人力资源中介服务

人力资源中介服务（共12篇）

人力资源中介服务 篇1

1 引言

服务信息是指服务提供者在服务时需要告知的与消费者切身利益相关的信号、消息。人力资源中介服务是人力资源中介组织运用市场调节手段, 通过与劳动力供求双方的沟通, 为用人单位和个人提供中介服务, 或者给组织、个人提供与人力资源开发和管理相关的咨询和外包服务的活动。在人力资源中介服务行业, 人力资源中介服务信息是人力资源中介服务机构向用人单位和个人告知的与实现用人单位和个人招聘员工、个人应聘、职业培训、入职等目的相关的信号和消息。人力资源中介服务信息公开的情况是应聘者及利益相关者选择用人单位、用人单位判定应聘人员合格与否、评价人力资源中介服务机构服务质量优劣的首要依据。因此, 提升人力资源中介服务质量的首要工作就是要规范人力资源中介服务机构公开服务信息。

2 现状与问题分析

近年来, 在经济快速发展的过程中, 我国把有效配置人力资源作为振兴经济、增强国力的战略选择。《就业促进法》明确要求, 政府鼓励社会各方面开展就业服务活动, 加强对公共就业服务和职业中介服务的指导和监督, 逐步完善覆盖城乡的就业服务体系。经过几十年的努力, 人力资源中介服务行业迅速发展。截至2010年底, 全国共有各类职业介绍机构37, 897所。全年全国劳动保障部门举办的公共职业介绍机构接受登记求职9, 494万人次, 介绍成功6, 980.9万人次。人力资源中介服务为促进劳动力供求均衡、减少劳动力市场摩擦、降低劳动力交易成本方面、促进劳动力合理流动等方面发挥了重要作用。

在看到巨大发展潜力的同时, 也应当看到, 目前行业中还存在行业规范不健全, 行业信用缺失等问题。目前, 我国人力资源中介行业尚没有形成明确的有共识的行业规范。从许多研究者指出的问题来看, 行业规范缺失的主要表现有:“专业人才匮乏, 服务意识差、胜任能力低、缺乏自律原则、信誉低”;“诚信体系不完善, 缺乏信任度”, “服务水平低下、粗放型为主”;“中介组织资质与从业人员的资格认证制度不健全”, “行业组织、行业自律组织不发达, 功能不健全, 行业自律机能差”等等。

3 管理体系构建

人力资源中介服务信息公开规范化管理主要基于因信息公开不够而造成的信息不对称的现实, 对人力资源中介服务信息公开进行规范化、标准化管理。信息不对称理论根据信息不对称发生的时间进行了划分, 把信息不对称发生在交易双方签约之前的称为事前信息不对称, 把信息不对称发生在交易双方签约之后的称为事后信息不对称。综合标准化原理从系统的整体出发, 以对象系统的整体最优为目标, 来开展标准化工作。按照此理论, 应当将人力资源中介服务各要素、环节看作一个紧密连接的整体, 从服务信息的全面性、及时性、真实性的角度出发, 制定与实施标准。服务标准化原理主要依据服务行为的同时性、瞬间性、非储存性等特性, 围绕服务要素, 制定并实施服务标准, 达到服务质量目标化、服务方法规范化、服务过程程序化。

服务业有别于其他行业, 服务的提供环节包括服务前、服务中和服务后, 因此, 信息不对称理论应用于人力资源中介服务信息公开工作, 除了事前与事后信息不对称外, 还应当考虑到服务过程中的信息不对称情况。在此理论的基础上, 依据综合标准化原理与服务标准化理论, 构建的人力资源中介服务信息公开管理体系应当涵盖人力资源中介服务提供的基本信息、服务销售、服务准备、服务结果、服务安全、公开方式等内容。服务安全、基本信息、公开方式是人力资源中介服务信息公开管理的共性要素, 是任何人力资源中介服务机构都要遵循的。服务准备阶段公开的信息对应的是信息不对称理论的事前信息, 服务过程阶段公开的信息对应的是事中信息, 服务结果阶段公开的信息对应的是信息不对称理论的事后信息。

4 管理指标确立

人力资源中介服务机构应当加强服务信息管理, 健全信息发布保密审查机制, 真实、全面、准确、及时、有效地公开应予公开的服务信息。基于此, 对基本信息、服务安全、公开方式、服务准备、服务过程、服务结果等阶段、环节明确细化的信息公开管理指标。

4.1 基本信息公开管理指标

基本信息是每个人力资源中介服务机构要向用人单位和个人公开的最主要, 与其切身利益最相关的信息。这些信息包括服务项目信息、中介机构资质信息、投诉监督渠道信息、法律法规等规范要求公开的信息等。具体管理指标见表1。

4.2 服务安全信息公开管理指标

安全伴随服务全过程。服务的同时性、瞬间性对服务安全信息公开的及时性、全面性、合法性等提出了更高的要求。服务安全信息包括法定安全信息、风险警示信息、正面引导信息、事故报告信息等。具体管理指标见表2。

4.3 信息公开方式管理指标

人力资源中介服务信息要通过科学、有效、便捷的渠道予以公开。因此, 借助何种媒介公开信息、何时与何地公开信息、信息公开内容的样式将成为信息公开方式管理的重要方面。具体管理指标见表3。

4.4 服务准备信息公开管理指标

服务准备属于事前服务, 在此阶段公开信息的全面、真实与否, 将直接影响到用人单位及个人做出是否进行委托招聘、提供个人应聘信息等决定。因此, 可主要从宣传信息、服务合同信息、执行标准信息、第三方认定信息等方面对服务销售信息公开进行管理。具体管理指标见表4。

4.5 服务过程信息公开管理指标

服务过程即人力资源中介服务机构与用人单位及个人直接接触, 就实现用人单位及个人招聘与应聘目标而开展的入职培训、入职考核等工作, 是整个人力资源中介服务过程中最为重要的阶段。因此, 做好这一阶段的信息公开管理工作, 能够帮助用人单位及个人用人及找工作目标的实现, 提升人力资源中介服务质量。对服务过程信息公开的管理可从应聘人员技能测试信息、服务变更信息、预警信息、服务终止信息等方面开展。具体管理指标见表5。

4.6 服务结果信息公开管理指标

服务结果是检验培训目标是否实现、服务质量改进提升的重要阶段, 也是服务环节中最受关注的部分。因此, 在此阶段的信息公开管理, 应主要重视对用人单位及个人评价反馈信息、媒体回应信息、监测与评估信息。

参考文献

[1]房国忠.我国人力资源问题探析[J].东北师大学报, 2002, 03.

[2]田大洲, 童丽丽, 田娜.从“六普”看我国人力资源现状[J].全球科技经济瞭望, 2013, 11.

[3]辛琳.信息不对称理论研究[J].嘉兴学院学报, 2001, (13) :3.

[4]张锡纯.标准化系统工程[M].北京航空航天大学出版社, 1992.柳成洋.服务标准化导论[M].中国标准出版社, 2010.

人力资源中介服务 篇2

2012年，国家人力资源和社会保障部发出了在全国人力资源服务领域开展诚信建设的号召，要求各类人力资源服务机构加强法制学习，规范经营行为，构建服务机构与劳动者和客户之间的健康、和谐关系，打造以人为本、诚实守信、服务至上的良好市场环境，推动我国人力资源服务产业的繁荣发展。

为此，中国对外服务工作行业协会起草了《人力资源服务机构诚信服务自律公约》，愿意通过五家协会的协调合作平台，共同向各自的会员单位推荐执行，并向社会做出承诺，接受监督。作为开放性公约，我们也欢迎其他人力资源服务从业机构吸纳、参与本公约。

我们相信：五家协会共同推荐《人力资源服务机构诚信服务自律公约》将有力地响应和配合国家人力资源和社会保障部的工作，也必将为国家的全社会诚信体系建设发挥积极作用。

人力资源服务机构诚信服务自律公约

第一条：《人力资源服务机构诚信服务自律公约》（以下简称公约）以加强协会各会员单位的品牌建设、完善经营管理、规范市场行为、提高服务质量为目的，用以指导会员单位开展诚信建设，提供诚信服务，接受政府行政主管部门和社会的监督。

第二条：重视法制学习，开展诚信教育，强化诚信意识，树立诚信理念。法制学习和诚信教育是各会员单位制度化、常态化的工作，应切实做到有学习计划、有教育内容、有制度保证、有考核检查，并有针对性地将诚信建设与具体业务活动紧密结合起来，从而在全体员工中树立诚信理念，在服务实践中提升诚实守信、依法经营的法制观念和道德意识。

