设计咨询企业

设计咨询企业（通用12篇）

设计咨询企业 篇1

企业文化是企业在长期发展过程中形成的, 为全体员工所认同、遵循的具有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。优秀的企业文化是促进企业进步与发展的内在动力, 能培育职业道德, 巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。通信咨询设计企业由于发展历程短, 企业文化建设相对滞后, 严重的影响了企业发展步伐。本文针对目前通信咨询设计企业文化建设的现状及存在的问题, 提出加强通信咨询设计企业文化建设的几点建议, 从而为加快通信咨询设计企业发展步伐提供保障。

一通信咨询设计企业文化建设现状及存在问题

回顾通信咨询设计企业的发展历程, 先后经历了邮电分营、主辅分离、行业重组等重大变革, 才形成了今天相对稳定的格局。由于通信行业的变革和发展, 传统的担负着部分政府职能的通信设计院所由事业单位转变成为现代企业。大多数咨询设计企业创建的时间短, 企业文化建设相对滞后, 加强企业文化建设就成为当前的首要任务。要创新企业文化使其适应企业所处内外部环境变化的需要, 需更新观念, 转变、调整思维方式和行为方式, 而通信咨询设计企业文化实际建设却停留在创建的初始阶段。

1. 企业文化建设的形式化严重

在企业文化建设中, 通信咨询设计企业之间相互模仿, 更多的是注重表面形式, 缺乏对企业文化的深层认识。如有的企业看到同行业的相关企业在搞企业文化建设, 也跟风似的开始建设自己的企业文化, 做法更多的就是模仿, 注重在感官上的统一, 如统一色调、统一标识, 工作服装款式协调一致, 使得企业文化建设停留在初创阶段, 缺乏对企业文化内涵的挖掘和思考, 使企业文化建设更多流于形式, 做表面文章。

2. 企业文化建设归为文体活动

一些通信咨询设计企业的领导, 更多的是把开展一些文体活动作为企业文化建设的重要内容, 积极推动企业文体活动的开展。客观的讲, 企业开展文体活动能在员工之中起到凝神聚气的作用, 加强团队的合作和谐。但是把文体活动作为建设企业文化的核心, 就有点本末倒置, 混淆企业文化概念, 缺乏对企业文化内涵的了解与认识。在开展文体活动方面订立硬性指标, 把活动参与的人数、开展的次数作为企业文化建设的衡量指标, 脱离了企业文化建设的主旨, 影响了企业文化建设。

3. 企业文化建设中具有鲜明的“老板意志”

在咨询设计企业创建、拓展业务的发展过程中, 公司领导凡事亲力亲为, 推动了企业的快速发展, 也使企业诸多行为都刻上了公司主要领导的思想意志。在这种氛围中, “老板意志”就成为企业的绝对意志, 左右着企业的决策和文化建设思想, 这也必然会导致企业整体管理水平和创新能力在达到一定层面后很难再进一步提升。当“老板意志”稍有偏差, 就会导致企业在文化建设上迷失方向, 影响企业健康快速的发展。

4. 企业文化建设中过分追求功利性

许多咨询设计企业, 都是通过抓住通信重大变革的机遇中骤然发展起来的, 所以在企业领导的眼里, 企业的唯一目标就是追逐经济上赢利, 而忽视企业的社会效益。企业存在发展的基础就是实现利润最大化。这种唯功利性的价值观就成为怎样能赚钱就怎样做, 从而成为企业发展中的通病。致使企业文化建设不稳定, 制定的政策和措施朝制夕改, 影响了企业在职工心中的公信力, 难以在员工之间形成凝聚力, 从而阻碍了企业的发展步伐。

二企业文化在通信咨询设计企业发展中的地位和作用

企业文化建设在通信咨询设计企业发展中起着核心作用, 主要表现在企业文化是企业发展的灵魂, 是企业发展的内在驱动力, 是企业发展的创新源泉, 下文通过企业文化对咨询设计企业发展所发挥的效用, 来论证加快企业文化建设的重要性。

1. 企业文化是企业发展的根基

企业作为社会的一个组成细胞, 必定要和社会的方方面面发生联系, 优秀的企业文化能以良好的职业道德、精湛的技术、优质的服务赢得社会的信赖, 在联系与交往中必然给人们带来积极影响。这其中关键的因素就是人的因素, 怎样才能使企业拥有优秀的员工和一支精诚合作的团队, 这就需要科学管理, 管理相对于设备、技术是看不见的, 但却是最重要、最根本的。企业文化更是如此, 企业文化是管理的基础, 虽然不能发挥出像营销那样显著的作用, 但企业文化却是企业发展的根基, 在企业价值观念“内化”于员工心中的同时, 却能影响和塑造着团队的价值观, 提高企业的凝聚力和执行力, 并向咨询设计业务的各个环节渗透。

2. 企业文化是企业发展的内在驱动力

健康积极的企业文化在企业发展中发挥着协调激励作用, 企业内部协调作用主要表现为优秀的企业文化能够创造出良好的企业发展环境, 激励员工增强自身的道德素质和科技文化素质, 激发员工的工作热情, 并使团队潜能得到最大限度的发挥, 成为企业快速健康成长的驱动力。企业文化对外表现为协调企业和市场供求的关系, 使企业发展目标、发展方向和企业行为与市场发展相协调。同时还能协调企业与社会的关系, 使企业在与其他社会团体交往中能够获得良好口碑、美誉和树立诚信形象。所以加强企业文化建设不仅能增强企业的凝聚力和向心力, 还能促进企业进步, 加快企业发展的作用。

3. 企业文化是企业发展创新的源泉

企业面临着创新时代和激烈市场竞争的双重压力, 创新文化是企业发展创新的内生变量, 是企业发展创新的能源和发动机。要实现企业发展的创新, 就要围绕企业文化建设, 丰富和创新企业文化。企业文化建设的站位要和时代发展合拍, 从企业发展的内外部环境的变化出发, 虽然通信咨询设计企业本身各种资源配置有限, 但要充分发挥企业的“小而专”、“小而灵”、“小而精”和“小而新”的特点, 在相对较窄的通信专业领域中不断创新思维观念和行为方式。通过企业文化来影响企业管理者和员工的价值理念, 推动企业在技术、组织、营销、制度、服务等方面的创新。

4. 企业文化是企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业发展能否成功的决定性因素, 是同类企业无法替代和模仿的稀缺性资源。如果同类企业拥有先进的勘察设备、优雅的工作环境、高超技能的设计人员, 竞争对手可以通过投资、招聘等渠道获得。但是通信设计咨询企业拥有了良好的企业文化, 一支高素质、高技能、高热情、忠诚于企业的员工队伍, 是竞争对手无法通过出资和模仿手段所能获取的, 可见企业文化能够打造一支有战斗力的团队。企业文化也是塑造企业品牌的重要推手, 保障企业在激烈的市场竞争中保持不败。

三加强通信咨询设计企业文化建设的几点措施

优秀的企业文化不是与生俱来的, 是企业领导人不断关注、员工积极参与所形成的内在价值观, 外化为员工的统一行动。在加强通信咨询设计企业文化建设中, 也要从企业的发展实际出发, 制定适合自身企业文化建设的措施和方法。

1. 凝练企业精神, 建立企业的核心价值观

企业精神是指企业在长期的生产实践中, 逐步形成的心理定势和价值取向, 渗透在企业的基本信念、共同理想、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等里, 具体表现在全体员工的思想精神风貌中。企业精神是企业文化建设的重要方面, 在企业发展中发挥着灵魂和支柱作用。优秀的企业精神能够帮助企业明确发展方向, 找准自身地位, 打造企业核心价值观。企业的核心价值观必须符合企业自身发展的现实需要, 能够被广大员工理解和接受, 满足全体员工的利益诉求。在提炼企业精神, 建立企业核心价值观上, 我们要让员工懂得, 企业不仅是员工获取生存物质的平台, 还是实现员工自身价值、满足集体归属感和成就感的场所, 让职工懂得只有企业发展强大了, 自身才能登上更广大的发展空间和平台。从某种程度上来说, 企业的核心价值观有助增强员工的认同感、归属感, 从而激发全体员工创造力和工作积极性, 推动员工与企业自觉形成一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体, 职工在物质和精神均得利的基础上, 为社会提供更好的服务。

