前期项目储备

前期项目储备（通用3篇）

前期项目储备 篇1

0 前言

目前110 k V、35 k V项目入库的还没有具体的指标体系及评价标准, 项目前期决策管理较为粗放, 对投资规模和投资方向无法进行有合理有效控制, 为此建立110 k V、35 k V前期项目储备库的优化、优选指标体系和评价标准, 形成110 ( 35) k V前期项目储备库优选综合评价体系很重要。

1 项目储备库优选评价体系

1. 1 建立综合评价指标体系

1) 一级指标: 从负荷增长、网架完善、安全供电、经营效益和社会效益五个维度110 ( 35) k V前期项目储备库优选综合评价建立指标体系。

2) 二级指标: 依据一级指标确定结果和单位建设微观驱动因素, 确定二级指标。

3) 附加分指标: 将附加分二的评分依据分为五级, 其次确定各级评分标准对应的项目类别。此外, 为了体现配合道路施工提前建设线路走廊项目和农网升级改造项目的优先性, 将附加分提高; 鼓励项目实施对闲置资产的利用, 因此增设附加分。

1. 2 建立综合评价指标体系结构

指标权重确立主要考虑以下三方面的因素:结合南网公司年度投资策略、地市供电局年度投资计划、属地政府市政建设规划。

1. 2. 1 基本思路

确定基于主观赋权法的权重区间; 然后依据多个被评价对象在指标值数据上的差异, 选择多种客观权重确定方法, 计算指标权重, 从而得到基于客观赋权法的权重区间; 根据两个权重区间所反映的信息, 确定权重区间的置信度和精确度, 并以关联度为主要依据进行指标权重的筛选和优化, 从而得到最终的权重区间。

1. 2. 2 可供选择的赋权方法

常用的主观赋权法有头脑风暴法、德尔菲法、AHP方法、Derect - Ratio、Trade - off、SWING方法、G1 法等; 可选择的客观赋权方法主要有熵值法、均方差法、离差法等。

公式 ( 1) 中, ω 为权重, i为指标标号; j和k为判断矩阵坐标标号; aij为专家对第i个指标相对于第j个指标的重要性打分。

1) 采用熵值法确定的权重。

公式 ( 2) 中: ωk为第k个指标的权重; xik为对第i个评价对象的第k个指标进行规范化处理后的分值; n为被评价对象数量; l为评价指标数量。

2) 采用均方差法确定的权重

3) 采用离差法确定的权重

1. 2. 3 权重区间性质

对于一组已知的指标体系x1、x2、…、xn, 假设分别选择m1 名专家采用AHP方法确定主观权重, 每名专家得到的权重组合为[εi1, εi2, …, εin] ( i = 1, 2, …, m1) , 则可确定每个指标的主观赋权权重区间:

同样, 对于该组指标, 分别采用m2种客观赋权方法计算权重, 运用每种方法得到的权重组合为[ηk1, ηk2, …, ηkn] ( k = 1, 2, …, m2) , 则可确定各指标的客观赋权权重区间, 其公式为:

由此, 确定的主观权重区间和客观权重区间之间存在以下4 种关系:

1) 完全重合关系, , 即;

2) 完全不重合关系, j , εj∩ ηj= Φ , 即;

3) 部分重合关系, j , εj∩ ηj≠ Φ 且 εj∪ηj≠ εj∩ ηj, 此时存在两种情况, 即

4) 包含关系, j, εj∪ηj=εj或ηj, 且εj∩ηj=ηj或εj, 即。

由此可界定权重区间的置信度和精确度。

A.置信度

公式 ( 7) 中, ρj∈ [0, 1]。置信度反映的是主观赋权权重区间与客观赋权权重区间的重合关系, 表示运用两种赋权方法所得权重区间的一致性程度: 当两者完全重合时, ρj= 1; 当两者完全不重合时, ρj= 0。

B. 精确度

公式 ( 8) 中, ξj∈ [0, 1]。精确度反映的是主客观赋权总区间的长度, 表示所有的主观权重与客观权重的一致性程度: 当所有专家和所有确权方法给出的权重都完全相同时, ξj= 1; 当不同专家和不同方法给出的权重具有最大差异 ( 同时存在权重为0 和1) 时, ξj= 0。

对于每个指标xj, 置信度 ρj和精确度 ξj都是越大越好。对于一个给定的综合评价问题, 可以根据决策者的目标和要求来确定合适的置信度和精确度, 以适当缩小权重区间、提高权重的科学性和准确性。指标数量越多, 对单个指标权重的置信度和精确度的要求就越高; 当指标数量较少时, 置信度和精确度的要求可适当降低。在此, 建议取 ρj= ξj= ( 3n - 2) /3n。

