流程绩效

流程绩效（精选11篇）

流程绩效 篇1

随着人力资源管理在中国企业的推广, 各种绩效管理工具也被广泛地应用到企业管理中。在市场经济条件下, 绩效管理成了提高组织效率的一项极其重要的管理模块。近来政府机关和事业单位亦开始推行绩效工资制度。然而很多管理者忽略了事业单位的特殊性, 实行拿来主义, 一味地拷贝企业模式, 影响到组织制定适合自身特点的绩效管理指标体系。在此背景下, 本文主要研究作为事业性质的组织——医院如何设计适用于自身的绩效管理指标体系。

1 文献回顾

医院作为一个公共性质的组织, 其绩效管理有别于企业, 一些企业中的成功经验并不能在医院管理中发挥作用, 因此, 一批学者和医院管理者开展了医院绩效管理的研究。目前研究多集中在基于平衡计分卡的绩效管理, 设置的指标见表1。

目前医院在绩效管理方面普遍采用的是世界卫生组织的框架。世界卫生组织从6个维度界定医疗服务绩效:临床疗效、安全、患者为本、具有响应性的管理、职员导向和效率。安全和患者为本这两个横向视角将医院的绩效分为临床疗效、效率、职员导向以及响应性的管理这4个维度。该框架被称为“PATH”, 即改进的绩效评估工具, 在欧洲几十国被普遍推广。

此外, 澳洲国家卫生绩效委员会于2001年设计了一个框架来报告澳洲卫生系统的绩效, 为时任澳洲卫生部长所采纳。2009年, 澳洲国家卫生信息标准和统计委员会对该框架进行修订, 并正式取名为《2009国家卫生绩效框架》。该框架含6个方面:有效性、安全性、反应性、护理连续性、可获得性和持续性。

结合国外绩效管理维度, 本文详细地研究了中国医院绩效管理指标体系, 并进一步深化绩效管理指标在医院系统中的实用性。

2 医院医疗系统背景下绩效管理指标重点维度分析

目前世界卫生组织提供的绩效评估框架已受到各国的关注, 并根据实际情况建立了相应的指标体系。为了以此框架建立适合我国的医疗评估体系, 必须要根据医院的实际背景来设置相应的指标。

2.1 医院系统的协调性指标

医院是个复杂的系统, 如其提供的急救护理等诸多服务须保持两个或更多轮班之间的连续性和各部门的协调性, 任一环节失灵都将影响其他环节。假如用于转移病人的轮床短缺, 将导致患者不能迅速地被送进手术室;患者的病历没有被告知其主治医师, 医护人员就无法获知种类的信息。

根据医院的业务流程, 可将所有活动分为核心性与辅助性两部分。核心性活动包括患者进入医院、入院、诊断、治疗、护理、出院等;辅助性的活动包括分诊、化验、放射、药房、病历、后勤、器材、人事等。只有核心活动相互衔接, 并与辅助环节密切配合方能确保患者顺利就诊, 因此必须设立协调性指标引导各个部门活动相配合以提高绩效。

2.2 输入、过程、结果指标

从流程上可将医院所有活动分为系统输入、过程、输出3个方面, 在制定医院绩效指标时, 不能单从某一方面入手。目前医院的绩效管理比较侧重结果指标导向, 即根据最终结果对医护人员进行考核——这正是瓶颈所在。结果具有很大的偶然性, 导致指标适用对象不能很好地被激励, 甚至被误导。假如医师只关注结果, 便会片面追求数量指标, 而忽略与患者的沟通, 从而加大医疗事故发生的风险, 故而行为和结果指标必须相结合。

绩效的产生也有一个流程, 即输入 (能力) ——过程 (行为) ——结果 (最终绩效) 。通常输入环节离最终绩效最远, 最不易观察, 导致很多医院忽略输入环节的绩效管理。但输入环节却是医院产生绩效的最重要环节, 因为良好的绩效往往产生于先进的医疗设备、优秀的医护人员、完备的信息输入等。医院所拥有的人力资本、组织资本、信息资本在某种程度上可转化为能力, 从而达成资产高效使用、利润增长的获得、医院良好形象的建立等结果。

2.3 社会责任和患者导向指标

平衡计分卡管理工具一定程度上提升了医院绩效, 但同时也带来一定问题。虽然其试图做到长短期、内外部指标相结合, 但由于过度关注财务指标而导致在制定指标时忽略了对于围绕患者而设置的一些指标。

3 医院绩效指标的构建框架

根据医院绩效的产生流程来设置绩效管理指标, 既可保证复杂的医院系统在运作过程中具有良好的连续性和衔接性, 亦可确保绩效管理的全面性, 实现输入、过程、结果的全面监控, 同时突出医院使命——以患者为导向的绩效管理理念。本研究就输入、过程、结果指标分别设置了子指标。

3.1 输入性指标

3.1.1 资本性指标。

资本性指标可用不同的理论解释其对绩效的驱动力, 如组织资本可用组织资本理论和模型来解释;人力资本可用人力资源管理和劳动关系理论来解释;信息资本可由信息资源管理理论来解释。为将这些资本有效地转化为医院的能力, 需要有可进一步提高资本导向的输入指标进行监控。在人力资本方面, 提高满足人力资源需求的程度, 为避免专业性人力资源的流失而建立完善的人事和业务信息系统, 保证职员有机会继续深造, 并使其从积极的工作和学习中获得满足。

3.1.2 社会责任维度。

对于社会责任指标的设置可从战略结构模型和社会合法性角度来解释。医院具有公共事业单位的性质, 这是其合法性;不以盈利为目的, 在国家财政支持下服务于民众, 这是其战略结构。故而必须保证任何患者均可获得卫生保健——无论其地位、收入、背景, 因此, 必需设定可及性指标。另外, 公共卫生定位、卫生系统整合、社区整合、连续性健康等活动都属医院社会责任范围, 这些活动具体可用如下指标衡量:向患者提供建议和决策比例、向患者提供专家推荐比例、向患者提供免费医疗比例、患者转院比例等。

3.2 过程性指标

3.2.1 连续性维度。

对连续性指标的监控可用系统理论来解释。它衡量的是作为一个系统, 医院是否能顺利完成一项医疗任务, 在不同项目、医师、组织之间是否能提供不间断、协调性的医疗服务。连续性指标可有效保障医务工作顺利开展, 这种绩效可以从对患者调查中设置对于治疗过程连续性的评价的平均得分中获得。医院可分横向和纵向两大流程, 横向流程指不同部门间的配合;纵向流程指同一部门的上下关系。横向和纵向流程综合形成医院组织资本, 通过具有协调性的组织整合可有效提升组织资本, 进而提升医院绩效。具体监控指标可表现为急诊部门等待时间、外科手术等待时间、不同部门间就诊转换时间、药品出现短缺频次等。

3.2.2 患者导向维度。

患者是整个医疗活动的服务对象, 是体现医院的价值所在, 因此, 以患者为导向是医院绩效管理的核心。以患者为中心的指标设计主要包括: (1) 维护医院声誉, 提高医疗、服务和管理质量等; (2) 医疗过程对患者的尊重, 对其人格的保护和就诊信息的保密; (3) 医生给予患者充分的建议, 保证医患顺利沟通, 从而确保制定正确的治疗方案, 可具体设置以下指标:患者的反馈、患者的忠诚度、医院就诊过程中各个环节的灵活性、就诊期间患者对医护人员的熟悉程度、医护人员对患者病历的了解程度等。

3.2.3 过程安全性维度。

医疗安全是绩效考评的重要维度, 不论哪家医院, 医疗过程都必须将患者、医师等的风险降到最低。安全性是指避免或减少由医疗管理或环境等造成的实际或潜在危害。通常医院在制定绩效管理指标时, 仅将安全性作为结果指标考察, 以事故率衡量。笔者建议安全性指标应作为过程指标考察, 因为过程性指标可有效控制结果, 或对即将发生的不良结果做出预警和纠偏。如果只作为结果指标, 医院则只能事后弥补, 因此带来的损失将远大于过程纠偏所造成的影响。在安全性指标设置中, 主要应包括患者安全、员工安全、医护环境安全, 其中员工和环境安全是患者安全的前提。员工安全主要是医护人员在工作过程中的安全;医护环境安全主要是医疗设备的配备、医疗环境等的安全。具体指标可包含手术前后诊断符合率、出入院诊断符合率、重病患者意外进入更高级护理的比例、医护人员缺岗率、各类人员针刺伤发生例数、病房环境隔离度和清洁度、急救设备完好率等。

3.3 结果性指标

3.3.1 临床疗效维度。

临床疗效指标是考核医院最终绩效的一个重要维度, 应包含医疗过程的评价指标, 如通过结果判断医护过程中所采取的医疗方式是否合适、护理过程是否有效等。虽然这些方面在过程指标中得到了监控, 但在未出现结果之前很难判断其优劣, 尤其是一些高端手术。所以必须通过结果指标来判断过程所监控的指标效果, 可采用以下结果指标来评估:再入院率、并发症发生率、非预期二次手术发生率、医院感染率、剖腹产率、抗生素使用率等。

3.3.2 可持续性的效率维度。

可持续性和效率是相辅相成的, 即通过规范资金管理、优化运作流程、科学人事管理来实现医院的全面高效, 从而获得医院的持续发展。鉴于此, 可持续性的效率维度可包含资金管理、运作效率、人事管理等。资金管理方面可设置的绩效指标有预算流动/核准预算、紧急服务费用、住院服务费用、员工激励费用、商品和服务费用、医疗费用、住院成本等;运作效率方面可设置的指标有平均住院时间、平均成本、技术利用率、床位使用率、年末药物库存占全年药物费用的比例等;人事管理方面可设置的指标有旷工率、辞职和轮换速度、平均工资、技术培训次数等等。