2. 领导要高度重视文化建设, 形成企业制度与企业文化的统一

加强企业领导重视, 这是加快企业文化建设的先决条件, 企业领导者必须成为推动企业文化建设的领头羊。企业领导者在学习企业文化知识上, 要做表率, 深入挖掘企业文化的内涵, 加深理解和深刻认识, 提出自己对建设企业文化的见解, 真正对本企业发展有长远的战略思考和决策部署。主动参与文化理念的提炼工作, 指导企业文化建设的各个方面的设计, 突出强调含有个人魅力的独特性和前瞻性的管理意识。通过人格魅力、长远战略思考和管理艺术, 感染和迸发职工发挥最大的生产、科技潜能, 推动企业科学可持续的发展。在企业文化建设中还要注重制度与文化的统一。企业文化侧重于精神、理念和价值观建设, 制度是侧重于规范考核, 企业文化中蕴涵着企业制度, 制度也体现着文化的要求。规章制度不完善, 企业就无法进行有效的生产和经营。规章制度很完善, 也能从根本上来规范引导每一个员工的行为意识。而企业文化恰恰发挥了一种无形的约束力量, 能够弥补规章制度的不足, 所以要形成企业制度与企业文化的统一, 才能有效促进企业文化建设。

3. 加强科学化管理, 激发员工工作积极性

企业文化对企业管理的现实指导意义表现在:挖掘文化管理的本质, 丰富文化管理的内涵, 提高文化管理的引导作用。通过文化对管理的引导作用, 促使员工与企业树立共同的发展目标, 企业通过提高文化内涵, 增强企业市场竞争力。在企业文化建设中, 一方面要增强内部凝聚力, 使员工达成共同的理念;另一方面要打造外部竞争力, 保障企业可持续发展。通过加强企业科学管理, 促使员工对企业文化的认识, 从“要求我这样做”到“我应该这样做”的角色转变。用文化理念影响、引导个人行为, 使之符合企业发展的需要。充分了解人的需求和人性特点, 调动员工的主动性和积极性, 树立“以人为本”的文化观念, 关心员工的物质生活和精神追求, 信任员工、依靠员工、尊重员工、激励员工、鼓励员工参与企业管理, 尽力发挥员工的能力, 力所能及地做出最大成就, 将自我价值的实现融入到企业战略目标实现中去。

4. 培养学习氛围, 促进企业持续发展

在信息日新月异的今天, 任何企业都面临着学习内容不及时更新的恐慌, 影响企业的发展。特别是在通信咨询设计企业中, 学习尤为重要, 学习内容老化陈旧成为企业持续运行和发展的阻碍。只有加快培养整个企业的学习能力, 营造团队的学习氛围, 不断实现企业创新变革, 才会开发和占领新的市场, 应对来自各方面的挑战, 最后实现企业与社会的和谐发展。加快学习不仅是单个员工的职责和任务, 更是企业整个组织的学习要求。原联想集团总裁柳传志先生曾说过:“要形成乌龟的持久性, 兔子的灵活性, 还要有狮子的强壮性的企业, 只有不断学习。”所以培养企业的全员学习能力, 才能保证企业持续健康发展。

四结语

把通信咨询设计企业文化建设看做一个系统工程, 不仅需要企业全体员工广泛积极参与, 而且需要通过制度建设来推动企业文化建设。要从企业发展的战略角度出发, 把企业文化建设看做一个长期工程, 需要时间的积累、实践的检验。同时企业文化建设也是关系企业发展壮大的一个关键性工程, 企业文化建设的好坏, 直接影响着企业的发展前景。企业文化建设更是铸魂工程, 赋予企业灵魂, 为打造企业长青基业做出积极贡献。

摘要：伴随着中国通信行业的改革和发展, 三大运营商新一轮3G投资和竞争开始, 通信咨询设计企业之间的竞争愈演愈烈, 这使得每个企业都积极探求自身发展的核心竞争力, 企业文化建设自然而然的成为增强企业内在软实力的重要路径。本文从通信咨询设计企业文化建设的现状出发, 发现企业文化建设中存在的问题, 提出加快企业文化建设的措施, 从而促进通信咨询设计企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

关键词：咨询设计,文化建设,企业发展

参考文献

[1]刘少宁.通信咨询设计企业战略转型的探讨[J].中国勘察设计, 2010 (11)

[2]饶绍伦.中小企业之企业文化建设研究[J].中国商贸, 2010 (2)

[3]李占宇.谈中小企业文化建设[J].合作经济与科技, 2009 (5)

设计咨询企业 篇2

答：《企业所得税法》第三条第二款、第三款规定，非居民企业在中国境内设立机构、场所的，应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得，以及发生在中国境外但与其所设机构、场所有实际联系的所得，缴纳企业所得税。

非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，应当就其来源于中国境内的所得缴纳企业所得税。

《企业所得税法》第四条第二款规定，非居民企业取得本法第三条第三款规定的所得，适用税率为20%。

企业文化咨询如何告别“忽悠” 篇3

“企业文化咨询公司，作为独辟门类的一种业务机构，是不是中国咨询业的特色?”

“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。

1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，正赶上中国新一代企业的诞生，我们又生活在一个文化悠久的国度里，自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中，我们也接纳了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企业识别系统”，或叫“企业统一化系统”。总之，从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意，到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”，企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着，进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间，国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司，包括企业文化咨询公司。

不过，多年来，进人中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司，企业文化仅仅是咨询内容之-，如并購中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司，如人力资源管理顾问公司。但是，却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口，纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。

这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问：中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询，究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢?从企业来说，这是它们关心的“文化落地”问题；从咨询公司来说，则恐怕需要做出“业务结构调整”了。

博采咨询策划集团创办已20年，从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实，很多企业文化咨询公司也在做这样的整合，但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践，我们也就期望从博采的实践，引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。

文化咨询为什么做不好

在李德怀看来，做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题，它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高，对它们来说，进入门槛很高。

而国内一些文化咨询公司为什么也做不好，烂尾工程较多，企业始终不满意，进而不了了之了呢?难点在两个方面：

第一，企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性，就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化，也常常是资料整合，觉得这个词不错，就拿过来用上了。严格地说，它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂，缺乏文化灵魂，企业就没有了竞争力。在企业文化建设中，这是核心问题，是决定企业成败的关键。

第二，企业文化建设的系绕性很强。CIS的S，就是系统的意思。但是，国内的一些咨询公司，在理念系统就给企业做五六个词条，非常简单，重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差，企业文化建设就没有了效果，就没有魅力，也没有竞争力。

对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口，博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为，背后的原因表现在四个方面：

第一，企业文化建设本身不好量化，咨询策划的效果不好评估；

第二，企业文化与企业的日常管理行为好像比较远，见效就不是那么及时；

第三，企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来，如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等，这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动；

第四，很多做企业文化管理咨询的公司，其产品创新滞后，咨询项目滞后，这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。文化怎样做到个性“定位”

当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的；看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。

我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里?没有。

如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫干红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。

多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。

当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿，有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展；有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。

经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了n随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿，找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。

从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。

这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适應的地方了，有些方面还要重新提炼。

文化“系统性”，纲举目张

给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。

在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。

战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。

核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。

而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。

从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。

而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。

文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。

如要将企业文化建设与企业人力资-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。

大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢?这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。

就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。

再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。

文化咨询，落地能力要强

博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80％是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。

于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，70007～都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。

博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。

当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略?博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。

当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。

这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。

一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。

设计咨询企业 篇4

关键词：工程造价,咨询,服务质量,制度,方案设计

前言

工程造价咨询业的发展并不是完全顺利健康的, 一些不规范的单位和个人行为严重影响了造价咨询市场的正常运转, 阻碍了整个市场的发展。新的形势要求, 工程造价监管人员及从业人员不但要加强业务知识学习, 不断自我提高并跟上时代的步伐, 而且要用完善的法规和科学加以引导, 规范和保障造价咨询市场健康有序的发展。

