新媒体/IT（共3篇）
新媒体/IT 篇1
近年来, 信息技术已经成为企业提高竞争优势的主要手段, 它们在企业中的地位已经从传统的后台向支持企业战略选择乃至塑造企业战略的地位转变。信息技术与信息系统的战略性角色日益突出。然而, 信息系统的实施不是一个简单的技术问题, 而是要与企业管理的各个方面密切相关, 必须系统地考虑企业业务与信息系统之间的关系, 两者之间的战略匹配至关重要[1]。
业务-IT战略匹配一直是信息系统领域备受关注的研究问题, 许多学者围绕业务-IT战略匹配开展了一系列的理论和实证研究, 包括战略匹配的概念和范围, 影响战略匹配的因素, 战略匹配对企业绩效的影响, 战略匹配成熟度模型以及战略匹配与战术匹配的关系等。然而, 对于如何实现战略匹配, 相关的研究却非常有限。
我国电视媒体正在开展以媒体资产管理系统为代表的数字化网络化信息化建设, 业务战略和组织结构、IT战略和基础设施都正在发生巨大的变化, 能否实现电视媒体业务与IT之间的战略匹配对于电视媒体实现战略转型和商业模式创新至关重要。本研究基于业务-IT战略匹配理论, 研究电视媒体应该建立什么样的业务和IT战略, 以及如何实现企业战略、IT战略、组织结构和信息系统之间的匹配。本研究不仅填补了如何实现战略匹配的研究缺口, 而且对于电视媒体进行信息化建设也具有重要的实际指导意义。
1 文献回顾
业务-IT战略匹配是指信息技术与业务在使命、目标和规划上相互支持的程度[2]。战略匹配要求企业信息技术规划的内容和流程要与企业的业务战略结合起来[3], 要以合适的、及时的、与战略相适应的方式来应用信息技术[4], 并且信息技术要与战略需求实现连续动态的适应[5]。信息技术通过与企业业务相互配合来实现统一的目标, 提高企业的绩效[6]。
Henderson和Venkatraman[7]在1993年提出的战略匹配模型将业务-IT战略匹配概括为4个方面:企业战略、IT战略、组织结构以及信息系统结构。这4个方面中的两两之间存在匹配关系:企业战略与IT战略之间的战略匹配, 企业战略与组织结构之间的业务匹配, IT战略与信息系统结构之间的IT匹配, 组织结构与信息系统结构之间的结构匹配。根据企业战略与IT战略在企业中的重要性的不同, 相应的IT战略的制定存在4条途径: (1) 战略执行途径:从企业战略到组织结构再到信息系统结构, 该途径立足于企业的既定战略, IT战略处于次要地位; (2) 技术潜力途径:从企业战略到IT战略再到信息系统结构, 该途径由企业战略驱动, 不受当前组织设计的约束, 企业战略是企业运营的动力, 而它的执行不能缺少IT战略的支持; (3) 竞争潜力途径:从IT战略到企业战略再到组织结构, 该途径进一步提升了信息技术的战略地位与作用, 注重考虑如何利用新的信息技术获得竞争优势; (4) 服务水平途径:从IT战略到信息系统结构再到组织结构, 该途径致力于在组织内部建立世界领先的IT系统, 以提高企业的服务水准。
业务-IT战略匹配对企业绩效有着明显的影响[8]。企业信息化不能仅仅依靠信息系统, 只有业务与IT相互匹配才能有效提高企业绩效[9]。Sabherwal and Chan[10]将企业战略划分为探索型、分析型和防御型3种类型, 发现战略匹配尤其会影响分析型和探索型企业的绩效表现, 而不会影响防御型企业。赵付春和徐小琴[11]还发现, 战略匹配与企业绩效之间呈现倒U型曲线关系, 不足或过度的业务-IT匹配都不利于企业绩效的提高。
业务-IT战略匹配受到许多因素的影响, 比如CIO与高层管理者之间的共同认知。CIO需要了解商业运作, 高层管理者也需要了解技术方面的知识, 两者才能更好地交流。CIO与高层管理者之间通过基于工作关系的正式沟通以及基于社交关系的非正式沟通建立起共同的认知, 可以促进业务与IT之前的战略匹配[12]。IT治理是IT决策权与责任在企业各种利益相关者之间的分配[13], 会影响到业务-IT战略匹配。IT治理成熟度高的企业具有更高的业务-IT匹配程度[14]。此外, 关系管理[15]、利益相关者[16]等也被认为会影响业务-IT战略匹配。
