内部结算

内部结算（精选10篇）

内部结算 篇1

集团内的财务结算主要是利用资金结算中心这个平台, 它借鉴了银行的存贷款和利息结算功能, 主要是集团用于监控资金活动、优化资金管理、提升资金的利用效率。内部结算中心、会计核算中心、财务管理中心三个中心共同组建成了集团的财务管理部门, 共同实现对集团战略的财务支持。结算中心从本质上而言是企业的内部银行, 它的主要业务还是账户管理、结算管理、预算管理等。通过将集团下属的公司银行账号归属于结算中心, 集团结算中心对集团、子公司的业务进行统一结算, 提升集团财务结算中心对各个子公司的资金控制效果, 有利于提升集团对资金流动方向和金额的控制, 根据对这些资金流动的实时监控提升资金的安全性。

一、集团内部财务结算意义

通过对集团内部结算的认识, 本文可以总结出集团内部结算的主要功能为结算功能、内部信贷、外部融资、信息反馈、预算管理、投资等。一般可以将其意义总结如下:

(一) 从集团整体角度而言, 结算中心对内调剂资金, 对外提升融资和投资能力

首先, 集团通过内部结算的方式将集团内部的资金进行统筹管理, 根据各个子公司的不同发展现状和需求, 通过调剂余缺, 提升资金的使用效率。在传统模式下, 集团内部有些子公司因为发展好, 现金多而得到好的信用评级, 但是自身又不需要融资;而有些子公司则发展前景好, 但是由于财务指标不符合信贷要求而陷入发展危机。集团通过设立结算中心将各个子公司内部资金以存款的方式吸收到集团, 通过集团的调配实现资金的有效运用。集团从各个子公司吸收的存款按市场利息计存款利息, 而各个子公司申请贷款也是需要利息结算, 这也提升了子公司的资金管理意识, 提升了管理层对资金的时间价值和使用成本的认识。

其次, 对外而言, 集团的内部结算能够平衡内部企业发展不均衡的问题, 集团通过结算中心提升了各个子公司资金控制权, 有利于整个集团整体实力的提升。同时, 结算中心的设立提升了集团的资金实力, 也提升了外部投资和借贷信心, 提升了公司整体的信用等级;同时由于不同项目和子公司的业务不同, 其资金收付时限也不同, 内部结算也能够通过业务的多元化解决资金收支时间不一的问题。这样, 集团公司就能够提升自身的融资能力, 降低融资成本。而资金金额的增加也增加了集团可投资的对象, 有利于提升资金的投资收益。

(二) 从内部管理的角度分析, 结算中心增强了内部的资金管理和监控

集团建立结算中心主要是负责对资金的管理, 集团内企业的资金收付均是通过结算中心进行。各个子公司不能单独开户, 公司之间发生的业务均通过结算中心的账户进行, 因此, 通过资金结算中心的运作, 有利于集团提升对各个子公司和集团的资金的存量和流量的监督。集团通过结算中心可以对资金的安全性、效益性、合理性进行监督, 对资金的实际流向和金额盘存进行管理。这样, 集团可以控制子公司的无效投资和资金占用, 这有利于减少过去集团对子公司的资金管理分散、监督不力的局面。

同时, 集团通过结算中心对各个子公司和项目的资金流入和流出进行管理, 对这些数据的分析和判断有利于提升集团对各个子公司资金收支预算的制定, 从而做好集团整体预算的编制。通过对数据的收集和分析, 集团提升了对预算执行效果的实时跟踪, 也加强了集团对各个子公司实际绩效的掌握情况, 有利于提升集团对各个子公司的评价准确性, 这样有利于集团对公司内的资金使用和收入情况合理性的预估, 通过研究预算和实际的差距分析原因, 从而加强对资金使用的修正效果, 提升资金的管理能力。

(三) 从资金的效益分析, 结算中心提升了资金使用水平

结算中心通过资金的调控和管理, 提升了资金的使用效率, 降低了资金的成本。这主要有显性和隐性两个角度。从显性的角度分析, 资金的内部结算有利于调剂内部的资金使用, 增强了资金的内部融通, 加快了资金的流动速度。从整个集团而言, 资金结算中心提升了资金的整体使用效率。而由于资金实现了内部的融通, 集团对银行的借贷可能降低, 从而降低了公司的财务风险。在实际融资中, 集团统一借贷将提升信用等级, 降低融资成本。

从隐性的角度分析, 一方面是体现在各个子公司资本运营意识上, 另一方面是体现在资金投资有效性的提升。由于资金结算中心借贷也是需要利息, 这提升了各个子公司管理层的资本风险意识, 也让管理层明白集团的投入有成本考虑。同时, 由于子公司管理层风险意识的提升, 加之集团对资金控制的实时性和有效性提升, 这些都将降低资金投资的无效性, 从而提升了资金的效率。

二、完善集团内部财务结算的措施探讨

目前, 集团内部财务结算还是存在很多的问题。例如, 行政干预大、贷款的审批和管理不规范、结算中心绩效考核方式过于简单、公司内非正式组织影响大、小集团利益阻力大、内部资金分配不合理、利息拖延严重等。针对以上的种种问题, 本文认为可以有以下方式逐步完善内部财务结算。

(一) 完善现代企业制度, 加强结算中心的制度建设

集团要能够根据自身的业务特色, 结合现代企业制度, 完善自身的企业制度建设, 建立良好的企业法人结构, 明确结算中心的地位和制度建设。

第一, 集团要建立好集团的董事会、监事会、股东大会和各个委员会的关系, 做好经营者、员工和其他利益相关者的利益平衡制度。通过对董事会编制的战略目标分解设定出各个子公司的考核体系及责任目标, 以企业的契约等形式明确各级经营者的受托责任和行为规范, 为集团结算中心建设提供良好的组织基础。通过明确各个层级机构和岗位的权力和责任, 同时集团要严格明确各个岗位和业务的工作流程, 对于程序化工作, 需要严格按照集团规定的工作制度和流程执行, 减少行政干预。

第二, 对结算中心的制度建设需要提升结算中心人员的责任意识。结算中心应与会计核算中心等分离, 进行独立的考核和绩效评价。结算中心的贷款功能要和中心主任的绩效考评结合起来, 规范其信贷审批的流程操作, 提升其风险意识, 引入风险管理机制, 控制内部结算的风险水平。结算中心要做好对资金管理的工作, 各个岗位的人员需要明确结算中心的制度要求, 明晰自身岗位的工作规范, 需要严肃资金管理的纪律, 在公司的目标规划下严格按照制度和规章办事, 提升资金调剂的合理性。

(二) 完善内部财务结算中心的功能建设, 提升结算中心的服务质量和效率

根据集团的需要和结算中心常用的功能, 笔者认为集团需要在信贷功能、预算功能上有所突破, 提升结算中心的服务质量和效率。

结算中心的信贷功能是需要做好平衡性。一方面需要平衡公司发展的长短期目标, 另一方面需要平衡各个子公司发展的实际阶段和实力。根据波士顿的矩阵理论, 企业可以将业务单元分成现金牛、瘦狗、明星、问题等类型的业务, 企业要实现长期的持续发展, 需要做好金牛业务和明星业务的平衡。集团中要能够吸收好创造现金的子公司的资金, 同时支持处于成长期需要大量资金支持的明星公司。当然明星公司也需要有相应的资信能力和信贷实力。这就需要结算中心的人员平衡公司发展, 兼顾长期和短期目标的平衡。同时, 信贷功能要做到严肃性。企业的信贷要明确风险, 做好信贷的责任意识工作, 提升信贷管理的审批严肃性和后期跟踪的持续性。集团要避免效益差且无前途的业务占用了集团的资金, 从而对集团的后期发展产生不利的影响。

结算中心通过有效地监控各个子公司和项目的资金收支能够有效提升公司预算的准确性水平, 同时也可以通过预算水平的提升再次提升资金的监控水平。资金结算中心要做好二者的正向反馈工作。一方面, 结算中心要能够通过对过去历史数据的分析和权重配比, 提升对子公司和项目的现金预测准确性, 以提升预算的准确性, 从而较为准确判断资金的富余期和紧缺期, 以做好事前的融资安排。另外一方面, 结算中心要能够以预算工作促进资金的监控, 分析资金监控的差异, 减少无效投资和资金的长期占用。

(三) 提升结算中心人员素质和能力, 提升结算中心的实际操作水平

集团结算中心是一个综合管理部门, 涉及的部门和业务较多, 需要部门人员有过硬的素质和能力。为了将结算中心的作用发挥出来, 结算中心需要突出“预算管理+流程规范+实时监控”等功能, 同时做好信息集中、管理集中、资金集中等多方面的集中工作。这些工作对人员的素质有一定的要求, 集团需要从多个角度提升员工素质。

例如, 在招聘中, 企业要能够做好员工素质和能力准入设置, 做好员工素质和能力的初次筛选;而在后期的工作中, 企业也需要能够实时对企业中实际可能出现的现象进行案例教学等, 提升教育水平和培训强度, 提升员工的水平, 同时结算中心主任可以随时纠正员工的操作差错, 提升员工的操作能力;同时在后期的考核中, 企业可以通过对企业员工的素质和学习能力的考察和监督, 不断督促员工自我学习和提升, 最终提升员工的实际操作水平。

本文探讨集团财务结算的功能和意义, 并探讨了部门提升集团内部财务结算的措施。限于作者理论和实践的局限, 提出的措施难免有所偏颇, 希望能够对相关的行业有所帮助。

摘要：在集团化运作中, 资金的利用率提升成为了众多企业重视的课题。集团内部财务结算作为提升资金运用水平的重要手段, 成为集团资金管理的重要借鉴方式。本文以此进行探讨, 希望能够对相关的行业有所帮助。

关键词：集团化,内部结算,资金,完善

参考文献

[1]、曾江涛.实行内部结算中心模式加强施工企业资金管理刍议[J]中国总会计师.2010.3.160-162.

[2]、顾燕.规范企业集团内部财务结算的对策[J]天津经济.2006.2.77-78.

[3]、田秀艳.集团内部结算中心运作管理中存在的问题及对策[J]现代经济信息.2009年第12期.222-223.

[4]、邵蔚, 南志英.运用内部结算中心强化集团资金管理[J]冶金财会.2007.4.35.

