企业咨询

2024-05-22|版权声明|我要投稿

企业咨询(共12篇)

企业咨询 篇1

摘要:从文化差异的角度出发, 分析了我国管理咨询企业实施跨文化经营的风险与机遇, 给出了我国管理咨询企业实施跨文化经营的有效对策。

关键词:文化差异,跨文化经营,管理咨询企业

1 文化差异与跨文化经营

1.1 文化差异的定义与层次

文化差异即文化的相对性, 文化群体性决定文化只适用于一定的范围, 由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了丰富的文化种类。文化差异有以下四层

(1) 没有文化上的差异, 两个国家的语言也相同。

这样的企业跨文化经营与国内经营没有什么区别。只是一些细节问题不可忽视。

(2) 很小的文化差异, 具有相同的语言。

如美国与英国、澳洲等, 跨文化经营需要考虑一些国际间的文化差异, 但差别还是很小的, 比较容易沟通, 跨文化经营成功的可能性很大。

(3) 中等程度的文化差异, 相同的文化渊源, 不同的语言。

如美国与欧洲国家, 共享西方文明, 但是语言不同, 差距较大;如中国和日本、越南、韩国享有共同的儒家文化, 但是语言不同, 文化差异仍然较大。

(4) 高度文化差异, 不同的文化渊源, 不同的语言。

如中国和美国, 美国与阿拉伯国家。

1.2 跨文化经营的文化差异

1.2.1 跨文化经营的定义

跨文化经营也称交叉文化经营, 是指一家企业或机构在一个与自身文化存在差异的地区开展经营活动, 它既包括特定产品进入其他文化背景的市场, 又包括非特定产品为适应不同的文化现时进行的营销方式的改变。

1.2.2 跨文化经营的文化差异界定

跨文化经营强调文化差异, 在跨文化经营活动中, 首先在认识上必须承认存在文化上的差异, 这是搞好跨文化经营的思想基础, 如何在不同的文化背景下有效地开展跨文化经营活动, 是企业制胜的根本。

跨文化经营不仅存在于跨国经营中, 而且也广泛存在于国内经营中, 如由城市市场转向农村市场的经营、东部地区企业到西部地区的经营等。

2 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的挑战

2.1 内部管理的挑战

跨文化经营管理咨询公司很难协调员工的行动, 员工对企业的目标和管理者的决策也表现出理解和认同的差异, 这种价值观的差异对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的, 如果采取单一的管理方式, 往往会造成管理上的困难, 同时, 人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大, 增大企业目标整合与实施的难度, 提高企业管理运行的成本。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述, 全世界的驻外经理都不约而同的发现他们处于一个两难境地, 夹在总公司和当地办事处之间不知所从。要求实施有效的跨文化管理, 解决文化冲突, 以维系不同文化背景员工共同的行为准则。管理理念的不同, 西方文化是契约文化, 他们非常重视契约的精确性, 也非常尊重契约的权威, 契约一旦生效就会严格执行, 西方企业一般自然会用法律条文作为自己言行举止的依据, 企业强调正规化、规范化的管理, 从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。而发展中国家企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同, 管理基础带来的冲突在所难免。

2.2 外部经营的风险

由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂, 从而加大经营的难度。企业进入一个区域市场的目的, 就是为了能在当地占据一定的市场, 因此, 管理咨询企业提供的咨询服务一定要符合当地客户的社会文化传统、价值观念和民族特性, 而不能与当地的宗教信仰、价值观念, 民族特性相冲突。这种敏感性、隐蔽性、持久性和不可逆转性渗透在跨文化经营活动的全过程, 给企业经营带来很大的风险。这就要求我国管理咨询企业走本土化的道路, 而本土化是管理咨询企业跨文化经营面临的最大障碍。

3 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的机遇

文化可以是一种竞争优势, 迈克尔·波特一直认为, 一个国家可以从一系列滋生的因素上提取优势。文化差异利用得好, 会形成竞争优势, 对待问题不同的态度、价值观和行为方式会带来思考问题更广阔的视角, 增强管理咨询企业对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力, 从而使系统整体最优, 达到1+1>2的效果, 表现为以下三方面:

(1) 市场方面

文化差异提高了管理咨询企业对目标市场的文化偏好的应变能力和适应能力, 企业努力使顾员的构成与不同文化背景的重要顾客或顾客群体相匹配, 已接近客户并形成嫡系关系。

(2) 成本方面

管理咨询企业聘用东道国的人才, 不但可以提高市场方面的适应能力, 而且可以节省成本, 减少了企业外派人员的高昂费用。

(3) 解决问题方面

每种文化都有其独特的思维方式, 利用文化差异可以为问题的解决提供更广阔的视角范围, 减少思维的模式化, 可以激发解决问题的新思路新方法, 提高管理咨询企业的灵活应变能力。

4 本土化是我国管理咨询实施跨文化经营的最佳选择

管理咨询公司未来发展战略应该是:“全球化视角, 本土化战略”。没有全球化视角, 咨询公司的产品会失去接竞争力;不做本土化方案, 也会因脱离实际而得不到企业的认同。具体措施表现为以下几点:

(1) 客户“本土化”模式。

即跨国经营的管理咨询企业应将定位其主要客户为东道国的本土企业。毕马威在中国的客户主要定位在5亿元人民币以上的企业, 毕博在国外的客户基本上是10亿美元以上的企业, 为了服务中国本地的企业, 毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业, 甚至做过3亿年营收的企业项目。

(2) 人才“本土化”模式。

泰戈尔说, 研究一棵白杨, 你不仅要了解它在土壤中的主干, 更要探寻其土壤深层的根系, 这样你才能知晓它生命力的真谛。与过去任何时候相比, 无形资产, 而不是有形资产, 构成决定胜负的因素, 对任何跨国经营的企业来说, 培养和留住一支具有高度技能的专业人员队伍对其长期投资十分关键的。

首先, 聘用当地经理人。

如果跨国经营的管理咨询企业缺乏当地经理人在当地的人脉关系和对当地的解, 那些来自国外的高层主管在母公司和其它外派驻点所累积的经验和素养都派不上用场, 在新兴市场尤其如此。若要长期维持有获利的成长, 就必须把主导权移交给干练的当地人, 因为外派主管的失败率高得惊人, 平均达到15%至25%, 在开发中国家更可能高达70%, 而且外派主管的成本可能会高达本国经理的五倍。

其次, 员工“本土化”。

跨国管理咨询公司应选择在当地招聘应聘毕业大学生, 因为刚毕业生人充满了热诚, 学得快, 也很容易学习吸引外资公司的企业文化。跨国管理咨询公司若能和他们的母校建立关系, 就能吸引到较多的毕业生。譬如通过提供研究经费和奖学金, 设立研究中心, 提高在当地的知名度, 吸引毕业生。

再次, 团队本地化。

它是人才'本土化'的关键, 人才的瓶颈不同于国内生产技术的落后, 光靠培训是不行的, 要多依靠实际操作, 一个新员工独立工作至少需要1到2年。著名的毕博管理咨询公司原中国区CEO黄辉曾透露毕博在中国的本地化策略:不仅仅是人才与客户, 毕博的全球研发中心将落户上海, 主攻立足本地的软件业务, 并要在广州设立分公司, 在大连、重庆也在计划设立分公司。

由于不存在文化差异所引起的管理困惑, 跨国管理咨询公司将越来越受到人们的关注, 同时, 人力资源本土化策略既降低了外派人员的费用, 也解决了由于文化背景的不同而带来的种种问题, 培养本地员工的忠诚度。

(3) “商品”本土化模式。

管理咨询企业所提供的商品是知识产品, 是无形的产品。所谓“商品”本土化, 即解决方案本土化, 它要求管理咨询企业在为客户提供方案时, 立足于企业的实际情况, 而不是生搬硬套在本国成功的经验方案。

因此, 我国管理咨询企业在进行跨文化经营时, 要重视文化差异, 尊重目标市场的文化差异, 走本土化道路, 才能在跨文化经营战略中取得成功。

参考文献

[1]焦玉英.管理咨询基础[M].武汉:武汉大学出版社, 2004.

[2] (英) 菲利浦.萨德勒.管理咨询[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2004.

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[4]S.Arzu Wasti.Cross-culture measurement of supervisor trust-worthiness:An assessment of measurement invariance acrossthree cultures[J].The leadership Quarterly, 2007, (10) .

