回任人员论文（精选3篇）
回任人员论文 篇1
经济全球化和信息化使企业竞争愈演愈烈,跨国公司要想在这种激烈的角逐中脱颖而出,必须获取竞争对手难以模仿的竞争优势。知识在组织网络内有效地创造、分配和应用是跨国公司获得竞争优势的重要因素。由于许多跨国公司的经营单位和工作人员分散在全球不同地区,跨国公司的知识呈现跨越国界转移的特征。这种跨国界流动的国际知识的有效转移,能提升母公司产品创新的能力,帮助跨国公司创造竞争对手不宜模仿的国际竞争优势[1]。
跨国公司回任人员是促进国际知识在母公司与海外子公司之间转移的载体。回任人员不仅从海外派遣中掌握了特定文化情境的第一手知识,包括市场和顾客知识,国际知识和经验丰富、视野开阔、思维开放且跨文化胜任能力强[2]。当回任人员回到母公司后,其知识转移的成功能使组织获取有价值的隐性知识,扩充组织现有知识库,增加组织海外派遣的投资回报。由于国际知识的重要性,对跨国公司回任人员知识转移过程的研究具有重要的理论意义和实践价值。
一、文献综述
国内外学者从不同的角度提出了组织层面一般知识转移过程模型。例如,Hedlund[3]基于知识载体和知识类型提出了知识转移过程的三步骤模型,包括成文化和内部化、扩展与凝聚和吸收与传播等步骤。Shannon[4]从沟通的视角提出了知识转移的四因素模型,包括提供者、接收者、信息和渠道。Gibert和Corder-Hayes[5]基于学习理论视角,提出了知识转移过程的四阶段模型:知识获取、交流、应用、接受和同化。该模型中每个阶段的任务和目标各不相同,时间在知识转移过程中起决定作用。
Szulanski[6]提出了组织内部层面的知识转移过程分为四个阶段:初始阶段、实施阶段、冲刺阶段和整合阶段。与此类似,Lam[7]指出知识内嵌在文化、沟通方式、业务流程等特定的情景之中,难以脱离这些情景而孤立的转移,认为知识转移过程应包括开始阶段、执行阶段、蔓延阶段和整合阶段等四个阶段,且这四个阶段均是在一定的知识转移情境下执行相应的知识转移任务。上述文献为研究回任人员知识转移过程奠定了理论基础。但这些研究成果并不能描述知识转移在回任情境中的展开过程,也不能详细说明各参与者在这一过程中的具体作用。因此,目前学者缺乏对回任人员知识转移过程的深入研究。
对回任人员知识转移过程的研究可以深化已有的对外派人员回任管理过程的研究。为了充分利用回任人员的国际知识,更合理地描述回任人员知识转移过程,本文在一般知识转移过程模型的基础上,借助关键事件法,提出了跨国公司回任人员知识转移过程的四阶段模型,为进一步研究回任人员知识转移奠定了理论基础,也为管理者提供了理论支持。
二、回任人员的知识转移过程
知识共享突出了转移知识的接受和利用的重要性。已转移知识应用于新情境是知识转移的核心要素[8]。回任人员知识转移过程,是指回任人员从海外派遣任务中获得的国际知识,通过合适的转移渠道转移给母公司内部其他成员,母公司内部其他成员将其消化并应用于新情境的过程。成功的知识转移是指被转移的知识成功再造并应用于组织。本文通过关键事件法,在一般知识转移过程模型的基础上,提出了跨国公司回任人员四阶段知识转移过程模型,见图1所示。
从图1可以看出,回任人员知识转移过程分为准备阶段、开始阶段、实施阶段和整合阶段等四个阶段,四个阶段循环迭代,形成了闭合环路。回任人员、接受者、管理者是主要参与者。各参与者在各阶段有各自的参与任务和目标。其中,回任人员在整个知识转移过程中起主导作用。回任人员知识转移过程是一个循环往复的动态迭代过程,即尝试一满意—重复的过程。也就是说,对知识转移尝试评估结果的满意度影响后续阶段的知识转移行为,尤其是影响潜在接受者接受回任人员知识的开放性。
