资源的管理模式（共12篇）
资源的管理模式 篇1
1 人力资源管理的发展演变
1.1 人事管理阶段。
早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。
1.2 人力资源管理阶段。
20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。
1.3 战略人力资源管理阶段
20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
2.1 管理理念。
人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。
2.2 管理地位。
人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
2.3 管理目标。
人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。
3 实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。
3.1 关注外部环境。
除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
3.2 提高人力资源管理者的素质。
战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。
3.3 注重人力资本的积累与开发。
战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
3.4 实施企业人力资源的有效整合。
人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。
总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献
[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.
[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.
资源的管理模式 篇2
——人力资源差异化管理浅析
Zhangjs68
[摘要：二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力。本文通过总结人力资源差异化管理的特征，并结合部分著名现代企业的实践，提出了现代企业实施人力资源差异化管理的具体措施]
关键词：人力资源差异化管理特征与措施
二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力，人才是现代企业的创业之本、竞争之本、发展之本。随着我国市场经济的进一步发展、规范和成熟，我国现代企业制度的逐步建立和完善，人力资源管理已纳入了我国现代企业战略管理的重要组成部分，成为了现代企业管理的重要内容。由于各现代企业的资金规模、人员规模、管理体制、产出标的有所不同，人力资源个体在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，因此，现代企业在进行人力资源管理时，一定要适应人力资源个体的需求，实行人力资源的差异化管理，最大限度地发挥人力资源的效用。
一、差异化管理的特征
1.差异化管理是人力资源管理的要求
差异化管理就是企业为了稳定人才队伍，提高其工作积极性和创造
性而采取的对不同的人才实施不同的管理手段，特别是对少部分（20%）的核心人才实施倾斜和照顾的一种管理模式，是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异化管理。差异化管理适应了人力资源复杂性的特点。
2.差异化管理具有主观能动性
差异化管理主体的一方是企业的人力资源，由于人力资源具有能动性的特点（人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面），这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难。另外，对人力资源实行管理的也是企业的管理者，管理者也是人，不同的管理者就有不同的管理思维、不同的主观需求，这些都决定了人力资源差异化管理有主观能动性存在。
3.差异化管理是以客观事实为依据
尽管差异化管理带有一定的主观能动性，但是，从人力资源个体的不同的学识水平、工作经历、个性特征、工作表现、忠诚度、贡献大小等多个方面全面考虑，来制定差异化的管理策略时，是以客观存在的事实为依据的。
4.差异化管理贯穿人力资源管理的全过程
实践表明，差异化管理在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中都能充分得到很好的体现。
5.差异化管理必须适应企业的长远发展战略目标
人力资源管理是现代企业战略目标管理的重要组成部分，任何一项人力资源管理策略都不能违背企业的发展战略目标。而差异化管理只是人力资源管理模式中的一种，企业在实践中不可能只应用某一项人力资源管理模式，差异化管理模式必须同其它管理模式或方法综合运用才能有效完成企业的发展战略目标。
6.差异化管理必须以“事实差异”为基础
建立差异化管理模式是提升企业人力资源管理效能的一个重要举措，但是，差异化管理
模式的基础必须是确定不同人力资源群体的“事实差异”，只有以人力资源群体的“事实差异”制定的差异化管理措施和方法才是有效的。
7.差异化管理关键是要抓住20%的核心人才
人力资源管理虽然是全方位的，而且是全员的，但是作为企业来说不可能面面俱到。再说，实践已经证明，一个企业的生产效率和未来发展（80%的程度），往往取决于少数（一般为20%）关键性的人才。即“80/20效率法则”同样适用于现代企业的人力资源管理。
二、实现差异化管理的具体措施
从以上差异化管理的特征分析可见，差异化管理是针对企业所有人力资源的管理，是对人力资源管理过程的各个环节、各种具体业务的管理，但重点是要管理好少数关键性的核心人才，最大限度地发挥其积极性和创造性。那么，现代企业如何有效地进行人力资源的差异化管理呢？现就提出如下几点措施：
1.树立正确的人力资源管理的基本理念
人力资源是中小企业的核心资源，人力资源管理理念是人力资源管理各项工作的方向，具有导向和规范作用。正确的人力资源管理理念必须与企业的战略目标、核心价值观、企业文化保持一致。
2.坚持将基本理念贯彻到具体的工作实践中去
理念是一种思想，只有贯彻到工作实践中去才能产生价值。为此，要将人力资源管理的基本理念贯彻到企业的实际工作中去必须做到：
2.1差异化人才选拔
根据企业战略目标，制定先进合理的人力资源规划，通过岗位分析，掌握内部人力资源配置状况，确定核心岗位和核心人才，然后采取不同人才选拔渠道。一般而言，企业的高级管理人才，可以委托专业“猎头公司”进行，尽管费用比较高，但是比企业自己操作方便、保险；中级管理人才和技术骨干，主要以企业人力资源部门在企业内部培育、晋升为主，加以外部人力资源市场招聘为辅进行。人才的选拔方法与技术通常有测试、考察、面谈等，常用的测试类型有能力测试、操作技能测试、身体技能测试、性格特征测试、工作绩效测试，面谈要经过准备、实施、评估三个阶段，方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。在人才选用时要避免认识上的误区，不要唯名是举，要充分考虑不同人力资源个体的学识水平、工作经历、个性特征、忠诚度、工作能力、工作表现等方面，广开才路，扫贤纳士。
发现了企业核心人力资源，重要的是还要把核心人力资源进行整合，把每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，分别建立决策、管理、创新核心工作团队。在决策、管理、创新三个最重要的环节中贯彻团队精神，落实团队工作机制是现代企业存在和发展的必要条件。当然，在发现人力资源和打造核心团队的同时，也不可忽视整个人力资源的开发与管理，美国学者哈耶克对“知识就是力量”的补充，即“知识加自由才等于力量”告诉我们：人才的竞争唯有良好的竞争机制（包括制度环境），才能使企业和员工个人双方价值最大化，企业也才能建立和保持一支忠诚的员工队伍。否则，就会出现事与愿违的结局，给企业造成损失和影响。
2.2差异化人才培育
企业的核心竞争力表面上看，体现在产品开发、市场拓展和成本管理等方面，而实际上最终都是人才的竞争。因此，为了保持、扩大自下而上的发展空间，企业必须采取措施，不断提高人才的竞争力。现代企业可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”二条途径获得核心人才的竞争力。为此，现代企业要结合本企业的战略目标，为公司员工设计职业发展通道，鼓励员工选择适合自己的职业发展通道，让每一位核心人才都能看到清晰而又有吸引力的职业前景，让每位有进取心的员工都有成为企业核心人才的可能。
现代企业员工职业发展通道通常可以有五条：管理通道、营销通道、技术通道、生产管理通
道、劳动模范通道。云南三环化工有限公司就是实行这种员工职业发展通道的典型。五条通道各设若干层级，以定岗定员的方式设置职业阶梯，员工可以在了解个人才能和个性的前提下，根据企业需要和个人愿望设计个人职业发展规划，既可纵向发展，也可横向跨道发展。各部门负责人应结合员工职业发展目标 为员工提供能力开发的条件，人力资源管理部门应多提供支持，能力开发措施可以是培训、工作实践、业务指导制度等。培训可以是在职、脱产、专题讲座、专题研讨、小组讨论、自学等常规性的方法，也可以结合企业实际，开展一些具有自身特色的培训方式，如粤高速就还实行了主管辅导、案例示范、角色扮演等新的培训方式；工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换，扩大现有工作内容可以扩大员工工作的挑战性和责任感，工作轮换可以让员工学到更多的新知识、新技能。业务指导制度通过资深专业人才的业务指导，可以极大地提高员工的业务水平和操作技能。