第三条：各会员单位应符合国家相关法律和行政法规规定的机构设立条件，而且做到

（一）业务范围、经营内容与注册登记的工商营业执照及行政许可一致，不准违规或超范围经营；

（二）有健全可行的公司章程、管理制度、员工手册和工作规范，有与其业务相适应的营业场所、办公设施和资金准备；

（三）有完善的组织机构，有素质高、懂业务、技能好的从业人员；

（四）能够独立享有民事权利，承担民事责任，具有良好信誉，工商、税务、劳动等各项年检无不良纪录。

第四条：规范业务流程，推行服务公示。各会员单位在经营场所要公示单位证照、经营产品、收费标准、服务流程、投诉电话等信息，并保证内容真实可靠，自觉维护劳动者与客户的充分知情权和合法权益。

第五条：严格合同管理，履行服务承诺。各会员单位与劳动者签订的劳动合同应全面、合规地体现《劳动合同法》规定。与客户签订的各类商务协议，要符合《公司法》的要求，既满足客户需求，又经得起法律的审核。合同或协议明确的内容必须忠实履行，严格按业务规程和标准提供保质、保时、保量的服务。

第六条：以人为本，诚信用工，保障员工的合法权益。对会

员单位的从业人员和派遣员工，不得以任何理由拖欠工资，要按时、足额缴纳社会保险，不得扣押他们的身份证、学历原件、资格证明、人事档案，不得向他们收取就职押金，不得阻拦他们的合理流动，并要全力保障他们在工作期间的劳动安全。

第七条：坚持服务反馈，跟踪服务效果。各会员单位应定期进行服务满意度的调查，主动回访客户和劳动者，认真收集在诚信经营方面提出的意见与建议，要在第一时间落实整改措施和有效回应与解决投诉、纠纷等问题。

第八条：鼓励公平竞争，营造市场环境，支持合作共赢，发挥行业整体优势。提倡在会员单位间开展公平有序的服务产品、服务质量与服务效率的竞争；反对任何阻碍、损害人力资源服务事业发展、进步的经营行为与不正当竞争。会员单位应自觉维护行业内公平竞争的市场环境。鼓励发展会员之间互助互利的合作关系，支持人力资源服务机构之间双边或多边的业务交流，支持多种形式的知名品牌、先进管理模式和信息资源的整合与共享；反对相互串通，进行价格垄断。

第九条：约定竞业限制，维护人才流动秩序。人力资源服务机构应共同维护本行业内业务和管理人才的流通秩序。各会员单位聘用在其他会员单位工作过的经营人员，应自觉维护原单位的合法权益，不得通过不正当手段获取、使用或泄露原单位的业务成果、知识产权和商业秘密。

第十条：承担社会责任，接受社会监督。遵循市场活动的公开性原则，在单位基本信息、遵纪守法情况、投诉举报处理情况、业务经营情况、诚信守诺情况等方面，自觉接受工商、税务、劳

动、新闻媒体等相关方和用户的公共监督。为了加强社会监督，公约将报送政府行政主管部门并在相关媒体公布。

第十一条：为了更好地服务于国家有关行政主管部门制定行业发展政策，更好地服务于各行业协会指导、引领会员单位开展业务，对于国家有关行政主管部门、行业协会组织开展的经营情况和数据采集工作，各会员单位应主动配合、积极支持，提供反映自身经营情况的各项真实数据。

第十二条：各协会鼓励会员单位争取成为国家、省、市或所在地区的诚信服务示范单位，对他们的经验和事迹将予以宣传和表扬；对于违反本公约会员单位，各协会可根据具体情况，采取可行、有效的措施予以批评和惩戒。

为了将诚信建设落到实处，各协会可依据公约，结合协会工作实际，制定相应的配套实施办法，指导会员单位细化、量化诚信服务的各项措施。

中国对外服务工作行业协会

北京人力资源服务行业协会

上海人才服务行业协会

广州人才交流协会

重庆市人力资源协会

人力资源云服务受青睐 篇3

当肯耐珂萨决定将其业务拓展到线上时，云成为线上业务的首选业务平台。肯耐珂萨是一家从事人力资源服务的企业，拥有超过2万家企业，其业务主要包括传统的人力资源招聘服务、培训服务、咨询服务等，都是线下的服务。随着公司规模和业务的拓展，准备把这些业务逐一搬到互联网上，形成所谓的“O2O”，即线上线下相结合的商业模式。

“作为线上业务的支撑平台，我们希望其具有丰富的人力资源服务相关功能，能覆盖人力资源管理的全生命周期，包括招聘、培训、咨询、绩效考核、人才测评等；其次是具有很好的可扩展性，能支撑我们业务的不断增长；其三，平台具有高可靠性。”肯耐珂萨公司总经理沈健告诉记者。

沈健表示，其中他最为看重的是双方的合作是否能长期。“比如，能不能支撑我们的客户未来在数量级上翻倍？如果只是能够支持几百个客户，很多SaaS服务商都可以做到，但要支撑几千个客户同时在线、甚至几万个客户就屈指可数了；还有就是系统要稳定，如果经常宕机，对我们的业务开展将是相当不利的。”沈健说。

基于认真的评估，肯耐珂萨选择了甲骨文的HCM云，也就是Oracle Taleo。Taleo是甲骨文推出的一个基于云的人才管理平台，能够帮助HR在员工的整个在职期间收集有效相关信息，帮助HR和部门经理提高绩效，取得业务成功，同时能够以适当地方式培养和酬谢员工。特别是在云时代的人才招聘层面，Oracle Taleo云服务可帮助大中型企业以高效的方式招聘到具有合适技能的人才，使这些人才与企业关键目标和绩效相吻合。

目前，肯耐珂萨与甲骨文合作的第一步是在人力资源培训的公开课。据介绍，过去这些是在线下手工管理的，培训资料管理不规范，比较分散，比如有些在肯耐珂萨，有些则在客户人力资源经理那里，如果相关人离职，很容易遗失资料导致企业的投资浪费。如今采用了线上与线下相结合的服务，有效规避了这些问题——只要甲骨文的Taleo服务还在，这就不是问题。接下来，双方的合作还将逐步向其他领域，比如e-Learning等。

据记者了解，尽管在中国整个SaaS服务市场还处在市场培育期，但像肯耐珂萨这样试水人力资源云服务的客户在中国正在不断增多。人力资源云服务正在成为继CRM之后有一个SaaS云服务的热点市场。

甲骨文全球副总裁及中国区管理软件业务总经理潘杰君告诉记者，Oracle Taleo在中国市场的接受程度远远高于他的预期。尽管目前甲骨文的云服务器还要依赖国外的数据中心，但已经拥有了大量中国客户，其中不乏吉利汽车、海尔等知名的大企业。以吉利为例，其于2014年初上线Oracle Taleo云招聘解决方案，至今已支撑了超过4万人的人才库，成功实现了由内部部署到混合云部署的华丽转身。

“在今天，企业要向现代人力资源管理转型，不仅仅要打破传统思维方式的桎梏，更需要利用先进的IT技术，在符合企业自身业务特点的基础上拥抱云、移动、社交等新技术，而人力资源云服务为之提供了一个很好的基础。”潘杰君解释说

人力资源中介服务 篇4

为进一步规范人力资源劳务中介活动, 明确管理职责, 加强过程监管, 维护良好的劳务中介市场秩序, 经福建省政府同意, 日前, 福建省人社厅会同省工商局、公安厅出台了《福建省人力资源劳务中介管理服务暂行规定》 (以下简称“《暂行规定》”) 。

《暂行规定》从登记许可、用工管理、部门监管、诚信管理等方面提出21条措施。强调劳务派遣单位、职业介绍机构在招用可能涉及存在公共安全、社会稳定隐患的人员应当先向当地公安、人社部门备案;劳务派遣单位新招用劳动者时应按规定进行就业登记 (用工备案) ;当地人社、公安、工商等部门应建立会商机制, 应对辖区内的劳务派遣单位、职业介绍机构组织开展普法教育、业务培训, 强化部门协同监管和日常巡查。同时, 《暂行规定》还在机构登记许可程序、部门信息互联互通、守信激励和失信惩戒、加强公共就业服务、维护劳动者权益和依法查处违法违纪行为等方面提出了具体要求。

据悉, 《暂行规定》的出台, 将为进一步规范福建省人力资源劳务中介管理服务起到积极作用。

人力资源中介服务 篇5

姓 名：** 岗位名称：

主要职责：负责***镇人力资源和社会保障所全面工作，指导村（社区）服务站开展好人力资源和社会保障工作。劳动与仲裁，基层平台与建设，退休职工管理认证 姓 名：*** 岗位名称：新农合

新农合主要职责:参保录入、医保参保续保等业务 姓 名：***

岗位名称：城乡居保、社保卡、个体养老保险收费 城乡居保：负责对城乡居民社会养老保险参保资格、**、关系转移资格初审、基础信息收集录入和档案管理等城乡居保服务工作。