4 结语

绩效管理是人力资源管理活动的核心环节, 其指标的设计更是绩效管理的核心, 对整个组织起着整合和牵引的作用。绩效管理指标出现纰漏或者误导将直接关系到组织使命能否实现。目前大多医院设置的绩效指标不符合其背景, 其中最大的缺陷是忽略社会责任以及患者安全。本文结合医院绩效产生流程, 以及医院的特殊使命而建立的绩效指标体系在实际应用中将具有社会性、效益型、可持续性等优势。

摘要：基于医院的特殊性, 重点研究其绩效管理指标设计中所应考虑的关键性维度。此外, 基于绩效的产生过程, 结合世界卫生组织的绩效管理框架, 设计了医院绩效管理的重点指标, 提出一套具有社会性、效益性、可持续性等优点的绩效管理指标体系。

关键词：绩效管理,平衡计分卡,绩效指标

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流程绩效 篇2

通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。

在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。

评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

（图一）绩效考核工作流程图

绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。

企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作

本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）

（表二）绩效考核表

工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。

工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。

考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。

权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。

制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：

1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。

2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。

接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。

计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。

被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。

需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。

另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。

第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。

进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。

表三：

工作进度汇报表 时间范围： 月 日至 月 日

工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。

应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。

考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素：

1、完成时间：是否在规定时间完成；

2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准；

3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。

各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。

总分计算公式：总分=∑每项任务分数*权数

考核等级分值参考标准如下：

在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节。评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。

1、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。

2、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。

绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。

考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。

在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。

在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。

各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会（见表四）。

表四：各部门考核成绩汇总表

从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。

修正系数由评审委员会共同讨论确定。对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于1的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1的系数。

应该注意的是，修正系数不能与部门考核成绩混淆。部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修正。

考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%。公式1以自评成绩占30%为例：

公式1：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）

如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。根据企业文化不同，部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式，一种是鼓励团队精神的设计，如公式2；另一种是鼓励个人发挥兼顾团队精神的设计，如公式3：

公式2：个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/100（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）

公式3：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%）

当然，任何一套好的绩效考核流程也不是放之四海皆准的灵丹妙药，我介绍的这套绩效考核流程也不是适合所有企业，根据我的经验，引入这套考核流程的企业应该符合以下的条件：

第一，高层管理者要参与到绩效考核流程中； 第二，企业有健全而相对稳定的组织结构，部门职能划分清晰明确；

第三，各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程；

第四，企业人员有较高的个人素质；

企业绩效管理流程问题研究及对策 篇3

关键词：绩效管理；认识误区；企业文化

随着我国市场经济体制的日趋完善和规范，在全球经济一体化的巨大冲击下，我国企业面临的竞争日趋加剧，压力越来越大。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。

然而，目前国内大多数企业开展的绩效管理情况并不容乐观，在具体实施中还存在许多难点和问题，影响了我国企业的发展壮大和快速发展。

一、绩效管理的概念及现状

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。

目前，在我国有80%的国有企业实行绩效考核，60%的中小企业也实行绩效考核，几乎所有的外资企业都在应用绩效考核。整体分析上来看，企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略目标，缺乏有效的绩效管理，这是我国企业缺乏竞争力的关键所在。

二、绩效管理流程中存在的问题

（一）绩效计划阶段的主要问题

这些问题主要体现为：一是绩效目标的制定与企业战略目标相脱节。企业的绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工的努力趋向组织的目标；二是绩效指标设置不科学。为了追求指标体系的全面完整，忽视可操作性，降低员工的满意度，无法激起员工的积极性；三是员工投入和参与程度不够，员工没有积极参与到绩效目标的制定中去。

（二）绩效实施阶段的主要问题

主要体现为一是忽视持续的绩效沟通；二是没有及时对绩效计划进行调整；三是对有关员工绩效的信息资料的收集工作不够重视。

（三）绩效考核阶段存在的问题

首先在这个阶段中最常见的问题就是考评存在着主观性和片面性。其次就是没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法，影响到他们工作的积极性。

（四）绩效反馈阶段的突出问题

目前很多企业在绩效反馈和面谈过程中存在着沟通不畅，反馈不及时这些问题。具体表现在：一是员工抵制面谈，夸大优势，弱化；二是面谈时笼统的就事论事，找到了问题却解决不了问题，没有提出有针对性的改进意见。

（五）对绩效改进的重视不够

重视不足使得绩效管理的作用大大弱化，没有很好的帮助员工提高能力，改善绩效。

三、解决企业绩效管理问题应采取的主要对策

通过上文对存在问题的分析，笔者认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。

（一）绩效计划阶段

1.在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。

2.在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他更多的采取行为指标。

（二）绩效实施阶段

主要是两部分内容，一是对出现的偏差进行必要的控制，在工作开展的过程中，根据实际情况对绩效计划进行调整；二是建议可以让员工收集他们的绩效信息数据，做到数据及时有效。

（三）绩效考核阶段

这一阶段主要应做到一是客观选择评估者，避免人为主观因素；二是对不同岗位的员工选择不同的考核方法，以保证考核的公平、公正；三是加强组织内部的透明和公开化，促使考评者在考核过程中慎重评估。

（四）绩效反馈阶段

除了在上文已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意；

一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。

（五）绩效改进阶段

绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。

四、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。

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高校教师绩效考核流程再造 篇4

关键词：高校教师,绩效考核,考核流程再造

高校教师是高校的核心资源, 其绩效直接关系到学校的生存和发展。教师绩效考核工作因其在提升教师能力、提高教师绩效方面具有的突出作用, 越来越受到高校管理者的高度重视, 已经被广泛的应用于学校教师的人事管理工作中。但是由于考核流程中存在一些亟需要解决的问题, 在一定程度上影响了绩效考核工作作用的发挥, 使绩效考核工作没有收到预期效果。因此, 在分析现行绩效考核流程存在的问题的基础上, 对教师绩效考核流程进行再造, 设计出科学有效的绩效考核流程, 对学校教师管理工作有着重要的指导意义。

一、现行高校教师绩效考核流程中存在的问题

(一) 教师绩效考核流程中考核人的主体混乱

有些高校在绩效考核流程中, 没有弄清谁是绩效考核的负责人, 错把绩效考核工作当作学校人事处的工作, 认为绩效考核工作的结果只与人事处有关, 主体的混乱, 致使有的学院敷衍了事, 有的学院为了保护某些教师的利益甚至不负责的谎报考核信息, 使绩效考核结果失去了实际意义。

(二) 教师绩效考核流程中考核指标没有考虑教师专业特点和岗位目标要求

教师个人岗位目标是指从学校战略角度出发, 结合教师专业特点, 将学校整体目标层层分解, 落实到各个教师岗位上而形成的支持目标。有些高校在绩效考核工作中没有考虑各学科教师专业的特点和教师岗位目标的要求, 由人事处对多名教师制定同一套绩效考核指标。

(三) 教师绩效考核流程中缺少反馈环节

教师绩效考核是一项非常繁杂的工作, 可是有些高校的绩效考核表在花费了大量时间和精力填写完后被束之高阁, 评估结果没有及时反馈给教师。绩效好的教师得不到肯定, 影响了教师工作的积极性;绩效差的教师得不到改进意见, 绩效表现停滞不前, 绩效考核工作收效甚微。

(四) 教师绩效考核流程中缺少考核结果导入环节

考核结果应该充分地应用于学校人事决策、教师发展培训、教师薪酬管理以及人事研究等多项工作中去, 但是目前有些高校几乎没有利用考核结果这一信息资源, 于是就形成了“隐性的平均主义”。

二、高校教师绩效考核流程再造

高校教师绩效考核流程再造是指在学校战略目标的指导下, 对教师的绩效考核流程进行根本的重新思考和彻底的再设计。如图所示:

再造后的教师绩效考核流程中各个环节的具体工作内容如下:

(一) 确定学校的整体战略目标和考核机制

不同的学校有自己的定位和发展目标, 高校的高层管理者首先要确定适合本学校长远发展的整体战略目标, 学校的教师管理工作要紧紧围绕这个战略目标进行。高校中绩效考核的对象不仅数量多, 而且各自的专业性较强, 因此必须建立强有力的组织协调机构和科学合理的工作运行机制, 才能保证绩效考评工作顺利进行。要成立绩效考评领导小组, 具体负责制定考核计划、审定考评目标、收集考评信息、组织考评活动、发布考评结果等绩效考评的日常工作。与此同时, 要建立联系沟通机制, 明确规定纪委、综治办、计生、统计、计划、财政等与考评指标关联度较高的部门, 具有参与考评目标和考评结果的审定、及时准确提供考评信息的责任和义务, 使相关考评指标与其相对应的部门建立有效的链接。

(二) 确定学校的绩效考核制度

高校人事处要根据学校的整体战略目标, 结合学校的实际情况, 制定适合本学校的绩效考核制度并选择科学的绩效考核方法和标准。

(三) 选择和培训教师的绩效考核人

选择合适的考核人。教师的绩效考核人应有系主任即教师的直接领导来担任;系主任的考核人由各个学院的教学、科研副院长来担任;教学、科研副院长的考核人应为更高层的管理者, 这样自下而上逐个层次地进行考核。在确定考核人后, 要对考核人进行具体培训。因为在考核工作中考核人的水平如何, 将会直接影响到整个考核过程。