在业务-IT战略匹配程度的测量上, 战略匹配成熟度模型得到了广泛的认可与应用, 是评估企业战略匹配成熟度的重要方法和工具[17]。该模型将业务-IT成熟度分为5个等级:初始过程、已承诺过程、已建立核心过程、已改善/管理过程和优化过程。每个等级均基于沟通成熟度、竞争力/价值测量成熟度、治理成熟度、合作伙伴关系成熟度、范围和架构成熟度以及技能成熟度6个标准进行衡量。战略匹配成熟度模型在实践中得到了广泛应用。Wang等l[18]运用战略匹配成熟度模型分析了两家中国企业取得业务-IT战略平衡的路径, 发现内外部环境均存在能够影响战略平衡的因素, 内部因素包括领导的改变、组织惰性等, 外部因素则包括竞争环境、社会文化取向以及政府资助。
除了战略匹配方面的研究, 还有一些学者将目光转向了业务与IT在战术运营层面上的匹配。Henderson and Venkatraman[19]认为, IT与业务的匹配包括两个层面:战略层面的匹配和运营层面的匹配。战略层面的匹配指导着运营层面的匹配, 运营层面的匹配则是战略层面匹配的支撑, 二者均需要企业的高度注意。战术层面的业务-IT匹配体现在沟通、治理、技能、资源、IT专业人士、项目等6个方面, 能够促进预期应用的实施、IT使能的商业战略的执行、IT功能可信度的增强以及IT项目商业价值的增加。但是, 战术上的业务-IT匹配的效益只有在业务和IT在战略层面匹配的情况下, 才会显现[20]。
2 电视媒体的业务与IT
当前, 我国电视媒体正在由传统的数字电视技术体系向开放式的现代信息技术体系转变。媒体资产管理系统是电视媒体新一代信息技术基础设施的重要组成部分。所谓媒体资产, 是指电视媒体在生产经营过程中积累起来的各种数字化影音资料。长久以来, 我国电视媒体在保存媒体资产时基本采用图书馆式的库存管理方式, 将各种影音资料按照年份或者内容类别摆在架子上进行存放。这种管理方式一方面缺乏效率, 不利于影音资料的再利用;另一方面, 很多年代久远的珍贵性历史资料长期暴露在空气中会面临掉磁、氧化等问题, 导致资料失去利用价值。媒体资产管理系统通过运用先进的技术手段将媒体资产数字化, 为珍贵影音资料的保存提供了更好的方式, 有利于电视媒体的节目制作和播出。更重要的是, 媒体资产管理系统作为媒体资产存储、管理及再利用的基础平台, 实现了电视媒体全台范围的资源整合和信息共享, 实现了新旧媒体的融合, 为电视媒体数字内容产业和新媒体业务的发展提供了技术支撑。
然而, 媒体资产管理系统在电视媒体内部的使用情况却并不尽如人意。很多电视媒体虽然成功实施了媒体资产管理系统, 但却仍然未能顺利实现流程优化和战略转型, 在与互联网和新媒体的竞争中仍然处于困境。这其中很大程度的原因在于电视媒体未能从技术与管理双视角来看待媒体资产管理系统, 仍然把媒体资产管理系统当成一个纯粹的技术问题, 而没有考虑媒体资产管理系统与电视媒体的业务生产之间的关系, 未能实现业务与IT的匹配, 这使得信息技术与业务之间的协同效应无法发生。本研究将详细分析电视媒体的企业战略、组织结构以及与媒体资产管理系统相关的IT战略和系统结构, 并在此基础上提出了电视媒体战略匹配模型, 以帮助电视媒体实现业务和IT的匹配。
2.1 企业战略
企业战略描述的是一个组织打算如何去实现它的目标和使命。企业战略的出发点是适应环境, 目标是提高市场占有率, 其实施要求有与之相适应的组织结构[21]。Porter[22]认为, 企业战略就是要想明白企业到底该做什么, 在想做、可做与能做之间找到一个很小的交叉, 这就是企业战略。