内部结算 篇2

夏 强

（广东省邮政公司，广东 广州 510898）

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摘 要：为了对邮件寄递过程中邮政各个环节付出的劳动进行实质性的补偿，文章分析了邮政企业内部结算的必要性和重要作用，探讨了开展内部结算的方法以及应处理好的关系。

关键词：邮政企业；内部结算；利益；运费 中图分类号：Ｆ６１ 文献标识码：A

邮政生产活动具有全网联合作业的特点, 邮件在到达最终用户之前要经过营销、前台受理、运输、分拣分发、投递等多个环节，各环节都为该产品生产付出了劳动。从利益主体上，可以简单地认为一个产品涉及收寄局、中心局和投递局三个利益主体，但是在目前的核算体系下，只有收寄局获得了全额的资费收入，其他各环节都没有取得应有的收入。因此，必须引入结算的理念，对各个环节付出的劳动进行实质性的补偿，对收寄环节应承担的成本进行实质性的结算。内部结算所涵盖的范围很广，本文仅就邮件处理费和运费结算（简称运费结算）展开论述。 内部结算的必要性和重要作用

1.1 内部结算是调整各利益主体经营关系的重要手段

在实际经营中，收寄局负责营销，中心局负责分拣和运输，投递局负责投递，各个利益主体之间没有利益关系，这种方式称为全网运作。在这个前提下，收寄局只要能够弥补自己的营销和前台受理成本，就可以产生业务收差，不用考虑其他环节付出的成本，导致低资费揽收等违规手段层出不穷；中心局只考虑如何按质按量完成生产，付出的成本由大网承担，直接造成了中心局的运输成本超出了社会平均运输成本；投递局为减少成本的付出，往往偷工减料。全网运作造成的结果是各个方面一起吃大网，所有的亏损都由大网承担。因此必须对运输和投递成本进行结算，明晰各责任主体的利益界面。对于收寄局来说，其他环节成本和本局成本一起成为硬约束，将从根本上减少低资费的产生；对于中心局来说，必须优化运输结构，使运输成本逐渐向市场价格靠拢；对于投递局来说，也必须优化投递组织，在补偿价格的范围内按质完成投递。 1.2 内部结算是收支差考核的必要补充和完善

企业的最终目标是利润，目前邮政企业各单位考核最重要的指标是收支差，如何使收支差指标更加向利润指标靠拢是邮政企业财务管理的长期课题。邮政企业目前采用的收支差额管理模式,使用的是收支差额总额的计算方法，即某局确认实现的全部收入减去其全部成本、费用后的差额，这并不是本邮政局的真正盈利数额。内部各利益主体之间若相互使用对方的劳动必须付出成本，将结算货币化或者在收支差考核中进行体现，将使收支差更加接近于利润。 1.3 内部结算是明晰产品价格的重要手段

邮政产品的定价方法往往是集团定下一个基本资费，各省根据市场情况进行不同的优惠处理。到底要收多少费用才能产生效益，没有一个量化的指标可供衡量。内部结算使产品价格制定有了依据，各省的资费优惠有了标准。 2 开展内部运费结算的方法

邮件分为国内邮件和国际邮件，国内邮件必须承担的是中心局分拣封发费用、运输费用以及投递局的投递费用，而国际邮件还必须承担国际航空运费和终端处理费。运费结算就是要对邮件的整体流转过程进行记录，将每个流转环节按照流量、里程、运输工具以及相应的结算单价汇总计算。但是结算不仅仅是一个简单的利益再分配，它对企业战略、业务经营发展都有着非常深刻的影响，必须妥善考虑以下几个方面：

2.1 邮件的全过程结算（采集渠道）

目前集团公司已经开始了一级干线、国际运费和终端处理费的省际结算，但是结算不够明细和全面。结算的目的一方面是要明晰各利益主体之间的利益，另外一个重要的方面是指导经营，收寄一件邮件就必须知道要付出多少直接成本。要实现后一个目的就必须实施全流程结算，不仅要对一级干线进行结算，还必须对省内干线进行结算。随着邮政信息化程度的不断提高，电子化支局、中心局两系统、速递统版和两网互通使得给据邮件的全过程结算成为可能。通过电子化支局系统采集揽收数据、利用其他三个系统采集流转数据，对电子化支局收寄的每一个给据邮件进行全过程的结算。结算过程可分为四个环节：在收寄环节，具体结算价格由市局自定，只用于分析成本，不用于局间结算，可分为大客户揽收和前台受理两个不同的处理模式；在中心局分拣封发环节，根据邮件的中转和处理次数按照结算单价进行计算；在中心局运输环节，根据邮路可以分为省内、省际和国际部分，根据邮件所流转的邮路信息按不同的结算单价进行计算，对相应的组开局进行补偿；在投递（包括国际终端费）环节，不同业务种类的国内邮件和国际邮件按不同的单价进行计算。通过全过程的结算，邮件的直接成本得到了反映，市局的成本观念在数量上有了根本体现。 2.2 各层级不同的结算需求

集团公司进行结算时更多地考虑集团公司和省层面的应用需求，省公司在结算时就不能只考虑省公司财务的应用，必须对市局的向下结算进行考虑，同时要考虑经营部门和网络运行部门的应用要求。 2.2.1 市局的向下结算

结算结果只落在省公司或者市局，不落实到具体的营业单位，可以说这样的结算结果只会对财务数据产生影响，并没有起到结算的作用。为了对直接经营者产生影响，市局必然会把结算结果在基层单位进行分摊，由于系统资源基本上掌握在集团和省公司层面，所以市局要向下分摊难度较大。省内在结算时必须考虑这个因素，减少市局应用的难度和重复的系统开发。在采集数据时从电子化支局系统的营业前台取得营业数据，明细到支局，通过对支局生产机构代码的分析，产生省对市、市对县、县对支局的层层结算关系。 2.2.2 经营部门和网络运行部门的应用 经营部门在进行经营分析时经常对某个具体的业务项目进行分析，因此在取数时必须考虑取得邮件的业务种类，比如速递业务，不能只明细到国内速递或者国际速递，要按照电子化支局系统提供的最细分的产品项，比如次晨达或者最低一级的粤闽次晨达，给经营部门分析产品成本提供最直接的工具；网络运行部门的分析更多地集中在邮路的成本分析，结算系统在取数时就必须从中心局系统中取得具体的邮路信息，包括每条邮路实际运输的邮件种类、重量和邮路的频次，方便网运部门对邮路承运邮件从收寄局结算的收益和组开邮路付出的成本进行分析，更好地进行网路的优化和组织。 2.3 结算的量纲

以往的结算(包括集团公司的结算)量纲基本上都是采取袋公里，袋公里的结算量纲给了各省较大的操作漏洞，如在付运本省邮件时使用大袋，以减少结算费用，而在运输外省邮件时使用小袋，更多地获得外省的结算补偿。更合理的结算量纲应该是千克公里，目前由于速递统版和两网互通工程，给据邮件总包里每一个内件的重量信息都可以准确地取得，结算量纲使用千克公里的条件已经成熟。对于非给据邮件，目前采取的是支局直封。由于电子化支局系统和中心局系统都没有办法取得重量信息，可以在具体内容上改进，对中心局获得的支局总包重量进行抽测，取得某中心局区域的平均交付非给据总包重量，作为一段时期内的结算平均总量，实现千克公里的结算量纲。 2.4 结算的单价

结算单价是整个结算工作中最敏感的结算因素，如何取得使结算双方（承运局和收寄局）都认可的结算价格是整个结算工作成败的关键。结算单价的制定可以有以下四种考虑：一是以实际成本作为内部结算价格；二是以实际成本加成作为内部结算价格；三是以市场价格作为内部结算价格；四是以双方协议价作为内部结算价格。无论采用哪一种内部结算价格，都不能影响企业的总体利益，要站在企业总体利益的前提下考虑价格的制定；另外，要使结

算的双方或者多方认可，否则结算仍然不能取得预期的效果。

在实际结算价格的制定中，由省公司组织运维部门和市局（专业局）对价格进行协商定价，比较能取得各方的认可。在协商中，市场价格是一个关键因素，市场价格与成本价格孰高是判断的标准。如果市场价格高于成本价格则采取成本价格；如果市场价格低于成本价格就必须谨慎判断，不能够完全采用市场价格，必须调动承运单位的生产积极性，以略低于中间价格（市场价格和成本价格）的价格作为实际结算价格，既可以使收寄局认识到企业运作的现状，也可以促使中心局改进作业组织，逐渐向结算价格靠拢；也可以采取双轨制，一方面以略高于市场价格的结算价格对收寄局结算（考虑空载率等因素），另一方面以低于成本价格的结算价格对中心局进行补偿（考虑中心局作业组织调整带来的成本空间）。

2.5 专业部门和市局的积极参与

结算对于财务部门来说只是结果的反映，对结算结果应用更多的是专业部门和市局。在结算过程中财务部门起到的是牵头和协调作用，在具体结算办法的制定中业务部门和市局是直接利益相关者，必须在办法的制定中起到主导作用。只有专业部门和市局积极参与到前期的方案制定和结算需求的具体编制中，才能够真正反映各方面的利益，减少结算结果在应用过程中的影响，顺利地推进结算工作。 必须处理好结算与发展的关系 内部结算是对利益的再分配，必然会对目前的经营和管理产生一定的影响，对各利益主体产生较大的触动。因此必须站在改革、调整的角度认识内部结算。发展是企业的主旋律，内部结算是企业健康发展的有效支撑，在中长期必然会对企业带来显著的管理效益。

3.1 在具体分析的基础上应用内部结算结果

内部结算是对客观现实的具体反映，较为完整和准确地反映了企业的经营现状。但是由于内部结算对现有的利益格局产生了较大的影响，因此对待内部结算的结果不能够只是简单的应用，而要在深入分析的基础上展开应用。对于收寄市局来说，以往采取的资费政策可能造成亏损，不能够简单地判定不能够开展这项业务，要进行具体的分析。如果结算单价超过市场价格造成的亏损，那么采取市场价格进行结算后是否仍然亏损？如果仍然亏损，是在战略业务的培育期产生的正常亏损还是普遍性服务产生的亏损或者仅仅是低资费产生的经营亏损，经营部门可以有针对性地采取相应的措施。如果采取市场价格后取得了盈余，运输部门要分析成本价格为什么高出市场价格，全省要对业务进行统筹性的考虑。结算必然会对企业的经营策略、业务结构和网络组织产生深远的影响，为企业的长远发展奠定良好的基础。

3.2 内部结算的结果可以分步实施

内部结算 篇3

关键词：制度；内部控制；财务结算中心

一、前言

集团财务结算中心是集团资金进出管理的中心枢纽，是集团内部的转账中心、内部结算中心，在集团内部的经营管理活动中具有重要的作用，而财务结算中心的作用的发挥离不开制度的保障，在目前集团财务结算中心内部控制制度方面存在许多不足，使得财务结算中心的作用没有充分发挥出来，也不利于集团的进步，所以急需建立和完善集团财务结算中心内部控制制度。