社保卡：社保卡激活、咨询、查询。姓 名：***

岗位名称：创业服务、就业促进、人才人事

创业服务：负责职业培训、创业培训、小额担保贷款、创业指导、项目推荐、跟踪服务、信用社区创建、创业示范建设等创业服务工作。

人力资源中介服务 篇6

大概在第一次世界大战结束以前近半个世纪的时间跨度，即1880～1920年这段时间，称之为“北美产业的摩根时代”。那个产业时代，最重要的背景有二个：第一个背景是，铁路、通讯及动力发展，为统一大市场和大产业的形成准备了条件；第二个背景是，产业格局集中度低。

北美产业摩根以行业龙头卡耐基钢铁厂为旗帜、以金融信贷为杠杆，驱动了产业史上一场波澜壮阔的美国钢铁产业大整合，由金融巨头J·P·摩根重组而成立的美国钢铁公司，在那个时候资产就达到15亿美元。这是人类历史上第一家资产超过10亿美元的巨型公司，一举控制了美国钢铁70%的产量，也让美国钢铁成为当时华尔街的最重要蓝筹股。

现在回过头看看，何止是钢铁产业，何止是那个时代，基于产业的并购重组从来就没有停止过，石油、化工、医药、电子、军工等产业并购大戏在一幕幕上演。而现在轮到了人力资源管理服务领域！

人力资源服务领域的并购重组也有两大背景：

第一，人力资源作为企业第一资源的定位越来越清晰。发达经济体，或者发展中国家的发达区域，制造业向高端升级，产业结构向第三产业也就是服务业转移，这些行业对人才的要求非常高，随之而来的是对企业的人力资源管理水平提出很高的要求，当企业自身的人力资源管理无法支撑企业发展的需要时，对作为中介机构的人力资源管理服务业的需要将会非常旺盛。

第二，人力资源管理的专业化和信息化两大特性越来越需要融合。一方面，信息化如果得不到专业化的支持，找一堆不懂人力资源管理的IT工程师去进行人力资源管理软件的开发，结果一定是软件不能应用于管理。另一方面，如果人力资源专业管理体系得不到以流程化和目标化为特征的信息化系统的固化，执行过程中很容易掺杂太多人为的因素，导致管理变形。

或者基于丰富产品线的需要，或者基于产业链条延伸的需要，通过并购重组实现强强联合，在人力资源管理服务领域成为国际趋势。

可以预见，在未来3～5年内，针对人力资源管理服务领域的波澜壮阔的整合仍将持续。

在全世界范围内，有那么几家公司将更加异军突起，或许是IBM、或许是SAP、或许是……其他的公司只能望其项背。

全球人力资源服务市场将更加集中于几大巨头，全球旺盛的人力资源服务市场供养少数几家大公司，规模经济凸显，单位成本下降，利润上升，足够的盈利确保研发投入，确保对公司员工有效的激励，作为行业市场的主要拥有者也愿意对产业的长远前景负责任。进入稳定状态的几大寡头，领导着整个人力资源管理服务业进入秩序状态，推动产业的升级换代。

更为关键的是，这几家巨头对全球人力资源服务领域技术和人才的垄断。人力资源管理服务领域，不同于传统的钢铁、石油等产业，它属于典型的轻资产行业，在这样一个行业，最宝贵的资源不是土地，也不是设备，而是人才，以及凝聚在这些人才上面的关键技术。未来持续的针对人力资源服务的整合浪潮，将会把这个领域全球范围内优秀的人力资源和领先的技术，越来越集中于这几家大公司，极大地增强他们的核心竞争力，使他们牢牢占据全球人力资源服务的制高点。

可以预见，本轮人力资源服务产业整合浪潮的最大结果是三个。

第一，产业过度竞争的格局被彻底改变。大量小公司，或者因为专业性不强，或者因为信息化能力较弱，在竞争格局中将更加处于劣势，成碎片状，散落在国际人力资源管理服务的滚滚大潮中，散兵游勇，成不了气候，避免不了被湮没的命运。

第二，人力资源管理专业性和信息化的结合将更加明显。不仅国际范围内是这样，国内也是如此，信息化系统首先是一个管理系统，其次才是一个IT系统，各大信息化公司都在努力向管理咨询领域延伸，同时，那些有梦想的管理咨询公司也在构建自己的信息化咨询板块，确保管理体系得到更好的固化。

第三，全球领先的五大人力资源管理服务机构，将垄断全球范围内的人力资源管理服务市场，一些企业如IBM将续写一段传奇，也有一些公司通过并购重组，在全球范围内崭露头角，成为这场游戏新的主角，创造新的辉煌。

产业整合的浪潮始于J·P·摩根，但从来就没有停止过，正是针对美国的那段历史，产业史上有了那个著名的说法：“哥伦布发现新大陆，但是J·P·摩根重组了新大陆”。现在更应该说：J·P·摩根们正在重组地球。依然是产业为本，但早已超出了美国的范畴，他们在进行全球范围内整合资源的同时，也促使他们的国家把其他国家拉得更远。

对此，我们似应得到一个重要的启示，那就是：产业强国！或者说，只有产业强，才可能国强。而产业强国，在不同的历史阶段，有着不同的主题和内涵。对当年的北美摩根时代来说，产业强国就表现为产业整合强国。这一点，我认为，仍然适用于当前的世界，更适用于当今的中国。

小攻略

摩根时代

提高社区人力资源服务策略 篇7

(一) 社区工作人员的流动性比较大

很多社区招聘的工作人员都是临时性的, 这样的临时工基本上占将近一半。而社区服务工作队伍的稳定性较差就必然会影响到一些职工的工作积极性, 反正干不久的活儿不如得过且过的态度是不负责任的表现, 会降低社区服务的质量。

(二) 社区工作人员的薪水偏低

社区服务工作也是当地政府部门管理下的工作之一, 社区服务工作性质和公务员差不多, 但是社区人员的薪水远远低于公务员。由于收入过低, 社区工作人员的生活稳定性没有保障, 所以他们的流动性也大。

(三) 缺乏高学历的社区服务工作人员

根据在职的社区服务工作人员的学历调查来看, 大部分的学历都是专科或者更低。学历高低在一定程度上反应着职业素质的高低, 学历过低的社区服务人员在各种服务的知识技能上可能会有所欠缺。

(四) 社区工作人员所受教育的专业与社区管理专业对口率不高

大专院校中开设社区管理专业的比较少, 即便是开设了也是属于开设不久的新兴专业。但是社区服务工作人员也需要有正规的社区管理教育, 而与这种社会需要相反的是, 很多的社区工作人员都没有接受过正规的社区管理教育。

二、提高社区人力资源服务对策

(一) 提高社区服务人力资源对策

1. 采用事业单位编制或合同制方式建立社区服务工作队伍。

要让社区工作人员队伍的稳定性有所保障就得从队伍的管理入手, 最基本的就是按照社区所辖居民规模配置相应社区工作人员编制数量给服务人员提供获得事业单位编制的机会或者签订工作合同的方式确定双方的劳动关系, 并让他们享受一定的社会福利, 这样一来服务人员的生活稳定性增强, 他们的生活质量得到切实的改善之后, 随之的工作态度和工作责任感就会增强, 从而为社区居民服务的质量也会上升。

2. 提高社区工作人员的待遇。

社会经济发展的今天, 物价飞涨, 如果社区工作人员的薪酬没有相应的提高的话, 他们的生活水平就会下降, 这会因影响到员工的工作积极性。当地的政府和相关管理单位要关注社区工作人员的薪酬问题, 让工作人员的辛苦工作能够得到相应满意的报酬, 不断的激发社区工作人员的工作热情。

3. 社区工作人员的知识和技能的培养。

现在社区的各种设施和装备都在不断的升级, 而且管理也在完善之中。社区工作人员要完成的工作已经不同以往, 现在需要的社区工作人员最好是有相关专业教育的背景, 比如公共管理、物业管理、社区管理、行政管理等专业的教育背景;除此之外, 社区工作人员的员工还要在工作中参加相应的培训, 如此一来, 工作人员对自己的服务工作更加熟练, 工作效率大大提高, 从而社区工作的开展起来也比较顺利。

4. 利用志愿者开展各种社区服务。

很多的企事业单位和大中小学等都会为社区提供一些志愿者, 合理的安排这些志愿者将有利于缓解现有社区工作人员短缺的现状, 让志愿者和社区服务队伍一起开展各种有益的活动共同提高社区服务的质量。