在准备阶段,回任人员的任务主要体现在三方面:一是熟悉新工作环境。这是因为母国和母公司经历了日新月异的变革和发展,且母公司内部成员的结构也发生了变化,回任人员需要事先了解这些变化,快速适应工作环境,便于知识转移后续阶段的顺利开展;二是识别和整理知识。这是因为回任人员获取和积累的知识并非都对母公司经营发展具有作用价值;三是评估潜在接受者的可信度。这是因为国际知识作为回任人员的个人竞争优势,不会随意地转移给母公司内部所有人,但可信赖人除外。
由于感知回任人员可信度是知识接受者(包括回任人员的同事和下属)接受知识的前提,因此,接受者的主要任务是评估回任人员可信度。管理者的主要任务是评估回任人员知识的关键性。管理者是回任人员知识转移开始的推进器。管理者对知识价值的评估意味着组织重视回任人员从外派任务中获取的知识和经验。
开始阶段的主要任务是构建回任人员知识转移的推动机制。为了成功转移国际知识,回任人员需要将知识在合适的时机转移给合适的人。因此,回任人员的主要任务是发现和创造知识转移的机会。例如,回任人员与母公司内部成员充分互动就是一个合适的知识转移机会。当接受者知晓了回任人员的可信度及其知识的关键性后,接受者可以以解决具体问题为由接近回任人员,或采用更多的非正式沟通方式开始知识转移。管理者可以通过为回任人员安排合适的工作任务和邀请回任人员讲座和培训等方式,推动回任人员知识转移。
在实施阶段,回任人员与知识接受者开展具体的知识流。由于接受者有限的吸收能力,且不同的接受者有不同的接受能力,因此,回任人员需要按照接受者吸收能力的大小来转移合适的知识量。另外,针对不同的接受者,回任人员应选择不同的知识转移方式。例如,对于知识接受能力弱的接受者,回任人员可以采用工作培训来转移显性知识。接受者对回任人员知识的接受是一个逐步的过程。接受者愿意在每个知识转移尝试中一点一滴的接受知识。随着时间的推移,接收者成功将回任人员知识应用于任务情境中,并认可回任人员知识的价值,接受者对回任人员知识的学习倾向会随之提高。因此,在此阶段,回任人员的知识转移能力以及知识接受者的知识吸收能力和学习倾向是回任人员知识转移成功的关键。如果回任人员知识转移方式恰当,且母公司内部的知识接受者的吸收能力强,并意识到回任人员知识的未来价值,知识转移顺利。相反,如果回任人员没有选择恰当的知识转移方式,且母公司内部知识接受者也没有学习知识的倾向,回任人员即使成功适应环境,成为组织内部成员,知识也难以转移。
整合阶段的主要任务是对知识转移的结果和方式进行评估。如果知识转移不成功,回任人员需要对此做出回应。另外,回任人员需要对知识转移的方式和效果进行评价,尤其是对成功的知识转移尝试。这种评价是为了增加知识转移成功的可能性。接受者主要关注知识的应用情况。当转移的知识能够被接受者内部化并再造新知识,或者改进接受者的现有知识面、技能和能力时,知识转移尝试是成功的。另外,当转移的知识应用于新情境的作用明显时,接受者对知识转移的评估结果将是正面的。这将影响接受者对后续知识转移尝试的开放性和动机。管理者主要是整理和评价回任人员的知识转移尝试,邀请他们撰写合作心得和体会,通过外化使知识上升为组织层面,将新知识与原有知识不断融合,不断更新组织的知识库。
三、管理和后续研究建议