一、工程造价咨询业的发展现状和制约因素

1.工程造价咨询单位资质和从业人员个人素质偏低

我国造价咨询企业大部分从业人员普遍存在业务素质不高、知识面和业务能力单一的问题。相当一部分工程造价咨询单位中, 造价工程师、专业人员人数刚刚达标, 还有一部分是流动性的隐性从业人员。而在专业人员中, 年龄较大的人员占了相当比重。这既不便于单位今后自我培养业务创新人才, 又给工程造价咨询单位的执业质量带来了影响。

2.组织形式不尽合理

我国工程造价咨询单位目前主要分为三类:一种是由原造价站人员改制基础上而形成;二是由建设银行系统的基建审查科改制而来;三是由社会上的概预算人员集资开办。其中, 专营类工程造价咨询单位比例偏少。大部分隶属于会计师事务所或监理公司, 没有真正意义上的独立。导致在服务上存在一些不尽人意之处, 未能真正发挥其中介服务作用。

3.缺乏有效的监督和约束机制

由于近年工程咨询业发展很快, 工程造价咨询单位数量增长过快, 市场竞争非常激烈。在利益的驱动下, 随意压低工程造价、延长结算时间、个别单位串通施工企业高估冒算, 有失咨询单位执业的独立、客观、公正之原则, 严重损害了相关企业的利益。

4.造价咨询业市场混乱, 形不成有序竞争

有的咨询单位利用权力之便, 联系业务, 造成相当一部分业务量被几家具有行政权利的单位垄断;有的造价咨询单位向建筑企业贿赂, 以此来承揽业务。这类现象造成了不合理竞争的同时, 也造成了腐败现象的产生。

5.委托方提供资料的真实性、完整性直接影响执业质量

按常规提供真实、合法、完整的资料是委托方管理人员的责任, 但在实际咨询工作中却经常发现, 委托方提供的咨询资料不真实、不全面。这一点在竣工结算审核时显得特别突出, 而且直接影响着咨询结果执业质量。

二、制定规章制度, 建立长效机制

工程造价咨询作为一个政策性、技术性强的工作, 一定要有一套健全、合理, 可行的规则和法规来约束员工的行为, 建立一个有效的工程造价咨询质量控制机制。从制度上保证一个造价咨询质量控制稳健经营的运行机制, 是促进工程造价咨询作为一个具有社会影响力和市场竞争力行业的有力武器。

1.工程造价咨询业业务范围广泛, 情况有很大不同, 有建筑、安装、市政、维修、绿化等多学科涉及。在这种情况下, 要根据不同的咨询项目和环节, 依据工程项目结构、规模因素, 制定符合本单位特性和各专业特点的咨询质量规章制度。明确职责权利, 做到赏罚分明。

2.工程造价咨询业务的开展必须周密而严谨, 保证业务质量和业务双方权益。

(1) 制定合理有效的书面合同, 并且咨询单位要配置专门合同管理人员加强合同的审核和管理。这有助于咨询单位严格标准地出具咨询报告, 避免法律纠纷。

(2) 咨询单位负责人应根据委托项目的规模、复杂性等因素, 成立项目组, 选定项目负责人, 并由项目负责人应制定相应的工作计划。此举将有效指导工程造价咨询业务的开展, 为质量控制起到保证作用。

(3) 项目组成员严格按照规定对资料进行分析审核。严格执行鉴定程序, 深入项目现场调查取证。

3.咨询单位根据咨询业务的需要, 在内部建立起不同的组织结构, 保证职责分明, 从而起到相互制约的作用。

4.根据实际情况, 相关部门应对所制定的制度、建立的机制进行修改。通过对工程造价咨询典型案例的解剖分析, 特别是对其出现问题的原因加以剖析, 便于从业人员明白自己所从事的咨询项目, 找出原因所在, 了解其造成差别的因素。使得广大从业人员从中吸取教训, 更快更好地提高自身业务水平, 也为增强从业人员的责任感奠定基础。通过工程造价咨询单位对制度的不断完善和提高, 保证了咨询过程的切实可行, 提高了工程造价咨询成果的质量。通过典型案例, 不断积累经验并加以正确运用, 是保证造价咨询质量控制运行机制的良性运行的一条实用而又有效的途径。

三、建设一支业务精通、作风良好的专业队伍

工程造价从业人员包括造价工程师和造价编审专业人员。一支业务精通、作风良好的专业队伍, 在项目投资估算、概算、预算和结算中起到了举足轻重的作用。另外, 一名造价专业人员的基本素质、职业道德和职业水平对于一项工程建设的赢利与否有着重要的影响。

1.确保造价咨询机构的门槛和应有的职业素质, 严厉打击假冒造价咨询机构和人员, 从重打击出借、转让、出售执业印章和证书的行为。

2.工程造价咨询单位应采取多种形式和渠道来提高咨询人员的专业素质, 保证咨询人员能够及时获得和掌握工程造价咨询领域的综合性知识和复合性技能, 不断提高业务素质和专业判断能力, 以满足完成各项工程造价咨询任务的要求。

3.对于工程造价咨询从业人员来讲, 应以正直诚实的品质、严谨的态度、高尚的职业道德和过硬的业务技能从事各项咨询工作, 这是保证咨询质量的基本要求。造价工程师在执业过程中一定要秉持作为一名工程师的标准, 严格遵守法律法规。在工程造价咨询活动中不以权谋私, 做到自律、公正、准确地统计数据、运算数据。按照标准规定, 保证咨询结果的质量。

4.由于工程造价咨询业的广泛性、多样性、复杂性的特点, 在具体操作过程中, 各学科、多专业间交叉是不可避免的。因此, 各专业人员在实施过程中的相互配合、互相协商就显得很重要。

四、对咨询单位个人进行等级划分, 严惩具有不良行为的单位或个人

1.建立一套完整的行业自律制度和责任制度, 公开不良单位和个人行为记录的制度, 对信誉不良的造价咨询单位施以处罚。

2.还可由行业协会根据造价咨询单位及其从业人员的履约纪录、营业记录、信用状况等进行信用等级评定, 促进造价咨询人员自觉遵守市场经济秩序, 使其形成良好的职业道德, 严谨认真的完成工作任务。

3.造价咨询单位及从业人员在工作中徇私舞弊、滥用职权、收受贿赂或严重失误的, 应由造价管理部门或行业协会利用造价信息网络等媒体上予以公布。并在年检时给与处分, 直至取消其资质或执业资格。

五、结语

总之, 工程造价咨询单位的竞争最终是以执业质量的高低来决定胜负的, 那种纯粹以业务收人为标准衡量执业质量的咨询单位终将被淘汰。只有树立“质量就是生命”的观念, 切实保证并提高工程造价咨询质量, 才能增强工程造价咨询单位的社会信誉, 使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1]刑峰.工程造价咨询机构的现状及完善对策探讨[J].经济师, 2009 (08) .

[2]吴祖学.工程造价咨询行业的现状与发展探析[J].中国新技术新产品, 2010 (05) .

