制造服务化

2024-07-08

制造服务化（精选12篇）

制造服务化篇1

服务型制造具有技术含量高、附加价值高、资源消耗少、环境更友好的特点,实现中国制造业从劳动密集型向资本和技术密集型、从中低端向中高端、从制造大国向制造强国的转变,必须顺应制造业服务化的经济发展趋势。

信息技术特别是以大数据、云计算、物联网为代表的新一代信息技术是服务型制造快速发展的重要推动力。我国在互联网和移动互联网基础设施的技术水平、覆盖以及智能终端普及率等方面处于世界领先地位,大数据、云计算、物联网、机器人产业快速发展,智能制造正在加快推广,这就为我国制造业服务化的推进提供了条件。例如,青岛红领集团借助互联网搭建起与消费者之间的直接交互平台,利用大数据技术开发出智能裁剪系统,做到了以制式成衣的价格为消费者提供定制西装服务,在实现零库存的同时,定制业务量、销售收入和利润增长大幅度增长。从生产型制造向服务型制造转变,是加快信息化与工业化融合发展、实现制造业转型升级的必然要求。

我国人口规模巨大,有利于发挥网络效应。我国的互联网行业无论是企业数量、企业规模还是商业模式的发展水平都处于世界前列。以百度、阿里巴巴、腾讯为代表的互联网公司在支撑他们内部业务发展过程中形成了强大的云服务和大数据能力,这些技术的对外商业化进一步优化了制造业服务化的发展环境,同时互联网行业的发展也培养了一大批具有互联网思维和互联网技术的高端人才,为制造业企业的“互联网+”和服务化转型奠定了人才基础。

相对于以大规模生产为特点的传统制造业,服务型制造对规模经济的要求不明显,其中一部分还是针对用户需求的个性化定制业务,因此我国企业与跨国公司在规模上的差距在一定程度上得到弥补。服务型制造有典型的地域色彩,每个国家、地区的市场需求都存在很大的差异,跨国公司不如国内企业熟悉国内需求,且业务主要多聚焦于大城市,这就为我国制造企业提供了用服务弥补技术差距的空间。以技术、知识为基础的服务型制造能力难以模仿和复制,有望形成我国制造企业新的竞争优势来源。

目前,我国的服务型制造已经呈现出蓬勃发展的势头。我国制造企业在通过技术创新拉高“微笑曲线”底部制造环节利润的同时,也在向两端的研发和服务环节发展。以华为公司为例,持续的高强度研发投入(2015年研发投入超过1000亿元)推动华为的通信设备达到世界领先水平,其开发出的麒麟系列芯片,解决了跨国公司对智能手机芯片的垄断;同时华为向应用服务领域大力拓展,为企业和政府客户提供云数据中心、企业网络、智慧城市、智慧园区等整体解决方案服务。对尚未完成工业化的中国来说,一方面要通过服务型制造的发展提升制造业的整体水平,另一方面又要通过生产型制造的升级为服务型制造开辟更大的发展空间。

总体上看,服务型制造无论从理论层面,还是实践层面对我国大多数企业都还是新生事物。促进制造业的服务化转型首先应加强试点示范,及时总结经验,加大成功案例的宣传力度,激发制造企业向服务型制造转型的热情。其次,要加强信息基础设施建设,促进从事大数据、云计算等国民经济基础性产业的企业发展,打造一批服务型制造公共服务平台和共性技术平台。第三,通过政策引导调动企业的创新活力,形成双创热潮。第四,鼓励国内企业“走出去”,在发达国家设立研发中心、收购服务型制造领域的世界领先企业,借助国外资源,促进我国服务型制造业实现跨越式发展。

制造服务化篇2

2008年7月28日美国<航天新闻>根据问卷调查、各公司的`年度报告、对协会官员的采访情况和财务分析评出了2007年世界航天营业收入前50位的公司.有些公司不愿透露其财务情况,有些公司没有把其航天收入与其他收入分开,故未排名.这一排名反映的是2007年与航天有关的销售情况,已合并的公司的销售额合并在了一起.

作者：作者单位：刊名：中国航天 PKU英文刊名：AEROSPACE CHINA 年，卷(期)：2008 “”(9) 分类号：关键词：

★ 航天作文300字

★ 年终盘点报告

★ 年终工作总结--盘点

★ 年终盘点计划

★ 盘点总结

制造业“服务化”才能活篇3

制造业服务化的原因

制造业服务化有四个原因。

第一，政治经济的发展。

2012年11月，十八大报告指出“推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展，加快传统产业转型升级，推动服务业特别是现代服务业发展壮大”，无一不显示着制造业服务化的必然趋势。

当前，制造环节附加值较低、易被模仿，单靠价值链末端的产品创新或服务创新都不足以使“中国制造”或“中国智造”在当今的国际竞争中取胜，制造业服务化顺应了工业经济向服务经济转型的阶段性要求，是适宜中国国情的产业发展路径。

第二，信息化的技术支撑。

信息技术对制造业服务化的影响在加大，信息化手段把服务向业务链的前端和后端延伸，扩大了服务范围，拓展了服务群体，并且能够快速获得用户的反馈信息，能够不断优化服务内容，持续改进服务质量，如即时服务、智能服务、差异化服务等。

沃尔沃卡车公司就在产品使用阶段，推出了“全程全面物流解决方案”，包括免费提供给客户购车前的准确测算、运营线路测评、运营方式评估、司机管理、车辆调度、装卸联接、百公里油耗测算、车辆保养、车辆高出勤率的维护等综合解决方案，其目的是帮助客户寻找行业本身独特的价值链和盈利模式。

第三，生态环境的需要。

制造业服务化体现了传统的“多产多销”盈利模式让位于“少产多效”模式，即延长产品的服务时间与提高产品的服务效率，具体包括通过服务帮助客户延长产品的使用寿命、对废旧产品进行回收再利用、提高同一产品的产出等，减少了经济过程中对产品产量的依赖，从而减少材料与能源需求，缓解资源输入与污染输出对自然环境的压力，最终作用于生态效率的提高。

第四，可持续的竞争优势。

规避经济环境风险。当今制造业面临诸多压力，全球化市场竞争加剧、人民币升值、贷款利息上升、环保要求的提高，企业的盈利空间受到挤压、劳动力成本、工资和福利伴随着竞争压力逐渐增加。现今的制造业服务化改变产品与服务的价值比例，服务被看作是经济提供物的重要组成部分，通过提供完整解决方案而整合资源、帮助制造企业规避风险。

提高核心竞争力。服务化作为实现差异化的工具，增加企业的竞争优势IBM和施乐等企业的服务化是它们在各自市场上生存的战略。

提高企业盈利能力。实施制造业服务化的企业，其收益来自于产品整个生命周期，且服务提供通常比产品销售更高的利润率。世界动力解决方案巨头罗尔斯-罗伊斯公司2012年的120亿英镑的销售收入中有62.43亿英镑来源于售后服务收入，占比高达51.13%。在销售收入同比增长8%的情况下，销售利润大涨24%。

满足全生命周期。制造业服务化突出客户的核心地位，客户需求为制造商产品与服务设计、生产与经营组织的出发点与立足点，制造业服务化满足客户的全生命周期需求，重视建立和维持与顾客的关系。

两种基本模式

制造业服务化转型有两种基本模式，一是依托制造业发展服务业，即核心技术服务化。如耐克、罗尔斯-罗伊斯航空发动机公司、米其林轮胎等，通过产业链重组，逐渐将企业的经营重心从加工制造转向诸如提供流程控制、产品研发、市场营销、客户管理等生产性服务，从制造企业转型为服务提供商。二是战略转型发展服务业，即主营业务多元化。典型如IBM。2013年，IBM公司的服务收入高达569亿美元（其中全球技术服务收入385亿美元，全球业务服务收入184亿美元），同时软件收入达到259亿美元；而系统和技术的收入只为159亿美元，只占企业总收入的16%。

七个方面入手服务化

制造业服务化是当今世界制造业的发展趋势之一。它有助于企业转型与发展，主要体现在持续收入、节约成本、扩展业务、拓展品类、轻资产、提高利润率、降低风险、培养人才、优质服务和提高综合效益等诸多方面。例如，制造企业为自有制造或销售的产品提供相关服务，保证今后相当长的一段时间里为企业带来持续的、低风险的收入。又如，相对于产品制造，服务化需要较少的固定资产，为企业的轻资产运营提供可能。相对于制造业的研发和生产，备品备件的库存、维修技术和人员等方面需要较少的投资。

但是，制造业服务化的挑战仍不容忽视。宏观层面，中国企业从制造环节向集成服务环节的延伸仍不足，如在价值链延伸、提供集成服务和整体解决方案、零部件定制服务等方面。微观层面，挑战更多，服务战略、领导力、服务人才、供应链、专业技能、市场营销等都是决定服务化成败的关键因素。

实现制造业服务化，需要从解决客户问题、细节决定成败、持续不断创新、拥有客户关系、多种业务模式、面向终端客户、专业设计诊断与咨询等七个方面入手。再具体点来看，比如服务领导力，为什么服务领导人是至关重要的？服务领导人需要具有怎样的特质？怎样培养卓越的服务领导人？比如客户价值，客户生命周期、客户价值分析等问题与制造企业服务化的关系是怎样的？再比如服务供应链，服务供应链的形成、供应链变革的基本原则、服务供应链的模式、供应链质量的影响因素是如何实现制造企业服务供应链的创新的？

制造服务化篇4

一、中小企业推动制造服务化的背景与内涵

( 一) 制造服务化的背景

我国制造业长久以来一直专注于产品制造的技术领域, 在OEM ( 委托生产代工) 及ODM ( 委托设计生产代工) 的产业基础上尤其具有良好的竞争力。这也表明我国制造业过去的主要形态是: 依据客户提供的产品规格、设计等, 运用优质的劳动力来进行产品的代工组装生产, 或是更进一步由制造方替客户设计、代工生产产品, 再由客户以本身品牌来进行销售。然而, 制造业通过代工能获得的利润每况愈下, 因此其只能在薄利多销的模式之下谋求生存。随着国际化发展及全球金融危机的爆发, 全球化的竞争日益加剧, 我国大多制造业既面临着海外人力成本低廉与新兴国家经济力量崛起等挑战, 又面临着国内生产条件诸如生产成本提升等变化, 制造业被夹在具备高技术的先进国家以及具有充沛劳力、低成本生产优势的海外新兴发展中国家之间, 其结果是我国制造业原有的低廉的原材料和劳动力成本的优势地位产生了动摇, “中国制造”优势不复存在。资料显示, 以OEM为经营模式的耐克近年来将部分代工业务从中国转移至劳动力更加廉价的东南亚, 不再低廉的原材料价格和日益高涨的劳动力成本正是这场产业转移的幕后推手。因此, 如何脱离困境成为我们亟需解决的重要课题。

( 二) 中小企业制造服务化的内涵

我国制造业, 特别是中小型制造业, 要在技术层面之外, 通过具差异化特征的产品延伸服务、建立自有品牌来提高商品的附加价值与产值, 进而创造新的顾客价值, 避免陷入低价竞争的恶性循环。一般认为制造业是以产品制造为中心, 厂商与客户的交互建立在交易订单的单一流向基础上。然而, 现今的制造业实际需要以提供服务为中心, 厂商与客户需要保持双向沟通关系, 即由过去的大量生产模式转变为弹性制造、定制化制造及附加咨询。而“制造服务化”的概念正好符合中小型制造业产业升级、转型的需求。台湾经济部技术处明确表示“制造服务计划”是“创新科技应用与服务计划”中的一项重要内容。依据该计划, “制造服务化”的内容结合了产品、服务、支援、知识和自助服务, 尤以服务最为重要, 其强调“以顾客为主”的概念。对制造业而言, “制造服务化”涵盖制造业与服务业, 是一个跨领域的概念。为了通过“制造服务化”来提高制造业的产业效益及服务能量, 台湾经济部技术处规划的“制造服务推动计划”将企业的制造服务类型分为以下三类1, 见图1。

1. 客户价值深化。鼓励厂商从服务客户的角度出发, 除“制造”外亦提供多元化的加值服务, 借以提高厂商的附加价值与客户满意度。以成衣厂为例, 可从单纯的代工制造, 到提供更多的加值服务、诸如研发与生产、设计服务、配销服务等。

2. 制造价值拉伸。鼓励厂商从优势制造着手, 发展服务商品或衍生制造服务商机。以影印机制造商为例, 可从销售影印机衍生租赁维修服务。

3. 新服务事业。鼓励厂商构思前瞻型应用服务产品, 以带动新形态的新服务事业, 进而创造新的顾客价值。以mp3播放器制造商为例, 可以结合硬件系统服务平台, 如线上音乐下载平台, 以带动周边商品的开发, 或以此为契机进行异业合作。

二、关于福建省中小企业推动制造服务化现状的调查分析

为了了解福建省中小企业推动制造服务化的现实情况, 调研小组于2012年5月至12月对我省的中小企业进行了调查。该调查以地区分层随机抽样调查展开, 填答样本有305家, 调查母体来自于福建省商业联合会、福建省连锁经营协会注册的会员企业。针对中小型制造业厂商的区域分布, 我们按资料库中原有的县市别, 以分层随机抽样方式选取样本进行了问卷、电话访问。通过样本代表性卡方检验后发现, 样本区域分布与母体区域分布在统计上并无显著差异 ( 见表1) 。

通过分析该问卷的调查结果, 我们发现中小企业推动制造服务化的现况如下:

第一, 绝大多数中小企业尚未深度涉入服务领域业务。约有24. 3% 的中小企业目前已涉及包括产品设计服务、市场调查、顾问咨询服务、产品售后维修服务、产品租赁服务、批发零售及网络销售等在内的服务业领域业务, 而75. 7% 的企业尚未深度涉入服务领域业务。

第二, 中小企业以提升顾客满意度为服务的主要目的。调查结果显示: 有67. 6% 的受访企业表示, 通过强化售后服务来提升顾客满意度; 有16. 2% 的受访企业则依靠推动新产业多角化来创新服务价值; 通过发展产品衍生服务来提升附加价值的企业占到16. 2% 。

第三, 涉及服务业领域的中小企业受益情况。调查显示, 已有24. 3% 涉及服务领域业务的中小企业开始重视产品服务化、服务产品化的理念。据大致测算, 这些新兴发展起来的中小企业由于实行 “技术+ 管理+ 服务”, 其服务所创造的收益占比达到近38% , 而产前的投入占比约为17% 。在涉及服务领域的74家企业中, 41. 9% 的中小企业表示可获得客户的长期信赖; 而29. 7% 的企业认为有利于掌握客户的需求信息进行客户关系管理; 有27. 0% 的企业认为有利于扩大公司业务规模; 认为可提升产品竞争力以及增加产品利润者各占16. 2% 。