企业职业生涯发展通道主要是为企业的核心人才和一批有潜质的后备人才服务。对于能力强、潜力大、业绩高的良驹型人才，要重用，并确保足够的薪酬；对于业绩高、潜力中或者业绩中、潜力大的企业中坚力量，要予以工作、能力指导，指明提拔方向，并确保有吸引力的薪酬。
2.3差异化激励手段
激励是全员性的，并不是仅对少数核心人才实施激励。但是由于企业的各项资源是有限的，人的需求又是无限的，企业不可能满足每个人的需要，因此，对于一个企业来说，应重点选择对少数核心人才进行有效激励，以强化其工作动力。
现代企业核心人才的需求是高层次的需求，一般包含自我价值实现需要和地位尊重需要二个方面。只有提供满足这二种需求的条件和机会，才可能产生有效的激励。有效的激励方式通常有薪酬激励、情感激励、工作激励。薪酬与员工、企业息息相关，良好的薪酬激励手段应是激励手段的最直接、最有效的方法，因此，薪酬激励应该 最主要的激励方式。合理的薪酬必须是对内有公平性、对外有竞争性，并且企业和员工应达成薪酬制度上的共识，这样才能让薪酬激励发挥应有的作用。对于高级管理人才要实行高绩效、年薪、股票期权等高激励、长期激励薪酬方式，从1998年开始，青岛市在海尔、青啤、青钢等12家名牌企业实行年薪制试点，同时推行期股期权制，取得了很好的经营效果；对于中级管理人才在力求稳定的同时实行适度绩效的薪酬；对于一般员工实行稳定的薪酬。所有薪酬最后的发放应是以严格的绩效管理为基础，只有这样才能真正做到岗位劳动与价值的匹配，达到薪酬激励的目标。粤高速就是一个实行差异化薪酬制度的成功典范。当然，在搞好薪酬激励的同时切莫忽视了情感激励和工作激励，因为人是有感情，而且是讲感情的，同时，人也是有不同的成就欲望需求的，要满足人的情感和成就欲望需求，可以通过多交流沟通思想，了解员工的心理需求和成长需求，这样可以帮助员工多方面得到提升，同时也能使员工愿意为企业多做贡献。
3.建立以“事实差异”为基础的差异化策略
差异化的人力资源管理模式是现代企业的必然选择，但是，差异化的管理策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的人力资源管理策略，首先，必须根据公司战略、文化，确立识别员工差异的办法和指标，识别指标包括重要性差异和需求差异。重要性差异的识别指标可以为贡献价值、市场稀缺性、可替代性、潜质等，需求差异识别指标可以为价值观、理想追求、教育背景、家庭生活环境等。然后，成立识别差异项目的领导小组和工作小组，领导小组负责差异项目的启动动员、人员与资金支持、成果审核等职责，工作小组主要负责差异化管理的具体事务性工作。最后，根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以企业人力资源管理的基本理念为导向，结合企业未来发展战略，制定与推行差异化的管理策略，从而行成企业独特的差异化管理模式。
差异化管理必须有企业投资者和高、中、低各层人员的全面合作与支持，才能得到有效地贯彻。通过人力资源差异化管理的实施，不仅可以有效激发企业人力资源个体的积极性和创造
资源的管理模式 篇3
【关键词】资源整合煤矿；人力资源管理；技术人才；一线员工
为切实提高煤炭企业安全生产水平，保障煤炭企业争产生产，近年来国家通过煤炭资源整合和企业兼并重组，进一步扩大了煤炭企业的产能，但随着企业产能的扩大，不少资源整合煤矿出现了基层技术人员短缺、职工素质较低、人员流失现象严重等突出问题，如何提升资源整合煤矿人力资源管理水平，保障企业安全生产有序进行，就成为资源整合煤矿企业需要认真研究的议题。
1.存在的主要问题
1.1基层区队技术人员严重短缺
在煤炭资源整合和企业兼并重组中大多数参与整合的煤矿大力推进产业升级改造，产能得到了大幅提高，甚至翻番，与之相对应的则是员工数量尤其是基层区队技术骨干数量严重短缺。加之，资源整合煤矿近年来在机械化装备方面加大了投入力度，综采、综掘设备的投用、六大系统建设完备，都需要大量的技术人才做支撑，但多数资源整合煤矿的人才培养工作尤其是生产管理人员和区队技术人员培养工作严重滞后，更进一步制约了资源整合煤矿的持续健康发展。
1.2部分资源整合煤矿一线员工流失严重
近年来，随着社会用工成本的整体提升，职工对薪资的期望值越来越高，加之2012年下半年以来，受国际金融危机和国内经济转型的双重影响，煤炭市场持续低迷，多数煤炭企业微利甚至亏损，尤其是资源整合煤矿普遍存在人员多、包袱重、管理机构庞大、机械化程度低等问题，导致生产成本居高不下，企业生产经营不同程度地遭遇困境，已没有足够的资金实力去提高职工福利待遇，职工实际收入与心理预期收入差距不断增大，造成员工流失，尤其是井下一线职工大量流失。
2.产生问题的原因
2.1传统观念的影响
长期以来，资源整合煤矿开采工艺相对落后，企业对员工技术素质和文化素质要求也不高，导致员工整体素质相对低下，而管理部门对这种现象习以为常，多年来，受各种因素影响，把人力资源作为第一资源来认识、管理、开发还没有被煤炭企业特别是资源整合煤矿所接受，绝大多数资源整合煤矿还停留在传统的人事管理阶段，现代人力资源管理体制尚未形成，缺乏对员工素质和技能提升重要性的认识，造成技术人员特别是井下一线技术人员的短缺。
2.2薪酬分配的制约
资源整合煤矿井下一线岗位工作环境较为艰苦，虽然近几年在安全保障方面投入力度空前，但由于资源整合煤矿普遍存在机械化程度低、采煤工艺落后等现象，工作强度依然较大，井下一线职工应该得到较高的薪酬，企业管理层也在不断加大工资分配向井下苦、脏、累、险岗倾斜的力度，但由于资源整合煤矿地面辅助岗位职工绝大多数为正式职工，企业为了维护和谐稳定大局，又不得不为他们保留足够的岗位，虽然企业一再压减地面人员工资，但由于地面人员数目较大，占去了工资总额的相当大一部分，造成井下一线职工工资得不到较大幅度的提升，最终导致一线员工流失。
3.资源整合煤矿加强人力资源管理对策
3.1强化“以人为本”管理理念
资源整合煤矿应积极推行人性化管理，在加强制度建设、严格考核的同时，在管理中注入更多人性化的东西，体现柔性的一面。但并不意味着放松管理，不意味着管理制度的软化和随意性。要强化刚性管理，更多地体现对员工的关爱。特别是在工作、生活中，多帮助职工解决困难，体贴职工冷暖，大力倡树尊重人才、尊重知识的浓厚氛围，为技术人才和一线职工的成长开辟更为宽阔的通道，激发他们的工作热情。要以严格的规章制度为依据，将“人性”融入管理，使员工在有“人情味”的管理制度下，自觉遵守各项规章制度。同时，尊重员工的本性，有的放矢的引导，塑造员工良好的工作习惯，营造员工认可的企业文化，使之与企业同呼吸、共命运。“敬人者人恒敬之”。人不能管，而事情是要管的，要以管事来带动人心，另外，企业可以用一句鼓励的话语，一次有意义的活动，一次恰当的表扬，充分体现人性化管理，使员工深切感受到企业的关怀，愿意与企业共奋进。
3.2完善薪酬分配机制
首先，积极贯彻以按劳分配为主，技术、管理等生产要素参与分配的原则。依据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和工作量大小等不同情况，将管理、技术、责任要素一并纳入分配因素，拉开分配档次，向井下一线岗位和优秀技术人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术与管理骨干，单位可以通过一定形式的评议，确定比较高的薪酬。允许和鼓励专业技术人员和管理人员通过技术成果转化，促进科技进步增加收入。
其次，大力压减非生产性用工和地面后勤辅助用工，在后勤辅助单位实行轮岗制，控制出勤人数、班数。推进后勤辅助单位由“福利型”向“经营型”转变，实施市场化经营改革，推进财务独立核算，打破“吃大锅饭”的模式，实行自主经营，自负盈亏，减轻企业负担。鼓励后勤服务人员进入劳动力市场，自主创业，为他们发挥聪明才智、实现人生价值开辟通道。
3.3营造良好用人环境
（1）营造良好的企业环境及用人环境，在用优厚待遇留住人才的同时，还要建立健全激发专业技术人员科技攻关、技术创新以及激发各类人员提高业绩的各项制度。
（2）用感情留人。企业要注重关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系环境，使人才有归属感，以得到心灵的愉悦。
（3）提升专业技术人员的职务，制定具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告，取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于量化评价，用职业发展留人。
（4）关心一线职工。制定出具体合理的工作目标，指导他们的行为，使个人的需求、期望与企业的目标挂钩，调动一线职工的积极性。要注意奖励综合效应，在职工获得物资激励时，增加一些精神激励因素以激起员工的荣誉感、成就感、自豪感。降低劳动强度、提高职工收入、完善福利待遇，使职工真正体验到视矿如家的感觉。改善劳动条件，搞好劳动保护并加强对职工的职业技能培训。
3.4多渠道培养、引进人才
（1）拓宽人才引进渠道。主动和高等院校“联姻”，成为高等院校的实习基地，免费为这些院校的学生提供实习机会，让高等院校毕业学生体验煤矿生活，为人才的交流、培养架起桥梁。积极主动参加各类人才交流会和高校毕业生推进会，扩大技术人才引进数量，优化人才结构。
资源的管理模式 篇4
1 虚拟人力资源的管理概念
1.1 概述
虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。
1.2 人力资源管理的重要性
在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。
