日化品牌

日化品牌（共8篇）

日化品牌 篇1

虽然不少外资品牌的业绩表现低迷,但真正退出的毕竟只是少数水土不服和经营不善的外资企业,从整体来讲,市场的主动权仍在“洋品牌”手里,特别是高端市场。

即将解散的乐敦旗下化妆品业务媛碧知,已经是短短两个月中第三支宣告在华撤退的外资化妆品队伍。相比不少本土化妆品品牌近年来的不俗表现,外资日化阵营的表现难免显得有些疲软,以致“国进洋退”的论调一度被屡屡提及—尽管事实未必如此,毕竟对外资日化企业而言,眼下的境况,更像是收拳,而不是收场。

公司解散

据日本媒体报道,乐敦制药(以下简称乐敦)将解散在中国负责化妆品的进口销售和经营美容院的当地子公司“媛碧知商贸(上海)”。按照计划,媛碧知3月末停止营业,并于12月结束清算。

虽然媛碧知在中国市场上的知名度并不算高,但其却有着显赫身世及殷实家底一嫒碧知(episteme)系出自国际著名制药机构乐敦制药株式会社。乐敦除了拥有被消费者广泛熟知的眼药水外,同时拥有一系列已为中国市场所熟悉的化妆品品牌,如曼秀雷敦、肌研等。在日本,乐敦眼药水拥有超过40%的市场份额,其护肤品更占据市场半壁江山。其中,媛碧知的产品是作为拥有百年医药科技背景的高端护肤品牌立足日本市场的,迄今为止有着相当可观的销量。

媛碧知于2010年进入中国市场,主要经营高端护肤品及美容院业务。在早前的计划中,乐敦曾希望用三年时间来实现该品牌在海内外销售总额达到20亿日元的目标,其中中国市场的目标为10亿日元。

不过,媛碧知在华经营的实际情况却并不如意。进入中国市场四年来,其仅在北京、上海等地布局了少量销售网点。即便是鼎盛时期,也不过是7家专柜及2家肌因中心(美容沙龙)的规模。而根据媛碧知官网显示,其目前拥有的认可专柜数已只剩3家,肌因中心也仅存1家。

“已经关闭的那家肌因中心位于北京,去年3月才开业,满打满算也没撑过一年。可见它的经营状况到底如何。”曾供职于某外资日化品牌的一位中层员工说,媛碧知在华表现难以被集团接受,“乐敦方面对该业务的预测是,今后难以确保盈利。”

对此,凌雁管理咨询首席咨询师林岳也深有同感。在其看来,这是一个入不敷出的项目:“嫒碧知品牌在华销售实在是太差了,定位高端,在欧美品牌的夹缝中无法生存。”

林岳认为,乐敦在高端化妆品方面缺乏对中国市场的了解,在品牌广告和营销方面几乎没有投入,对于百货专柜等渠道也不能拿到主动权,这就导致了媛碧知品牌知名度很差,再加上国人在高端化妆品方面,比较青睐欧美的品牌,嫒碧知毫无优势。

因而,对乐敦来说,媛碧知的撤退,虽是无奈之举,但也算不上下下之策。“对于喜欢欧美品牌的中国市场来说,嫒碧知需要付出更多的投入才有可能获得立足的机会,从这个角度来说,退出也算是明智。”林岳认为,不同于媛碧知在中国市场的尴尬表现,乐敦在药妆店等渠道销售的眼药水及曼秀雷敦品牌化妆品无论在中国市场享有的知名度上还是销量表现上均可圈可点。既然如此,与其在机会渺茫的业务上分散精力,不如集中火力,以退为进。

集体低迷

与乐敦想法类似的,还有欧莱雅。

今年1月,化妆品巨头欧莱雅集团旗下大众化妆品品牌卡尼尔宣布退出中国市场,按照欧莱雅方面的说法,停止卡尼尔在中国市场的销售是为了部署未来发展并不断巩固市场领先优势—“我们相信,这将使得我们的大众化妆品部能够集中力量发展两大领导品牌:美妆品牌巴黎欧莱雅和彩妆品牌美宝莲纽约,以取得更强劲、更可持续的增长”。

“利润低、贡献小是卡尼尔不可回避的问题。相比巴黎欧莱雅和麦宝莲纽约20亿上下的销售额,卡尼尔最高也不过7亿左右的水平,差距太大。卡尼尔在欧莱雅集团在华整体销售额的比例中,也就1%的样子。”上述前中层员工表示,去年三季度,一直作为欧莱雅业绩增长支撑的亚太市场罕有地出现了单季度业绩倒退,这是近6年来欧莱雅亚太市场首次出现单季度负增长,“可见,欧莱雅在华的日子很受煎熬,所以是有弃卒保车的必要性的。”

与乐敦和欧莱雅尚且还有所保留相比,最早一批进入中国的美国化妆品巨头露华浓则没有这么“好运”,其最终选择的,只能是弃子认输,全盘撤退。

2013年的最后一天,露华浓退出了中国市场—因销售业绩持续下滑,为实现每年节省1100万美元开支的业务重组目标,露华浓选择了关闭其中国业务。与此同时,配合撤出中国计划,露华浓计划裁员1100人。

此般局面的产生同样是业绩“说话”的结果:据露华浓财报显示,2013年前三季度,露华浓实现总收入10.21亿美元,比上年同期下降了1.3%。虽然其第一大市场美国实现了0.2%的增长,但第二大市场亚太地区,尤其是中国内地和香港地区,衰退幅度却位居其全球七大市场之首,达到3.5%。

而就在露华浓宣布退出中国市场前不久,三大日化集团之一的联合利华也以提高集团效率为名,宣布了在2014年底前裁员2000人的举措,裁减幅度达12%,其中包含少部分中国市场人员。

在接下来这一年,联华利华旗下的旁氏品牌还将面临销售渠道调整的变化。旁氏在全国各大商场的专柜或将被收缩,旁氏产品未来或将主要以商超货架陈列为主。虽然这发挥了旁氏在商超渠道的优势,但也难免透出了不景气的气息—面对专柜等渠道的萎缩,旁氏或将只能接受在华渠道“降级”、身段降低的命运。

除此之外,资深堂、雅芳等外资品牌在华表现同样不容乐观。尼尔森在2012年年底时曾公布过一组数据:在2009年5月,外资化妆品品牌的市场占有率为57.9%,而到了2012年5月,这一数字已下滑至44.5%,个别品牌甚至出现了两位数的下跌。

正如欧莱雅中国区副总裁兰珍珍曾对媒体所言:现在中国日化市场中,国际日化集团走下坡的已经占到多数,中国市场越来越难做。这个挑战不仅对于欧莱雅,其实对于每个外资品牌都是如此。

“外资品牌的优势主要是在品牌传播和渠道策略方面,比如它们的广告设计、互联网营销的手段、代言人的选择以及品牌活动的策划,都是本土企业模仿的对象,在渠道方面,外资品牌的策略是抢占黄金资源,在一线城市及大型商超里面几乎都是它们的身影。但这些事情,本土品牌也是可以做到的,而且可以做得更好,因为很多本土日化品牌本身是从三四线市场做起来的,当一二线城市竞争日趋白热化的时候,这些积累就可以保证在未来取得立足之地,因为三四线市场的空间是巨大的,况且还有大型商超不断在下沉,所以本土品牌的机会会越来越多。”林岳表示。

事实上,近年来,本土品牌中的佼佼者已经开始显山露水,特别是大卖场渠道的百雀羚、相宜本草等,专营店渠道的自然堂、丸美等,以及百货渠道的佰草集等表现尤其耀眼。其中自然堂的年销售额已接近50亿元,这样的数字已经超过欧莱雅旗下任何一个品牌在华的销售额。也正是因此,“国进洋退”的论调一度甚嚣尘上。尽管事实并不一定当真如此。

优势犹存

“近年来外资品牌遇到的挑战确实是越来越大了,比如它们对日化专营店渠道的后知后觉、对三四线市场的不重视、对经销商利润和合作双赢方面的傲慢、这些都会成为它们的绊脚石,而本土品牌近年来确实也取得了长足的发展,但是要说‘洋退’还为之过早。”在林岳看来,虽然不少外资品牌的业绩表现低迷,但真正退出的毕竟只是少数水土不服和经营不善的外资企业,从整体来讲,市场的主动权仍在“洋品牌”手里,特别是高端市场。