第四, 未来福建省中小企业朝服务业领域发展的趋势。有35. 1% 的受调查企业表示将朝应客户需求改良产品功能的方向发展; 表示要加强产品售后维修服务的企业占28. 4% ; 有23. 0% 的企业将加强客制化产品订单内容; 而表示会应客户需求提供产品附加服务和主动提供客户新产品的企业各占17. 6% 。

第五, 与中小企业推动服务业领域业务合作的外部机构。27% 的受访企业表示其与外部机构进行了合作, 其余的73% 则表示没有。在与外部机构进行合作的这些中小企业中, 有40% 的受访企业与销售业者合作, 诸如与零售商及代理商合作等, 另有30% 的企业与材料或零配件供应商进行合作, 与广告行销公司合作的则占25. 0% 。而就合作的目的来看, 有40% 的企业是为了取得技术支援, 25% 的企业是为了宣传新产品与新服务模式以及了解市场最新潮流; 为了建立新产品销售模式和取得本身所缺少的经营资源的企业各占20% 。由此可知, 福建省中小企业在推动制造服务化时, 与外部机构合作的目的主要是为了取得中小企业本身所缺少的技术。

第六, 中小企业立足服务业领域的困难点。其困难主要集中在以下方面: 感觉新客源难以拓展, 占20. 3% ; 受市场变化的不确定性影响, 占17. 6% ; 难以招募到适当人才, 占17. 6% 。此外, 还存在诸如难以掌握客户潜在需求、无法降低营运成本、相关市场或信息难以取得、资金筹措不易、缺乏政府支持等问题。

三、福建省中小企业制造服务化存在的问题

从福建省中小企业制造服务化发展的进程来看, 主要存在四个方面的问题:

第一, 总体规模偏小。目前福建省提供的生产性制造服务业规模远不能满足中小制造业升级的需求。2010年, 福建省制造业创造了5731亿元增加值, 而生产性制造服务业仅有3002亿元, 与生产性服务业规模相比, 相差48% 。从总体来看, 生产性制造服务业生产总值占GDP的比重呈上升态势, 但是与发达国家水平的差距仍大过50% 。可见, 福建省生产性制造服务行业发展基础较弱, 发展水平较低, 发展比较缓慢。

第二, 生产性制造服务业发展动力不足。福建传统服务业, 比如批发和零售、住宿和餐饮等, 所占比重仍较高; 生产性服务业, 比如信息服务业和科技服务业等, 所占比重偏小。福建省中小企业制造服务业的内部结构层次偏低, 高端现代服务业机构数量极少。据了解, 2010年福建省传统的交通运输仓储及邮政业和房地产业占比之和仍达到50% 以上 ( 分别占29% 和22. 6% ) 。沿海发达的七省市生产制造性服务行业比重排序显示, 科学研究技术服务和地质勘查业在福建省生产性服务业中仅占3. 4% , 位列最末, 而福建传统的交通仓储业比重排位靠前［1］。这种差距与福建省中小企业制造业快速发展及转型升级、提升产品技术与知识含量、提高产品附加值的要求是不相适应的。

第三, 区域发展差距悬殊。在福建省, 福州、厦门、泉州三个地市的中小制造服务业发展水平相对较高, 而其他地市的发展相对较弱。据了解, 2010年, 福州、厦门和泉州三地市中小型制造服务企业产值都在500—750亿元之间, 这三地市产值之和是福建省其他六地市总和的6倍［2］。

第四, 中小企业中从事传统制造性服务业人员较多, 现代制造性服务业人才较少。从福建生产性服务业各行业的就业情况来看, 交通运输、仓储和邮政业从业人员较多, 呈就业集中态势。《2010年福建省统计年鉴》的相关数据表明, 2010年信息传输、软件及计算机服务等行业就业比重低于1% , 金融业、租赁和商务服务业就业比重均低于2. 5% 。以目前形势观察, 从事现代制造性服务业的人数远远不能满足产业发展的需求, 人才问题制约着福建中小企业加快制造服务化的发展。

四、加强中小企业制造服务化的对策

加强中小企业制造服务化需要政府、企业、社会共同努力, 从政策、技术、管理、产业等四个层面采取措施, 形成系统合力, 方能取得预期的效果, 实现期望的愿景。

( 一) 政府推动制造服务化

从目前状况看, 政府推动制造服务化可从以下几方面着手:

1. 加强制造服务化相关政策措施的宣传。未来我省将有必要更积极地宣传相关政策措施。我们可借鉴台湾的中小企业经营辅导机制, 每年定期对中小企业实施大规模问卷或访问调查, 宣传政府加强中小企业制造服务化的相关优惠政策, 这样, 除了能了解中小企业的状况之外, 还可提升厂商主动取得相关协助的意愿。

2. 建构 “制造服务化”等议题的信息交流平台, 并强化补助申请方面的辅导咨询服务。为了提升中小型制造业制造服务化比率, 未来可以构建相关议题的信息交流平台, 并强化我省中小企业补助申请方面的辅导咨询服务, 借以促进中小企业间的经验分享, 并使其活用政府提供的服务资源［3］。譬如, 福建省政府可以联合行业协会, 共同开设中小企业制造服务化创新经营的微博或者博客, 让经营者或政府工作人员自由发表意见, 提出话题供大家共同讨论。通过这样的讨论沟通, 相关人员就能找出未来协助措施的改善方向。

3. 应将制造服务化纳入我省服务业发展政策议题, 协助中小型制造业开拓新形态客源。目前, 推动重点应是将中小企业制造服务化纳入福建省服务业相关发展政策议题, 协助中小型制造业开拓新形态客源, 并促进服务业活用科学及工程知识, 达到制造与服务相互融合的目标［4］。为满足服务业应用制造业管理知识的需求, 福建省政府未来可通过各高校企业管理专业、科研院所共同搭建“制造服务商品媒合平台”, 对中小型制造业与中小服务业所累积的知识进行整合, 以达到互补共创的效果。

4. 引导中小型制造业企业分工协作、减少恶性竞争, 共同打造区域产业服务平台, 促进中小型制造业群聚创新发展。近年来, 国内已有诸多产业通过群聚创新模式来创造品牌价值。福建省政府可以借助本省重要开发区和商贸中心的平台, 通过合理规划和出台有针对性的优惠政策措施引导我省中小企业制造服务业的集群发展, 引导建立以具有较强市场开拓能力、较高的管理水平和研发能力的大型企业为中心的制造业集群。借助这种模式, 中心厂商通过技术服务和监督管理提升产业集群下的工厂产品的品质, 降低其成本, 同时, 规模较大的中心企业也可因此得到稳定、优质和按时提供配件的零部件中小企业供应商和销售单位, 从而可避免恶性杀价和过度竞争, 大大提升产业集群内企业的整体竞争力。

总之, 作为服务型的政府, 其核心内涵是服务。只有政府全心全意为企业服务, 企业才有更多的精力和能力反哺整个社会主义大市场, 为大市场服务。政府应该探索如何为中小企业提供优质服务, 关注其整体的繁荣, 不仅要创造条件尽可能好的基础设施硬环境, 在软环境上, 也要加强责任政府和效能政府建设, 让企业放开手脚去发展; 政府掌握着公共资源和社会权力, 因此, 政府应充分发挥其优势, 为企业间联系发展、科学发展服务, 为企业加强管理、树立良好的企业形象服务。

政府应帮助中小企业拓展市场, 利用公用的信息网络平台降低企业的经营成本, 帮助中小企业理解和应用新的商业业态形式和新的商务模式。与此同时, 政府对中小企业提供融资的帮助、担保的服务、政策的咨询等也都非常重要。

( 二) 中小企业自身推动制造服务化的思路

中小企业自身可通过五个方面来推动制造服务化:

一是开展ICT, 强化制造服务能力。中小企业由于自身规模小, 在发展初期尤其应重视成本和风险防范。因此, 中小企业信息化应是一个渐进的过程, 在此过程中, 中小企业需要本着实用、低成本逐步投入的原则, 寻求易用、成本较低的信息化解决方案, 同时兼顾及时、高效、灵活。

二是采用产品服务系统。PSS产品服务系统是一种在产品制造企业负责产品全生命周期服务模式下形成的产品与服务高度集成、整体优化的新型生产系统。产品制造企业服务于产品整个生命周期, 将使产品和服务发生明显的变化, 起到降低资源消耗、使用和维护成本的作用, 有利于满足消费者需求、创造更高的商品价值［5］。

三是服务网络化。利用网络科技, 企业能以更及时、更有效率的方式提供多元化的服务。网络化服务可以让中小企业近距离贴进客户, 抢占市场先机; 通过淡化商业运作意识, 可避免用户在选择中流失; 可最大可能地在第一时间满足客户的需求; 更重要的是, 通过这种网络创新服务, 可逐步提升中小企业的品牌形象。11月29日, 杭州森动数码科技有限公司牵手浙江海宁艾卟服饰有限公司在海宁皮革城建立首个商用版3D虚拟试衣间, 消费者可以通过人体扫描或自行上网设定虚拟试衣, 也可同时参考其他消费者的搭配。在这个传统企业都纷纷谋求转型的时代, 其通过3D虚拟试衣间植入“科技元素”, 使顾客的用户体验度实现了质的飞跃。

四是提升价值, 深化服务。就已投入服务业领域方面的中小企业而言, 其主要目的在于强化售后服务, 提升顾客满意度。同时, 中小企业的经营者也希望通过制造服务化来深化与顾客的合作。在中小企业制造服务化发展方面, 中小企业厂商仍希望以产品技术为主来发展加值型服务。目前我省中小企业服务化的发展正处于深化顾客价值的阶段, 未来应以此为基础, 加速发展新服务商品或前瞻型服务事业, 以提升顾客满意度, 构建起高附加价值经营体制。

五是合作共赢, 服务共创。中小企业应积极与外部服务型企业或专业机构合作, 突破既有产品价值链之限制, 以取得异种行业间服务共创的效果。我们在调查中发现, 目前中小企业在推动制造服务化时与外部机构合作甚少, 其主要是与销售业者、材料或零配件供应商, 以及广告行销公司开展合作, 其目的主要是为了取得本身所缺少的技术或经营资源, 以及宣传或建立新的服务、销售模式。由此可知, 我国中小企业在活用外部资源发展服务领域业务方面, 仍处于摸索阶段。

参考文献

[1]孙林岩.服务型制造理论与实践[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]但斌, 贾利华.国外生产性服务业的发展经验及对我国的启示[J].生产力研究, 2008 (16) :87-88, 148.

[3]陈建军, 陈菁菁.生产性服务业与制造业的协同定位研究——以浙江省69个城市和地区为例[J].中国工业经济, 2011 (6) :141-150.

[4]黄立新.加快发展生产性服务业促进制造业转型升级——以山东烟台为例[J].山东工商学院学报, 2010 (6) :53-56.

制造商售后服务承诺书篇5

致：厦门仙岳公园

根据贵方为环保生态厕所采购招标项目的投标邀请，我公司对该项目做出如下原厂商的售后服务承诺：

1．我公司生产的LHC-2环保生态厕所，售后质量保证期为壹年，质保期为环保生态公厕验收合格之日起开始。

2．在质保期一年之内，若环保生态公厕因产品质量问题而引发的故障，我们承担一切维修费用（由于人为操作原因而发生的故障除外）。

3．环保生态厕所发生故障、接到报修电话后，3小时内到达现场

排除故障。

4．免费为使用单位提供操作人员培训服务，保证环保生态公厕

正常为游客服务，培训内容：

a.设备工作原理和操作使用

b.设备的日常保养

5．每月对环保生态公厕例行巡检2次，若发现故障苗子及时排

除。

6．壹年质保期过后，对产品提供终身技术服务和支持，只收维

修配件成本费用，免人工费。

制造业服务化成为发展方向篇6

8月27日，中国企业联合会、中国企业家协会发布2016中国企业500强排行榜。国家电网公司以2.07万亿元的营业收入排名第一，中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司分列二三位。

这是中企联、中企协连续第15年发布中国企业500强，连续第12年发布中国制造业企业500强和中国服务业企业500强。“3个500强”榜单涵盖了我国不同产业、不同地区共计1082家大企业；其中制造业企业500强和服务业企业500强分别有261家和157家入围中国企业500强。

报告显示，企业盈利能力分化加剧，新兴产业及服务业迎来快速增长，传统产业面临大挑战。金融、互联网、IT、新能源等新兴产业的企业发展势头良好。

重化工特征持续减弱

中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹在接受《经济日报》记者采访时表示，从榜单看，中国企业500强的重化工特征持续减弱，现代服务业加快发展。2016中国500强中有服务业企业157家，比上年增加6家；制造业企业为261家，比上年减少5家。服务业营业收入占比上升至40.53%，制造业营业收入占比下降至39.17%，服务业营业收入占比首次超过制造业。

入围的传统产业企业数量继续减少，现代服务业和装备制造业企业继续增加。2016中国企业500强中，金属冶炼、煤炭采掘、石化炼焦企业在上年合计减少9家之后又减少了8家；金融企业增加4家，证券、保险企业分别增加了3家、2家；航空航天核工业与兵器制造、船舶制造、汽车及零配件制造、计算机及零部件制造各有1家企业新进入，而且上述行业营业收入与利润均实现了20%以上的增长。

尽管如此，中企500强的产业转型升级之路依然艰巨。从2016世界500强上榜企业行业结构看，中美两国行业结构存在显著差异。美国134家企业涉及46个行业大类，且主要集中在金融保险、医疗保健与制药、食品生产与销售、高端制造等领域；中国内地99家企业涉及30个行业大类，主要集中在银行、采矿与原油、工程建筑、车辆与零部件、金属产品领域。目前国内煤炭、钢铁、房地产等产业都面临着巨大的转型升级压力。

工业和信息化部总工程师张峰认为，大企业在产业结构调整和转型升级中，具有引领和示范作用。“大企业应带动全行业整合和转型升级，依法依规淘汰落后产能，积极稳妥化解过剩产能，有序清理和退出僵尸企业，低效企业，实现市场出清。”张峰说。