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[6] (瑞士) 苏珊C.施奈德, (法) 简路易斯, 巴尔索克斯.跨文化管理[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[7]金焕荣.文化差异———跨国公司必须逾越的障碍[J].苏州大学学报 (哲学社会科学版) , 2001, (4) .

企业咨询 篇2

地点:

委托有限公司(以下简称“委托方”)

委托有限公司(以下简称“受托方”)

就“人力资源及薪酬管理”提供咨询服务,双方就此签署如下合同:

一委托内容

1受托方在本项目中主要任务界定如下:

(1)对委托方公司进行调研和人员访谈后提交诊断报告;

(2)对委托方公司的职位序列的设计、职务重要性评价,经理及其以上级别的职位分析与职位说明书设计,并提供其他级别职位分析与职位说明设计的指导与培训;

(3)对委托方的薪酬体系进行设计,包括薪酬结构(含基薪、绩效、福利等方面)、薪酬序列、薪酬水平(含外部市场的竞争力和内部的公平性)以及薪酬体系实施的方法及关键点提示;

(4)对委托方公司绩效考评方法、结构、数据点及采集方法进行设计,及部门绩效考核指标与方法进行设计;对公司营销中心的内部绩效管理方案进行设计和实施指导;

(5)对委托方公司中、短期的激励体系与实施方法进行设计,并提供相关培训;

(6)对委托方的长期激励计划及其实施方法进行设计,并提供实施的关键点提示;

(7)委托方与受托方商议决定的其他咨询内容。

2提交的报告

受托方提交的报告将根据项目内容由诊断建议报告、单元报告和总结报告形式组成,报告的递交将由专题汇报研讨和总体汇报构成,提交的书面报告用或写成,受托方将负责打印装订书面报告两份。

3培训

双方确认,本咨询项目包括本协议所列的项目内容的设计方案,以及委托方为理解、接受和应用项目设计方案所需的相关知识和技能的培训。

培训内容将主要包括但不限于:

(1)职位分析与职位说明书撰写、

(2)绩效管理与中短期激励、

(3)公司经营管理和绩效评估的关系。

为便于项目成果的接受和项目实施效果的体现,受托方为委托方进行项目相关的答疑和沟通。

委托方不应向受托方提出进行与本项目内容或成果应用不相关的培训要求。

4工作进度

委托方要求受托方于______年______月_____日启动项目,______年______月_____日前提交诊断报告,______年______月_____日前后提交前述第1条中第(2)、(4)、(5)款所列项目的设计方案及报告,并做第一次中期汇报;______年______月_____日前提交薪酬体系设计报告,做第二次中期汇报,______年______月_____日前提交总结报告,整个项目周期为9周。

二合同责任

本项目需要双方的共同努力才能实现预期效果,故此对双方权利和义务作如下规定:

1委托方:

1)权利

有要求受托方按双方确定的计划如期履行的权利,如受托方不能按合同规定时间提交最终报告,委托方有权选择终止委托合同;有对方案、报告做出最终认可结论的权利;有对受托方未履行保密责任而给委托方带来损失予以追索经济赔偿的权利;拥有本项目咨询成果所有权的权利。

2)义务

2受托方:

1)权利

有要求委托方进行工作配合的权利;有要求委托方按计划完成任务的权利;有按期足额获得专业服务费的权利;有在委托方未能如期付款的条件下中止任务执行的权利。

有如实提供公司资料的义务;有向受托方提供便利工作场所(办公设施)的义务;有按计划推进和完成确定由委托方承担任务的义务;有对项目成果是否合乎要求做出最终认定的义务;有依合同按期足额支付专业服务费和项目费用的义务。

2)义务

高效地按该行业上通常接受的惯例以及专职咨询机构承认的咨询标准履行合同的义务;

三专业服务费的支付

1专业服务费用:人民币整(¥: )。

2支付方式:

专业服务费分五次支付:

1)项目启动后三个工作日内,委托方将万元专业服务费的支付至受托方开户银行;

2)提交诊断报告后,委托方对诊断报告确认后三个工作日内,委托方按照本合同双方确定的计划如期履行的义务;必须回复委托方质询的义务;对委托方提供的资料承担保密的责任的义务。

将万元专业服务费的支付至受托方开户银行;

3)第一次、第二次中期汇报后,委托方对受托方的前期工作成果认可后三个工作日内,委托方将万元专业服务费的支付至受托方开户银行;

4)对于受托方提交的工作成果,委托方最迟应在汇报结束后5个工作日内提供确认意见书,如果委托方在此期限内没有提供确认意见书,则视为委托方认可受托方的工作成果。

在委托方认可受托方的工作成果后三个工作日内,委托方将剩余的专业服务费支付至受托方开户银行。

3受托方开户银行及帐号:

付款信息:

户名:有限公司

账号:开户行:

四违约责任

1凡违反或未履行本合同上述条款规定的均视为违约,由违约方承担相应责任。

2由于一方违约而导致另一方遭受损失,损失方有权选择:(要求违约方继续履行合同;要求终止本合同的执行。

3若双方均有违约行为,认定违约责任后各自分别承担。

若双方就违约责任承担存有争议,应首先以协商方式解决,若协商失败,可通过仲裁方式解决。

五合同的修订和补充

本合同签署后,其条款的修订以及补充,均需双方协商同意后以书面的形式约定并签署。

委托方:

企业文化与企业特性 篇3

始终如一地反映企业特性。有什么样的企业发展史就会产生什么样的企业文化,有什么样的企业领导风格就会创造什么样的企业文化,甚至企业领导人的个性特征都会给本企业文化带来特殊的内涵。实际上,企业的经营管理,最重要的是确立自身特点和需要的各个层次的价值观体系,并一一坚持下去,逐步形成自己的个性和特色。

河北长安公司自组建以来,领导层就着力把先进的文化理念与市场经济的要求相对接,在导入长安总部全新理念的过程中,不断交流、碰撞、渗透,使企业理念得到了有机融合和优化。“团结拼搏,求实创新”的企业精神、“好好学习、天天向上、诚实为人、信义为本”的经营理念和“快速反映,尽善尽美”的管理理念,反映出了河北长安的企业特性,并成为全体员工不断进取的指导思想和精神力量。

以不断提高全员素质凸显企业特性。企业要拼搏市场,不得不在提高全员综合素质上下功夫。

长安微卡转产河北,这是一次伟大的实践。河北长安白手起家建厂房,南北结合建生产线,引进技术出新车——星卡,引进管理学长安。在引进中不断消化、实践,把先进技术、管理变成自己的东西。公司领导带头到优秀企业学习,推动河北长安进入学习——创新——提高的良性循环轨道。

以“五大工程”展现企业特性

河北长安确定了抓好5大工程:即用户满意工程、观念创新工程、质量成本工程、组合营销工程和管理信息工程。尤其强化了观念创新工程,这是改革的前提和决定因素。河北长安公司要求干部职工以改革的精神敢于否定自我,敢于否定昨天,敢于与陈规陋习决裂,创下了用3万辆的生产线完成5万辆的生产任务的奇迹。改革的过程创造了河北长安文化,改革的动力凝练了河北长安文化。公司领导用“居安思危,居危思进”的理念激励职工向困难挑战,赢得了发展;公司提出“要干就干名牌,要争就争第一”的响亮口号,极大地鼓舞了队伍的士气,推动了各项工作,从而使河北长安公司赢得了发展的先机。

以系统服务体现企业特性

长安集团提出的“眼睛盯着市场,功夫下在现场”,并在销售系统创造了“亲情服务理念”,与用户建立的不单是买卖关系,而是情感的交流,让用户买长安车方放心,用长安车舒心,谈长安车开心。

为了把亲情服务推向深入,河北长安开展了以“领导干部让职工满意,机关让基层满意,上道工序让下道工序满意,产品质量让用户满意”为内容的“四满意”活动,并将“四满意”同严格管理结合起来,使职工形成统一的价值观。