Miles and Snow[23]将企业战略分为探索者、防御者、分析者和反应者4种类型。探索者是创新机会的开拓者, 他们在较大的范围内不断对未来的变化和趋势进行探测, 寻找新的突破点来开发新的产品或者抢占新的市场。对于探索者来说, 在产品和市场开发上获得好的声誉与赢取利润同等重要。与探索者相反, 防御者较为保守, 为了追求稳定性, 他们试图定位相对稳定的产品和服务领域并维持一个相对安全的市场, 努力通过提供高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。防御者注重市场的掌控力和运作效率, 并不关注现有领域之外的机会。分析者是防御者和探索者的结合体, 他们在最小化企业风险的基础上寻找市场增值的机会。他们既强调稳定性也强调灵活性, 既维持传统的产品和服务, 同时也紧紧跟随着探索者定位和开发新的发展机会。分析者很少率先研发新产品和服务, 但通过仔细监测主要竞争对手的行动, 能够快速地以有效降低成本的方式跟进。反应者是一种剩余战略, 他们缺乏稳定明确的战略方向, 仅仅当其他三类战略不能奏效的时候, 才有可能出现这一类型的战略。
Porter[22]将企业战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略也称成本领先战略, 通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额, 其目标是成为其产业中的低成本厂商。差异化战略是指企业试图使其产品和服务与同行业中其他企业的产品和服务区分开, 利用客户对品牌的忠诚来获得竞争优势。采取集中化战略的企业主攻某个特定的客户群、某一个地区市场或者某产品系列的一个细分区段, 使企业能够以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的目标对象服务, 从而超过更广阔范围内竞争的对手。该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。竞争战略通过采取进攻性或防御性行动, 在产业中建立起进退有据的地位, 从而为企业赢得竞争优势。
本研究将电视媒体的业务战略分为防御型战略和探索型战略[24]。防御型战略是指电视媒体利用成熟的节目形态在稳定的受众群中进行服务, 同时努力通过提供高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。采取这类战略的电视台不急于开发新节目或者抢占新市场, 而是在已有市场中实现效益的最大化。这类电视媒体需要充分了解受众需求, 在降低制作成本的同时制作受众最想看的节目, 报道受众最想知道的内容, 表达受众最想表达的意见。探索型战略是指电视媒体努力寻求新的机会开发新的产品或者抢占新的市场, 试图将其产品或服务与其他电视媒体区分开来, 从而在竞争中处于优势地位。电视媒体的探索型战略可以体现在差异化的频道定位、差异化的节目内容以及差异化的营销手段等方面[25]。
2.2 组织结构
电视媒体的组织结构分为中心制和频道制两种。中心制是一种直线职能性结构, 而频道制则是事业部制结构。中心制采取的是“总台-中心-部门-栏目”四级管理结构。电视媒体下设新闻中心、文艺中心、体育中心等部门, 各个中心根据各自的职能划分进行节目的生产、购买并输送到相关频道时段进行播出。中心制是一种典型的直线职能型结构。直线职能型是以直线结构为基础, 高层管理者对下属各部门实行垂直领导。这种组织架构分直线部门和参谋部门:直线部门直接负责组织的主要产品和服务, 参谋部门则是为直线部门提供专业化和职业化的技能支持, 如财务、人力资源等部门。中心制的优势在于组织整体目标明确, 有利于统一管理。在频道资源稀缺的条件下, 中心制能够统一调度、统筹管理、集中优势, 从而实现资源共享, 集约人力物力。中心制的劣势表现在多层级的管理结构会造成组织集权严重, 缺乏生机活力。在中心制下, 各个中心和栏目按照规定计划制作节目, 不负责频道的编排和播出, 对于频道和竞争对手的情况也不清楚。另外由于节目制作质量与频道播出效果之间没有直接的激励关联, 员工的积极性也很难被调动[26]。