对此,曾作为某本土化妆品牌网络销售业务的全国代理王晨(化名)也有着类似观点。“如果是从新模式对旧模式的冲击上来看,我倒认为本土品牌的日子更难熬。”在王晨看来,随着海外代购等方式的普及,各大品牌直营渠道的销售将受到严重挤压,尤其对于中低端市场而言。

王晨向举例道,在昔日的购物模式里,若消费者想买瓶倩碧大黄油,就要去商场专柜这样的渠道,或许需要花上300元左右。而如今,消费者或直接登录国外网站购买、或通过微信朋友圈等代购方式购买,算上邮费,或许只需要180元左右。“这种状况持续下去的话,倩碧自己在华的直营生意都难做,就更不用说那部分价格也在100元左右、品牌知名度却有限的本土品牌了。”

“现在的年轻人对新的购买模式、对产品都越来越了解,从某种程度来讲,消费者了解得越多,商家越不好做。”王晨指出,以前买产品,都是国内引进什么消费者才能买到什么,而且只能去固定的渠道,就算知道贵,但鉴于真心喜欢又没有别的购买渠道,也只能“认头”。而如今的情况却变成了想买什么就买什么,想去哪买就去哪买,以致很多专柜成为了“线下体验店”。

“无论如何,外资品牌受到的冲击会小于本土品牌。一方面,即使消费者越过中国销售公司直接与海外总部发生购买行为,这些品牌终归是受益的。另一方面,即使在备受冲击的背景下,无论是从品牌、溢价能力、利润保证哪方面来看,外资品牌也都有着不小的优势。”王晨坦言,日常销售中,本土品牌产品有着价格优势,但单品利润低,这种薄利多销的模式一旦遇到销量受阻的难题,办法不多,影响致命;反观外资品牌,尤其是高端产品,“无论如何,也还是卖一件赚一件。况且其消费群体中也有不少人是对价格敏感度并不十分高的,仍旧会选择去专柜购买。”

王晨回忆,其代理品牌的一款“暴利”眼影的专柜零售价为65元,她的拿货价是2折,即13元,再减去厂商自己赚的部分,王晨估计该眼影的成本约为几元。虽然从工厂到零售终端的价格被放大了近十倍,但在各个环节的层层“剥皮”后,每个环节的利润均有限。

而进口高端产品则是另外一番模样。某款著名香水的成本比该产品包装(4%,31元)和广告(8%,62.4元)成本还要低,而该产品制造商的利润和销售商的利润则均为10%,达到78元。据财富品质研究院院长周婷介绍,高档进口化妆品在中国采取的是“撇脂定价法”,又称高价法,即将产品的价格定得较高,尽可能在产品生命初期,在竞争者研制出相似的产品以前,尽快地收回投资,并且取得相当的利润。

这种策略的逻辑是,利用中国是初级市场、对品牌的认知度不够成熟的特点,人为地采取价格高估的方式来获取高额利润。与此同时,又通过市场推广手段,塑造品牌光环,为“撇脂定价策略”的更好实施提供帮助。周而复始,良性循环。

“由此再看外资品牌在华经营现状,其实就大可不必过度悲观了。”前述中层员工表示,其实这些跨国巨头们的决策都是思前想后、慎之又慎的决定,其做出的各种退守举措,与其说是被动败退,不如说是主动收拳,“这些都是为了利润的增长而做的品牌优化,收拳、蓄力,为的不过是下一次更强有力地出击。”

蓄力闯关

“无论如何都要重振中国业务。”这是前田新造在去年重新出任资生堂社长后的明确表态。如今,其已将中国业务改革视为与日本业务重振同样的最优先课题。而促使其有此改革的最大动因便是,中国市场的巨大潜力。

从2008年起,六年的时间里,中国化妆品市场膨胀了一倍多。资料显示,中国化妆品市场去年的规模为260亿美元,位列世界第三。根据国家统计局的数据,2013年前11个月国内美妆品销售同比增长13.2%,作为化妆品的新型消费市场,中国市场已远高于个位数的全球化妆品销售增长率。据行业权威部门预测,到2020年,中国化妆品市场将突破5000亿元人民币的市场份额。

“别忘了,中国市场仍然是世界上潜力最大的。”林岳强调,这些外资品牌在进行产品调整、业务收缩的同时,一定要做好“组合拳”的准备,以乐敦旗下的媛碧知为例,如果不想放弃中国市场这块巨大的蛋糕,就该积极谋划下一步“套路”,“在战略上,媛碧知可以学习其日本同胞富士的艾诗缇,不做传统的线下渠道,专门选择互联网渠道作为突破口,利用互联网社会化工具,既能润物细无声地去培育消费群体和粉丝群,又能降低经营成本,只有这样才有机会东山再起。”

目前来看,欧莱雅的“连环拳”已初见规模。在撤出卡尼尔之前,欧莱雅以65.38亿港元高价收购了中国最大面膜品牌美即。而在卡尼尔宣告退出不久,该项收购计划便获得商务部批准。如无意外,今年二季度后,美即将拥有一张新“身份证”。

虽然美即面膜20 1 2年的销售额只有欧莱雅中国区的1/10,但是欧莱雅还是以24.8%的溢价吞下了美即。而事实上,这个价格已相当于欧莱雅中国区上一年销售额的一半。显然,欧莱雅意图通过面膜的快速增长来挽救大众护肤品颓势的思路已昭然若揭。除此之外,美即强势的超市渠道以及网络商城同样也是欧莱雅所觊觎的。

在不少人看来,这似乎与先前的小护士被收购有着某种程度上的相似之处。2003年,欧莱雅宣布收购小护士品牌,当时业内的担心是,欧莱雅或将借小护士为旗下品牌卡尼尔铺路,最终雪藏甚至消灭小护士品牌,毕竟这两个品牌在当时的产品定位差异不大。虽然欧莱雅官方始终否认上述说法,但不可否认的是,卡尼尔进入中国伊始,品牌知名度远不如在国内家喻户晓的小护士,欧莱雅中国选择将定位类似的二者捆绑进行宣传,卡尼尔借道小护士渠道资源在全国各地四处开花,而小护士的产品却在日后的超市、卖场中难寻踪迹。

如今,美即面膜会不会成为小护士第二似乎成为了很多人的担忧。不少反对此桩收购的人士表示,应该警惕这种收购,防止那些有优势的本土品牌一件件沦为外资品牌进军中国市场的利用工具。但事实上,这同样也是对这些外资收购方的巨大考验与挑战。

“外资日化巨头在战略制定方面的考虑一般是比较长远的,他们一定是宁可为了西瓜而丢掉芝麻,在削减表现较差的业务方面毫不手软,因为CEO们的业绩和利润数字要保证好看。反过来看,这样的做法有好有不好,好的是保证企业整体经营的健康和利润水平,不好的是可能会丧失更大的发展机会。像欧莱雅收购美即一样,也可能出现若干年后美即消失了,取而代之的是欧莱雅自己的面膜品牌,然后又发现面膜不好做了,就转型或退出,这和之前欧莱雅收购小护士,并让卡尼尔一度热卖的情况是一样的。所以,外资日化未来更需要有懂中国市场的经理人,真正懂中国消费者的管理者,真正能够理解市场动态并快速决策的CEO们,才能百战百胜。”林岳表示,外资闯关,并不是简单收购、缩减。

林岳强调,如果不想放弃中国市场这块巨大的蛋糕,就该积极谋划下一步“套路”,在战略上,媛碧知可以学习其日本同胞富士的艾诗缇,不做传统的线下渠道,专门选择互联网渠道作为突破口,利用互联网社会化工具,既能润物细无声地去培育消费群体和粉丝群,又能降低经营成本,只有这样才有机会东山再起。

2000

联合利华以提高集团效率为名,宣布了在2014年底前裁员2000人的举措,裁减幅度达12%,其中包含少部分中国市场人员。

日化品牌 篇2

其实不唯丁家宜，在这个清单上早已列出不少本土品牌的名字：

――12月 全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅宣布,正式签订了收购中国护肤品牌小护士。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。

