地铁公司

地铁公司（共8篇）

地铁公司 篇1

Z地铁公司 ( 以下简称“公司”) 成立于2008 年, 从初期单一的轨道交通建设逐步发展成为集建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等多元化公司。从2010 年开展预算管理, 2011-2013 年对公司总部管理性费用进行预算管理。2013 年12 月28 日1 号线一期投入试运营, 2014 年度预算增加运营部分, 2015 年度开展全面预算管理, 包含建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等全部业务。

一、全面预算管理体系

根据公司组织架构与业务单元, 初步搭建全面预算管理体系, 包括两个层级、五个业务单元。第一层级由建设投资预算、经营预算、置业公司预算三部分组成:

(1) 建设投资预算包含本部管理预算与各条线路直接投资预算。

(2) 经营预算包含运营预算与资源经营预算。其中运营预算为已开通线路和即将试运营线路的经营预算, 及新线筹备预算。

(3) 置业公司预算责任主体为置业公司, 主要为置业公司经营收入及支出。

公司在董事会的领导下开展全面预算管理工作, 由总经理牵头。财务投资部为公司预算管理归口部门, 负责汇总、初审、平衡公司各部门和分子公司的预算, 并负责进行调整等综合协调工作, 定期监督、反馈预算执行情况, 进行预算差异分析。

公司总部各部门作为公司预算责任主体, 负责本部门预算和归口管理成本预算的编制、平衡、执行、控制、分析等工作, 并配合财务投资部做好全面预算管理工作。分子公司按照公司战略规划及全面预算管理要求, 建立预算管理体系, 组织预算编制、平衡及执行过程的监控和分析工作。

二、公司全面预算管理存在的问题

( 一) 预算编制方面

预算编制过程主要存在以下问题:一是受制于公司内外环境, 无法按照合理流程编制, 如预算编制已启动, 但公司各单位、各部门尚未确定明年的业务目标, 导致预算编制与业务目标脱节, 依据不足, 预算数据准确性与执行性大大降低。二是部分业务如综合管理、文化建设等未建立公司总部对分子公司的归口管理职能, 导致预算编制过程中标准、定额无统一管理, 出现在无合理原因的情况下, 分子公司定额高于公司总部的现象。三是归口管理部门未充分发挥归口管理责任, 在预算编制过程中仅对各部门申报的预算汇总上报, 未开展预算审核、平衡、定额执行情况分析与定额修订工作。

( 二) 信息系统方面

2014 年, 公司开展了信息化一期建设, 2015 年1 月正式上线, 包括合同管理、概预算管理、应付模块、总账模块。但系统未能实现有效的预算管控, 带来了一些问题:一是财务预算在执行过程中, 缺乏信息系统的有力支持, 造成预算控制多为事后控制, 反馈信息滞后, 反馈机制不健全, 控制效果不理想;二是事后控制会导致业务不受控, 无法起到预算对经营的引导作用;三是影响报销及时性, 大大降低了预算对标数据的价值, 也会降低业务部门对财务部门的满意度。

同时, 部分预算项目无法从信息系统取得和预算口径一致的实际执行数据, 导致财务人员在进行报销和分析时, 需要手工计算预算指标。由于预算数据量大、维度多, 使得预算分析工作量大, 容易出错, 精度低、管理效果差。另外, 手工处理数据会引起使预算分析缺乏时效性, 更无法实现对费用预算等的实时对标分析, 错失控制时机, 也不能准确、及时找出数字后面存在的深层问题, 很难将风险控制在萌芽阶段, 从而失去了事前、事中控制的功效, 降低分析数据的价值。

( 三) 预算考核方面

预算考核是预算管理的生命线, 科学合理的考核可以确保预算管理落到实处。通过制定预算考核评价机制, 实现预算管理的科学量化, 有效推动预算管理。在预算执行结果评估的基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。但是公司近年来绩效考核工作时断时续, 部分年度有预算无考核, 未建立联动的考核机制, 预算执行不能与绩效考核挂钩, 因此预算管理不能起到约束与激励的作用, 不利于树立预算的权威性, 也不利于全面预算管理工作的持续性与进一步提升。

( 四) 定额管理方面

定额是用来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法, 即在生产经营活动中, 对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。2013年, 以运营分公司为切入点, 借鉴成熟地铁公司经验, 初步核定了运营定额标准, 同时在公司总部层面, 核定了非生产性费用标准, 并且应用于2014 年预算的编制与执行, 实现了定额管理的良好开局。但存在以下问题:一是办公资产配置标准未同步制定。二是缺少信息化系统支持, 运营生产性定额不能及时同步跟踪执行, 也无法开展修订工作。三是未在预算编制启动前开展定额执行情况分析及修订工作, 而是在预算编制过程中同步进行, 导致预算编制时间延长、定额修订的准确性降低。