二、集团财务结算中心的作用

其一，集中管理集团内部资金。对集团资金有效管理的强化是集团内部财务结算中心最根本的职责所在，财务结算中心的运转主要是依靠其在集团中占据的特殊地位、自身特有的优势，从而有效的实现集中统一使用和管理其结算中心二级成员单位的资金，以及集团财务结算中心的资金。同时企业内外的结算业务主要是借助财务结算中心统一各单位的资金进行的，企业对内的结算业务主要是财务结算中心及其所属单位之间的转付和交易活动，对外结算业务主要是付款。另外财务结算中心还可以集中管理在集团结算过程中产生的占用资金、闲置资金，使其在集团的内部进行有效的资金循环使用，集团财务结算中心的基本原则是有偿使用，对各单位的余缺发挥调剂作用，使整个集团内部的资金被盘活，从而促进集团内部的资金使用率的提高[1]。

其二，有助于控制集团资金预算。在集团资金管理中财务结算中心是一个独立的内部管理部门，主要职责是对集团内所有的成员单位日常结算业务和资金转账业务等进行管理和控制，对集团资金进行规划、筹措和使用。有效的综合评估整个集团，可以依靠整个集团内部的资金占用情况、生产情况、投资情况来实现，从而促进资金收支审批计划的实现，统一筹划、运算控制集团结算中心资金和二级子公司的资金。由此可以看出统一计划和管理资金是财务结算中心的主要工作，对集团资金的流向进行有效的调节，在合理使用集团资金方面进行宏观的控制，促进预算控制集团资金工作效率的提升[2]。

其三，促进集团决策能力的提高。集团财务结算中心需要对其下属的子公司的资金活动的管理工作进行负责，因此其工作量相对较大。若是在下属子公司数量多、分布较为广泛的情况下，就会加大财务结算中心的工作难度，若是在工作中出现某下属单位提供的会计核算信息不完整、缺少有效性，对其实际经营情况进行了掩盖，那么集团高层领导人在获得所需的财务信息时就会出现信息失真、缺乏准确性的问题，从而对集团的决策造成不利影响。而将计算机网络技术引进到财务结算中心工作中，可以实现实时的财务结算，全面、及时的掌握下属单位的实际资金运营情况，从而帮助集团领导者做出准确的决策，提高决策的有效性。

三、集团财务结算中心内部控制存在的不足

一是缺乏内部激励考核制度。在集团财务结算中心内部控制制度中缺少激励制度，导致财务结算中心工作人员、其他部门员工的工作积极性较低，在实际工作中缺乏动力，直接影响到财务结算工作的效率，使得人员在集团发展中的作用没有得到充分的发挥。而且在激励制度不健全的情况下，财务结算中心的工作主要停留在基本的收付款工作，而关于控制财务主要环节、提供给决策者财务支持等工作却被忽略了。缺乏激励机制也会造成工作人员之间的竞争力变小，不利于其工作效率的提升，而且工作人员之间也会因此缺少监督，极易造成财务结算工作的失误率增加[3]。

二是存在较多的行政干预。与商业银行相比，集团内部财务结算中心的职能权限不同，在集团内部财务结算中心是其直属的职能部门，主要是集团内部的高层领导对其进行管理，而且集团财务结算中心还需要为下属公司提供相应的资金款项，主要是为了保证下属公司能够给进行正确的日常开支。但是通常情况下，下属公司在向财务结算中心借款的时候就没有归还的慨念，在财务结算中心的内部账户出现透支，影响其它单位的正常用款，严重情况下会出现资金周转不灵等问题，直接给集团发展带来不利影响[4]。

三是资金管理制度不完善。在其内部控制制度中對资金的使用范围的规定不够明确，很容易产生资金浪费等问题，而且资金管理制度的不完善，也会导致相应工作人员和部门的职责范围不明确，导致在付款、物资采购、签订合同等工作环节中存在严重的账实不符问题。另外对费用的管理和控制也缺少有效性，直接降低了财务结算中心的工作质量和效率。

四、 建立和完善集团财务结算中心内部控制制度

首先，增加内部考核激励制度。为了保证集团财务结算中心的职能能够达到良性循环的理想目标，在建立和完善其内部控制制度上就需要增加健全的内部考核激励制度。首先要对财务结算中心进行内部绩效考核，考核工作人员在每个具体的结算工作环节完成的是否准确，及时发现并处理其工作中出现的问题。其次是对集团所有员工采取绩效考核激励制度，通过量化的方式评价员工的工作表现，以员工的工作量、工作时间、工作效率等作为评价指标，激发员工的工作热情，以奖金等鼓励形式提升员工的工作满意度。并在集团内部形成竞争氛围，激发员工工作动力，从而推动财务结算中心工作效率的提升[5]。

其次， 明确财务结算中心的岗位职责。在完善其内部控制制度的同时也需要对财务结算中心的岗位职责进行明确，设立资金使用审批权限，通过内部控制制度明确指出财务结算中心在集团内部的独立性，直接由高层领导人管理，其岗位职责主要是结算集团总体的业务活动、资金活动，为集团决策提供准确的财务信息。同时还需要具有监督权、管理权，如对资金预算工作进行全面的管理，及时的对集团的资金预算方案进行监督，调整。

最后，优化资金管理制度。在对资金进行管理时可以采取余额管理、有偿使用，风险控制的管理方式。余额管理是指结算中心对集团下属各个单位的账户存款余额进行核定，余额的确定应考虑其实际经营规模，员工人数，生产经营状况，每日现金流量等因素，若是出现账户余额超过核定限额的情况，则需要将超出的部分按日转入到集团结算中心的账户内。有偿使用是指财务结算中心参照金融机构存贷款利率确定集团内部存贷款利率，定期对下属子公司计算内部存贷息，强化内部资金的时间价值观念。风险控制是指对要求下属公司先向集团结算中心上报资金预算再申请使用，超预算资金使用不予支付或设立附加资金签审程序[6]。

五、总结

综上所述，通过本文的研究从中可以了解到在集团内部，完善财务结算中心内部控制制度具有重要的意义，针对其存在的问题，采取相应有效的措施，有利于推动集团的发展，充分发挥财务结算中心在集团中的作用。

（作者单位：重庆燃气集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 朱成兰. 我国高速公路集团公司资金结算中心的问题及改进[D].江西财经大学，2014.

[2] 袁琳，陈凌云，何玉润. 集团资金集中控制下的风险管理——基于大中型集团公司的案例分析[J]. 会计与经济研究，2013，02：40-49.

[3] 慎玲莹. 企业集团内部财务制度设计研究[J]. 企业导报，2015，01：95-97.

[4] 王银平. 对财务结算中心核算体系的分析和思考[J]. 交通财会，2014，10：75-77.

[5] 佟成生. 企业集团财务控制方法及其选择原则[J]. 财会月刊，2007，36：12-14.

内部结算价格的制定和应用 篇4

内部结算价格是企业内部各预算执行主体之间相互提供产品或劳务的过程中进行相互结算或转账时所使用的价格标准。内部结算价格在制定过程中, 要根据企业和各责任中心的特点, 遵循科学的内部结算价格制定原则和定价方法, 制定合理的企业内部结算价格。

(一) 整体利益最大化原则

企业在制定内部结算价格时, 首先要遵循整体利益最大化的原则, 也就是说, 各个责任中心在实行单独核算之后, 不可避免的就会为本中心考虑, 注重追求本中心的利益最大化, 因此, 经常会要求制定对自身有利的内部结算价格, 这种情况只是使局部利益最大化, 而整体的利益却不能实现最大化。因此, 企业在制定内部结算价格时, 要从整体的利益出发, 努力将整体利益与局部利益相协调、统一, 争取使企业的整体利益达到最大化, 才更利于企业和个人的发展。

(二) 公平合理原则

在市场经济条件下, 商品都是按照等价原则进行交换的, 如果指定的内部结算价格不合理, 将会对各部门的工作积极性造成较大的影响。因此, 在制定内部结算价格时, 要充分考虑其公平合理性原则。

(三) 协商原则

由于各责任中心之间都是相对独立的核算单位, 他们拥有制定内部结算价格的自主权, 以及维护自身权益的权利。因此, 在制定内部结算价格时, 如果双方的意见不统一的话, 其中任何的一方都是没有权利去强制对方来执行自己的意见的, 在这种情况下, 协商解决是最好的办法。

(四) 相对稳定、定期调整的原则

内部结算价格, 特别是成本中心和利润中心之间的内部结算价格都属于计划价格, 如果频繁的调整, 就会相当于按实际价格进行核算, 使得各责任中心之间无法分清各自的责任, 失去制定内部结算价格原有的目的和功效。因此, 内部结算价格一经制定, 就必须保持相对的稳定性。但是, 也不能一直都不调整, 如果内部结算价格长期不进行调整的话, 也会为企业带来不利的影响。比如, 如果内部结算价格长期不调整, 使得价格脱离了价值而不能做到等价交换的话, 那么内部结算价格将无法起到调节内部资源配置作用。此外, 内部结算价格长期不调整, 将形成较大的价格差异, 进而影响成本信息的准确性。因此, 必须坚持内部结算价格的相对稳定, 并适当进行定期调整。

(五) 突出重点与简便易行相结合的原则

企业需要制定的内部结算价格的对象是非常多的, 在制定过程中不可能做到事无巨细、面面俱到, 如果都制定一个详细的准确的价格, 不仅没有必要, 而且也很难实施。因此, 对于那些品种比重较小但是价格高、数量大, 且频繁耗用的对象, 要尽可能地科学的计算, 严格定价;对于那些品种比重虽然较大, 但是价格低廉且数量较少, 不经常耗用的对象, 则可以采取从简定价的原则。

总之, 在制定内部结算价格时, 要注重以企业的整体利益为主, 实现整体利益最大化。

二、内部结算价格的制定方法

(一) 成本定价法

成本定价法就是以成本为基础制定内部结算价格的方法。这种定价方法的优点是责任清楚, 简便容易执行, 并不会把无效的劳动或供应单位的浪费转移给耗用单位来承担, 可以充分调动双方降低成本的积极性。成本定价法包括标准成本定价法、变动成本定价法和成本加成定价法。这些方法都是以现成的数据位基础的, 相比于其他方法来说, 更加简单易于执行, 但是标准成本定价法会有一定的偏差, 使企业的生产成本难以控制。