以不断完善丰富企业特性

企业文化要不断发展,要做到推陈出新。

河北长安是中国汽车行业第四大集团——长安汽车股份公司控股的子公司。2002年建厂,两年时间快速实现产销小型商用车5万辆、销售收入16亿,这样高的发展速度造就了一代快节奏生活的河北长安人,也孕育了一种严谨、求实、团结、创新的企业文化。公司要求质量工作“严格管理不讲感情亲疏,处理问题要讲小题大做,打造精品敢讲无事生非”;工作作风“不懂就问,太忙就挤”、“差错发生在细节,成功取决于系统”等。长安集团的《3SC管理考核规定》、河北长安公司的《责任制考核办法》,用连环责任制考核将生产管理、安全管理、经营管理、地面环境治理4大板块有机的连接起来,形成了“纵向到底,没有短路、横向到边,不留真空”的责任考核网络。在这个网络中,没有一个不承担责任的人,没有一件没人管和来回“踢皮球”的事,实现了节节相连、环环相连、纵横连锁、责任到人。公司职工用“零缺陷”眼光衡量工作的得失。

这些都不断完善和丰富了河北长安的企业特性。

尹家绪总裁讲“管理的最高境界就是文化管理,企业的最高境界将是文化力的竞争,昨天的文化造就了企业今天的经济,今天的文化将创造长安明天的辉煌。”

企业咨询 篇4

2012年7月27日第十届中国工业企业物流论坛暨生产制造与物流服务业供需洽谈会在湖北襄阳举行。来自国家发改委和国内企业、科研院校的代表, 以“创新服务, 融合发展”为主题, 探讨目前形势下, 工业企业和物流企业如何创新物流服务, 加快融合发展。

经过多年的改革, 为何众多国有物资企业 (以下简称物资企业) 经济效益不佳, 仍步履维艰, 负重前行。与当前蓬勃发展的物流企业呈现彼消此长的明显反差。本文拟就深层次原因进行探讨。

1物资企业与物流企业的本质区别

物资企业与物流企业既有相近相似之处, 更有本质差异。二者的相同点是均属第三产业的流通服务业, 是连接生产与消费、从事流通服务的市场主体。二者均通过流通服务, 实现物资、物品的价值和使用价值, 为加快国民经济发展和提高国民经济质量服务。但二者之间存在着本质差异。主要表现在:

1) 从服务对象看, 物资企业的“物”是指工业品生产资料;物流企业的“物”是指物品, 包括生产资料、生活资料、退货和废弃物等, 二者含义不同。物资企业连结工业品生产资料的生产与消费, 从生产企业购进物资销售给消费者, 在这个流通过程中从事各种流通活动, 把销售服务作为主要对象。物流企业的服务对象涵盖面则要宽得多, 除销售物流外, 还包括生产经营企业的内部物流, 以及外部的退货物流和废弃物回收物流, 也即以物品流通全过程的综合性服务为对象。

2) 从企业功能看, 物资企业从事一手购进、一手销售的营销活动, 主体功能单一。虽然也配合销售实施运输、储存、装卸、包装和信息等服务, 但均系从属并服务于销售的辅助功能, 且彼此分割, 忽视成本核算。物流企业根据实际需要, 将运输、储存、装卸、包装、加工、配送及信息处理等基本功能、要素实施有机结合, 集成系统, 形成完整的供应链, 进行一体化管理, 为用户提供多功能、一体化的综合性服务, 满足用户日益多样性、个性化的物流需求。物流企业关注“效益背反”, 追求整体最佳状态。

3) 从服务目的看, 物资企业服务的目的是在搞好供应、扩大销售中谋求购销差价、取得利润。在确保一定利润的前提下, 尤其是在物资价格暴涨取得高额利润的情况下, 往往忽略或不计成本。物流企业的服务目的是以尽可能低的成本, 为用户提供尽可能周到的物流服务, 包括提供货物运输、储存、包装、加工、配送等有形服务, 以及提供物流方案设计、物流信息管理等无形服务, 这是物资企业难以企及的。物流企业为社会提供全面、多样化的物流服务, 并在物流各功能、要素实现增值服务, 降低成本, 取得经济效益和社会效益。

4) 从管理体制看, 物资企业是过去计划经济体制产物, 由于与高度集中的计划经济体制相适应, 以计划分配调拨为主的物资管理制度和流通体系。其特点是把生产资料和生活资料流通分离开来, 生产资料又限定为工业品生产资料, 即把农业生产资料分离开来, 以计划分配调拨取代工业品生产资料市场流通。在这种体制下, 物资企业作为物资部门组织生产资料的基层单位, 既承担企业物资部门的职能, 又担负着物资经营业务。在发展社会主义市场经济的新形势下, 优胜劣退, 物资企业大多成为弱势企业。物流企业是市场经济的产物。它按照市场经济的规律, 适应市场经济发展的要求, 在市场竞争中发展和完善, 探索出一套物品的物流管理经验, 尤其是在物流中运用现代科技, 不断增强企业核心竞争能力, 具有很强的生命力。

流通领域的新态势表明, 现代物流企业是物资企业的发展方向, 物资企业向现代物流企业转型势在必行。

2物资企业转型面对的主要问题

近几年来, 物资企业的生产资料主业经营逐年萎缩, 市场占有率连年大幅下降。整体经营规模和经济实力明显削弱, 给转型带来了困难。同时, 在流通领域还存在着物资企业转型的许多制约因素。

1) 计划经济体制的惯性和影响仍然存在。

一是由于长期受计划经济体制的影响, 物资企业领导和职工的改革开放意识、市场竞争意识和企业创新意识仍然不强, 习惯于传统物资营销方式, 在市场竞争中开拓进取办法不多, 与物流企业要求的创新发展能力差距较大。二是行业垄断、部门分割、地区封锁的体制性障碍尚未完全破除, 社会主义统一市场尚未形成, 多头管理和相互划分导致流通的社会化、专业化程度低, 流通不畅的状况还没有根本改变。三是生产资料市场发育不完善, 规范化、法制化、现代化程度低, 市场管理的法规不健全, 政出多门和不平等竞争的现象较为普遍, 伪劣产品屡禁不止, 不少市场仍然处于无序状态。地方保护主义现象时有发生, 割裂着市场的统一性。

2) 企业背负的历史包袱沉重。

一是企业自有流动资金捉襟见肘, 退休职工多, 需上交国家大量资金。二是计划经济时期的就业方针导致物资企业目前一方面人浮于事, 且部分员工年龄偏大、文化层次偏低;另一方面企业缺乏懂业务、会管理、善开拓、能创新的科技人才和高级管理人才, 影响了企业的发展后劲。三是由于长期以来在经济建设中重生产、轻流通, 以及改革开放后物资企业上缴国家利税多, 国家对物资企业投资少, 造成物资企业流通基础设施严重落后, 技术装备水平低下, 影响流通效率的提高, 致使物资周转慢、库存大、占用资金多, 经济效益差。

3) 流通服务方式单一, 经营管理水平不高。

一是服务方式和手段简易。物资企业大多仅能分段提供运输、仓储、装卸、加工、送货等流通服务。二是企业组织规模和经济实力大多偏小, 缺乏必要的竞争实力, 难以取得规模效益。因而在激烈的市场竞争中萎缩不振, 市场份额缩减, 由物资流通的“主渠道”变成了“支渠道”。三是经营管理水平较低, 服务质量总体不高。不少物资企业经营粗放, 管理混乱, 规章制度流于形式, 难以为用户提供适时、适量、适质、齐备、便捷的规范化服务。四是企业内部信息管理和技术手段滞后。由于全国物资系统没能建成覆盖全国的信息网络, 虽然不少物资企业配备了电脑等装备, 但难以提供准确、及时、实用的信息, 指导决策和营销, 现代化设备成了“花架子”。

4) 改制改组未完全到位, 企业机制不适应。

一是大型物资部门虽然成建制改为物资集团总公司或物资集团有限责任公司, 但大多是换个牌子的“翻牌公司”, 仍是产权模糊、权责不清, 沿袭传统的管理体制和经营模式, 现代企业制度远未建成。二是企业内部三项制度改革不够深化。在改革开放的推动下, 物资企业虽然普遍地开展了以人事、用工、分配三项制度为主要内容的企业制度改革, 收到了一定成效。但是, 从整体上来看, 现有些物资企业的机制转换还是初步的, 在企业管理特别是财务、资金管理上还很薄弱, 经济效益低。虽然物资企业效益不太好, 但高层领导却拿着高额年薪, 分配没向一线职工倾斜, 职工队伍不稳, 有的人才外流, 企业凝聚力明显下降。三是企业约束机制乏力。有的企业领导盲目决策, 出现不少“三拍” (即拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人) 工程项目, 资金有投无回;有的用企业流动资金炒股票、搞期货, 造成巨额资金损失;有的“官位”升上去, 公司跨下来, 或提前退休了事, 或易公司当“官”;有的盲目为外单位甚至个体、私营企业提供银行贷款的经济担保, 造成经济损失。有的企业领导以权谋私、损公肥私、收受贿赂、挥霍浪费。对企业业务骨干管理乏力, “体外循环”现象时有发生, 使企业雪上加霜。