(四) 教师绩效考核指标体系的制定

指标体系设置得是否科学是整个绩效考评工作成败的关键。建立领导班子及其每个成员的考核指标体系, 一般可按照以下程序操作: (1) 部门申报。上年度末或本年度初, 由各部门将本年度工作计划、领导班子考评指标、考评方案上报绩效考评领导小组; (2) 讨论修改。按照统筹兼顾、综合平衡的原则, 由绩效考评领导小组组织纪委、综治办、计生、统计、计划等相关部门专业人员, 对各部门所上报的班子考评指标进行筛选、平衡、调整, 对重点工作目标实行专家咨询论证, 形成班子考评指标送审稿。然后, 由上级领导对所分管部门考评指标送审稿审定, 提出修改意见。 (3) 集体审定。对经讨论修改的各部门考评指标体系, 经考核对象上级领导班子集体讨论审核后, 由绩效考评领导小组制作成规范性的文件下达各部门执行。 (4) 指标分解。各部门对照绩效考评领导小组下达的领导班子考评指标, 分解到班子每个成员, 经领导班子成员讨论同意后报绩效考评领导小组审查、存档。绩效考核人要本着因人而异的原则, 根据每个教师的岗位目标、专业特点、个人能力、职业生涯发展规划等特点, 与教师本人一起来设计教师绩效考核指标与标准。可以先制定教师们共用的考核指标, 在结合教师本人特点设计绩效考核的个性指标。同时还要重视考核人与教师之间的沟通, 强化教师对完成考核指标的承诺。绩效考核计划并不是在制定之后就一成不变, 它可以随着工作的开展根据实际情况进行一些适当的调整。

(五) 教师绩效考核的实施

在整个绩效考核过程中, 考核人除自己对教师进行考核外, 还要及时记录和汇总其他考核人 (如学生、行政人员、社会组织、学院高层管理者等) 对教师的评价。这些绩效考核信息 (包括教师在科研、教学、社会服务及日常管理中的表现及存在的问题) 要及时反馈给教师。这样才能既保证考核工作的有据可依, 又做到了有问题及时解决, 使考核工作收到良好效果。做好考评信息的收集工作。实践证明, 日常考评信息掌握得越多、越详实, 考核结果的可信度就越高。绩效考评领导小组要建立与相关部门建立考评信息沟通机制和部门重大考评信息报告制, 不断拓宽考评信息收集渠道。对所收集的信息特别是直接影响考核结果的重大事项及时登记, 如完成指标外重大工作任务、部门或个人受到上级表彰奖励情况、重大工作失误或违纪违法情况等, 以便与年终考评时所收集的素材相互印证、补充。在每次绩效考核实施环节结束时, 考核人应依据预先制定好的考核指标、标准和教师平时的绩效记录。对教师的绩效进行评估, 填写相应的表格, 为教师的绩效评分。

原则上, 绩效考评目标一经确定不得随意更改。既便在实践中发现一些合理的因素, 一般来讲当年不予调整, 可在次年考评指标设定时予以充分考虑, 以确保其稳定性和权威性。但是, 因上级重大政策调整、机构撤并以及其他不可抗力的原因, 导致年初所下达的、权重较大的指标无需完成或无法完成的, 按照“部门申请 (提供相关原始依据) 、上级分管领导审批、绩效考评领导小组审定”的程序, 本着从严控制的原则予以适当调整。

(六) 教师绩效考核结果的反馈

在绩效考核实施环节结束后, 教师的直接考核人要对整个考核的内容进行分析、审核, 并将考核结果反馈给教师, 与教师一起进行分析、研究、达成共识。使教师们清楚自己的绩效表现, 了解学校对自己的期望, 发现自己的闪光点和有待改进的地方。在以后的工作中发扬成绩, 改正缺点, 再接再厉, 更好地完成自己的工作任务。

(七) 教师申诉环节

应该给予那些认为绩效考核结果并没有真实反映自己工作情况的教师提供自我申辩的机会和渠道, 通过更高层管理者的介入来保证考核结果的公正性, 使教师们真正认可绩效考核结果的真实性并积极地为自己制定绩效改进方案。

(八) 教师绩效结果的运用

员工绩效考核的具体流程 篇5

首先需要制定基本的考核实施方案，清楚考核的目的是什么。然后制定相关的考核体系，包括考核的关系是什么样的。在不同业务部门考核的指标应该体现出其差异性。

接着进行考核工作的具体实施；最后对考核结果进行分析统计，将结果进行反馈与应用。

一般绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

流程绩效 篇6

关键词：PDCA循环；绩效管理；标准流程

序言

近年来，绩效管理已经广泛应用在政府职能部门，人力资源管理实践中开展绩效管理并获得效果。但是，仍然有许多部门对绩效管理存在认识偏差，抵触情绪较重，实施中感觉困难较大。关键原因则是绩效管理工作缺乏经验，双方缺乏有效的认知其理论意义。显然，如何运用PDCA循环在绩效管理系统的全过程实现，包括绩效目标的明确、缋效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段是至关重要的。

1、绩效管理体系构成模型

从系统的角度来看，绩效管理涉及两层次。上层是组织绩效，也就是组织目标成情况；下层是参与的绩效，是绩效管理的基础，实际上也是重要部分。绩效管理体制框架主要包括：制度设计、组织和责任体系、目标体系、过程四个主要部分。

1.1　管理制度设计

绩效管理制度设计是绩效管理先决条件，建立统一、完备的管理指导、规范企业的绩效管理，是确保政府目标的达成的手段。包括目标分层分类考核制度、考核等级和考核方法选择、考核关确定、考核量表制定、考述及考核反馈办法等多方面的设计。

1.2　管理组织与责任体系

明确绩效管理的责任范围，执行责任体系细节，推进程序和相关人责任，政府绩效管理“以人为本”的核心理念；它包括顾客导向、服务导向、结果导向等的价值取向，更多服务人民为宗旨，人民满意就是绩效管理强有力的组织保障体系，也是政府绩效管理责任体系有效落实。

1.3　目标体系

制定者制定工作目标的依据，来自部门职能范围的目标，部门目标来自执行目标实施情况。政府绩效目标制定的过程是战略目标层层分解，落实到具体部门具体工作任务、责任和职能部门、职位的再次匹配过程，遵循只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照政府要求的方向在努力。

1.4　管理过程和信息收集

也可称为绩效管理体系。绩效管理实施则要贯穿整个绩效管理周期，耗时特别长。实施过程的好坏直接影响到绩效计划是否能够顺利执行；绩效目标是否实现，绩效计划的实施产生绩效数据，它是政府绩效评价的主要依据。绩效信息收集全面、细致，才能对政府的绩效做出客观公正的评价。因此，绩效信息的搜集工作不可忽视。衡量整个政府绩效管理的成败。

2、正确的政府绩效管理体系和标准流程

2.1　明确目标。执行标准流程

绩效管理的目标是充分开发和利用每个职能部门的资源，提高组织绩效，也通过提高公务员的绩效达到改善组织绩效的目的。正确有效的绩效管理的核心是通过一系列活动的连续不断的循环过程，行之有效的流程包括绩效计划、绩效指导、绩效检查、绩效复核、绩效反馈、绩效改进五个环节，确保绩效管理真正起到帮助政府职能的提升及管理能力的目的。

2.2　遵守的原则

绩效管理贯穿于政府管理的全过程，各部门的所有公务员都是绩效管理的责任人，必须共同遵守一致的原则，这样绩效管理才能顺利的实施，必须遵守原则大致如下：

(1)客观、公正原则。

(2)组织绩效与考核绩效兼顾原则。

(3)责任与能力“双导向”原则。

(4)战略导向、目标一致原则。

(5)绩效沟通、辅导日常化原则。

(6)奖惩挂钩、有效激励原则。

2.3　绩效管理的体系和职责范围

(1)政府应成立专门的绩效管理委员会，成员应包括领导、人力资源负责人，主要职责是根据绩效管理工作要求及政府战略发展需要，进一步细化和落实政府绩效管理工作。

(2)确立绩效管理申诉、检查小组组织人员，应由政府行政领导、人力资源、纪检监察、党群工作、办公室负责人组成。职责为负责调查、处理公务员对绩效管理异议的申诉，监督，检查各部门在绩效管理各环节中执行的规范性、公正性。评估绩效管理制度的有效性。

(3)政府各部门都应设立部门级绩效责任人，主要职责为，根据绩效管理办法，检查和细化本部门绩效管理工作落实情况。依据部门实际情况，制定个性化绩效管理细则，同时组织日常实施部门绩效、公务员绩效管理过程中的沟通桥梁。宣传和贯彻人力资源对绩效管理的要点，反映本职能部门对管理工作的意见，确保绩效管理的各个环节(绩效计划、绩效辅导、绩效评估及结果应用)推广落实；确保本部门公务员绩效计划与评估完成的及时性、绩效考核分数的准确性和完整性。

3、绩效管理的标准流程应用范围

在政府机关公务员绩效结果往往适合综合应用于薪酬分配、奖惩、人员调配、选拔、职务晋升、培训、评优选模等多个方面。但是，现有绩效管理还不适应淘汰、降职等范围，因此，必须建立严格的绩效管理考核标准。

3.1　薪酬分配合理化

绩效成绩与公务员的绩效奖金挂钩，政府部门应采取部门内全额分配的方式。分配方法是全员标准薪酬乘以绩效得分的比例，实际多劳多得的目的。

3.2　评优选模和选拔、职务晋升

评优选先，选拔、职务晋升是政府常见的激励手段之一，考察公务员的选拔、职务晋升资格之一应为绩效结果良好及以上者；还可以特别针对绩优公务员设计系列提升途径，必须客观、公正原则对待公务员绩效管理。