5. 成立业主委员会, 让他们参与社区服务。

社区的管理不能单靠社区工作人员, 还要依靠广大业主的共同配合。在社区的业主中选择一些人组成业主委员会, 让他们代表广大业主的利益, 站在业主的角度参与到社区的物业管理中来, 而且, 业主委员会作为社区居民群众性的代表者也可以通过正规的渠道向社区委员会提出一些有建设性的意见和建议, 共同推动社区服务的完善。

(二) 提高社区服务数量和质量对策

1. 划清政府与社区的职责, 理顺政府与社区关系。

当地政府和社区管理单位的职责可能会出现一些重复的地方, 社区成立一站式服务大厅, 将当地政府的职责和社区的职责分工处理, 让社区和政府主管部门的工作相互协作而又有所分工。

2. 引导当地的服务企业参与社区服务工作。

一是让一些信誉比较好的公司引进社区, 比如各种美容美发和医药公司, 他们进入社区给群众提供理发、医疗等服务不仅能够让他们获得经济效益, 社区的居民的生活环境也会变得更加的便捷;二是让社区周边共建单位兼任适量的社区服务工作。以减轻社区工作人员工作压力和丰富社区服务工作内容。比如, 让附近的学生志愿者提供一些生活常识咨询、社区保洁服务, 社区周边的医院提供小病医治等服务。

3. 激发社区居民参与社区服务的积极性。

动员居民小区中一些有余力的居民参与小区的社区服务中, 利用休息日向居民提供无偿或有偿服务, 不仅有利于邻里团结还能方便居民的生活。

三、结束语

随着我国城镇化进程的不断加快, 城镇化水平日益提高, 这对社区服务建设提出越来越高的要求。社区服务建设水平的高低直接关系社区人们基本生活质量的好坏, 而加强城市社区人力资源管理又是提高社区服务建设水平的重中之重。总之, 城市社区人力资源管理一定要树立以人为本的理念, 培养社区工作人员的主人翁意识, 提高其工作的热情, 激发其主动性和创造性, 不断完善各项职能, 提高管理水平。

摘要：社区服务不仅和社区居民日常生活水平息息相关, 还是关系到整个社会和谐的重要因素之一。人们的基本生活质量得到保障是社会经济得以发展的前题条件之一, 所以社区服务水平的提高具有重要的意义, 而服务水平的高低主要在于人, 所以社区人力资源好坏就显得十分重要。笔者在下文中简要的探讨现今的社区人力资源状况以及相关的改善措施。

关键词：社区人力资源,开发,利用

参考文献

[1]龙云兰.论以人为本的社区人力资源开发[J].学术论坛, 2008 (07) .

人力资源中介服务 篇8

现代服务业是指伴随着信息技术和知识经济的发展产生, 用现代化的新技术、新业态和新服务方式改造传统服务业, 创造需求, 引导消费, 向社会提供高附加值、高层次、知识型的生产服务和生活服务的服务业。

现代服务业的发展本质上来自于社会进步、经济发展、社会分工的专业化等需求。具有智力要素密集度高、产出附加值高、资源消耗少、环境污染少等特点。现代服务业既包括新兴服务业, 也包括对传统服务业的技术改造和升级, 其本质是实现服务业的现代化。现代服务业种类如下。 (1) 基础服务, 包括通信服务和信息服务。 (2) 生产和市场服务, 包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及中介和咨询等专业服务。 (3) 个人消费服务, 包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等。 (4) 公共服务, 包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等。现代服务业是相对于传统服务业而言, 适应现代人和现代城市发展的需求, 而产生和发展起来的具有高技术含量和高文化含量的服务业。

2 我国服务业的发展现状

据统计, 2011年世界500强中服务业企业数量和营业收入均超过50%, 而我国500强企业多集中于重化工领域, 服务业企业不足30%, 营业收入比重不足40%。我国现代服务业发展明显滞后, 这主要是因为我国企业对发展现代服务业的思想不够解放;投入不足, 融资渠道单一;软环境的制约;未形成完善的现代服务业人才培育机制等。针对各种原因, 服务业企业需要从内部入手, 通过HRD从根本上提高员工的服务意识与综合素养, 全方位提升企业的竞争力。

3 HRD在服务业中的应用 (以个人消费为例)

餐饮业、零售私营企业等服务业企业的员工福利、薪资普遍偏低, 休假时间不固定且短, 各种特点决定了其员工的高度流动性。大多数服务业企业除此之外还有如下特点:重促销, 轻人力资源的开发;重组织发展, 注重团队荣誉, 轻个人发展;重管理, 轻培训;重使用, 轻开发。很多企业认为员工的流动率高, 不愿花费过多的人力、物力投入来培训员工, 使员工感受不到组织的重视, 进而造成恶性循环而产生更高的员工流失率。“管理是通过别人来做好工作的过程。管理者是对别人工作负责的人。”人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户式的服务和帮助, 以达到为企业留住核心人才的目的。针对服务业的特点, HRD在各环节都需注意。

3.1 员工素质管理

无论什么职业, HR在招聘时都必须注重员工的品质、人格, 服务业在这方面的要求更严格, 一线服务人员直接面对顾客, 代表了公司的整体形象, 是否能留住老顾客、吸引新顾客都在于员工的一言一行。员工在接待顾客时若表现得不耐烦, 或者是出言不逊, 又或者私自留下顾客的财物都会严重影响企业的商誉以及顾客回头率。我们必须意识到, 尽管服务业员工的流动率很高, HR也不可放低招聘要求, 要做好员工背景调查, 做到宁缺勿滥。学历、能力固然重要, 服务业的员工更重要的是有耐心, 有帮助人的热情。招聘后要定期对其进行培训, 让员工感受到继续发展的可能性, 以此降低员工的流动率。心理学告诉我们, 年纪大的人行为出于习惯, 年纪轻的人行为多出于模仿和思考。在服务业中, 各部门领导者都是培训导师, 是新员工学习的最佳榜样。我们知道, 在很多服务业企业中都有早会制度, 店长或者楼层主管是组织早会的负责人。HR要给予他们培训员工的机会, 定期对店长等负责人培训, 让每个中层领导都有能力培训自己的下属, 利用早会时间通过接待礼仪培训、案例警醒等强化一线服务人员的服务素养。HR需从源头入手, 保证整个企业的人性化氛围。

3.2 员工关系管理

人际关系论认为, 人并非单纯追求金钱收入的“经纪人”, 而是有理智、有感情、有复杂心理的“社会人”。影响生产效率提高的主要因素不是物质工作环境, 而是员工的情绪和态度, 也就是员工的“士气”;而士气主要取决于社会环境, 即他们的社会地位、他们的各种需要是否被承认和满足以及企业中的人际关系。服务业企业私营企业居多, 这就决定了员工的薪资福利不高, 为了弥补这方面的不足, HR必须从人际关系方面入手, 通过心理契约而不是雇佣合同来留住员工。“好的服务必须是各环节无缝对接, 在分工的前提下, 分工不分家。”要想做到各环节的无缝对接, 必须要有密切的合作, 也就要做好员工的关系管理。良好的工作环境, 和谐的上下级关系, 同事关系, 可以让员工更投入地工作。调节各种环境关系, HR需要做到: (1) 为上级匹配性格相符的下级, 营造良好的合作氛围。 (2) 做到人岗匹配, 人尽其用, 减少员工之间摩擦。 (3) 薪酬福利与晋升尽最大可能做到公平, 让每个员工感受到组织的公平待遇, 加强其组织忠诚感。

3.3 激励管理

有人这样描述, 麦当劳员工的血液中流淌的是番茄酱。从顾客走进餐厅的那一刻起, 就被一种酸酸甜甜的红色情绪所感染, 快乐、忙碌而又充满激情。服务业企业员工的工作热情也是吸引顾客的必要手段之一。HR不仅要从绩效方面激励员工, 奖励绩效好的员工, 更重要的是要像对待顾客一样对待员工, 为员工服务, 从员工荣誉感入手激励员工。“快乐工作的三大秘诀:让成功看得见, 学以致用, 荣誉与机会。”服务业的员工在工作中都是为别人服务, 很容易产生不耐烦心理。海底捞的一位员工曾说, 不喜欢客人叫他们服务员, 可是这是每个服务业员工都不可避免的处境, 这时HR让每个员工都快乐地工作的任务就显得尤为重要。

首先, 奖励业绩出色的员工, 包括销售业绩好的员工, 也包括顾客反映良好的顾客。公司建立可以“神秘访客”制度, 定期派人以顾客的身份感受本公司员工服务是否到位, 对检查合格的员工进行物质奖励;在各店面设“好人好事档案本”, 由顾客自愿填写, 公司每月回收, 对表现出色的员工进行嘉奖。

其次, 在晋升上, 让每个人都看得见机会, 有“双手改变命运”的信念, 并且愿意为之努力。据了解, 无论是在麦当劳还是在海底捞, 管理岗位和后勤业务员都是从服务员干起, 这样既可以让员工有工作的热情, 也能为企业留住有韧劲的员工, 这也是其在餐饮业拥有一定地位的很大一部分原因。