――201月欧莱雅集团宣布已经和此次丁家宜收购主角科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。

――拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份，以及舒蕾、风影、顺爽、美涛等品牌，涉及总值3.17亿欧元(折合约35亿元港币)。

―― 强生(中国)投资有限公司宣布完成收购北京大宝化妆品有限公司，大宝成为强生的全资子公司。据称这项交易的总价值可能超过3亿美元。

面对以上清单自然有人扼腕叹息，但叹息却在不停的继续。更让有的朋友愤慨的是，这些品牌都不是因为经营不下去而被迫出售，都是在经营尚可，盈利不错情况下选择的主动套卖。面对这一现象有的人除了大发一声“逐利乃商人天性”，或者大骂一句“老板没有民族气节”外，却依然没有阻止大宝的出售、舒蕾的出售以及或许丁家宜品牌等更多“肥猪”的出售。

因此面对这些出售的“猪”我们不应该再停留在所谓的简单“敌我”分析，而应当深入到企业经营的内核去探讨其内在根源，

透过深入解析这些企业的“卖猪故事”后我们会发现，“品牌当猪卖”固然有经济上的理性，但更多的却是本土日化企业在经营上的遗憾与无奈。

卖猪理由一：既然猪肉行情不看好，不如赶紧快脱手；

原因：本土企业外在市场环境出现变化，对品牌未来前景发展看淡。

以大宝为例，多年以来产品缺乏更新，SOD蜜在公司销售中占比超过80%，销售一直没有突破10个亿，面对中国市场的消费整体升，大宝品牌对顾客的吸引力在下降，未来的市场空间受到众多国际品牌的挤压，在这种情况下，选择出售似乎极为必然。以羽西为例，高端化妆品行业的集团化阵营日显，百货店内品牌基本被雅诗兰黛、欧莱雅、LVMH、资生堂等四大公司所垄断，独立的高端品牌难以维系，选择出售能让羽西品牌在大集团的庇护下生存发展。以丝宝为例，随着宝洁公司洗护发产品的市场不断下沉，竞争压力越来越大，营销费用越来越高，品牌出售可以借助大企业共享资源，增加回报。因此在新的市场环境面前，面对国际品牌的凌厉攻势，众多本土的快速成长期行将过去，即将或已经迎来品牌发展的停滞期，品牌可能出现拐点，为了避免品牌大幅下滑后品牌价值的更大损失，选择品牌出售就极为正常了。

哲学二：既然猪本身长不大，不如趁现在卖个好价钱；

原因：本土企业发展存在内在瓶颈，对企业的可持续发展存疑。

格局裂变，本土日化品牌出路何在 篇3

随着中国经济的高速发展与中国消费群体的细分，化妆品行业发展也进入新的里程。其中高端化妆品在中国市场高速增长。从高端品牌集体涨价到顶级品牌热销二线城市，从百货商场追捧国际一线品牌到促销手段花样翻新，所有的迹象都表明，高端化妆品品牌决战中国市场的序幕已经开启。

消费能力的潜力巨大

很多消费者处于从消费大众品牌向高档品牌过渡阶段，虽然目前消费能力没有日本及欧美市场高，但令人兴奋的是消费能力有不断上升和扩大的趋势。消费者对新产品、新品牌非常感兴趣，喜欢尝试新鲜事物，喜欢学习新的化妆美容知识，这是新兴市场展现出来的活力。

渠道快速发展

新兴市场另一个优势，就是新的高档百货公司正在不断出现，这对众多商家来说是一个重要机会，因为高档百货公司是最适合高端化妆品发展业务的渠道。

迅速上升的增长率

成熟市场的增长率不会太快，因为基数较大，产品渗透率已经比较高。但是在中国，每天都会有新的消费者尝试和购买产品，中国市场已成为许多品牌增速第一的市场。

广阔的市场空间

中国是个大国，中高端化妆品的消费，并不仅仅来源于一线城市，二、三线城市也有不可小视的强劲购买力，同样是一个很具消费潜力的空间。这也将是许多高端品牌面临的一项新尝试。创新成为推动市场发展的主要动力

经过20年的市场发展，化妆品及合成洗涤剂市场的“后发展效应”减弱，增长趋缓，市场规模稳定扩大，成熟产品利润水平有所下降，创新将成为推动市场发展的主要动力。

另一方面，化妆品市场的特性决定了它始终是一个消费者需求(功能、情感、文化)高度差异、销售渠道(专柜、超市、专营店、美容院、直营等)高度分化的市场，成功企业必然要依据消费者差异实施创新策略，这种创新一方面在于其对新经济新变化的学习能力和超越能力，另一方面在于其对市场运作层面的把握能力。市场增长将主要来自产品与功能的创新、行销与推广的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求、提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求、提升产品平均售价等方式。

三线以下的低端市场成为新的角逐焦点

随着城市化进程的加快，城市居民在急剧增加，蕴涵着巨大需求的二、三级城市市场和农村市场将成为所有品牌高度关注的重点。实际上，国际品牌已经把目标瞄准了中国二、三线城市或者农村，正逐步展开“城市包围农村”的战略实施。

例如，作为宝洁先锋的飘柔不惜放低身段猛烈冲击农村市场，联合利华的夏士莲也尾随而至。长期盘踞在农村市场的二线洗发水品牌拉芳等感受到了前所未有的压力。

2007年2月，欧莱雅宣布，将发力于中国三线及三线以下城市的市场开拓。这便是其所谓的“新农村战略”。根据欧莱雅集团的全球部署，中国的业务将从90个城市拓展到200个城市。值得注意的是，欧莱雅向低端市场渗透，不单纯针对旗下某一品牌，而是整体渗透。

销售渠道日益多元化

如果说2006年是日化行业的“渠道下沉年”，各大企业开始进行多种渠道的创新与尝试；那么2007年就进入了真正的“新渠道发力年”，各种形式的专卖店与专营店成为这场“角力战”中的主角。

除了百货店、超市和专营店业态以外，许多化妆品销售的新型业态也都壮大、繁荣，目前厂家直销、网上购物、电视购物、邮购、自动售货亭、药妆店等多种形式如雨后春笋般涌现和成长。

目前，中国市场的化妆品销售渠道基本可分为日化线、专业线、专卖店、药店、超市、直销、网络、电视等8种，而越来越多的国际品牌选择了多种渠道的共同开发。

比如资生堂不仅拥有商场专柜，还有部分产品在超市开架销售，更拥有自己的专卖店；而CLARINS则在开设商场专柜的同时，还拥有专署的美容机构，DHC更是开通网上和电话两个虚拟销售渠道……国际化大品牌纷纷涉猎多领域的销售渠道，证明了渠道组合的销售方式更有利于产品的销售及品牌的建立，而今后消费者在选购化妆品时也将拥有更多的方式，购买体验将更为快捷方便。

销售渠道的多元化是品牌多元化的必然要求，没有层次化和高效率的销售模式，针对不同市场的品牌就很难真正转化为市场的消费力。

消费趋势新变化

化妆品行业的迅猛发展与销售渠道的多元化，使消费者面临越来越多的选择与自由，消费者已经开始更多地考虑产品的性价比，消费正越来越理性。

从目前的消费情况看，消费对象也发生了深刻变化。比如，从消费对象的范围看，美容人群正从城市走向乡镇；从消费对象的年龄看，美容人群开始向低龄和高龄人群延伸；从消费对象的性别看，男士美容正在悄然兴起。

随着中国经济的迅猛发展，中国消费阶层的美容化妆品支出增速加快，同时也发生了很大程度的两极分化。中国的新贵族阶层开始诞生，他们来自城市的上层人群，包括律师、企业老板、自由职业者、演艺界人士、公司中高层职员、政府办事人员等。业内权威机构对中国七大发达城市经济收入支出调查显示，月收入1000元以下的消费者，其每月在美容化妆品方面的消费支出大约为31元，而在广州等沿海城市，月收入万元以上的人数相当庞大，其每月在美容化妆品方面的消费支出在2000元左右，高档化妆品有广阔的发展空间。