5) 政策环境不宽松, 市场竞争不公平。

一是在税收政策上, 由于税制改革, 物资企业由过去按进销差额的10%缴纳营业税改为按进销差价的17%缴纳增值税, 税负加重。而对个体、私营流通企业采用包税制, 税率仅为物资企业的15%, 使物资企业在竞争中处于劣势。二是在财会制度改革上, 国家大幅提高折旧率, 企业成本大增。三是在投资政策上, 多年来国家对流通行业的投资少, 对物资企业的投资更少。四是在金融政策上, 物资企业贷款难, 常使自有流动资金紧缺的物资企业束手无策。

3物资企业转型的对策思考

在近年物资企业状况不佳的情况下, 仍有部分物资企业通过深化改革, 在市场竞争中不断发展壮大, 具有向物流企业转型的优势和物资基础。这部分物资企业充分利用现有基础, 创造条件, 发展物流, 逐步转型为物流企业, 将是可行的。

1) 转型首先需要有精通物流业务、会管理、善开拓、能创新的电子商务人才和高级管理人才, 由有志于现代物流事业、年富力强, 具有一定专业知识的管理人员组成强有力的班子, 由他们物色一批职工, 每年新招收的物流专业毕业的大学生, 从业务熟悉的几个品牌、品种如钢材、水泥等入手, 开展代理制, 逐步实行代理、配送、加工等有机结合, 以全新的企业、诚信形象和优质的物流服务赢得市场, 打出品牌和知名度。

2) 转变传统观念, 树立物流理念。物资企业转型首要的是转变观念, 提高物资企业职工的物流意识, 特别是企业领导的物流意识。目前应着力抓好“三转变”:一是由计划经济观念向市场经济观念转变。作为计划经济体制产物的物资企业, 只有从计划经济的传统观念束缚中解脱出来, 克服计划经济体制的惯性影响, 才能向物流企业转型, 与市场经济接轨。二是由市场垄断分割观念向市场一体化观念转变。物资企业要解放思想, 树立变市场条块分割为全国市场一体化, 变生产资料与生活资料分割为商品市场一体化, 变国内市场与国际市场分割为国内外市场一体化的新观念。三是在企业管理观念上, 要在企业的思想观念、经营战略、内部管理、服务水平、企业文化等方面进行根本改变, 使现代物流理念深入人心。

3) 深化企业改革, 实现制度创新。国有资本从物资流通行业退出是必然趋势。因此, 物资企业不论规模大小、实力强弱, 都应按照符合市场规律的产权形式规范, 走先改制、后转型成为具有独立法人资格物流企业路子。但从现状看, 物资企业应该逐步退出。由于企业领导和职工的心理承受能力不强, 社会保障体系还不完善, 相关政策也未完全到位, 因而为平稳过渡, 避免震荡, 保持社会安定, 须要有一个渐进的过程。改制方式包括资产置换、重组再生、兼并联合、整体或部分买断等, 使国有独资企业改制为职工参股、控股或全部职工股的多元产权主体, 国有资本实现部分退出或全部退出。经营上实行承包、租赁、国有民营和民有民营等多种方式。同时, 结合转换企业机制, 并在围绕和抓住企业主业优势的基础上, 向相关领域延伸, 发展现代物流。

4) 调整企业发展战略, 开展现代物流业务。发达国家的现代物流是在传统物流的基础上, 运用现代科学技术对各种物流功能、要素进行整合而发展起来的。从现状看, 我国许多物资企业拥有一定规模的用地、仓储设施、运输装卸手段和加工配送能力等物流资源, 具有相当的开展现代物流服务的物质条件。充分利用这些物流资源, 按照现代物流管理方式进行整合, 开展现代物流服务是完全可能的, 关键是调整企业发展战略。调整企业发展战略的指导思想应该是:以物流企业为方向, 以深化改革为动力, 以业务创新为主线, 以整合物流功能、要素为重点, 以降低流通成本和提高物流服务质量为中心, 切实增强企业的核心竞争力。如物资经营企业可以选择物资为主业的集中经营战略或一业为主、多种经营的多样化经营战略;物资储运企业可以选择物资储存为主业的运输集中经营战略或以储为主、储贸结合的多样化经营战略等。不论企业实施何种经营战略, 都应对企业内部物流资源进行整合和一体化, 形成企业物流。在此基础上, 发展工物、物物联合, 对企业外部物资资源整合与合作, 与生产企业和其他物资企业开发社会化物流, 并合作组建第三方物流企业。

5) 强强联合, 打造大型具有独立法人资格的物流企业股份公司, 重视应用信息网络技术。现在国际跨国物流公司纷纷以雄厚的资金和技术优势抢滩中国市场, 国内电子商务平台, 如阿里巴巴, 也开始业务向下, 自己办物流、快递公司, 物流、快递公司也向上开办电子商务。势单力薄的物资企业很难与之抗衡, 需要打造大型物流企业, 利用本土优势与之竞争, 并积极创造条件, 走出国门, 参与国际物流市场的竞争。在竞争中提高企业的水平, 既有竞争又可融合, 目的就是追求利润的最大化。物资企业是资金密集型企业, 而物流企业则是技术密集型企业。打造大型物流企业, 利用先进技术改造和提升物资企业, 一开始需要投入一定资金。因此, 应选择规模大、资金足、管理严、班子正、队伍强、效益好的物资企业, 按照自愿互利原则, 发展跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界联合, 吸纳国有、集体、民间资本和引进外资, 利用现代科技和管理经验, 在更大的范围内整合物流资源, 提升企业的核心竞争力。大型物流企业应充分重视信息和网络技术在物流中的应用。当前要重点抓好管理信息系统的建设, 按照循序渐进的原则, 在统一规划的前提下逐步实施, 稳步建设。在不断满足实际需要中发展, 在需求和技术进步中逐步提高, 形成物流信息平台, 提高物流营运水平, 为实现集约化经营, 提高经济效益服务。

6) 推行现代物流服务方式, 加快物流服务网络体系建设。逐步推行连锁经营、物流配送、代理制、电子商务等组织形式和服务方式。大型物资企业集团应有计划、有目的地牵头组织、逐步推行。一是组织集团直属企业及部分其他小型物资企业建立连锁经营网点, 使目前分散、分割的物资流通网点逐步形成分层次的、具有相当实力的连锁经营网络体系。二是科学地选择在一些经济发达、交通枢纽的中心城市, 建设和改造一批物流配送、加工中心, 建成配送、加工网络系统。三是改进物资运输方式, 发展现代化的交通运输工具, 推广集装箱、托盘和汽车门对门运输先进方式, 实现运输、包装的标准化。

7) 积极参加国家、省市重点建设项目及相关配套工程的物资设备采购、中转、运输、储存、管理的招投标, 如大型电站、高铁、高速公路、城市高架、市政建设等。合理报价, 努力跟标, 争取多中标, 中大标, 不断寻找新的利润增长点, 以带动整个公司的经营管理, 多交一批朋友, 为公司的发展不断带来新的机遇。

4结语

企业咨询 篇5

文章导读:企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦,离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化。上员经过多年研究总结努力建设先进的企业文化,是实现企业的科学发展、和谐发展、又好又快发展的重要手段。

好消息:深圳市上员文化传播有限公司针对企业如何加强企业文化建设,特推出免费企业文化建设咨询,电话:400-6083-365.点击详情

实践证明,企业文化既是文化创新的重要内容,又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设,就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础,另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽,有利于促进社会生产力的快速发展,有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升,从根本上说,有利于服务社会、服务职工。上员认为一个企业如果没有灵魂,就不会有活力,更不会有竞争力和战斗力。

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企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化的根本目的就是用文化力激活生产力,增强凝聚力、执行力和创造力,进而提升企业核心竞争力。“人类因梦想而伟大,企业因文化而繁荣。” 上员认为:一个成功的企业,必须致力于企业文化的建设,必须千方百计地提高企业核心竞争力,如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地,才能实现全面、快速、可持续的发展。

小贴士:深圳市上员企业文化传播有限公司:成立于2002年,由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成,汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