最后, 要给予员工不断学习的机会, 提升员工的自信心。如果担心给予员工过多的学习机会会增加离职率, 而放弃对员工的培训, 员工看不到希望就会有更大的离职率。在海底捞, 小区经理都要去读MBA, 大区经理都要去读EMBA, 费用全部由公司提供。2010年6月, 海底捞正式创办了自己的培训学校。海底捞的员工不断进步, 但其正式员工的流失率丝毫没有增加, 相反它的大部分高层员工对组织都有很强的忠诚感。

所以说, HR在培训员工、帮助员工进步方面不可有懈怠和侥幸心理, 要懂得通过晋升机会和荣誉感来激励员工, 留住员工。服务业不同于其他行业, HR要针对其员工的特点, 招聘品德合适的人才, 提升企业的整体素质;制定有效的培训计划, 提高员工的综合服务意识;给予员工荣誉感, 通过公平的激励手段产生心理契约来留住员工。

4 结语

在中国, 服务业仍面临很多挑战。要实现强国目标, 就必须加速培养紧缺专业人才;要做到与世界经济融合, 就要加紧国际化人才的培养;要扩大服务行业吸引人力资源的优势, 就要有效地解决人才供给问题。总之, HR要通过各种行政手段吸引并留住高效率的员工, 提高企业的劳动生产率, 在服务业企业这种任务尤为艰巨, 每个HR的工作人员都要有服务员工的意识, 像对待顾客一样对待员工, 使每个员工都有为公司做出贡献的热情, 提供出色的服务, 吸引更多的顾客, 以此提高企业的营业收入。

摘要：随着我国人民生活水平的提高, 人们不仅仅注重实物产品的购买, 更多的是转向服务产品的享受。因此, 提高员工的服务意识是服务型企业提高其竞争力的必要手段之一, 人力资源管理在提高员工素质以及降低员工流失率中尤为重要。本文将以个人消费服务为例, 对人力资源管理在服务业中的应用进行阐述。

关键词：人力资源管理,服务业,个人消费

参考文献

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[3]刘潇.关于我国现代服务业发展问题的研究[J].现代营销 (下旬刊) , 2014 (08) .

人力资源共享服务中心探析 篇9

自上世纪80 年代末至今, 人力资源共享服务中心在众多知名企业中取得了成功。根据相关调查, 大部分世界500 强企业设立人力资源共享服务中心, 如IBM、飞利浦、西门子、英国石油、埃森哲、爱立信等。我国企业如中国海运集团、吉利汽车集团、中兴通讯等也建立了人力资源共享服务中心。根据安永咨询公司2011 年的调查, 各种类型的企业已在我国建立了450 多个人力资源共享服务中心。

人力资源共享服务中心的概念与价值

1.人力资源共享服务中心的概念

许多专家学者对共享服务中心进行了界定。美国著名人力资源管理专家戴维·乌尔里奇认为, 共享服务中心是将企业中的服务进行组合或合并, 在分布式企业中, 每一个事业部或运营实体有专门独立的支持服务, 共享服务中心就是将这些独立的职能活动进行集中。美国管理系统咨询公司的安德森·詹姆斯指出, 共享服务中心是在具有多个运营单元的企业中职能部门的一种组织方式, 为企业的所有运营单元提供专业服务。吉斯·唐纳等认为, 共享服务中心把分散在企业中的日常的事务性的活动合并到一个地方, 并且对所提供的服务向业务单元“收取”相应的费用。福斯特·利兰等认为, 共享服务中心的基础在于公共的管理工作可集中到一起, 这个中心完全专注于以最低成本向企业内部客户提供高价值服务。

总结共享服务中心的概念, 可发现共享服务中心将企业中所有事业部或业务单元的独立的职能活动或服务进行集中, 并对这些活动或服务进行重组和优化, 然后以最低成本向这些企业内部客户提供专业的服务。因此, 人力资源共享服务中心, 是指将企业中分散在所有事业部或业务单元中的与人力资源相关的事务性活动和专业化服务进行集中、重组和优化, 以统一的专业化的人力资源管理与服务为企业内部客户创造价值。

2.人力资源共享服务中心的价值。

众多的世界500 强企业成功实施了人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心为这些企业带来什么价值, 或者说这些企业积极建立人力资源共享服务中心的原因何在?

人力资源共享服务中心为企业创造的价值主要体现在三点:

(1) 降低企业运营成本。从企业价值链角度分析, 人力资源管理和开发属于企业价值链的辅助活动, 其创造的价值需要通过基本活动实现。而当企业规模越来越大、业务范围越来越广, 人力资源部门也在逐步扩张, 造成机构臃肿、效率低下。同时, 人力资源部门的工作以行政事务性为主, 当组织机构扩张时, 造成人员增多、人浮于事, 因此企业在人力资源方面的成本大幅度增长。而人力资源共享服务中心, 一是把相关工作进行集中, 减少冗余机构, 可实现规模经济, 从而降低成本。二是通过提供统一化、标准化、自动化的服务, 可有效降低成本。三是可精简人员, 把优秀人员配置到更加具有战略性的人力资源工作岗位上, 使人力资源的使用更加合理, 从而降低了人员成本。根据国外的研究, 人力资源共享服务中心可使企业的人员精简率达到25%。例如, 2010 年底IBM公司的数据表明, 人力资源共享服务中心使该公司的人力资源管理成本降低了57%, 人力资源管理人员数量减少了65%。

(2) 提高信息处理能力。建立人力资源共享服务中心后, 一是企业对处理不同内部客户需求的反应速度得到提高, 使企业提高了应对环境变化和外部顾客需求变化的反应速度和市场应变能力。二是企业内部与人力资源相关的信息和数据的准确性、完整性、实时性得到改善, 各种涉及人力资源的信息系统的使用效率和效果也得到改善。三是企业与事业部或业务单元、企业与员工的沟通渠道得到优化, 沟通速度加快。例如, 2010 年底IBM公司的人力资源共享服务中心, 可减少端到端人力资源业务处理的平均时间达40%。

(3) 提高服务质量和企业内部客户的满意度。在传统的人力资源管理模式下, 人力资源部门大部分时间都在处理只能为企业创造少量价值的日常的行政事务性工作, 而无暇顾及事业部或业务单元的发展和企业战略的实施。而人力资源服务中心可为企业内部的员工提供统一的标准化流程化的人力资源服务, 减少和避免分散化管理中因为标准不统一而造成的不公平和执行偏差, 提高员工的满意度, 激励员工更努力地为企业工作, 进一步提高外部顾客的满意度。人力资源业务伙伴可根据事业部或业务单元业务独特的需求, 提供专门化的人力资源服务, 从而降低事业部或事业单元的运营成本, 提高事业部或业务单元的竞争力。人力资源专家中心可摆脱事务性人力资源工作, 更加关注企业战略性人力资源管理, 主要聚焦于人力资源管理如何帮助企业实现战略目标, 提高企业战略绩效, 提高领导层对人力资源工作的满意度。

人力资源共享服务中心的组成部分

人力资源共享服务中心主要包括三个组成部分:

1.人力资源服务中心 (human resource servicescenter, 以下简称HRSC) ———操作层

人力资源服务中心主要处理企业中所有与人力资源相关的日常的事务性的工作。这些工作可进行规范化、流程化、标准化、统一化的处理, 特别适合应用信息技术。例如, 人力资源管理信息系统可采集、维护员工的信息, 进行绩效考核, 管理和监控招聘流程, 进行工资核算和统计分析, 进行员工在线培训, 完成合同管理与合同预警, 为员工、中层管理者、高层管理者提供自助查询服务等。该中心应由具有高度服务意识和善于处理行政事务性工作的员工组成。由于集中处理企业中所有与人力资源相关的日常的事务性的工作, 因此人力资源服务中心能够充分发挥规模效应、降低管理成本、提高工作效率、改善服务质量。

2. 事业部或业务单元的人力资源合作伙伴 (human resource business partner, 以下简称HRBP) ———战术层

人力资源合作伙伴是人力资源部门派驻到企业各个事业部或业务单元的工作人员, 是人力资源共享服务中心和事业部连接的纽带。这些人力资源工作人员深入研究事业部或业务单元的情况, 分析事业部或业务单元中与人力资源相关的具体问题, 把事业部或业务单元作为客户, 充当事业部或业务单元的人力资源顾问, 为各个事业部或业务单元提供专业的且适合个性化发展需要的人力资源服务, 从而提升事业部或业务单元和整个企业的竞争力。人力资源合作伙伴的工作人员既要有人力资源管理的综合知识, 又要了解和掌握事业部或业务单元的业务知识, 还要把人力资源管理职能与事业部或业务单元的需要相融合。