三、改进措施

( 一) 强化归口管理与定额管理, 完善预算编制体系

每年公司提出年度总体目标, 各部门、分子公司结合公司目标, 收集公司内外的行业及业务相关信息, 全面分析业务的历史运营水平、市场预测、监管环境、金融环境, 制定业务目标。公司审核通过后, 作为年度工作计划和年度预算的依据。

在预算编制过程中, 强化预算编制的基本目的:指导性与计划性, 指导公司内部管理、资金调度, 保证公司各项工作有序运转。采用“统一领导、分级管理、归口负责”的管理方式及“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式, 参考公司历史水平、国内同行业先进水平等指标, 以建设投资、收入、成本、费用、利润为核心, 强化归口管理 ( 横向归口与纵向归口) 与定额管理 ( 生产定额、非生产定额、办公资产配置标准) , 以成本费用、经营风险和现金流量控制为重点, 科学合理地编制预算, 并以财务预算报告的形式来反映。

( 二) 建立信息反馈系统, 实现数据有效整合

首先要完善公司的基础管理体系, 保证成本核算等基础数据的真实性与完整性, 核心要素包括公司 ( 含分子公司) 统一的会计核算体系 ( 会计科目表、数据规则等) 、预算项目、编制规则、管理制度、绩效考核指标。

其次借助公司信息化建设, 构建统一的预算管控平台和预算分析平台, 包括销售、采购、建设、费用、融资等各业务环节, 数据包括预算数据、本期实际数据、上年同期数据, 可以进行多角度、全方位分析, 便于公司管理层及时、全面、准确掌握整个公司的业务信息与财务信息, 对于管理决策、公司管控形成直接有力的支撑。

( 三) 定期召开财务分析会, 推动业财融合

每季度在预算管理委员会的领导下定期召开财务分析会, 初期可包括公司的经营情况、相关部门对预算的反馈、全面预算管理理念的传达、预算执行情况分析等。重点分析形成差异的主客观原因, 并提出建议措施。对预算考核不仅仅以期末的预算考核作为标准, 而在年中持续监控、连续改善、良性循环, 强调预算执行过程中的学习、创新、努力改善的态度。再逐步推行平衡计分卡, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将公司战略落实为可操作的衡量指标和目标值, 融合财务分析与经营分析, 从而推动完善财务管理职能, 提升财务分析、预算管理水平, 使其真正发挥防范经营风险、提供决策依据的作用。

( 四) 层层分解, 确保实现经营目标

公司制定全面预算考核制度, 各单位、各部门按业务性质分别为不同的责任预算主体, 整合为三个责任中心:工程建设中心、生产经营中心、后勤保障中心。预算考核指标体系分为两种:一是预算管理组织工作, 二是预算执行与控制。为确保公司年度经营目标的实现, 在科学、合理预测分析基础上, 将经营目标层层分解, 准确、及时、高效地落实相关计划, 签订目标责任书, 严格按照时间节点, 明确经营管理责任人, 公司上上下下形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。

四、结语

综上所述, 全面预算管理的实施要结合公司自身的特点、发展阶段及所处的预算管理水平循序渐进, 打好基础, 持续、渐进地构建完善的全面预算管理体系, 促进资源优化配置, 推动公司战略和经营目标的实现。

参考文献

[1]邹志英.玩转全面预算魔方[M].北京:机械工业出版社, 2014.

[2]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院.2014.

地铁公司 篇2

地铁作为重要的公共交通设施，每天都承载大量的人员进出，存在一定的消防安全隐患。当发生火灾事故时，消防现场指挥通信必然是灭火救灾的重要保障。目前，在我国已有的地铁内，消防通信网均为公安无线通信的分支[ 1 ]。近几年，为了使公安干警在执勤时保持畅通的通信联络以及事故发生时的快速反应能力，已有各类型的350M集群无线通信系统已能完全兼容的地铁公安无线通信系统。

2地铁火灾消防应急通信组网设计

2.1 常规消防通信系统未被破坏时应急组网分析

2.1 .1 地铁专用通信系统的前期配合

地铁专用通信系统主要包括调度、站间行车、站内、轨旁电话，闭路电视监视，时钟，广播以及无线通信子系统。其广播系统采用控制中心和车站两极控制，平时以车站控制为主，发生火灾时，以控制中心控制为主。火灾现场的灾情可由站内任何工作人员电话通知控制中心，由控制中心通告公安消防部门；也可由非工作人员直接拨通“119”或“110”电话，此时公安消防部门及时通告地铁控制中心，要求其相关单位人员做好灭火救灾的协助工作。