设计咨询企业 篇5

话里话外：企业内部咨询与外部咨询

。管理的目的是什么呢?专家学者们也是众说纷纭。其实无外乎就是两种：第一：维持组织的存在;第二：提高组织的效率。很多客户聘请咨询顾问一般都是在企业的管理出现瓶颈的时候，这个瓶颈都在于企业组织的运行效率跟不上企业的发展。所以很多咨询项目，不论是流程管理还是组织咨询，或者是管理提升都是为提高组织运行效率而进行的。

其实在企业聘请外部顾问介入之前，几乎每天都在进行着内部的自我咨询，几乎每一位员工都是自发的咨询顾问。每个人都是在已经明文规定的或者约定俗成的管理下，通过不断地摸索来简化自己的无用功，提高自己的效率。大部分人都在用自己的思考、自己的做事方法和自己的沟通方式，来进行内部咨询。只是这种内部的咨询是以个人或者以部门为单位进行的，在提高小群体的效率时，造成了个人与个人、个人与部门、部门与部门、部门与企业之间的矛盾和冲突。而正是这些矛盾与冲突不断地积累，扰乱了企业整体的管理秩序，降低了企业整体的效率。当个体的效率都慢慢变化时，企业也就会由一个原本整齐的队伍，慢慢地变乱，最后就越来越缓慢。---原因是内部咨询，应一句话说明发展带来的瓶颈，带来的瓶颈不只是内部资讯，

内部环境的变化加上外部环境的变化，致使企业陷入了管理的瓶颈，也正是在这个时刻，需要外部的咨询顾问。外部咨询顾问用着旁观者的眼光，会比较客观地去协调个体、部门与整个企业的利益关系，让企业从无序再次回归到整齐有序的状态。外部咨询顾问有着专业管理知识与结构化的思维方式，而最重要的是从客观的角度，以旁观者的眼光。外部咨询顾问的目标是提高整个企业的效率而不是仅仅关注某个部门或者个人。他们会先与企业高层沟通，深刻理解企业的战略和整体目标;然后通过不断的沟通和协调，考虑各方利益。

好的咨询应该是在给企业引进专业管理方法的同时，能深入企业内部，并能充分整合利用企业内部的资源(甚至有些是企业已经忽视的资源)，使企业能达到新一轮的效率最优。

工程咨询企业的创新发展 篇6

摘 要：文章以湖北省机电研究设计院股份公司为例，从工程咨询企业的运营模式、业务范围、工作程序、人员业务能力等方面的创新入手，探讨工程咨询企业转型和创新发展。研究表明，通过企业转型、不断拓展服务的项目和领域、不断提高服务的水平和质量、整合内部资源、引进多专业高学历人才等措施，可以推动企业的创新发展，实现可持续发展。

关键词：工程咨询企业；创新；发展

中图分类号：F121 21 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）24-0041-02

创新是企业发展的引擎，但不同的企业，创新的基础、资源以及需求也千差万别。工程咨询业是投资依赖型、政策依赖型和市场依赖型行业，任何外界环境的改变，都会对行业和企业的生存与发展产生重要影响[1]。本文以湖北省机电研究设计院股份公司（以下简称“湖北省机电院”）为例，从企业的运营模式、业务范围、工作程序、人员业务能力等方面的创新，浅谈工程咨询企业的创新发展，希望为同类工程咨询企业的创新发展提供参考。

1 工程咨询企业的的运营模式创新

中国的工程咨询业从“一五”时期开始起步，随着经济社会的发展而不断壮大[2]。从计划經济到市场经济，工程咨询企业经历了事业性质到企业性质的逐步转型，到今天为止事业性质的企业已所剩无几。工程咨询业最近20年来有了长足的进步，在我国经济建设中发挥越来越重要的作用。从事工程咨询的单位，勘察设计、工程监理、招标代理几乎全部为企业性质；前期咨询为主的工程咨询单位，大多数是企业性质，极少数还是事业性质。随着市场经济的不断深入，工程咨询业的管理体制也要不断的进行改革以便适应社会的快速发展。

湖北省机电院是湖北省机电行业的一家集科研、设计、生产为一体的综合性科研咨询设计单位。拥有工程咨询甲级资质（含节能评估）、机械行业、建筑行业建筑工程设计甲级资质、专项（环保）工程设计乙级资质。湖北省机电院创建于1959年，曾隶属于原湖北省机械工业厅，为事业性质；2003年，为响应科研机构与高校产学研的政府号召，与湖北工业大学合并，仍然为事业性质；2013年，随着科研机构改制步伐的加快，通过改制转型由事业性质改制为民营股份制企业，实现了从事业性质向企业性质的彻底转型。湖北省机电院经历了工程咨询行业所经历的由计划经济体制到市场经济体制改革、事业性质到企业性质的转型，可以说湖北省机电院的发展史就是我国工程咨询业发展史的一个缩影。湖北省机电院通过企业改制转型，业务和技术骨干均持有一定的股份，工作热情和敬业精神空前高涨，公司呈现了良好的发展势头。改制转型，克服了事业单位体制弊端，激励了员工积极性，更主动的参与市场竞争，企业竞争力也得到了快速提升，职工收入水平也明显提高。通过转制和改制实现了湖北省机电院工程咨询业务板块的跨越式发展。

2 工程咨询企业的的业务范围创新

目前我国工程咨询企业服务的主体是各级政府和各类企业，服务的主要范围仍然是投资机会研究、建设项目的项目建议书、可行性研究报告、资金申请报告的编制、评估等，服务的层次基本是建议、决策和评审。随着节能减排和安全监管力度的不断加大，近几年，工程咨询企业业务领域向编制企业固定资产投资项目节能评估报告书（表）、项目安全设施设计专篇和职业病防护设施设计专篇等方向拓展。工程咨询企业的服务对象是政府和企业等社会多元化投资业主，针对不同的服务对象，其服务范围和服务层次都将发生重要的变化，业务范围将不断的创新，其业务范围由最早的答疑评估咨询，扩大到区域与行业发展规划、投资机会研究、项目建议书、项目可行性研究报告、项目申请报告、项目资金申请报告、规划研究、项目中后期评价、工程招标投标、工程监理、管理咨询、项目代建等，再拓展到项目节能评估报告、项目安全设施设计专篇、项目职业病防护设施设计专篇等多元化业务全过程或分阶段的咨询服务[3]。

虽然中央政府不断扩大简政放权范围，同时面临经济下行压力，但是湖北省机电院紧紧抓住国家产业转型和产业结构调整、重视节能效益和安全生产的机遇，在国家产业振兴、节能技术改造、安全生产设计的项目咨询方面取得了较好的业绩。除了编制国家项目的申请报告外，湖北省机电院还为许多企业编制了湖北省汽车零部件、装备制造等专项的项目申请报告，为湖北省汽车装备行业的发展做出了一定的贡献。此外，公司还紧紧围绕地方经济发展，完成了10余项湖北省内机械行业的区域与行业发展规划的编制，为湖北省的经济建设作出了应有的贡献。

2011年以来，国家加大节能减排的力度，出台了项目节能评估的有关政策；同时国家加强了安全生产监管和管理，出台了固定资产投资项目项目职业安全卫生设施设计的有关政策，从项目设计的审批阶段重视安全生产。湖北省机电院利用这一机遇，积极开发节能评估项目和安全设施设计专篇、职业病防护设施设计专篇项目，每年承担节能评估报告20余项、安全设施设计专篇、职业病防护设施设计专篇项目30余项，为湖北省机电、汽车等行业的节能减排和安全生产付出了自己的努力。

3 工程咨询企业的工作程序创新

工程咨询的业务范围不仅涵盖项目前期咨询，还涵盖工程建设咨询服务。工程咨询是工程建设的灵魂，是工程建设不可缺少的关键环节，是把工程建设领域相关科技成果转化为现实生产力的主要途径，是推动工程建设领域技术创新、管理创新和产品创新的重要平台，是带动工程建设领域相关装备制造、建筑材料、建筑施工等行业发展的先导，工程咨询和建筑设计、工程设计紧密相连[3]。工程咨询企业紧密结合各类投资主体的需要，调整自己的工作程序，以工程咨询为主业，围绕投资建设和项目咨询的全过程、纵向延伸，即向工程项目的投资准备阶段、实施阶段和后评价阶段延伸，横向拓展到投资领域的政策咨询、规划咨询、管理咨询等，把咨询服务、工作程序配合到企业活动的全过程中去，将全方位、多层次、宽领域、全过程的服务提供给业主。