3.人力资源专家中心 (human resource center of excellence, 以下简称HRCE) ———战略层

人力资源专家中心是连结企业战略的机构, 依据企业战略目标, 制定企业整体的人力资源管理政策, 负责实施涉及整个企业的人力资源项目。人力资源专家中心包括招聘管理、员工培训与发展、薪酬管理、绩效管理、组织设计、劳动关系、领导力开发等方面的专家。这些专家拥有专业的人力资源知识和丰富的工作经验, 专门研究企业人力资源管理的各个模块, 优化和完善整个企业的人力资源服务。因此, 人力资源专家中心是人力资源共享服务中心的智囊团队, 主要着眼于企业整体和长期发展, 促进企业实施战略人力资源管理。

人力资源共享服务中心的三个组成部分虽然承担不同的人力资源任务, 但是它们之间并不是孤立的, 而是相互联系相互支撑的。人力资源共享服务中心的运行机制, 如图1 所示:

人力资源共享服务中心的三个组成部分紧密合作。在人力资源信息系统的基础上, HRBP处理事业部或业务单元的人力资源需求, 当HRBP遇到难以解决的人力资源问题时, 则把相关问题汇报到HRCE, HRCE利用人力资源的相关知识和工具制定出解决问题的方法, 然后由HRSC执行。人力资源共享服务不仅提高了传统人力资源管理职能的管理效率和服务质量, 而且还成为制定企业人力资源战略的参与者, 强化了企业的人力管理, 增强了企业的领导力和组织文化建设。

人力资源共享服务中心的理论分析

1.企业内部市场理论

企业内部市场是指在企业法律边界内发挥市场机制的作用。企业在内部引入市场机制, 是为了实现科层制与市场机制的有机结合, 在内部充分发挥“看得见的手”、“看不见的手”的作用, 并形成统一性和灵活性相容的内部管理机制, 提高内部资源配置效率, 降低成本和增强企业竞争力。企业内部市场只进行控制权交易, 不进行所有权交易;内部交易所获利润不是由企业的内部市场主体占有, 仍是企业法人财产的组成部分。

人力资源共享服务中心就是企业内部组织的市场化, 是企业内部市场理论在企业中的具体体现。

(1) 人力资源共享服务中心, 将分散于企业各个事业部或业务单元的与人力资源相关的工作, 从原来的事业部或业务单元中分离出来, 并集中在一起, 这种集中就是把事业部或业务单元, 对人力资源管理职能的控制权转移到人力资源共享服务中心。

(2) 人力资源共享服务中心对人力资源管理职能进行重组和优化。通过重组和优化, 人力资源共享服务中心可有效降低人力资源管理成本, 并以最低成本作为价格, 向不同需求的企业内部顾客提供人力资源服务。

2.人力资源产品线理论

企业内部市场具有内部顾客的含义。人力资源共享服务中心如何满足内部顾客的需求, 能够为内部顾客提供什么产品?人力资源产品线理论正是对这些问题的解答。

人力资源产品线理论是人力资源管理的第五次理论创新, 是由美国南加州大学的劳勒·爱德华教授提出的。人力资源产品线理论继承了人力资源管理角色理论, 并对人力资源共享服务中心进行了总结和提炼。

人力资源产品线主要包括三条, 如下表所示:

人力资源的第一条产品线是对人力资源共享服务中心中人力资源服务中心的概括, 第二条产品线是对人力资源合作伙伴的总结, 第三条产品线是对人力资源专家中心的提炼。

3.企业组织结构变革理论。

人力资源共享服务中心作为一种战略性人力资源管理模式, 企业建立人力资源共享服务中心, 就是从战略上调整人力资源业务。随着人力资源业务的调整与变革, 企业必然要变革组织结构。在传统的企业组织结构 (见图2) 中, 人力资源部门分散在各个事业部或业务单元, 只关注本事业部内的人力资源工作, 只关注本事业部的业务发展和竞争力, 有可能为了本事业部的利益而损害企业整体的利益。传统的人力资源部门组织结构在企业规模越来越大的时候, 会造成机构重叠和组织成本增加, 并且难以贯彻企业的战略, 不能为企业实现整体和长远目标提供支持。

人力资源共享服务中心将分散在事业部的与人力资源相关的工作都集中到一起, 并对这些工作进行梳理和优化, 重新组合为人力资源服务中心、合作伙伴和专家中心 (见图3) , 其组织结构精简高效, 有利于提供专业化的人力资源服务。

人力资源共享服务中心的建设在战略上调整和优化了人力资源业务, 并带动企业组织结构的变革, 而企业组织结构的变革又促进企业战略执行。

建立人力资源共享服务中心的重点问题

人力资源共享服务中心的成功不是一蹴而就的, 而是一个艰难而漫长的过程。因此, 企业要做好充分准备, 积极调研, 广泛宣传和推广, 认真作好实施方案。

1.人力资源共享服务中心的适用对象

大型企业最为适合建立人力资源共享服务中心。一是大型企业具有规模巨大、业务范围广、跨国或跨区域和员工众多的特点, 使人力资源工作面临很多障碍, 使传统人力资源管理模式难以适应。二是大型企业对人力资源服务提出了标准化、专业化和效率更高的要求, 大型企业迫切希望大幅度降低人力资源运营成本和提升人力资源服务质量。从人力资源共享服务中心的运行看, 人力资源共享服务中心既能解决大型企业人力资源管理所面临的各种问题, 又能满足企业对人力资源管理所提出的更高的需求。

2.建立人力资源共享服务中心的先决条件

企业领导层的全方面支持是成功实施人力资源共享服务中心的先决条件。人力资源共享服务中心建设必须首先获得企业领导层认可, 取得董事会、高管团队的强有力支持。没有企业领导层的支持, 就没有人力资源共享服务中心的成功。企业领导层的支持, 有利于克服人力资源共享服务中心在建设过程中遇到的种种困难与障碍。

3.建立人力资源共享服务中心的基础

人力资源管理信息系统是构建人力资源共享服务中心的技术基础, 是以系统工程思想为指导, 在人力资源管理领域综合应用计算机技术和网络技术, 要符合企业的实际情况, 具有易用性和便捷性。该系统通过网络平台, 可完成简单日常的事务性流程化的人力资源工作, 即承担了人力资源服务中心的大部分工作, 并且能够突破时空的限制, 为企业内部客户提供不间断的人力资源服务和实现人力资源信息共享。同时, 该系统还能够积累大量的人力资源数据, 可进行数据挖掘和知识管理, 为业务伙伴和专家中心的工作提供有力支持。

人力资源工作者的积极参与和持续推动, 是成功建立人力资源共享服务中心的人员基础, 工作者的理念、知识、能力、经验对人力资源共享服务中心的成功具有重要影响。企业要加强对人力资源工作者的培训, 提高他们的服务意识, 使他们的职业认同感与人力资源共享服务中心的发展规划趋于一致。人力资源工作者要积极推广和宣传人力资源共享服务中心, 做好事业部或业务单元负责人和员工的思想工作, 使企业内部客户充分认识人力资源共享服务中心的价值。

参考文献

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打造广州人力资源服务业高地 篇10

2013年12月18日,第16届中国留学人员广州科技交流会开幕。中共中央政治局委员、广东省委书记胡春华在会见嘉宾时表示,推动经济社会的进一步发展,人才和科技是关键。

当前,广东正在深入贯彻落实党的十八届三中全会精神和中央经济工作会议精神,谋划和推动全面深化改革,加快推进产业转型升级,对人才和科技的需求极为迫切,本人认为,人才是经济发展、产业转型的第一要素。人才的发展、人力资源的优化配置离不开人力资源服务业的大发展。

从全球来看,这一行业正处于上升发展期。2011年,全球人力资源和就业服务业市场规模已经达到5132亿美元。未来几年,借助于IT技术的发展,对人力资源服务业的生产力提升和产品拓展,该行业还将迎来新一轮的增长。据预计,2016年全球人力资源服务产业将达到6000亿美元规模。

在广州地区,截至2012年底,有人力资源服务机构947家(其中市属876家,省属71家),从业人员超过1万人,年营业收入超过200亿元,全球500强企业中的德科、任仕达、万宝盛华以及世界顶级猎头公司光辉国际等著名人力资源企业均已进驻广州开展业务,广州的国际人才门户地位初步形成,但与国际人才高地如香港、纽约相比仍有巨大差距。

作为广东发展的排头兵,广州必须进一步提升人力资源服务业水平,服务广州国家中心城市建设,从而推动广州乃至广东的产业结构转型升级。

一是加强人才市场监管、人才流动、人才派遣、人才外包等方面的政策法规调研工作, 研究制定与广州经济社会发展相适应的配套人才服务政策法规,促进人力资源服务业的有序、持续健康发展,进一步优化人才服务业发展的政策环境。