(二) 市场价格定价法

市场价格定价法顾名思义就是价格由产品或劳务的市场价格确定。在采取市场价格定价法来确定内部结算价格时, 我们首先要假设各责任中心之间都是相互独立的, 并可以自主决定是从内部还是外部购买或销售, 同时, 产品或劳务有可供参考的客观的市场价格, 这就意味着在企业内部引进市场机制, 各责任中心之家各自经营却又相互竞争, 在企业内部形成良性竞争的氛围, 并按照相关的指标对各责任中心的业绩进行客观的考核和评价。

(三) 协商定价法

协商定价法是企业内部各责任中心以正常的市场价格为基础, 并通过定期进行协商所确定的可以被双方接受的价格。当中间产品存在非完全性竞争的外部市场时, 可以采用协商定价法来确定结算价格。

(四) 双重定价法

双重定价法是对产品的供应单位和耗用单位分别采取不同的内部结算价格来作为计价的基础的一种定价方法。由于内部结算价格是企业考核和评价各责任中心的一个重要手段, 各责任中心所采取的价格并不完全一致, 这种情况下, 就要采用双重定价法分别采取对本部门最有利的价格作为计价的依据。

在实际制定的过程中除了要充分了解这四种定价方法之外, 我们还应充分考虑到企业内部各责任单位的各项生产经营活动既是相互联系, 又是相互独立自主的。因此, 在实际应用过程中, 要根据各责任中心业务活动的具体特点来制定具有经济依据的内部结算价格, 只有这样才能对企业内部各责任中心的经营业务进行正确的评价, 使各责任中心的经济责任更加明确, 使其业绩考核和评价客观、公正, 充分调动各责任中心工作人员的工作积极性。

三、内部结算价格的作用

首先, 内部结算价格可以将企业各责任中心的经济责任明确的划分出来。内部结算价格的制定可以使各责任中心所发生的各项经济业务往来都视做买卖, 进行公平的交易。其次, 内部结算价格的制定可以使各责任中心的业绩考评更加客观、可比。再次, 科学合理的内部结算价格可以充分调动企业内各部门的工作积极性。此外, 合理的内部结算价格还可帮助管理者做出正确的经营决策。企业的领导者可以根据建立在内部结算价格基础上的业绩报告, 从企业的全局出发, 做出出使企业整体利益最大化的决策。

四、内部结算价格在工作中的应用

在实际工作中, 由于每个企业在选用内部结算价格时所依据的情况不同, 因此, 具体操作也不尽相同。在生产经营过程中, 企业内部各单位之间经常会发生相互提供产品或劳务等经济事项, 那么为了更好地分清各部门的经济责任, 就必须建立能够适应市场经济的内部结算价格。内部结算价格在运用时可以从以下几个方面入手:

(一) 要将完善企业内部管理制度工作作为首要任务

企业要充分挖掘和发挥内部管理的巨大潜力, 不断加大对内部管理的控制力度, 制定和完善经济责任制考核和监督管理办法, 以达到控制成本的目的。同时, 企业还要结合企业长期的经营发展目标, 充分考虑不断变化的外部经营环境以及自身所处的行业位置来制定和调整经营决策。

(二) 要加强以市场为基础的内部结算价格

企业对于那些可以影响生产经营的主要产品, 可以采用市场价格定价法, 根据产品的市场价格制定内部结算价格, 并定期修改和改善, 使内部各部门能够适应市场的变化, 减少内部结算价格与市场价格之间的差异。

(三) 进行客观、准确的业绩考评

企业在应用内部核算价格时, 还要进行准确的业绩评价, 通过将产品的质量、成本、资金占用等因素纳入到考核体系当中, 进行准确的业绩考核。

参考文献

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[2]庄伯琍.浅议企业内部结算改计划价格为实际价格[J].冶金财会, 2000 (01)

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[5]罗平.浅谈企业内部结算价格的确定[A].2004年全国矿山信息化建设成果及技术交流会论文集[C].2004年

[6]曾安立.关于责任会计内部结算价格的探讨[J].山东财政学院学报, 1996年02期

煤矿内部市场化核算结算体系 篇5

8.1 核算体系的构建

内部市场核算体系是实施内部市场化管理的关键，内部市场核算体系的构建总体上要遵循以下三个方面原则。

（1）可行性原则。主要体现在紧密结合煤矿实际、正确划分核算主体和核算项目、规范结算中心的职责上。在内都市场化推进时，企业应定期组织员工培训，提高员工市场化意识，为核算结算的顺畅运行创造良好的内部环境。

（2）成本效益原则。主要体现在内部市场化运行的每一个阶段都要花费一定的成本，比如在核算阶段，员工的培训、结算中心岗位的增设、作业流程的调整、结算程序的改变等都需要成本。企业应合理估算这些费用，一切工作都应在效益大于成本的原则下进行。

（3）公平公正原则。主要体现为整个核算结算体系建立之后的后续管理中，在对结算价格的调整、结算方式的变更、结算主体之间的利益纷争需成立专门的仲裁机构进行调解和裁决。

8.1.1 内部市场核算组织机构

为满足内部市场核算需要，保证内部市场核算体系规范运行，应建立内部市场核算组织管理机构。

组

长：矿长、党委书记 副组长：经营矿长或分管副矿长

成员：副总师及以上矿领导，企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等有关科室负责人。

领导小组负责内部市场核算结算方案的审定、结算结果的审批等工作。领导小组下设内部市场化管理办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，成员由企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等科室相关人员组成。

办公室职责：负责草拟内部市场运行方案，报内部市场核算结算领导小组审批；负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（矿、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入；负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划；负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理；负责办理一、二级市场（矿、区队）的日常核算和月度结算。

成员职责：

企管科：负责牵头相关科室草拟内部市场核算结算运行方案，负责内部市场核算结算日常管理及考核工作。

技术科：火工品由技术科考核。包括定额的应用和修订。

劳资科：人工费、安全、培训切块工资由人力资源科负责结算。劳务费由劳资科负责结算，包括劳务费定额的应用和修订。井下津贴、夜班津贴、年功工资、技师津贴、婚、丧、产、探、病、伤、年休、培训、会工、陪护、转岗、定级、外借工资等支付办法由人力资源科负责制定具体办法并考核。

财务科：费用定额的制定与修订，资金市场的运作。

供应科：材料费考核、材料消耗定额的制定与应用，物资市场的运作。机电科：电费、租赁费、修理加工费核算，定额的制定与应用。安监科：安全考核结果。

工程验收、单项工程管理等其他工作，由各矿按照职责分工明确相关部门牵头负责。

8.1.2 内部市场核算层级划分

内部市场核算结算体系为三级市场核算。其中矿对区队的市场化核算为一级，区队对班组的市场化核算为二级，班组对岗位或个人的市场化核算为三级。具体如图8-1所示。

一级市场主体一级核算体系二级市场主体二级核算体系三级市场主体三级核算体系四级市场主体图8-1 内部市场化核算体系图

矿区队班组岗位或个人8.2 核算范围、对象及方式

8.2.1 一级市场核算

一级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、租赁费、修理加工费、链式服务费、单项考核等，核算对象为各区队。

8.2.1.1 人工费

人工费核算主要以收入核算为主。根据各区队提供产品的不同，主要包括煤炭产量、巷道进尺、提升煤量、皮带运输量、矿车运输量、通风服务、放炮服务、钻孔进尺、瓦斯抽采量、注浆量、修理加工、单项工程、其他等。

人工费核算收入=工作量×相应人工价格

其它主要指的是属于工资范畴内的未计入计价范围的如婚、丧、探、产、公假等工资类项目收入核算。

8.2.1.2 材料费

材料费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据材料品种和类别的不同，收入核算主要包括定额材料费收入核算、限额材料费收入核算和单项工程材料费收入核算；支出核算主要包括材料实际出库消耗核算。

材料费收入=定额材料费收入+限额材料费收入+单项工程材料费收入 材料费支出=月度材料实际消耗金额 8.2.1.3 电费

电费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据用户类别的不同，收入核算主要包括定额电费收入核算、限额电费收入核算；支出核算主要包括实际用电量消耗核算。

电费收入=定额电费收入+限额电费收入 电费支出=实际消耗电量×电价 8.2.1.4 租赁费

租赁费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据使用单位设备配置数量的不同，收入核算主要包括定额租赁费收入核算、限额租赁费收入核算；支出核算主要包括实际设备租赁使用时间租赁费核算。

租赁费收入=定额租赁收入+限额租赁收入

租赁费支出=∑（实际在册设备数量×相应单台设备租赁价格×实际使用天数）

8.2.1.5 修理加工费

修理加工费核算主要以收入核算和支出核算为主 修理加工费收入=定额修理加工费收入

修理加工费支出=委托修理加工工作量×修理加工价格 8.2.1.6 链式服务费核算

链式服务费核算主要以服务单位的收入核算和被服务单位收入核算、支出核算为主。根据服务对象和服务内容的不同，链式服务费可分为修理加工服务、矿车运输服务、矿灯服务、放炮服务等。

①被服务单位

链式服务费收入=修理加工费定额收入+矿车运输费定额收入+矿灯服务费定额收入+放炮服务费定额收入+其他链式服务费收入

链式服务费支出=修理加工费支出+矿车运输费支出+矿灯服务费支出+放炮服务费支出+其他链式服务费支出

②服务单位

链式服务收入=∑被服务单位链式服务费支出 8.2.1.7 单项考核

单项奖罚主要包括现场安全管理考核、现场材料管理考核、现场设备管理考核、现场电力管理考核、物资回收管理考核、培训管理考核、现场煤质管理考核、现场生产组织管理考核、文明规范行为管理考核等。

8.2.2 一级市场结算

一级市场结算就是煤矿对井下生产单位、生产单位间就核算费用项目的收支额度进行确定并完成收支拨付的过程。

8.2.2.1人工费

人工费结算由劳资科代表矿负责对各单位人工费按照验收工作量、定额价格、预算审批金额进行直接结算。

8.2.2.2材料费

材料费结算分为定额材料收入、限额材料费收入、单项工程材料费收入以及材料费支出。

（1）定额材料费收入依据工程验收报表中工作量和矿材料定额、价格手册中材料消耗定额进行结算，如遇到地质条件变化等客观因素，根据生产部门提供生产条件变更确认书，结算部门对照矿内部市场化价格手册给予相应系数调整。

（2）限额材料费收入依据限额材料费进行直接结算，具体对其它辅助材料费按照限额标准进行结算。

（3）单项工程材料费以单项工程材料费预算审批单金额为准。

（4）材料费支出由供应科进行结算，以管理信息系统月度材料领用金额为准。

8.2.2.3电费

电费结算分为定额电费收入、限额电费收入以及电费支出。（1）定额电费收入依据工程验收报表中工作量和电力消耗定额、价格进行结算，具体对井下生产用电按照定额规定的相应价格乘以月度工作量进行定额电费收入直接结算。