在工程咨询行业的工作程序创新方面，湖北省机电院通过改制转型，将有互联网信息优势“湖北省机械工业情报站”和有建筑施工设计优势的“建筑设计所”整合在一起，實现了工程咨询牵头、互联网信息保驾护航、建筑施工设计配合的一条龙工程建设咨询服务，更好的为市场提供全过程服务。将“湖北省机械工业情报站”纳入工程咨询业务管理，利用维普、万方、知网等数据库查询项目产品技术等国内外最新发展状况，每个咨询项目都进行科技查询；将“建筑设计所”纳入工程咨询业务管理，有利于将工程咨询前期咨询收集到的市场信息准确快速的传递到“建筑设计所”，实现无缝对接，为业主提供宽领域、全过程的服务，同时也将促进湖北省机电院的业务增长。此外，还在工程咨询项目中，广泛应用SWOT分析法、调研访谈法、头脑风暴法等先进适用的工程咨询方法，提高了工程咨询项目的质量。在质量管理方面，每个项目都按ISO9001质量管理体系的要求进行管理，从项目策划、设计过程中的控制到项目完成后的资料归档，建立了一套较为完善的质量管理控制体系，实行三级校审，项目的每个环节质量都得到了控制。

4 工程咨询企业的的人员业务能力创新

人才是工程咨询业发展的基石，也是企业核心竞争力的关键所在。面对全面落实科学发展观这一新的要求，面对工程项目全过程管理和全方位服务的新课题，工程咨询行业需要培养和锻炼一批懂法律、有技术、会管理、能协调、敢负责的复合型、开拓型的优秀专业人才和工程项目经理。复合型是指要求既有坚实的专业技术基础，又懂相关经济知识和管理科学；开拓型是指对工程项目的发展及相关问题有预见性，主动寻找市场竞争机会，有强烈市场意识，敢于开拓市场并不断创新。只有这样才能在工程咨询行业的发展中适应新形势、新任务对工程咨询企业的要求，才能应对新的挑战，解决新的问题[4]。

湖北省机电院针对工程咨询知识面要求广、人员综合素质要求高的特点，积极加强人才引进和技术创新，人员素质和咨询成果质量得到不断提高。近几年来，公司先后引进机械、汽车、电子、建筑、工业经济等专业的毕业生30余名，80%具有硕士研究生以上学历，并定期组织业务技能培训，极大的改善了公司工程咨询方面的人才结构，增强了企业发展后劲。

5 结 语

通过以上探讨和分析，本文得出如下结论：

①工程咨询企业的性质由事业性质转型为企业性质，克服了体质弊端，经营更加灵活，更加积极主动的为市场服务，同时实现企业的跨越式发展。

②工程咨询企业通过不断拓展服务的项目和领域，不断提高服务的水平和质量，提高市场竞争力，这是工程咨询企业发展的一般模式和发展规律。

③工程咨询企业通过整合内部资源，集工程咨询、互联网、工程设计服务为一体的系统服务，不仅为项目业主提供更系统、更全面的服务，也可以实现企业自身的协调性发展。

④工程咨询企业通过引进多专业、高学历人才，并定期业务培训，培养工程咨询业务发展需要的复合型、开拓型优秀人才，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 修璐.新常态与工程咨询业发展[J].建筑设计管理，2015，（9）：16-18.

[2] 王柯柯.浅析外部环境条件对工程咨询的影响——以城市新区发展 项目为例[J].无线互联科技，2015，（1）：130-131.

[3] 魏永幸，秦小林.工程咨询企业技术创新需求与创新动力分析——以 中铁二院工程集团有限责任公司为例[J].中国勘察设计，2014，（7）：

78-81.

设计咨询企业 篇7

2014 年以来,中央和地方政府在公共服务领域大力推广PPP模式,积极引进社会资本参与基础设施投资建设,年均达到万亿级的投资规模。这既是积极应对国家的经济下行压力,强化投资拉动,促进经济平稳健康发展的重要措施,也是今后新常态下基础设施和市政公用事业建设的重要发展方向。作为具有较强融资实力和总承包实力的中央建筑企业,集团公司应主动响应国家政策号召,适应建筑市场环境新变化,抢抓发展新机遇,通过投融资拉动建筑市场,做强做大建筑主业。2015 年8 月,作者所属的中国能源建设集团(以下简称中能建)公在武汉市召开了PPP业务交流研讨会,会上明确提出,开展PPP业务要遵循“积极推进、稳健运作、统筹兼顾、量力而行”的总体要求。

中能建下属企业中,葛洲坝集团在2015年率先开展PPP业务,成功签约了一批质量较好的PPP项目,中标额度超过700亿元,扭转了了市场开发的被动局面。葛洲坝集团作为传统大型国有工程企业,具有较强的投融资能力和项目建管运营能力,大力开展PPP业务势在必行。葛洲坝集团PPP项目运作的总体思路为:健全机构,完善布局;创新模式,转变方式;系统协同,板块联动;注重效益,严控风险。葛洲坝集团在PPP项目的开展上起到示范作用,但中能建企业中具备运作PPP业务的能力的公司很少,应该发挥集团公司在项目的规划、设计、建设和运行维护等方面的全链条优势,努力搭建集团的PPP一体化平台;提高资源整合能力,智慧地与政府、银行、分包商等利益相关方紧密合作;通过培训、引进等措施,尽快打造一支懂法律、懂商务、懂金融的专业人才队伍,快速提升PPP项目的运作能力。

作为集团公司的咨询设计企业,应在PPP项目上发挥积极的作用,咨询优势前置,立足于开发引导政府的PPP项目,主动造项目,为集团公司开展PPP业务当好智囊,进而降低市场开发成本和有效控制风险。

一、规划先行,主动引导PPP项目

在《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)通知》财金(2014)113号文中指出,“各省、自治区、直辖市、计划单列市和新疆生产建设兵团财政部门应积极设立政府和社会资本合作中心或指定专门机构,旅行规划指导、融资支持、识别评估、咨询服务、信息统计、专家库和项目库建设等职责。政府和社会资本合作项目由政府或社会资本发起,行业主管部门可从国民经济和社会发展规划及行业专项规划中的新建、改建项目或存量公共资产中遴选潜在项目。”该文件说明了PPP项目的规划至关重要,换个角度,这里说明了PPP项目的来源。

集团公司所属电力规划设计总院及20 家大区、省级电力设计企业,可为政府、企业提供有关电力规划、企业发展和工程建设的决策支持、项目咨询、标准制订等高端咨询服务,并以高端咨询引领下游业务的发展。集团公司的高端咨询战略中明确提出:充分发挥规划对市场的引领作用,大力推进政策咨询、电力规划、工程评审、行业标准化等各项业务的发展。以规划研究优势带动咨询评审、行业标准化等业务全面发展,着力打造高端咨询机构。充分利用电力规划的全局优势,推动大规划的营造,借助三个平台的建设,加强电力规划对设计、施工、工程总承包、装备市场的引导作用,以项目信息共享为主要着力点,以协同经营为主要手段,全力开拓市场,抢占市场先机。

但在PPP项目的开发联动上,并未有效发挥咨询优势,存在被动投标以及对项目的可行性判断不充分的问题。如何做到规划先行,主动引导PPP项目,应该做到以下三点:

一是发挥规划咨询优势,引导政府PPP项目。集团在国内具有电力规划咨询的绝对优势,国家及各省“十三五”能源、电力规划均为集团公司各直属设计企业参编。能源类项目为政府PPP项目中的重要组成部分,我们不能总是重复“规划跟着项目走”的老路,还要通过规划引领项目,让项目跟着规划走,通过规划找出潜在的PPP项目,审定规划,圈定项目。在规划编制阶段,积极与政府沟通,履行规划指导、融资支持、识别评估、咨询服务等职责。做好中能建品牌宣传,占据规划中PPP项目市场开发的主动优势。

二是咨询延伸,协助PPP项目入库。在当前政策环境下,PPP项目只有进入省市以上级别的PPP项目库,才能得到金融机构的融资支持,得到各级财政支持,享受相关财政政策。集团公司应把项目的咨询前移,在项目立项之初就主动参与,帮助政府做好项目的规划、可研、土地和环保等相关咨询工作,判断项目风险,并协助政府将项目进入PPP项目库,创造项目有效融资的条件,进而降低项目的资金风险。