制造服务化趋势明显

2016中国企业500强的营业收入总额为59.46万亿元，与2015中国企业500强相比，下降0.07%，首次出现营收负增长现象。

从另外两张榜单的数据看，2016中国服务业企业500强的营业收入依然较快增长，营业收入总额为27.10万亿元，较上年增长7.35%，增速提升0.18个百分点。2016中国制造业企业500强营业收入总额为26.52万亿元，较上年下降1.54%，增速下降4.79个百分点。服务业企业500强营业收入增幅已经连续多年高于制造业企业500强，并且在营业收入总额上首次超过制造业企业500强。

中国企业联合会首席研究员缪荣认为，从世界经济发展的趋势来看，越来越多的生产企业从提供产品到提供产品和服务再向提供服务解决方案转变，服务化已成为制造业发展的重要方向，制造产业呈现出“服务为主导”的发展趋势。

记者在采访中了解到，目前，制造业企业的转变趋势表现为3个方面：第一，制造业价值链中生产服务的绩效在增加。自20世纪后期，许多传统制造企业从销售产品到销售服务，服务成为创造差异化优势的工具。第二，制造企业“外包”或“服务剥离”，这其中既有制造环节也有服务环节，从而使得企业聚焦于核心业务，并通过外包公司实现专业服务。例如，耐克公司主要业务集中于新产品的研发和市场营销，并生产其中最为关键的气垫系统，其他生产环节、人力资源、管理咨询、金融支持、物流服务、营销和售后服务全部外包。第三，越来越多生产企业从“以生产为中心”向“以服务为中心”过渡，从重视产品转向产品的整个生命周期。

央企民企共壮大

2016中国企业500强中，国有企业从上年的297家减至295家，营业收入占比75.94%，净利润占比76.76%；其中有84家中央企业上榜，包括69家国务院国资委监管的中央企业。上榜的民营企业从上年的203家增至205家，营业收入占比24.06%，净利润占比23.24%；民营企业营业收入、利润占比连续多年保持提升态势，在500强中的地位与贡献持续增强。

国务院国资委副主任王文斌表示，这些企业多处在产业链的高端，是行业的排头兵，拥有明显的资金优势、技术优势和规模优势，具有很强的资源整合和集成创新能力，是国民经济发展的重要支柱。在推动产业结构调整，促进经济转型升级，提高经济发展质量、效益等方面，发挥着至关重要的作用。

与此同时，中国企业“走出去”的步伐也在加快。据商务部统计，2015年我国境内投资者共实现对外投资1180亿美元，同比增长14.7%。2016中国100大跨国公司的平均跨国指数为14.4%，在海外收入萎缩的情况下比上年提高0.7个百分点，说明我国大企业整体加大了海外投资和并购力度，并取得显著进展。例如，中国化工收购瑞士先正达、大连万达收购美国传奇影业、海尔收购GE家电、中联重科收购特雷克斯等海外并购成为全球热点，一批具有全球影响力的中国公司不断亮相国际舞台。

王忠禹认为，我国大企业要珍惜这来之不易的良好势头，在新一轮全方位对外开放格局逐步展开的背景下，更加注重统筹国际国内资源，利用全球资源补齐发展短板。要以重大战略项目和境外园区建设为依托，联合产业链上下游企业抱团走出去；以国际工程总承包为抓手，带动我国技术装备和劳务输出，利用海外基础建设热潮扎实推进“一带一路”建设。

制造业服务化研究述评篇7

关键词：制造业,服务化,展望,综述

自从20 世纪80 年代末Vandermerwe和Rada[1]首次提出服务化( Servitization) 的概念以来,在制造业的研究当中制造业服务化已是一个重要的概念,国外一些发达国家相继对制造业与服务业的这种融合趋势进行了研究,包括: 美国称之为基于服务的制造( Service based Manufacturing) ,澳大利亚称为服务增强型制造( Service Enhancement Manufacturing ) ,日本称为服务导向型制造( Service Oriented Manufacturing) ,英国称为产品服务系统( Product Service System)[2]。在我国,一些学者也开始了制造业服务化的相关研究。叶勤[3]对产品服务增值扩展战略的兴起、理论基础和特征进行了一系列的研究。蔺雷和吴贵生[4]针对制造业服务增强研究通过构建了服务延伸产品差异化的完全信息动态博弈模型,探讨了服务增强机制; 并对制造业服务增强研究的起源、现状和发展进行了全面综述[5]。孙林岩等[6]通过分析了世界制造业变革的新趋势,提出了适应制造和服务相融合趋势的服务型制造。何哲等[7]分析了服务型制造产生的历史背景、演化阶段和趋势。林文进等[8]通过分析了服务型制造的价值来源,指出服务型制造是一种可持续的商业模式。

服务化作为当前制造业的一个重要特征,已成为企业界和学术界关注的热点问题。在20 多年的发展过程中,对制造业服务化的研究包括了产品服务系统的设计、制造业服务化的路径选择、服务化的战略分类等问题。服务业与制造业之间的相互渗透和相互影响将越来越明显,并形成相互依存,共同发展的关系[9],这导致基于产品生产的传统制造企业已经不再适应经济发展的需要。与此同时,随着西方发达国家中一些大型制造企业服务化转变的完成,制造业服务化水平已成为在全球制造业竞争加剧下衡量制造业竞争力强弱的标准。因此许多学者对制造业服务化进行了深入研究,考察服务化的起源与发展,阐述制造业服务化的战略分类,以及探讨实施制造业服务化所面临的挑战等等。

为了更好地深化理论研究和促进传统制造企业向制造业服务化转变,本文将对制造业服务化这一研究领域的成果进行回顾和展望。

1 制造业服务化的起源与内涵发展

服务作为一种经济活动而创造价值,随着服务在企业部门变得越来越重要,通过服务来竞争的局面已经不再仅仅局限于服务业,制造企业也开始意识到通过服务的手段来提高其竞争力。早在1972 年,Levitt[10]就指出制造企业应该将服务融入到它们提供的物品当中,将企业关注的焦点集中在发展与顾客的关系上,并提出一个生产线方式的服务。服务不仅仅是一种成本,它为顾客和制造企业提供了真实的价值[11],因此一些管理文献主张产品制造商应该将服务融入到核心产品当中[1，11，12]。

Vandermerwe和Rada首次提出服务化( Servitization) 的定义,他们认为服务化是制造企业由提供物品或物品与附加服务向物品服务包转变,其中完整的 “包”包括物品、服务、支持、自我服务和知识,同时服务在物品服务包中占主导地位[1]。此后有许多学者开始了对制造业服务化这一领域进行研究。Reiskin等[13]将企业服务化定义为制造企业从以生产实体产品为中心向以提供服务产品为中心的转变。Szalavetz[14]则将制造业服务化概括为两层含义,分别为内部服务的效率对提升制造业的竞争力越来越重要和与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。刘继国[15]认为制造业服务化有两个层次: ( 1) 投入服务化,即服务要素在制造业的全部投入中占据着越来越重要的地位; ( 2) 产出服务化,即服务产品在制造业的全部产出中占据越来越重要的地位。周春燕[16]认为制造业服务化是指制造企业以更好地满足顾客需求为导向,以实现企业的价值获取和竞争优势为最终目标,将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变的动态过程。

纵观这一领域文献,可以看出随着制造业服务化内涵的不断发展,其呈现出了如下特征: 服务是价值创造的主体,服务要素是投入的主体,服务产品是产出的主体,交易过程的连续性。

2 制造业服务战略分类

随着人们对制造业服务化的认识不断加深,一些学者对制造业服务战略进行了阐述,Kotle[17]将制造业服务战略分为两类: ( 1) 维修与保养服务; ( 2) 商业咨询服务。Boyt和Harvey[18]提出3类服务战略,即基本服务、中等服务和复杂服务。基本服务是指与经常购买的产品有关,但不是顾客使用功能所必须的。中等服务是指一些与产品使用有关的服务成分,如设备修理和租用等。复杂服务是指更加广泛的服务水平和顾客期望的服务,如咨询、设计和个性化服务等。随着服务化研究的深入,一些学者对服务战略有了新的认识,Mathieu[19]将制造业的服务战略分为顾客服务、产品服务和服务产品,其中顾客服务是为了促进公司在整体水平上的销售,产品服务是公司为了促进产品的销售而提供的支持产品运行的服务,服务产品是独立于公司有形产品的并且与其它交易相分离的服务。张旭梅等[20]针对产品的生命周期将制造企业面向客户的服务划分为销售服务、售中服务、售后服务、回收———处置———再制造服务4 种基本类型。另一些学者将制造企业提供的服务分为两类: ( 1) 支持产品的服务; ( 2) 支持与产品有关的顾客活动的服务,其中前者是与产品使用功能有关的服务,后者是满足顾客最终需求的服务[21，22]。

上述研究表明,制造业服务战略的演变大体上经历了如下3 个阶段: 服务作为产品的附属品而产生少量价值,服务和产品融合共生而共同产生价值,服务独立于有形产品作为服务产品而独立产生价值。

3 制造业服务化的路径选择和发展模式研究

3. 1 服务化的路径选择

随着制造业服务化研究的不断加深,一些学者开始对制造业服务化的路径选择进行研究。但斌等[23]基于制造企业的价值链,提出了面向产品制造企业的3 种典型制造服务运营模式: 制造商自营服务、服务外包以及制造商与服务商合作服务,并认为制造企业应依据本身具备的资源和技能优势、核心能力和管理水平等情况选择合适的运作模式。程巧莲等[24]认为在客户需求复杂多变和竞争日益激烈的环境下,制造企业服务功能的实现路径应建立在服务功能的内生和服务功能的外生两个方面上。Gebauer[25]将制造业服务化的途径概括为4 种策略: 售后服务提供者、顾客支持提供者、外包合作伙伴、发展合作伙伴。Tan等[26]通过对两个制造业企业服务化过程的分析,指出制造业服务化的两种策略: ( 1) 建立在产品和技术基础上的,从产品导向发展到服务导向; ( 2) 建立在顾客和顾客活动基础上的,以服务导向的概念发展到产品导向进而提供产品和服务。冯晓玲等[27]指出为了克服产业集群同质性竞争的格局,制造业应通过嵌入高级生产者服务这一途径来实现制造业服务化转型升级。简兆权等[28]从微笑曲线观点的角度,以价值链为研究对象,着眼于服务化过程中企业价值链延伸的过程,通过对一些制造业实现服务化的例子进行分析,将制造业服务化可供选择的路径概括为4 个方面: 下游产业链服务化、上游产业服务化、上下游产业链服务化、完全去制造化。

针对宁波制造业发展模式的特点,姚奇富等[29]提出了服务型制造实施路径的 “宁波模式”:基于对制造的价值链的解构,通过产品和服务系统的创新,重构以服务为核心的价值链,从而实现向服务制造型企业的转型。刘建国[30]认为制造业实施服务化转型所采取的不同路径是由于企业价值链和产品服务系统的差异造成的,并应在核心能力和竞争优势的基础上实现服务化转型。杨桂菊[31]通过对本土3 家代工企业转型升级的演进路径进行研究,指出代工企业转型升级的过程是其在核心能力不断升级的前提下,扩展其价值链活动范围的过程。Belal等[32]通过实证分析提出了基于知识空间概念的企业与企业、顾客的联合模式作为制造业服务化的路径选择,指出通过分享企业彼此之间的资源与知识来提高企业的能力,并且通过将顾客的体验、需求、知识与企业间的共享资源联系在一起,建立一个顾客参与并且能够根据顾客的期望提供有效的解决方案的制造企业。战德臣等[33]则基于服务特性,将制造包含的4 个要素各视作一种服务,剖析了各要素的服务级别并在此基础上提出了服务成熟度模型,描述了制造服务化水平持续增长的路径。

综合上面的研究可以得知,尽管对于制造业服务化的路径选择不同学者有各自的看法,但是都围绕着制造企业在价值链当中核心竞争力而选择适合企业自身特点的路径。对于制造业本身如何发展来满足服务化的要求,理论界也已经有了较为丰富的研究成果。

3. 2 制造业发展模式研究

童洁等[34]基于实物产品与生产性服务的内在关联,分析了制造业与生产性服务业发展的特点,并在此基础上提出了3 种制造业与生产性服务业融合发展的模式: 基于共生性的融合模式、基于内生性的融合模式、基于互补性的融合模式,并针对每一种模式提出了企业应采取的策略。李刚等[35]针对服务型制造的体系结构与实施模式研究,提出了服务型制造的商业模式、生产组织方式和运作模式。制造业实施服务化后,其组织网络就从一个静态的单一的网络转变为动态的复杂的网络,为了有效的调节生产性服务业和服务性生产企业之间的相互配合,吴义爽等[36]指出 “服务平台”战略与生产性服务业发展之间的 “跨层面协同”模式对中国当前推动制造业与生产性服务业的互动发展,实现产业转型升级的目标而言提供了一个不同于单纯分工导向的新路径。李翼等[37]通过对服务型制造发展模式的分析,并根据演变的服务需求,建立了设计、制造、维护3 种基本形态的全生命周期的服务型制造网络模型。Zahir等[38]基于研究与发展( Research and Development) 、采购( Procurement ) 、生产( Production) 、销售与营销( Sales and Marketing) 、售后服务( After Sales Services) 这6 个视角,构建了企业从制造向服务化转型过程的概念模型。

4 制造业产品服务系统研究

Munos[39]认为从制造业企业来看,服务带来的收入比仅仅依靠实体产品的销售收入更加稳定。Brady[40]指出制造业企业正在提供日益增多的服务而服务业企业也开始负责产品的设计与交付,制造业与传统的服务部门之间的界限越来越模糊。为了更好的将服务融入到产品当中,理论界开始了对产品服务系统的研究。

产品服务系统( PSS) 被看做是服务化的一种特殊情况,通过融合产品与服务来产生价值,产品服务系统根据对象不同又可以分为产品导向型服务( Product - oriented Service) 、使用导向型服务( Use - oriented Service) 、结果导向型服务( Result - oriented Service)[41，42]。Sakao等[43]利用产品服务系统( PSS) 的方法对制造业服务的定位进行了研究,形成了产品服务体系三维图给出了产品服务系统的3 个维度,即产品———服务品维度( Offer Dimension) 、提供者维度( Provider Dimension) 、顾客或使用者维度( Customer / user Dimension) ,并指出任何产品服务系统的开发都离不开这3 个维度。Lockett等[44]指出在产品生命周期内会产生较大的利润、提高顾客满意度、增强企业竞争力三方面因素促使制造业向顾客提供产品服务系统。陈菊红等[45]基于价值的视角提出了产品服务系统设计过程是一个由定义价值、设计价值、传递价值3 个相互关联的阶段组成的循环迭代过程。Datta等[46]提出了经营战略的4 个关键维度,即客户运营( Customer Operations) 、服务提供商运营( Service Provider Operations) 、合同定义( Contract Definition) 、服务交付( Service Delivery) ,同时给出了影响经营战略的关键要素,即合作生产( Co - production) 、组织敏捷( Organizational Readiness) 、激励( Incentive) 、信息( Information) 和绩效( Performance) ,这为有效的基于绩效的服务合同的交付提供了一系列理论经营战略框架,并指出在产品服务系统中顾客和产品———服务提供商之间的合同最为重要,尤其当产品是在高成本、高技术及拥有较长生命周期时,服务合同是极其重要的。