1. 2. 4 权重区间的优化步骤

当初始确定的主观权重区间和客观权重区间不满足决策者要求的置信度和精确度时, 需要对权重区间进行优化。优化的基本思路是: 根据各组主观权重和客观权重与权重区间中心的相关度, 循环去除相关度最小的一个权重组合, 然后重新计算置信度和精确度, 直到符合要求为止。为此, 需要明确界定权重区间中心和相关度。

A. 权重区间中心。

B.相关度。首先需要采用统一的符号表示主观权重和客观权重, 记为, 则每组权重的相关度的计算公式为:

其中, ζ 为分辨系数, ζ ∈ [0, 1]。引入它是为了减少极值对计算的影响, 一般取 ζ ≤0. 5。

权重区间优化的步骤可概括如下图所示。

1. 2. 5 指标评分标准确定

1) 由于新建项目对电网的改善程度普遍优于改造项目, 因此对部分指标的评分依据进行分级, 以加大新建项目与改造项目的得分差距。

2) 将评价指标的评分标准分级化, 并确定各项指标对应的项目类别, 从而减少评分过程中的主观影响。

3) 对整个指标体系的评分标度进行调整, 将项目评分体系 ( 不计附加分) 调整为百分制。

为了使评价体系中的各个指标体系的评分标准统一, 将单项目综合评价体系的评分标度改为百分制。由于各项一级指标下设的二级指标的评分标准之和不为100 分, 为了实现百分制, 需将二级指标的评分标准之和的最大值设为基准值, 假设基准值为满分, 其他数值依据其占基准值的百分比来确定其得分。修改后的单个项目综合评分计算公式如下所示。

公式中, y表示单个项目的综合得分, i表示一级指标标号, j表示二级指标标号, xij表示第i个一级指标下设的第j个二级指标的得分, mi表示第i个一级指标下设的二级指标数量, αi表示第i个一级指标的权重, 且Σ5i=1, αi=1。

经过调整之后, 单项目综合评价体系的评分标度改为了百分制, 一方面实现了评价体系中各个评价指标的统一, 另一方面也拉大了单项目的得分范围。

1. 3 同等得分下的项目二次优选

对于出现项目综合评价得分相同情况, 对项目进行二次优选, 具体综合考量项目实施后经济收益和实施成本方面因素, 引入效率型指标, 所选取指标包括单位新增电量投资、单位新增电量输配电成本、单位资产售电量三项指标。

按照此类指标的计算结果作为考量依据, 除此之外, 结合项目建设外部环境, 具体问题具体分析, 如市政要求、客户要求等。综合考虑以上因素后, 确定项目优先顺序。

1. 4 建立综合评价体系

经过指标体系建立、指标权重确定以及指标评分标准确定后, 形成了110 ( 35) k V前期项目储备库优选综合评价体系。

2 结束语

综上所述, 在110 ( 35) k V前期项目储备库优选综合评价体系的实际应用中, 组织在项目可研完成阶段, 由设计单位按照要求进行打分。同时, 采用体系实现了项目的优选排序, 而对于部分110 ( 35) k V项目, 采用不同的建设方案, 得到了同等建设效果, 就需要具体问题具体分析, 还要对项目建设效益因素进行考虑, 具体效益因素包括单位新增电量投资、单位新增电量输配电成本、单位资产售电量情况对比考虑, 才能决定排序结果, 有效指导项目安排。

参考文献

[1]中国南方电网公司.110 k V及以下配电网现有典型接线方式[Z].

[2]中国南方电网有限责任公司.中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定 (Q/CSG213025-2014) .2014.

[3]中国南方电网有限责任公司.2015年投资策略[Z].2014.

[4]云南电网公司.云南配电网规划投资策略[Z].2013.