2. 2. 2 350M无线集群通信系统

350M无线集群通信系统（无线链路）是公安系统原有地面的350M专用列调系统向地下延伸的组网方式（见图1） 。地面专用列调系统使用单一频点，以组呼的方式进行通信。无线集群通信系统将地面信号通过无线链路引入地下各个无线分基站；各个延伸基站的频率使用隔站复用的方式，所有单兵的入网注册、漫游区域、使用等级权限均由地面集群系统通过网络管理来统一调配。每个分基站内的移动单兵之间的个呼、组呼不占用地面主基站的话音信道；地面与地下，地下两座以上的分基站所属移动台之间的个呼、组呼需要占用地上主基站的话音信道。所有地下车站集群延伸分基站的上行链路均配备全天向天线对应于主基站。无线分基站的主要特点是：本地电台之间的呼叫与区间电台之间的呼叫完全隔离，当有局部火灾发生时，指挥车与消防单兵利用离火灾现场最近的基站通信网络实行现场指挥；同时，地面消防控制中心利用。

2. 2 地下部分通信信号中断时的应急组网分析

地铁的主要构成为上下通道（与地面连通） ，地下站厅和地下隧道区间（各层车道） 。350M无线集群通信系统在该地下环境中使用两种不同的无线信号传播装置，即：吸顶式天线———用于站厅内无线信号的辐射；漏缆（上下行链路） ———用于隧道区间及上下通道的信号辐射。火灾事故现场，通道、隧道或站厅的无线信号辐射装置均有可能遭到不同程度的损坏。此时，应急输入输出接口设备为及时恢复现场通信提供很大的便利。

2. 3 大型火灾现场应急组网分析

在大型火灾现场，火势一般较为猛烈，如遇交通高峰，人员较多，灭火与人员疏散工作都需要及时的开通指挥调度系统。但此时，有两种情况将会导致已有的常规消防网络中断：

（1）区间通道、隧道与站厅有多处收发装置受损（不同于2. 2中分析的个别收发装置中断，可启用原有备用装置的情况） ；

（2）由于各种物质燃烧造成通信线路上各装置物理、化学性质变化，导致整个分基站以下的局部联络瘫痪，无法正常运行。此时，作为应急，消防、公安部门应施行临时布网。

布网方案为：采用集群同播方式，消防指挥车设置便携式移动链路基站 ，在车站区间通道入口处设置同播站作为主发站，其余各同播站依次设在站厅、隧道等便于链接的地点（各个同播站需要由专人负责监控） 。消防车内的指挥员负责移动同播基站与地下各站的联络，并将现场情况及时通告设在消防部门或公安相关部门的系统检控中心；地下每个同播站支持若干手持设备，各责任单兵可直接互相对讲，及时向地面汇报火势，人员转移等情况。同时，临时组网无线同播系统监控台与公安350M无线集群通信系统实时联网，可以随时通告其它各个地下站厅配合车辆与人员的协同合作。

地铁公司行政部门绩效考核研究 篇3

一、地铁公司行政部门引入绩效考核的必要性

地铁公司行政部门引进绩效考核, 既能满足员工发展的需要, 也是满足企业经营的需要。

1、公司员工需要绩效考核进行激励

对于地铁公司行政部门职员而言, 其工作内容并不与技术维修等技术性服务直接相关, 也不与票务销售等公司的经营业绩直接关联。这就使得其工作成效难以量化。但行政人员同样有职务晋升、薪酬激励等现实需求, 这就需要一种科学的评价方法, 来对员工进行恰当的评价。开展绩效考核, 既可以满足当期的评价需求, 同时也可以帮助员工找出自身努力的方向, 寻找自身工作中存在的不足, 从而帮助其提高自身的整体素质。

2、公司经营需要绩效考核进行监督

对于地铁公司而言, 一方面, 作为社会大系统中重要一环担负着多重社会责任, 这就要求公司必须整合现有的人力资源, 各部门通力合作, 为地铁的安全稳定运行提供足够的保障, 为公司资本的增值提供重要的支撑。另一方面, 地铁公司同样需要进行整体的业绩考核, 这就要求其注重经营效率。行政部门作为公司生产经营过程中重要的环节, 其工作绩效对于保障公司的后勤供给, 降低运行成本, 推动日常行政工作的开展等具有重要的意义, 行政部门工作效率高, 可以有效的为其他部门提供高质量的服务, 相反, 则可能影响企业的整体运行。因此, 地铁公司需要引进绩效考核。

二、地铁公司行政部门绩效考核的基本原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 需要把握公平性、连贯性与差异性三大原则。