《企业文明》为企业导航 篇6

一是它給人以信心。像第一期的《中国长航的振兴发展之路》,第六期的《中国南车 破解国企竞争力难题》,第九期的《中国工业改革30年的回顾与思考》等等。篇篇都给人以力量,给人以信心,给人以勇气。在当今经济徘徊,世界金融风暴,人心浮躁的时候,《企业文明》杂志刊发了这么有说服力的文章,这么有美好前景的文章,无疑给每一个企业人信心和力量。

二是它给人以智慧。像第二期的《长江轴承 创新与世界并弛骋》,第六期的《昆仑公司 这样诠释好与快》,第十期的《高原明珠的凤凰涅》等等,篇篇都是闪耀着哲子的思想,都折射出智慧的光芒,让人耳目一新,让人一读不忘。我曾把杂志中的一些好的观点,好的段落,好的语言摘录下来,记到我的笔记本上。

三是它给人的警示。像第一期的《中国企业死亡警戒》,第三期的《正确对待员工的“牢骚”》,第七期的《新<劳动合同法>劳动关系变化及应对》等等,在新的形势下,无论从法规、思想、观念都提出了新的警示,这就要求我们企业领导干部和企业法人认真学习,领会文件精神,指导企业建设,处理好企业内部矛盾,切不可用老思想老观念老方法去应对新问题。

还有《鉴赏》等栏目办的也非常好,每期推介一两个国内知名学者、书法家、画家,使杂志更有文化蕴味,更厚重起来。

杂志不应该缺少《编读往来》这一栏目,它可以联系基层,联系群众,联系读者、作者、编者,使其互动起来,对办刊只有益处,没有害处。

企业咨询 篇7

一、企业社会责任提升企业竞争力的作用机制

2008年汶川大地震牵动了所有中国人的心,灾难发生之后社会各界均向灾区伸出援手。在企业界的捐款中王老吉以1亿元的捐款名列国内企业之首,通过这次捐款王老吉收获了极好的社会声誉。这一事件充分展示了履行企业社会责任对企业竞争力的提升作用。该作用机制主要通过以下几个方面实现。

(一)与供应商构建、发展良好的合作关系,为企业竞争力的提升、夯实奠定良好基础

企业通过切实、全面地承担社会责任,可以与其供应商增进相互之间的了解、促进沟通、加强彼此间的信任,建立比商业关系更加牢固的关系纽带。企业长期稳定的供应商能够降低企业的存货采购、管理、仓储成本,为企业竞争力的提升带来助力。企业可以与其供应商共同履行社会责任,从而与供应商形成一个紧密联系的整体,提升各自的企业形象,强化企业间的合作关系,进而促进共同发展。企业通过履行其对供应商的社会责任,使供应商享有包括对企业经营、管理在内的知情权和监督权等权利,从而在企业经营状况良好的情况下,确保企业与供应商保持良好的互利合作关系,避免机会主义行为的出现,从而降低交易成本;而当企业的经营管理出现问题时,企业也能及时向包括供应商在内的利益相关者披露有关信息,建立良好的信任关系。企业与供应商之间应该遵循公平交易、互利共赢、诚实守信的原则,抵制各种短期利益的诱惑,建立长期的互利合作关系,进而促使各方实现利润最大化,这样可以降低企业的再选择及不确定性成本,全面降低存货的采购、仓储、纠纷解决成本,从而增强企业的竞争力。

(二)通过履行社会责任,赢取客户信任、开拓市场份额

企业的客户资源是其在生产经营过程中所拥有的最宝贵资源,客户不仅是企业生产的商品、提供的服务价值的最终决定者,也是企业创新的动力、源泉和企业可持续发展的载体。企业声誉能为企业赢得忠实的客户。国内学者周延风通过实证发现,企业履行社会责任的情况与消费者对企业声誉的评价有正相关关系,同时,他们还发现消费者及产品的特征对相关关系有调节作用。因此,企业认真全面地履行社会责任能极大的提升企业声誉,从而增加企业的竞争力。相关学者通过对客户关系的研究发现,开发新客户的成本远远高于留住老客户的成本,高度满意的客户能为企业带来客户忠诚度、吸引新客户并自觉维护企业品牌,从而降低交易成本。鉴于此,企业可以通过提高服务质量、建立规范的客户投诉与反馈系统、建立客户管理机构等方面来履行企业社会责任,强化企业与客户间的沟通。

(三)履行纳税、环保方面的责任,改善增强与政府之间的关系

遵守国家的法律法规、依法履行纳税义务是企业做大做强、持续经营的基本前提条件。政府治理社会维护国家安全,投资社会建设和环境保护等公共基础设施建设,投资教育、科学、文化、卫生、公益等社会方面的建设,为企业提供了良好的经营环境和社会资源。相对于企业资本而言,社会资本的占用成为企业经营的基础条件。因此,企业必须对社会资本的使用支付必要的成本,否则,政府将缺乏资金投资公共基础及社会基本建设。企业不妥善履行对政府的社会责任,将失去社会的认可和社会的信赖,不仅会受到舆论的谴责,甚至可能受到法律的制裁。实践表明,企业全面履行社会责任能改善企业与政府间的关系,有利于企业价值的提升,有利于促进企业的持续、稳定发展。

(四)通过媒体关注,扩大企业影响力,提升企业竞争力及企业价值

媒体关注是企业披露CSR信息的主要动力之一,国内学者赵颖和马连福指出,媒体对企业履行社会责任情况的负面报道会使企业面对更多的来自政府和社会公众的压力,因此,企业会更加积极的披露其履行社会责任方面的正面情况。媒体作为独立的第三方监督者,能客观真实的报道企业履行社会责任方面的负面行为,并褒奖其正面行为。基于此,媒体关注会增加社会对企业履行社会责任情况的关注,那些企业社会责任履行情况良好的企业将获得更大的社会影响力,提高其企业竞争力及企业价值。

二、企业加强履行企业社会责任的建议

(一)实现从“经济人”到“社会人”的观念转变

企业作为一个经济实体,在大多数情况下其行为仍体现在“经济人”的层面,而“经济人”的角色决定了它必须追求利润,通过实现利润寻求发展,但现今企业追求的利润最大化并不代表着其能实现企业价值最大化,而是在追求利润的同时,使企业品牌、企业信誉、社会形象等多方面的利益最大化。因此,企业需要完成从“经济人”到“社会人”观念的转变。作为一个“社会人”,就要承担更多的社会责任,促进社会健康、和谐发展,这是企业社会责任的核心。

(二)注重成本效益原则

企业履行社会责任将不可避免的增加企业的经营成本,企业在履行社会责任的同时如何提升企业价值也同样需要注重成本效益原则,在承担社会责任的过程中,控制经营成本,并把企业社会责任引起的社会效应最大程度的转化为现实生产力,才能更好地把社会责任转变为竞争力和可持续发展能力。

( 三) 加强对企业履行社会责任情况的信息披露

首先,良好的社会责任信息披露能降低融资成本。国外学者Dhaliwal et al通过实证研究发现,那些较好履行企业社会责任的企业,其融资成本更低。国内学者孟晓骏也指出,企业社会责任信息披露有利于降低信息不对称,从而降低企业的融资成本。其次,企业信息披露能提高企业市场地位。张晓洁和朱卫东(2010)以消费者为视角,自行构建了一个CSR评分体系表,以2007-2009年间的食品饮料上市公司为样本,实证分析了CSR信息披露与企业市场地位的关系。回归结果表明,食品饮料业CSR信息披露程度总体不高,且CSR信息披露与企业市场地位之间的相关程度逐年提高,CSR因素成为消费者在考虑是否进行购买时的影响因素之一。综上,企业应当将CST信息披露作为战略层次的部署,认真细致地披露与CSR有关的信息,并积极扩展CSR信息披露平台。

参考文献

[1]徐丽萍,辛宇,祝继高:《媒体关注与上市公司社会责任之履行——基于汶川地震捐款的实证研究》,《管理世界》2011(03).

[2]赵颖,马连福:《海外企业社会责任信息披露研究综述及启示》,《证券市场导报》2007(08).