3.3　末位处理方式

政府的绩效考核结果还可以确定各部门负责人任免等，对于排名处于后10％的实施诫勉谈话，连续两年接受诫勉谈话的负责人给予以降职或免职处理，有利于实现政府“能上能下”机制的建立，为更多优秀人才提供上升的机遇。

3.4　岗位胜任力的衡量

绩效成绩是衡量公务员岗位胜任能力的标准之一，对于“不胜任”公务员的具体衡量标准应由各部门建立相关办法，通过绩效辅助政府部门确定公务员的胜任工作与否。

4、政府内部使用的几种考核方法

4.1　常规考核方法

政府采取考核方法，可依据各部门及工作性质的不同来决定，考核方法采取了职能加分法、满意能力法、处理能力法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。

4.2　自评+绩效管理组织人员评分

对于不是机关服务部门，由于此类部门没有服务的平台，所以在相关工作上采取首先自评，在自评后由主管部门和部门负责人评分确定最终成绩的方法。

4.3　评估法

对于政府窗口服务中心等部门人员，可以根据此类部门群众的满意度和服务双重指标，采取了评估考核法，方法跟被考核人员有联系的上级、同级、服务的客户组成，由绩效管理组织人员每月抽取信息，评估考核结果，确保考核的针对性和公正性。

5、结束语

流程绩效 篇7

随着银行人力资源管理重要性和复杂性的不断提高, 建立有效的银行人力资源管理体系迫在眉睫。银行绩效管理是银行人力资源管理的核心, 是一个整合人力资源管理的系统。[1]传统的银行绩效评估只是银行绩效管理的一个重要组成部分, 而不是银行绩效管理的全部。银行绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效应用等5个相互依存的环节。

二、银行绩效管理流程分析

(一) 绩效计划

绩效计划是启动银行绩效管理系统的基础性环节, 是管理者和银行共同就银行在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。每一个绩效周期的开始都要制定绩效计划, 其目的是使银行各层级都有明确的、上下一致的目标, 保证银行目标的实现。在制定银行绩效计划的过程中, 管理者要根据银行整体目标, 通过与银行双方沟通商谈, 依据“职位分类分层”的思想和岗位说明书的要求, 经过银行目标逐级分解, 把目标分配给每个银行, 使银行在绩效评估中有一个明确目标, 并以此作为平时工作的指导。[2]管理者要与银行通过绩效沟通, 制定明确的行动计划, 以此作为银行工作准则。

(二) 绩效辅导

绩效辅导是管理者按照绩效计划对银行工作绩效进行原始数据搜集, 并对银行绩效进程进行监控、指导与改进的过程。

制定绩效计划之后, 被评估银行就开始按照计划开展工作。在绩效管理工作过程中, 管理者要对银行进行绩效辅导, 指导和监督被评估银行的工作。通过绩效辅导确保银行的工作按照计划进行, 及时发现银行在工作过程中存在的问题, 并向银行提供解决问题的指导、建议和帮助, 根据实际情况的变化及时对绩效计划进行修正。

首先, 要求银行在运作中, 做好准备工作, 制定一整套工作计划, 按时按量完成工作, 并定期进行工作述职。

其次, 银行应利用其它时间与管理者进行双向沟通, 商讨服务问题, 提供意见与建议, 管理者根据实际情况的变化及时对被评估银行的绩效计划进行修正。

再次, 管理者必须与银行以合作方式保持密切联系与沟通, 就绩效计划实施状况随时与银行保持联系, 及时就工作中出现的问题与银行探讨, 并进行绩效辅导, 然后根据绩效计划提出优化工作绩效的行动方案, 促使该行动方案趋于完善。

最后, 管理者应及时记录和收集被评估银行的绩效表现信息, 运用绩效评估表格对原定绩效目标的达成情况逐项记录, 对工作绩效的获得过程进行全程追踪和有效监测, 并定期进行相关绩效原始数据的汇总和分析, 从中发现银行现阶段真实绩效与预期绩效之间的差距。

(三) 绩效评估

绩效评估是在绩效周期结束后, 管理者依据预先制定好的计划, 采取科学的评价方法对银行工作绩效给予一个客观准确的评价和总结, 目的是鼓励银行发挥他们的潜力, 提高工作效率和质量, 并作为发放年终奖励、薪酬调整、岗位培训等人事决策的主要依据。[3]绩效评估主体应包括:客户、银行、同事及直接上级。

客户评价。作为接受服务的主体, 客户最有权利也最能客观地评价一位银行的服务质量, 客户评价结果作为评判银行服务质量和水平的重要依据。自我评价。银行白评是不断认识自我、完善自我的关键性措施。银行要认真组织银行学习评价方案, 透彻了解指标内涵, 准确掌握评价基准, 使得银行能实事求是地进行自我评价。

同事评价。根据被评估银行的学术工作绩效, 同事们结合每项指标的权重、分值给出相应的分数, 经综合统计后得出入均绩效评估分数。

直接上级评价。根据服务改革创新的要求, 直接上级适时调整对银行服务能力的评估标准, 通过服务评价, 引导提高银行素质, 保证教育质量与服务效果, 并促进银行的服务能力和水平能适应银行建设的要求。

绩效评估指标要与银行的过程管理相结合, 与银行实际开展的教育服务活动相结合, 评估过程应坚持公平、公正、公开的原则, 确保评估结果客观、真实, 达到评估的根本目的。

首先, 要对所搜集到的绩效原始数据进行汇总与检验, 如果发现数据中有需要进一步证实的地方, 应当通过工作样本分析、错误报告分析、上级反馈分析等方法来判断这些信息的准确性和可信性。其次, 如果确认搜集的评估数据充分、全面和准确, 可以根据这些数据对银行的绩效完成情况进行评估。

最后, 在最终的绩效评估结果生效之前, 管理人员还必须与银行就评估结果进行面谈沟通, 对绩效评估中的关键事件和重要数据进行确认, 就绩效评估的结论性意见达成共识。如果银行与管理者对绩效评估结果有分歧, 银行可以通过申诉程序来谋求解决。银行对于评估结果表示认可并签字确认后, 绩效评估结果才能被最终运用于绩效应用的各个层面。

绩效评估体系中要体现银行的主体性, 注重银行个性发展与银行目标的一致性, 注意客户成绩评价作用的有限性。[4]

(四) 绩效反馈

绩效反馈是对绩效评估结果的分析。绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了, 管理者还需要与银行进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 一是要使就被评估银行的绩效表现达成一致的看法, 从而消去分歧和矛盾;二是要使银行认识到自己的成就和优点, 从而对银行起到积极的激励作用;三是要就银行工作中出现的问题与银行进行沟通与分析, 找到原因, 并根据银行的发展需要共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点。[5]

在绩效反馈中, 管理者应该注意以下几点:

1. 选择一个安静的环境, 营造彼此信任的氛围, 鼓励银行充分参与;

2. 明确绩效面谈的目的, 通过双方进行有效的绩效沟通, 既要使银行明确管理者对其工作绩效的看法, 又要让银行认识到自己的优点与缺点。通过双方协商, 确定未来工作应如何加以改进, 并形成书面内容;

3. 关注绩效和行为, 客观、准确地描述银行存在的不足, 坚持“对事不对人”的原则, 以事实为根据, 避免使用极端化的字眼。灵活运用肢体语言, 以积极的方式结束面谈, 让银行树立起进一步把工作做好的信心。

(五) 绩效应用

绩效应用是对绩效评估结果的应用。通过绩效应用, 能够强化绩效管理循环的反馈机制, 更好地提升银行、部门和银行的绩效。

通过绩效管理, 使得银行的工作能力、行为方式与其薪金酬劳、职业前景紧密连结起来。只有将绩效评估结果与银行的切身利益紧密联系起来, 才能使绩效管理发挥出真正的威力而不流于形式。银行必须将绩效评估结果依据绩效计划书的责任约定及时进行奖惩兑现, 包括银行发展计划、薪酬、福利、任职资格、职务晋升、教育培训、岗位轮换、奖惩、人事变动等。根据不同类型银行的不同需求选择不问的奖励方式, 以保证绩效管理的激励作用, 确保所有银行都会努力去完成个人绩效的工作目标。[6]

银行及时了解绩效评估结果, 有的放矢地制定个人发展计划, 改进绩效, 增强自身的自主性和积极性。管理者根据银行目标的调整和改进, 以及上一轮绩效期间的绩效评估结果, 与银行进行全面分析和深入研究, 对达标的及未达标的绩效指标都进行深层次的原因探讨, 共同确定新一轮绩效周期的绩效评估目标和工作改进要点, 对原有的岗位工作说明书和银行绩效计划进行重新修订, 并调整相应的绩效指标和标准, 以保持绩效管理的连续性。

三、银行绩效管理流程防范事项

(一) 绩效评估过程中的防范事项

在绩效周期结束时, 依据绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案, 管理者要对下属的绩效目标的完成情况进行评估。

在这一环节, 我国目前还有很多企业虽认识到绩效评估不同于绩效管理, 但依旧重视有加, 在绩效评估上投入大量精力, 而往往忽略对员工绩效形成过程中的辅导, 致使绩效低下, 造成员工对绩效评估结果的不满。