二是建立统一规范的人力资源市场。整合人才、劳动力两个市场,推动互相贯通、资源共享,为用人单位提供全面的人力资源和人才服务。完善政府办人才市场基础设施建设, 在扶大扶强的基础上适时推动“管办分离”, 进一步推动人才市场产业化发展。探索以资产重组、上市等方式,加快政府办人才市场的发展。

三是放宽市场准入条件。按照CEPA的要求,对港澳境外人才服务机构或港澳籍人员, 允许按照内资人才中介机构的准入标准在广州开设分支机构或独资机构。积极引进北京、上海等国内高端人才服务机构。进一步引导国际高端人才服务机构来穗开展人才培训、猎头、 人才测评等人才服务。

人力资源中介服务 篇11

做品牌不光是做曝光，必须充满人文关怀

在网络招聘市场的三足鼎立中，刘浩的气定神闲都浓缩在一句话中：“高筑墙，广积粮，缓称王。”而这也正是智联招聘对整个网络招聘市场精准的判断和信心十足的把握。

互联网没有地域，但是客户的拜访却是有地域的，这就决定互联网企业要拓展就必然要在当地“落地”，有足够多的人，用直接管理客户的方式，才能够把地区市场开发起来。互联网商业模式的这一节点，已经被不少企业所关注。但是，网络招聘在中国的推进和发展还需要“因地制宜，因材施教”！

2003年，刚刚出任智联招聘CEO的刘浩敏锐地察觉到了这一点。他一锤定音，智联招聘采取“报纸+网站”的模式进行快速扩张，刘浩说：“定一个策略，要根据市场的具体情况。我们所看到的是，在中国这个很大的范围内，存在很多处于不同发展阶段的区域性市场。由于很多二级城市的互联网尚未发展成熟，上网人群较少，所以采用报纸的方式；而北京、上海、广州、深圳等大城市，互联网发达，上网人群居多，所以在这几座城市我们从一开始就推进网络招聘。”

喜欢跳跃性思考的刘浩不会仅仅满足于短兵相接的游刃有余，智联招聘也是。这个从传统猎头业务成长起来的企业，曾经是国内网络招聘业务的第一个开拓者，现在更要独辟蹊径，做“中国人力资源服务第一品牌”。智联招聘率先与电视节目合作，投入了一笔对当时企业来说相当可观的资金，联合央视二套打造了中国第一个人力资源真人秀节目《绝对挑战》，旋即吸引了HR业界和社会的眼球。之后，智联招聘连连出击，在网络招聘企业中，第一家投放了电视广告，与《东方时空》联合打造专业职场调查第一品牌，而在去年签约黄健翔代言事件更是成为社会焦点。在引领新的品牌传播模式中，智联招聘的角色无疑成了第一个吃螃蟹的人。刘浩说:“做品牌不光是做曝光，更不能单靠一两轮广告投放。人力资源服务是直接针对人的，必须充满人文关怀，追求服务高效、体现专业精神。因此智联招聘走的每一步，都充满了战略意义，都是战略性的合作。”

2006年，智联招聘又在业界创新了服务模式，推出了“VIP招聘”。由智联招聘派出“记者”，从应聘方和专业的角度，采访招聘企业的人力资源总监、普通员工，之后按一定的模板把该企业的企业文化等记载下来，并对其发布的职务进行详细描述，连交通、工作时间、特殊职务的特殊待遇等细节都囊括其中，让招聘方与应聘方在见面之前深入沟通，大大提升了招聘方的雇主品牌和可信度，提高了招聘效率。之前，智联招聘还推出了国内首家垂直搜索。今年，智联招聘推出智联易聘，全方位解决中小型企业的招聘需求和其HR从业者的学习、管理需求。在普通职位列名的基础上，不仅为企业HR经理人提供职位发布、简历下载等功能，还另行提供包括HR工具箱、薪酬数据库及薪酬查询、人才在线测评及测评报告、法规政策数据库及法规政策查询、视频培训课程等HR增值服务。刘浩“产品领先”的棋局步步为营，他始终认为，做人力资源服务，必须产品、服务以及品牌“三条腿”同时走路。

刘浩的“三条腿”战略已经被事实所验证。三年来，智联招聘每年以100%的速度增长，财富500强的企业中，有95％的企业都成为了智联招聘的客户。网络招聘占到智联整个业务的60％，另外20％来自报纸招聘，剩下的来自于猎头业务。面对从线上延伸到线下城市的白热化竞争，上市、引入国际资本，各招聘网站频出奇招，刘

浩依然一派举重若轻：“中国网络招聘市场还有巨大的上升空间。以澳大利亚为例，虽然只有2000万人口，但每年在网络招聘上有超过1亿美元的规模。市场很大，而且不太容易形成一个被绝对垄断的局面，有竞争才有发展。但同时，智联招聘也看到了这个市场未来的格局变化规律：“看国外的例子就会发现，基本上还是两三家各据一方的局面。所以我们对这个市场的判断，就是现在的格局不会马上稳定下来，还会有一个相对长时间的竞争和重新分配的过程，但经过市场洗礼，最后形成的也应该是两三家鼎立的局面。在这个过程中，就看今后两年各方有多大的雄心和毅力去增加自己的市场份额。”

带着这样的判断，刘浩依然过着创业者般繁忙的日子，手机24小时开机，他开玩笑地说：当凌晨三点手机铃声响起时，对方甚至不问一声他是否在睡觉。他说：“我和智联招聘还在路上。”

工作状态就像停不下来的长跑，过了极限点更兴奋，想不继续下去都很难

在由《中国企业家》发起的第七届“21世纪未来之星－2007最具成长性的企业”评选中，智联招聘以其在网络招聘行业本土发展的高速性和专业性入选。那么，智联招聘成长的动力源泉又是什么呢？是得益于一个好的CEO，还是庞大的海外融资？刘浩的答案是：快乐工作的企业文化。

在智联招聘，“快乐工作”包括两层含义：首先，让员工感到自己所做的事情是有价值的；其次，企业要做到公正、平等。

智联招聘一直致力于给员工提供一种激励，让员工早上一起床就很有上班的动力，不上班则会产生一种失落感。作为企业的掌舵人，刘浩也一直在身体力行地给员工传递这样一种理念以示激励：这个市场上，已经没有多少人有机会在网络招聘行业创业和打拼。在智联招聘的这个平台上，每一个人的创造力能够得到发挥，今天做幸，这也就是超越普通工作价值的地方。刘浩的激励原理很简单——只有让每个人意识到自己的行为、努力有价值，才会用心，才会有成就感，才会快乐。

刘浩笑称这一激励原理，用在自己的身上同样有效。从1997年首家招聘网站开通到今日，国内已经有1600余家招聘网站“你方唱罢，我方登场”。市场不断的挑战，让刘浩日益觉得上班这件事，很重要也很有意思。他形容自己现在的状态就像停不下来的长跑，过了极限点之后就兴奋了，想不继续下去都很难，这也就是他“快乐工作”的秘诀。

公正、平等是智联招聘坚持的另一个特质。刘浩说：“做企业成败与否，特别重要的就是公正和平等。”智联招聘员工的平均年龄是二十五六岁，从刘浩开始，中高层管理者都在尽力抵制“官僚化”，花大力气构建企业的评价体系，在企业内部营造平等轻松的氛围。“在企业现在的发展阶段，只有营造平等的氛围，才能激发员工的创造性思维，带来更多的创新机会。”智联招聘如此阐述公正、平等的重大意义。

再优秀的企业文化最终也要靠员工来实践，队伍建设是永远被智联招聘放在首位的长远目标，每时每刻都在关注。除了培训部会定期对销售和客服部门进行培训，组织员工参加各类外部机构的特色培训外，智联招聘还有一个“惯例”：管理团队成员要精修一门与企业工作紧密相关的知识，不要求与自己的岗位相关，并按照事先排好的日程给员工上课。“一个企业的学习能力是企业活力的综合表现。”刘浩最后对智联招聘的成长性做了一个注解。

做的事如果能和时代结合好，成功的机会就很大

成为伟大的物理学家，一直是刘浩年轻时的梦想。1992年飞往美国时，这个想法仍未改变。然而全新的环境迫使他开始思考究竟什么才真正适合自己。在欣赏一个优秀的吉他手演奏时，刘浩发现吉他手的手指非常长，正是这极好的先天条件帮助成就了一个天才弹奏者。刘浩反思自己：“如果我继续研究物理，也许能当上教授，但不会是第一流的。我觉得我成不了爱因斯坦。”同时，他看到自己身边大量来自中国的优秀科学家、工程师，才华却被另一个社会所利用，根本的原因还在于支持一个社会运转的经济和法律体制。于是，刘浩逐渐对法律产生了浓厚的兴趣，放弃物理，进入耶鲁法学院度过了三年博士生涯。