频道制是指在电视媒体中设置以频道为单位的综合管理层, 下面再分设栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需要的完整机构。频道制组织结构是“总台-频道-栏目”的三级管理结构。频道制与中心制的根本区别在于将频道变成市场主体, 各个频道节目的制作、播出和营销将最终面向市场[27]。频道制属于事业部制结构, 电视媒体按照内容定位的不同分出各个专业的频道, 每个专业频道都是电视媒体不同的产品线。事业部结构遵循集中决策、分散经营的原则, 频道总监是产品的最终负责人, 管理节目研发、内容制作、频道推广、人事管理等多种职能。频道制的优势在于频道直接管理栏目并拥有一套专门服务于频道的技术、人力等资源, 可以大大提高节目制作的效率。而且, 由于整个频道内的部门界限被打破, 频道可以调配整合节目制作力量和生产创作资源, 促使频道内所有节目与频道品质相契合, 形成品牌效应, 从而有利于提高节目播出效果。频道制突出的劣势在于缺乏整合, 力量容易分散。另外, 频道制可能会导致各频道各自为政, 在争广告、买电视剧、制作节目的过程中恶性竞争[26]。
2.3 IT战略
IT战略是在诊断和评估企业信息化现状的基础上所制定出的企业信息化建设的指导纲领。IT战略也有多种分类方法。Lucas and Turner[28]将IT战略分为独立型IT战略、政策支持型IT战略和完全整合型IT战略。独立型IT战略主要是提高企业日常事务的运作效率, 不与企业战略直接关联;政策支持型IT战略主要是协助企业制定战略计划, 但IT本身并不属于战略计划的一部分;完全整合型则视IT战略为企业战略的一部分, 融入公司的整体战略之中, 扩大企业的战略选择, 与企业的目标和长远利益相一致。
Venkatraman[29]将IT战略分为独立型IT战略、被动型IT战略和相互依存型IT战略。独立型IT战略的目的在于提高企业运作效率, 企业把IT支出当作“管理费用”;被动型IT战略中, IT在企业中的地位逐渐提高, 企业把它的支出当作一种“业务费用”;相互依存型IT战略的设计是在考量战略背景和IT建设情况下实现一个动态的合作路线, 用来侦查和应对商业机会, 改善企业绩效。
Mc Farlan[30]的IT战略方格理论从信息系统对企业战略的当前影响与规划中的信息系统对企业战略的影响两个维度出发, 将IT战略分为战略型、转变型、工厂型和支持型4种类型。战略型IT是指企业当前信息系统和未来信息系统的战略影响程度都比较高, 这类企业一直非常重视信息技术的使用, 信息系统一直是企业战略与运营的重要组成部分。转变型IT战略是指企业当前信息系统和经营战略并未紧密相连但未来信息系统的应用将是战略性的, 它要求企业IT战略从当前的低战略影响转化为高战略影响, 从单纯的技术角色和服务角色转变为战略角色。工厂型IT战略指的是企业当前信息系统对战略的影响程度较高而未来信息系统的战略影响程度较低, 这种战略适合于当前业务战略与IT战略关联性较大而未来业务战略与IT战略关联性较小、IT战略影响逐步减弱的情形。支持型IT战略是指企业当前信息系统和未来信息系统对企业的战略影响程度都比较低, IT在企业总处于从属地位, 信息系统虽然能够支持组织活动, 但其所支持的并不是关键作业, 信息系统的使用与企业竞争优势之间并没有什么关联。
Hirscheim和Sabherwal将IT战略分为效率型、灵活型和综合能力型3种类型。采取效率型IT战略的企业利用信息技术的目的主要是支持企业日常活动, 提升企业运作效率;灵活型IT战略的企业希望利用先进的信息技术创造竞争优势, 扩大市场份额以及增强对机遇的反应速度;综合能力型IT战略则是强调在规避风险的同时最大化信息技术的作用。
结合上述学者对IT战略的分类, 考虑电视媒体对媒体资产管理系统的应用实践, 本研究将电视媒体IT战略分为效率型战略和创新型战略。效率型IT战略中, 电视媒体主要将媒体资产管理系统用于提高节目生产制作过程, 通过利用媒体资产管理系统提供的一体化的影音资料的存储和管理平台实现资源共享和互联互通, 优化节目制作流程, 提高节目制作质量, 降低节目制作成本。采取创新性IT战略的电视媒体则更重视媒体资产管理系统在节目创新中的作用, 基于媒体资产管理系统提供的丰富的查询和再利用功能开发新的节目或服务, 覆盖新的渠道和屏幕终端。这类媒体时刻关注信息技术的变化, 注重信息技术对增量市场的促进作用。
2.4 系统结构
总的来说, 媒体资产管理系统的结构可以分为两类:资料型媒资与生产型媒资 (见图1、图2) 。