企业咨询 篇8

1.企业文化的内涵分析

企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西, 而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”, 而不是一种摆设;笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”, 又是如何的“活”:

成功企业的企业文化价值观念这种无形的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼, 而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念, 从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正, 最终达到运用企业文化来经营每个员工, 让其为企业真诚奉献的目的。

2.企业文化具有的三重境界

企业文化具有文字、文化和基因三重境界。文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里, 行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度, 它是企业文化的初级境界。

文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”, 就是通过企业的规章制度去约束别人, 比如:企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班, 企业根据有关规定罚他200块钱, 他必须得交上200块钱, 但他未必对这种规章制度表示理解和认同, 更谈不上自觉执行。

企业文化的最高境界是一种基因, 所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在, 它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因, 即:上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受, 并自觉贯彻执行, 达到了企业文化的最高境界和成功企业具有的企业文化的典型特征。

二、成功企业的企业文化的特征分析

1.一把手的重视

成功企业的企业文化内涵孕育着企业一把手的心血, 一把手亲自参与、亲自制定、亲自监督文化的执行, 企业文化的内涵及表现在很大程度上是源自于企业领导人的, 并且与企业领导人的素质是息息相关的, 因而文化的传播首先是一个自上而下的过程。

企业领导人在制定、传播和监督文化执行的过程中特别注意方式、方法, 领导善于讲故事、善于讲案例、善于讲神话, 这样能保证在通俗易懂的前提下导出自己的观点, 利于员工接受, 这也正是成功企业的企业文化成功之处的关键所在。

2.员工的普遍参与和认同

企业文化制定的过程多与企业上层领导有关, 成功企业的企业文化还需要在实践中得到检验, 得到员工的普遍参与和认同, 将员工的行为、表现及时地反馈给企业文化的制定者, 因而文化的传播又是一个自下而上的过程。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来, 员工既亲自参与又对其认同, 形成了海尔独特的“员工画与话”文化, 充分调动了全体员工的热情, 是成功企业的企业文化的典范。

3.继承与借鉴的特性相得益彰

成功企业的企业文化的制定是一个继承与借鉴的过程, 并在继承与借鉴的过程中不断摒弃不适合自己的东西, 创造出本企业内企业文化的独特内涵, 本观点仍以海尔企业为例进行论述。

海尔企业文化的很多东西都是继承和借鉴来的, 但又不是照搬照抄。海尔大学的正门假山上有两个字“谦园”, 它取自《易经》里的第十五卦“谦卦”, 继承了中国传统文化中的谦虚谨慎;整个海尔大学园区内有四个字“慎终如始”, 它取自老子《道德经》中的一句话, 这与海尔后来的生存理念“永远战战兢兢、永远如履薄冰”是相符合的, 由此衍生出海尔人要始终保持创业的激情而不是守业。

中国的成功企业在制定企业文化的过程中, 不仅仅是“闭门造车”, 它们善于借鉴西方各国的先进理念和管理思想。海尔企业到上海肯德基总部学习人家的服务标准和规范;到天津丰田汽车总部学习它们的组织变革;到北京IBM、HP学习它们的二次流程再造, 这些都是这一观点的典型体现。

4.组织是企业文化制定、实施的保障

成功企业的企业文化在制定和传播的过程中都是以企业的组织、组织结构为保障的。在一般企业的组织结构中, 企业文化部是一个隶属于党委宣传部、工会等的三级部门, 但在海尔企业中它是一个直接隶属于总裁并同生产部、采购部、人事部并行的部门。

海尔领导出差都有企业文化部的成员, 负责记录、整理企业领导人的讲话。领导人的讲话字字句句都是“味精”, 但海尔人的“报纸”、“电视新闻”从来不整版登录领导人的讲话, 而是主要做两件事情, 即“听”和“做”:“听”就是听“一把手”的, “做”就是将企业员工当中发生的你、我、他身边的事情加上一颗“味精”变成一道“可口的菜”。可以看出, 成功企业的企业文化以组织为保障, 并善于从领导的讲话中提炼出主要观点形成具有理论高度的价值理念。

5.企业文化是与时俱进的

企业文化的与时俱进是指企业文化的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展。成功企业的企业文化在企业不同的发展时期做法不一样, 在企业发展之初需要做加法, 集结众人之力去不断丰富和完善它;待企业成长、成熟后需要做减法, 从众多的观点中提炼出精髓。

海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (素养) 和英文SAFETY (安全) 这六个单词, 由于这六个单词前面的发音都是“S”, 所以简称为“6S”。海尔将日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S” (SAFETY) 形成了海尔独特的“6S”现场管理理论, 而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。

6.企业文化不离政治太近, 与政治的交界降到最低

企业文化不能离政治太近, 否则会给企业成本、社会成本带来增加。央视四套每晚八点半的“海峡两岸”栏目, 有段时间民主进步党要去中国话, 试图将“中正纪念馆”改成“民主纪念馆”, 当然台湾是中国领土神圣不可分割的一部分, 这一点不容置疑;但设想民进党想法一旦得逞, 所有在“中正纪念馆”周围包括公共汽车站牌做广告的企业都要改成与“民主纪念馆”有关的内容, 无形当中增加了企业的企业成本和社会成本。

海尔企业将“创新”作为自己持续发展的不竭动力永远不会过时, 不会因为政治的变化而变化。松下企业的企业精神概括为“把干毛巾再拧出一把水”, 告诉大家松下企业是一个能将“不可能的事情做成可能而且能做得更好”的企业, 它与政治的交集也是零, 这正是其企业文化的独特和成功之处。

7.企业文化真正落地、真正执行到位

这一特点是考察一个企业的企业文化成功与否的关键环节, 前面的若干特征能否真正贯彻关键在此, 以海尔企业为代表的成功企业做到了。

三、结语

笔者通过查阅海尔、松下、IBM、HP和丰田汽车等国内外知名企业的相关资料, 归纳概括和分析了这些成功企业在企业文化方面具有的若干相似特征, 相信广大企业的经营管理者对这些共性进行研究后, 能对自己企业在企业文化制定和完善方面有所启发, 加快各自企业向成功行列迈进的步伐。

参考文献

[1]海尔企业文化中心编.海尔企业文化手册[M].海尔企业内部印刷, 2003.

[2]王峰.创新是海尔持续发展的不竭动力[R].青岛:中国海洋大学信息学院, 2007.

[3]陈亭楠.现代企业文化[M].企业管理出版社, 2003.

企业咨询 篇9

企业已成为当代社会最重要的组织之一,随着中国市场经济的迅速发展,企业的影响力日益增强,多数经济与社会资源掌握在各类企业手中,大量人群工作于企业中并赖以谋生,企业的影响已远不仅限于其经济作用,而对整个社会的政治、经济、文化、生活、自然环境等各方面均产生相当程度的控制与影响。但是近年来,各类企业由于忽视社会责任导致的负面事件频发,严重影响到民生,成为和谐社会建设中的不和谐音符,这使我们更加认识到强化企业社会责任已到了刻不容缓地步。时代背景要求研究者们深入与加强对企业社会责任的研究,以引导企业自觉担负起社会责任,因此有必要对企业社会责任理论研究的主要发展路径进行梳理,从而可以更好把握研究趋向,这对相关研究的进一步发展具有重要指导意义。

1 企业社会责任:争议与发展

现代企业社会责任(Corporate Social Responsibility, CSR, CSR1)思想发端于20世纪初期美国工业化进程中公众对大公司的出现以及现代公司中所有权与经营权两权分离的反思。伴随着大公司的出现以及大公司在经济和社会中权力的加大,公众要求大公司在获得这种社会权力的同时也要承担相应的社会责任[1];而两权分离和管理专业化所带来的管理者资本主义,也促使相当部分人反思传统的股东利益最大化目标[2];这两方面因素促进了现代企业社会责任思想的产生。

但现代企业社会责任思想的发展却遇到非常大的阻力,受到主流经济学家们的猛烈抨击与反对,是在与传统资本主义自由经济观点的对抗中缓慢发展起来的。这些主流经济学家们认为,企业社会责任思想是危险的,是对自由经济的根本颠覆(Friedman,1962)[3],因为它动摇了资本主义的根基——利润最大化原则。而企业社会责任的支持者们则声称并不排斥企业的获利行为,而是提出用“利润最优化”(Profit Optimization)来取代利润最大化,公司管理者在努力赚取足够利润来满足股东的同时也追求其他社会目标,以最大化公司总福利(Sheikh,1996)[4]。在这种与主流经济学格格不入的状况下,企业社会责任给人的印象是缺乏理论依托,更多表现为道德维度。