三是能力提升,拓展咨询领域。目前,PPP项目主要专业类型有市政基础设施、市政基础设施、交通设施、公共服务项目、生态保护项目、能源、水利项目等。集团在能源类项目中有较强的咨询优势,为拓展项目的业务范围,应重视其他类规划咨询能力的培养和发展,积极引进高端金融类、非电类、法律类等专业人才,拓展咨询业务领域。

二、统筹市场布局,搭建PPP一体化平台

令投资者困扰的是没有好的项目,而找到好的项目后由于自身技术能力的缺乏,又无法实现真正的收益。资产拥有者或政府有项目,但缺少合理的机制和可信的技术支持,使得项目举步维艰。在这个中间环节中,工程咨询设计企业的优势非常明显。虽然有多年的技术积累和人才,但由于我国工程建设行业法律意识淡薄和投资评价流于形式,因此,绝大多数工程咨询设计企业的法律和财务能力偏弱。

近年来,“平台战略”概念的产生和发展推动各行各业发生着变化,有些已经颠覆或超越了传统的认知,但工程咨询行业却仍是处于“一脚门里,一脚门外”。而PPP模式的应用,犹如外力推动着工程咨询设计行业发生变革。在合理补强财务和法律能力的基础上,搭建一个集团公司的PPP平台,使项目真正地实现智力、服务的输出和社会资本的有效利用,如何利用平台发挥咨询优势也许就是未来工程咨询公司转型的方向。集团层面的PPP一体化平台应该以统筹市场布局作为基础,创新管理模式作为手段,做好以下三点:

一是建立市场开发网络,完善布局。制定集团公司PPP项目市场开发管理办法,在全国省会城市设立生域市场开发代表处,牵头属地设计企业及相关企业进行项目的前期咨询,配合市场的责任主体,形成全国PPP项目市场开发大网络、大平台,对接政府、业主,获取项目,实现集团公司市场开发的阵地布局,从机遇性投标到战略性开发的转变。

二是建设中能建集团的PPP管理平台。集团公司层面成立PPP项目管理领导小组,采取总部运作、统筹的方式管理PPP项目。成立集团PPP业务市场开发领导小组,负责项目开发的立项审查;集团投委会设立PPP项目专委会,把关项目评审;明确集团PPP项目管理部门,利用集团平台,统筹内外资源,协同执行PPP项目。

三是统筹协调,提高协同能力。PPP项目具有规模大、周期长、风险高的特点,对实施主体的资源、能力要求很高,不是每一个公司都具备条件。开展PPP项目要统筹规划,优化配置资源,利用集团的高层次管理平台,充分发挥集而成团的整体优势和各直属企业的积极性,加大协同经营力度,提高协同经营深度,实现各企业协同发展,实现集团利益最大化。

三、结束语

十三五期间,我国将坚定不移贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念,推动经济保持中高速增长。“十三五”时期是全面建成小康社会的关键期,“十三五”规划结合当下经济发展和深化改革的核心内容描绘中国未来五年经济发展的全新路径,涵盖产业转型、生态环境、科教创新、改革攻坚、对外开放、政治、文化、民生建设等方向。财政部估算到2020年中国的基建投资需求高达人民币42万亿元,可以说,第二产业中绝大部分涉及公共服务的行业,以及第三产业中的基建领域都将推广PPP,市场空间巨大。集团公司应以战略的眼光,抓住机遇,整合优势,统筹布局,大力发展PPP业务。

工程咨询设计企业属于智力密集型企业,如何通过自身的转变适应环境的变化,发挥企业的优势,才是工程咨询行业存在的价值。PPP模式在对企业提出挑战的同时,也为我们更好地实现自我价值提供了机遇。坚定了我们对企业转型方向的信心,决心通过自身能力的补充,搭建一个PPP模式的中间平台与桥梁。

摘要：当前,中国经济发展进入新常态,国内传统电力市场日渐萎缩,非电市场竞争更趋激烈,各级企业市场开拓难度不断加大,生产经营压力日益倍增。同时,各级政府把PPP模式作为促进有效投资、拉动经济增长的重要抓手,推出了一大批PPP项目,为工程企业的稳增长创造了良好的市场机遇。笔者以PPP实践分析为主题,期间到葛洲坝集团调研,专题研讨PPP项目的开发、决策、实施、风险等问题。本文探索工程咨询设计类企业如何发挥PPP项目的咨询优势,规划引领和创造项目,提高集团公司的整体优势。

关键词：发挥,咨询设计,PPP,作用

参考文献

[1]股份公司PPP业务交流研讨会材料.

[2]葛洲坝集团PPP项目的运作思路和方法.

[3]葛洲坝集团PPP项目实施和管理.

[4]新兴(高端)业务重点项目推进策划书(范例).

[5]《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式的意见.》(发改投资[2014]2724号).

设计咨询企业 篇8

1 设计咨询企业成本核算的现状分析

许多设计咨询企业在为完全实现项目成本核算而努力,在财务核算以实现电算化的今天,为实现这一目的提供了很好的技术手段,但目前很多设计咨询企业并未实行项目成本核算。

设计咨询企业未实行项目成本核算主要有以下原因:第一,部分企业未实行项目管理,根本无法实现项目核算。第二,部分企业进行项目管理,但大一点的企业设计咨询企业项目特别多,项目成百上千,要真正实现项目核算,需要必要的人力和物力,由于成本效益方面的考虑未进行项目核算。第三,企业管理及大环境未要求进行项目成本核算。第四,设计咨询项目自身的特点,决定了进行项目成本核算有一定的难度。项目完成周期相对较短,小的项目几天,大的项目几个月,跨年度的项目并不多,而且一人可以同时开展几个项目的设计咨询工作,这是其他类型企业所不具有的特点。第五,设计咨询企业的成本结构不同于一般企业,导致进行项目成本核算有一定的难度。人工成本比重大,一般都在50%以上,非人工成本比重较小,而且除了大型设计咨询项目的设计人员相对固定外,多数设计咨询项目交叉同时进行,人员不固定,有的设计人员一段时间内同时从事几个项目的设计工作,人工费多数不能直接计入相应的项目。第六,人力、物力条件有限,进行项目成本核算力不从心。

未进行项目成本核算会带来很多问题,比如不能满足有关部门监督国家重点工程项目经费使用情况的需要,不能满足企业各级管理者需要的部分重点项目成本支出资料,不能按规定享受各种税收优惠政策,因为根据税收优惠的相关规定,享受税收优惠政策必须有项目完整的核算资料。

笔者认为在目前人力、物力等条件有限的情况下,设计咨询单位实行完全的项目成本核算没有必要。比如一个几千元的项目完全没有必要按项目分清楚其每一成本项目花费为多少,因为这对企业的决策起不了多大的作用。实行成本ABC核算法,设计咨询企业只需要根据设计咨询项目的特点及其重要性,结合企业的生产组织特点分类核算,就可以满足各方面会计信息的需要。

2 设计咨询企业成本核算的ABC法

2.1 成本核算ABC法的内涵

所谓ABC法就是将企业承揽的设计咨询项目根据金额大小、周期长短、所在地区、项目类型,分为A、B、C三类。

2.1.1 项目分类原则

A类为项目金额大、数量少、周期相对较长的项目,企业管理需要及享受税收优惠的项目;B类项目为金额较大、数量较多、属于企业主要经营项目;C类项目属于金额小、数量不多、且属于企业非主要经营范围项目。项目的编码必须唯一,而且可以有效识别项目的所属类别。

2.1.2 各类项目的成本核算要求

A类项目由于是金额大、数量少、企业管理需要及享受税收优惠的项目,应要求严格按项目进行成本核算。对于铁路设计咨询企业来讲,A类项目主要是长大干线、市政重点工程,如青藏线、武广客运专线、京沪高速铁路、各城市轨道交通等项目,项目较大、周期较长、于国家于企业都是很重的项目,从事这部分项目的人员相对固定,企业应当从制度上规范这类项目的成本核算,从人力及物力上给与保障,与相关部门做好协调配合。