1、公平性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 首先就是要注重公平公正, 这样才能达到考核的本质目标。首先, 要保证考核前提的公平, 即考核指标的设立、考核评价方法的选取要科学、合理、全面, 能准确的反应行政部门的现实情况。其次, 要保证考核过程的公平性, 在整个考核中, 考核程序应力求公开, 并且可以通过引入外部监督来确保公平。再次, 要保证考核结果的公平。即对于考核结果, 应力求以有效的方式进行加以运用, 并且对于同一考核结果, 其给予的激励内容相差太大, 而不是对不同的职员, 同一层次的考核结果采取不同的激励方式。

2、连贯性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 应力求连贯一致, 这种连贯一致表现在两个方面。一方面是考核的时间跨度要保持连贯, 公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式, 但一旦确定不应随意更改。另一方面, 考核的内容、考核的方式等要保持连贯一致, 这样既有利于让职工了解自身工作的重点内容, 应努力的方向, 同时也有利于对考核结果进行纵向的比较, 找出工作中存在的不足。当然, 这种连贯性并不意味着考核指标等是一成不变的, 这些评价的指标、方式、频率同样需要根据工作内容、工作环境的变化来进行调整, 要保持一定程度的动态性。

3、差异性原则

地铁公司行政部门工作内容较为复杂, 不同的工作岗位工作内容存在差异, 有时这种差异甚至会很大, 因此, 进行绩效考核需要注意这种差异性并有所体现。也就是说, 在实施绩效考核的过程中, 需要根据不同的岗位设置不同的考核内容, 如考核指标、考核指标权重等, 以此来体现工作内容的差异性。这样才能满足考核公平性的要求。

三、地铁公司行政部门绩效考核体系的构建

地铁公司行政部门开展绩效考核, 需要从考核评价指标、考核评价方法、考核评价程序的运用等方面着手来构建完善的考核体系。

1、考核评价指标体系

根据绩效考核评价的差异性原则, 考虑到考核的简便性和操作的方便性, 当前, 地铁公司绩效考核指标的设计应该包括德能勤绩廉五个方面。德主要包括道德素质, 政治敏感性等方面, 能主要是从知识的专业性、广度、深度等方面来进行考察, 勤主要从工作的效率, 包括自身常规工作完成的时间跨度, 非常规工作完成的时间跨度等方面来进行考核, 绩主要从工作中被肯定或者被同事表

(上接第78页)

扬的情况, 以及下属对其工作的支持程度, 廉主要包括工作中清正廉洁, 奉公守法。对于具体的二级指标, 可以根据不同的岗位而有所调整。

2、绩效考核评价的方法

对于评价考核的方法, 目前采用的主要有层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法五种, 这些方法都可以用于指导绩效考核。但考虑到行政部门本身工作内容的复杂性, 工作成果的难以量化性, 可以采取一种相对更为简便的方法, 即以模糊综合评价法为基础, 以简单的加权法来计算考核的结果。一方面, 模糊综合评价法可以用于对各二级指标进行评价, 从而使得这些非量化的指标得以量化, 另一方面, 又简单且便于操作。

3、绩效考核评价实施程序

绩效考核评价的实施主要是指评价中如何具体的进行操作, 以确保公平公正。在采用模糊综合评价法的基础上, 首先, 可以由领导、本部门的同事以及非服务对象对各二级指标进行评价, 在评价中要将指标量化, 如以{1, 2, 3, 4, 5}来表示{差, 较差, 一般, 好, 非常好}, 这样就使得各种非量化的指标逐步进行了量化。评价过程中应尽可能的拓宽实施评价的广度, 这样避免数量过少带来的不公正。其次, 在上述评价的基础上, 通过建立模糊综合矩阵, 来综合计算得出各二级指标的具体评价情况。最后, 通过加权平均法来得到整体评价结果。

四、完善地铁公司行政部门绩效考核的对策建议

在地铁公司行政部门推行绩效考核, 对于调动员工的积极性, 提升行政部门的工作效率, 提高整个公司的竞争实力具有重要的意义。但在实施的过程中, 需要注重考核结果的运用, 需要不断的完善考核评价体系。

1、注重考核结果的运用

地铁公司行政部门进行绩效考核, 不是简单的考察, 也不是考核完毕后一切如初, 而是要将考核的结果运用到具体的工作中。首先, 要将考核的结果与激励机制相结合, 使得优秀的人才通过考核后能获得适当的激励, 这样才能保证考核不会流于形式, 这样才能达到考核的根本目标。其次, 要将考核结果与公司、员工长远发展规划相结合。考核不是短期行为, 要将公司的长远规划蕴含于绩效考核指标之中, 通过考核结果的运用来引导员工积极努力的朝着公司的发展目标努力, 从而在实现公司长远发展目标的同时帮助员工实现自身的人生规划。