前期项目储备 篇2

XXX（项目名称）

一、项目名称：广西隆林各族自治县XXX项目

二、建设性质：新建或续建

三、建设规模及内容：包括项目占地面积、建筑面积、建设内容、生产规模等。

四、建设地址：拟实施地点

五、合作方式：独资/合资/合作等。

六、项目市场分析：项目当前国内外行情和发展前景分析。

七、项目建设优势：包括项目地理、资源、交通及各种生产要素优势等。

八、项目总投资及效益分析：包括项目投资额、投资期限、经济效益和社会效益分析等。

九、项目前期工作情况：如项目规划设计、材料编写、建设选址或已实施等前期情况。

项目工程前期准备 篇3

一、对现场实地勘察，认真详细了解掌握现场情况,填写《管道情况调查表》。（确定现场勘查人员项目经理，技术员很重要，项目启动不要更换更佳）

二、分公司召集（个别了解）相关人员（以前干过类似工程的有经验人员）结合《管道调查表》《图纸》现场情况，会审进行综合分析，制作《施工方案》（表二）包括技术、质量风险点、控制点，难点，安全风险控制点，防范具体措施方法（表格三）

三、详细了解《合同》内容，分公司领导本工程项目经理及现场的管理人员。

四、成立XXX项目经理部，管理人员分工明确，责任落实人员，员工定岗，定工作内容，（表格一）张贴公布，（形成人人都管事，事事有人管，世上无难事，知道我们去干什么？怎样干好？）

五、了解并向员工传达：公司以往类似工程发生过的问题、事故。｛技术、质量、安全、环保、交通、行车安全、设备使用维护、材料保管、吃住及共同协调（五大关系）1工农市政关系2甲方关系3监理单位关系4合作单位关系5员工管理层关系｝本次施工在那些方面是薄弱环节，采取那些办法预防做到预知、预判。

六、好的“工程结果”是沟通出来的，良好的沟通是前提、是基础、贯穿工程项目的全过程。

1、提前沟通，在工作实施前与甲方交流、汇报、量定工作范围，明确各自的职责，工作内容。可能会出现的问题，告知甲方，让他们有思想准备，我们有预案，措施，尽最大努力避免发生，2、定时沟通汇报；工程进度、质量、安全、工作、下步（明天，本周）计划，遇到了什么问题，需要帮助、协调、解决（诚恳态度）（项目能解决的问题最好不要给甲方添麻烦）（可用电话、短信、工地见面、办公室见面、茶社、协调会等方式，重要问题可形成书面报告方式）

七、人员、车辆、设备、机具、材料、准备工作；认真填写项目所需人员（表一）设备（表四）机具、材料（表

五）配置清单。由项目经理签字分公司领导审批，报机关各职能部门即可，协调、采购、办理。

考虑以下几点：

1、项目部管理部人员的组成是否优化，施工人员（员工）的组成是否合理，有什么特点，如何培训、引导，怎样管理方法？

2、指派的司机、操作手，结合施工现场的条件，有经验，车辆、设备、机具、出发前进行性能检查，（设备部，分公司完成）根据工期、施工环境、配备足够的易损件，常用件。

3、材料、耗材、劳保用品，安全防护用品，灶具、办公用品等是否调配采购到位，公司倡导施工现场实行“零采购”在家准备齐全，考虑周到。

4、在家完成预制件的预制工作，（利用家里的整体资源）减少现场预制工作量。

八、成本核算工作：按照公司规定，结合施工的实际情况，认真进行核算（表六）

施工过程中，合理调配人员、设备，制定可行的施工方案。避免返工活，质量第一，安全预防到位，加强设备、机具、材料的保管工作，防止丢失，控制不必要的支出，降低项目综合成本，工程施工后，回公司10天内进行项目总结、考核、评定（表七）有各职能部门打分。

九、施工应遵守的原则：

先易（简）后难（繁），先短后长，准备好了就不难，准备不好的难上难。

在工程前期准备工作一切完成后，召开“七表一会”动员会。

十、稳定员工队伍，做好员工的思想工作。统一思想、统一认识，鼓舞员工队伍士气。每周至少要召开一次员工大会，班组长、骨干会议，传达总公司会议精神。传达甲方、业主的要求，并针对近期项目上出现的问题进行分析，讲评，好的表扬，差的批评。

十一、加强项目部管理人员的管理

1、严格要求自己，带头模范的遵守公司各项规章制度及项目管理规定。

2、以身作则，身先士卒，给员工起到表率作用。劳保着装，深入工地现场，注意自己的言行举止。

3、保持阳光、平和心态，多站在员工的角度考虑一下。为员工着想，为他们解决实际困难。

4、项目经理可利用晚上时间，坐车时间，工地空闲时间，到员工宿舍或在办公室，找员工谈心，关心、体贴员工，家里有什么事可通知分公司尽最大努力帮助解决。正确对待员工反映、提出的问题，耐心做解释工作，消除员工不稳定的因素。