(二) 绩效反馈过程中的防范事项

绩效管理的过程并不是到绩效评估时打出一个分数, 发放绩效工资就结束了, 绩效管理的目的是为了提高绩效, 应该让员工知道自己的绩效状况。为此, 管理者还需与下属进行一次面对面的交谈, 将对员工的期望明确表达给员工, 即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈, 员工将全面了解自己的绩效状况, 优点将得到肯定, 缺点将被分析原因, 以制定绩效改进计划。

(三) 评估结果应用中的防范事项

绩效管理经历了一个循环, 在这一循环中得到的评估结果具有多种用途, 包括奖金发放、薪酬调整、人事变动、员工发展计划、培训开发等, 这些用途强化了绩效管理循环的反馈机制, 若能被公平合理地应用, 将充分调动员工的积极性, 最终使企业绩效得以提升。[7]然而, 在我国多数企业仅是将绩效评估看作是奖金分配、薪酬调整的手段.重视奖惩却忽视了员工的发展。实际上对员工进行有效激励, 企业价值的分配只是一方面, 只有使员工能力得到不断完善, 绩效不断提高, 才能使员工体验到成功的快乐从而获得员工对绩效管理的认可, 消除员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。

四、结语

总之, 建立银行绩效管理体系是一项复杂的系统工程。本文通过对银行绩效管理流程及其各个环节的深入分析与探讨, 明确了银行绩效管理流程中各个环节的意义及其在银行绩效管理中的重要作用, 清晰了银行绩效管理流程中各个环节之间的相互依存关系, 对于推进传统的银行绩效评估, 完善银行绩效管理体系具有较为重要的意义。

参考文献

[1]李芝山绩效管理:价值、问题及策略[J]中外企业家2008 (11) 59

[2]陈丹红员工绩效管理的流程分析[J]企业管理2007 (9) 57

[3]曹仰锋如何进行绩效面谈[J]人才资源开发2006 (6) 36

[4]向秋华, 冀庆斌银行绩效管理体系探讨[J]科技情报开发与经济2008 (6) 219

[5]冯泉, 郭立, 刘俊等银行的绩效管理实施方案[J]2005 (12) 16

[6]艾平英国银行绩效管理的评价体系及启示[J]江西教育2007 (1) 43

流程绩效 篇8

为了在变幻莫测的市场环境中谋求竞争优势, 制造企业必须持续地改进自身的业务流程[1]。在业务流程的持续改进中, 绩效评价系统起到了十分关键的作用[2]。近些年来, 越来越多的制造企业将管理的重心从职能转向了流程。然而, 与流程管理配套的绩效评价系统发展滞后, 传统的绩效评价系统仍然占据着主导地位[3]。

传统的绩效评价系统面向结果和整体, 掩盖了业务流程中的细节状况, 绩效评价信息不能及时反映业务流程中出现的问题, 也不能准确定位业务流程中的优势和不足, 由此不能支持制造企业业务流程的持续改进。为了克服传统绩效评价系统的缺陷, 必须建立面向流程的绩效评价系统。

传统绩效评价系统为了满足投资者和管理者的信息需求, 往往把资金价值作为评价尺度。流程绩效评价系统应当采用同样的评价尺度, 以保持与传统绩效评价系统的兼容性。从资金价值的角度看, 业务流程即为流动资金的价值运动过程, 流程管理即为流动资金的价值管理。因此, 流程绩效评价信息应当反映流动资金的价值情况。

1 制造企业业务流程

1.1 业务流程的定义

企业业务流程是指穿越时间和空间的一组特定的有序工作活动, 有起点和终点, 有明确规定的输入和输出[4]。在制造企业中, 业务流程是指为了支持战略的实现而开展的有组织的流动资金处理活动, 这些活动需要占用一定的时间并经过一定的路径, 以收到订单为起点, 以交付产品为终点, 以流动资金为输入和输出。

1.2 业务流程的构成

在流程管理中, 必须将战略目标进行分解, 层层落实到最基本的流程。在这一过程中, 根据目标层次的不同, 可以将业务流程划分为战略流程、管理流程和操作流程。战略流程由管理流程组成, 管理流程又由操作流程组成。流程管理的任务就是对操作流程进行组织和协调, 以逐层实现企业的战略目标。操作流程的设计要实现模块化, 以增强战略流程的灵活性。操作流程是由参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素构成的有机集合体[5], 操作流程的设计就是这些要素的设计。

操作流程的构成要素都与流动资金存在着密切的联系。流程参与者的薪酬要受到流动资金运行情况的影响, 流程资源的重要组成部分是流动资金, 流程目标主要在于增加流动资金的价值, 流程信息主要包括流动资金的运行信息, 流程组织规则是以流动资金为对象的博弈规则。由此可见, 流动资金是业务流程的基础元素, 只有掌握了流动资金的信息, 才能顺利地进行流程的控制和改进。通过开发出一套基于流动资金的流程评价指标, 能够有效地掌握流动资金的有关信息。

2 流程绩效评价指标

流程评价指标是流程评价系统的主要组成部分, 是流程控制和改进的依据。在开发评价指标时, 采用比率的方式能够更加客观地反映流程的绩效, 也便于在不同的流程之间进行比较。在判断流程的情况时, 管理者主要关心3个方面, 即流程的增值能力、流程的流动性和流程的风险程度。于是, 评价指标的开发可以围绕以上3个方面来展开。

2.1 流程增值性指标

实现流动资金的增值是开展业务活动的前提, 也是制造企业持续经营的基本保障。流动资金的增值是在业务流程中逐渐发生的, 必须在业务流程中予以考察和控制。流程增值性指标包括流动资金生产率 (Productivity of Current Capital, PCC) 和流动资金报酬率 (Return Ratio of Current Capital, RRCC) 。

2.1.1 流动资金生产率 (PCC)

PCC是指单位流动资金创造的价值, 用参考期间内流动资金的产出除以流动资金的流出得出。其中, 流动资金的产出是指从下游那里取得的收入, 流动资金的流出则是收入中包含的变动成本[6]。设P表示PCC, O表示流动资金产出量, F表示流动资金流出量, 则有:

$\text{Ρ}=\frac{\text{Ο}}{\text{F}}(1)$

流动资金流出量可以通过“倒挤”的方法计算出来。设Ab表示期初流动资金占用量, Ae表示期末流动资金占用量, I表示参考期间的流动资金流入量, 则有:

F=Ab+I-Ae (2)

2.1.2 流动资金报酬率 (RRCC)

时间是制造企业取得竞争优势的战略因素[7]。PCC没有考虑流动资金的时间价值, 由此削弱了其战略相关性。RRCC则考虑了时间因素, 较好地支持了企业战略的实现。流程中流动资金的投入和产出可以看成投资项目中的资金活动, 使用内部报酬率的计算方法可以得到RRCC。设R表示RRCC, Oi、ti分别表示第i项流动资金产出及其时间点, Ij、tj分别表示第j项流动资金流入及其时间点, T表示参考期间的时间长度, 则有:

${\displaystyle \sum _{\text{i}=1}^{\text{m}}\frac{\text{Ο}{}_{\text{i}}}{(1+\text{R}){}^{\text{t}{}_{\text{i}}}}}+\frac{\text{A}{}_{\text{e}}}{(1+\text{R}){}^{\text{Τ}}}-\text{A}{}_{\text{b}}-{\displaystyle \sum _{\text{j}=1}^{\text{n}}\frac{\text{Ι}{}_{\text{j}}}{(1+\text{R}){}^{\text{t}{}_{\text{j}}}}}=0(3)$

根据 (3) 式, 利用插值法可以计算出RRCC。RRCC越高, 说明流程的增值能力越强。

2.2 流程流动性指标

流动性强的流程能够节约流动资金的使用, 充分发挥流动资金的功能, 增加制造企业的财务灵活性。流动性差的流程将占用大量的流动资金, 形成呆滞资产, 降低企业的弹性和敏捷性, 削弱企业的竞争力。考察流程流动性的指标包括流动资金流动率 (Velocity of Current Capital, VCC) 和流动资金回收率 (Withdrawal Rate of Current Capital, WRCC) 。

2.2.1 流动资金流动率 (VCC)

VCC是指流动资金在参考期间内的周转次数, 由参考期间的流动资金流出量除以相应期间的平均流动资金占用量得出。设V表示VCC, $\overline{\text{A}}$表示参考期间的平均流动资金占用量, 则有:

$\text{V}=\frac{\text{F}}{\overline{\text{A}}}(4)$

2.2.2 流动资金回收率 (WRCC)

WRCC是指流动资金在参考期间内的回收次数, 由参考期间的流动资金产出量除以相应期间的平均流动资金占用量得出。WRCC越大, 说明流动资金的回收期间越短, 经营活动所需的流动资金就越有保障。设W表示WRCC, 则有:

$\text{W}=\frac{\text{Ο}}{\overline{\text{A}}}(5)$

由 (5) 式、 (1) 式及 (4) 式可得:

$\text{W}=\frac{\text{Ο}}{\text{F}}\cdot \frac{\text{F}}{\overline{\text{A}}}=\text{Ρ}\cdot \text{V}(6)$

由此可见, WRCC与PCC、VCC存在着密切的关系, PCC、VCC的提高将引起WRCC的同比例增加。

2.3 流程风险性指标

随着技术和市场环境的持续变化, 制造企业面临的不确定因素逐渐增多。为了有效地降低经营过程的不确定性, 有力地保障组织的长远发展, 制造企业必须增强风险意识, 科学地量化和控制风险水平。风险管理的重点在于流动资金的控制, 基于流动资金的流程风险性指标包括流动资金离差率 (Deviation Ratio of Current Capital, DRCC) 和流动资金占用率 (Occupation Ratio of Current Capital, ORCC) 。