虽然进入了美国著名的律师事务所DavisPolk&Wardwell，并很快成为重点培养对象，刘浩却发现自己依然无法将其作为终身投入的事业。在积极筹划回国的过程中，刘浩从美国东海岸迁移到西部加州工作，他很快进入兰馨亚洲投资公司，从事亚洲方面的风险投资。在做项目负责人期间，刘浩负责的项目包括智联招聘网、葆婴/摇篮集团、携程、易趣等等。

然而作为一名投资人，他显然在智联招聘上投注了“过多”的精力和情感。在那段穿梭往来于旧金山与北京的日子中，“又一次跳跃”的想法在刘浩的头脑中逐渐成形，2002年11月，他做出了一个决定——出任智联招聘的CEO。同在投资公司的合伙人极力反对，那个时候智联招聘账面上的钱只能再勉强支撑3个月，他的结论是智联招聘只有10%的成功可能。但刘浩没有犹豫，刚30出头的他看好网络招聘的发展前景，渴望体验亲手把一个企业做起来的成就感。

五年来，智联招聘的业绩有目共睹。随着联想投资、宏创投、澳大利亚招聘公司Seek的入股，智联招聘的战略布局在刘浩的主导下初具雏形。智联招聘董事会中共有5个席位，除刘浩以外，兰馨亚洲投资公司、Seek、联想投资、宏创投各占一席。刘浩略带自豪地说：“国内三家最大的招聘网站中，智联招聘是惟一可以左右自己命运的公司。”智联招聘现在的年收益相当于2002年的十倍，刘浩说：“我觉得个人素质是导致成功的关键。从学物理到律师再到风险投资人，我一直能够把事情处理得很好，所以这一次我也相信自己应该能够做好。”在采访中，《职业》记录下了与刘浩关于职业规划的精彩对话。

《职业》：您的职业发展跨度很大，是什么促使您做出这样的转换？

刘浩：我小时候的梦想是当一名物理学家。经历越丰富，我越发现自己还有很多潜力可挖，我把这叫做重新定位。如果有机会有条件去做自己真正想做的事，可以去做大事，就一定要去做。做的事如果能和时代结合好，成功的机会就很大。《职业》：对于转行，您有什么样的建议？

刘浩：我自己的转行不是从头设计的，在很大程度上是当时的形势、情势决定的。转行时，一定要问清楚自己理由是什么。不能因为遇到了一些困难、丧失了信心，就抱着换个地方也许就容易了的侥幸心理去转行，一定的耐心和毅力在职场上是必要的。

转行后，可能过去的一些积累就舍弃了。如果积累的是对行业的总体把握、社会关系资源等这些“虚”的东西，转行则不会有太大影响，如果是一些具体工作层面上积累，转行就会造成较大损失，一定要慎重。年龄渐长时，转行也要慎重，不能总是什么事情都以自己的好恶作为主要的判断标准。

对于未来，刘浩依然将自己的职业发展与智联招聘紧紧捆绑在一起。

“上市”已经被智联招聘排上了日程表。对于智联招聘的未来，刘浩轻松道来：“我们现在的目标很明确，当年朱元璋靠‘高筑墙，广积粮，缓称王’的策略，最终得天下，我们也在以同样的策略和心态来面对市场的挑战与机遇。”在五年的思索、实践中，刘浩逐步为智联招聘勾勒出一幅清晰的愿景，且时时有惊人之笔。聊到智联招聘的未来战略和终极目标，38岁的刘浩总习惯说：我一直都在路上。其沉稳的神态中，依然难掩创业者的兴奋与激情。

刘浩：北京大学物理系物理学学士，美国华盛顿大学物理学硕士，耶鲁大学法学院法学博士。

曾任美国DavisPolk Wardwell律师事务所执行律师，美国兰馨亚洲投资公司在中国的投资项目负责人。

人力资源外包服务趋于个性化 篇12

一、个性化需求产生原因

中小型企业现已成为我国经济发展的中流砥柱, 但是中小型企业在HR管理方面专业程度不一, 很多企业HR管理存在很大不足, 其根本原因是企业HR管理者在素质和能力方面存在“短板”。目前我国HR工作者大致可分为两种:一种有较丰富的人事管理经验, 但缺乏现代HR管理的理论知识;另外一种虽掌握系统的HR管理理论, 却缺少足够的实践经验。因此, 企业要想从战略角度提升自己的竞争力, 对于某些企业现有HR来说是一件很困难的事情。考虑到高级HR管理人才的外部招募成本以及内部培养成本, 很多企业更愿意求助相应人力资源外包服务提供商, 为自己提供与企业密切相关的HR个性化服务。

二、三种个性化需求脱颖而出

随着中国外包行业的飞速发展, 中国外包政策的不断推出, 企业对外包行业有了更深入的整体认识, 从开始的不确定到现在的逐渐认可, 企业对外包行业的态度也发生了很大变化。市场竞争使得企业更专注于产品创新, 越来越无暇关注人力资源管理。加之, 中小企业虽然也有人力资源管理, 但是目前存在很大的局限性, 市场竞争越激烈, 人力资源管理上面暴露的弊端也就越多, 对公司的整体运营影响也越大。有相当数量的企业已经开始意识到这些问题, 正在尝试人力资源个性化服务定制, 希望以此来提升自己的人力资源管理品质。以下三种个性化服务或可成为未来人力资源外包主要业务。

三、薪酬福利体系建设

企业中的薪酬福利主要是用来解决价值分配, 价值分配有三个原则:效率优先, 兼顾公平, 可持续发展。经济合理的薪酬福利有利于保障员工的工资福利, 有利于减少企业劳资纠纷, 有利于稳定员工队伍, 有利于更好地调动员工的积极性和创造性, 更有利于帮助企业节省人力成本, 使企业更好更快发展。据数据显示, 中小企业占据了我国企业总数的90%以上, 有相当数量的中小企业目前处于没有薪酬福利制度可依的状态, 他们完全按照领导个人意愿进行福利发放, 工资的制定多是参考同行业岗位工资。中小企业之所以面临“用工荒”, 主要原因是没有完善的薪酬福利制度, 不能留住人才。薪酬福利制度是目前中小企业面临的首要问题, 也是开启企业人力资源核心业务外包的钥匙。有鉴于此, 人力资源外包服务创新点由此而生。据河北诺亚外包服务总监张云雷表示, 目前外包机构可提供的薪酬福利外包多种多样, 除了以往常规的社保代缴、薪酬外包外, 还可以根据企业需求量身定制灵活的福利外包项目, 满足企业对于员工福利制定方面的多元化需求。

四、绩效考核体系设计

随着企业管理水平的提高, 绩效管理也被越来越多的企业重视和应用。绩效考核, 作为人力资源管理的关键部分, 在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥着巨大作用。我国企业的绩效考核目前还不够科学, 也不够系统, 有些企业有比较全面客观的量化绩效考核, 有些企业只是简单地根据工作完成情况粗略考核, 更甚者领导根据个人感觉判断员工工作情况。因为企业的核心经营业务不同, 绩效考核需要按照企业业务以及岗位职责进行设计, 因此也具有个性化的特点。此外, 传统的绩效考核体系随着企业与经济、人文环境的发展暴露出的弊端不容忽视, 诸如之前所倡导的360度绩效考核所引发的同事、上下级间人际关系紧张等负面因素层出不穷。鉴于企业绩效考核现状, 笔者认为绩效考核体系未来也会是企业人力资源管理外包的主流业务之一。

五、员工职业生涯规划

据统计, 在企业离职人员当中, 有50%以上的人是因为对职业发展前途不满意。由此可见, 工作已经不再仅仅是简单的谋生手段了, 人们越来越关心自己的成长与发展, 关注自身人生价值的体现。记者走访招聘会现场发现, 多数大中专毕业生更加关注自己以后在企业的成长路线, 但是很多企业招聘人员的回答却是很模糊, 只是简单的一个职位晋升路线。由于现在许多企业都处于招聘———流失———再招聘的恶性循环中, 不但造成招聘和培训中人、财、物的大量浪费, 而且由于员工在企业停留时间较短, 还未能创造出应有的价值就离开, 企业的人才缺乏问题没有得到及时有效的解决, 严重影响了企业的正常发展。因此, 许多企业已认识到做好这项工作对促进组织发展和个人职业生涯发展具有十分重要的意义。未来, 随着外包行业的不断发展和政策的不断完善, 员工职业生涯规划作为一项高级管理咨询或将成为人力资源外包发展的一个新方向。