（2）限额电费收入依据限额进行结算，具体对地面用电按照月度生产计划中限额电费指标进行结算。

（3）电费支出由机电科进行结算，以月末抄取各电表读数，按照电力价格计算各区队月度电费支出。

8.2.2.4租赁费

租赁费结算主要分为流动设备租赁费和单体柱、铰接梁、π型钢梁等支护用品租赁费

（1）支护用品租赁费

支护用品租赁费结算主要针对采煤、掘进队进行结算，结算分为支护用品租赁费收入和支出。

①支护用品租赁费收入依据定额用量和使用天数，以及各类支护用品租赁价格进行结算。具体单体柱、铰接梁、π型钢梁按照核定用量乘以使用天数和相应租赁价格进行支护用品租赁费结算。根据生产地区条件，需增加租赁支护用品用量，经技术科审批后，结算部门增加相应支护用品租赁费收入。

②支护用品支出由供应科进行结算，依据支护用品台账在籍量，按照使用天数和相应租赁价格进行结算。

（2）机电设备租赁费

设备租赁费结算分为机电设备定额租赁费收入、机电设备限额租赁费收入和设备租赁费支出。

①机电设备定额租赁费收入依据工程验收报表中工作量和机电设备租赁定额、价格进行结算，具体对流动机电设备租赁按照定额规定的相应机电设备租赁价格乘以月度产量进行定额租赁费收入结算。

②机电设备限额租赁费收入依据井下生产地区临时增加机电设备台数、核定使用天数和设备租赁价格进行结算，按照临时增加机电设备台数乘以相应租赁价格乘以设备使用天数进行结算。

③机电设备支出由机电科进行结算，以各区队机电设备在籍台数和实际使用天数，按照设备租赁单价进行设备租赁费支出结算。

8.2.2.5修理加工费

修理加工费结算主要分为区队修理加工费定额收入、区队修理加工服务支出、机修厂修理加工服务收入。

（1）区队修理加工费定额收入 收入依据各区队月度标准配置设备租赁费、修理加工费核定系数、新旧设备在籍数量调整系数进行直接结算。具体对被服务单位修理加工定额收入按照月度标准配置设备租赁费乘以修理加工费核定系数乘以新旧设备在籍数量调整系数进行修理加工定额收入结算。修理加工费核定系数根据各区队设备租赁费、修理加工费历史数据制定修理加工费核定系数，并根据各区队新旧设备在籍数量比例制定调整系数。

（2）区队修理加工费服务支出

修理加工费服务支出根据被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体对被服务单位按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费支出链式结算。根据各被服务单位签订修理委托单进行修理加工，修理加工成品经被服务单位验收后，签订产品验收单，并建立各区队各类产品管理台账，统计各被服务单位验收成品数量。

（3）机修厂修理加工服务收入

修理加工服务收入依据各被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费收入结算。

8.2.2.6链式服务费

链式服务费结算主要包括矿车服务费结算、放炮服务费结算、矿灯服务费结算以及其它服务费结算。

（1）矿车服务费

矿车服务主要分为重车服务（煤车、矸车）和料车服务。矿车服务费结算主要分为矿车服务费定额收入结算、矿车服务支出结算以及矿车服务收入结算。

①矿车服务费定额收入依据矿车核定使用量和矿车运输价格进行结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿车服务定额收入按照核定重车、料车使用量乘以相应矿车价格进行结算。重车使用量由企管科根据各井下生产单位月底实际工作量，计算出煤量和出矸量，并按照运输条件和装车定额核定各被服务单位重车用量；供应科根据各区队月度材料消耗实际用量，按照材料装车定额核定各被服务单位料车计划使用量。

②矿车服务费支出根据企管科提供各被服务单位矿车票据交易情况和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位按照矿车票据使用量乘以相应重车、料车价格进行服务费支出结算。矿车票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量计算各单位矿车票据使用量。③矿车服务费收入依据收取矿车票据和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对运输队按照上交矿车票据量乘以相应重车、料车服务价格进行服务费收入结算。上交矿车票据量由企管科负责核对、计算，根据运输队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对运输队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（2）放炮服务费

放炮服务费结算主要分为放炮服务费定额收入结算、放炮服务支出结算以及放炮服务收入结算。

①放炮服务费定额收入依据核定放炮使用量和放炮服务价格进行结算。具体对采煤、掘进等被服务单位放炮服务定额收入按照核定放炮服务次数乘以放炮服务价格进行结算。放炮次数由企管科根据各井下生产单位生产计划和技术措施，核定放炮次数，月度根据计划工作量增加或减少情况，调整放炮次数。

②放炮服务费支出根据企管科提供各被服务单位放炮票据交易情况和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对采煤、掘进等被服务单位按照放炮票据使用量乘以相应放炮服务价格进行放炮服务费支出结算。放炮票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量，计算各单位放炮票据使用量。

③放炮服务费收入依据收取放炮票据和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对通风队按照上交放炮票据量乘以相应放炮服务价格进行服务费收入结算。劳资科制定放炮服务价格根据放炮服务质量划分为优、良、差不同价格放炮票据，上交放炮票据量由企管科负责核对、计算，根据通风队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对通风队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（3）矿灯服务费

矿灯服务费结算主要分为矿灯服务费定额收入结算、矿灯服务支出结算以及矿灯服务收入结算。

①矿灯服务费定额收入依据劳资科核定井下生产单位下井工数和矿灯服务费价格进行结算，具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿灯服务费定额收入按照核定下井工数乘以矿灯价格进行结算，核定下井工数由劳资科依据技术科提供矿工程验收报表各单位完成工作量、劳动定额、定岗人数进行核定。

②矿灯服务支出根据劳资科提供各单位实际下井工数和矿灯服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风和机电队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风等被服务单位按照实际下井工数乘以矿灯服务价格进行矿灯服务支出结算。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

③矿灯服务收入依据全矿下井工数和矿灯服务价格对全矿下井单位和机电队进行链式结算。具体对机电队按照全矿下井工数乘以矿灯服务于价格进行结算，机关科室下井工数由企管科代表矿支付机电队矿灯服务费，计入机电队矿灯服务费收入。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

（4）其它服务费

其它服务费结算主要包括劳务服务费结算以及非正常情况下发生的服务与被服务链式交易结算。重点对劳务服务费结算进行阐述说明。劳务服务费结算依据劳务人员工作量和相应人工定额、价格对劳务服务方和被服务方进行链式结算。劳务人员工作量由被服务建立工作量台账，经劳务服务方代表确认后进行统计，具体对被服务方按照劳务人员提供工作量乘以相应人工定额、价格进行结算，计为被服务单位劳务服务费支出，服务单位收入结算以被服务单位劳务服务费支出为准。

8.2.3 二级市场核算

8.2.3.1核算范围、对象及方式

二级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、单项考核等，核算对象为各班组。按照“收入-支出±各项考核”的模式进行核算，其中收入项目包括人工费、材料费、电费、各单项考核奖励；支出项目包括材料费、电费、各单项考核罚款；各单项考核包括安全、培训、电费、租赁费、修理加工费、服务费以及其它单项考核。

8.2.3.2工资核算

首先对未纳入班组核算的单项考核工资（核算员、验收员、材料员、价外工资）、成本考核奖罚、矿考核到个人奖罚等进行单独核算，核算结果从区队工资总额中扣除后，对剩余工资进行分配。

班组核算工资=矿对区队结算工资总额-单项考核工资±成本考核奖罚±矿考核到个人奖罚

班组分值=班组工资总额÷各班组总分 各班组工资总额=各班组得分×班组分值

8.2.4 三级市场核算

三级市场核算范围主要包括人工费、材料、单项考核等，核算对象为岗位或个人。

个人分值=本班组工资总额÷本班个人总分 个人工资总额= 个人得分×个人分值 8.3 工资分配

8.3.1 工资分配方案的制定

区队要按照矿统一要求制定完善工资分配管理方案，规范工资管理流程，在内部市场化核算工作完成后，按程序将分配结果进行公示、确认，完成工资帐表的制作。同时做到“3441”工资分配无缝监管。一是工资分配方案经区队、监管部门、职工代表三级审核；二是工资分配会召开坚持无工资分配方案、无监管部门参加、无区队工会主席参加、职工代表参加人数低于规定人数的四不开原则；三是做到四公开，即工资分配方案、得分、奖励、罚款公开；四是区队要“一对一”给员工讲解具体工资计算方法。

8.3.2 矿对区队工资分配

（1）结算工资的确定

预结工资总额=区队收入总额-区队支出总额

=人工费收入+材料收支结余×兑现比例+租赁费收支结余×兑现比例+电费收支结余×兑现比例+链式服务费收支结余×兑现比例+单项奖罚+价外工资

实结工资=预结工资总额+切块考核兑现工资±资金市场借贷金额 切块考核兑现工资包括双基、煤质、培训等考核兑现工资。（2）管理人员结算工资的确定

管理人员结算工资由矿进行单独结算，不纳入市场主体市场化结算工资内。管理人员工资=岗位工资+绩效工资+市场化工资+其他工资+各项奖罚 其中：岗位工资、绩效工资按照矿工资有关规定执行，区队正职市场化工资=本队人均市场化结算工资×分配系数，区队副职市场化工资为正职的0.4-0.9倍，技术员为正职的0.4-0.7倍，其他工资包括年功工资和各类津贴，按矿有关规定执行。调控仲裁体系

内部结算 篇6

关键词：集团内部,财务结算,问题,措施

一、引言

随着我国经济的快速发展与市场化经济的深入发展, 我国企业的数量和规模都在大幅度增长, 集团化、国际化、多元化的趋势越来越明显。作为一个高效运转的集团, 雄厚的资金支持是坚实的后盾, 是集团正常运转的必备条件, 也是集团快速发展的动力。因此, 为了最大化集团的经济效益, 有效地方法之一是加强企业集团内务的资金管理, 制定有效地财务结算制度, 完善财务结算方法, 提高资金利用率。近年来, 一种商业银行的资金管理机制获得了广泛的应用, 很多集团引入了该机制并建立了有效地管理制度, 取得了成功并且积累了很多宝贵的经验。它的建立和运作为实现资金管理的规范、有序和高效提供了强有力地支持, 但那时也存在着一些严重的问题亟待解决, 本文针对这些问题, 提出了几条关于完善集团内部财务结算方法的措施。