资料型媒资的工作重心在于节目资料的存储和管理, 并为新闻、财经、综艺、体育等业务系统提供资料检索和再利用的手段。资料型媒资的主要特点包括:节目存储量大, 存储介质种类繁多, 节目种类齐全;具备强大的编目系统, 适合流水线大规模编目生产和管理, 适合多种节目类型的不同编目需求;具备强大的素材检索引擎, 方便用户在海量数据中准确查找素材;提供统一的版权管理、使用统计和计费功能, 统一对外发布资料和进行资料交换。资料型媒资作为全台媒体资产管理的核心, 实现了电视媒体全台范围内的节目资源的有效收集、统一编目和集中管理, 有利于取得资源集约化和效益最大化的目标。
与资料型媒资不同, 生产型媒资的主要目标是为各业务系统服务。新闻、财经、综艺、体育等每个业务系统都有自己独立的生产型媒资, 这使得生产型媒资与业务系统结合更加紧密、专业性强, 提供快速存储和回调服务, 强调对业务需求的响应速度。生产型媒资的编目流程也较为简单, 一般只配备较少的编目人员, 节目的大部分编目信息都来自于生产过程并且由相关的生产人员进行维护。
3 电视媒体战略匹配模型
结合以上对电视媒体企业战略、IT战略、组织结构和系统结构的分析, 本研究提出以下战略匹配模型 (见图3) 。简单来说, 实施防御型战略的电视媒体应采取中心制的组织结构, 建立起效率型的IT战略, 选择资料型媒体资产管理系统;实施探索型战略的电视媒体应采取频道制组织结构, 建立创新性IT战略, 选择生产型媒体资产管理系统。
3.1 企业战略与IT战略
企业战略与IT战略之间存在动态的相互匹配、相互协同的关系[31]。一方面, IT战略必须支持企业战略, 正确的IT战略能够成功地支持企业的整体战略, 为企业战略目标的实现提供可靠、及时的信息保障;另一方面, 企业战略要受到IT战略规划的影响, IT的正确应用能使企业获得IT的战略价值和新的赢利点, 将IT优势转化为运营优势, IT可能成为企业某些战略的基础。
电视媒体的防御型战略对应着效率型IT战略, 这类电视媒体不急于开发新节目或者抢占新市场, 而是以优质的服务和低价格保护已有市场, 其利用信息技术的目的是降低运营成本和提高运营效率。防御型战略对应着创新型IT战略, 这类电视媒体利用信息技术的目的除了提高效率外, 还在于制作高水平的电视节目或者进入新的市场。
3.2 企业战略与组织结构
战略决定结构, 结构追随战略, 战略对组织结构设计起着支配作用。不同的战略要求不同的业务活动, 影响着组织部门和职能等方面的设计;反过来, 组织结构在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。组织具有惯性, 战略调整必须考虑这种惯性带来的阻力。当一个企业的组织结构已经确立, 规章已经确定, 人员已经配备时, 企业往往会力图避免过多地更改组织结构, 这会降低组织效率、分散组织资源[32]。
电视媒体的防御型战略对应着中心制组织结构。这类电视媒体要求从提高效率的角度来设计组织结构, 需要高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效率的运营。员工在严密的监督和控制下执行常规任务, 不能自主做出决策或采取行动。探索型战略对应着频道制组织结构。这类电视媒体需要考虑组织的学习能力和创新能力, 因而采取一种灵活而有弹性的结构, 强调横向之间的协调。
3.3 IT战略与系统结构
企业的IT战略指引着信息系统的构建, 同时信息系统运行的效率与稳定性又会反过来影响IT战略的执行情况。
效率型IT战略对应着资料型媒资系统, 采取效率型IT战略的电视媒体, 其引进媒体资产管理系统的目的在于存储资料, 提高价值活动执行效率, 资料型媒资系统可以更好地符合其要求。创新型IT战略对应着生产型媒资系统, 生产型媒资系统可以保障各业务系统节目生产的专业化和精细化程度, 为节目创新提供保障, 适合于采取创新型IT战略的电视媒体。
3.4 组织结构与系统结构
信息技术与组织结构之间存在着对应和互动关系, 企业的组织结构要为适应信息技术而适时转型, 同时, 信息技术对企业经营管理各个环节的不断渗透, 也必然推动其组织结构发生悄然或剧烈的变革[33]。