2.3.1 流动资金离差率 (DRCC)

现代制造企业为了规避风险, 减少内部活动的波动性, 总是倾向于采用均衡生产的方式。流动资金导向下的均衡生产是指生产运作过程中流动资金的均衡占用, DRCC能够用来考察生产的均衡性。设D表示DRCC, Ai表示第i个时刻流动资金的占用量, 则有:

$\text{D}=\sqrt{\frac{{\displaystyle \sum _{\text{i}=1}^{\text{n}}(}\text{A}{}_{\text{i}}-\overline{\text{A}}){}^2}{(\text{n}-1)}}\overline{\text{A}}(7)$

2.3.2 流动资金占用率 (ORCC)

ORCC用来度量流动资金超期占用的风险水平。业务流程中存在着流动资金的超期占用现象, 即应当完工的任务到期后没有完工。这种情况将给企业带来巨大风险, 超期占用的流动资金越多, 企业面临的形势就越严峻。设Z表示ORCC, A表示流动资金占用量, Ao表示超期的流动资金占用量, 则有:

$\text{Ζ}=\frac{\text{A}{}_{\text{o}}}{\text{A}}(8)$

ORCC可以起到风险预警的作用, 当该指标超过警戒线时, 应立即采取措施加以控制, 例如停止新任务的接受, 优先处理到期的任务等。

3 流程评价信息系统

在开发出流程绩效评价指标之后, 需要收集有关评价指标的数据并对这些数据进行管理, 这就需要有效的流程评价信息系统。迄今为止, 还没有专门用于流程绩效评价的信息系统。ERP系统虽然涵盖面很广, 但毕竟是一个通用的系统, 将其按照企业业务流程的需要进行改造需要太高的成本[8]。因此, 制造企业需要设计专门的流程评价信息系统。

3.1 流程评价的信息结构

信息结构决定了信息质量, 流程绩效的信息结构要保持简练性和完整性, 即用尽量少的信息项目提供尽量完整的绩效信息。在业务流程中, 工作任务是流动资金的载体, 也是流动资金信息的来源。流程信息的收集以工作任务为单位, 一条流程信息对应着一项工作任务, 一共包含7个具体项目:①任务编号;②任务的流动资金投入量;③任务的流动资金产出量;④任务进入流程的时间;⑤任务离开流程的计划时间;⑥任务离开流程的实际时间;⑦任务的完工状态。通过以上的7个具体项目, 可以计算出用于流程绩效评价的所有流动资金指标。

3.2 流程评价的信息收集

为了加强流动资金的管理, 可以设立财务中心对流动资金的运行轨迹进行监督和控制。业务流程可以看作财务中心的客户, 业务流程的流动资金借贷以及流程之间的流动资金转移和结算都要通过财务中心来办理。这样, 财务中心就能够有效地捕获流动资金的运动信息, 于是成为流程绩效评价的信息中枢。当工作任务进入业务流程时, 立刻在财务中心的数据库中生成一条记录 (一条流程信息) , 记录下任务编号、任务的流动资金投入量、任务进入流程的时间、任务离开流程的计划时间以及任务的完工状态;当工作任务离开业务流程时, 将记录下任务的流动资金产出量以及任务离开流程的实际时间, 同时将完工状态修改为“完工”。

3.3 流程评价的信息管理

通过上面的方法, 可以将计算流程绩效指标所需要的数据收集到财务中心的数据库中。通过设计相应的算法和程序, 能够在这些数据的基础上计算出各项流程评价指标。获得的流程评价指标值需要与目标值和历史值进行对比, 以正确地判断流程所在的竞争位置。通过时间序列回归, 可以得到流程持续改进的趋势。通过相关性分析, 能够找出评价指标之间的内在联系, 等等。

摘要：为了发挥绩效评价在流程改进中的关键作用, 提出了一种运用流动资金指标判断业务流程的方法。从流动资金的角度定义和探讨了业务流程。开发出了一套流动资金指标, 分别用于流程增值性、流动性和风险性的评价。另外, 从信息结构、信息采集和信息管理的角度对流程评价信息系统的设计进行了初步探讨。

关键词：流动资金,制造企业,业务流程,绩效评价

参考文献

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流程绩效 篇9

一、会计信息化时代高校绩效财务会计目标的界定

一直以来, 关于高校财务管理目标的研究一直没有定论。在现有财务管理的目标研究中, 现代企业财务管理理论的发展将企业财务管理的目标逐步趋向于“企业价值最大化”, 将企业资金使用的效用化即资本提供人所获得投入资本回报的最大化作为可衡量的目标。而高校由于“所有者缺位”这一本质区别于企业的特性使得对于高校财务目标的确立长期处于模糊缺位的状态, 仅将“不以盈利为目标, 精确预算, 收支相抵”作为高校财务工作的基本准则。但随着高校教育改革的不断深入, 高校办学自主权的进一步扩大, 高校得到了快速发展, 高校办学模式逐步呈现出灵活性、多样化的特征, 教育经费投入不足与办学规模不断扩大之间的矛盾日益凸显, 高校在满足社会效益的同时, 经济效益也成为制约其生存和发展的关键性指标, 高校的财务管理目标由“预算—支出”向“预算—支出—业绩考核”的组织价值最大化转化为大势所趋。

从理论探究的角度, 高校的财务管理范畴内的组织价值最大化将主要体现在高校全面预算管理体系下, 各项资金的预算、下拨、执行和监督过程中, 目标的量化由“决策有用”逐步取代单一的“财务信息汇报”功能, 更多地体现出资源配置的功能。通过资金的有效配置带动学校有限的教育资源的高效配置, 进一步实现高校各个利益相关者的利益最大化。同时, 由于高校是“非赢利单位”, 高校财务“绩效”主要体现在经费预算是否准确合理, 能否体现出高校战略发展的方向, 是否依据做出有效决策等。基于以上分析, 高校绩效预算的会计目标应当是准确预算、适当控制, 将考核纳入到预算管理体系中, 真正实现“预算支出, 计划支出、计划考核”绩效财务管理体系。

二、会计信息化下高校财务绩效管理的业务模型

根据会计信息化下高校绩效财务管理的目标, 高校财务应当以预算管理为核心。我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理或分集管理。无论是集中管理还是分级管理, 大都未将各级管理的非财务业绩考核指标纳入到财务管理指标中去, 还单纯停留在利用财务数字考核财务数字的业务模式中。如上级财务主管部门仅将高校财务的预决算指标的一致性, 控制各种经费 (如专项经费、公用经费) 的预算内外资金的支出比例作为高校财务工作的考核指标, 预决算指标数字越趋同, 各项经费的使用总额在要求范围之内, 则完成了工作要求。高校财务工作的目标更多的停留在数字上, 没有实际的非财务指标做支撑, 这必然使得考核虚设, 导致找票报账套取现金, 有预算之名却无预算之实的不良现象屡屡出现。

为了契合会计信息化下新的财务目标, 真正实现高校财务的决策有用化和组织效用最大化。由于涉及非财务的考核指标, 这就需要在校内各个部门间形成即时信息互动, 将原有的预算管理体系进行绩效性扩展, 全面采用会计信息化工具。

由图1所示, 高校财务的绩效管理模型将绩效考核模块纳入整个财务管理体系中, 突出了财务指标和非财务指标的综合考核的作用, 将资金使用的绩效性提到了重要的位置, 同时进一步扩大了各二级单位在资金使用上的全局观念, 可以提升二级单位的工作能效性, 对资金的使用效率进行控制。在下个年度开始前, 高校内的各二级单位将未来学科建设、人才引进、开展各项活动需要的资金使用预算和执行计划交财务处汇总, 人员经费由人事部门核定后统交学校最高决策机构进行总盘决策后编制学校总体的预算方案, 按照经费的使用性质依次分为人员经费、公用经费、学生经费和专项经费, 并按照各经费的使用方案分次分别划拨入主管经费使用的各二级单位项目, 预算年度开始后, 各二级单位按照批复计划进行使用, 使用情况将进行月度或季度汇总分析, 分析数据进入绩效考核模块, 按照不同单位的绩效实施情况, 进行预算调整, 年终总结后作为下一年度的预算编制的参考, 提交学校最高决策部门, 还可作为年终考核的财务依据。这一绩效流程模型的存在依据为信息化的系统架构, 实现不同项目间、不同资金性质间的适时控制, 如图2所示。

学校最高决策部门确定总的预算划拨方案后, 按照高校的经费管理办法和部门设置的管理权限分配至不同部门的不同项目中, 由学校所有单位根据开展活动的性质和要求在不同的项目中进行支出, 支出资金的性质比例与预算的实施计划相契合, 支出结果进入考核体系至年末与各二级单位的非财务指标结合后作为综合考核指标, 综合考核结果作为下年度预算分配的基础, 实现财务绩效化的目标。上述各个模块间通过系统勾稽关系结合在一起, 并通过信息化的工具实现适时的监控, 各模块数据随绩效的考核变化适时变化。