跨国公司回任人员知识转移过程是一个循环往复的动态和迭代过程。本文在回顾一般知识转移过程模型的基础上,基于关键事件法提出了跨国公司回任人员知识转移过程的四阶段模型,详细阐述了各阶段参与者的作用和任务。该模型的理论贡献主要体现在:明晰了回任人员、接受者和管理者的参与任务和目标;指出了回任人员知识转移过程具有动态性和迭代性等特点;再次验证了以往学者提出的参与者动机、能力和互动机会是个体知识转移成功的关键因素。
管理者和研究者可以基于不同的目的应用这些理论成果。第一,在准备阶段,可以邀请回任人员为母公司内部成员做结构化述职会议,支持回任人员评估其国际知识的价值所在,并通过内部沟通机制宣传回任人员国际知识的新颖性和关键性。第二,为了促进开始阶段,可以支持回任人员为母公司内部成员提供具体的培训课程,以充分展示回任人员的沟通和表述知识的能力。第三,可以创建一个专家目录或知识目录,以减少潜在知识接受者为了认同或咨询回任人员所做的努力,也能增加接受者接触回任人员并搜寻有价值知识的机会。第四,可以制定合适的组织战略和文化,以打造开放性学习环境,增强知识接受者参与回任人员知识转移的动机。第五,可以为回任人员与知识接受者提供非正式会议的机会,这样有助于知识接受者与自身的同行展开充分的互动。第六,可以将成功的回任人员知识转移案例在组织内部共享,以提高个体和组织的工作绩效,提升回任人员知识价值的清晰度,激发其他员工接触并学习回任人员。
当然,在跨国公司回任人员知识转移过程中,还有许多问题值得学者深入研究,比如回任人员知识转移模型能否作为一般知识转移模型应用到非回任情境下;实证研究回任人员知识转移与常规的知识转移的异同;将信任作为一个多维度变量来研究其与知识转移的关系;回任人员将知识转移给组织其他部门的前因和调节变量等。这些研究的全面展开,将为跨国公司回任人员知识转移机制的建立奠定理论基础,也对跨国公司保持和提升全球核心竞争能力具有重要的理论价值和实践意义。
摘要：回任人员从外派任务中获取的国际知识和资源对跨国公司全球经营和发展具有重要作用。为了明晰国际知识在回任情境中的转移过程,在回顾一般知识转移过程模型的基础上,通过关键事件法归纳提出了跨国公司回任人员知识转移过程的四阶段模型,即准备阶段、开始阶段、实施阶段和整合阶段,指出了各参与者在不同阶段的作用和任务。最后,基于该过程模型,给出了促进回任人员知识转移的管理建议。
关键词：回任人员,跨国公司,知识转移,过程模型
参考文献
[1]Schleimer S C,Pedersen T.The Effects of MNC Parent Effort and Social Structure on Subsidiary Absorptive Capacity[J].Journal of International Business Studies,2013,45(3):303-320.
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[4]Shannon C E.A Mathematical Theory of Communication[J].ACM SIGMOBILE Mobile Computing and Communications Review,2001,5(1):3-55.
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[6]Szulanski G.Exploring Internal Stickiness:Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm[J].Strategic Management Journal,1996,17(S2):27-43.