2 虚拟人力资源管理的形式
2.1 虚拟招聘随
着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。
2.2 虚拟员工
虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。
2.3 虚拟培训
虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。
3 虚拟人力资源研究中的问题
3.1 相关的人力资源管理概念问题
随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。
3.2 研究的范围相对较为狭隘
目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。
3.3 缺少实证
虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。
3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位
有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。
4 应对虚拟人力资源管理的措施
4.1 对虚拟人力资源坚持发展
由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。
4.2 政府进行调节
政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。
4.3 加强内部职能
加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。
4.4 企业外包
在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。
4.5 加强管理人员的学习
对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。
5 结语
虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。
摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。
关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题
参考文献
[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .
[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.
资源的管理模式 篇5
《非人力资源管理者的人力资源管理》
2012 CC学院“成长树计划”之三十九（总第293课）
【课程背景】：
部门主管、经理作为企业的中坚力量，组织战略的落地和组织目标的实现起着至关重要的作用； 但是在组织中，非人力资源管理者往往因绩效或工龄得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，经常不知所措，极易造成部门效率低下，影响企业的整体发展；据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高40％；70%的员工离职是因为直接上司管理能力低下导致的；对谷歌、惠普、华为、海尔等一流企业，部门经理人力资源管理水平的高低，在很大程度上影响着企业战略计划的执行和战略目标的实现。
调查表明《非人力资源管理者的人力资源管理》培训，已经成为提升各级非人力资源管理者的有效方法，促进企业整体绩效的提升。
【课程收获】：
陈述不同层级经理人的HR管理职责
描述招聘的六大通用模型
运用育才及用才的技能
描述绩效指标设定及面谈的几大原则
运用企业常见的非经济性激励措施
【课程特色】:
适当的理论介绍，提升学员的理论水平；
本土化改造的技巧、方法；
结合具体企业遇到的实战性问题；提出合理化解决方案。
【授课方法】：
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、角色扮演、录像分析
【适用对象】：
企业各层级管理人员，以及有待培养成为管理干部的人员
【讲师介绍】：薛冬霞老师
人力资源外包是双赢的管理模式 篇6
为了应对外部变革的环境变迁，企业可以寻求两种选择，一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式。选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。
一、人力资源外包的内容及形式
最近，一些著名的欧美企业在中国大陆人力资源市场上，掀起了一股人力资源外包的旋风。所谓人力资源外包，是指公司委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常，外包服务商按照惯例，就提供某些预定的人力资源服务，与企业签订协约并收取一定的费用。
值得一提的是。除收取外包服务费的形式外，人力资源外包服务商还有其他的赢利渠道模式。那么。究竟哪些人力资源业务可以签约、外包呢?事实证明，是否决定签约、外包，可以用决策学科的方法论来加以评估、判定。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说。是不是至关重要的。如不是。就需要评估、考虑要结束、放弃该项人力资源职能或项目了。若该项目或职能对于机构来说，是至关重要的，那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成。何种效果会更好一些。如外包出去效果好，就要考虑把该人力资源项目或职能，放手让外包服务商去做。假如由内部来做，效果会更好，接下来的工作应该是寻求有没有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法。来提升人力资源的运作绩效。
其实，人力资源管理外包已大势所趋，目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源业务的外包服务商。并且，英法等国新近出现的快速人员服务公司，花费大量时间投资在寻找、保留、培训自己及合作伙伴的人力资源。就是专门为企业提供人力资源外包服务的。而事实也一再证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么。就不妨把对于一些外包商可以更好完成的事情。毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。
二、世界各地在人力资源外包上的差异
据有关权威调研表明，2003年全球市场上，人力资源外包业务额已超出121亿美元。而在亚太地区，估计在2004年，该项业务可望超出31亿美元。由此可见，在当今世界，人力资源的外包业务，已经越来越受到企业的普遍青睐。那么，人力资源外包业务究竟包括哪些内容呢?尽管由于在企业长远发展战略规划与组织规模架构上存在的巨大差异性，导致了各企业在人力资源外包业务实际展开的进程中出现了很大的差异性。但是对于绝大部分企业而言，人力资源外包业务主要还是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心竞争能力的层面上。
(一)案例一
在国内，特别是在中国沿海经济开放城市一带，华为技术有限公司是比较早开始进行人力资源外包的大型企业。华为在人力资源外包业务上比较经典的案例，应该是将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。
作为一家专业性的物业管理公司。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后。不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升。大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。此后，深圳市特发物业管理有限公司等数家知名物业管理企业，通过分别与华为技术有限公司签订物业管理合同。建立了人力资源外包的战略合作伙伴关系。
(二)案例二
目前，另一家与华为技术有限公司有着密切协作关系的专业人力资源外包服务商。首推总部位于福田区的深圳市鹏劳人力资源管理有限公司(以下简称鹏劳公司)。其受理的人力资源外包业务。涵盖了人力资源招聘、推荐、派遣服务。人力资源培训和职业指导测评服务，劳动和社会保障事务代理服务。劳动法律、法规和信息咨询服务等许多方面。并且，经过近6年的精心耕耘，鹏劳公司现在在人力资源外包业务上，已经深化到了涵盖人力资源的各个管理领域。
但是，值得注意的是，在鹏劳公司所接手的人力资源外包业务中，都是以发包方即用人单位为主体进行的。如在员工招聘业务中，是由用人单位提出具体用人要求的。在合同管理过程中，为规避用人单位风险，却是由受包方，即鹏劳公司依法与派遣员工建立劳动关系的。在员工培训方面，由鹏劳公司负责员工岗前培训与技能培训。在薪酬发放方面，由鹏劳公司提出薪酬政策，经与企业协商一致后执行。在员工保障方面，由鹏劳公司为员工办理社保及相关商业保险。在员工激励方面，由鹏劳公司进行多种形式的奖励。在企业文化方面，由鹏劳公司组织开展形式多样的业余文化活动，以激发员工工作的积极性。在后勤管理方面。由鹏劳公司提供社会化后勤服务。在员工调配方面。鹏劳公司根据用人单位需求，实现员工余缺调配，以提高人力资源的利用率。
(三)案例总结
当然，众所周知的是，受包方通过接手发包方的人力资源外包业务后，可以壮大受包方的实力。提升该企业的赢利能力。但发包方通过受包方进行人力资源外包后，究竟能获得何许利益呢?
