呆滞物料管理全攻略（共2篇）
呆滞物料管理全攻略 篇1
呆滞料管理办法
一、目的
为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理流程，降低公司库存物料积压，减少资金的占用、浪费，使呆滞料管理工作有章可循，特制订本呆滞料管理办法。
二、适用范围
本办法所指的呆滞物料包括公司所有的原材料、外协件、半成品以及产成品。
三、呆滞物料的定义
经检验合格入库的物料自入库之日起，仓储时间超过180天，至盘点时仍存在于仓库的，称为呆滞物料。
四、呆滞料的仓储管理
1、仓库对于呆滞物料应进行分类、分区放置，并标识清楚，以便于呆滞料的保存及处理；
2、对于需要使用的呆滞料，必须在检验合格后方可上线使用（检验依据为下发的相关技术通知单或工艺通知单）；
3、仓库于每月10号，根据呆滞物料的定义将呆滞料统一以报表的形式报生产管理部；
4、仓库接到呆滞料处理意见后，应作为特殊物料进行备案，并按照处理通知意见的要求进行发料。
五、呆滞物料管理工作机构
（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，由研发中心、质量部、生产中心、财务部等部门分管领导组成，职责：负责呆滞物料处理过程中参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。
（二）公司设立呆滞物料处理工作小组（以下简称专项小组），由仓库、财务部、研发中心各项目部、生产车间、采购部、生产管理部、质量部等部门负责人组成，由生产管理部负责人任组长，职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。
（三）相关部门职责
1、仓库：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合
相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换、发货等工作。
2、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
3、质量部：负责呆滞物料质量的判定工作，负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
4、研发中心：负责对呆滞物料提出相应的处理意见，尤其对因技术更改造成的呆滞物料提出后续利用方案。
5、营销中心：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
6、生产车间：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，定期对在线物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。
7、采购部：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售等工作。
8、生产管理部：负责呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因分析、责任部门的认定工作；组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进；组组召开呆滞料处理月度工作例会，讨论解决工作中存在的问题；呆滞料处理意见的发布。
（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、仓库负责每月清理库存的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于次月10日前提交到生产管理部，生产管理部发起后续处理方案及推动。
2、生产管理部在收到《呆滞物料清单》当日转发给专项小组中的相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，生产管理部2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。
3、评审意见完成次日,专项小组组织召开呆滞料处理月度工作例会，由呆滞物料领导小组成员对《呆滞物料处理报告》进行讨论修订。
4、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知相关部门在规定时间内进行处理，呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。
六、呆滞物料管控流程
（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类：
1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞；
2、设计变更，导致物料呆滞；
3、请购、采购失误，导致物料呆滞；
4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞；
5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞；
6、其他原因导致物料呆滞。
（二）管控流程
1、当客户变更或取消订单时，营销中心要在第一时间通知生产管理部，1个工作日内由生产管理部通知仓库、采购部和生产车间统计可能产生呆滞物料的数量（包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量）。营销中心根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。
2、因为工艺、设计的需要，对公司产品进行变更时，研发中心必须填列《产品变更通知书》告知生产管理部，生产管理部安排仓库、采购部、生产车间确认该物料是否有库存、在途或在制。采购部门接到《产品变更通知书》，在第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由仓库、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。生产管理部在收到《物料清单》时，应当组织召集由生产车间、研发中心、仓库和采购部等组成的碰头会，制定该批物料的具体处理措施、负责人，以防止呆滞物料的产生。对于变更后，有库存、在途的物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、生产管理部在制订物料需求计划时必须核对仓库即时库存。
生产管理部在接到审核后的销售订单或其他申购单时，应首先根据物料清单进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《物料需求计划表》，采购部根据《物料需求计划表》进行采购。
4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。
公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。生产管理部、仓库至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。
6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。
七、呆滞物料处理流程
（一）处理方式
1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。
3、将呆滞物料回收再利用。
4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报专项小组确定处理方案。
5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。
6、将呆滞物料进行报废处理。
（二）研发中心在开发新产品时，应优先考虑呆滞物料的利用。
八、呆滞物料的奖惩
（一）呆滞物料、报废物料利用后的奖励
公司内部人员可提出呆滞物料、报废物料的利用方案并报给专项小组生产管理部。对可行的方案，各相关部门应积极配合实施。实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格（不含税）的0.5%～5%。
奖励金额计算应考虑重新利用价值及各类物料处理的难易程度；因处理难度不同，各类物料的奖励金额也各不相同（以月度呆滞品处理例会确定的奖励方案为准）。报废处理呆滞物料不参与奖励；由本部门责任造成的呆滞物料，本部门人员提出处理方案的不参与奖励，但消除其相应扣罚金额；呆滞物料已出库但未实际利用的不参与奖励。
（二）造成呆滞物料的考核
1、直接导致呆滞物料产生的责任部门，按呆滞物料价值（不含税）罚款1%～20%；
2、对于已明确处理方案的呆滞物料，未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门，罚款500元/次；
3、扣罚责任部门的比例分配：若呆滞物料产生的责任部门有多个，责任认定时
只分主、次要责任，所有主要责任部门承担70%，所有次要责任部门承担30%。
（三）根据处理进度每个月进行一次处理成果通报和奖励。
九、本管理办法自公布之日起实施，解释权、修订权归财务部所有，之前发布的与之类似的制度自动废止。
库房呆滞物料分析与处理策略 篇2
在仓储物流系统当中，库存是最基本的行为。长期以来，仓储库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但是，库存在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，产生呆滞物料，进而形成不良资产。因此，我们要根据不同情况下产生的呆滞物料进行分析并且制定适宜的处理策略。
从大的角度来看，客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾，因而产生呆滞物料。而具体而言，呆滞物料会因为这些原因而产生：
原因一：工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
处理策略：电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
原因二：预测不准或订单变更产生的呆滞物料
处理策略：目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
原因三：采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
处理策略：采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。
原因四：客户退货产生的呆滞成品