二、目前我国集团内部财务结算存在的问题

(一) 行政干预较多, 内部机制不健全

虽然很多集团采用了商用银行的资金管理制度并且获得了成功, 但是集团与外部银行不同的是, 外部银行机构实行资产风险管理, 对各项资金的流动审查都极为严格, 而集团内部的财务结算与之不同, 它作为集团的一个职能部门, 受制于企业的领导。目前, 很多集团的资金的流动由集团的高管决定, 对资产情况以及收益的考虑不足, 对于资金的管理没有完善的制度, 也没有建立规范的流程, 导致很多资金的回笼和周转困难, 加之集团内部财务人员的更替, 无法追究责任, 影响到集团内部的资金周转和使用, 影响集团的正常运作, 给集团带来严重的影响。

(二) 小集体利益思想严重, 影响集团资金效益

随着经济体制的改革, 很多集团所属机构均实行了内部独立核算或者成为了独立核算的法人实体, 为的是提高在市场竞争中的综合竞争力。因此, 集团所属的有些成员企业以为了自己的利益, 违背了集团资金集中管理的原则, 私自将部分资金预留于商业银行, 来追求自身利益的最大化。随着集团成员企业的增加和业务的发展, 这种预留资金积少成多, 脱离了集团的统一管理, 当集团需要资金支持时, 不能及时地将资金回笼, 影响集团整体资金的利用, 同时也影响其他成员企业的存款积极性, 给集团带来严重的负担和影响。

(三) 利息拖欠严重

集团内部财务结算的主要目的就是内部调剂资金, 但是成员企业在向财务结算中心申请贷款时, 并没有充分考虑资金风险和资金使用率, 也没有考虑还款期限和利息结算, 因此, 造成资金大量外借的情形, 而部分领导为了缓解成员企业的资金紧张, 做出减息和免息的决策, 更加突出了贷款资金不能及时回笼的问题, 所拖欠的利息越来越多, 将会大大影响集团资金的利用率。

(四) 内部借贷资金分配不合理

集团内部的财务结算中心往往将贷款下放给资金紧张、经济效益差的成员企业, 而对于经营状况良好的成员企业给予的资金支持很少或者不支持, 这就造成了集团内部资金分配的不均匀合不合理, 一方面, 这种不公平的方式容易引起各个成员企业之间的矛盾, 也不利于形成公平、合理的竞争环境;另一方面, 使资金长期滞留于效益不好的企业, 资金利用率低, 回笼困难, 影响集团整体的资金利用率和经济效益。

三、完善集团内部财务结算方法的有效措施

(一) 加强内部管理, 健全管理机制

对于集团内部的资金借贷由财务结算中心决定, 在通过对贷款成员企业的审核后给予贷款, 避免集团高管的个人决定。对于财务结算部门实行绩效考核, 以资金管理调度的经济效益指标为主, 同时兼顾服务质量和对资金的利用率。制定专门的财务管理制度和贷款流程, 所有申请贷款的成员企业都需要通过审核并且按照规定流程进行贷款。

(二) 强化资金统一管理制度

首先, 要建立完善的集团资金管理制度, 所有成员企业的资金流转都需要经过集团财务结算中心的审批;其次, 通过优惠政策来鼓励成员企业在集团财务结算中心开户, 控制资金外流;最后, 对成员企业应该加强教育, 提高集体意识, 以集团整体的利益为主。

(三) 加强利息管理制度

集团内部财务结算中心在发放贷款时, 应该订立详细的贷款合同, 包括贷款金额、贷款方式、还款期限、利息结算以及违约责任等内容。通过加强利息管理制度, 可以确保成员企业按时还款, 并结算利息, 对于没有按时还款的企业并且经营状况不良时, 应该经过评估后再决定是否向其发放贷款, 确保资金的安全。

(四) 合理分配资金

对集团内部资金的合理分配可以加强各企业管理资金的积极性, 促进公平竞争的市场环境的形成, 同时, 为了集团的整体效益, 一方面要对经营状况良好的的企业给予资金支持, 以鼓励不断提高经济效益, 另一方面也要扶持资金紧张的企业, 帮助其走上正常的运营轨道。

四、小结

作为对集团有着重要作用的财务结算部门, 应该以集团整体的利益为主, 完善资金管理制度和资金借贷制度, 及时回笼资金并结算利息, 均匀分配资金, 提高资金的整体利用率, 并为集团的快速发展提供资金支持。

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内部结算 篇7

农牧团场内部结算价格主要包括原材料价格、产品销售价格、农业技术服务价格、机械作业价格、灌溉价格和产品销售价格。其中原材料价格又包括种子、化肥、地膜、滴灌带;机械作业包括机耕、播种、打药、机械采棉等。企业内部结算价格涉及到团场基本经营制度, 也涉及到团场经济增加值在不同主体间的分配, 虽然团场基层职工与团场签订有土地承包合同, 但是在内部结算价格的制定上由于不同主体的话语权不同, 这种合同存在先天的单边性, 使得内部职工在利益分配上处于弱势地位。由于结算价格不能体现基层职工的利益, 使得基层职工出现不愿投劳的情况, 如果内部价格不能体现团场不同利益主体的利益, 就会挫伤该主体的积极性, 如果团场在经济利益上只考虑管理层的利益, 忽视基层职工的利益, 必然造成基层职工的不稳定, 进而消弱团场屯垦戍边的基础。

1 原材料内部结算价格

1.1 农资材料价格。

按说团场农资材料的采购具有规模优势, 也是团场基本经营制度的一个重点, 但是实际执行结果却是原材料的内部结算价格, 没有显现这种规模优势的作用, 有些原材料的价格甚至还比团场农资经营部低的情况。出现这种情况的主要原因在于由于原材料的采购的透明度不高, 监督不到位, 招标采购流于形式, 基层职工无法享受到规模采购带来的经济利益。

1.2 农资材料的内部管理的混乱, 农资材料台账不健全, 保管不

善, 造成原材料的真实成本无法获得, 农资材料的毁损、报废经常发生, 而这些损失直接或间接的都会通过内部结算价格转移到基层职工身上。

2 产品销售价格

产品销售价格的制定是团场管理层与基层职工矛盾的焦点, 每年在团场的路口都设有关卡, 未经授权的农产品是不能自由流通的。管理层这么做的主要原因在于其认为其在生产决策、技术服务、田间管理、质量控制等方面做出了显著地贡献;而团场基层职工对这些贡献不认可, 或者是管理层的越位替代, 这些工作中的大部分他们自己也能完成, 产品销售差价不能真正反映其贡献的真实价值。

参与产品成果的分配对团场经营效益有着重要的影响, 是团场业绩的重要来源。以一个耕地10万亩棉花地的团场为例, 假设单产平均为350公斤籽棉, 如果按低于市场价2元的价格收购。其利润的差就达到7000万元。这对于任何一个团场来说都是一个无法抵挡的诱惑。如若没有这个价差, 对于一个以农业为主的团场来讲, 对其业绩的影响都是非常大的, 这是团场管理层参与农业产出分配的直接动因。

3 土地租金价格

团场土地租金价格制定的随意性, 土地租金的制定根据不同的种植作物有不同的价格, 而不是根据土地的自然禀赋, 例如棉花的租金是400元/亩, 但如果是种红枣的话就是1200元/亩, 而棉花产品的市场需求比较稳定, 需求弹性较小, 而红枣的需求有限, 需求弹性较大, 市场风险较大;此外就生产的投入而言, 红枣的前期投入要较棉花要大得多, 红枣园的前期投入主要是靠基层职工自己而非团场。团场这种人为设定级差地租的方式严重侵害了基层职工进行种植结构调整的积极性。

4 机耕播种作业价格

团场机耕播种作业的价格与周边相比价格偏高, 主要原因在于团场对机耕的要求较高, 比如机耕深度、平整度;播种的行距、株距和每窝的种子数量等等, 这些主要是从棉花种植的技术要求出发。其次是机耕作业价格的制定缺乏基层职工的参与。

5 灌溉价格

目前团场棉花灌溉基本实现了滴灌, 滴灌包括滴灌耗材的投入、灌溉的水费和滴灌站的服务费。滴灌耗材属于原材料, 水费由上级主管部门确定, 这里主要是滴灌站的服务费。目前滴灌站的主要投资者都是团场职工, 存在的主要问题也是价格的制定过程缺乏基层职工的参与。

6 团场技术服务价格

团场团、连两级管理人员和技术服务人员在农业生产的产前、产中、产后的管理过程中和技术服务过程中提供了大量的服务。但这部分没有单独定价, 而是通过农产品销售价差的方式体现的。这部分管理与技术服务的定价是农业社会化服务中最难以定价的部分。团场团、连两级管理人员与技术服务人员提供的服务与地方社会化服务不管是管理的深度和技术服务的内容都要多很多。例如每年灌溉的时间把握, 灌溉的水量的把握, 机耕的深度、风灾的防治、间作作物的选择, 棉花采摘时间的选择, 采摘质量的控制等等, 这些环节在地方社会化服务中都是有农户自己学习、自主决定的事项, 只有一些关键的技术由农技服务站提供指导, 这种指导不是主动的, 而是被动提供的。由于团、连的这种深度的管理和技术服务, 造成了目前团场基层职工的傻瓜式种田方式的出现, 或者是被傻瓜, 由于有了一个强有力的技术保障队伍, 即使是职工具有较高的流动性, 也能保证团场农业生产不受, 或者受到的影响很小, 这是目前团场管理层在面对基层职工高流动而无动于衷的根本原因。所有的农业生产的重要决策和关键技术管理工作都有团、连两级管理人员和技术服务人员完成, 而职工只是被动的出劳力而已。这种模式却是在违反马斯洛的人的需求层次理论, 剥夺了基层职工在生产管理过程中的自主权。

团场内部结算价格定价机制的改进要基于以下几个方面的考虑。首先是要通过团场农业生产内部价格制定机制的改进, 促进团场管理层目标与基层职工目标的一致性:既能让基层职工能够在团场扎根, 同时又能体现不同要素投入者的贡献;其次是基于价值链思想, 将团场内部结算价格的制定与其价值贡献相联系, 降低不提供价值贡献的环节的内部结算价格, 提高价值贡献比较大的环节的内部结算价格。

团场内部结算价格的定价机制的改革方向是市场化能够提高产品的竞争力的就市场化, 如果团场内部提供的服务能提高产品的竞争力就内部化, 这个内部化的过程需要将利益相关者都纳入到内部结算价格的制定过程, 增强弱势一方的发言权。