下面仅通过员工招聘这一块人力资源外包业务的描述。就可以得到一个非常清晰的认识。例如，以招聘IPQC这一品质管理的岗位工作人员而言，若发包方亲自出马，必须要按发包方自己的平均工资水平来招聘。这样，对于工资水平较高的企业，该岗位怎么样也要花到3000多元的水平，即使就是招个中专生来从事该岗位的工作。现在，由发包方的人力资源外包服务商受包方来招聘，由于受包方公司是专业服务性公司，一般都会本着“以人为本。促进人员合理流动”的原则，通过以市场上通行的工资水平，大约1000多元人民币。就可以招聘到一个合格人员，即该岗位所需的有半年以上相关工作经验的电子计算机类中专生，来从事该岗位的工作。并且。因为从事该岗位的人员是由受包方公司来管理的，这样一来就阻碍了从业人员因工资水平的攀比心理得以实现的通途，无疑使发包方公司规避了因人员不满引起劳资纠纷的可能性。
(四)人力资源管理人业务外包中的一些问题
尽管人力资源管理的许多业务已经越来越多地外包化了，但是这也并不是全无选择性的。当然。公司低层人员的招聘，需求多且繁杂，这种人力资源管理业务，可以外包出去。并且，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等人事行政工作，也可以外包出去。另外，至于企业需求的高层人员的招聘工作，外包给猎头公司，可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道找到更加合适的人才。但是，如果把一些核心人力资源职能，诸如薪酬管理外包出去，是非常不妥的。这是因为，薪酬制度属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将给企业带来极为不利的影响。
三、人力资源业务外包对人力资源管理人员提出更多要求
(一)人力资源业务外包加速了从事专业人力资源管理的人员的专业化
在实践过程中，企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去。而是有选择地进行人力资源的外包工作。换而言之，企业只不过是把一些不涉及企业机密的、高层次人才物色的、社会福利管理的、技能培训的、重复的、繁琐的、事务性的人事行政工作，外包给专业性人力资源机构。所以，在人力资源业务外包大势所趋的情况下，并不存在“人力资源从业人员将失业”的说法。相反，越来越多的企业实践正在日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上，大大提升其人力资源管理的运作效率。
(二)人力资源业务外包的推广需要更多的高级人力资源人才和更多企业的参与
像联想、华为那么优秀的民营企业，毕竟是少数。所以，有必要强调的是，民营企业尤其是中小民营企业，由于对人力资源管理的认识仍处于模糊状态。这些企业要么没有人力资源部门。或者是即使有了。也没有系统的人事管理制度，更不用说如何去开展人力资源外包业务了。并且，由于高级人力资源人才的极度匮乏，招聘优秀员工困难重重，关键职员又流失严重，员工满意度极低，这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。
资源的管理模式 篇7
1 战略性人力资源管理的内涵
1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。
(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。
(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。
(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。
2 战略性人力资源管理的理论基础
20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。
(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。
(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。
(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。
(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。
3 战略性人力资源管理对管理活动的影响
战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。
(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。
(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。
4 实施战略性人力资源管理的途径
战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。
(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。
(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。
[编辑:郝志敏]
参考文献
[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.
[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.
[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.
[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.
企业人力资源管理的主要对象资源 篇8
通过对近期美国、英国等西方国家人力资源管理方面的文献研究发现, 目前西方国家在人力资源管理方面有一个共同的热点主题, 那就是不论美国、英国, 还是澳洲的企业总裁 (CEO) 都可能花上20%左右的时间亲自涉入有关人才管理 (Talent Management) 的重要议题?他们更多担心的是人才继任与人才青黄不接或匮乏的问题。这个问题直接影响到企业的经营绩效, 影响到企业的竞争力与企业的成长与发展。企业的高层领导并不认为人力资源部门能够有效地独自解决这些属于战略性的议题, 企业的高层领导不亲自出来主导有关人才管理就会后悔莫及, 并拱手把商机让给竞争对手。可是, 企业总裁毕竟非专业的人力资源管理专业人士, 他们用心良苦但并不一定能如期兑现。然而, 可喜的是这种现象却标志着人力资源的专业人士有机会成为企业领导的真正战略伙伴之一, 并得以加入最高决策层的圈子之内。人才管理, 顾名思义是对企业的人才或潜在的人才提供一个良好的人才基层生态环境。无论在软环境或硬环境方面都以人才为焦点, 对人才的群体给予有效的规划、设计、执行、评估、企业要打破单一的价值、政策、程序等, 应该与时俱进、变革、求新, 塑造一个最适合企业的, 最适合人才的管理体系、为企业更快、更好地造就出所需要的人才群体, 以迅速持续的改善、提升企业的核心竞争力。
2 企业的人力成本应该用于购买员工的什么资源
企业把员工招聘进来, 企业付出了薪酬福利、工作环境、成长价值等交换资源, 希望员工回报企业的是经营绩效、经营竞争力、经营商机等。然而事实上并非如此。但这种现象是与企业的人力资源管理战略水平与人力资源管理的有效性、先进性息息相关的。
既然企业不知道应该从员工处购买什么主要资源, 那就难怪企业的运作绩效、竞争绩效、发展绩效经常不能够有效达成企业的经营战略目标了。这不是“多赢”局面, 而是“通输”局面。员工不能干, 企业不善战, 领导不胜任, 终极不能赢。
只有企业理清并激励。支持员工不断的提升, 优化自己的竞争力资源组合, 企业才能得到良好的增值回报, 而员工、股东、客户亦将从中获得期望的价值。
3 企业人力资源管理的主要对象资源
人力资源 (HR) 对企业而言, 主要管理的对象资源是哪些资源呢。笔者认为基于目前的营商环境, 人力资源主要管理的对象资源应该包括胜任力资源 (Competency Resources) 。经验资源 (Experiences Resources) 。时间资源 (Time Resources) 、潜能资源 (Potential Resources) 四个方面的资源、即:人力资源 (HR) =胜任力资源CR (Competency Resources) +经验资源ER (Experiences Resources) +时间资源TR (Time Resources) +潜能资源PR (Potential Resources)
其中: (1) 胜任力资源 (Competency Resources) 指员工要取得优异绩效所应该具备的胜任力 (集群) 。 (2) 经验资源 (Experiences resources) 指员工要降低学习成本 (加快学习曲线的完成) , 或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工作经验、诀窍经历等。 (3) 时间资源 (Time Resources) 指与员工绩效相关的有效时间的利用率。 (4) 潜能资源 (Potential Resources) 指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的潜在能力。