在不断地演变与争论中,企业社会责任研究仍然取得了许多成果。早期的学术研究努力希望构建较为明确的企业社会责任概念,但是客观而言,企业社会责任概念仍就像一把“大伞”(Valor,2005)[5],装进了各类思想、概念、技术与争论,至今并没有形成一个明确和可被广泛接受的定义,仍然被学者们批评为“含糊不清”(沈洪涛、沈艺峰,2007)[1]。

2 企业社会回应:管理维度上的反思

2.1 企业社会回应的提出

企业社会责任概念的模糊性长期被人诟病,随着社会环境的变化,企业社会责任不能再只是停留在概念和争论上,而必须转化为关乎企业生存的实实在在问题。在此背景下,企业社会回应(Corporate Social Responsiveness,CSR2)、企业社会表现(Corporate Social Performance,CSP)等与企业社会责任有关的新概念相继被提出,学者们希望用这些新概念来替代企业社会责任概念,以搁置价值观探讨,克服企业社会责任定义上的模糊性与规范性缺点,使研究具有实践上的可行性与操作性(Mitnick,1995)[6],这也代表了企业社会责任研究从道德维度转向更具操作性与实践性的管理维度。

其中,企业社会回应概念强调的是企业回应社会压力的能力(Frederick,1994)[7],集中于企业内部的管理过程和外部的环境管理技术(Wood,1991)[8]。阿克曼(Ackerman,1973)[9]、阿克曼和鲍尔(Ackerman & Bauer,1976)[10]是最早提出并深入描述企业社会回应概念的学者,他们对企业社会责任与企业社会回应做了区分:企业社会责任强调的是动机而非结果,是公司所承担的义务;而对社会需求的回应是“做什么”的问题,不应只考虑“该做什么”。他们认为企业社会回应同时包括以下五个因素:一、企业社会回应是一种公司战略;二、企业社会回应是一个管理过程;三、企业社会回应是一个创新性的业绩表现衡量方法;四、企业社会回应是应对不同时间公众预期变化的新技术和新管理技能;五、企业社会回应是一种制度化的决策方式。

企业社会回应的提出,标志着企业社会责任的研究从企业社会责任的概念转移到企业满足社会需求与社会预期(Ackerman & Bauer,1976)[10]、应对社会压力(Frederick,1994)[7]]和进行社会问题管理(Wartick & Cochran,1985)[11],体现的是管理维度上对企业社会责任的反思。

2.2 关于企业社会回应与企业社会责任关系的不同观点

(1)第一种观点:企业社会回应是对企业社会责任概念的替代

弗雷德里克(Frederick,1994)[7]与塞西(Sethi,1979)[12]为代表的一派学者认为,企业社会回应是企业与社会领域研究的“第二阶段”,可以替代充满争议的企业社会责任概念。

弗雷德里克(Frederick,1994)[7]对企业社会回应的研究有着重要贡献,他明确将企业社会回应定义为“企业回应社会压力的能力”,这个定义得到了广泛接受。弗雷德里克(Frederick,1994)进一步指出,企业社会回应具有两个相互联系的层面:一个是组织上的微观层面,指的是企业管理公司与各类社会团体间关系的能力;另一个是制度上的宏观层面,指的是每个进行社会回应的企业的制度安排与程序设计。弗雷德里克(Frederick,1994)认为,比起企业社会责任,企业社会回应更为切实可行,为企业与社会关系的研究提供了一个新的现实平台,也更符合企业及其管理者实践的需要,这意味着企业社会责任研究从理念与伦理概念转变为行为导向的管理概念,是企业社会责任概念发展的第二阶段,因此弗雷德里克(Frederick,1994)将企业社会责任简称为CSR1,而企业社会回应则简称为CSR2。

塞西(Sethi,1979)[12]则将企业社会行为划分为三个阶段:企业社会义务阶段、企业社会责任阶段与企业社会回应阶段,企业社会回应是超越企业社会责任的阶段。塞西(Sethi,1979)认为与企业社会责任相关的公司社会行为本质上是说明性的,而与企业社会回应相关的公司社会行为本质上是预防性的,企业对各类社会问题的回应必须在物质、经济与社会政治环境中进行,环境评估在企业社会回应中非常重要。

总之,无论是弗雷德里克(Frederick,1994)的CSR1与CSR2,还是塞西(Sethi,1979)的三阶段论,都认为企业社会回应是企业社会责任之后的一个新的阶段性概念。

(2)第二种观点:企业社会回应是对企业社会责任概念的补充

另外一批著名学者则并不认为企业社会回应可以取代企业社会责任,而是认为企业社会回应与企业社会责任是对等并列、相互补充的。

卡罗尔(Carroll,1979)[13]认为,企业社会回应只是企业在社会领域中管理性反应的一个行动阶段,代表的是企业社会表现中与企业社会责任完全不同的另一个方面,该方面仅与企业对社会反应的管理过程有关,并不能作为企业社会责任的替代概念。

沃帝克和科克伦(Wartick & Cochran,1985)[11]则认为企业社会回应实际上是为企业履行企业社会责任提供了方法,企业社会责任与企业社会回应是同等重要的概念,两者都应包括进来成为企业社会参与面的单独方向。他们认为,用企业社会回应来替代企业社会责任将会弱化对企业伦理的重视;企业社会回应只是短期或中期的决策,而企业社会责任则是长期的决策;企业社会责任看重的是终极结果,而企业社会回应注重的是过程方法,企业社会回应并不意味着企业履行了企业社会责任。

伍德(Wood,1991)[14]则指出,企业社会回应集中于企业内部的管理过程与企业外部的环境管理技术,提供的是企业行动的方向,是“如何做”的构成部分,应该作为企业社会责任规范性概念的补充。在伍德(Wood,1991)的界定中,社会问题管理、环境评估与利益相关者管理并行成为企业社会回应的三大支柱。

应该说,一段时期以来,企业社会回应一度成为与企业社会责任并驾齐驱、相互竞争的概念,但由于其重点毕竟只是在企业及其管理者反应过程方面,过于强调了企业应对环境变化压力的实用性方法,而忽视了企业与社会间互动的道德与伦理方面的规范性基础,因而最终并未能取代企业社会责任的概念[1]。

3 企业社会表现:规范研究与实证研究的联结点

3.1 关于企业社会表现的理论观点

企业社会表现是继企业社会责任与企业社会回应之后,企业社会责任研究领域出现的又一新概念,其在某种程度上兼容并蓄了企业社会责任与企业社会回应概念。

卡罗尔(Carroll,1979)[13]提出的“企业社会表现三维概念模型”成为企业社会表现研究领域的第一个框架模型,也是最经典的模型。卡罗尔(Carroll,1979)认为企业社会责任、社会问题管理与企业社会回应是三个不同的重要维度,共同构成了企业社会表现的三维空间。第一个维度企业社会责任被卡罗尔(Carroll,1979)分解为四个成分:经济责任、法律责任、伦理责任与自愿责任;第二个维度是社会问题管理,包括消费者、环境、种族歧视、产品安全、职业安全与股东问题等,不过卡罗尔(Carroll,1979)承认由于社会问题日新月异,且不同公司与行业也各不相同,因此该维度难以详尽界定;第三个维度为企业社会回应,是一个从反应、防守、适应到预防的连续过程。卡罗尔(Carroll,1979)的三维模型提供了一个从企业社会责任、企业社会回应到企业社会表现的过渡桥梁,其影响力是深远的,之后学者们提出的企业社会表现概念模型多是在这一模型的基础上发展起来的。但是该模型也存在很大局限性,不易于研究的操作化,理论模型也并没得到实证研究的有力支持。

沃帝克和科克伦(Wartick & Cochran,1985)[11]的企业社会表现三维模型是建立在卡罗尔(Carroll, 1979)三维概念模型基础上的,包括原则、过程与政策三个维度:第一个维度原则维度即企业社会责任维度,包括经济责任、法律责任、伦理责任与自愿责任;第二个维度过程维度即企业社会回应,包括反应、防守、适应与预防四种类型;第三个政策维度即社会问题管理,这里与卡罗尔(Carroll,1979)的模型不同,沃帝克和科克伦(Wartick & Cochran,1985)认为社会问题管理是企业社会回应的直接扩展,是社会问题发现与有效社会回应的连接点,因此包括确认问题、分析问题与回应问题,这样该模型便成为了一个动态分析框架。