竞争促进产业升级

近年来，国际品牌通过对国内品牌的并购整合，不断向国内中低端市场渗透，本土化妆品企业赖以为生的中低端市场渠道优势正在加速消失。越来越多的外资化妆品企业都在酝酿“中国收购计划”，中国化妆品行业已进入整合时代。通过收购，可以将资本、品牌、市场渠道重新进行整合。业内人士分析，从某种角度讲，这种行业整合可以改变中国化妆品行业低水平、重复开发、低价位竞争的局面，整个行业也将进入新的产业升级。

市场竞争的加剧，使得国内国外企业不得不思考和面对产业内部更为深层次的问题。专家预测，今后，从价格趋势看，中低价位的产品需求空间大，平均价格将继续走低，从渠道结构看，将从传统业态向现代业态转变，超市、直销、电子商务比例大幅增加；从产品理念看，防晒、抗衰老和绿色是化妆品理念发展的重点，以生物制剂、生物活性提取物、天然植物添加剂为代表的化妆品新原料，将成为产品开发的主导方向和高科技象征的主流，从品牌结构看，市场集中度将进一步提高，高、中、低端品牌结构将进一步重构。

市场竞争格局转变为本土与国际品牌共同主导

中国的日化市场将呈现出“少数国际知名企业数雄并立，本土企业众多而力量单薄”的竞争格局，在以品牌为主导，注重高附加值的化妆品、护肤品等领域，国际企业如资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛拥有显著优势，然而从纳爱斯、立白、丝宝、隆力奇等一批本土企业的崛起中我们也可以

看到，在注重价格与分销的大众消费品领域如洗衣粉、洗发水市场，本土企业拥有的自身优势，仍将有所作为。

整个日化市场国际品牌一枝独秀的格局必将打破，换而呈现的是本土品牌与国际品牌依据各自优势，在各自区隔有序竞争，共同主导市场。从竞争的角度来看，未来中国日化行业的集中度将进一步提高，市场份额逐步向大型企业集中，“强者愈强，弱者愈弱”的竞争格局更加明显。产业融合、市场洗牌将是2008年的主流

在资本越来越强势的情况下，以宝洁、欧莱雅、强生、联合利华、资生堂、拜尔斯多夫等为首的国际公司的新的策略的实施，给本土企业带来了巨大的挑战：挑战之一

中国本土企业目前的成功从营销层面上说，主要是低制造成本基础上形成的低价格，建立在中国通路复杂、低效率上的分销创新，依附于消费知识缺乏和近于盲目的感性消费上的终端推销和广告轰炸，满足中国消费者独特的消费行为的非实质意识上的新产品及其概念诉求，以及对低端市场和低端客户的聚集等。

在这些方面形成的优势基本上处于价值创造的外围层面，缺乏或根本就没有真正意义上的核心优势，在这样的条件下，宝洁等跨国公司重新收缩战线、专注于巩固和发展其核心优势的策略势必给本土品牌带来巨大的挑战，因为未来的竞争成败将越来越取决于企业是否具有核心竞争优势。

挑战之二

化妆品市场的品牌链和资本投入并不是一个简单的资本与品牌间的游戏，而是以品牌公关营销和销售渠道为中介的市场与资本之间的拉锯，而市场和公众则是品牌及其背后的资本竞争的真正舞台。应该讲，资本的投入为品牌的发展提供了新的动力和源泉，而品牌拓展也在市场上为资本提供了完美的回馈。

挑战之三

国际性的化妆品企业很少是依靠单一品牌占领市场的，多品牌和差异化是大型国际化妆品品牌的基本战略路线，这是由化妆品及护肤品市场结构和消费习惯的层次化决定的。宝洁的新农村战略、欧莱雅的超市策略、资生堂的专营店拓展、强生的资本并购等新策略表明国际跨国公司本土化的步伐和本土市场的营销创新速度在加快，这对本土企业也是一个极大的挑战。

挑战之四

市场的进入壁垒越来越高，包括：

广告壁垒：2008年奥运会的召开、央视广告的自我营销、国际品牌的广告投入的增加、整合营销在业界的深入等大大加大了企业营销传播的成本。国际日化企业大力调整在中国市场的营销策略的传播战略，对高端媒体资源采取排他性占有，拉大品牌差距，提高竞争门槛，使本土企业的压力剧增。进入2008年，这将是一个群体性现象。

渠道壁垒：连锁大型超市与KA店等“超级终端”的力量越来越强。百货商场对本土品牌的“冷脸”与禁入都将使本土品牌竞争的出发点落在下风。

价格壁垒：外资品牌与高端品牌的价格逐渐本土化，回归价值。

政策法规壁垒：新的卫生规范、新的标签法、新的广告法、新的直销法等都从不同角度规范日化行业的市场环境。

价值链观念革新市场

进入21世纪以来，经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，洗涤用品、化妆品的产业环境和竞争态势发生了急剧的变化，在这样的复杂动态环境下，价值链这个新武器越来越受到化妆品企业经营管理者的垂青。

日化品牌 篇4

1. 什么是品牌延伸。

品牌延伸问题的最早研究起源于20世纪70年代末。1979年, Tauber发表了学术论文“品牌授权延伸, 新产品得益于老品牌”, 首次系统地提出了品牌延伸 (Brand Extension) 的理论议题。

品牌研究专家Aaker和Keller将品牌延伸定义为“企业借助消费者对品牌已有的联想, 将品牌用于新的产品上, 以便缩短新产品被消费者所接受的时间, 减少开辟新市场的投资, 降低失败的概率”。这里有两层含义, 一种是完全使用原来的品牌名, 另一种是使用与原品牌有关的品牌名称, 也就是采用子品牌策略, 尤其是在进行品牌垂直延伸时。

Keller认为, 如果公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌, 这种做法就叫做品牌延伸, 品牌延伸大致分为两大类“线延伸类和大类延伸, 线延伸是指用核心品牌作为原产品大类种针对新细分市场开发的新产品的品牌, 而大类延伸是指核心品牌被用来从原产品大类进入一个不同的大类。Keller显然认为线延伸是品牌延伸的一种, 而且他认为最成功的新产品都是延伸产品。

2. 延伸策略。

以厂商的观点来研究厂商推出新产品时, 有四种情况: (1) 公司以新品牌推出与现有产品类别不同的新产品。 (2) 公司以新品牌在其既有的产品类别市场推出新产品。 (3) 产品线延伸是在既有产品市场中以既有品牌推出新规格或类似的产品。防御品牌与产品线延伸可作为公司巩固现有市场只用。 (4) 品牌延伸是公司以消费者熟悉的既有品牌, 推出与公司产品类别不同的新产品。

Kotler and Armstrong提出品牌策略经营规划的架构基础, 一般企业在进行品牌规划时, 多半遵循此架构。此架构有人称之为品牌或产品策略矩阵, 依据品牌与产品之间现有或新生分类的品牌策略, 实际上与Tauber所提出的品牌运用给厂商带来的机会雷同, 皆由企业角度出发分析品牌策略。

二、我国日化企业品牌延伸必要性及问题

1. 我国日化企业品牌延伸的必要性。

在日化行业, 以及日化市场, 国际企业的品牌输出更为突出和明显, 品牌竞争更为激烈。日化行业是我国轻工业对外开放较早的竞争性行业之一。改革开放以来, 英国联合利华、美国、德国汉高、日本花王等国际著名日化跨国公司都先后进入我国市场。宝洁、联合利华等日化企业更是凭借其卓越的品牌战略, 牢牢占据国内市场的半壁江山。特别是2 0 0 3年1 2月, 对于中国日化企业来说应该是一个非常有标志意义和警示意义的时间, 总部位于素有浪漫之都的法国巴黎的欧莱雅成功地实现了对中国著名化妆品品牌小护士战略性收购, 2004年1月23日, 欧莱雅再次成功地收购了中国土生上长的化妆品品牌羽西, 欧莱雅的战略性收购拉开了跨国日化巨头战略布局中国市场序幕, 中国日化市场进入了一个全面竞争的重要战略机遇期和挑战期, 从此, 我国企业将更多面对来自西方世界的异彩纷呈化妆品, 中国日化企业需要面对更多的压力和挑战。