三、会计信息化下高校财务绩效管理的信息化实施流程

会计信息化背景下的高校财务绩效管理流程应按照全面预算管理“预算编制、预算下达、预算执行、预算调整与反馈及预算考核”为实施流程。具体如图3所示。

由图3可知, 在年度预算开始之前, 二级单位根据下年度的各项工作的安排向财务部门提交各项预算, 由财务部门汇总后交学校最高决策机构根据学校整体的发展战略进行的调整和决策后交财务部门按照人员经费、公用经费、学校经费和专项经费类别编制校级预算并依次划拨。划拨的方法可采取一次性划拨也可财务分次划拨的方法, 划拨后进入核算模块, 各经费使用单位根据预算计划进行经费的使用, 财务部门根据各单位的预算计划进行预算控制, 必要时进行预算调整, 年终时将各单位资金执行情况的报告结合各单位的非财务指标提交学校最高决策机构, 进行综合绩效考核作为下年度预算各部门预算审议的基础资料, 依次循环。其信息化的实现模块如图4所示。

由图4可知, 高校财务绩效管理平台仍将遵循“收支相抵”的预算管理办法和管理模式, 财务管理平台包括收入管理模块、计划管理模块、部门预算模块、校内预算模块、校内核算模块, 部门决算与校内考核模块七个部分。各个模块都集成了录入、审核、报表输出等基本功能。具体来说,

收入管理模块由收入中心进行录入、审核并提交报表;计划管理模块由各二级单位输入下一年度的执行计划, 由人事部门导入在职和离退休人员信息, 由国资处输入资产信息。计划管理模块由财务部门预算管理中心进行汇总审核, 并赋予修改权限, 待将汇总表格交由校级决策部门决策后进行调整和修改。

收入管理模块和计划管理模块的报表输出功能为预算中心编制省级部门预算提供了基础数据, 结合往年不同经费类别使用的具体情况, 进入部门预算模块进行部门预算数据的编制和录入, 并可进行报表输出。由于省级部门预算编制系统由省级部门选择, 此模块为高校备份模块, 为省级预算年中调整做信息化辅助工作。

部门预算确定以后, 根据部门预算的收支情况, 由财务部门的预算中心进行校内预算的编制和录入工作。校内预算模块涵盖了计划管理模块, 可以直接通过计划管理模块生成数据, 不同实施计划不同类别经费的总额直接进入账务系统项目下的子科目中, 预算中心可根据输出报表进行相应账务处理即预算划拨。

预算划拨工作结束以后, 随着高校各项事务的开展, 校内二级单位可在计划指引下通过报账核算模块进行资金的开支, 若出现未预计资金使用情况, 可向预算中心提出申请, 经校决策部门决策后由预算中心在校内预算模块内进行调整后支出。每月或每季度轧账后预算中心可通过模块进行报表的输出, 即为预算执行情况的分析进入考核模块控制, 控制的方式主要有分期划拨、调增调减经费等。

年终, 经费核算模块可直接生成报表, 根据报表内容预算中心编制决算报表上报, 各单位各项目的使用情况将作为财务考核指标进入综合绩效考核体系, 由校决策部门对二级单位进行考核, 考核结果作为下一年度的经费控制的依据。

四、结论

综上所述, 要满足会计信息化背景下对高校财务绩效管理的要求, 就要从高校绩效财务管理目标重塑入手, 重建高校财务业务模块, 通过立足于数据交换、数据挖掘和子系统重叠的会计信息化工具高校财务信息化管理平台重塑高校财务管理的流程和机制, 进一步将学校内的各个部门有机的结合在一起, 做到数出有因, 数出一门, 大幅提升高校财务管理水平, 为学校的健康有序发展提供保障。

参考文献

流程绩效 篇10

为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战,进一步尊重市场、满足消费、破解难题,行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略,自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后,试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破,既对行业市场化取向改革方向有引领作用,也为全国整体推进市场化取向改革,提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变,则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。益阳烟草营销中心在同行先进经验的基础上,为适应行业市场化取向改革的要求,围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率,结合卷烟营销的本质,构建了流程型营销组织管理模式。旨在通过流程型营销组织的构建,从重点以上级满意度为目标,改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式,更加尊重市场、及时满足客户消费,真正体现了顾客至上的经营思想,市场响应速度加快。

新的组织模式要有效执行,则需要有效的与之匹配的监管手段和绩效考核方式,否则无法达到理想的执行效果。烟草商业企业流程型营销组织设计好之后,原有的适应职能型组织的绩效管理手段已经无法满足新的组织模式的要求,因此需要采用新的绩效管理的方式。本文就是在这样的背景下,探讨在烟草商业企业固有体制下适合流程型营销组织管理模式的绩效考核体系,旨在确保新的组织管理模式能够切实落实到位。

二、文献综述

关于流程型营销组织的绩效管理体系的研究,不少学者都提出了自己的观点。蓝蓉在对流程型企业组织全面系统的分析基础上的,是与其组织结构特点及员工工作方式相匹配的;将个人绩效与团队绩效结合起来设计了相应的绩效考核体系。高蕾研究了流程化企业员工的工作特点,提出了流程化企业对绩效考核区别于职能制组织的新要求,构建了流程化企业的绩效考核方法,包括流程化企业整体目标考核的平衡计分卡、流程化企业团队性考核的建立学习型组织、流程化企业实时性考核的ERP技术、流程化企业活动考核的价值链方法和作业成本法以及流程效率考核的流程和企业成熟度模型法等。王盼对基于业务流程的KPI考核系统进行了原型设计,共分为考核计算、KPI绩效考核管理和考核报表查看与导出三个模块。刘振华、江晓云基于SCOR模型,结合纯销区卷烟商业企业供应链的结构和特征对其进行分析研究,探索了适用于卷烟商业企业供应链流程的最佳优化工具。虽然有不少学者对流程型营销组织的绩效管理体系都有研究,但至今尚未找到有关烟草商业企业流程型营销组织的绩效管理体系的研究,因此探讨烟草商业企业流程型营销组织的绩效考核体系,不仅具有其理论上的价值,对于落实新的组织管理模式也具有很好的实践意义。

三、流程型营销组织的创新

流程型组织是以系统、整合理论为指导,为提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本,建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织强调以组织层级、流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标,完善、优化企业流程并调整组织架构,强调更强的组织柔性,适应行业发展的变化和效率要求。以市场化取向改革为导向,着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型,尊重消费者选择和零售户需求,基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链,充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用,加快推进市场化取向改革进程。基于此思路,运用BPR的原理,优化营销中心相应业务和管理流程体系,并在流程优化的基础上,改变原有的以职能为基础的组织管理模式,创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计,构建卷烟营销的流程型组织管理模式,由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案,具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。

流程型营销组织的创新设计,是在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上,实现了组织的三个转型,即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型,遵循组织设计的基本原则,创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系,创建流程型营销组织管理模式,调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

流程型卷烟营销组织管理模式的组织设计设想如图1所示。

四、流程型营销组织的三级绩效考核体系设计

为了切实保障卷烟流程型营销组织切实执行,本文设计了相应的绩效考核体系,因流程型营销组织的执行主体为营销中心,隶属于地市烟草商业企业的下属部门,所以绩效考核体系是从地市烟草商业企业的组织层面、营销中心层面、单个流程层面来进行设计的,即三级绩效考核体系,全方位地确保新组织管理模式的落实执行。

(一)组织层面

流程型营销组织模式实施是高层领导工程。为了营销中心保障流程型营销组织管理模式的顺利实施,地市公司领导必须高度重视,营销中心一把手必须亲自挂帅,号召中心全体员工认真对待、积极行动,并树立正确的流程型组织管理价值观,把流程型组织管理模式的实施作为行政管理的一项基本任务,要认真贯彻,狠抓落实,切实加强对流程型组织管理实施工作的组织领导,坚持“一把手”负总责,形成各部门部长负责抓,每个人都积极参与、自觉落实的良好局面。

公司的流程管理委员会为新组织模式实施的最高监管机构,由公司主管领导和相关科室负责人组成,其职责主要有:负责对营销中心的流程型组织管理模式的各个方案进行审定;定期听取营销中心关于流程型组织管理模式实施情况的汇报,并给出具体指导;负责对营销中心流程型组织管理模式的实施过程进行监管;负责决策营销中心流程型组织管理模式的升级转型等事项。

公司经济运行科为公司流程管理委员会授权的监管科室,负责对流程体系的执行情况进行具体监管,监管方式就是在对营销中心的考核指标体系中增加跟流程型组织管理模式实施的相关考核指标,定期进行考核,拟增加的指标可为流程运转流畅度,重点监控营销中心是否存在有公司层面的任务结果没有按时按质完成、是否存在有因流程管理问题而投诉的问题。

(二)营销中心层面

营销中心为流程型营销组织管理模式的实施主体,其监管也是营销中心自身对中心内部的各个流程的执行情况进行监督管理。监管的最高机构为中心的流程管理委员会,由中心主任、副主任及流程管理专员组成,对中心每个流程的执行情况进行实时监管。

所有的流程启动和执行都有流程经理直接负责,同时也有流程的监控者,即中心流程管理委员会的流程管理专员。当任何一个流程启动之时,流程经理都需要将启动信息、执行计划、节点安排、结果要求等相关信息传送给流程管理专员,专员则根据相关的信息对流程的执行过程和阶段性结果进行监控,一旦发现有异常,一方面提醒流程经理进行限期整改,另一方面则会上报给中心流程管理委员会进行备案。如若流程经理限期整改的效果不好,则由中心流程管理委员会给予必要的支持,并对相关情况进行裁决。

在流程管理专员下设置绩效考核员,到每个月底,由绩效考核员收集所有流程的执行结果,然后由中心的流程管理委员会根据执行结果对每个流程进行考核,考核指标包括流程任务完成时间、流程任务结果完成质量、任务完成交付物的完善程度等,考核结果适用于流程经理和所有流程团队成员。