2、不断的完善考核评价体系

当前, 地铁公司行政部门绩效考核大多是借鉴了其他行业的绩效考核方式, 甚至个别公司行政部门还没有开展考核工作, 这就需要在实践中, 根据地铁企业的实际情况, 不断的调整考核评价的内容, 考核评价的方法以及评价的程序。这其中最重要的就是评价指标权重的赋予方式, 它需要根据地铁企业的公益性等特征, 确定各指标的重要程度, 从而科学的赋予相应的权重。

参考文献

[1]俞东海.北京地铁公司激励机制研究[D].河北:华北电力大学, 2008

北京地铁广告哪家公司好？ 篇4

下面由<传播易交易平台>小编跟大家说说地铁广告：

在地铁范围内设置的各种广告统称地铁广告。其形式有十二封灯箱、四封通道海报、特殊位灯箱、扶梯、车厢内海报、隧道区间内LED等。其特点是人流集中、受注目程度高，能够增加产品的认知度。可以通过线上线下结合的媒体形式来展示。

1．环境相对封闭，当人们进入地铁站之后就进入了一个相对封闭的环境中，它不像是户外的其他广告媒体，如建筑物、公交车上的广告，它们只是周围环境的一点装饰，除了建筑物和公交车之外人们还有很多观看的选择，而<传播易交易平台>的地铁广告有他自身相对独立、整体的环境。当人们经过地铁通道的时候，会不经意间浏览通道两侧海报；等车的时候，目光会被站台上的灯箱广告所吸引；开车后，由于空间的狭小和无事可做，车厢内的海报和多媒体则更能吸引人们去阅读。因此相对于其他户外广告，地铁广告拥有更高的关注度。

西安地铁运营分公司员工绩效考核 篇5

一、员工绩效考核存在的问题

1. 对绩效考核的认识稍显不足。

当前的绩效考核工作中, 管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序;而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力, 很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念, 只关注过去绩效的评价, 没有利用考核结果来引导下期绩效。

2. 绩效计划缺乏完整性。

当前, 个人绩效计划缺乏完整性和严肃性, 仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期, 缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息, 来改善或提升绩效。

3. 现有绩效考核体系缺乏引导性。

目前的绩效考评主要采用扣分方式, 员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上, 考核项目缺乏对良好业绩的评定, 无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。

4. 绩效反馈与改进环节薄弱。

员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节, 致使考核成绩出现反复改动, 一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性;另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划, 使员工绩效无法实现有效改善和提升。

5. 考核结果运用范围过窄。

分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩, 没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励, 也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。

二、原因分析

1. 运营筹备时期的特殊性。

当前分公司处于运营筹备的关键期, 很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位, 无法进行职责的明确划分, 岗位相同、能力不同的员工分配到的工作, 其难度和任务量有所不同, 这样就导致个人绩效计划相对薄弱, 无法利用工作结果衡量员工的业绩, 同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果, 给绩效考核工作带来很大的难度。

2. 员工队伍的结构。

分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验, 入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节, 逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升, 并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程, 也是员工学习成长的过程。这期间, 保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面, 使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向, 相同岗位的员工之间考核结果差距很小。

3. 人力资源部的作用尚未有效发挥。

分公司人力资源部成立仅有半年, 人员不足, 其工作重心主要集中于招聘和培训, 没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实, 有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。

三、绩效管理系统的完善思路

1. 发挥人力资源部的作用, 推动绩效管理工作顺利开展。

员工绩效管理过程中, 人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者, 人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要, 逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者, 人力资源部通过宣传和沟通, 在分公司内逐步形成绩效管理的理念, 注重绩效辅导和反馈, 其目的在于对员工形成引导, 促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者, 人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者, 人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪, 不定期抽查, 出现问题时, 及时给予协调;在绩效辅导和反馈方面, 给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外, 通过绩效管理系统收集的数据, 可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。

2. 细化员工绩效考核体系。

(1) 绩效考核内容上, 要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主, 周边绩效为辅。任务绩效部分, 岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标 (KPI) 法, 提取量化指标。而周边绩效部分, 占据较小权重, 考核与工作实绩相关度较高的因素, 如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目, 为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分, 实现对员工行为的强化作用。 (2) 考核对象上, 逐步改变当前以部门为单位, 从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗, 其承担的责任、完成的工作内容差别很大, 可比性不高。建议将中层管理人员 (包括主任级) 、专业技术人员和生产类员工分列不同集合, 分别进行考核比较。 (3) 绩效考核周期上, 建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核, 年终计算全年平均月度考核成绩, 同时增加周边绩效考核, 针对汇总结果, 进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。