国内品牌延伸的大潮已经来临。面对当前的形势, 如何结合我国的实际情况, 借鉴国内外的成功经验和失败教训, 从理论和实践上对国内日化企业的品牌延伸行为给予必要的支持, 就成为一个重要且急迫的研究课题。并且从跨国知名日化企业品牌价值的比较也进一步表明, 我国日化企业只有不断提升自身的品牌价值, 才有可能在日益激烈的全球化市场竞争当中占据一席之地。

2. 我国日化企业品牌延伸的问题。

从西方的品牌延伸策略的实施效果来看, 品牌延伸不失为进入新品种产品市场的一条正途, 但中国的企业管理者在实施过程中却出现了一定程度的“水土不服”。目前, 我国的日化企业有两千多家, 普遍生产规模小, 且在有限的区域市场生存, 真正在全国市场都有一定影响的日化企业为数不多。这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多, 而且年销售亿以上的化妆品企业仅上海家化、湖北丝宝、重庆奥妮、广州雅倩、北京三露、深圳丽斯达几家。而市场份额较大的洗涤类日化企业则数浙江纳爱斯、南风日化、立白、隆立奇、广州索芙特几家。

同时, 我国品牌延伸还存在着以下几个问题:第一, 多品牌策略过于盲目。多品牌是方法, 不是目的, 它来源于对消费者不同的需求的洞察, 需要不同的品牌思考方法, 甚至用完全不同的渠道销售。例如2002年拉芳集团推出的另一洗发水品牌“现代美”, 无论价格、功能诉求, 都比拉芳更胜一筹, 然而却因其在宣传中局限为“是一种新型黑发产品”, 并较多地采用了与拉芳捆绑式传播, 最终市场结果南辕北辙。第二, 品牌延伸过度。即一个品牌往往包括从护肤品到洗洁精等多个日化线系列。对于这样过多的品牌, 企业难以将所有的产品做深做透。一个品牌涉及的领域过多也就决定了它只能对涉及的领域浅尝辄止、难成气候。例如“雕牌”、“奇强”、“立白”同作为洗衣类品牌, 却又延伸到牙膏品牌, 而“两面针”作为知名的牙膏品牌, 又延伸到洗衣粉和洁肤产品。第三, 公司名称与品牌名称重叠。国内日化企业大多数产品品牌与公司名称相同, 这种情况主要是由于他们发展之初是依赖一个品牌崛起和发展起来的。例如好迪、亮、拉芳、纳爱斯等等。企业名与品牌名的重叠问题, 实质上是国内日化企业在品牌规划及品牌资产上存在着普遍的误区。

第四, 价格战过度被依赖。国内日化企业所奉行的价格战, 一方面满足了低端市场消费者的需求, 另一方面是吞食了跨国日化公司的销售通路, 因为中低档产品更能为经销商带来利润。然而, 低价格往往与低质量如影相随, 造成国有品牌低档次的形象。比如像两面针牙膏尝试推出高档产品, 市场反映冷淡。

摘要：成功的品牌延伸作为一种有效利用品牌优势和降低营销成本的方式, 一直是理论界研究的热点。在我国日化行业, 越来越多的企业已采取了品牌延伸策略。本文从品牌延伸的内涵出发, 在分析当前国内日化企业品牌延伸现状的基础上, 探讨了品牌延伸后对我们日化企业核心品牌的影响。

关键词：品牌延伸,日化企业,核心品牌,影响

参考文献

[1]David Aaker, Kevin Lane Keller.Consumer Evaluation and Brand Extension.Journal Of Marketing, 1990

[2]Tauber.Brand Franchise Extension:New Product Benefits from Existing Names.Business Horizons, 1981

日化品牌 篇5

一、中小日化企业品牌管理当前所面临的主要问题

A、品牌战略制定缺乏系统性，持续性，前瞻性

中国日化市场近几年日益走向成熟，市场的细分已基本完成，而市场新的品牌不断激增，使得建立品牌与维护品牌越来越难，致使许多的企业品牌战略的制定急功近利，目光短浅，很多企业曾经风光无限，但品牌管理的短视，脆弱致使其昙花一现，奥妮市场占有率曾直逼宝洁，但品牌营销的后劲明显不足，缺乏品牌持续经营与管理能力，曾经的辉煌已经成为记忆，舒蕾凭借“局油护理”的概念，成功的占据市场三甲，但丝宝公司在品牌推广方面的表现强差人意，对”舒蕾”品牌后期开发力度不够，整个产品线除洁婷卫生巾表现尚可之外，其它产品均表现一般。其它区域性品牌类似的故事则举不胜举。

B、日化产品品牌核心定位模糊，流离不定，亦不能落实到营销实处

作为功能性，诉求突出的洗化产品，准确，清晰，差异，明了的定位是占领市场的利器，但是很多的厂家意识不够，走进终端，大部分日化产品几年都在宣传柔顺、去屑、局油、倍黑等常规细分市场，缺乏自身品牌差异及独特的品牌识别，对于中小企业来讲，这根独木桥实在太挤，同时在即有的品牌核心定位形成后，亦缺乏更深更全的维护，美日国际下属三大品牌：樱雪、无限美、花世界，其终端卖场的生动化，外包装设计等方面均表现出一流的水准，但在产品定位及品牌营销中，虽类别功能明显、但其产品的核心定位模糊，这就极大的限制了其在消费者心目中品牌资产的 迅速积累，大量的营销活动没有体现出品牌的核心价值，没有为品牌的提升做加法，实在可惜，上海家化的美加净，六神，百爱神等旗下均有洗发水品牌，但各自没有明显的定位差异，目标市场模糊，品牌规划不科学。

二、中小日化企业品牌战略思考

１、日化产品品牌资产培育的方向

有关品牌资产的提升与培育，不同的产品有着不同的培养方式与方向，但有些营销工作者生搬硬套，缺乏对品牌管理的深层理解，从洗化产品快速消费的特点来理解，其品牌资产培育方向与其它的一些品牌资产培育是有所不同的，缺乏对品牌识别的深层理解，完整的品牌识别内容很多，但不是所有的品牌识别都需要面面俱到，其内容的多寡和品牌的所属类别，行业特点等有很大的关联，就日化行业而言，产品的属性与卖点吸引消费者的力度较大，集中于产品层面，而汽车行业则相对较多地突出和倚重企业层面的品牌识别，功能性价值及产品层面的品牌识别，是日化行业消费者认同其品牌的捷径与消费驱动力所在，力士香皂过多的情感性诉求与舒肤佳 重视功能利益诉求，则是力士香皂多年不敌舒肤佳的主要原因之一，当然，并不是说企业层面的品牌识别及情感性诉求不需要，只是针对中小日化企业资源与市场之现状，及对品牌建设的微观研究，从企业战略的高度，制定切合中小日化企业 发展的品牌战略规划，中小日化企业应集中有限的企业资源，触摸日化品牌管理的实质，抓住功能性利益是日化品牌主要的 消费驱动力这根主线，重点培养产品品牌的深度及品牌的纵向深入，不应大而全的造就与模仿所谓的大品牌概念，宝洁能 成功运作300多种品牌，一方面得益于其成熟的品牌运作经验，更深的一点与其所处的洗化行业的特点是密不可分的，与其相对的是通用电氧则从40多个品牌精减为主攻四个主要品牌：欧宝，别克，卡迪拉克，雪佛莱，这并不是偶然与个别，汽业品牌更多的是被赋于了人生的定位、层次、归宿等情感性利益自我表达型利益诉求，每一种品牌都代表着不一样的生活 观、价值观、人生观等，消费者消费的最终是拥有品牌，而消费周期较快的洗化产品，调查表明，消费者首先注重是差异化的功能性，其功效是消费者选购洗化产品的第一要素，消费者消费的最终是占有品牌，同样具有去屑功能的品牌A与海飞丝，消费者先考虑的是购买的目的为去屑，其次考虑品牌，大多数人会选择海飞丝，由于功效诉求的突出，造成了洗化品牌 的丰满度相对干瘪，提起飘柔，海飞丝，人们更多的是有种信赖的感觉，消费者在使用海飞丝的时候联想的是我要去屑，很 少会有消费者感觉我是在享受海飞丝文化，虽然飘柔以从功能诉求的”柔顺”升华为情感性的”自信”，但作为中小洗化 企业培养可信赖的，适合自已的，有功能深度的品牌联想是日化产品品牌培养的捷径目标，更多的品牌识别如文化，气质等情感性诉求应转移到企业品牌来承载。2.日化企业品牌化战略与品牌架构的规划：