4 企业人力资源管理主要对象资源与相关功能的联系
为了使员工的主要竞争力资源得到快速、持续的成长与发展, 我们把人力资源管理的主要功能做一个简约的梳理并显示主要对象资源在贯穿过管理全程之中的相关强度。
4.1 招聘。
大部分的企业并无一套有效机制来识别员工的胜任力, 甚至对某些岗位建立胜任力模型的缺位。这就注定了企业由于充斥了太多不胜任岗位的员工而削弱企业的经营绩效水平, 经营成本水平与经营竞争力水平。
4.2 培训与开发。
既然企业没有为有需要的岗位建立胜任力模型, 企业如何知道应该培训员工什么知识、态度要求呢。因此企业所谓的培训没有目的性和针对性。这种既无价值又无回报的培训难怪企业高层领导对员工培训不重视的态度还是可以理解的。
西方企业的培训比较注重胜任力为本的培训 (Competency Based Training) , 对影响员工优秀绩效表现所欠缺的知识、技能、能力、态度、行为给予评估, 识别差距, 施予个性化, 差异化的培育, 同时在绩效评估时所用到的关键绩效指标 (KPI) 之外也平衡地考虑到员工在岗位上所需要的胜任力列为评估的要求, 务必从制度上的高度来要求员工本人的重视与自我表现的追求。
4.3 薪酬福利。
企业之中有很多“劫富济贫”的个案, 绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素, 而往往绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素, 而往往绩效好的员工并不一定能持续下去, 反而绩效不一定甚佳但是胜任力水平高的员工却能在较困难的环境下发挥相应的竞争力, 这种员工对于学习型组织 (Learning Organization) 以及组织学习 (Organization Learning) 的形成与团队绩效改善。提升可能产生较正面的效应, 薪酬福利的分配不公平、不合理就可能造成奖庸罚才的反作用。
4.4 绩效评估。
企业在绩效评估中往往遗漏了对员工胜任力的评估, 这是“只见树不见森林”现象, 员工若不能胜任岗位要求, 长期如此怎会有好的绩效表现呢。就是有好的表现应引以为戒而非引以为荣, 好比一个长期透支精力的运动员是无法持续参加竞赛的。由于现在的胜任力模型已非早期的型态, 目前对胜任力的要求时段上要能够覆盖未来1年~3年的有效性, 以适应于宏观营商环境变革而引至微观层面的岗位胜任力要求产生的变化。此外, 在善用时间资源表现佳的员工通常绩效水平都是具有较佳的表现, 这类员工还可以省下时间进行有效的学习与创新, 还可能协助指导他人而形成教学相长的良性循环的轨道。
5 结语
企业的人力资源由各有所长和各有所短的员工组成, 根据20/80原则, 我们对于企业内关键的20%群体管理并开发他们的优势也直接影响企业经营绩效与竞争力。面对这个群体, 他们的资源对企业可持续发展是具有驱动性的资源, 笔者归纳总结为四种资源, 即胜任力资源CR (Competency Resources) 、经验资源ER (Experiences Resources) 、时间资源TR (Time Resources) 、潜能资源PR (Potential Resources) 、因此企业的相关管理制度也应与此兼容, 以发挥人力资源管理最优绩效, 充分而有效地管理、激励、发展员工的这4种资源应该是人力资源管理专业人士需要关注的重要议程。
参考文献
现代医院人力资源的管理模式 篇9
1 人事管理向人力资源管理转变的必要性
人事管理向人力资源管理转变的必要性与近些年来卫生事业各个方面的转变是密不可分的。首先医院的财政收入从唯一依靠政府拨款补助的差额单位, 转变为多途径、多形式筹资发展医疗事业的单位, 医疗市场的客观存在, 使医院的领导者们开始重视经营运营管理, 使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展, 为建立起完善的社会主义医疗体系奠定了基础;其次, 医院所有制结构从过去几乎清一色的全民所有制和集体所有制, 转变为多种所有制共存, 除全民、集体所有制以外还有股份制、股份合作制、个体私有制、中外合资等所有制形式。最后, 医院的人事制度和分配制度进行了重大改革, 全员劳动聘用制和专业技术职务聘任制普遍推行, 较好地调动了医务人员的工作积极性。目前, 我国的卫生事业单位人力资源管理方面的工作还留有很重的计划经济痕迹, 还处于简单处理“人”和“事”的管理阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 人事干部每日的工作被繁杂的琐事充斥, 没有自己的职能, 无法从医院发展的宏观上来考虑人力资源配置等方面的要求, 不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务。这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。由此可见, 为适应卫生事业的全面改革, 更好地发挥人的主观能动性, 人事管理向人力资源管理理念的转变已是迫在眉睫。
2 传统人事管理相比存在的问题
2.1 竞争意识淡薄, 服务意识不强
我国卫生医疗行业按照规模及背景分为不同的医疗等次和级别, 大医院都较小型医院长期有各方面的领先优势。由于医院部门的从业人员在我国一直属于事业编制, 且各大医院无论是医疗设施配置和运作资金获取都有较稳定的渠道。面对竞争, 大医院的工作人员从未有生于忧患的意识, 使得大医院工作人员对患者服务的态度不如民营医院热情周到, 大医院不再是病患的唯一选择, 造成病患的大量流失[2]。人力资源管理较人事管理更注重工作人员在本岗位是否发挥了其应有的作用, 强调人的主观能动性, 而不是机械地为该职工进行从事本岗工作的服务。这样就从职能部门的角度调动了该职工的竞争意识。
2.2 激励机制不健全
我国医疗卫生行业的职称评定流于模式, 职称评审过程中往往重视一个人的论文课题等纸上成果, 与临床实际相关业绩有所脱节, 未能体现出晋升人员的实际工作能力职称。这种模式化的评审机制, 造成了从事医疗事业工作人员专业素质的降低。并且职称评定采用终身制, 这从很大程度上降低了人们前进的热情和动力。事业单位工作人员只有每年度一次的年终考核制度, 考核方式以书面总结为主, 且评定方式注重形式, 缺乏竞争激励机制, 也使得人才的潜能不能有效开发利用。
2.3 薪酬分配缺乏竞争性和激励作用
事业单位工资分配制度自2006年工资套改以来, 一直延续着按照以职称级别为主的工资结构。该种工资制度缺点在于, 处于高职称的人如果工作无创新, 也可以在晋升后拿到高工资。这就给人们一种潜意识, 工作努力都不如文章写得好, 写了几篇好文章, 尽快晋升至高职称, 就可以高枕无忧。近两年来, 尽管国家出台了一系列的工资政策改革文件, 如近两年出台的“绩效工资”制度, 旨在按劳分配, 体现按业绩贡献取酬。但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系, 工资结构和工资水平。绩效工资的实行总体来说换汤不换药, 还是原来的分配金额, 只是换了另一种发放方法。还很难谈得上工作表现分析、制定岗位说明书、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理。
3 推进医院发展的人力资源管理途径的建议
3.1 建立科学的绩效评估体系
目前, 大部分医院被列为国家事业单位, 事业单位的考核只有每年年底一次的年终考核。年终考核只有优秀、合格、基本合格和不合格四个等次, 且考核内容只有德能勤绩廉5个方面, 考核形式也过于单调。建立科学的绩效评估体系, 需要大量的准备工作。首先, 医院应安排各部门认真总结本岗工作, 完成岗位说明书, 并制定详细的工作计划, 并对相应岗位的工作项目进行分解, 确立目标值。考核时, 应结合工作人员的岗位说明书及工作计划, 不能脱离实际工作。且考核周期应缩短, 不应一年一次, 这样不利于发现问题, 及时修正。考核结果应与工资福利待遇挂钩, 直接激励人们的工作积极性。
3.2 建立完善的人才流动体制
打破体制壁垒, 扫除身份障碍, 促进事业单位人才和社会各方面人才顺畅流动, 提高人才横向和纵向流动性。
3.3 加强人力资源管理, 实现人力资源的有效利用
现代医院管理者要树立人力资源是第一资源的观念, 要把人力资源作为医院投入-产出效能的经营资本[3]。利用现代管理的手段, 进行内部挖潜和结构调整, 使各类人员的潜能和效用得到最发的激发和使用, 缓解医院现有条件下人力资源的不足和临床医疗需求不断上升的矛盾。完善人才培养模式, 按需培养、择优培养, 将医院发展与个人职业发展紧密相连, 培养专业化、复合型人才, 提高医院人力资源的素质质量, 为医院的可持续发展增添动力。
4 结语
笔者就医院人事管理的现状及劣势谈了几点看法, 并对人事管理向人力资源管理的转变提出几点建议。但是, 不同的医院情况也各不相同, 医院人事管理工作的建设是一个系统工程, 还需要多方面的配套工作, 建立现代化的人事管理制度也不是一朝一夕的事情, 而是一个永恒的主题。医院管理者应对人力资源管理的理念有积极认识, 并注重推陈出新, 因地制宜, 制定一套符合本医院实际情况的人力资源管理制度。
参考文献
[1]顾海.现代医院管理学[M].北京:中国医药科技出版社, 2004.