上述研究表明,目前产品服务系统的研究主要集中在产品服务系统的分类、维度、设计等方面,而且产品服务系统因其比传统只提供产品的商业模式受环境的影响要少,且具有较强竞争力和满足顾客需求的能力促使制造业向顾客提供产品服务系统。

5 制造业服务化面临的挑战

由于制造业服务化现已成为全球范围内制造业转型升级的一个重要路径,同时企业转型时面临的挑战又使得制造业服务化的进程减缓,这使得一些从事制造业服务化理论研究的学者们对这一现象进行了研究。

Oliva和Kallenberg[12]认为传统制造业向服务型制造业转变使得独立、封闭和稳定的企业组织向互动、开放和动态的企业组织转变,这使得制造业企业从产品生产者向服务提供者转变时面临的主要挑战是管理挑战。Brax[11]指出了制造企业向服务提供商转变所面临的挑战有营销挑战( Marketing Challenge ) 、生产挑战( Production Challenge) 、交付挑战( Deliver Challenge) 、产品设计挑战( Product - design Challenge) 、交流挑战( Communication Challenge) 、关系挑战( Relationship Challenge) 。其中营销挑战是指与产品生产有关的各成员都要理解服务的内涵; 生产挑战是指制造业企业向服务提供商转变,需要一个有效的完整信息系统和信息管理方法; 交付挑战是指服务的供应过程是复杂的; 产品设计挑战主要表现在服务产品的设计需要考虑不同条件下的顾客需求,产品的设计需要满足顾客的特定目标; 交流挑战是指制造企业需要有效利用顾客的反馈,与顾客充分交流去挖掘顾客潜在的需求信息; 关系挑战包括两个方面: ( 1) 顾客认为供应商没有提供基于产品的专业服务; ( 2) 顾客感知供应商具有机会主义倾向。Gebauer等[47]则认为企业当中存在着有形业务的过高重视、对服务业务的经济潜力估计不足以及风险防范意识,这3 种认知因素对服务投资、服务目标设定和服务目标实施的影响制约了制造企业服务业务的开发[48]。Baines等[49]指出传统制造业在实施服务化时主要面临的挑战有服务的设计( Service Design) 、组织战略( Organization Strategy) 、组织变革( Organization Transformation) 。Veronica等[50]指出制造业在实施服务化的过程当中,对制造业提出了新的5 点要求,即嵌入式产品服务文化( Embedded Product- service Culture) 、集成产品的交付( Delivery of Integrated Offering ) 、内部流程和功能( Internal Process and Capabilities) 、战略联盟( Strategic Alignment) 、供应商关系( Supplier Relationships) ,这5 点新要求同时构成了传统制造业企业向服务提供商转变的挑战。Week[51]指出随着企业产品的生产和服务的提供之间的界限变得越来越模糊,在这种背景下制造业实施服务化面临着两个挑战,即组织文化的转变和新的专业技能。新的专业技能不是指企业的科研能力而是指员工所需的新技能,包括外部导向、顾客的可获性和以解决方案为导向的思考能力。组织文化是一个企业在长期发展过程中所形成的,被全体员工所接受的行为,价值观,信仰等的集合体,指引着全体员工的行为。组织文化的转变是指需要一个基于以服务为导向的文化。Brown等[52]认为服务比产品具有更高的感知风险水平也是制造业向服务化转型的一种挑战,因为顾客在购买之前没有能力去评估服务的质量,在很大程度上顾客必须依靠对他们有用的信息去减少风险。赵亚普等[53]则基于惰性理论视角,指出制造企业由于受到资源刚性和惯例刚性的阻碍,它很难将有限的资源从当前盈利的产品领域转移到具有不确定性的服务领域并拓展服务业务。Nuutinen和Lappalainen[54]指出产品导向的组织文化限制了企业成员理解组织需要什么样的改变以及重新定义具体发展目标的能力,这使得制造业实施服务化面临着困难。

综合上面的研究可以看出,当前制造业实施服务化所面临的挑战主要来自于组织文化、管理方式、服务设计、资源配置和员工的新技能需求等。

6 其他相关问题研究

国内学者在这一领域的研究,最近几年已经延伸到与制造业服务化相关的创新机制、与传统制造业的差异、服务化的动因、对企业和顾客的影响、服务型生产计划调度等问题上。赵益维等[55]基于知识的创新是服务型制造保持竞争优势源源不断的动力来源,结合传统制造业创新的基础,将知识管理融合到服务型制造创新过程中,创建了知识管理视角下的服务型制造创新机制。石学刚等[56]从专业优势、顾客的参与和体验以及网络化协作三方面对制造业服务化提升我国制造型企业创新能力的作用进行了探讨。

相比传统制造业而言,制造和服务过程中的顾客参与和体验以及网络化协作提供产品服务系统是服务型制造的主要特征[8，57]。何哲等[58]从盈利模式、组织行为、流通体系、价值诉求与汲取机制、网络流通载体等方面辨析了服务型制造与传统物流供应链体系的差异。武晓青等[59]通过与传统制造业在价值增值、运作方式、组织模式和运作模式方面的对比,指出服务型制造模式运行框架更加强调以顾客为中心,它打破了传统的企业组织界限,使企业界限变得模糊,这种运行框架体现了分布式并行制造过程,缩短了产品的制造周期,提高了顾客的满意度。

在制造业实施服务化的动因上,简兆权等[60]基于微笑曲线理论和产业链竞争理论,探讨了制造业服务化的动力机制。周艳春等[61]从顾客、产品、收益、生产、竞争优势方面,分析了制造业服务化的动因。

宋高歌等[62]指出产品服务化延长了服务合同时间,降低了需求的不确定性,增加了供应商新的利润增长点; 对于客户,产品服务化意味着卓越的效率和成本目标; 产品服务化实现了双赢的局面。陈艳莹等[63]基于产品的服务、结果导向服务、投入服务化3 个面分析了制造业服务化的环境效应。王康周等[64]针对服务型制造中的服务资源和制造资源的协同性及顾客参与和体验对计划和调度影响的分析,提出了基于服务型制造综合资源计划框架的服务型生产计划调度若干新问题的一些应对方法。蔺雷和吴贵生[65]通过构建服务差异化实证模型,检验了服务差异化对企业绩效的影响。陈洁雄[66]基于中美上市公司的制造业服务化与经营绩效的实证分析,对两国实证结果的差异做出了解释。程东全等[67]针对服务型制造中的价值链体系构建进行了研究,并将价值链模式概括为全周期服务,全方位参与,全需求满足的“三全”方式。冯博等[68]针对服务制造网络伙伴协同绩效评价问题,给出了一种考虑多指标模糊关联的评价方法。马志强等[69]以制造业服务化转型为背景,构建了制造企业研发人员胜任力的六维度模型。

7 总结与展望

服务经济的到来使得制造业服务化倍受理论界的关注并产生了大量的研究成果,众多学者从制造业服务战略分类、实施制造业服务化面临的挑战、制造业服务化路径选择以及制造模式、产品服务系统等方面进行了一系列的研究,取得了丰硕的理论成果。但是制造业服务化较传统制造业而言,面临着更加动态和不确定的复杂环境条件,仍然有以下几个方面的问题值得我们继续研究。

7. 1 制造业服务化的具体应用问题

制造业服务化理论尽管被提出20 多年,但是绝大部分的关注都放在了理论本身的修正与完善上。制造业服务化作为当前制造业转型升级的一个路径,其实践意义是所有企业界和学术界比较感兴趣的问题。目前这方面已经有了一些初步的研究,比如一些学者对制造业服务化的路径选择做了研究,但是制造业门类庞大,这些研究成果并不能充分有效地指导各个行业如何转型升级。因此,有必要将制造业服务化的研究与各个行业中的不同背景联系起来,探讨不同行业背景下的制造业服务化问题,以此提高制造业服务化理论的应用价值。

7. 2 制造业服务化的风险问题

制造服务化篇8

作为制造业向服务业转移的一种新兴的业务模式, 制造-服务集成解决方案 (以下简称“集成解决方案”) 已悄然在制造业兴起。在我国沪深A股的机械行业 (以证监会行业划分为准) 506家上市公司中, 有171家企业年报中提到了“集成”, 其中83家提到了“解决方案”;连续3年提到“解决方案”的仅有20家, 占3.9%。在通信设备行业的64家上市公司中, 有51家企业年报中提到“集成”, 其中38家企业年报中提到“解决方案”;连续3年提到“解决方案”的有8家, 占12.1%。集成解决方案是新兴的业务模式, 在通信行业兴起的时间比机械行业更早, 传播范围更广。本文从制造商与客户的关系角度探索其对制造商服务化进程的影响。

一、集成解决方案———文献研究1

(一) 集成解决方案的定义及内涵

集成解决方案最初起源于20世纪90年代的企业实践, 欧美大型制造企业率先开始向下游的服务业进军, 并获得了巨大收益。之后学者们纷纷开始对这一现象进行研究, 并形成了一系列研究成果, 但仍处于探索阶段, 还未形成统一的理论体系。我国的企业实践则始于21世纪初期, 而对这一现象的研究就更晚一些。本文综合以往的研究成果, 主要阐述集成解决方案的定义及内涵, 以及集成解决方案提供商的成长路径。

对于集成解决方案的研究, 尽管理论体系不同, 但国内外的学者都对集成解决方案形成了基本一致的认知。所谓集成解决方案是对产品与服务的创新性结合, 从而对客户的紧迫业务需要, 做出从设计、制造, 到维护、更新、运作, 甚至融资的全生命周期的定制;是为客户创造价值的新方法 (Slywotsky, 1996) ;是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值, 通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产, 实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同, 达到高效创新的一种制造模式。它是基于制造的服务, 是为服务的制造 (李刚等, 2009) 。集成解决方案提供商的竞争优势来源于差异化。服务型制造企业, 通过产品系统构建产品差异化, 通过顾客参与构建过程差异化, 差异优势成为企业的核心竞争力。其中面向效用的产品系统, 突出以服务质量为主的, 难以模仿的差异化竞争优势。

集成解决方案包含以下几个特征: (1) 强调产品和服务的融合。企业由传统的产品制造为核心, 向提供具有丰富服务内涵的“产品系统”转变, 直至为客户提供“整体解决方案”。进一步增加服务所占比重, 通过减少客户学习使用产品所消耗的时间和资源, 提高客户对有效核心利益的关注。由以产品输出为导向的盈利模式, 向以拥有更高附加值的服务输出为导向的盈利模式转变 (何哲等, 2009) 。 (2) 强调客户价值导向。服务型制造将客户引入到制造和服务的全过程, 为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存、金融融资等个性化的、完整的问题解决方案和系统服务。客户和企业能够在服务型制造模式下实现双赢。客户通过主动参与生产及消费过程, 使得企业能够更好地感知客户的个性化需求;通过专业化分工和分散资源的集成, 企业能够以更低的成本, 更快的速度为客户提供个性化的产品服务系统, 提高了客户价值。 (3) 强调全生命周期服务。面向产品的全生命周期服务, 实现了以往制造企业一次性交易模式向多重交易模式的转变, 延长了企业获利周期。企业做出从设计、制造, 到维护、更新、运作, 甚至融资的全生命周期的定制。面向产品全生命周期的服务, 不仅包括产品服务系统的设计与实现维修、检修、监测诊断, 而且包括升级改造机制耗材二手设备调剂、保姆式托管备品备件、融资租赁、培训咨询等能够给企业带来全方位增值的服务。

(二) 集成解决方案提供商的成长路径

企业向集成解决方案提供商转型, 需要具备以下四种能力:系统集成、运营服务、商业咨询和融资服务等能力 (Davies, 2004) 。沿着“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”的Co PS价值链, 价值增值越来越高。此价值链的开端即传统制造业, 终端即传统服务业。考虑到Co PS的资本密集性和复杂性, 对四个价值链环节都有助益的是商业咨询和融资服务。价值链中间的两项加外围的两项, 共同构成了集成解决方案能力 (Davies, 2004) 。这一结果已得到普遍接受。这是一个能力配置的学习过程。以Co PS系统集成商为例, 一个常规的过程是:首个项目的尝试能对新能力进行扩展, 然后将其经验应用于当前老能力项目或后续多能力项目, 当经验积累到一定程度, 新能力就从临时性的项目层面上升到长久性的职能层面, 最后是新部门的分立, 旨在扩展其发展空间。与此同时, 客户对企业的要求也越来越高, 迫切需要其“支持提供”的渗透性不断提高, 从初期的“产品系统支持”、“产品生命周期系统支持”, 向“职能系统支持”、“企业系统支持”等扩展 (Kapletia, Probert, 2010) 。

这一顺应环境变化实现业务转型的过程是一项复杂的系统工程, 需要有效管理客户和能力之间的张力 (tensions) (Windahl, Lakemond, 2010) 。具体包括:选择客户、评估顾客化程度、决定集成解决方案的范围, 以及管理客户关系。此外, 由于企业整体的服务导向的建立, 主体组织结构也要向服务企业“前-后台”模式转变。前台强力承接客户的要求, 后台业务单元释放相关多种能力, 前后台间施以有效协调 (Davies等, 2006) 。这一转型过程, 需要以战略转变为重点, 以先进制造系统和现代管理系统为基础, 需求管理、能力管理、企业网络和风险管理四者缺一不可, 领导支持是成功转型的支持因素, 企业内各部门间的无缝衔接是转型的保障因素。总之, 企业集成解决方案能力的建立是一个跨产业边界的资源调整、整合的动态过程。