中心制组织结构对应着资料型媒资结构, 这类电视媒体组织结构权利集中, 运行严格遵守规章制度, 组织内等级分明, 组织内部沟通需要通过正式渠道进行。资料型媒资可以协助这类电视媒体提高运作效率, 加强管控效果。频道制组织结构对应着生产型媒资结构, 实行频道制的电视媒体组织结构灵活, 学习和创新能力强, 生产型媒资可以满足其开放式交流和创新节目制作流程的需要。
4 结论
随着现代信息技术的发展和传媒行业竞争的加剧, 电视媒体向新媒体和全媒体转型的压力正越来越紧迫, 越来越多的电视媒体开始注重对现代信息技术的吸收引用和对数字媒体内容产业的开拓。媒体资产管理系统作为新一代电视媒体信息技术体系的重要组成部分, 为电视媒体提供了媒体资产存储、管理和再利用的平台, 其采纳和使用是关系到电视媒体未来新业务开展和商业模式创新的战略性步骤。媒体资产管理系统对电视媒体业务的全方位介入和深刻影响, 使得电视媒体必须充分考虑企业战略、IT战略、组织结构和系统结构之间的对应关系, 只有实现战略匹配, 才能达成电视媒体的长远发展目标。反之, 如果不能实现业务与IT战略的匹配, 仅仅依靠媒体资产管理系统的技术先进性, 就不能实现电视媒体的预期目标。
新媒体/IT 篇2
除了真实案例的科学的可教学化设计外，项目的实施和过程管理对于培训效果的保证也是非常重要的，这样一个真实案例的教学转化，如果按照常规的实训的形式来实施，效果不免会大大折扣，也未免太可惜了。这样的培训项目，应该按照真实的项目开发管理过程进行管理，由专门的有开发经验的教师做整体的项目负责人，培训的过程就是一个项目开发过程的真实再现，包括项目管理部分、人员管理部分等，比如项目日志、比如开发的效果即作为绩效的评价，等等等等，不一一列举。
既然是真实案例的项目，又是按照项目开发管理的要求进行实施，那就不能不对培训结果负责，在实际的工作中可能会淘汰绩效较差的员工，那么这样一个严格的培训项目除了实现培养人才外，还可以实现甄别人才，每个人的成果物即绩效，当然就有绩优绩差之分了，同时在进行项目设计的时候就有了量化的各个模块的技能要求，所以会知道每个人哪些方面存在哪些不足，根据公司发展的状况和人才需求情况，可以选择是绩效较差的新员工是淘汰还是继续培训或通过项目提升，如果淘汰就有了绩效依据，如果继续培训或通过项目提升，则有了努力的目标。
最后，需要做项目评估和总结，包括每个人的评估报告和整体的总结报告，有了上述的具体的细致的工作，评估和总结报告是一件很容易的事情了。
it新员工试用期工作总结 篇3
这三个月里我体会到了xxx公司的的魅力，原先我对公司的了解大多来源于网络上，来源于员工的渺渺几语里，后来我了解了下这个公司的历史，有了一个稍微完整点的认知，它经历了哪些巨变?出现了哪些厉害的人?这些历史使得我对于这个公司充满着敬佩，也让我对这个公司的未来充满信心。
我最喜欢的还是公司的工作环境，上班时公司员工个个神色认真的讨论着这个问题那个问题，偶尔他们也会因为意见的分歧而吵得面红耳赤，我差点都以为两个人会打起来，可一到下班的时候这两个人又开始勾肩搭背商量着要去哪里玩，这样的反差让我的觉得很是亲切。
公司的任务起初稍微让我感到有些繁重，开始的时候很不适应，赶不上公司的效率，通常别人很早就完成了任务，而我却不得不靠着每天的加班来完成任务。但经历了试用期之后，对于这些工作任务的流程有了一个非常清晰的认知，也知道了如何在最短的时间内最有效的完成工作，让我轻松了不少。
公司的各个部门在这段时间内我也有了一定的了解，了解到自己与他人的差距，了解到自己有哪些不足。首先是态度上，我从来都是完成了任务，到点就下班，但我发现有些人，已经完成了任务但还是选择在公司，她们用多余的时间来提升自己，充实自己。其次就是我的专业知识不够扎实，因此在很多方面，我不得不靠着查阅大量的资料，或者是去询问别人，这浪费了我不少的时间。我做事也不够干练，我总是习惯按着自己的节奏去完成工作任务，如果时间充足就慢一点完成，时间不够才会加快速度，除了自己的工作任务，也很少主动的去完成一些事情。