B类项目可以根据项目的特点、企业的生产组织管理模式、会计信息使用者的要求,采取分类或分地区核算,不做具体的每个项目的成本核算。实际工作中根据需要可以采取不同的分类方法。例如可以分为铁路项目、公路项目、市政项目、轨道交通项目分类核算;也可以采取按地区分类核算,如:东北地区、华东地区;也可以按专业分类,如桥梁项目、电化、环评项目。当然最终目的是要满足会计信息使用者的需要。

C类项目由于金额小、非企业的主要经营项目可以不分类别、不分项目核算。因为这类项目对企业来讲不重要,也不是会计信息使用者关注的对象。

2.2 成本核算ABC法的操作步骤

以专业生产处组织生产的铁路综合设计院为例:

第一,根据单位管理及领导决策需要,财务部及经营计划部联席会议制定设计院项目分类及项目编码原则。A类项目:项目金额标准大于500万元,周期6个月以上,领导指定的不符合A类标准的项目;B类项目:首先根据单位项目管理需要及生产组织明特点,确定B类项目的核算分类,如项目类型分为:铁路项目、专用线项目、公路项目、城市轨道交通项目、其他项目,项目分类一定要征询集团公司领导的意见;C类项目:未归为A、B类的项目。另外根据编码可以有效的识别项目的分类。

第二,经营计划部门每签订一项合同,根据项目分类及编码原则,将此项目分为A、B、C类,编码后,将合同送财务部门一份,根据项目的具体分类建立财务档案,组织具体的核算。如:武广客运专线项目、宜万铁路项目分为A类项目,在财务软件中建立项目管理档案;阳逻电厂专用线划为B类项目中的专用线项目;浦东机场环评项目划分为B类项目中的市政项目,铁路给排水工程预算定额修订工作分为C类项目。

第三,计划经营部门必须将项目分类及编码情况通过办公自动化系统的电子公告及时公布。

第四,经手办事人员报销费用,必须填明项目所属类别及名称,人工费能直接计入项目应项目或类别的直接计入,不能直接计入的,根据项目类别或具体项目,耗用工时进行分配计入。

第五,根据信息使用者的需要,提供相应的成本核算资料。

2.3 成本核算ABC法的注意事项

为了满足提供统一会计信息的需要,二级生产单位根据管理需要,可将B类、C类项目,按A类项目核算,但不能将A类项目作为B、C类项目核算,B类项目不能作为C类项目核算。

3 成本核算ABC法应用中的难点及解决措施

由上述成本核算ABC法的内涵、操作步骤可知,设计咨询企业运用成本核算ABC法具有满足有关部门监督国家重点工程项目经费使用情况的需要;向企业各级管理者提供需要的重点项目成本支出资料;根据税法规定享受各种税收优惠政策;有的放矢,充分利用现有资源,集中有限的人力、物力做好重点项目核算工作的优点。

3.1 成本核算ABC法应用中的难点

(1)人工成本按项目或类别归集有难度。第一是与设计咨询项目的特点有关,一人某一段时间内从事多个项目,难以将某个设计人员的薪酬直接计入某个项目。第二是由于各单位管理方式的差异,确定工资总额滞后,导致人工费不能及时根据项目清算,而是平时根据工作量预清算,大部分薪酬年终清算,平时无法准确按项目或类别列人工费。

(2)做好此项工作需要全员参与。必须有领导层的大力支持,计划经营部门、生产组织者的大力协作,一般设计人员的积极配合,财务工作者的细致努力的工作。

(3)企业的项目管理需要达到一定水平。人工费分摊的依据是项目耗用工时,生产计划部门必须根据核算要求准确提供项目或类别耗用工时。

3.2 解决措施

(1)解决人工成本分摊问题。可以从三个方面入手,第一是各生产单位根据项目的类型,合理安排人力资源,尽量安排某一设计人员某一时段(最短为一月)内,从事同一类型的项目,使更多的人工费可以直接计入项目或类别。第二是根据完成工作量及时清算职工薪酬。第三是可以根据往年人工费情况,制定人工时定额,平时根据据项目消耗工时,按月计入项目或类别人工费,年底根据最终清算工资总额,调整工时定额,再调整已列项目人工费。人工费发放可以根据管理和合理避税的需要发放。

(2)做好宣传工作,使领导到员工充分认识到ABC核算法的意义,配合财务部门做好成本核算工作。

(3)引入人工时系统,可以提供项目耗用工时的完整资料。

参考文献

[1]汪祥耀,杨忠智.现代成本会计学[M].杭州:浙江人民出版社,2007.

[2]赵业,霍炬.勘测设计单位财务管理改革建议[J].物资流通研究,1999,(3).

设计咨询企业 篇9

关键词：文化差异,跨文化经营,管理咨询企业

1 文化差异与跨文化经营

1.1 文化差异的定义与层次

文化差异即文化的相对性, 文化群体性决定文化只适用于一定的范围, 由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了丰富的文化种类。文化差异有以下四层

(1) 没有文化上的差异, 两个国家的语言也相同。

这样的企业跨文化经营与国内经营没有什么区别。只是一些细节问题不可忽视。

(2) 很小的文化差异, 具有相同的语言。

如美国与英国、澳洲等, 跨文化经营需要考虑一些国际间的文化差异, 但差别还是很小的, 比较容易沟通, 跨文化经营成功的可能性很大。

(3) 中等程度的文化差异, 相同的文化渊源, 不同的语言。

如美国与欧洲国家, 共享西方文明, 但是语言不同, 差距较大;如中国和日本、越南、韩国享有共同的儒家文化, 但是语言不同, 文化差异仍然较大。

(4) 高度文化差异, 不同的文化渊源, 不同的语言。

如中国和美国, 美国与阿拉伯国家。

1.2 跨文化经营的文化差异

1.2.1 跨文化经营的定义

跨文化经营也称交叉文化经营, 是指一家企业或机构在一个与自身文化存在差异的地区开展经营活动, 它既包括特定产品进入其他文化背景的市场, 又包括非特定产品为适应不同的文化现时进行的营销方式的改变。

1.2.2 跨文化经营的文化差异界定

跨文化经营强调文化差异, 在跨文化经营活动中, 首先在认识上必须承认存在文化上的差异, 这是搞好跨文化经营的思想基础, 如何在不同的文化背景下有效地开展跨文化经营活动, 是企业制胜的根本。

跨文化经营不仅存在于跨国经营中, 而且也广泛存在于国内经营中, 如由城市市场转向农村市场的经营、东部地区企业到西部地区的经营等。

2 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的挑战

2.1 内部管理的挑战

跨文化经营管理咨询公司很难协调员工的行动, 员工对企业的目标和管理者的决策也表现出理解和认同的差异, 这种价值观的差异对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的, 如果采取单一的管理方式, 往往会造成管理上的困难, 同时, 人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大, 增大企业目标整合与实施的难度, 提高企业管理运行的成本。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述, 全世界的驻外经理都不约而同的发现他们处于一个两难境地, 夹在总公司和当地办事处之间不知所从。要求实施有效的跨文化管理, 解决文化冲突, 以维系不同文化背景员工共同的行为准则。管理理念的不同, 西方文化是契约文化, 他们非常重视契约的精确性, 也非常尊重契约的权威, 契约一旦生效就会严格执行, 西方企业一般自然会用法律条文作为自己言行举止的依据, 企业强调正规化、规范化的管理, 从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。而发展中国家企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同, 管理基础带来的冲突在所难免。

2.2 外部经营的风险

由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂, 从而加大经营的难度。企业进入一个区域市场的目的, 就是为了能在当地占据一定的市场, 因此, 管理咨询企业提供的咨询服务一定要符合当地客户的社会文化传统、价值观念和民族特性, 而不能与当地的宗教信仰、价值观念, 民族特性相冲突。这种敏感性、隐蔽性、持久性和不可逆转性渗透在跨文化经营活动的全过程, 给企业经营带来很大的风险。这就要求我国管理咨询企业走本土化的道路, 而本土化是管理咨询企业跨文化经营面临的最大障碍。