(三) 文献评价

可以看到, 首先, 对于集成解决方案的研究以探索性研究为主, 缺乏强有力的理论支撑。面对激烈的市场竞争, 制造商服务化的趋势已日益明显, 对于集成解决方案这一制造商向服务商转型的新型战略措施的研究, 已形成丰富的研究成果。然而, 通过大量的文献梳理, 发现对这一现象的研究大多集中在案例讨论与前景展望, 理论支撑仍比较薄弱。其次, 鲜有从外部视角来进行对集成解决方案的研究。对于制造商服务化的转型研究, 大多集中于对组织内部转型机制的研究, 较少有关注企业外部环境对其转型的影响。笔者认为, 由于集成解决方案具有客户导向的特点, 集成商与客户间的互动关系, 很大程度上会对制造商的服务化进程构成影响。Gulati (2007) 从相互依赖的角度研究了制造商-供应商之间的关系对相互间业务的影响, 这一研究对本文有较大的启发。

二、资源依赖理论———文献研究2

(一) 资源依赖理论的内涵和基础

自Pfeffer和Salancik (1978) 年发表《组织的外部控制:资源依赖视角》以来, 资源依赖理论 (Resource dependence theory, RDT) 就成为了组织理论和战略管理领域最有影响力的理论之一。到目前为止资源依赖理论经历了30多年的发展, 成功接受了现实的检验, 形成了完善的理论体系和丰硕的理论成果。

首先是资源依赖理论的内涵。该理论将组织看作一个开放的系统, 认为组织不可能自己生产全部的资源, 组织要生存, 必须从外部获取资源, 组织与其他社会参与者相互依赖, 其他社会参与者构成组织的环境, 这种环境的偶然性和不确定性对组织的生存提出挑战。该理论的要点如下: (1) 组织是理解组织间关系和社会的基本单位; (2) 这些组织并不是自给自足的, 而是与其他组织一起, 被限制在相互依赖的网络之中; (3) 相互依赖, 决定了组织必须对其他组织的行为作出反应, 这就造成了组织环境的不确定性, 影响组织的生存与持续成功; (4) 组织采取行动管理外部环境的不确定性, 但这些行动往往不是完全成功的, 会导致新的依赖和不确定性; (5) 这些依赖产生了组织间和组织内的权力, 权力最终影响组织行为。资源依赖理论与交易成本理论最大的区别在于, 组织行为是否出于利润或效率的考虑 (Smith, Hitt, 2010) ;与制度理论和组织生态学的区别在于, 资源理论理论认为环境是可以改变的 (Pfeffer, Salancik, 2006) ;与资源观的区别在于, 资源观更强调如何最大限度地利用组织内在的资源以获取持续竞争优势, 而资源依赖理论强调组织必须从外部获取资源, 关注资源获取的不确定性以及对这一不确定性的管理 (Scott, 2011) 。

其次是资源依赖理论的基础。资源是组织生存的基础。资源分为需要从外部获取的资源和内部资源。资源观重视内部资源, 认为组织应根据自身的内部资源建立相应的战略, 以保证竞争优势。Barney (1991) 认为战略资源有四种特征:重要、稀缺、不可模仿和不可替代。交易成本理论认为, 资产专有性会导致双边依赖。组织资源包含所有资产、能力、组织运作、组织特征、信息、知识等, 是组织控制着的、用以构成组织战略的和提升效果和效率的 (Daft, 1983) , 是组织用以构成其战略优势的重要来源。通常认为资源可以分为三类:物理资源、人力资源和组织能力资源。资源依赖理论重视从外部获取资源, 其认为一切对组织生存十分重要的要素都可称之为资源。比如社会合法性就是组织的重要资源, 因为合法性提供了组织获取关键资源的途径, 合法性组织被认为值得信任, 组织能利用这种信任获取关键资源 (Walker, 2011) 。区别于资源应用, 使既定资源产出最大化, 资源依赖理论认为组织同时面临资源利用和资源获得的问题 (Smith, Hitt, 2010) 。

(二) 组织间的关系及其管理

组织间的关系———依赖。资源依赖理论是解释形成组织间关系的有效方法。值得一提的是, 这里所指的关系 (relationship) , 不同于我国社会学与管理学中的关系 (tie) , 即“熟人关系、家人关系、生人关系”等 (姜翰、金占明, 2008) , 根据资源依赖理论, 这种非正式关系 (tie) 也是资源的一种, 是构成组织间关系的要素之一。组织的生存依赖于与多种环境因素进行资源交换, 如供应商、买家、竞争者、和管制者等, 组织通过依赖他人获取资源。基于交换观点, 资源依赖学者们发现, 依赖他人获得资源能引导组织寻求联结, 以降低不确定性 (Scott, 2002) ;社会学者们通过预测企业应该跟谁联结, 而进一步对资源依赖理论进行了补充。直接和间接关系提供了潜在参与者信息和参与者机会, 组织更愿意与可信任的参与者建立关系 (Gulati, Gargiulo, 1999) 。这些资源交换行为, 构成了组织间的相互依赖。依赖有两重含义:中心组织对其他组织的依赖;其他组织对中心组织的依赖。资源的重要性和资源的控制集中共同决定了依赖 (Pfeffer, 2006) 。进而推断出依赖的衡量方式:资源的重要性、资源交换占全部所需资源的比例, 以及资源可替代性。

依赖的不对称性和联合依赖是资源关键性和资源提供者可替代性的函数。依赖不对称, 是动态交换关系中的一方依赖另一方的差异;联合依赖, 是双方关系的依赖总量。研究影响联合依赖绩效的特定嵌入因素:联合行动, 信任, 和信息交换的数量和规模, 发现联合依赖加强了制造业的采购关系, 这一效果被联合行动程度和信息交换数量调节 (Gulati, 2007) 。高度的依赖关系, 导致组织间的关系越来越不机械化 (Hsiaoa, et, al., 2005) , 行为者为维持平滑关系不断下赌注 (Leelamanie, Karube, 2009) , 而不断提升的关系渊源又导致了联合行动的提升、更高的信任度和更多的动态信息交换。

组织间的关系———权力。权力是社会科学的基本概念, 就像能是物理学的基本概念一样。尽管权力在社科研究名声不佳, 但社会学中充斥着大量权力讨论 (Scott, 2011) 。组织的行为都围绕着权力进行, 即对关键资源的控制。Emerson (1962) 最早对权力进行了定义, 权力隐匿在对方的依赖中, 权力是特定需求和资源的函数。这包含了权力的三个属性:关系性、情境性和倒易性。Emerson区分了“凝聚力”和“权力优势”。一方拥有权力优势, 意味着另一方更多的依赖它。这意味着相互依赖不是零和博弈。权力来自一个人对另一个人所控制的资源的依赖, 这里权力指的是产生影响的潜力 (Scott, 2002) 。Emerson运用这些概念分析个体行动者之间的权力关系, 而Pfeffer (1987) 将分析的层面提高到组织层。Emerson的概念和思路适用于分析组织层面的问题, 有其内在的原因 (Pfeffer, 2006) 。了解两个组织之间发生多少交换, 各自拥有多少替代, 就可以精确推断他们之间的权力互依关系 (Lawler, 1996) 。

衡量关系中权力大小的途径:A对B的权力, (1) 与B对自己受A制约的目标的重要性成正比; (2) 与B在A-B关系之外实现这些目标的可能性成反比 (Emerson, 1962) 。Bae和Gargiulo (2004) 构造两个指标来衡量市场权力和联盟成员:中心组织的联盟成员的市场份额加权和组织网络集中负责本地交换运输者的比例。市场权力是市场份额的函数, 后者导致通过中心组织物理网络的高额交易量。Casciaro和Piskorski (2005) 做了进一步补充, 将权力不均衡定义为“两个组织间权力的差异”, 将相互依赖定义为“组织间依赖的总和”, 研究发相互依赖会促进组织间联盟的形成, 而权力不均衡则会阻碍联盟的形成。

组织管理互依关系的对策。资源依赖理论通过三个核心观点, 解释了组织如何管理自己同其他组织的关系 (Pfeffer, 2006) : (1) 社会情境的作用, 组织的行为是对其他组织的反应; (2) 组织拥有不同策略, 增强自己的独立性和利益; (3) 除了理性和效率, 权力也是理解组织内部活动和对外行动的重要因素。资源依赖理论提出两点解决资源限制的主要策略: (1) 获取关键资源控制权, 以降低对其他组织的依赖; (2) 获取资源控制, 增强其他组织对他的依赖 (Barringer, Harrison, 2000) 。面对资源限制, 组织可以采取单边战略和双边合作。单边战略, 即绕开现有的资源限制, 包括转移资源兴趣, 培养替代供给, 结成联盟等;双边合作, 包括交换身份、友谊、信息等 (Casciaro, Piskorski, 2005) 。

组织一般采取三个战略重构与环境的相互依赖:深入自己的控制力, 让他人对自己依赖, 以及减少单一依赖。具体对策如下 (Scott, 2011) 。第一类, 最简单的对策, 即将自身变大, 产生规模效应;或者寻找或培养替代资源供方。第二类, 桥联机制 (二元关联) : (1) 共同决策。现在在组织界实践已经很少。非营利性组织中横向合作多, 而营利性组织中大多禁止横向合作。 (2) 联盟。 (3) 合并与收购。但合并与收购, 往往意味着股价下跌, 利润下降。 (4) 纵向整合, 价值链上游与相邻环节合并。 (5) 横向合并, 功能类似组织合并。 (6) 多元化收购, 既不是交换伙伴, 也不是竞争对手, 而是不同领域经营的组织。第三类, 集体行动, 比如组建协会或求助国家。

(三) 文献评价

通过以上文献回顾, 我们可以肯定资源依赖理论对组织间关系研究的适用性, 具体应用上存在的不足:第一, 资源依赖理论已经形成十分成熟与完善的理论体系, 十分适用于研究组织间关系。资源是组织行为的基础, 组织的生存需要从外部获取资源, 资源交换构成组织间依赖关系, 权力是依赖的函数, 围绕着权力产生一系列的组织行为, 所以理论上一切组织行为都能从资源依赖的角度展开研究。另一方面, 由于资源依赖理论着重探索环境对组织的影响, 以及组织对环境的反应, 所以资源依赖理论格外适合用于研究组织间关系与组织行为之间的相互影响。而营销学者们对于组织间关系的研究, 则进一步证实了资源依赖理论。正如文献中所述, 组织间关系的基础是资源, 信任和承诺是关系质量的核心。组织在依赖和权力的基础上, 构建信任与承诺, 降低交易成本。组织间关系四维度有三个维度来源于资源依赖, 只有关系理性维度用于衡量组织间的信任与承诺。第二, 资源依赖理论的研究重点, 仍集中对中间性组织的研究, 如组织并购与组织联盟, 对于纯市场交易组织关系的研究有待补充。学者们研究组织间依赖关系, 组织间权力关系对组织间联盟形成的影响, 从二元组织关系研究扩展到组织网络研究, 为资源依赖理论的完善贡献了不菲的力量。然而正如上文所述, 围绕着资源获取, 产生了一系列的组织行为, 而组织行为不一定只包括组织联盟这种明显的合作行为, 大多数的组织间相互依赖程度还未达到需要构建联盟的密切程度, 这种低密度的相互依赖, 是否也在一定程度上影响着组织的战略决策, 仍有待证实。

三、概念模型及含义

(一) 概念模型

基于Pfeffer和Salancik (1978) 提出的资源理论理论及近年来学者们对组织间关系和集成解决方案的研究, 结合本研究要解决的问题, 本文建立如下制造商-客户关系对制造商服务化进程影响的概念模型, 如图1所示。本文研究框架, 主要参考了Gulati (2007) 的研究, 模型自变量部分结合组织间关系的研究成果, 进行了整合, 因变量则是根据集成解决方案的研究成果进行分类测量。

Gulati是资源依赖理论流派的资深作家, 从20世纪90年代开始, 共发表了10多篇与资源依赖理论相关的文献, 其中2007年发表的这篇最具影响力。Gulati (2007) 以资源依赖理论为基础, 研究了制造商与供应商间的依赖关系对制造商采购绩效的影响。它将组织间的相互依赖作为自变量, 并将信任、联合行动和信息交换用做了调节变量。其中又将相互依赖分为了两大维度:依赖不对称和联合依赖, 其中依赖不对称又分为A对B拥有依赖优势和B对A拥有依赖优势, 联合依赖是指A与B之间的平等依赖, 并暗含不同强度的相互依赖。

我们进一步根据组织间关系的四维度, 将Gulati (2007) 的这一分类进行了整合。组织间关系的四维度事实上是对Gulati (2007) 这一分类的整合补充:关系中的地位, 对应相互依赖中的依赖不对称和平衡依赖;关系双方的相互依赖程度, 则既包含了对平衡关系中的依赖强度测量, 也包含了不对称的依赖关系中不同的依赖强度;关系的理性程度, 则包含了组织间关系从契约性到非契约性的变化, 而Gulati (2007) 的模型中, 作为调节变量的信任、联合行动和信息交换, 都可归为组织间的非契约性关系行为;关系的性质, 则是对其的有效补充, 尽管制造商与客户更多地以友好合作为前提, 然而具体社会生活中, 对客户不满甚至敷衍的行为仍处处可见。

在因变量部分, 笔者根据集成解决方案的研究成果, 对制造商服务化进程的测量指标进行了分类。测量指标主要分为两大类:财务指标和运营指标。财务指标的两项指标, 是已有的测量标准, 明新国 (2011) 和孙林岩等 (2011) 都有提到。运营指标则是根据集成解决方案的三大特征来确定:平均每笔交易服务时长比例, 用来衡量“产品+服务”的集成程度和全生命周期服务实现程度;平均每位客户交易频率环比, 是指制造商与客户的交易频率在行业中的位置, 用以衡量制造商客户价值导向程度。

(二) 制造商服务化进程

根据已有的集成解决方案研究成果, 企业走向制造-服务集成解决方案提供商的价值增值路径是“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”, 理论上企业可以从价值链的两端进入。本文主要研究制造商的增值路径, 因此, 结合集成解决方案的三大特征, 笔者认为, 制造商走向集成解决方案提供商的路径应该是“生产制造→系统集成→运营服务→全生命周期”, 并将这一逐步增值的过程称之为“制造商服务化进程”。

制造商逐步走向集成解决方案提供商的进程中, 组织的变化必然会体现在方方面面, 本文将从财务指标和运营指标两方面考察。服务在企业的产值和利润比重, 是衡量企业服务化程度的标准指标, 通过这两个指标, 可进一步推测制造商的业务构成。运营指标通过比值测量来实现, 这部分无法直接获取二手数据, 拟采用问卷调查实现。平均每笔交易服务时长比例和平均每位客户交易频率环比, 是根据集成解决方案相关研究所提出。一方面, 根据“产品系统”连续谱, 制造商随着提供服务的增加不断实现价值增值, 另一方面, 根据集成商价值增值路径, 制造商与客户的交流将日益频繁与深入, 通过这两项指标, 能推测制造商价值增值程度。值得注意的是, 本文存在一个默认假设, 即制造商在服务化进程中, 始终不会丢弃其核心产品能力。