(三)单个流程层面

每个流程的流程经理,不仅需要分配流程中各环节岗位人员的具体任务和结果要求,同时还需要对各环节岗位人员的按时按质按量提交成果的落实情况进行监管,并进行考核。原来基于目标的绩效考核方式使员工工作目标和流程不相关,导致在日常工作中员工对流程的不重视,因此需要建立起基于流程的、与流程任务相关联的指标体系。

为了确保考核有理有据,每个流程的各环节在完成之后,都应由岗位人员提供相应的交付物,并根据每个交付物的提交时间和质量都设定相应的考核指标,每个指标都设定相应的考核标准和计分细则。不过在每次考核之时也会根据流程节点的关键程度选择相应的考核指标,并赋予相应的权重。这种考核操作模式也就体现了将原来基于目标的绩效考核方式转变为基于流程的绩效考核方式。

五、结语

为确保卷烟流程型营销组织管理模式能实施落实,实现让营销中心从职能型组织顺利转变为流程型组织,本文就从组织层面、营销中心层面和单个流程层面来制定相应的绩效考核方式。从组织层面,由经济运行科代替公司的流程管理委员会对营销中心流程型营销组织的顺利执行进行监管;从营销中心层面,由流程管理专员代替中心的流程管理委员会对每个流程的任务完成过程和结果进行管控;从单个流程层面,由流程经理对流程节点岗位人员的任务完成时间和质量进行考核。这种三级绩效考核体系突破了原有职能型组织以目标为中心的考核方式,实现了以流程为中心的适合流程型营销组织的考核方式。

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[2]高蕾.流程化企业绩效考核方法研究[D].河北大学,2009.

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流程绩效 篇11

1 文献回顾与研究假设

1.1 知识分享行为概念界定及其测量设定

知识分享行为是指个体或组织将本身所拥有的知识 (外显的和内隐的知识) , 通过适当的方式有选择地传递给其他的个体或组织, 并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程[1]。

对于知识分享行为结构维度的研究可谓见仁见智。Chiu (2006) 把知识分享行为分为分享数量和分享质量两个独立的维度[2]。King和Jr Marks (2005) 从分享频率和分享努力程度两个维度测量知识分享行为[3]。郑仁伟和黎士群 (2001) 从行为的角度研究知识分享, 认为知识分享行为包括个人知识分享、学习机会分享和学习动机激发3个维度[4]。Hooff和Ridder (2004) 试图把知识分享行为概括得更全面, 从分享双方人际认知角度出发, 认为知识分享可以从知识奉献和知识获取两个维度测量[5]。但是从知识获取所包含的8个项目来看, 该测量的内容效度值得怀疑。而杨玉浩等 (2008) 在中国文化背景下, 通过深度访谈、问卷调查等方法, 编制了适合中国组织员工的知识分享行为问卷。综合考虑, 本研究采用杨玉浩等 (2008) 提出的知识分享行为构面的划分方法和测量方法。知识分享行为包括3个构面:分享质量、协同精神和躬行表现。分享质量指的是所分享知识的工作相关性、准确性、及时性等。协同精神指的是同事之间愿意教学新知识、乐意为同事排忧解难、愿意给别人技术指导等。躬行表现指的是员工参与公司活动的出席频率、在集体活动中表现的积极性、与同事交流的积极表现等[6]。

1.2 业务流程重组绩效概念界定及其测量设定

业务流程重组 (BPR) 是从根本上考虑和彻底设计企业流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。许红 (2009) 提出中国企业业务流程重组的关键成功因素是:企业战略管理、业务流程管理、信息技术支撑、组织结构变革、企业人员管理和企业文化管理[7]。目前还没有一种客观的、被普遍认可的方法来衡量BPR之前和BPR之后部分流程增加的价值。本研究测量设定为刘飚等 (2005) 提出的业务流程重组绩效的综合评价模型, 即业务流程重组绩效由4个指标构成:业务流程成本、业务流程效率、业务流程顾客满意度和业务流程质量[8]。

1.3 研究假设

基于此, 本文提出如下研究假设并加以验证。

假设1:分享质量正向影响业务流程重组绩效。

假设2:协同精神正向影响业务流程重组绩效。

假设3:躬行表现正向影响业务流程重组绩效。

2 研究方法

2.1 样本选择

本调查共发放问卷280份, 回收166份, 通过对填写有遗漏和填写不认真的问卷进行剔除, 最终得到有效问卷114份 (有效回收率40.7%) 。

2.2 变量的测量

知识分享行为的测量采用杨玉浩等 (2008) 编制的问卷, 共计15个项目, 包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。全部采用Likert 5点等级量表记分。业务流程重组绩效的测量采用刘飚等 (2005) 的研究成果, 包括业务流程成本、业务流程效率、业务流程顾客满意度和业务流程质量4个因素 (如表1所示) 。

3 数据分析

3.1 描述性统计分析

本研究将分别对知识分享行为和业务流程重组绩效的样本数据进行描述性统计分析。

样本的知识分享行为各指标得分均处于中等偏上水平, 说明在业务流程重组的过程中普遍认识到知识分享行为的重要性。知识分享行为三要素中躬行表现分数较高, 平均水平3.816, 而且其差异程度不大, 说明业务流程重组中躬行表现普遍较强, 紧随其后的是分享质量, 其平均水平达到3.418。

从业务流程重组绩效的衡量指标可以看出均值为3.127, 达到较高水平, 这其中知识分享行为起到重要作用。

3.2 相关分析

本研究采用SPSS 13.0对变量进行了Pearson积差相关分析。

3.2.1 知识分享行为内部各因素之间的相关分析

表2数据显示, 知识分享行为内部3个因素之间均在0.01水平上相关。3个因素与知识分享行为整体也分别在0.01的水平上显著相关。这说明这3个因素是组成知识分享行为这一变量的重要构面。

3.2.2 知识分享行为和业务流程重组绩效之间的相关关系

分享质量、协同精神和躬行表现与业务流程重组绩效之间存在正相关关系。由表2可以看出, 分享质量与业务流程重组绩效在0.05水平上显著正相关, 协同精神与业务流程重组绩效在0.01水平上正相关, 躬行表现与业务流程重组绩效在0.01水平上显著正相关。从整体上看, 知识分享行为与业务流程重组绩效之间存在显著正相关关系。

*表示在0.05水平显著 (双尾检验) **表示在0.01水平显著 (双尾检验)

3.3 回归分析

相关关系说明了各因素之间是否存在关系及关系的紧密度, 回归分析则进一步指明关系的方向, 说明各因素之间是否存在因果关系。本研究以知识分享行为的分享质量、协同精神和躬行表现为解释变量 (自变量) , 以业务流程重组绩效为被解释变量 (因变量) , 进行回归分析来验证变量之间的因果关系。

由表3可以看出, 进入方程的3个影响因子的t值所对应的显著性概率均小于0.05, 通过显著性水平的检验, 均应作为解释变量出现在回归方程中, 而常数项t显著性概率小于0.01, 故应该出现在回归方程中。从进入回归方程的顺序来看, 对业务流程重组绩效具有显著影响的因素, 根据影响程度从大到小, 依次是分享质量、躬行表现和协同精神。这些因素对业务流程重组绩效都呈现出正向影响, 这表明, 在业务流程重组过程中, 知识分享行为程度越高, 分享质量、协同精神和躬行表现程度越高, 业务流程重组绩效越高。因此, 假设H1、H2和H3成立。

因变量:业务流程重组绩效

4 结论

4.1 讨论和结论

本文通过理论回顾、实证研究来论证知识分享行为和业务流程重组绩效之间的关系。通过描述性统计分析、相关分析、回归分析对研究假设进行了逐一的检验。

在业务流程重组过程中的知识分享行为包括:分享质量、协作精神和躬行表现。分享质量指的是所分享知识的工作相关性、准确性、及时性等。协同精神指的是同事之间愿意教学新知识、乐意为同事排忧解难、愿意给别人技术指导等。躬行表现指的是员工参与公司活动的出席频率、在集体活动中表现的积极性、与同事交流的积极表现等。业务流程重组过程中普遍认识到知识分享行为的重要性。知识分享行为与业务流程重组绩效之间有密切关系。分享质量、协作精神和躬行表现均正向显著影响业务流程重组绩效。通过提高分享质量、协同精神和躬行表现有利于业务流程重组的开展和业务流程重组绩效的提高。

在业务流程重组过程中, 涉及各个职能部门不同的人员的团队合作, 不同背景 (包括教育背景、工作背景、部门背景等) 的人员掌握的知识不同, 而分享知识的相关性、准确性和及时性就显得尤为重要。BPR不仅是流程的重组, 更是观点的重组和知识的重组。协同精神是BPR过程中知识分享的重要一环。人员知识分享的躬行表现决定了组织应打破传统的组织结构, 使得组织结构扁平化, 降低成本和提升质量。

4.2 局限性

问卷是实证研究的基础, 问卷的质量决定了实证研究结论的可信度。本研究中发放回收的问卷没有关注纵向研究, 即在业务流程重组初始阶段、进行阶段和收尾阶段知识分享行为有何不同, 这有待进一步的研究和探索。

摘要：知识分享是知识管理的重要组成部分, 知识分享行为是业务流程重组成功的关键因素之一。本文结合理论分析提出研究模型和研究假设, 通过问卷调查获取114份有效样本数据, 并使用SPSS 13.0软件工具进行数据分析。研究发现, 知识分享行为的3个因素——分享质量、协同精神和躬行表现对业务流程重组绩效有正向影响作用。

关键词：分享质量,协同精神,躬行表现,业务流程重组绩效

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