A、采用逆向的产品品牌战略

由于日化产品对功能性的重点诉求，日化产品被消费者束缚在某功能层面，成为其代言品牌，限制了品牌资产的培育，宝洁公司多品牌战略严格的说应是一品多牌的品牌战略，正是成功的利用了 这一点，飘柔对应柔顺，海飞丝对应去屑„„..。很难想象只有”宝洁”牌的洗化产品成今天什么样的局面，索芙特近几年异军突起，但快速发展至今天，其当前的品牌战略正成为发展中的营销瓶颈，凭借高度差异化的市场定位，索芙特从减肥香 皂延伸至洗护用品，逐步开发出”防脱发，坠美，负离子”等细分市场，并统一使用索芙特品牌，创业之初，索芙特品牌知 名度飞速上升，其差异化的品牌战略在大大提升索芙特品牌知名度的同时，由于品牌架构缺乏合理规划，牺牲的是索芙特立 足市场的细分定位形象，制约了其细分概念的推广与深入，众多的细分概念，让消费者找不到与之相适应的品牌载体，且各差异化概念与其唯一的结合点索芙特之间的细分与集中形成了难以调和的矛盾，两极分化日益加大，造成了品牌资源的浪费 以至无法迅速积累索芙特自身的核心品牌资产，此时索芙特应重新审视其品牌架构，并固定索芙特品牌的核心定位。奥妮 曾在100年润发之后推出香水洗发露等后续产品，然而一牌多品的战略使得企业品牌经营迷失自我严重，严重扰乱了”植物一派 ”的品牌定位，附加功效牺牲了品牌定位。中小洗化企业应集中资源打造自己的产品品牌，实行营销顺序为先产品品牌，后企业品牌，再产品品牌的特殊的一品一（多）牌的品牌化战略架构，即最初的营销资源应集中打造产品品牌，迅速切入市场，提升 知名度，其次，逆向依靠产品品牌的知名度提升企业品牌资品，再次利用企业品牌资产带动新产品品牌营销，这种逆向，环环相扣的品牌战略能最大限度的整合营销链资源，这将迅速地完成品牌资产的提升及品牌架构的组成，当然依靠产品品牌提升企业品牌，并不是简单的产品品牌的知名度所能实现的，细致、正确的企业品牌整体营销是必不可少的，从长远及中小日化行业特性来看，这将是经典这路。这里需要注要的是:１．产品品牌的推出不过滥，过频，应掌握推出的时机，并建立在充分市场调研论证的基础之上。2．企业应有长远的品牌建设心理烙印，任何品牌的建设与发展都 是一项长期的浩大的工程，这也是日化企业逆向品牌战略顺利进行之必需3．细分市场应有足够的品牌经营空间，如奥妮的香水洗发露这一细分市场就不足以承载品牌的经营空间，产品品牌与企业品牌之间的营销辩证关系亦是左右逆向品牌战略成功的关键，将在下文探讨。

B、日化行业企业品牌与产品品牌的关系：

采用逆向，环环相扣的一品一（多）牌品牌战略，重要的是如何管理与分工两品牌，就日化行业，应遵寻以下几点原则：

a、产品品牌应是产品功能，特性，诉点等产品层面认识的集中载体。

b、企业品牌应重点体现出企业实力，品牌厚度，品牌文化与情感表达，并吸收整合产品品牌营销惯性，培养和彰显企业的品牌丰满度。

c、企业品牌不能有过多的产品功能记忆，应集中体现品牌的核心价值。

d、应同时设立产品与企业两种品牌名，如果产品品牌与企业品牌共用，在品牌知名度达到一定阶段，其过重的功能载体特性将限制其品牌资产上升，更不利于产品品牌新架构的诞生。

e、中小日化企业品牌营销的顺序应先产品后企业再产品，后期动作中企业品牌更多的是起担保，反附作用，使产品品牌的深入人心及对企业品牌产品形成累计作用，营销中应不占主导地位，如宝洁，在飘柔、海飞丝、潘婷之后，推出沙宣，“宝洁”品牌此时更多起的是担保作用，使沙宣甫一上市，就有了与飘柔同样系出名门的心理地位。

三．日化产品工业设计及品牌名命名：

产品的命名及工业设计是整个品牌战略管理中极其重要的一环，但很多的企业没有引起足够的重视，生硬、干涩的名称，灰暗、土气的外包装及颜色搭配目前仍比比皆是，这根本不能引起消费者最初的注意，再科学的品牌规划不能恰当的通过视觉传达给消费者品牌的核心价值，实为浪费，这也与洗化时尚的氛围格格不入，洗化品牌的命名应把握产品的核心定位，给人以直观、明了、突出美感、时尚、潮流，但忌落入俗套。宝洁的飘柔，使消费者直观的联想到头发的飘逸，柔顺。润研的命名则充分挖掘出东方人的涵蓄，厚而不发，涵而不露，回味无穷！工业设计则是企业竟争的原点，但其重要性至今仍被很多的企业所忽视，从营销的观点来讲，顾客所能感受到的让渡价值是决定购买产品的关键，而优秀的工业设计，其价值就是将新产品所能带给消费者的让渡最大化，具体到洗化行业，重要的是使消费者在享受产品的过程中更舒适，更富人性化，则外观的设计应围绕品牌核心价值展开，成功的工业设计能更引起消费者在终端 的初始记忆，吸引消费眼球，将消费者心目中的品牌效应具体化，与竞品形成区隔，从而形成初步的品牌差异识别。

民族日化品牌的短板之痛 篇6

中国民族日化品牌正在遭遇有史以来的“寒冬”，因为他们与消费者的距离越来越远了。当“大宝天天见”离“天天见”越来越远时，似乎宣告着一个大宝时代行将结束。

今年3月，大宝在北京产权交易所挂牌，以23亿的价格转让100%股权。随即，强生、联合利华和宝洁等众多大牌外资公司都表示了对大宝的青睐。有消息称，“国内日化第一品牌”的大宝将被强生收购，这是继小护士、羽西被欧莱雅收购之后，又一“沦陷”的著名民族日化品牌。

在这些并购案的背后，凸显出的是民族日化品牌的短板。短板何在？自强之路究竟在何方？

短板之一：发展瓶颈之痛

大宝前身是国有企业北京三露厂。1990年，北京三露的银行存款只有7000元，时任北京橡胶五金厂厂长的杜斌临危受命，在大宝进行了大刀阔斧的改革。不久，大宝拳头产品SOD蜜面世，定位于低端市场。1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台，大获成功。从1997年开始，大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。

2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。然而就在这个时候，大宝开始遭遇发展瓶颈。据了解，近几年大宝的年销售额一直保持在8亿元左右，与中国化妆品行业近20%的发展速度相比，显得上升乏术。2005年，大宝销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，大宝仅占有1%的市场份额。合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而大宝却只有不到2%的利润空间。

在大宝之前，小护士、羽西分别于2003年底、2004年初先后投向法国欧莱雅的怀抱。和大宝一样，小护士和羽西都在中国市场土生土长，在大众化妆品市场占有一定的份额，尤其是小护士在国内的认知度高达96％，被收购时销售额为4000万欧元，并已在全国建立28万个销售点。被收购之前，小护士和羽西同样面临发展瓶颈：战略、资金、研发、品牌管理等一系列切肤之痛。小护士创始者李志达属于创业型人才，但对于“守业”阶段的小护士，李志达明显缺乏持续的品牌创新和管理能力，最终导致企业陷入危机。

短板之二：缺乏创新

“价格便宜量又足”的SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但除此之外，有影响力的新产品却屈指可数。大宝产品研发能力之薄弱，由此可见一斑。而与此形成鲜明对比的是，强生公司非常重视新产品的研发。近年来，强生的研发费用一直大幅度增加，1996年研发费用为16亿美元，占销售额的7％，2003年达到近47亿美元，占销售额的11％，不仅如此，强生(中国)有限公司还于2006年在上海成立消费品研发创新中心，从事各类消费者护理产品的研发工作，该中心定于2007年10月投入使用。