[2]张芳.浅谈新时期医院人力资源管理[J].经济师, 2009, 24 (3) :208-209.
资源的管理模式 篇10
1 土地资源储备和土地储备制度概念
土地储备, 英文称为Land Banking或者Public Land Banking, 是指政府按照相关法律法规的规定, 根据市场需求、城市建设规划和土地利用总体规划的要求, 综合运用法律的、行政的和经济的手段, 对依法征用、收回、收购、置换的土地进行储备或对其进行前期开发后再储备的行为。其目的是为了扭转分散、多头供地的局面, 使政府成为平衡土地市场供需的主导力量[2]。
土地储备制度是指由政府授权或委托的土地储备机构, 依照法定程序, 通过收回、收购、置换、征用和转制等方式从土地使用者手中把分散的土地集中到政府手中, 再由政府或其委托的机构对集中后的土地进行前期开发、整理, 并根据政府年度土地供给计划将开发好的土地投入到市场中, 以实现地区土地供给平衡的一种土地管理制度[3]。土地储备制度具备以下特征: (1) 整体性。土地储备制度的运行分收购、整理、储备、出让4个环节, 这4个环节是通过产权和资金紧密联合在一起的, 成为一条完整的循环链。不论其中哪个环节出现了问题, 整个链条都会受影响, 即土地储备制度的正常运作就会受影响, 作用不能正常发挥。 (2) 行政性。土地储备制度无论从土地储备的主体还是从其运作方式都具有相当明显的行政性。 (3) 计划性。土地储备制度是土地储备机构依据地区土地供需情况进行的一项有计划的土地收购储备行为, 在完成前期收购、储备、开发后, 应根据地区土地市场供需情况, 有计划地把储备好的土地推向土地市场等待出让或出租。
2 我国土地资源储备制度
我国土地资源储备制度发展经过起步阶段、推广阶段和当前的全面发展阶段3个阶段。土地资源储备制度的运行模式大致可以分市场主导型、政府主导型和行政指导与市场相结合型3种模式[4]。
2.1 我国土地资源储备制度发展阶段
(1) 起步阶段。1996年8月, 上海市土地发展中心成立, 标志着我国开始正式建立城市土地资源储备制度。该制度的主要出发点是盘活城市存量土地, 优化土地资源配置, 加强政府对土地资源的宏观调控能力。不久后杭州市、青岛市等城市相继成立了土地储备机构, 开始对城市土地资源储备制度进行理论研究和实践探索, 并尝试出台相关的地方性法规。
(2) 推广阶段。在1999年全国集约用地市长研讨班上, 杭州的土地储备制度建设成果和经验引起了非常强烈的反映。同年6月, 国土资源部通过内部转发文件的形式开始向全国范围介绍杭州市和青岛市的土地储备运行经验, 之后武汉等城市相继成立牛地储备机构。
(3) 全面发展阶段。2011年4月《国务院关于加强国有土地资产管理的通知》下发, 文件对各级地方政府应尝试建立土地收购储备制度做出了明确的要求。在国务院和国土资源部的推动下, 各地积极开展城市土地储备工作, 各级储备机构在全国范围内遍地开花。
2.2 我国土地资源储备制度运行模式
2.2.1 市场主导型—以上海市为例
由于上海市城市规模和土地价格在全国排在前列, 政府垄断土地一级市场的经济能力不足, 加之上海市土地资源市场竞争意识较强, 选择以市场为主导的土地资源储备模式, 可以充分发挥市场配置土地资源的机制。具体模式为:上海市土地发展中心在取得土地后只负责对土地进行适当的基础设施配套建设, 然后由土地管理部门将其推向市场进行出让。从土地收购储备的机制设计上看是这单一土地储备结构模式, 即土地发展中心参与负责土地收购储备的整个流程, 并建立市、区两级, 以市一级为主导的土地储备网络体系。这种模式的资金来源一般来源于财政拨款、银行贷款、土地收购补偿费、前期开发费的返还及土地出让后的收益等。
2.2.2 政府主导型—以杭州市为例
杭州市城市面积和土地市场规模相对较小, 加之经济发展很快, 政府实力较强, 为其建立以政府为主导的土地储备模式奠定了坚实的基础。杭州市土地储备运作基本模式为以政府为主导的基础上充分发挥市场在土地资源配置中的作用, 以达到行政主导和市场运作相结合的目的[5]。杭州市的土地储备中心由土地收购储备委员会和土地储备机构两部分构成, 属于双结构模式。土地收购储备委员会主要职能是制定土地储备和出让年度计划和相关政策、协调相关部门关系、监督资金到位和运转情况以及监管国有土地资产的运作等。杭州市政府明文规定杭州市区范围内所有存量土地都必须纳入土地储备体系当中, 并由政府统一收购和储备, 再经过土地储备中心前期开发成为“熟地”后统一推向市场进行出让[6]。
2.2.3 行政指导与市场相结合型—以武汉市为例
武汉市城市规模处于上海市和杭州市之间, 政府想要完全垄断土地一级市场困难较大, 但要完全交给市场也不太现实, 因此其选择了行政指导和市场相结合的模式。武汉市土地储备在实践的过程中逐渐形成了以土地整理储备供应中心和土地交易中心为核心, 以土地储备制度和土地交易许可制度为支撑, 以市场为纽带的运作机制, 形成了土地收购储备、开发和交易相结合的管理体系。武汉市土地储备模式的特点是交易许可和先买权的使用。交易许可是指土地使用者需提交交易申请, 在该申请获得批准的情况下, 土地使用者才可进行土地交易;先买权是指政府可以优先购买土地作为储备用地。
3 我国海域资源储备管理现状
3.1 我国实行海域资源储备管理的现实需求
3.1.1 强化政府对海域使用权市场宏观调控的需要
随着海域使用权市场的不断发育和完善, 通过市场机制取得海域使用权已成为我国海域使用权出让的重要方式。由于海域使用权市场具有和土地使用权市场同样的逐利特征, 一些企业财团可能会凭借强大的资金势力, 囤积大规模的海域使用权, 炒作海域使用权, 从中牟利, 从而扭曲海域使用权市场, 影响海域资源正常的开发利用秩序。为此, 必须建立政府主导的海域资源储备机制, 依据海洋功能区划、海域使用规划和海域使用权市场需求, 分功能用途、分类型、有计划、有步骤地向市场推出海域使用权, 有效控制海域使用权一级市场的供给总量, 调控海域使用权二级市场的发展方向, 避免海域使用权市场价格的大幅度波动, 促进海域使用权市场的健康发展。
3.1.2 盘活海域资源存量, 优化海域资源配置的需要
根据我国海域使用相关的法律法规规定, 不同用途的海域使用权使用期限各不相同, 最多的建设工程用海为50年。海域使用权到期不办理续期申请的海域, 需要收回海域使用权, 重新出让。历史上的许多盐业用海, 由于海盐生产工艺的改进和市场需求的波动, 许多盐田被废弃或使用效益极低。一些养殖用海也因长期淤积或环境恶化而废弃, 使用效益极低。另外, 由海域使用权出让产生的一些边角海域也长期闲置。以上海域资源存量在一些区域规模可观, 严重阻碍着海域资源开发利用进程和海洋经济发展速度与质量。为此, 必须建立政府主导的海域资源储备机制, 将使用权到期海域收回储备, 将废弃低效盐田收购储备, 将废弃、低效养殖用海置换并整治修复, 将分散闲置的海域通过置换规整。在此基础上, 建立基于海洋功能区划的分级分类海域储备数据库, 由政府统一规划、统一整理, 统一出让, 盘活海域资源存量, 优化海域资源配置。
3.1.3 进一步完善海域使用权市场机制的需要
早在2002年财政部和国家海洋局就联合发文, 要求海域市场需求较大、海域开发利用程度较高的地区要有计划地开展海域使用权招标、拍卖、挂牌出让工作, 探索海域使用权出让的市场运作机制。至现在一些地区海域使用权市场初步完备, 但是还有很多地方海域使用权市场仍存在很多问题。其中主要原因之一就是海域资源储备能力不足, 缺乏专门从事海域资源储备、交易的组织机构, 不能保证海域使用权交易的公开、公平和公正等市场经济原则。为此, 必须建立海域资源储备机制, 以政府储备的海域资源公开、公平、公正招标、拍卖、挂牌出让等活动规范海域使用权一级市场的交易机制, 引导和培育海域使用权二级市场的健康发展。
3.1.4 优化海域海岸带整治修复工作机制的需要