就农业社会化服务而言, 团场基层职工所需的社会化服务:就综合服务而言依重要性分别是技术服务、信息服务、金融服务、保险服务和法律服务;就生产环节而言, 产前主要是生产资料的价格、生产资料的质量, 产中主要是防风减灾、灌溉、中期田间管理和病虫害防治;产后主要是产品的运输、储藏和销售服务。在团场这些需求都是由团场组织完成的, 团场做的比较好的环节主要是灌溉的时机选择和组织、播种技术的控制、防风减灾的组织、田间管理的技术控制, 农产品收货的组织与管理。做的不好的方面是原材料供应的价格比较高, 没有体现团场规模采购的优势, 在产品销售上也不能体现企业管理人才较为集中的优势, 不能对销售市场的波动方向进行有效的判断, 不能体现团场的组织化优势。同时在与地方相比, 上述农业社会化服务在地方都是公共物品, 基本上都是由地方政府免费提供, 以往在国家经济实力较弱的时候, 这些社会化服务基本上都是由团场提供, 团场将提供社会化服务的成本都通过管理费的形式转移到基层职工承包的土地上, 这样就加重了基层职工的负担。同时团场承担的社会管理职能的一些行政成本也是通过管理费的方式转移到职工身上, 使得基层职工困难重重。

团场内部结算价格制定机制的改进措施:

(1) 适宜市场化的农业社会化服务进行社会化的改革, 例如产前社会化服务项目:种子、化肥、地膜、机耕。随着团场经济的发展和小城镇的建设, 服务三农供应商的壮大, 其提供的这些服务的能力、价格和质量有了显著提高, 替代团场所提供的服务, 并且能够提供更好的服务, 更优的质量、更低的价格和更好的服务态度, 团场有农资材料的直接服务向间接服务转变, 加大对提供社会化服务的供应商的资质、农资材料质量的检查监督, 促进农资材料供应质量的把控。

(2) 团场应当在其优势方面发挥更大的作用。基层职工最缺的是技术服务, 而团场在这方面有更强的优势。技术提供的方式要进一步改革, 目前团场提供技术服务的方式是保姆式的, 每个连队虽说只有一名技术员, 但在农业生产的关键时期, 基本上连队的干部都是包片负责的, 同时, 团场的干部都有自己的挂钩连队, 在关键时期都要下到基层, 监督和指导基层生产作业的, 这种全员动员参加农业生产的方式固然有其优点, 但缺点也是明显的, 所耗人力、时间成本都是很高, 且有许多都是重复用功, 造成了很大的浪费, 这些成本最终都要基层职工负担。团场应转变这种替代基层职工进行具体技术管理的做法, 转而加大对职工技术培训的力度, 提高基层职工在农产品种植各个环节技术水平, 由直接的技术管理转变为间接的技术支撑。

(3) 国家加大转移支付力度, 收加大团场社会化服务体系建设的支持力度。团场农业社会化服务提供的公共物品性质的服务, 这种服务的成本理应由政府承担, 不断提高对团场社会化服务的转移支付力度, 降低团场向职工收取的管理费和产品购销差价, 降低团场社会化服务成本在基层职工间的分摊额, 减轻职工负担。

(4) 团场基层职工在团场的存在就是在履行国家屯垦戍边政治任务, 这是一件光荣的使命, 但团场基层职工并未因履行这一光荣的政治使命而在经济上得到什么优惠, 因此国家应该在经济利益上对于基层职工给予政策倾斜, 在土地租金上给予基层职工以优惠或者免收土地租金, 使其“安乐而不思故乡”, 同时, 为了让基层职工的后代能继承国家的屯垦戍边事业, 应给予基层职工职工身份的代际传承, 培养职工的扎根意识。

总之, 团场内部结算价格的制定机制的改革要体现不同要素提供者的贡献, 同时要考虑屯垦戍边的特殊使命, 基层职工是屯垦戍边的基础, 必须要在内部结算价格的制定上考虑其经济利益的诉求, 在内部结算价格制定的过程中要实行类似价格听证的程序, 保障团场基层职工收入的稳定增长, 促进团场管理层与职工利益目标的一致性, 促进屯垦戍边事业的发展。

摘要：本文通过对团场目前内部结算价格存在问题的分析, 探讨了团场内部结算价格在不同利益主体间利益协调方面的作用, 提出了团场内部结算价格制定机制的改进方面和具体措施, 为团场管理体制的改革提供参考。

关键词：团场,内部结算价格,机制

参考文献

[1]孔祥智, 徐珍源.社会化服务供求研究——基于供给主体与需求强度的农户数据分析[J].广西社会科学, 2010 (3) .

[2]熊鹰.农户对农业社会化服务需求的实证分析*——基于成都市176个样本农户的调查[J].农村经济, 2010 (3) .

内部结算 篇8

实施市场化契约与结算机制, 应在内部协同为根本、全局利益最大化为目标的基础上, 坚持以下五条原则。

(一) 责权利统一

服务双方承担一定经济责任, 拥有相应管理权限, 并享受相应利益, 实现责权利统一。

(二) 价值导向

坚持全局利益最大化, 引导服务方关注价值创造, 促使交易各方坚持效益。

(三) 关系契约化

服务双方树立契约精神, 建立契约关系, 制定服务水平协议, 约定双方的权利和义务。

(四) 价格市场化

基于现有管理水平和运营现状, 在充分参考市场价格基础上, 选择最优定价方法, 形成最终交易价格。

(五) 务实易行

厘清业务现状, 抓住定价、结算、考核等关键环节, 制定合理、可操作的方案, 兼顾公平和效率。

二、市场化契约机制内部结算的设计与实现

(一) 引入市场化契约机制和内部结算机制

2015年内蒙古移动公司内部首次引入市场化契约机制, 以全成本核算为基础, 按照责权利统一原则, 选定在两中心 (网络管理中心、业务支撑系统部) 和12个盟市分公司之间建立市场化结算关系和契约化服务关系。

(二) 界定结算成本, 设计结算方案

1.梳理业务体系

根据业务本质和运营模式划分业务体系, 确定各类业务的计量单位、业务量统计口径、业务驱动和交易对象等内容。遵循以下原则:业务体系全面覆盖服务提供方现有的业务领域;将服务提供方的业务分解为不同颗粒度的模块;业务体系可按照现有逻辑进行扩展和调整。

2.界定结算成本

全成本是指与服务方所提供服务相关的所有成本, 选择合理的业务动因作为内部结算成本分摊依据, 将全成本纳入结算范围, 采用全成本定价, 有以下优势:第一, 反映完成业务的全部成本耗用, 以此定价, 价格更加真实, 便于全面客观评价投入产出效益, 有助于树立全成本理念;第二, 避免直接成本范围的界定争议。

按不同资源动因将两中心的完全成本通过直接归集或间接分摊的形式归入不同业务线条。

3.明确结算口径, 设计结算方案

结合生产经营实际情况, 为各业务线条及业务细项选取结算口径;收集各项业务数据, 对测算周期内划归两中心的资产、外包合同进行归类, 确定单价计算公式, 设计完整的内部结算方案。

将网管中心的业务线条按网别归总为五大类, 分别是核心网 (交换网) 、数据网、传输网、互联网和支撑网。同时, 为了使各盟市公司的最终受益与其应承担的成本相匹配, 根据各网别的基本功能及所支撑业务的特点, 为每个网别分别确定统一但不唯一的结算口径。

将业务支撑系统部的业务线条按系统类别归总为四大类, 分别是BOSS系统, BASS经分系统, 客户服务系统和电子渠道平台。同时, 为了使各盟市分公司的最终受益与其应承担的成本相匹配, 根据各系统的基本功能及所支撑业务的特点, 为每个系统确定统一的结算口径。

(三) 建立市场化契约关系, 落地开展虚拟内部结算

1.建立市场化契约关系

市场化契约与结算机制要求价格和服务质量匹配, 要对双方进行契约化管理, 形成一套客观透明的服务水平衡量标准和质量评价体系, 借此建立双向激励和约束的互动反馈关系, 促使服务方主动思考提升质量、降低价格, 保障被服务方应享权益。

契约关键内容包括服务目录、结算定价原则和方法、各服务业务量定义和取数来源、结算单价标准、服务质量标准、奖惩措施及其他内容。

2.搭建内部结算模型, 开展内部结算

利用EXCEL将内部结算设计方案固化, 搭建结算模型, 产出内部结算数据。网络管理中心、业务支撑系统部近年耗用公司成本资源年均合计约6亿元左右, 实际产出是服务于分公司生产运营工作。目前财务报表体现成本支出仅是分公司自身耗用部分, 通过虚拟结算, 分公司能清楚地看到集中生产中心与分公司间结算金额。

三、市场化契约机制的实施成效

(一) 统一服务双方责权利

清晰界定服务双方在集中化过程中逐渐模糊的成本边界, 客观量化双方的价值贡献和成本耗用, 提高权利、资源和业绩的匹配度, 理顺责权利关系, 提升资源配置有效性。

(二) 实现双向激励和约束

引导服务提供方增强责任意识、服务意识和效率意识, 主动提升专业化支撑能力, 改善业务品质和服务质量, 改进运营效率;促使被服务方树立成本意识和权利意识, 建立以“真实业绩”为导向的内部管控模式, 避免不计成本使用资源, 增强低成本高效运营能力。

(三) 树立市场化契约理念

对于反映在管理报表的虚拟结算结果, 价格只是计量服务双方业绩的标准, 合理计算确定即可, 更为关键的是在公司内部树立市场化契约的理念, 也有助于改变盟市分公司传统的大锅饭管理模式, 规范和整合需求管理, 量入为出, 以价值为导向指导各项经营管理工作, 以提高各层级各单位间的协同效率, 提升各领域竞争力, 提高运营效率, 降低运营成本。

摘要：近年来, 国内移动通信普及率攀升, 行业新增空间缩小, 市场竞争日益激烈, 为全面提高竞争力, 移动集团公司战略转型, 集中化和专业化趋势加强, 集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。中国移动通信集团内蒙古公司收入增长放缓, 成本日趋紧张, 亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变, 提高精细化管理水平, 提高运营效率。在此背景下, 内蒙古移动公司引入市场化契约机制的内部结算。

关键词：市场化契约机制,内部结算,完全成本

参考文献

[1]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社, 2013.

[2]陈伟.供应链企业间知识交易的创新效应与契约机制[M].中国财富出版社, 2015.