在消费者需求日益多元化、日化市场日益细分化的今天，要想靠“一招鲜，吃遍天”的单一产品策略通吃整个市场，几乎是不可能的了。况且，“把鸡蛋放在一个篮子里”，总归是高风险的，一旦出了问题，连回旋的余地都没有了。再者，像大宝这样紧盯低端市场的本土企业，利润空间也相当有限。这就是为什么本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走的原因。

因此，在充分研究消费者的基础上，推陈出新，满足不同层次、不同品味的消费者的产品，才是企业的成功之道。产品的创新涉及到许多相关问题，如果资金和人才的支持力度不够，任何创新的想法只能是“雾里看花，水中望月”。

在競争激烈的日化市场，有许多品牌“各领风骚三五年”，而有的品牌却能演绎不老的传奇，原因何在？因为品牌也有老化的问题。产品创新的滞后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其他原因还包括：视觉的落伍，比如LOGO长年不更新；一个广告创意用几年都不换；消费观念的变化，比如消费者从追求单纯产品功能向追求心理满足转变，而品牌传播却仍旧停留在功能诉求阶段，等等。

由此可见，品牌管理的一个重要工作是要时刻关注消费者价值观和生活方式的转变，在产品、包装、广告和渠道等各个方面，都要适时作出必要的创新，才能让品牌不至于逐渐老去，直至消失于人们的视野。

短板之三：多品牌的门槛障碍

多品牌战略几乎是所有成功日化品牌的必由之路。例如，欧莱雅就有所谓的“品牌金字塔”，其涵盖大小500多个品牌。如此庞大的品牌群在同一个企业的旗下能和谐相处而不致混乱，自然需要强大的品牌管理能力。

欧莱雅小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些品牌之间不至于互相混淆。欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，同时还提供美容顾问咨询服务。

“罗马非一日建成”，对于多品牌的战略格局，并不是每个企业都可以一蹴而就，而应慎之又慎。

本土企业丽斯达(小护士所在企业)为我们提供了多品牌发展的反面教材。当年小护士之所以被丽斯达卖掉，与其多品牌战略的失败有很大关系。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达开始学习欧莱雅的多品牌战略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下拥有“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。丽斯达试图将小护士的经验克隆到“兰歌”身上，以低价和专业护理的形象，去和大宝争夺市场。但由于定位偏差和管理不善，“兰歌”很快在与当时中低档护肤第一品牌大宝的较量中落败。丽斯达多品牌扩张的失败给其带来了巨大的财政压力，直接导致小护士被卖。

可见，多品牌战略是一个“美丽的陷阱”，一旦处理不好，很可能给企业带来灭顶之灾。因此，应该在品牌扩张之前，对消费者进行市场细分，从中选择若干有利可图的目标市场，并作市场定位，在此基础上制定不互相交错的定价、渠道、促销和广告等整合营销策略，集中优势资源专攻几个竞争力相对较弱的市场，只有这样，多品牌之路才能走得稳当、踏实。

值得一提的是，在本土品牌进行品牌扩张的同时，许多国际品牌却正在进行品牌瘦身行动，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌—这正是多品牌管理的核心原则之一。例如，联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，使集团整体利润上升了22％。对于处于扩张期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也应有如此“壮士断臂”的勇气。

突破短板的路径

日化行业是中国改革开放以来最早对外资放开的行业之一。本土企业与外资公司之间的差距在逐年拉大，外资品牌目前占据的市场份额已经超过70%，剩下30%的市场主要是二、三级城市和农村市场，这里是本土品牌的“根据地”，中低档化妆品在这里可以大有作为。

但自小护士和大宝等民族品牌被已在一线市场站稳脚跟的外资品牌收购之后，“根据地”变得岌岌可危。由于本土企业资金不足，不能像外资品牌那样“决战于中心城市”—从上游渠道到下游渠道深入市场，而应避重就轻，选择外资品牌力量相对薄弱的二、三线城市和农村市场作为“根据地”和“大后方”，站稳脚跟后再伺机进入一线市场。

外资公司不可能通吃所有市场。许多外资公司不屑一顾的“利基型”市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。加之本土企业在消费者洞察方面有先天的优势，对市场的感觉比外资企业更加敏锐，因此有可能开发出本土特色的产品，赢得消费者的青睐。此外，由于对本土消费者心理、渠道关系等方面的理解和把握能力相对较弱，外资企业犯低级失误的可能性始终存在。

日化品牌 篇7

尽管进入电商渠道晚于本土品牌, 但外资品牌依然凭借强大的品牌优势占据着中国几大电商平台销售排名的前列。不过现在这一市场格局似乎正在发生变化。近日, 2015岁末天猫成绩单出炉, 本土化妆品品牌领跑护肤、面膜各细分品类TOP 20榜单。值得注意的是, 被广泛看好的高端品牌雅诗兰黛上月还榜上有名, 这次竟被挤出TOP20。在业内看来, 外资企业在传统电商上的优势正在丧失, “跨境电商”正在成为外资品牌争夺消费者祭出的新手段。

电商失意

据显示, 2015年12月的天猫仍是本土品牌的主战场, 三甲分别为百雀羚、韩束、自然堂。外资品牌仅欧莱雅入榜。值得一提的是, 在一众本土护肤品牌年终奋力一搏之际, 高端品牌雅诗兰黛在11月勉强维持了热销排行榜最后一名的位置, 但这次被直接挤出了TOP 20。

实际上, 这样的情况对于雅诗兰黛来说已不是首次。2012年“双11”期间, 雅诗兰黛的交易额达到2806万元, 但2013年“双11”期间却已经跌落到第9的位置。2014年“双11”当天, 天猫商城高端化妆品牌的交易额达到了1.74亿元, 而雅诗兰黛却在2014年直接消失在天猫“双11”的十强榜单中。

除了雅诗兰黛遭遇滑坡之外, 其他外资品牌在电商上的表现也不如国产品牌亮眼。大众彩妆品类中人气最高的美宝莲过去一直雄踞彩妆榜榜首, 但是现在却时常地位不保。根据维恩咨询监测的淘宝等16家网站2015年3月的购买数据显示, 彩妆套装在线上共销售46万件。销售量三甲为卡姿兰、美宝莲、伊丽丝雅。冠军卡姿兰销量达到了10万件。2015年7月的天猫彩妆销售, 卡姿兰再次打败美宝莲、迪奥等强势外资品牌, 稳居第一。

消费转移

从稳坐电商网站交易榜单前列到被甩出前20名, 外资品牌在电商网站失利的背后是国内电商消费群体的变化。业内人士指出, 来自一二线城市的年轻消费群体正在成为天猫等电商平台上外资日化产品的核心消费力量。

“像雅诗兰黛这样的品牌, 在电商渠道上的消费者过去主要以三四线城市的消费者为主。”赛恩资本合伙人夏天向北京商报记者表示, 由于雅诗兰黛这样的品牌过去的商超渠道一直集中在大城市, 三四线城市的消费者很难通过专柜等途径买到这些国际大品牌的产品, 而电商恰恰提供了这种机会。“通过淘宝、天猫等电商渠道, 这一部分消费者可以买到国际大牌, 在刨除‘假货’等因素的情况下, 至少这些消费者的消费心理得到了满足, 同时也获得了较为低廉的价格, 他们才是外资大牌电商的消费主力。”

但是, 这种格局正在逐渐改变, 夏天解释, 由于本土品牌近年来的持续发力, 在技术、包装和产品形象上均比过去有了很大提升, 加上性价比高, 在三四线市场上有了更大的话语权, 这也直接导致了近年来外资大牌在天猫等电商平台上销量不敌国产品牌的局面。

夏天进而指出, 目前购买外资品牌的主要是25-35岁的一二线城市年轻人, 这一部分消费者倾向的, 是更高端、更小众的特异性产品。“外资品牌必须明白, 年轻的消费者已经不再满足于购买‘雅诗兰黛’的护肤品, 而是想要购买‘雅诗兰黛旗下的、未在中国市场全面销售的独特的子品牌护肤品’, 引入这种有‘调性’的产品是未来外资大品牌决战电商的关键。”