(三) 制造商-客户关系

企业间关系对企业有着极高的价值, 在企业竞争优势的产生与维持中扮演着关键性的角色 (Ahuja, 2007) 。理论上, 制造商为了生存, 必然会与多种环境因素 (如供应商、买家、竞争者等) 进行资源交换, 并因此而形成多种多样的依赖关系。然而, 在制造商的众多组织关系中, 与客户的关系, 是制造商转型为集成商的重要因素之一。一方面, 集成解决方案的客户价值导向, 决定了制造商-客户关系的重要性。与客户的关系学习活动有助于企业构建能力, 而这些活动的开展受到客户方因素的影响。为客户提供从产品到服务系统的全方位定制化服务, 是集成解决方案提供商的主要业务, 这是一个连续的过程, 需要不断与客户进行沟通互动。因此, 良好的客户关系, 是制造商成功转型的关键。另一方面, 预调研中显示, 在行业集中度较高的通信行业中, 其设备商转型为集成解决方案提供商的比例, 要明显高于机械行业。正是我国通信行业这种运营商主导地位, 决定了通信设备商的服务意识, 从而竞相提供全面服务系统。因此, 笔者决定从制造商-客户关系角度, 来研究其对制造商服务化进程的影响

根据上文, 组织间关系可以分为四个维度:关系中的地位、关系的性质、关系双方的依赖程度以关系的理性程度, 本研究将从这四个维度考察制造商与客户间的关系。

1. 制造商与客户在关系中的地位

资源依赖理论认为, 组织间的资源交换构成了依赖, 权力隐匿在对方的依赖中。Gulati (2007) 进一步将依赖划分为依赖不对称与联合依赖, 其中A与B依赖不对称分为A对B的资源优势和B对A的资源优势, 联合依赖则是一种平衡依赖。本文将制造商与客户在关系中的地位分为:制造商依赖优势、客户依赖优势和联合依赖。

拥有依赖优势, 意味着在资源交换关系中拥有一定程度上控制另一方行为的权力, 包括议价权, 利益分配权等等。关系安排中不对等的依赖性倾向于提高优势成员的价值攫取行为 (姜翰, 金占明, 2008) , 换句话说, 拥有依赖优势的一方, 往往处于交易中获利较多且话语权更强的一方。根据企业追求利润的本质, 处于获利地位的企业往往不愿意改变现有状况, 更乐于维持现状。所以制造商在与客户方进行交易的时候, 如果是制造商拥有依赖优势, 则制造商更乐于维持现状。制造商的本质在于生产产品, 提供附加服务只会分散资源与生产力, 在处于交易优势地位时, 制造商当然不乐于改变现状, 去朝着集成解决方案提供商转变。反之, 若客户方拥有依赖优势, 制造商改变现状的意愿将变得很强烈。根据资源依赖理论的三大对策理论, 创造他人对自己依赖成为制造商管理客户关系的一种战略。提供附加服务, 是实现这一战略的手段之一, 制造商将拥有更强烈的意愿去朝着制造-服务集成解决方案提供商转变。

联合依赖即平衡依赖, 即关系双方地位较平等, 然而如果处在不同层面的平衡上, 仍然会产生不同的行为影响 (Emerson, 1962) 。因此, 处于平等地位的关系双方, 将无法明确判断两者之间的关系对其行为的影响。根据以上推测, 提出假设:

假设1a:制造商拥有依赖优势, 将阻碍制造商服务化进程

假设1b:客户方拥有依赖优势, 将促进制造商服务化进程

假设1c:制造商与客户若地位相当, 则无法明确判断其与制造商服务化进程的关系。

2. 关系的性质

组织间关系的双方可沿着正面 (友好合作) 向负面 (竞争敌对) 不断发展 (Wish, 1976) , 与客户的关系理论上应属于纯市场关系到友好合作这一阶段, 然后通过预调研, 根由于行业垄断程度和企业文化等各方面因素的影响, 仍可能存在对客户的负面行为, 如不满和敷衍等, 因此关系的性质不做调整。集成解决方案强调客户价值管理 (明新国, 2011) , 客户价值管理是客户关系管理的核心。集成解决方案提供商应尽可能地靠近客户, 了解他们的流程和价值链, 为他们提供全套的解决方案, 保证客户价值。良好的客户关系是实现制造商服务化的关键, 因此提出本文第二个假设:

假设2:制造商-客户的关系越朝着正向发展, 越促进制造商服务化进程。

3. 关系双方相互依赖的程度

相互依赖的一方越是关注另一方的回应和态度, 那么相互依赖越将成为衡量双方业务关系可靠度的满意性指标 (Ahuja, 2007) 。社会心理学研究也发现, 越是依赖双方关系的一方, 越倾向于从积极方向去解释另一方的行为 (Murray, et, al., 1996) 。高度的相互依赖会通过强化承诺交换的频率, 培养出双方不断增长的内聚力和情感上的肯定 (Lawler, Yoon, 1996) 。同样的, 相互依赖能通过增长的凝聚力逐渐渗透组织间的交换, 进而进一步巩固这一业务关系中的团结和合作 (Harrigan, 2007) 。这种相互理解经常会导致, 在高度依赖关系的企业中出现“关系治理”, 这意味着更深度的, 超出合同责任的合作。这种互惠共生进而被高度依赖关系所产生的“不贵和灵活但长远”的道德和社会控制所强化 (Shekhar, Roth, 2009) 。而弱关系中可能存在着更高的私利性关系攫取行为, 这会潜在地损害关系安排的整体价值。

根据已有对于集成解决方案的研究, 提供集成解决方案实际上是对制造商和客户方双赢的战略行为。高程度的相互依赖能进一步巩固组织双方的互惠业务关系, 并不断将其强化。制造商与客户方若是相互依赖程度越高, 越倾向于强化已有的合作方式, 并不断从积极方向去解释这一行为, 将越有利于制造商提供集成解决方案业务。据此, 提出假设:

假设3:制造商-客户相互依赖程度, 与制造商服务化进程正相关。

4. 关系的理性程度

双方关系的契约性是评价双方关系的理性程度的标准。根据集成解决方案的三大特征:产品与服务融合、客户价值导向和全生命周期服务。制造商与客户间需要不断的沟通交流, 通过一系列前期调研, 发现很多集成解决方案提供商甚至会派项目组驻扎在客户办公场所, 以便随时沟通协作, 发现问题解决问题。如果仅限于法律效力的契约关系, 将很难实现制造商的服务化转型。因此, 提出假设:

假设4:关系的理性程度, 与制造商服务化进程负相关。

四、结论

集成解决方案这一商业模式近年在我国企业实践中迅猛发展, 尽管国外企业实践起源较早, 在我国才10年左右的实践, 相应的理论研究历史才5年左右, 理论研究十分匮乏。本文的理论分析表明:首先, 应用资源依赖理论解释趋于纯市场关系的组织行为, 即制造商与客户间的关系, 而不再局限于解释中间性组织行为 (如组织联盟、组织并购等) ;其次, 从组织外部视角, 研究制造商服务创新。现有研究以组织内部转型机制及转型路径研究为主, 本研究从管理组织外部关系的视角, 探索制造商-客户关系对制造商服务化进程的影响。此外, 现有对于制造业服务创新, 对于集成解决方案的研究, 以探索性案例研究为主, 缺少强有力的理论支持。本研究创新性从管理组织外部关系的视角, 来完善对于集成解决方案的研究。后续还可构建组织关系影响组织行为的模型, 并将因子分析、回归分析引入其中进行实证研究。

摘要：在制造商服务化进程日趋加剧的背景下, 集成解决方案提供商的成长却面临着制造商-客户关系资源依赖的现实瓶颈。基于国内外集成解决方案、资源依赖理论两方案的研究成果, 本文提出基于制造商-客户关系资源依赖的制造商服务化进程影响机制模型及其假设。一是从组织外部视角研究制造商服务创新问题, 二是应用资源依赖理论解释趋于纯市场关系的组织行为。这为更好地解释我国制造商服务化进程中的现实问题提供了独特的思路, 也为后续的定量研究奠定了理论基础。

制造业服务化的发展思考篇9

关键词：制造业,服务化,服务型制造

一、制造业的困境及遇到的挑战

根据据联合国工业组织相关统计数据, 中国已成为制造业大国。然而中国相当一部分还停留于单纯制造阶段, 低价竞争和低成本的规模扩张是这些制造企业获得优势的手段, 这种以原料工业和一般加工业为主, 并且多数为劳动密集型企业, 技术、资金的密集型较少, 形成了劳动密集型产业为主导的产业层次, 其产业层次只能处于全球制造业产业链的末端, 附加值低下。

很多人可能认为中国是一个世界工厂, 然而现实却是中国缺少可持续发展的技术和产品, 中国制造业目前的发展方式依然属于高能耗但是低效率的发展模式, 那些技术含量高, 并且附加值比较高的零部件目前大多数还是被外资所控制的。

基于国内制造企业持续发展的要求, 目前这种局面是无法实现在客户需求复杂多变和竞争日益激烈的市场环境下, 制造企业适应服务型制造的客观趋势, 向客户提供优质和完整的整体方案的要求, 而不是简简单单要完成一件产品的基本功。现代制造业所面临的挑战是如何及时把握顾客的需求, 对市场的变化做出有效及时的反应。在这样的背景下, 制造业服务化应运而生, 制造业服务化成为发展趋势。

二、制造业服务化的介绍

制造业服务化最早是由Vandermerwe于1988年提出的, 物品、服务、支持、自我服务和知识, 提出服务provider是价值增值的主要源泉。

在现代产业链中, 附加值更多是体现在“微笑曲线”的两端, 微笑曲线包括研发, 生产, 销售三部分, 生产是处于曲线的中间环节, 其附加值也是较低的。企业要做的将不再是单一的产品提供者, 而是以产品为中心向服务增值延伸, 成为集成服务提供商。

服务化是制造活动和服务相互融合的新产业形态, 是目前制造领域的一种先进制造模式。企业通过融合产品与服务和整合制造资源, 实现顾客全程参与和制造模式的创新。服务化制造模式在生产性服务和服务性生产的基础上, 有效结合企业和客户需求的特点, 融合了生产过程中的产品经济和服务经济。在与客户进行沟通交流的过程中, 将客户参与的过程扩展到企业研发、制造等环节中, 获得有效的客户反馈信息, 同时加强企业内部和企业之间的知识共享与经验交流, 增强了制造企业的竞争优势。

三、制造业服务化的发展与思考

从国际制造业的发展来看, 引领制造业产业升级的必将是制造业服务化的进程, 制造业服务化带给企业将是保持可持续发展的竞争力。世界上很多知名的跨国企业集团, 如罗尔斯—罗伊斯、国际商用机器 (IBM) 等, 它们原来都是集中在制造业领域, 而目前这些国际制造玩家都已经实现了由传统制造向制造服务业的华丽变身。IBM全球的营收体系中, 目前大约有55%的收入来自IT服务, 2004年IBM将其个人电脑部出售给Lenovo联想公司, 正式成为为面向客户需求的服务提供商。

国内制造企业也尝试着类似的产业升级, 由制造业向服务化的转型, 其中不乏一些成功的案例。例如陕西鼓风机集团, 其服务化战略是为客户量身定做, 陕西鼓风机集团给客户提供的不仅是风机的生产, 同时还为客户提供系统方案设计、远程设备状态监控管理, 同时还提供了非常完整的一揽子解决方案, 包括融资服务, 备品备件库存管理等, 从这个案例中我们可以发现陕西鼓风机根据其自身特点成功实现了由生产型制造到服务化制造的战略转型。

当然从总体上看我国仍处于起步阶段。一方面, 企业集团向新兴服务化产业转型和拓展的力度不够。另外一方面, 提供集成服务和整体解决方案的能力上, 我们的能力还是不够的, 能够为为行业提供整体解决方案的企业仍然为数不多。鉴于制造服务业巨大的发展潜力, 我国应大力推进制造业服务化的发展, 将作为新时期推进低端制造业产业转型的重要发力点。

一方面, 从政策面上国家需要大力支持, 制造服务业仍是一个新兴领域, 一些大型制造业集团已逐步认识其由简单制造业向制造业服务化转型的紧迫性和必要性, 国家在政策面上还是需要将制造业服务化作为一个重点发展的产业领域, 在这方面加大政策面的支持, 将现代制造服务业放到一个战略的高度。

另一方面, 我们也要注意到风险及资金支持的问题, 这是由于制造业服务化将面临很多不确定因素以及需要一定的金融支撑, 如果仅靠企业本身来解决资金问题, 对于一般的中小企业其难度必定比较大, 融资成本也会比较高。因而我们应该鼓励和支持企业充分利用资本市场、同时银行应提供相应的低息贷款、支持金融机构创新, 从而在政策面上为制造型企业服务化解决后顾之忧。

另外制造业服务化对技术有较高的要求, 我国制造业需做强而不是只大不强, 所以必须掌握差别化的核心技术, 提供差异化、个性化的集成服务方案, 提高自己的资金实力, 行业话语权。

四、总结

发展制造业服务化是中国制造业抓住机遇, 应对挑战, 由低附加值的生产型制造转向高附加值的服务型制造的重要战略抉择。

制造业向服务化转型已经是大势所趋, 中国制造业应结合行业环境客户群的需求以及国际制造业发展的趋势适当拓展服务化, 坚持顾客为中心, 借助企业的专业化技术优势, 不断开拓创新产品领域, 提供高附加值的服务来延伸企业的产品服务化价值, 增强企业的差异化竞争优势。制造业服务化将对我国国民经济的增长方式的转变、提高制造业在全球化经济环境下的竞争能力起到十分重要的意义。

参考文献

[1]刘继国, 李江.国外制造业服务化问题研究综述[J].经济学家, 2007, (3) :135-160.[1]刘继国, 李江.国外制造业服务化问题研究综述[J].经济学家, 2007, (3) :135-160.

[2]周国华, 王岩岩.服务型制造模式研究[J].科技进步与决策:2009, (9) :6-9.[2]周国华, 王岩岩.服务型制造模式研究[J].科技进步与决策:2009, (9) :6-9.