5、项目经理要学会用好管理流程：

工作安排布置----检查、落实情况-----指导、督导-----解决问题-----信息反馈-----现场整改、了解、听汇报------1-

总结、鼓励、奖励、批评、处罚

十二、项目经理一定要了解《合同》内容，特别是工作量、工作内容的界定。依据《合同》约定，与分公司市场开发人员，分公司领导结合及时办理相关手续，向甲方催要工程款。

十三、认真、及时（当场、现场签字最好）做好《合同》以外的工程量签证，确认工作。

十四、做好现场成本控制工作

1、避免、减少因考虑不到，协调不到位，工作安排失误造成的工程质量返工，设备重复调遣，车辆、设备、机具保养维护不到位造成的停工，机械事故，质量事故，安全事故等造成成本增加。

2、勤俭、节约办一切事情，钱用在刀刃上。对项目资金的收、支，项目施工安排要有计划性和预见性，制定周工作计划，明确工作内容、工作量，完成的时间节点，不能干到哪算到哪，一定要明细，按总公司财务制度执行。项目经理每三天要检查核实一次，项目财务人员账目、支出是否合理，手续是否齐全，发现问题及时纠正。

十五、加强设备管理，及时保养、维护、保证完好率，指派设备负责人，督促设备负责人，设备、机具、操作手认真，及时、准确的填写运转记录。对较长时间停用或用完的设备，及时（提前）报总公司设备部，以便统一调配。

十六、做好Q/HSE工作：

1、为保证工程质量，在重点工序施工前，项目经理、班长、技术员都要进行论证。（也可征求员工意见，或其他项目经理、分公司主管意见）并借鉴以往公司类似工程教训和经验，做出正确的决策。

2、发挥项目技术员与质检员的作用：对每道工序的质量进行检查，发现问题及时整改，千万不能怀有侥幸心理，我们要对工程质量负责，是终身制负责。建立完善质量可控，可追踪制度。指派专人（技术员、执行经理）认真及时填写施工日志。工程结束后交分公司生产副经理。

3、每天的班前安全讲话（喊话）制度一定要坚持下去，认真填写安全会议记录（统一表格）HSE部领，由安全员做好记录。用好“项目四小”（小哨、小喇叭、小黑板、小袖标）发挥其作用。

4、现场的安全维护一定要到位，不能怕麻烦。警示线、警示带、路维、警示牌、安全绳，特别是修复现场夜间的警示灯，反光条，安装布局合理。总公司规定修复项目所开挖的操作坑一律实行封闭式围挡，不许人员钻管作业。严禁下坑、下沟洗澡。夜间施工要求现场必须有班组以上的管理人员、干部带班。

5、加强项目上的物料管理。防止丢失、被盗，有条件的项目部对物料要实行封闭保管（单独一间库房），同时完善配用料制度，材料员要检查今天带出去的机具料，晚上是否带回来。特别是易燃、易爆、易失效、怕高温、怕雨淋物料的管理。

6、实行项目干部（管理人员）每天值班制度，特别是晚上，在休息前，检查设备、车辆、员工是否都回来了，仓库、宿舍的用气、用灯是否正常，要都关闭。今晚现场值班的是谁，驻地值班的是谁，通电话强调一下。

7、项目经理高度重视安全施工工作，必须参加项目安全会议，支持安全员的工作，把安全工作放在第一位，督促项目安全员每周至少对安全工作进行一次讲评。安全员必须深入现场，了解情况，对今天的安全工作进行评价，对明天施工的风险点提出控制措施，安全员有权对违章指挥，违章作业提出停工整改。

十七、总公司规定：施工项目上禁止向甲方、同行、房东、供应商等借用物品，特殊情况下，需借用的，一定要签订书面协议，讲好价格，双方签字，避免以后扯皮，说不清楚。

十八、对上水、打压、升压、稳压等施工过程按甲方、监理和总公司的要求由专人做好原始记录，保管好，以备查；工程结束时交给分公司主管生产领导或技术部长，做交工资料用。

十九、项目部要高度重视，贯彻执行总公司“施工现场就是市场”的理念，做好文明施工，安全施工，做到设备、机具摆放合理、整齐。按HSE部要求每周五前将现场施工，吊装、机具摆放，小黑板分工情况，班前安全讲话（记录），伙食公布，住宿情况，用照片的形式电子版传到HSE部。

二十、总公司委派HSE部对施工项目的质量、安全、财务、设备、机具、物资、人力资源、食宿等进行不定期的综合性检查、抽查、督导工作。对存在的严重的安全隐患问题，立即整改，一般问题，下整改通知书，对存在的问题，好的经验做法，形成书面总结。