3. 完善绩效管理的流程。

完善绩效管理过程, 即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导, 加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导, 即员工在实施绩效计划的过程中, 及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论, 上级要给予指导、支持, 以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进, 不止要将考核结果告知员工, 更重要的是在对考核结果进行总结的基础上, 对影响绩效的因素进行分析, 寻找原因, 提出改进或提升措施, 用于指导下一周期绩效计划的实施, 促进绩效的不断改善和提高。

4. 建立绩效管理监督机制。

为确保绩效管理工作真正有序开展, 应建立相应的监督机制, 并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组, 分公司领导任正副组长, 各部门负责人任组员, 人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查;同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报, 如发现不符合绩效管理有关规定的情况, 领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时, 可填写绩效考核申诉表, 由人力资源部上报绩效管理领导小组, 领导小组对此组织展开调查和开会讨论, 及时做出处置结果进行通报。

5. 完善相关体系, 扩大绩效考核结果的运用。

(1) 每个考核周期按照绩效考核结果, 对排名前列的个人、集体进行通报表扬;年终根据汇总成绩择优嘉奖。 (2) 针对绩效考核结果, 建立绩效档案, 记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍, 有针对性的锻炼培养;另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。 (3) 建立相应的培训机制, 对绩效好的员工, 给予奖励性的培训, 如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等;对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训, 实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目, 做到奖罚结合。 (4) 薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性, 根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动, 以更好地体现员工的贡献, 使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现, 也可以经由优秀的工作绩效来实现。

四、运营筹备期绩效管理的建议

1. 考核方法。

建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场, 逐步具备量化考核条件, 可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI, 结合实际情况逐步开展推行。另一方面, 当前筹备阶段, 虽然一部分员工已经定岗, 但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作, 相同岗位的员工从事不同工作内容, 很难进行量化比较, 对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近, 各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。

2. 考核主体。

考虑到当前筹备期各项工作关联性较大, 可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式, 每个考核者的打分结果都占一定权重, 提高考核结果的客观性;同时权重分配上要以直接上级打分为主, 以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。

地铁公司 篇6

一、地铁公司推行财务预算管理的现实意义

1、推行财务预算管理是地铁公司企业管理的迫切需要。伴随着地铁建设的蓬勃开展, 各地铁公司都面临着建设、运营、资源开发等多种业务, 多元化的业务对企业管理的要求也不断增加, 财务预算管理作为企业管理的重要组成部分, 是企业实施战略目标管理的重要手段。以西安地铁为例, 随着首条地铁线路的通车试运营及网络化运营的开始, 西安地铁公司已逐步发展成为一个集建设、运营、资源开发三位一体的拥有多个子公司、分公司的集团化企业。将西安地铁视为一个整体, 注重内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 才能让所有职能部门和所属单位的子目标与地铁公司整体目标趋同, 从而使得战略决策与管理行为相一致。这无疑需要在企业管理中把预算管理作为一条主线, 将管理工作与生产经营活动贯穿起来, 从而提高整体的管理效率和经济效益。

2、推行财务预算管理是地铁公司增强国有资本营运安全性和有效性的必然需要。作为国有企业, 保证和增强国有资本运营的安全性和有效性是各地铁公司财务管理和企业管理的一个重要目标, 这就要求地铁公司建立对资金有效管理、控制和运行的机制。财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划, 使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动, 以实现企业财务目标的有效管理机制。

3、推行财务预算管理是促进地铁公司提高经济效益的有效途径。财务预算管理可以在管理的过程中坚持以成本费用控制为重点, 更加合理配置各项内部资源, 从而为提高经济效益奠定了坚实的基础。财务预算管理实行程序化管理, 通过自上而下、自下而上的过程, 将财务预算指标层层分解并落实, 将经济目标落到实处, 为提高经济效益提供了可靠的保证。财务预算管理将管理的重心从经营结果延伸到经营过程, 并进而扩展到经营质量, 为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、加强地铁公司财务预算管理的措施

为更好地加强地铁公司财务预算管理工作, 结合几年来的财务预算管理实践, 具体提出以下几点建议:

1、树立全员参与意识, 提高内部人员对于科学预算管理的认识。财务预算管理涉及企业管理和生产经营的各个环节, 而这些环节都是由不同部门和员工分担执行的。这就需要各内部人员的协调配合、共同参与到财务预算管理中。树立全员参与意识, 提高内部人员对财务预算管理的认识, 尤其是加强公司管理层财务预算管理的观念, 取得公司高层管理者对推行财务预算管理的支持, 是保障财务预算管理顺利有效实行的必要条件。