中国制造业服务化转型战略篇10

随着市场竞争的加剧,组织绩效管理的重要性愈发地凸显。在这一形势下,众多的制造企业开始由单纯关注有形物质产品的制造,逐步转向为顾客提供更加人性化的产品—服务“组合包”。这种组合包不仅包括传统意义上的有形物品,还包括服务、支持、自我服务和知识等部分。对于企业而言,“服务”在整个“包”中至关重要, 因为它是增值的主要来源。这种“服务”在制造企业中比重不断上升的现象,就是业界通常所说的“制造业服务化”。

“制造业服务化”最先兴起于发达国家,作为一种新的发展模式,其成效已经得到了广泛的认可。通用电气推行的“技术 + 管理 + 服务”业务和IBM实施的“服务产品化”策略便是其中的典型案例。“制造业服务化”的产生有着深刻的社会背景: 首先,得益于顾客需求个性化、多元化的驱动,顾客对于服务的关注度越来越高;其次,全球制造业竞争不断加剧,为在竞争中脱颖而出,制造业企业不得不寻找新的竞争优势,“服务”便是其中的一个突破点;最后,高新技术的发展及信息网络的推广。一方面,高新技术的发展及信息网络的推广,使得技术的传播速度越来越快,产品的复制时间越来越短,这使得仅仅依靠核心技术为基础的传统制造业企业的生产优势不断下降;另一方面,不断的技术创新和便捷的网络平台为企业不断进行服务创新和服务供给提供了良好的基础。

为了使核心产品增值,制造企业为顾客提供更加完整的产品—服务“组合包”,该“组合包”主要包括有形物品、服务、支持、自我服务和知识,并且“服务”在整个“包”中居于主导地位,是增值的主要来源。Vandermenwe和Rada把这种趋势称为“制造业服务化”。

“制造业服务化”本质上是一种新的制造体系和商业模式,其核心是高度的顾客中心导向,主要体现在4个方面。一是企业生产聚集效应的外部性产生的范围经济。服务化转型的制造业往往具备范围经济的特性,主要表现为地理空间上的产业聚集及产业链分布上的产业整合。二是由追求利润最大化到以满足顾客价值为标志的企业行为模式的转变。为顾客提供差异化服务价值的导向带动了外部企业市场行为与内部企业功能、组织架构两个方面的变化。三是知识驱动知识资源整合,客户需求驱动的信息采集和快速响应。四是通过产品和服务的集成,形成产品服务体系,最大程度地满足顾客的价值需求。

在国际竞争日趋激烈的背景下,制造企业推进服务化的方式是多种多样的:系统集成服务、产品生命周期服务、解决方案集成服务、价值网络协作服务。其中,应用最广泛、最具代表性的是解决方案集成服务与价值网络协作服务。解决方案集成服务是指企业从客户的业务或者技术问题出发,通过专业团队的探讨,帮助客户界定问题,提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。价值网络协作服务则是指企业在做好自身核心业务的前提下,通过与其他企业合作共生,从而提升自身在非优势领域的竞争力,最常见的形式就是“服务外包”。

2 我国制造业企业实施服务化转型的必要性

当前,国内制造业获得了空前的发展,中国也成为世界公认的制造业大国,但还远远谈不上制造业强国,制造业发展形势依然严峻。首先,资源利用率和经济效率较低,环境污染严重。国内制造企业整体上的发展方式还比较粗放,资源利用率低,污染物排放量大,严重地影响了经济、社会和环境的协调发展。其次,技术创新能力薄弱,核心技术严重缺乏。制造业企业在产品研发、设计等方面的投入较低,大部分关键技术仍依赖进口。最后,产业结构不合理, 竞争层次较低。一方面,企业一味追求扩大规模,产能过剩问题突出;另一方面,生产体制不合理,产业组织结构散乱。国内制造业企业普遍规模较小,尚未形成国际化大企业作主导,专业化中小企业相配合的产业格局。

针对当前我国制造业的现状,推进制造业服务化的进程无疑具有多方面的积极意义。

其一,制造业服务化能够创造新的竞争优势,为企业带来稳定的收益。一方面,由于服务具有无形性、即逝性等特点,因而很难被竞争对手模仿,容易形成企业自身的差异性,产生新的竞争优势。另一方面,服务化可以延长产品生命周期,提升产品附加值,提高客户满意度,进而为企业提供稳定的收益来源。

其二,制造业服务化可以优化产业结构,促进制造业结构升级。制造业向服务化的转变能够促使制造业在产业价值链中抢占高技术和高附加值的制造环节,提高制造业的技术含量,从而实现制造业结构的优化升级。

其三,制造业服务化能够降低资源依赖性,改善生态环境,提升社会效益。“产品中心”到“服务中心”的转变使得制造业对天然气、石油、煤炭等非可再生性资源的需求相对下降,而对环保服务,信息服务,科技服务等再生性资源的需求相对上升。同时,制造业服务化也激发了对高素质和具有创新精神的人力资源的需求,有利于人才的培养和技术的储备及创新。

总之,制造业服务化既顺应了工业经济向服务经济转型的阶段性要求,也符合我国经济可持续发展的长期利益,是适宜我国国情的产业发展路径。

3 如何推进我国的制造业服务化转型

目前,我国制造业服务化仍处于刚刚起步的阶段,尽管已经陆续有一些企业明确提出从传统制造领域向制造服务领域转型,但是数量较少,规模普遍不大。如何加快推进我国制造业服务化仍是当前必须面对的现实问题。

宏观层面:第一,充分认识制造业服务化的必要性和紧迫性,树立新的制造业发展观。具体来说,首先,改变传统制造业低成本、低价格的竞争观念,增强服务化的竞争意识;其次,充分认识到制造业服务化是经济增长与产业发展的重要着力点,将制造业服务化作为新时期重点发展的产业方向;最后,强化全球化竞争意识,充分了解当前国际制造业动态。第二,加大技术投入,鼓励技术创新,建立完善的技术创新机制。一方面,要根植于我国制造业服务化现状, 建立具有中国特色的技术创新机制。另一方面,要加强对知识产权的保护,大力推行人才发展战略。第三,加大政策扶持力度,创造良好的制造业服务化发展环境。首先,应将制造业服务化作为制造业发展的重点方向,纳入先进制造业发展纲要和现代服务业发展纲要。大力推进大型制造集团在服务领域的发展,同时,强化中小制造业企业相关配套设施的建设;其次,加强制度建设,完善制造业服务化的相关法律法规,建立相应的风险防范机制,降低企业服务化的风险;最后,加大对制造业服务化的资金投入。政府可以通过提供银行低息贷款,支持金融机构创新金融手段和金融信贷产品等手段为制造业服务化提供资金支持。

微观层面:在企业内部,首先,构建支持制造业服务化转型的文化意愿。以服务为导向的企业文化,能够有力地引导企业内部人员的服务行为。其次,培植制造业服务化转型的资源基础能力。毕竟服务化转型的成功离不开以服务为基础的核心能力的支撑。最后, 建立适合组织服务化转型的组织结构。与服务化相匹配的组织结构能够有效地支持服务的创新、研发、配送、监管等流程地运行。

4 总结

制造业是我国的支柱性产业,加快制造业的发展能够有效推动我国经济持续而高效地运行。就当前我国的制造业而言,推进制造业服务化已成为制造业发展的重中之重,充分认识到制造业服务化的必要性和紧迫性,并有效地贯彻落实,对实现我国从“制造大国”向“制造强国”的迈进具有重要的战略意义。

摘要：随着市场竞争的加剧,组织绩效管理的重要性愈发地凸显。在这一形势下,众多的制造企业开始由单纯关注有形物质产品的制造,逐步转向为顾客提供更加人性化的产品-服务“组合包”,服务成为企业增值的主要来源。这种价值中心从产品向服务转移的现象成为制造业服务化。当前,中国制造业发展面临愈加严重的资源、环境压力,进行服务化转型则变得尤为迫切。如何进行服务化转型已经成为当前制造业发展面临的一大挑战。

关键词：制造业服务化,制造业现状,服务化模式,服务化战略

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服务,远比制造更赚钱篇11

众所周知，如今是服务业的黄金时代。我们都被告知，为了生存和繁荣，每家公司都必须转型为服务型企业。

那么，来自备件销售和售后服务的利润究竟有多丰厚呢?在诸如汽车、白色家电、工业机械，以及信息科技等行业，由于公司过去卖出的产品数量非常之多，以致它们的售后市场比产品销售业务还要大四至五倍。尽管对售后市场的规模普遍缺乏可靠估计，但咨询公司阿伯丁集团(Aberdeen Group)提供的数据还是给了我们一个大致印象，它认为，美国备件销售与售后服务市场约占每年国内生产总值的8％。这意味着美国企业和消费者每年在他们已经拥有的资产上会再花费大约1万亿美元，换句话说，美国售后服务市场的规模仅次于全球前八大强国的经济规模。难怪在2004年10月召开的沃顿——斯坦福服务供应链思想领导者论坛(the wharton-Stanford Service Supply Chain ThotightLeaders Forum)上，很多管理者宣称他们公司总收入的29％至50％是通过提供产品售后服务获得的。2010年3月17日，登陆H股的内地首家汽车经销商中升集团创始人黄毅，在香港记者会上就坦言售后服务毛利率极高，甚至可达到50％。

尽管售后市场的吸引力显而易见，但问题是，大部分公司都在白白浪费着这块沃土，只有很少的一些优秀公司才能从中获利。此种背景条件下，企业如何从售后服务市场获利呢?

迎接售后市场的挑战

售后市场的竞争也非常激烈。这点并不奇怪，要知道，无论在哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂。同生产相比，提供售后服务需要经理们在更多地方部署零配件、人员和设备。售后网络必须既能支持公司过去所销售的所有产品，又能支持它目前生产的产品。由于每一代产品的零部件和供应商各有不同，因此，服务网络所要管理的库存单位(sKU)的数目常常是制造部门的20倍。另外，公司还要培训分布在世界各地、掌握不同技术的售后服务人员。而且，由于产品维修需求难以预料、时有时无，售后服务网络运作的市场环境往往波动较大、很难预测。最为棘手的是，在处理失灵部件的退换、维修和报废时，公司还必须避免对环境产生危害。

但是，大部分公司并没有真正认清上述各类挑战。为了管理复杂的服务网络，它们盲目引进企业资源规划(ERP)的思路、流程和软件解决方案。但根据我们的经验，那样做收效甚微。企业在制造过程中为了降低成本而采用的流程和工具并不适用于售后服务的管理。让我们来看一个简单的例子。在生产部门，对产量和生产日期的预测构成了最基本的生产计划，经理的目标就是据此安排生产进度，以确保原材料的准时供应。而在售后支持服务中，由于产品故障的出现是不确定的，所以对备件需求的预测也只能依赖于概率分布统计。管理人员必须制订一份有助于降低风险的大致预测，而非一份严格按照预测执行的进度表。很多公司并未意识到这两者之间的区别，因此，在进行需求预测时，它们往往采用一种确定性的思维方式。结果，公司常常发现供需失衡，服务质量低下，而利润则远远低于目标。

我们对售后服务网络的研究已经超过20年。我们的研究表明，要想赢得售后市场，管理人员就必须意识到，售后服务是公司对客户履行的承诺，即在规定时间内对客户的要求做出响应。

在我们20年的服务过程中事实证明，接受了我们的理论以后，它们的服务质量往往就提高于10％到15％，服务类资产的投资降低25％到50％，同时运营成本降低10％。因此，我们认为，如果公司不能遵循我们的建议采取以下六步规划，它在售后服务市场上的表现必然会流于平庸(参见副栏“服务网络管理六步规划”)。

步步为营，打好服务攻坚战

确定服务覆盖的产品范围

作为第一步，公司必须决定是支持其销售的全线产品还是只支持部分产品。但是，公司在决定是否为自己并不生产的产品也提供支持之前，它们必须判断这样做是否能在流程中产生协同效应。它们必须问自己：为所有这些产品提供服务所需的资产和技能是否具有共性?客户是否确实需要一站式服务?提供服务对留住客户能起到多大作用?如果我们为竞争对手的产品提供服务，是否会因此弱化自己的品牌?例如，丰(Toyota)就不希望被人发现给福特的卡车提供售后服务。倘若公司打算提供支持服务的各类产品不能产生多少协同效应，那么就应该考虑只为自己生产的产品服务。我们要提醒的是，很少有公司通过提供一站式服务就能赚钱的。

设计一系列服务型产品

正如我们在上文中所提到的，公司必须设计一系列服务型产品。为此，它们需要从客户和自己的角度出发，去分析那些决定售后支持服务的因素。一方面，服务提供商修复一件故障产品所花的时间是客户评估其表现的依据。客户往往会权衡他们所要求的反应时间和他们所愿意支付的价格。另一方面，为了迅速对故障作出响应，制造商放置备件的地点必须尽可能靠近客户公司，同时它们还要投入更多资金来增加库存储备。制造商承诺的响应时间越短，其成本也就越高。因此，公司不应该按销售额、地理位置或技术水平划分客户，而是应创建一系列不同的服务产品以满足客户不同的需求和支付意愿。通常说来，服务产品的划分往往从高端到低端不等，高端服务是指那些反应迅速而价格昂贵的服务，例如人们熟知的铂金级服务，而低端服务则反应较慢但价格实惠，例如白银级服务。

采用多种商业模式

公司可以设计一种或多种商业模式来提供服务型产品。如果客户所需的服务水平较低，那么公司就可以采用按需提供的商业模式，允许客户根据使用次数付费。如果产品的性能表现很重要，那么公司可以采用基于性能的商业模式，客户则根据产品的性能来付费使用服务。一般而言，产品所有权不同，采用的商业模式也应不同。商业模式既包括基于所有权的传统模式，又包括在客户不拥有产品所有权的情况下，基于性能的模式。例如，很多商业航空公司并不直接购买飞机引擎，而是以按小时计费的方式使用通用电气和劳斯莱斯公司(RoBs－Royce)的飞机引擎。

公司在提供服务时选择什么样的商业模式至关重要，因为它影响着供应链上所有参与者(包括制造商、服务提供商、物流提供商和客户)的积极性。例如，倘若客户要付费购买制造商的零配件和服务以保证产品的正常使用，那么就可能发生利益冲突，因为供应商希望销售更多的零配件和服务，但客户则希望实现成本最小化。和基于所有权的模式相比，基于性能的模式则能更好地协调各方的积极性，因为客户是

根据服务的结果向服务提供商支付费用的。通常而言，如果产品非常昂贵，那么公司应该选择基于性能的商业模式，由供应商承担拥有资产的风险，同时，制造商和客户可以共同监督产品的使用情况。