内部结算 篇9

1 设计思路

以工作表为数据库, 利用Excel自带的VB编辑器, 设计窗体并编制相应的程序, 实现调用数据库内容到“付款单编制窗体”, 并录入支付金额及类别等相关内容, 然后将“付款单编制窗体”中的各项目调用到“打印模板窗体”, 并打印规定区域, 从而实现单据的套打。

2 应用及功能

第一, 集中管理供应商付款资料 (见图1) , 防止供应商信息变更, 引起付款不成功或付错的情况发生。

在开具“内部付款转账单”时往往不是由专人负责, 每个人根据自己所负责的业务, 按照资金计划, 填制转账单, 到集团申请付款。以前业务人员管理各自的供应商付款资料, 信息不能共享, 如果存在多人涉及一个供应商时, 就容易出现供应商变更付款信息后, 只通知其中一人, 而其他人的付款资料中该供应商资料仍未更正, 从而引起付款退回或付错的情况发生。

通过在Sheet 1中建立统一的供应商付款资料数据库, 统一按照该资料填制“内部付款转账单”和修改整理供应商资料, 不但可以有效地避免付款错误的发生, 而且还可以自动记录付款情况, 便于查询统计与分析。

第二, 轻松调用付款资料, 填制内部付款转账单, 轻松快捷。

点击“图1”中的“开付款单”命令按钮, 即可弹出“内部付款转账单”的填制窗口 (见图2) 。

在“单位名称关键字”中录入所要填制的供应商名称的关键字, 点击“查找”命令按钮, 程序自动将该供应商的全称调入该项目, 然后录入需要付款的金额, 选择是否使用承兑汇票以及付款的类别, 点击“确定”, 即可进入套打模板, 所有信息均显示在套打模板中。如果你所录入的单位, 程序查不到, 会提示“无此供应商”。金额录入只需要录入小写金额, 进入套打模板后, 会自动列出相应的大写金额数据。如果金额漏填, 程序会提示“请录入支付金额”。如需要清空已填入的所有信息, 则点击“重置”命令按钮即可。

比如, 需要支付ABC有限公司5万元材料款, 只需要在单位名称关键字栏目中录入“A”, 点击“查找”, 即可调出该公司全称, 然后, 在支付金额栏目中录入50 000, 在类别中, 点击材料, 就可以了。填制完成后如图3所示。

第三, 按照“内部付款转账单”格式设计套打模板, 成功套打。

付款资料填制完成后 (如图3所示) , 点击“确定”按钮, 弹出套打模板窗口。点击“查看”按钮, 将所需打印的相关数据显示出来 (如图4所示) , 在打印机中放入纸质单据, 点击“打印”按钮, 打印机会把程序设定需要打印的数据打印出来, 成功完成套打。

第四, 打印之后, 程序会自动在Sheet 2表中记录刚才打印的相关信息 (如图5所示) , 便于查询与分析。

可以利用Excel的筛选功能, 查询某单位在某时间段的付款总额以及特定类别的付款总额等, 用以分析现金流量情况, 非常方便。

3 设计方法

窗体的设计主要利用了Excel的VB编辑器功能。在编辑器中设计窗体的样式和添加所需的控件, 然后设计各个控件的相关程序 (为了便于介绍, 以Excel 2003版为编制软件, 其他Excel版本与此类似, 可参照执行) 。

第一, 打开“工具”下拉菜单, 点击“宏”, 在右侧弹出菜单中选择“Visual Basic编辑器”, 进入编辑器, 在左侧工程菜单中, 插入“用户窗体”。本实例需要设计两个窗体:一个是“付款单编制窗体”, 另一个是“打印模板窗体” (以下分别简称“窗体1”和“窗体2”) 。窗体中的各项内容通过控件工具箱来设计添加。

第二, 双击“UserForm1”, 用来设计“窗体1”, 按照“图2”添加相关控件元素。在“窗体1”中设计“查找”命令按钮的程序代码。双击“查找”按钮, 弹出程序代码设计窗口, 编制“在Sheet 1中A列查找对应所录入关键字的单位名称”的程序代码, 在“确定”按钮编制“记录该单位名称所处的单位格位置”的程序代码。

第三, 双击“UserForm 2”, 用来设计窗体2。在“窗体2”中按照内部付款转账单的样式, 设计所有的控件并排列好位置 (见图4) , 在“查看”按钮中编制“将‘窗体1’中找到的单位名称、开户行及账号等付款信息调用到‘窗体2’对应的文本框当中”的程序代码, 并内嵌调用将“‘窗体1’中录入的小写金额转换成大写金额”的程序代码, 并将转换后的金额写入到窗体2的大写金额文本框中。然后在“打印”按钮中编制“打印和将打印的内容写入到Sheet 2中” (见图5) 的程序代码。

第四, 切换到工作表, 在“视图”下拉菜单中点击“工具栏”, 在右侧弹出菜单中选择“控件工具箱”, 点击工具箱中的“命令按钮”, 在Sheet 1中设计完成一个“开付款单”的命令按钮 (见图1) , 双击该按钮, 编制“调用‘窗体1’出现”的程序代码。

第五, 由于该程序的执行利用了Excel的宏命令功能, 而在默认状态下, 未被确认为安全的宏命令是被禁止执行的, 所以需要在“工具”下拉菜单中点击“宏”, 在右侧弹出菜单中选择“安全性”, 在弹出窗口中, 将其安全等级调到“中”, 即在打开该程序时, 系统会提示是否要“启用宏”, 点击“启用宏”就可以开始使用了。

第六, 测试运行, 当我们在打印后, 发现套打的位置不是很准确时, 可以再次打开VB编辑器, 调整“窗体2”中要打印文本框的位置, 反复测试, 使各项内容能准确打印到单据当中。

4 拓展使用

内部结算 篇10

一、存在问题

现代煤炭企业,经营机构遍布全国,其分布广泛的分公司是其骄傲之处。但是在光环的背后,是无奈:对于一个企业内部的各个子公司来说,它们都会独立地开设银行账户,这种情况阻碍了各个子公司间资金流通性;这种情况势必使得一部分子公司付出的利息会大大地增加;相反,其它的一部分子公司的资金流动停滞,造成资金闲置的浪费。在没有内部资金结算中心时,公司的财务经理就“不患寡而患不均”。

为了解决上面出现的问题,在一个大企业内部成立内部资金结算中心,可以将上述问题化解。因为经过企业内资金结算中心的统筹运转,可以将各个子公司之间的资金合理地分配调整,以此来避免上述现象。但是在其中,将涉及一些问题,比如:如何定位资金结算中心的问题就尖锐地摆在面前,资金结算中心是独立于财务部门之外呢?还是作为财务部门的一部分呢?我们是将资金结算中心作为独立考察、自主经营的部门呢?还是将它的盈利算在企业财务内部呢?还有一个问题就是,如果本企业内部自己调用资金的话,是不是也需要支付利息给结算中心呢?从内部资金结算中心贷出的资金怎么样才能保证被按期归还回来呢?这一系列的问题都摆在内部资金结算中心面前,要想良好地运行,必须谨慎地解决好这些问题。

二、解决措施

(一)内部资金管理结算中心的准确定位

要准确地给企业内部资金结算中心定好位,首先要清楚它的工作职能,它的职能就是管理好企业内部的资金,在一定程度上它应该与财务分离。同时会计工作具体;相对于财务会计的工作,企业内部资金结算中心的工作比较抽象。总起来说,我们可以把内部资金结算中心看得相对独立,将其与财务部门并列。从这个意义上说,资金内部结算中心不是一个自行盈利的部门,必须属于财务部门。为什么要这样呢? 因为这个部门的经济利益直接属于大企业内部的经济利益,这个部门必须根据企业内部各个子公司的盈利情况来结算。从这个程度上来说,资金结算中心的利益是不可计算的。

“天下没有免费的午餐”就是这个道理。如果借贷出去的资金得不到利息,又何必借出去呢?况且还要冒着不被偿还的危险。资金结算中心可以在很大程度上鼓励各个子公司进行借贷,这样就可以得到很多利息,同时这些借来的款项没有利息的存在,不存在成本。如此以来,本来相对有约束的子公司的借贷问题就成了没有约束的了,资金成了可以随意调动了。这样的话,得到利益的子公司必须对自己享受到的这个好处付出代价。因为总公司比分公司更能够被信赖(这实际上有些像商业承兑汇票和银行承兑汇票,银行承兑汇票让债权人总是更加放心),钱不被偿还的可能性也大大地减少了。

(二)职能设计明确

对于煤炭企业内部资金结算中心的职能设计问题,必须要结算中心做到和银行通力合作,建立企业和银行部门之间的终端服务系统,这个系统的建立有利于企业公司随时可以利用这个终端系统查看各个机构内部的账户余额,从而可以达到宏观调控企业内部资金的目的。

1、及时将各公司营销的货款收回来,降低资金的外流动,提高资金利用的质量

对于一个大企业来说,营销系统的庞大虽然具有不可逾越的优势可在,但是同时也出现很大问题,那就是企业内部的资金需要面对收回慢的挑战,资金在外流动的多,运转起来就出现弊端。为解决这个问题,可以在企业内部采用将资金账户一起并到与其合作的银行里,利用银行的宏观结算系统,降低企业资金在外流动的最大性,尽量做到让资金尽早收回到公司的账户上来。

2、实现网内资金融通

当企业内部的子公司处于现金急需,而子公司内又没有那么多的现金的时候,子公司所在的银行可以先垫支这部门现金,当然前提条件是总公司的存款的数目要比这部分现金的额度要高才行。在这种情况下,银行可以不收取利息。

(三)灵活运作

1、账户开设的运作规定

对于开设账户,应注意:企业内部的每一个子公司在银行开设账户的时候,必须要同时开设收入户和支出户。

对于每个子公司的一切能收入到本公司的款项都可以收入到收入户里面,只有公司需要调度的款和支付出去的款项才归到支出户里面。当然对于每一个开户的子公司,都要有一个限性的规定,需要在存款的方面要限制,超出这个限定的额度,银行可以有权利将多出来的资金转到总公司的开户上。

2、资金调拨程序与控制

具体调拨方式如下:每一个子公司都可以根据自己的收支计划管理资金,可以通过结算查询得到剩余的款项后,审视公司内部的运转是否良好,然后再根据经营管理的要求,只要这个要求是在一定的限度内的,都可以支付资金;如果这个要求超出了限度的额度,要有资金管理者先向公司的领导提出申请,领导同意批示后,资金管理者才可以办理资金的拨付手续。

三、结束语

我们在这里谈到的这种企业内部资金结算中心存在的问题,在煤炭企业内部是非常普遍存在的,只要能根据文章中提出的几种解决措施来进行运转的话,这些问题是可以避免和消除的。

参考文献

[1]迟永红.浅议教体局财务管理存在的问题及对策[J].财经界(学术版).2010(04)

[2]贾瑞秋.浅议全额拨款事业单位固定资产管理存在的问题及改进建议[J].财经界.2010(04)