从2010年起国家利用海域使用金返还支持地方开展海域海岸带综合整治工作, 至2014年, 财政部和国家海洋局共批准了海域海岸带整治修复项目74个, 使用中央分成海域使用金16.75亿元。这些海域海岸带整治修复项目的实施对改善我国海域海岸带资源环境状况具有重要的作用, 一些海域通过综合整治修复, 海域环境大为改善, 海域使用价值飙升, 效果十分明显。但是这些项目在执行过程中, 没有专门负责项目执行的部门机构, 多依托地方海洋管理部门。形成地方海洋行政主管部门既是项目执行的主体, 也是项目执行的监管者, 导致项目执行过程中, 责任分工不清, 工作机制不畅, 很多项目不能按照计划进度执行, 地方配套经费额度普遍偏低, 甚至缺失等问题。因此, 必须创建海域资源整治储备机制, 由海域资源整治储备机构专门负责海域海岸带整治修复项目的执行工作, 以优化海域海岸带整治修复工作机制。
3.2 我国海域资源储备管理的发展现状
近十年来的沿海开发热潮驱动了建设用海的大量需求, 为协调好不同行业用海的关系, 保证重大建设项目用海需求, 我国一些地区正在探索开展海域资源储备管理工作, 试图通过对海域资源“统一规划、统一储备、统一配置”来整合盘活海域资源, 实现国有海域资源的优化配置和保值增值。从2010年开始, 福建省漳州市漳浦县, 江苏省南通市、浙江省舟山市、福建省莆田市等一些沿海地区目前相继成立了海域资源储备机构, 通过收回、收购、置换、新开发等方式对规划开发利用的海域、无居民海岛进行储备, 并建立了海域海岛储备数据库。由海域资源储备机构将储备的海域、无居民海岛使用权以招标、拍卖和挂牌出让的方式有计划地推向市场。江苏省南通市、福建省东山县、浙江省象山县等政府为此还专门出台了海域储备管理相关办法。
2010年, 福建省莆田市参照林权改革和土地储备管理的方法, 从养殖用海海域收储入手, 在涵江区、秀屿区尝试收储海域2 000 hm2。这是我国海域资源储备范围、方式、程序和资金来源等方面的第一次实践探索。2013年1月, 浙江省第一宗公开招标拍卖挂牌的建设用围填海政府储备项目海域使用权在象山县出让成功。该项目是象山县海洋与渔业局组织实施的鹤浦镇盘基塘1号宗海, 中国功效集团 (宁波) 海洋经济发展有限公司以2 536万元的成交价竞得该宗海域使用权。2013年12月, 象山县海洋与渔业局又对1宗面积19.503 8 hm2的海域提出海域储备申请, 呈报浙江省海洋与渔业厅审批。2014年2月, 南通市海域储备中心完成腰沙海域面积496.5 hm2渔业用海的储备和超过2 670 hm2建设用海域的储备。
3.3 我国海域资源储备管理工作存在的问题
海域资源储备管理制度在我国正处于萌芽发展阶段, 沿海各地都在探索可行的实施方法。由于我国现行的社会制度和对海域资源价值认识的不足, 海域资源储备管理工作中仍存在着许多问题: (1) 海域资源储备机构职能定位不明确。目前, 许多地方虽然明确了海域储备管理机构的职责, 但海域资源储备机构职能定位上仍不明确, 有些地方直接挂靠海洋行政管理部门、有些地方单独设立事业单位, 还有些地方按照国有企业管理。 (2) 海域资源储备管理人才短缺。由于海域资源储备管理是一种新工作领域, 加上海域资源储备管理工作内容复杂繁多, 既涉及海域资源测量收储, 又涉及海域资源工程整治, 还涉及海域资源价值评估与市场出让, 这种专业知识全面, 专业技能突出的复合型人才当前极为短缺。 (3) 海域资源储备管理运行机制有待完善。一些地方虽然已经尝试海域资源储备管理工作, 但由于海域资源收储、整治修复与管理需要大量的资金投入, 地方政府财政投入有限, 海域使用权抵押贷款只有少数金融机构认同, 融资难度较大。 (4) 海域资源储备管理国家政策引导不足。虽然一些地方政府开展了海域资源储备管理的工作尝试, 但创建一种新的海域资源管理制度需要人才、资金、设施等多方面的投入, 现行的海域使用管理制度在某些方面仍有掣肘, 需要国家从宏观上对海域资源储备管理制度予以引导和扶持。
4 土地资源储备制度对海域资源储备管理的启示
海域资源和土地资源具有很多相似特征, 土地资源的许多管理思路在海域资源管理中值得借鉴, 但海域资源也存在一些自身特征。因此, 海域资源储备管理可在土地资源储备管理制度的启发下, 构建如下管理环节。
(1) 以海域海岸带整治修复工作为契机, 构建海域资源整治储备中心。以国家海域海岸带整治修复工作契机, 构建市级海域资源整治储备 (交易) 中心, 将海域海岸带整治修复项目执行交给海域资源整治储备 (交易) 中心, 由其专门负责海域海岸带整治修复项目的执行工作, 达到执行和监管工作的分离。海域资源整治储备 (交易) 中心可凭借自身的海域资源储备职能, 将亟须整治修复的海域, 纳入国家海域整治修复工作计划, 将整治完备可供开发利用的海域资源纳入海域资源储备数据库, 按计划推向市场, 同时可将海域使用权出让的部分收益, 投入到海域海岸带整治修复项目, 弥补地方配套经费不足的问题, 以理顺目前我国的海域资源整治修复储备机制。
(2) 实行海域资源的分类多途径储备。按照海洋功能区划对海域空间的用途管制要求, 对海域资源实行分类储备。在农渔业功能区, 依据海域资源的开发适宜性, 可分农业围垦海域、围海海域、底播养殖海域、浮筏海域等进行分类储备。在交通运输功能区, 可依据深水岸线资源的承载能力大小, 进行分级储备。在工业与城镇建设功能区, 根据围填海造地适宜区域规模、形状、分布及其资源环境影响等条件, 进行分区储备。以上各类海域资源的储备途径包括: (1) 海域使用期限届满, 被依法收回; (2) 闲置海域, 依法收回; (3) 为实施海域功能区划需要调整使用的海域; (4) 取得海域使用权后无力继续开发, 又不具备转让条件的海域; (5) 为公共利益或实施海域功能区划需要进行储备的海域; (6) 其他需要储备的海域。
(3) 完善海域资源使用价值评估和有偿使用制度。从海域资源资产及其开发利用收益层面开展海域资源的价值评估, 建立海域资源价值评估机制, 既能核算海域资源的资产价值, 又能实现对海域资源开发利用价值的经济评估。海域资源价值评估为海域资源使用权的市场招标、拍卖、挂牌出让等一级市场的完善提供技术保障, 同时也可为海域资源使用权出租、抵押、入股等二级市场的发育壮大提供基本的价格确定机制, 实现海域资源的市场配置与优化, 保证海域资源储备制度的落实[7]。
(4) 实施有计划地海域资源储备与供给制度。海域资源储备是应依据地区海域资源开发利用实际情况进行有计划的收购储备。在完成前期收购、储备、开发后, 应根据海域开发现状、海域资源市场供需情况等, 有计划地把储备好的海域资源推向市场, 通过招标、挂牌、拍卖等方式出让。保证海域流转的市场化程度。海域资源储备应该以海洋功能区划与各类规划为依据, 协调好各类用海的分配, 使政府更有效地对市场进行宏观调控。
摘要：文章在详细剖析土地资源储备与土地资源储备制度概念内涵、我国土地储备制度发展过程及其主要土地储备模式的基础上, 分析了我国实行海域资源储备管理的现实需求、发展现状及其存在的主要问题, 并以土地资源储备管理为启迪, 提出构建海域资源整治储备中心、实行海域资源的分类多途径储备、完善海域资源价值评估与有偿使用制度等海域资源储备管理思路。
关键词：土地资源储备,海域资源储备,管理,启示
参考文献
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资源的管理模式 篇11
关键词：信息技术；人力资源；管理模式
21世纪是信息科学技术飞跃发展的时期，企业将会迎来前所未有的发展机遇和挑战，计算机及其网络技术的飞速发展，以其强大的功能逐渐渗透到社会的各个领域，大大推进了企业管理现代化的进程。人才是企业发展的根本，为迎合现代企业竞争发展的需要，企业人力资源管理模式也必须借助现代化的信息科技最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
一、人力资源与信息化