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回任人员论文 篇2
知识,尤其是国际知识是跨国公司开拓国际市场、打造持续竞 争优势的 最重要的 战略资源 之一[1]。回任人员是指结束外派任务后返回母公司的员工或管理者,是国际知识的重要载体。在外派期间,回任人员学习并积累了与派驻国相关的各种技术知识、管理知识和市场知识。这些知识具有价值大、不易复制和不易替代等特性[2,3],能够填补和更新母公司现有知识库。回任人员知识成功转移是跨国公司获取国际知识、提升国际竞争能力的重要来源。然而,研究表明,很多外派人员回任后因得不到母公司重用而导致其知识和经验被闲置和浪费, 更为严重的是一些回任人员离职后就职于竞争对手,导致国际知识大量流失,给母公司带来难以估量的战略损失[4]。因此,为了减少知识流失和充分利用回任人员的国际知识,有必要对回任人员在母公司内部的知识转移进行研究。
目前,以组织行为和人力资源管理理论为基础, 大量研究探讨了回任人员的回任意愿、归国安置、环境适应和工作满意度等问题,然而,对回任人员在母公司内部的知识转移活动研究较少。例如,姜秀珍等对中国跨国公司外派人员回任意愿的影响因素进行实证研究,指出外派任务类型、组织规模及文化对外派人员回任意愿存在正向影响[4]。Bossard对回任人员进行半结构化访谈,对回任人员在外派期间所学的内容进行分类,评价了跨国公司的回任政策和实践[5]。此外,Black指出回任人员归国适应不同于国内搬迁适应和外派适应,提出了回任人员回任适应的影响因素模型[6]。Eugenia分析了回任人员工作满意度的影响因素,并研究了这些影响因素与离职倾向之间的关系[7]。与此类似,Lazarova研究发现,组织辅助支持对降低回任人员离职倾向具有重要作用[8]。上述研究着眼于如何留住回任人员,以减少知识流失给母公司带来的战略损失,但未进一步探讨留住回任人员的根本目的,即如何实现回任人员的知识在母公司内部充分转移和应用,从而提高跨国公司的竞争优势。
事实上,回任人员的知识转移面临着诸多困难。 首先,回任人员的国际知识以派驻国文化、生活习惯、工作方式和市场环境为嵌入载体,难以脱离这些载体而孤立地转移[9]。此外,参与知识转移的双方都经历了较大的变化。在外派期间,回任人员得到了成长和发展,其看问题的视角、思维方式、处理事务的能力发生了变化[3]; 母公司经历了日新月异的变革和发展。双方的这种变化给回任人员在母公司内部的环境适应和关系重构带来了诸多问题,是回任人员知识转移的巨大障碍。基于此,本文以促进回任人员知识转移为目标,研究知识成功转移的影响因素。在阐述回任人员国际知识的定义和特点的基础上,从社会互动的角度提出跨国公司回任人员国际知识转移的互动模型,分析模型中的四个要素的特性,包括回任人员特性、母公司特性、国际知识特性和转移机会,探讨这些特性的影响因素对国际知识转移的影响。
1 国际知识的定义及特性
关于国际知识的定义,Subramaniam等认为,国际知识是指员工在外派期间获得的关于国际文化、 市场、产品、顾客的信息以及难以编码或转移的其他信息[10]。Oddou认为国际知识包括认知、关系、态度和行为[3]。Antal将回任人员从国外子公司获取的知识归为表述性知识、程序性知识、条件性知识、 公理性知识和关系性知识等五类[11]。综合上述观点,本文认为国际知识是指跨国公司回任人员在外派期间获取的关于文化、市场、技能、关系和认知等方面的知识。
从国际知识的定义可以看出,国际知识具有两个特性,即隐含性和特定性。知识的隐含性反映了回任人员的知识具有高度个性化的特征,难以编码或存储。隐含性知识不易被竞争对手窃取和模仿, 其转移和开发的成功是跨国公司创造核心竞争优势的关键[10]。对于跨国公司来说,知识转移的核心在于挖掘员工头脑中的隐含性知识。知识的特定性反映了回任人员的知识依托于特定的情境和实践活动,一旦情境发生变化,其作用价值很难发挥。特定性知识是回任人员在海外派遣期间积累的专业技术知识和解决特定领域的复杂问题的经验,在公司的内部价值很高,主要应用于公司的专业领域,应用范围较窄,传播成本高,是跨国公司打造全球竞争优势的独特资源。
2 互动模型的构建
社会互动是指在特定情境下,个体之间、群体之间以及个体与群体之间相互沟通的过程[12]。社会互动包括: 信息源、接受者、信息和渠道等4个要素。 社会实践证明,社会互动有助于双方加深了解、交流思想、消除意见分歧和改善关系。