3 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的机遇

文化可以是一种竞争优势, 迈克尔·波特一直认为, 一个国家可以从一系列滋生的因素上提取优势。文化差异利用得好, 会形成竞争优势, 对待问题不同的态度、价值观和行为方式会带来思考问题更广阔的视角, 增强管理咨询企业对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力, 从而使系统整体最优, 达到1+1>2的效果, 表现为以下三方面:

(1) 市场方面

文化差异提高了管理咨询企业对目标市场的文化偏好的应变能力和适应能力, 企业努力使顾员的构成与不同文化背景的重要顾客或顾客群体相匹配, 已接近客户并形成嫡系关系。

(2) 成本方面

管理咨询企业聘用东道国的人才, 不但可以提高市场方面的适应能力, 而且可以节省成本, 减少了企业外派人员的高昂费用。

(3) 解决问题方面

每种文化都有其独特的思维方式, 利用文化差异可以为问题的解决提供更广阔的视角范围, 减少思维的模式化, 可以激发解决问题的新思路新方法, 提高管理咨询企业的灵活应变能力。

4 本土化是我国管理咨询实施跨文化经营的最佳选择

管理咨询公司未来发展战略应该是:“全球化视角, 本土化战略”。没有全球化视角, 咨询公司的产品会失去接竞争力;不做本土化方案, 也会因脱离实际而得不到企业的认同。具体措施表现为以下几点:

(1) 客户“本土化”模式。

即跨国经营的管理咨询企业应将定位其主要客户为东道国的本土企业。毕马威在中国的客户主要定位在5亿元人民币以上的企业, 毕博在国外的客户基本上是10亿美元以上的企业, 为了服务中国本地的企业, 毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业, 甚至做过3亿年营收的企业项目。

(2) 人才“本土化”模式。

泰戈尔说, 研究一棵白杨, 你不仅要了解它在土壤中的主干, 更要探寻其土壤深层的根系, 这样你才能知晓它生命力的真谛。与过去任何时候相比, 无形资产, 而不是有形资产, 构成决定胜负的因素, 对任何跨国经营的企业来说, 培养和留住一支具有高度技能的专业人员队伍对其长期投资十分关键的。

首先, 聘用当地经理人。

如果跨国经营的管理咨询企业缺乏当地经理人在当地的人脉关系和对当地的解, 那些来自国外的高层主管在母公司和其它外派驻点所累积的经验和素养都派不上用场, 在新兴市场尤其如此。若要长期维持有获利的成长, 就必须把主导权移交给干练的当地人, 因为外派主管的失败率高得惊人, 平均达到15%至25%, 在开发中国家更可能高达70%, 而且外派主管的成本可能会高达本国经理的五倍。

其次, 员工“本土化”。

跨国管理咨询公司应选择在当地招聘应聘毕业大学生, 因为刚毕业生人充满了热诚, 学得快, 也很容易学习吸引外资公司的企业文化。跨国管理咨询公司若能和他们的母校建立关系, 就能吸引到较多的毕业生。譬如通过提供研究经费和奖学金, 设立研究中心, 提高在当地的知名度, 吸引毕业生。

再次, 团队本地化。

它是人才'本土化'的关键, 人才的瓶颈不同于国内生产技术的落后, 光靠培训是不行的, 要多依靠实际操作, 一个新员工独立工作至少需要1到2年。著名的毕博管理咨询公司原中国区CEO黄辉曾透露毕博在中国的本地化策略:不仅仅是人才与客户, 毕博的全球研发中心将落户上海, 主攻立足本地的软件业务, 并要在广州设立分公司, 在大连、重庆也在计划设立分公司。

由于不存在文化差异所引起的管理困惑, 跨国管理咨询公司将越来越受到人们的关注, 同时, 人力资源本土化策略既降低了外派人员的费用, 也解决了由于文化背景的不同而带来的种种问题, 培养本地员工的忠诚度。

(3) “商品”本土化模式。

管理咨询企业所提供的商品是知识产品, 是无形的产品。所谓“商品”本土化, 即解决方案本土化, 它要求管理咨询企业在为客户提供方案时, 立足于企业的实际情况, 而不是生搬硬套在本国成功的经验方案。

因此, 我国管理咨询企业在进行跨文化经营时, 要重视文化差异, 尊重目标市场的文化差异, 走本土化道路, 才能在跨文化经营战略中取得成功。

参考文献

[1]焦玉英.管理咨询基础[M].武汉:武汉大学出版社, 2004.

[2] (英) 菲利浦.萨德勒.管理咨询[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2004.

[3]Thomas, David C.Culture Intelligence[J].Consulting to manage-ment, 2005, (3) .

[4]S.Arzu Wasti.Cross-culture measurement of supervisor trust-worthiness:An assessment of measurement invariance acrossthree cultures[J].The leadership Quarterly, 2007, (10) .

[5]Sylvie Chevrier.Cross-culture management in multinational pro-ject groups[J].Journal of World Business, 2003, (5) .

[6] (瑞士) 苏珊C.施奈德, (法) 简路易斯, 巴尔索克斯.跨文化管理[M].北京:经济管理出版社, 2002.

企业绩效管理咨询项目 篇10

众多零售企业都在关注绩效考核。然而，什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见，摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里

经过多年的研究和探讨，中国零售人力资源研究中心在零售企业缋效考核方面积累了丰富的经验和案例，总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施，项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益：

考核项目的主要工作内容及工作周期

营销咨询要与企业共同成长 篇11

这是整个行业的问题，很多企业受到过伤害，当然这也并不完全是智业公司的错，也有需求不对称的问题，但无论什么原因，作为从业人员更多还是要从自身找原因。

在营销咨询领域从业10年有余，诸多的探索与实践，尤其是与企业合作八年之后，笔者更加坚信营销咨询公司要朝着“与企业共同成长”这条路走。

营销咨询公司走上这条路需要培养三个方面的能力：

1.方案的可操作性

目前，企业反应问题最多的就是策划公司只提供方案，对于执行的推动关心过少，导致很多企业拿到方案却大多数没有执行。事实上，我们都清楚“枪炮一响，预案作废”这一说法，在市场上也同样是唯一不变的是变化，因此，这种服务模式最终会被企业淘汰。而这种只提供方案的服务模式最大的问题还在于导向不同，这种方式让营销咨询公司的作业导向是方案通过，至于能否执行只要能解释过去即可。

而与企业共同成长，要求营销咨询公司不但要提供方案，还要推动和配合企业的执行，这就要求方案作业企业必须考虑到其可行性。

2.与客户目标一致，把客户的生意当成自己的生意

为什么很多营销咨询公司跟客户捆绑销量，这也是客户需求使然，笔者也曾经用过这种方式，但是事实证明这种方式存在很多问题，之后逐渐放弃这种服务。但是，笔者始终坚持以销量为导向为企业做方案，所以我们倡导招招见销量的策划。

多数企业找策划公司的需求是提升业绩，如果不以这个导向作业，结果可想而知。很多智业公司都有自己的出版物，笔者今年也准备出版自己的理论体系，但是在选题策划时与出版方出现了一个比较大的分歧，笔者提出一个10万册的目标，这在经管类似乎不可能，但是我们以这个目标为导向来策划选题，来确定书名，来提炼这本书的购买理由，甚至设计该书的推广资源，完全可以实现这个目标，至少也能接近这个目标。否则，依据内容而策划的方式，可能销售结果很惨。

笔者之所以能与企业紧密合作8年，一个最大的感受就是所有的作业要与企业一致，把客户的生意当成自己的生意。

3.推着客户走，而不是被牵着走

被动的接受客户的任务，这种合作很难长久，而且客户的满意度也会大大降低。推着客户走的效果却截然不同，很多任务都是客户没想到的，很多工作都做在客户之前，不仅可以提高营销咨询公司的价值，也能够帮助客户提升市场业绩，满意度自然提高，甚至让客户产生依赖。

不过，这是一种能力，对企业深度理解和整体规划的能力。需要修炼、修炼，再修炼！

企业绩效管理咨询项目 篇12

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系？关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里？

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天