新战场在哪

在业内人士看来一些精明的外资品牌已经开始有所动作, 那便是开设海外旗舰店, 将过去中国市场上没有的海外小型子品牌放在电商平台上, 培养新的消费者。

在跨境电商上, 日化行业巨头宝洁已经率先发力。2015年11月, 宝洁在华推出首家海外旗舰店天猫国际, 来自美国、加拿大、日本等6个国家的商品上线, 消费者可以接触到在中国市场上没有的产品, 如从日本引进的SARASA洗衣液等。

此外, 据了解, 资生堂海外旗舰店已经于1月6日正式入驻天猫, 这是第一家开设海外旗舰店的外资化妆品企业。资生堂相关负责人表示, 资生堂海外购天猫店将囊括资生堂旗下各个品牌的商品。

在业内人士看来, 外资品牌开设官方授权的海外旗舰店引进进口的小众品牌, 重新培育一二线城市的年轻消费者苗头已现。但是这一策略也伴随着挑战。一方面, 外资品牌运作电商, 很多也是授权本土代运营商方式来操作, 但对于外资品牌来说, 即使是本土团队操作, 在营销方式、价格折扣底线方面也有很多束缚。

谈日化品牌成功的必经之路（下） 篇8

中国近十年来的日化品牌运作中，“流星”与“恒星”交相群映，每年都会有一两个红极一时的品牌在某个品类里攻城掠地，但超过三年的品牌却很少，多数日化企业在创建品牌的第三年就吹灯拔蜡，散伙走人，这是非常令人痛心的事。这其中资金、管理、产品都会成为崩盘的导火线，但最关键的原因是：这个品牌已经对消费者丧失了控制力，大家都不买了。

怎么办？模仿成功的外资品牌或挖个市场总监从头再来已成为很多企业普遍采用的“1+1”做法，结果仍然行不通。

如果你在这个行业从来没有成功过，只能维持现状，建议您在品牌启动的第二年要注意以下问题。

一、重复就是力量

1.找到品牌真正成功的原因

一个品牌得到消费者的认同（消费者为什么买我）必定是有原因的，这个原因需要你清醒地认识和把握。我接触过许多日化品牌的市场负责人，他们喜欢用“可能是......原因”来回答这一问题，这是一个危险的信号。在这个问题上不能有丝毫模糊，一定要清楚地了解品牌在消费者心中的印象和他们买单的理由，并加以强化，以此牢牢地吸引消费者。一些品牌负责人常常轻易地改变产品卖点、说服方式、包装和促销方法，这都是不可取的。

在宝洁和欧莱雅公司，品牌经理最重要的汇报资料不是市场数据和盈利报表，而是促使消费者持续购买产品的情况分析。潘婷的营养闪亮、沙宣的时髦健康、海飞丝的去头屑、飘柔的柔顺美丽是宝洁公司坚持了十年之久的品牌诉求。事实上多数品牌不能成功的原因不一定是坏的没有被抛弃，而往往是好的没有坚持。

2.随时洞察消费者的需求

消费者这个词会经常出现在企业的会议资料里，但真正洞察消费需求的工作却没几个公司在做。其实，品牌的主体就是 “产品+消费者”，做品牌首先要树立为消费者服务的思路，围绕品牌建设所做的一切都应当为消费者的变化而变化，我们不为企业做品牌，不为董事长做品牌，不为竞争对手做品牌，只为消费者做品牌。

消费者的购买习惯和对某些品类的需求会随着时代的变化而变化，谁先适应了他们，谁就能引导他们，谁就是强盛不衰的品牌。这也是宝洁公司在全球日化行业最先建立消费者洞察部门的主要原因。

洞察消费者需求，是大规模的市场调查吗？是全员参与的销售会议吗？是心理学家的学术报告吗？这些都不全面，我是反对用市场调查做决策的人，如果市场调查能正确解决问题，这个世界上就不会有失败的企业。

消费者需求洞察靠细心捕捉消费者的内心动向，靠勤奋扎实的工作作风，靠坚持不懈的顽强毅力，靠点点滴滴的直觉和经验积累，这是一个合格市场负责人的重要素质。有了这样的素质，就能以不变应万变，不断发现问题，解决问题，实现最终目标。

3.强化整合传播

品牌传播渠道应讲究多面性，同样的广告内容如果用单一媒体去传播，效果会大打折扣。古时候有一个“三人成虎”的故事：魏国大夫庞恭和太子一起作为赵国的人质，定于某日启程赴赵都邯郸。临行时，庞恭向魏王提出一个问题，他说："如果有一个人对您说，我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，君王相信吗？"魏王说："我当然不信。"庞恭又问："如果是两个人对您这样说呢？"魏王说："那我也不信。"庞恭紧接着追问了一句道："如果有三个人都说亲眼看见了闹市中的老虎，君王是否还不相信？"魏王说道："既然这么多人都说看见了老虎，肯定确有其事，所以我不能不信。"从传播角度看，这个故事从一个侧面说明多个媒体发出同一声音更有说服力，用通俗话说就是一个人说三遍，不如三个人说一遍。现在有许多品牌喜欢在单一媒体（如电视）上大量投放广告，效果并不理想，也造成了传播经费的浪费。

电视、报纸、杂志、宣传品、活动、路牌、公关事件、口碑宣传、DM邮递都是可以自由组合的媒介，最好有三个以上的媒介同时宣传相同的品牌信息，这种组合宣传会达到事半功倍的效果。

二、成长中品牌的机会

没有一成不变的市场，只有一成不变的品牌。日化行业的飞速发展，消费者喜新厌旧的消费心理给新品牌的成长提供了绝好的机会，以下三种机会最值得珍惜：

1.领导品牌开始在3W（who、why、what）上判断失误，有进而取代的机会。

2.消费者需求与爱好发生偏移，有及时发现和把握的机会。

3.发现一呼百应的强势创意，有实现和投放的机会。

第一种机会出现的机率相对较小，但不是没有。飘柔曾经大胆地将消费者购买飘柔洗发水的理性诉求（更柔更顺更滑）转为感性诉求（飘柔让你自信），造成消费群的大量流失。舒蕾及时把握了机会，推出“油博士——护理头发新选择”的消费理念，从而分流了飘柔很大一部分消费群。2003年，飘柔又回到产品利益上重新诉求，但市场格局已难以挽回。

第二种机会是大家都应该关心和注意的。我一向主张市场总监既要埋头走路也要抬头看路，不能只看市场，还要多听消费者的心声，要知道发现消费者需求与爱好的转移比多卖十万元的货更重要。

是谁发现防晒需求在国内将掀起高潮，是1998年的小护士；是谁最先知道洗面奶洗得干净不如洗得白一点，是1999年的丁家宜—洗白；是谁了解中国老百姓想买个放心的面霜，是2000年的大宝；是谁把握了护手霜将进入大众消费，是2001年的隆力奇……。谁最先发现消费者需求与爱好的变化，谁就能领先一步占领市场。如果一个企业能有这样一个抬头看路的市场总监，真是好福气！

第三种机会靠努力，也靠运气。一个有价值的创意用到哪个品牌上都会成功，这与广告创意人员的生活体验与行业了解有关，与主创人员的灵感与悟性有关。在我的工作字典里有这样一句话：好的创意不是没有，只是你还没有找到。一旦发现这样一个强势创意，就要及时把握机会，在充分调研论证的基础上，从未来市场战略性的角度出发，用消费者的眼光审稿，在宣传推广品牌知名度的同时，不断创造持续创新的竞争优势，确保品牌永续经营。

中国日化品牌的经营之路，希望与困难同在，机遇与风险并存，衷心预祝大家在2005年的工作中更上一层楼！

作者简介:

黄秋云广州正大光明品牌传播(广告)有限公司总经理,从事日化行业品牌策划和影视广告制作近十年,中国化妆品“实效传播”倡导者,华南师大传播学系特约讲师,国际广告特约点评。曾服务过的品牌有:小护士、丁家宜、隆力奇、雅嘉、采诗等。