商业模式是否合适有时取决于产品的特性。例如，客户更愿意租用计算机而非冰箱，因为前者很快就会被淘汰，而后者则比较经久耐用。有些情况下，在同一资产生命周期的不同阶段，公司可能会采用不同的模式。例如，美国国防部(theU.s.Depart，mentofDefense)在购买新设备后会先采用以成本加成法(cost-plus)计费的服务模式，因为它还无法估算出设备的故障率(failurerate)。随着使用产品时间的增加，它转而要求签订基于性能的服务合同，而当维护费用的不确定性逐渐降低时，国防部就会要求供应商签订固定价格的服务合同了。

决定售后服务的组织架构

很多公司并不关注售后服务的组织架构。结果，名义上由产品部负责的产品质保期内维修服务，实际上却是由销售质保期外服务的服务部门来提供和完成的。这种职能重叠导致了部门间关系紧张。有些公司，例如土星汽车公司，就组建了一支由两部门的经理组成的管理团队，共同决定零配件使用的优先权。

其他一些公司把售后服务外包给第三方供应商。如果公司的目标是把服务转化为核心竞争力，那么它就应该保持对服务部门的控制。然而，如果第三方供应商在产生协同效应，集中控制风险，或实现规模经济方面更具竞争力，那么，制造商或许别无他法，只能将售后服务外包。

为了有效管理售后服务，大部分公司需要掌握它们尚不具备的技能和知识。此类战略变化或许还涉及销售部门观念的转变，从仅仅关注以尽可能高的价格出售产品转变为关注如何通过提供长期服务获得收入。相应地，这种变化反过来又要求公司降低基础产品的价格，这就是人称剃须刀战略(razor blade strategy)的薄利多销理念。公司应该开发新的标准来评估营销、售后服务和制造部门，以避免冲突的出现。例如，在评估新产品的销售时，公司应该同时估量一下潜在的售后市场收入。

创建售后服务供应链

下一步，公司必须根据客户的需求来规划资源配置，并以尽可能低的成本，在预定时间内将服务所需的原材料、人员和设备调配到位。

具体说来，公司可以把产品分解为最终成品、组件、子组件，以及零部件，它们全都可以在售后服务中使用，并可以相互替代。但它们各自的成本不同，调用的响应时间各异。用备用成品替换故障产品要比仅仅替换产品的某个组件来得快，但成本更高。同理，替换组件要比替换子组件的速度更快，成本也更高。在决定备件库存的构成时，管理人员应该充分考虑这种产品等级差别。

与之对比的是，满足服务需求的最经济的方式是从中央仓库调用备件，仅对失灵的零部件进行替换。这意味着公司得把位于产品等级序列最底层的资源(零配件)放置在地理区域等级的最顶层(中央配送中心)。由于供应商需要时间分析与诊断客户的问题，因此这种响应方式的速度最慢。又因为公司很难预测对各种资源的需求，所以它们必须研究需求的概率分布，并且仔细权衡在不同地点放置不同资源的利弊之后，才能做出资源配置的相关决定。

大多数公司常常为每一类服务型产品创建各自的供应链。它们硬性规定，其服务网络为高端客户提供服务时应该利用就近的库存地，而向一般客户提供服务则可以从较远的库存地调配资源。然而，这是种低效的行为，在服务业中，一份资产就是一份资产，和谁使用它无关。实际上，真正的问题在于“搭便车”(free-rider)现象：制造商有时可能会把原本用以满足高端客户需求的备用配件分配给付费较少的普通客户，仅仅是因为后者先发出服务请求。另一种情况是，管理者可能会在两类客户之间平均分配可用资源，从而导致高端客户获得的服务低于承诺的优先级别，而普通客户获得的服务则高于承诺的级别。

要避免陷入这种两难境地，公司必须就优先级别制定规则。可以考虑这样一个方法：最初，按先来先得的原则分配某个配件的可用库存，当该库存降低到某个临界值时，服务网络就需要把库存保留给付费更多的客户，而付费较少的客户则必须等待。这样，公司既维护了高端客户较高的优先级别，同时又确保了—个公用库存的存在。还有一种方法，即服务网络通过提供更好的替换配件，来满足高端客户修理故障产品的要求，例如，用一个60G的硬盘替换一个30G的硬盘。在这种情况下，公司通过替代配件可以集中控制各类产品的风险，同时也为客户提供了更高等级的服务。例如在PC行业，由于硬盘驱动器的价格下跌很快，因此，以新型号驱动器作备件甚至比持有老型号驱动器库存更具成本优势。

一旦公司决定在什么地方存放哪些配件，它们就能计算出对客户方的故障产品作出相应服务的成本。然后，公司就可以开发从铂金级到白银级的一系列服务型产品了。

绩效监控

公司必须监控服务供应链的运行情况，因为客户需求总在不断改变。例如，洛克西德，马丁公司(Lockheed Martin)就不得不管理一套流动的设施网络，以便为F-18喷气式战斗机上的电子设备提供维护，因为该喷气式战斗机的起飞平台是在海上不断行驶的航空母舰。再如，每当戴尔获得一个在多个办公地点配备电脑的商业客户时，它就必须调整其服务网络的结构。

在这种情况下，我们可以采取两种行之有效的指标来帮助监控服务网络。这两类指标分别是客户导向型指标和内部导向型指标。前者包括等待技术支持的时间、等待分析诊断的时间，以及等待零配件供应的时间等。它们能帮助判断一家公司为其客户创造价值的效率有多高。第二种指标包括零配件满足率和零配件淘汰成本。它们有助于量化公司利用其服务资产的方式。

服务网络管理六步规划

公司应该通过系统化的方法提高售后服务水平，降低服务资产投资并减少运营成本

1、确定服务覆盖的范围

支持全部或部分，互补的或互为竞争的产品

2、创建一系列服务型产品

根据相应时间和价格创建服务产品

3、选择适合服务型产品的商业模式

针对不同的产品以及产品生命周期的不同阶段，使用不同的模式

4、调整售后服务的组织框架

增强服务的可见性、激励服务动机，明确服务焦点

5、设计和管理售后服务供应链

决定资源配置的地点，确定资源使用的优先权以及对可能发生的意外做好事先计划

6、持续监控服务网络的表现

煤炭机械制造企业服务化研究篇12

关键词：煤炭机械制造企业,服务化,转型

煤炭机械制造企业转型服务化是大势所趋。近年来国内外对于煤机企业服务化模式的研究十分零散, 缺少系统的体系, 本文将具体分析煤炭机械制造企业服务化的原因和目的, 通过对不同制造业服务化转型模式的归纳分析, 并针对煤炭机械制造企业的特点, 清晰的梳理出适合煤炭机械制造企业自身发展特点的服务化模式, 供煤炭机械制造企业服务化转型参考。

一、煤炭机械制造企业服务化原因

1. 产能过剩, 竞争激烈

传统的“福特制”工业生产方式一直是煤炭机械企业采用的生产方式, 煤炭机械制造企业通过单一产品的大批量的规模化生产实现了规模经济, 降低了生产成本, 并促进了市场规模的扩张。但这种传统的生产模式却使煤机企业面临产能过剩、产品同质化日益严重、价格竞争激烈、整体效益水平下降等问题, 而且消费文化的变革也影响着消费者的消费观念, 客户现在正追求物美价廉的个性化差异产品。可以说, 煤机企业正面临着生态与环境、经济与市场的挑战。所以, 为了提高企业的整体效益, 增强企业的市场竞争力, 煤机企业转型服务, 实现差异化战略是至关重要的。

2. 客户需求多元化、差异化

这个时代是一个用户需求多元化的时代, 拘泥于传统的制造和生产已经无法满足客户的差异化需求, 而服务化转型是煤机企业满足客户需求一个突破点, 如果煤机企业能够发掘并满足客户的个性化需求, 为客户提供更好的服务, 这将为企业创造更大的价值。

3. 煤机企业生存发展所需

目前, 我国煤炭机械制造业的利润明显下滑, 特别是企业制造环节的利润。如果煤机企业仍然只发展制造环节, 而忽视制造环节之外的延伸和增值服务-转型服务化, 将很难提升利润空间, 在市场上留存。相比之下, 服务领域仍具有较好的前景和发展空间, 且其占用资产相对制造环节更少, 是煤机企业今后的发展领域。同时, 促进煤机企业服务转型对于改变传统煤机企业高能耗、高污染的增长模式具有十分重要的作用。

4. 国家产业结构调整趋势所迫

近年来, 我国的产业结构呈现出第一产业比重逐年降低的特征, 纵观国际国内经济形势, 转变经济发展方式已经刻不容缓。对于我国煤机企业来说服务化转型将成为转变经济增长方式、调整产业结构的有效途径。针对当前煤机企业发展存在的“天花板”约束和延伸产业收益水平下降的问题, 服务化转型成为“十二五”乃至未来更长时期煤机企业结构调整和升级的重要战略选择。

二、煤炭机械制造企业服务化目的

1. 增强竞争优势

在产能过剩的背景下, 绝大多数的煤炭机械制造企业为增强竞争优势选择转型服务化, 也就是向产品制造的上下游转移。

2. 满足客户和社会需求

煤机企业服务化可以更好的满足客户和社会需求, 且随着产品技术含量的提高, 企业对服务的依赖程度更高。

3. 提高企业绩效

制造企业服务化是产品进入微利时代的需求。在利润明显下滑的趋势下, 转型服务化可以在一定程度上解决问题, 增加企业的利润, 从服务方面提高企业绩效。

三、煤炭机械制造企业服务化战略

转型目标:由“生产型煤机企业”向“生产-服务型煤机企业”转变;转型服务化两大方向:服务型生产和生产性服务;转型指导思想:“以满足客户和社会需求为导向, 以服务客户和社会为宗旨”;转型实现方式:核心业务服务化和生产性服务产业化。

四、煤炭机械制造企业服务化模式

1. 基于产品提供延伸服务

该模式的含义是企业以全生命周期的概念为原则, 提供客户需要的产品和产品延伸服务, 强化与客户之间的相关关系。具体表现为煤炭机械制造企业由“以生产为中心”向“以服务为中心”转型, 企业不再只生产产品, 应关注产品的整个生命周期, 提供给客户所需要的产品和一系列的产品延伸服务, 包括产品设计和开发、产品改进、生产制造、产品销售、售后服务等, 满足客户的多层次需求。

(1) 产品前期服务

个性化的产品设计和改进服务

煤炭机械制造企业根据客户的个性化需求, 量身设计和改进相应的产品和解决方案, 帮助煤机企业锁定那些有特殊需求并乐于为此付费的高端客户, 为这些高端客户提供个性化服务。

(2) 产品销售服务

(1) 精准化的供应链管理服务

煤炭机械制造企业应整合上下游资源, 建立产销供各方的物流、信息流和资金流协同一体的运作体系, 提供面向客户的库存管理、实时供货等服务, 对客户交付需求实时响应, 通过这样的优化的业务运用, 既增加的企业自身的收入, 也提高了合作伙伴的效益。

(2) 专业化的物流服务

煤炭机械制造企业可成立物流中心或物流公司, 利用成熟的物流配送网络及先进的物流管理经验, 为上下游企业提供专业物流配送和物流管理等服务, 包括物流规划、仓储代管、配送、运输等。

(3) 便捷化的电子商务服务

煤炭机械制造企业可以建立面向客户的电子营销体系, 实现客户的现货电子采购和期货电子采购, 实现经营管理系统与制造单元、分销渠道信息系统的集成, 通过质量异议全程跟踪和客户订单全程跟踪, 强化了从生产到客户的全过程服务。

(3) 产品后期服务

(1) 在线支持服务-远程诊断服务

煤炭机械制造企业应建立远程监控诊断中心即不间断应答中心, 通过产品智能化支出设备的远程故障诊断功能, 开展预测维护、性能趋势监测、运行波动检测, 形成检维修服务网络, 利用远程监测技术和诊断服务能力, 开展产品后期服务。

(2) 实时维修服务

煤炭机械制造企业应建立维修服务网络, 自己成立维修中心或委托第三方负责产品的售后实时维修, 主要是针对售出产品提供已损修理、定期检修、预测维修等服务, 并进行维修信息及时反馈和实时回访, 提升产品的可靠性和减少客户因设备故障造成的停工损失。

2. 基于产品的功能服务化

该模式的含义是企业提供是产品的功能, 而非产品的所有权, 客户购买的是产品的功能, 而不是所有权。具体表现为依托原有制造业拓展生产性服务业, 使的服务环节成为制造企业价值链中主要环节。企业应该通过“卖服务”替代“卖产品”, 把服务看作是创造差异化优势的工具。

多元化的金融融资服务

煤炭机械制造企业提供的多元化的金融融资服务主要包括两方面的服务:一是消费信贷服务—分期付款;二是融资租赁服务。制造业最先发展起来的金融服务是分期付款, 煤机企业应和客户签订分期付款零售合同, 约定期数、利率、还款方式等, 允许客户以分期付款方式购买本企业的产品。煤机企业提供融资租赁服务主要是指客户向煤机企业购买实物产品一定时期内的使用权, 从而享有其效用, 但实物产品的所有权仍归煤机企业, 并没有发生转移。

3. 整合性解决方案服务化

该模式的含义是企业为客户提供的是一整套的解决方案和结果, 包含三大要素:服务、产品和系统, 以响应客户的需求。具体表现为企业越来越多地进行“服务外包”或“服务剥离”, 为客户提供全过程的服务链, 而非单一产品。

(1) 总集成总承包服务

煤炭机械制造企业向客户提供一体化的产品设计、方案咨询、系统设计、成套安装和运行维护等服务, 实现由提供单机到提供生产线、提供系统成套设备, 再到为客户提供“量体裁衣”的设备和定制服务。这就要求企业不仅仅只是出售装备产品, 还要负责设备成套和工程承包, 直到设备能够正常运转。

(2) 集成化的专业运营服务

煤炭机械制造企业要顺应客户的要求, 提供给客户包括设计、规划、制造、施工、培训、维护、运营一体化的服务和解决方案, 一整套解决方案往往涵盖的是“产品和服务的综合体”。这就要求企业要通过整合产业链上下游生产与服务资源, 构建面向客户需求提供全面解决方案的产品供应模式。

通过本文对于煤炭机械制造企业服务化的研究, 应该能够启发人们意识到煤机企业服务化是中国煤机企业进一步发展的一个契机, 我国煤机业必将采取积极的服务化战略顺应世界的发展潮流, 以更快提高我国制造业的整体发展水平和竞争力。同时, 随着更多这方面研究的展开, 中国的煤炭机械制造业一定会翻开崭新的一页!

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