2、建立健全地铁公司财务预算管理制度。财务预算管理制度是实行财务预算管理的方法和依据。地铁公司应结合自身实际情况, 明确财务预算管理的原则、内容、管理体制、权限、业务流程、预算指标等。然后制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、考核等各环节的工作流程和内容, 使财务预算管理过程规范化、制度化、程序化, 保证财务预算管理的准确有效运行。

3、加强地铁公司财务预算的内部控制管理。地铁公司应根据自身的业务特点和管理要求从各个环节加强各项基础管理工作, 明晰各种人员的权、责、利之间的关系。设立独立的监督机构, 监督检查财务预算管理的全过程, 对预算编制的合理性、审批程序的合规性、实际支出项目的真实性、执行的规范性等问题进行审查, 分析执行环节、体制机制等方面存在的问题和原因, 提出解决问题的方法及建议, 不断完善预算管理体系。

4、制定科学合理的财务预算指标。制定科学合理的财务预算指标是提高财务预算可操作性的基础。制定科学合理财务预算指标, 应该建立在科学分析的基础之上, 科学分析则依赖于大量运营性数据, 这就要求在预算执行中有针对性地采集经营过程中财务预算执行的基础数据。同时, 加强对这些基础数据的管理, 参考行业经验指标数据制定出与地铁公司战略目标相符的财务预算指标。

5、完善地铁公司财务预算的执行、分析与考核机制。预算执行过程是财务预算的关键环节。保持预算执行的严肃性, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 才能达到预算管理控制的目的。同时应及时总结分析预算执行情况, 在预算期末通过财务数据与预算指标的对比, 进行预算执行情况分析, 召开预算执行情况分析会, 分析查找预算执行结果与预算指标的偏差, 分析差异形成的原因, 属于预算偏差的及时调整预算指标;属于执行偏差的, 要正确分析问题所在, 及时提出改进措施。最后, 严格执行财务预算的考核机制, 严格执行考核需要肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作。此外, 严格考核还可以调动员工的积极性, 确保财务预算管理的顺利实施。

6、建立有效的激励约束制度。有效的激励约束机制对于财务预算管理有积极的推动作用。在制定合理的预算指标的前提下, 通过制定合理的奖惩制度, 对于责任人进行奖惩, 将经济责任与绩效考评、薪金相挂钩, 对于超额完成预算或预算执行好的给予奖励, 而未完成预算或预算执行情况不好的不发甚至扣发奖金, 这样才能加强员工的参与感和积极性, 确保财务预算管理的顺利进行。

三、结束语

财务预算管理是现代企业管理所有管理手段和管理模式中最合理和最有效的方法。加强地铁公司财务预算管理, 要求强化控制管理流程, 规范化预算管理机制, 使公司的资金运转合理有效、经济效益更加明显。

摘要：财务预算管理贯穿于企业财务预算的编制及执行的全过程, 是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制, 是财务集中控制的重要一环。本文阐述了财务预算管理的涵义, 分析了推行财务预算管理的现实意义, 就加强和改进地铁公司财务预算管理的措施提出了一些建议。

关键词：财务预算管理,地铁公司,措施,建议

参考文献

[1]杨彬.浅谈地铁企业的财务预算管理[J].公用事业财会, 2013年01期

地铁公司 篇7

首批64辆7000系车是为杜勒斯国际机场延长线一期订购的,随后的300辆车用于替代已运行近35年的旧车。合同还包括4份追加订购合同共计384辆车,但尚未获得资金。与现有列车不同,新车将被配置成半永久性的4辆编组列车。

川崎公司竞标成功是因其在技术和价格方面均位列第一。川崎公司出价14.8亿美元制造748辆车,比第二名最低出价者低1.2亿美元。最初的364辆车将耗资7.65亿美元。

地铁公司 篇8

一、制度建设是办公室服务效能提升的有效途径

制度分为正式的制度和非正式的制度, 但无论何种制度建设, 都能有效的提升地铁公司办公室的服务效能。

1、正式的规章制度能有效的提升办公室的服务效能

正式制度是指以条文的形式明确下来的制度。办公室的工作在部门的全面工作中有着十分重要的地位和不可忽视的作用, 它既要对领导负责, 也要对部门全体人员负责。这种正式的规章制度越制订得越详细, 越能提升办公室的服务效能。

首先, 正式的规章制度会对办公室的各岗位职责进行清晰的描述, 职工根据自身的岗位职责, 按照规章条例来办事, 为提高服务效能奠定了基础。其次, 正式的规章制度会对办公室的办事流程进行明确, 避免了工作中可能存在缺位的问题, 避免部分同志推卸责任, 不服从安排的情况。再次, 由于办公室工作必须对领导安排的各项工作予以落实, 而完善的制度规定一方面为办公室执行自身的职能, 与其他部门进行沟通协调提供了制度支撑, 这将提高服务效能。