隐含性和特定性决定了国际知识的成功转移依赖于回任人员与母公司内部成员之间高效的社会互动。因此,根据互动理论,结合国际知识特性和对多个跨国公司的回任人员和高层管理者的调研访谈结果,本研究认为跨国公司回任人员知识转移是指回任人员的国际知识在特定情境下通过合适的知识转移渠道传递给母公司内部成员的过程。该过程由回任人员、母公司内部成员、国际知识和转移机会等4个基本要素组成。每个基本要素都有自身的特性: 回任人员的特性是知识发送能力和知识发送动机,母公司内部成员的特性是知识接受能力和知识接受动机, 转移机会的特性是知识转移情境和转移渠道,国际知识的特性是隐含性和特定性。本研究构建的回任人员国际知识转移的互动模型见图1。
2. 1 回任人员的特性
2. 1. 1 回任人员知识发送能力
回任人员是国际知识的拥有者,知识发送能力影响回任人员发送国际知识的数量和质量。回任人员知识发送能力受到职权、职责、专家权和社会网络等因素的影响。
职权。职权指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权具有影响和支配他人行为的作用。在母公司内部,拥有中高层管理职权的回任人员,不仅能向下属传播国际知识和经验, 还能激发下属获取和接受知识的行为。职权具有带动和辐射作用。拥有中高层管理职权的回任人员, 在母公司内部的个人影响力大,这种影响力能拓宽知识在母公司内部的接受范围[12]。相反,若回任人员职权越小,则知识被接受的范围也越小。Antal认为回任人员职权对知识转移有显著地正面影响[11]。 因此,回任人员在母公司内部的职权越大,转移知识的可能性越大。
职责。职责是指回任人员在其管理职位上应尽的义务和担负的责任。母公司注重人岗匹配能让回任人员充分施展国际知识和经验。Antal的研究发现,当母公司提供的岗位职责与回任人员的外派任务密切相关时,回任人员从外派任务中积累的知识将会得到转移和利用。反之,其知识和经验很可能被闲置和浪费,知识转移的可能性很小[11]。因此, 回任人员职责与外派任务的相似性越大,知识转移的可能性越大。
专家权。专家权是指个体因具备某一领域的专业知识、技能或经验,从而具有该领域的话语权。这种话语权能通过说服、咨询和赢得统一等方式影响组织成员获取知识的可能性。回任人员的专家权建立在外派期间积累和掌握的国际知识的基础上。若回任人员国际经验丰富,熟悉和掌握了许多与派驻国相关的国际知识,母公司内部成员将视其为专家, 相信和服从他,并主动真诚地讨教、吸纳其知识,回任人员的知识更容易被转移和接受。因此,在一定领域拥有专家权的回任人员在母公司内部转移知识可能性越大。
社会网络。社会网络指回任人员与母公司内部成员在互动过程中形成的稳定的人际关系网络。回任人员社会网络规模越大,就能积累越多的诸如社会支持等方面的社会资源,以促进知识跨部门或跨组织流动。回任人员与社会网络内的成员频繁联系或接触,能促进知识的充分吸收,可以加快知识的转移速度。因此,回任人员建设社会网络的能力越强, 转移知识的可能性越大。
2. 1. 2 回任人员知识发送动机
知识发送动机能够激发回任人员最大限度地发送知识[2]。知识发送动机因素有职业考虑和组织承诺。
职业考虑。职业考虑反映了回任人员对母公司提供的薪酬、晋升通道和培训机会等职业发展机会的关注。职业发展机会是回任人员转移知识的内在动机。姜秀珍等指出组织若想驱动回任人员转移知识,就必须提供与其职业生涯需求相关的职业发展机会[4]。Lazarova和Tarique认为,当企业所提供的职业发展机会与回任人员的职业目标匹配时,回任人员转移知识的动机更强[2]。因此,组织提供的职业发展机会与回任人员职业考虑密切匹配时,回任人员转移知识的可能性越大。
组织承诺。组织承诺是指回任人员对母公司的情感依附,以及对母公司的信仰、价值观和目标的认同。组织承诺来源于母公司对回任人员在薪酬福利、价值观和职业发展等方面的支持和关心,根据互惠原则,回任人员会对母公司有强烈的归属感和责任感,并愿意在母公司内部分享知识。回任人员的组织承诺越高,意味着对母公司的信仰、价值观和目标有较高的认同,对母公司内部成员信任度较高,知识转移的可能性越大。因此,回任人员的组织承诺越强烈,知识转移的可能性越大。
2. 2 母公司的特性
2. 2. 1 母公司知识接受能力