人力资源是一门新兴的学科，但其前身人事管理的历史却源远流长，但是人力资源管理不同于普通的人事管理。人力资源管理是指单位组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。具体的人力资源管理的内容有很多，比如，薪酬管理、绩效管理、员工的招募和培训、员工关系管理、员工安全和健康等等。也就说是通过一系列的管理活动来达到组织统一的目标的管理行为。在人力资源管理提出的根源就是在于广大的学者和企业家们看到了人力资源在企业发展过程中的重要性，看到人才是企业发展的根本所在。但是人力资源管理的内容广泛，类目繁多，很多层面的东西都亟待优化和提高管理管理效率。
从上世纪80年代开始，计算机信息技术开始得到大的发展，并在各个领域得到广泛的应用，特别是人力资源管理上的应用极大的推动了人力资源管理模式的变革，提高的管理效率，为企业更快更好的发展提供了强大的技术支持。信息技术的本质就在于信息的收集、存储、加工、发布、传送和利用，而人力资源的管理本身就是对信息的处理，这也是为什么信息技术能够推动人力资源管理大发展的关键所在。
二、信息化支撑下的人力资源管理模式的效果
（一）提高了人力资源管理的效率
在信息化技术应用到人力资源管理之前，人力资源管理部门的工作繁重、枯燥，而且效率也非常低下。人力资源管理的类目涉及到员工的方方面面，比如，员工个人信息的管理、员工的考勤休假的记录、员工薪酬的结算和处理等等，在信息化技术应用之前，所有这些事情都是纯手工操作，效率低下不说，而且也容易出现错误。在信息化技术应用到人力资源管理后，在很大程度上提高了人力资源的管理效率，出错的情况也解决了，把管理人员解脱出来了，也方面了员工。比如，在员工的个人信息上，如果有变更，员工个人可以去更改，没有必要借助第三人，降低了出错率；员工的考勤都是打卡，计算机记录的很准确，员工休假的原因，休假时间都清晰无误。
（二）规范了业务流程
信息化技术的应用使人力资源管理人员从繁琐的行政事务中解脱了出来，这样就有利于人力资源管理的完善和发展，特别是人力资源管理的流程得到了完善。过去员工的招聘、绩效的考核、员工的培训和发展、员工的流失和退休再加上日常的管理事务，让人力资源管理部门有力不从心之感，琐碎的事情比较多，不系统，常常是很多事情挤到一堆，在那种情况下业务流程是什么样的可想而知。信息技术的应用，一下把人力资源管理内容的各个项目都涵盖了进来，而且每个业务包含哪些东西都分的清清楚楚。比如，员工薪酬的结算、现有员工的数量，离退休人员的数量，只要找到相应的模板，就一清二楚，很多工作满意必要到现场去，直接在电脑上就可完成，甚至领导对于一些行政审批就可在计算机上完成。人力资源管理业务流程的规范也是人力资源管理效率提高的关键。
（三）有效的降低了人力资源管理的成本
在过去企业员工的招聘、培训等方面都要到现场去，这就产生了很多的差旅费用，员工到现场去听课，既繁琐又浪费时间、金钱，信息化技术应用到人力资源管理后，很多企业直接在网上招聘，对员工的培训也实行网络的方式，既提高了效率，也节省了财务的支出。其它的诸如此类的举不胜举。
（四）有助于企业留住人才
企业是一个平台，员工有多大能力，就可以发挥多大能力，能者上，庸者下，是最好的人力資源管理理念，但是前提是公平。任何一个企业的员工都是流动的，但是引起流动的原因有很多，比如工作环境、发展前景、企业的体制、薪酬制度、竞争机制等等，很多人认为薪酬是留住人才的关键，那是误解，人的欲望是无穷尽的，不要指望用金钱换取员工对企业的忠诚度，员工也明白这一点。员工最看重的是企业的竞争机制和发展前景，说白点就是说，企业能不能为员工提供一个公平的凭实力吃饭的舞台，只有大家都站在一个公平的起跑线上，才可能尽可能的调动员工的积极性，提高他们的忠诚度。过去人力资源的管理都是不透明的，很多事情的处理带有很强的主观性，难免引起部分人的误会。实行信息化管理后，一切都是透明的，员工的薪酬是多少，请假的天数，考勤的次数都是可查询的，在这样的情况下，员工的满意度就会提升，形成良好的竞争机制，在增强企业凝聚力的同时，充分发挥人才的能力，留住人才。
三、结语
人力资源管理是企业管理中的关键环节，特别是21世纪的今天，人才是一个企业生存和发展的关键，更要注重人力资源的管理。信息化技术在人力资源管理上的应用，提高了管理效率，理清了管理思路，有利于人力资源管理模式的变革，推动人力资源管理职能的完善及向更高的层次迈进。（作者单位：山西省电力公司信息通信公司）
参考文献
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基于知识创新的人力资源管理模式 篇12
企业知识创新
企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。
企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。
人力资源管理中的知识创新
知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。
1.人力资源特征与企业知识创新
人力资源特征与企业知识创新有着密切的关系。不同企业不同的人力资源特征, 对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平 (即他们拥有的知识、技能)和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观(如工作满意度、工作积极性等)，在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情;如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。
2.人力资源管理对企业知识创新的作用
新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合;过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识;过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。
尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量;实现人力资源的增值;激励人力资源促进知识共享与创新;适合知识创新的组织结构。
第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。
第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。
第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。
第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。
通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。
案例分析
摩托罗拉公司是世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者，它一贯认为员工是公司最宝贵的资源。摩托罗拉所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。摩托罗拉所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，摩托罗拉更有自己的独到之处。
摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使摩托罗拉拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。
摩托罗拉针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。
在人力资本激励方面，摩托罗拉除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。
基于知识创新的人力资源管理模式