伍德(Wood,1991)[14,15]的企业社会表现三维模型扩展和修正了沃帝克和科克伦(Wartick & Cochran, 1985)的三维模型。伍德(Wood, 1991)认为,企业社会表现是一个企业的社会责任原则、社会回应过程及与企业社会关系有关的可观察到的结果的总和,它包括三个层面:社会责任原则、社会回应过程与社会责任结果。对于第一个维度企业社会责任,伍德(Wood, 1991)并没按照经济责任、法律责任、伦理责任与自愿责任来划分,而是划分为制度层次、组织层次与个人层次,以区分社会对所有作为一个经济组织的企业的预期、社会对企业作为一个特定个体的所作所为的预期以及社会对企业内表演道德角色的管理者等人的预期;第二维度是社会回应过程,伍德(Wood, 1991)将沃帝克和科克伦(Wartick & Cochran,1985)模型的第三维度社会问题管理合并到该维度,认为企业社会回应实际上包含了三大支柱:社会问题管理、环境评估与利益相关者管理;第三维度是指企业行为的社会影响、社会方案与社会政策的结果。伍德(Wood, 1991)认为,无论第一维度企业社会责任的原则,还是第二维度企业社会回应的过程,都是难以被观察和测量的,只有第三维度企业行为的结果是企业社会表现中唯一能够进行实际观察与公开评估的,正是由于第三维度企业行为结果的独立存在,使得企业社会表现变得容易观察与测量,这样就使模型更具有操作性。

总之,企业社会表现模型被认为是重新建立起企业社会责任与企业社会回应之间断裂的联系(Wood, 1991)[14]。但是,企业社会责任研究领域的各方理论相互独立和暗中相互竞争(Wood,1991)[14],导致难以形成共识;这种情况同样反映在企业社会表现的研究中,因此尚不存在一个得到一致公认的统一的企业社会表现框架。

3.2 关于企业社会表现的测量

企业社会责任领域的研究,不能仅仅停留在理论阐述阶段,还必须从实证上得到验证,必须在规范研究方法与实证研究方法之间锻造一个结合点(Swanson, 1999)[16]。伍德(Wood,1991)将其企业社会表现模型第三维度企业行为的结果独立出来,认为只有企业行为的结果是企业社会表现三个维度中唯一能够进行实际观察与测量的,“企业社会表现一词非常清楚地指(企业)行为的结果”[8],可以用以体现企业社会责任的真实表现。伍德(Wood,1991)的观点为企业社会责任领域的实证研究打开了通路,企业社会表现在实证研究中可以被看作是企业社会责任测量的操作性定义,这样企业社会责任领域的研究就有了存在可以测量的操作性定义的可能性,其意义非常重要。

艾格伦斯和高得(Igalens & Gond,2005)[17]总结了五种把“企业社会表现”概念进行操作化的方法:基于年报内容分析的测量、基于污染指数的测量、基于问卷调查的知觉测量、基于声誉指标的测量与基于专业机构数据库的测量。在西方众多企业社会表现(企业社会责任)测评工具中,比较有影响的主要有克拉克森(Clarkson,1995)的RDAP量表[18]、霍普金斯(Hopkins,1997)的SRE量表[19]、美国KLD公司开发的KLD指数以及《财富》声誉指数等。西方研究者们在测量工具的开发上做出了相当的努力,这些测量工具有个共同点,即都是多维测量的,但也应该看到,大部分实证研究中的测量工具采用的是非学术领域开发的测评体系,测量工具与理论之间存在脱节问题。

中国研究者们近年来也试图开发能够适合中国的企业社会责任本土化测量工具,由于中西方语言文化上的差异,国内研究者们更倾向于将所开发的量表称之为企业社会责任量表、企业社会责任表现量表或企业社会责任行为表现量表等,但从本质上来看,与西方企业社会表现属于同一范畴。

4 结 语

企业社会责任研究在不断地演变与争论中发展起来,时代背景要求研究者们对企业社会责任的研究不能只是停留在概念与道德维度的争论上,而应运用现代研究方法加强相关研究的操作性与实践性,以落实到实实在在的管理维度上。观察相关领域研究的演化路径,从企业社会责任的争论直到企业社会回应、企业社会表现的提出与发展,正是切合这样的发展趋向,研究者们应该顺应这样的趋向,将相关领域的研究推进到更深入的层面。

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辽河油田企业由初建的673厂——322油田——辽河石油勘探开发指挥部——辽河石油勘探局——中国石油辽河油田分公司。油田在每个生产发展和企业深化管理的各项经营活动中都无所不在的逐渐形成了具有辽河油田特点的发展:开发发展、企业管理发展、企业文化及群众文化的特点。

如油田开发初期,来自全国石油企业的各条战线会战在辽河的钻井、采油、二线建设。机械维修、物资供应、后勤保障大军在临时实行的部队编制的组织建制的班、排、连、营、团建制下充分发挥出的企业管理文化形成的“立正”“稍息”的管理办法和大唱革命歌曲。学习大庆等系例文化活动中都充分显示了油田生产企业群众文化带动企业生产发展的特点。那时期的油田广大干部群众学习大庆精神“白天一片空,晚上一片灯”大搞无报酬的各项义务劳动。卸物资,修路,垫地基,自己动手盖房子,搭帐蓬……为了新井早日投入生产,三九严寒,青年突击队挖输油管沟3公里,5公里,10公里,15公里的任务量,从早上七点多进入工地,到晚上七点钟完工投产,青年突击队员们吃住在工地,虎口震裂无一人叫苦,无一人计较给多少报酬和奖金,这也是一种革命文化精神在会战初期的体现,现在仍然要宣传、发扬光大。

还有每年年终评比三级单位先进个人和集体活动,评比党、团、工会先进个人和集体活动,每年这些先进个人及集体在表彰大会上,打锣敲鼓、披红戴花,文艺节目汇演,也是企业文化在企业经营活动中不可缺少的形式,曾经为促进石油企业增产及管理起到了很大的作用。

在油田生产和企业管理的不断发展中,围绕着党、团,工会建在基层开展的一系列强有力的思想政治工作也是企业文化的表现。这种思想政治工作在企业生产发展中始终没有间断过。模范单位、先进集体、模范党团员的带头作用也都是思想政治工作和企业文化的具体体现。当时的石油部级标杆先进单位为3285钻井队和石油供应处制氧厂,仅有两百人左右的基层单位,也是这个时期企业文化发挥最好,在辽河油田的先进典型单位。他们运用企业文化、传统文化、民族文化精神自编自演各种文艺节目达一个多小时,在当时的文艺汇演和调演中受到了广大油田职工和家属的好评。这些都是企业文化在油田生产和管理中的表现形成,是企业文化向企业现代化管理进军中的有效手段和工具,为石油企业文化发展向现代化管理进步做出了贡献。

目前,在以习近平为首的党中央领导下,特别是党的十八大以后,高举中国特色社会主义大旗,依法治国,实现中华名族的伟大复兴和实现美丽中国梦。实现国家经济发展、政治文明、文化昌盛、社会公正、生态良好,实现我国和平发展的战略目标。为了实现这一目标大力推进企业文化系列活动,如:大唱革命歌曲;强心健体的系例体育运动;各种新式的文艺演出活动等都促进企业产生强大的向心力和凝聚力。所以说大力发展企业文化活动是企业发展和进步中不可缺少的活动,我认为企业内部约束力和凝聚力都是要搞好企业人事管理最有效的组织生产和管理。调动人的积极性是非常重要的,而企业文化就是要求企业成员在企业的系列活动中,按照企业整体要求模范的规范自己,尽职尽责,干好自己本职工作,相反在企业中职工失去自我约束力,就会出现散沙一盘

一个企业如能在职工想、喜、虑、忧等方面都具有吸引力,这个企业就是一个优秀的利益共同体的单位,这也是企业文化的具体表现。这种企业利益共同体单位具有很强的战斗力和凝聚力。所以搞好企业文化建设,也是我党系例思想政治工作的主要内容。我们各级领导同志都要十分主观,它是一项不可以不抓的日常工作。

企业文化建设,可以把企业思想政治工作渗透到企业的各项工作的环节中,要同经济工作及经济管理工作紧密结合起来,这是由企业文化特点所决定的企业文化,是一项综合性的系统工程。它涉及到企业的方方面面和各个不同层次,它是整个经济、文化、政治、教育方面的统一体。企业文化就是企业职工的习惯、信念、动机、品质、期望等微妙的文化心理沟通。职工的思想,产生对企业目标、准则、观念的认同感、使命感、归属感和自豪感而产生的一种向心力,会推动企业尽善尽美的发展壮大。

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经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

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项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

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