知识转移的成功除了受到回任人员特性的影响外,还受到母公司内部成员的知识接受能力和知识接受动机的影响。知识学习倾向和吸收能力是影响母公司内部成员知识接受能力的两个因素。
学习倾向。学习倾向反映了母公司内部成员学习国际知识的态度和意向。学习倾向能影响母公司内部成员学习和吸收回任人员国际知识的能力,进而影响知识转移的可能性。母公司内部成员的学习倾向较高,有利于创新型组织学习氛围的形成,为回任人员国际知识的转移提供了良机。另外,具有较高学习倾向的母公司内部成员,其知识更新、接受新想法的自主性比较强烈,能通过与回任人员沟通和交流来学习和吸收国际知识。因此,母公司内部成员的学习倾向越高,回任人员知识转移的可能性越大。
吸收能力。吸收能力是指母公司内部成员对回任人员的国际知识进行识别、评估、消化并最终应用于实践的能力。母公司内部成员知识吸收能力越强, 越有能力辨别和消化回任人员有价值的知识,知识转移的可能性越大。吸收能力由母公司内部成员的先验知识和努力强度决定。母公司内部成员的先验知识丰富,且获取回任人员知识的努力程度越高,知识转移将会变得越容易。因此,母公司内部成员知识吸收能力越强,回任人员知识转移的可能性越大。
2. 2. 2 母公司知识接受动机
与回任人员一样,知识接受动机能提高母公司内部成员接受回任人员国际知识的热情。知识价值、全球思维和协同管理方式是激发母公司内部成员的知识接受动机的重要因素。
知识价值。知识价值指回任人员提供的知识与母公司内部成员需求的知识之间的相关性程度。知识提供者的知识对接受方的价值越大,知识接收方接受该知识的动机越强[1]。回任人员发送的知识与母公司内部成员实现目标时所依赖的知识越相关,母公司内部成员获取和接受知识的动机越强。 因此,当母公司内部成员感知回任人员的知识价值越大时,回任人员知识转移的可能性越大。
全球思维。全球思维反映了母公司内部成员对差异性文化、生活习惯等的认可和接纳。具有全球思维的母公司内部成员,能认可和接纳与其在文化、生活习惯、工作方式等方面存在较大差异的回任人员,通过沟通交流来学习和接受回任人员发送的知识,并自发地将这些知识与其社会网络中的成员共享。因此,母公司内部成员的全球思维水平越高,回任人员知识转移的可能性越大。
协同管理方式。协同管理就是将母公司的目标、技术和资源高度统一、协调运作,为回任人员的知识提供交流和共享的平台,扫除知识转移过程中的壁垒和障碍[13]。Oddou认为公司领导者的管理方式能影响回任人员的知识转移[3]。母公司管理者的协同管理方式能促进个体层面和组织层面的知识转移[14]。Oddou认为那些重视回任人员的国际知识,并注重与其他部门协同合作的管理者能为回任人员的知识转移提供良好的环境[3]。因此,领导者协同管理方式的程度越高,回任人员知识转移的可能性越大。
2. 3 国际知识的特性
国际知识具有隐含性和特定性两个特性。隐含性是指知识的可表述性和可编码性。由于回任人员知识的情境依赖性较高,嵌入派驻国的语言、文化、 产业政策、消费者特性和企业网络等情境中,难以表述和编码,减缓知识转移的速度。特定性是指知识的专业性程度。由于母公司不同部门所运用的专业知识不一样,回任人员的知识特定性越高,知识在母公司内部跨部门流动和转移难度越大。因此,知识的隐含性和特定性越高,回任人员知识转移的难度越大。
2. 4 转移机会的特性
2. 4. 1 转移情境
转移情境对知识转移有调节作用。转移情境可以由回任人员与母公司内部成员之间的关系质量、 文化差异和知识距离来体现。
关系质量。关系质量是指回任人员与母公司内部成员之间的关系密切程度。关系疏远,转移双方的接触和交流少,知识转移困难; 关系密切,转移双方接触和交流的次数频繁,知识转移容易[15]。关系密切建立在双方处事风格、思维方式和生活习惯等情境相似的基础上[16]。当回任人员与母公司内部成员情境相似时,双方关系密切。密切的关系使双方在互动中消除顾虑,从而使国际知识得以顺利转移。因此,回任人员与母公司内部成员的关系质量越好,知识转移的可能性越大。
文化差异。文化差异是指回任人员与母公司内部成员因不同的文化背景而出现的价值取向、行为模式、工作态度、责任体现和沟通方式的差异。文化差异影响回任人员对母公司工作环境的适应性,进而影响知识转移的成功。知识转移双方的思维方式、价值观等的不同,常常引发冲突和误解,使知识在母公司内部流动不畅和学习效率下降。因此,回任人员与母公司内部成员的文化差异越大,知识转移越困难。