2、非正式的制度能有效的提升办公室的服务效能

非正式制度是指没有以条文的形式明确下来的, 但会对办公室工作人员服务效能产生重要影响的价值信仰、职业道德、风俗习惯、意识形态等内容。首先, 职业道德越高, 工作态度越好, 一般而言其服务效能也就越高。对于办公室的工作人员而言首先应该强调的就是职业道德, 这是提高服务效能的基础。其次, 从价值信仰来看, 有着远大的理想追求的职工, 会更加努力的工作, 并通过工作来提升自我, 从而其服务效能一般也较高。再次, 从风俗习惯来看, 个人的工作生活习惯会影响到其工作态度, 对服务效能产生重要的影响。

二、地铁公司办公室以制度建设提升服务效能面临的现实难题

从当前的实践来看, 地铁公司办公室以制度建设提升服务效能面临制度体系不完善、制度执行力度有待加强、办公室文化建设有待进一步强化等方面的挑战。

1、办公室的制度体系还不完善

从运行时间来看, 我国地铁公司的存续时间还不是很长, 部分城市甚至还没有修建地铁或者正在修建, 这从某一方面表明地铁公司管理模式还在摸索之中。特别是部分制度的细化程度不够, 使得整个评价可能会出现不公正的问题。

2、办公室制度的执行力度还有待增强

首先, 办公室的部分制度还只是一种宏观性的、指导性的制度, 而要贯彻执行这些制度, 则缺乏与之配套的、可操作的细化规则, 不利于办公室的规范管理。从具体的实践来看, 虽然对每一个工作岗位都有较为明确的分工, 但由于缺乏外在的监督, 部分职工在提供服务时可能会缺乏责任意识与竞争意识, 不利于服务效能的提高。

3、办公室文化还有待进一步挖掘

当前, 地铁公司的办公室文化还有待进一步挖掘, 表现在办公室文化本身的提炼程度还不够, 出现对办公室文化的感受程度不深的情况, 难以通过文化来影响和指导职工的行为。

三、办公室以制度建设提升服务效能的对策建议

以制度建设提升服务效能, 办公室可以从以制度定规范、以制度强职能、以制度优作风三个方面着手。

1、以制度定规范, 提高工作效能

首先, 办公室要进一步深化对岗位职责的研究, 并进以制度条文的形式对岗位职责进行描述, 详细的记载目标岗位的任职条件、工作职责、工作的主要内容以及工作完成状况下的基本状态等。其次, 办公室要制定和规范岗位标准用语、标准工作流程等, 以此来规范和引导职工在具体工作中的行为。。再次, 要进一步完善工作效能考核评价制度, 要以客观、公正、全面、可操作为基本原则, 建立完善的评价考核指标体系, 并明确考核达标的标准。

2、以制度强职能, 提供更优服务

首先, 要强化调研制度。办公室作为领导了解公司运行情况的重要渠道, 作为领导做出决策的重要“参谋”, 在进行任何工作时, 必须强调调研制度, 以此为基础客观公正的向领导做出反馈。其次, 要建立跟踪调查制度。办公室要发挥领导决策服务制度, 对于公司下发的文件、管理办法, 办公室要落实各部门、各岗位的落实情况, 检查其中出现的问题, 总结好的经验, 并向公司决策层及时反应有关事项。

3、以制度优作风, 提升队伍建设

首先, 要进一步强化学习, 建立健全的培训制度。办公室要积极的组织全体干部职工学习国家有关的文件, 其他企业的成功经验, 广泛的积蓄有关地铁公司管理方面的知识。其次, 要健全协作制度。根据办公室工作复杂多变, 但万变不离其宗的基本现实, 强调同事之间的沟通和协调, 对于不同科室之间的工作, 要在严格流程的基础上加强沟通, 搞好协调。再次, 要建立“以人为本”的管理制度。办公室工作具有铁一般的纪律, 但也必须有人性化的一面, 提高办公室的凝聚力。

摘要：制度建设是提升办公室服务效能的有效途径, 但在具体的制度设计中还存在一些不足, 可以从以制度定规范、以制度强职能、以制度优作风等方面着手推动服务效能的提升。

关键词：地铁公司,制度建设,服务效能

参考文献

[1]钟峻青.新加坡地铁公司经营管理体制及其启示[J].城市轨道交通研究, 2010 (11)

[2]王来武.香港地铁公司的标杆管理实践及其启示[J].铁道运输与经济, 2004 (7)