知识距离。知识距离指回任人员与母公司成员在知识水平和结构方面存在的差距[17]。一方面,知识水平差距大,双方在知识基础或先验知识方面差异悬殊,使得回任人员所提供的知识难以被母公司内部成员理解和接受,知识转移困难。另一方面,知识结构差距大,双方知识可供交换或互补的内容较多,母公司内部成员接受对方知识的动机很强。因此,知识距离不应太小或太大,知识水平差距太大, 会导致双方知识学习过程较长,知识转移的难度加大; 知识结构差距太小会导致双方可供交换的知识太少,知识转移动机小。
2. 4. 2 转移渠道
知识转移渠道的选择与国际知识特性密切相关。例如,高度隐含性知识嵌入在回任人员头脑中, 只能通过双方的沟通来实现转移。转移渠道由人际渠道和技术渠道组成。
人际渠道。人际渠道是指人与人之间的正式和非正式沟通和互动方式,包括培训、会议、师徒制、 AB角制等。高度隐含性知识的有效转移需要通过对话和在职培训等方式才能实现; 高度特定性知识的有效转移需要通过跨部门的沟通和协调来实现[18]。当国际知识的隐含性和特定性较高时,人际交流、会议研讨、双方面对面对谈、在职培训、师徒制等是这些知识转移的有效方式。因此,人际渠道对高度隐含性和特定性的国际知识转移的作用更加明显。
技术渠道。技术渠道是指信息技术、网络、纸质介质或一些辅助性工具,如信息系统、电子知识库、 技术手册、出版物、微博等。低度隐含性知识易表述和编码,低度特定性知识的专业性弱,通用性强,这些知识一般以文件数据、科学公式、标准化程序等形式体现,母公司内部成员可以通过自主学习来领会这些知识[19]。因此,技术渠道对低度隐含性或特定性的国际知识转移的作用更加明显。
3 结 论
回任人员知识转移是跨国公司塑造核心竞争力的关键之一。为了促进回任人员的国际知识在跨国公司内部成功转移,跨国公司必须明确回任人员知识转移的主要影响因素以及这些影响因素的促进或阻碍作用,之后制定措施来加强那些促进知识转移的因素,削弱那些阻碍知识转移的因素。本文从社会互动的角度探讨了跨国公司回任人员知识转移的互动模型,指出并分析了回任人员特性、母公司特性、国际知识特性和转移机会等的影响因素与回任人员知识转移的关系。本研究为后续的实证研究奠定了理论基础。
摘要：回任人员国际知识转移是跨国公司打造全球竞争优势的重要途径。在分析国际知识定义及其特征的基础上,基于社会互动的角度提出了跨国公司回任人员国际知识转移的互动模型,分析了模型中的4个基本要素的特性,包括回任人员特性、母公司特性、国际知识特性和转移机会,探讨了这些特性的影响因素与回任人员知识转移之间的关系。
回任人员论文 篇3
一、制定系统的外派管理制度
1. 外派员工选拔制度
母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征, 重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等, 并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工, 此类员工对企业有较强的认同和归属感。
2. 人员培训制度
通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力, 只有加强对外派人员的培训与开发, 才能提高外派员工的综合素质, 帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来, 对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查, 针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化, 重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式, 切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性, 及不仅要做外派前的培训, 在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前, 母公司不可能考虑到全部突发情况, 因此在外派期间, 针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时, 外派员工由于长期与母公司员工分离, 回任后可能不能及时融入组织、投入工作, 因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。
3. 外派人员薪酬制度
外派人员的薪酬应该具有弹性, 根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工, 其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算, 这样会严重打击外派人员的积极性, 而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障, 以提高外派人员的工作积极性。总的来说, 外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准, 而且要给予适当的福利补助, 体现“以人为本”的理念, 不仅保证外派员工能够更好地工作、生活, 而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。
二、调整组织结构
外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位, 或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚, 各方面发展还很不完善, 并且受中国传统文化影响较大, 因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距, 国际化水平不高。但是, 作为跨国企业, 应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点, 并吸收其他跨国企业经营和组织优点, 优化组织结构, 形成多元化、多样性的文化氛围, 逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位, 使其充分发挥积累的海外工作经验。
三、把员工外派纳入职业生涯管理体系
企业应转变认识, 从员工发展角度重新审视员工外派, 把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训, 到外派期间的管理, 再到回任后的安置, 都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置, 要在员工外派期结束前几个月就着手安排。
四、注重外派期间的情感支持和有效沟通
外派人员远赴异国他乡, 面对陌生的环境和人群, 会产生孤独感, 缺乏安全感, 产生消极情绪, 继而影响工作绩效。因此, 母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持, 如发邮件询问其近况, 节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲, 或安排家属去东道国看望外。除此之外, 母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时, 提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。
五、对外派员工家属进行合理安置
对于同去的家属, 外派期间和回任后, 在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置, 并且也要对进行相应的培训。对于不同去的家属要定期安排他们前去派驻国探望外派员工, 并且给予相应的补助, 尤其对于外派到经济水平落后国家的员工, 对家属的特殊照顾会增强员工的工作积极性和对公司的忠诚度。
综上所述, 跨国企业要做到以人为本, 把员工发展和企业发展紧密结合, 充分考虑员工发展需求, 制定合理完善的外派管理制度, 从而实现人力资本投资高回报率以及企业的不断发展壮大。
摘要：全球化背景下, 我国跨国公司不断发展, 员工外派需求不断增加。外派员工回任问题如果处理不好将导致员工懈怠及高离职率, 这使之前对外派员工投入的大量成本付诸东流, 造成企业人才的流失, 严重影响企业发展。本文对如何提高外派员工回任管理水平进行探讨。
关键词：跨国公司,员工外派,回任管理
参考文献
[1]徐蔓.我国外派人员绩效评估现状研究[J].人力资源, 2012, (3) :23-27.