企业文化价值观—刘胜玉

企业文化价值观—刘胜玉（共7篇）

企业文化价值观—刘胜玉 篇1

企业价值观之我见

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。

我个人认为价值观是企业文化的核心，菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

一、企业价值观的作用主要表现在：

1、灵魂。企业价值观是企业精神的灵魂，树立一个有效的企业价值观对一家企业特别是像我们同舟地产这样新成立的企业的作用是十分重要的，但是显然有很多中小型企业管理者仍然忽略着企业价值观所带来的作用。一家有良好发展前景的公司必定会对其公司做出一份将来几年的发展规划书，这份发展规划书的思想主线和企业价值观是紧紧相连的。

2、导向规范。企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识，从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。

3、产生凝聚力。企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。

第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

二、在塑造企业价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

1、过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境，其生产力自然就下降了，最后甚至面临着破产的危险。

2、墨守陈规的危险，即不愿意或者很轻易的忽略掉企业价值观所强调的事情之外的机会。

3、不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

三、塑造企业核心价值观应遵循六大原则：

1、利润追求原则。作为一个走向市场竞争的、具有法人地位的企业，必须明确效益或利润最大化追求，这是现代企业的本质属性。

2、同生共荣原则。企业应通过尽善尽美的服务，通过与广大客户之间无间隙的沟通，培养客户对企业的信赖感和忠诚度，使企业与客户形成唇齿相依、同生共荣的关系。

3、以人为本原则。要视员工为企业财富，并通过人性化管理和知识管理途径，使员工的知识和技能最大限度地转化为企业的生产力，通过有效的组织机构模式和管理制度及运行机制，极大地发挥员工的潜在能力。

4、科技领先原则。知识经济时代，企业发展决定性的因素不再是资金，而是知识和信息。要在未来的市场竞争中争取主动，必须大力提倡科技创新，求得企业发展长盛不衰。

5、产业报国原则。以促进所在地经济发展和社会进步为己任，以振兴产业为己任，以国家和民族的最高利益为自己的最高利益。社会相应地就会认为，公司不是一架冰冷的利润机器，而是一个胸怀宽广的可敬企业。

6、文化推进原则。企业竞争的最高形式是文化竞争，因此企业必须注重文化战略，以

文化凝聚力量，以文化决胜市场，以文化推动企业成长。

7、信誉立业原则。确立信誉是资本、是品牌、是形象、是竞争力的新观念。以信誉立业，就要注重信誉，培养信誉，珍惜信誉，积累信誉，使企业象中国的“中信”、泰国的“正大”、日本的“松下”。

企业的核心价值观是企业文化的内核，也是企业价值体系的头脑。尼采曾说过这样一句十分有名的话：“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”

企业文化价值观—刘胜玉 篇2

自从有了人类, 就有了文化, 然而人类对文化的认识, 却有着一个漫长的过程。“文化”一词在我国古代己多有典籍记载。如南朝著名文学家王融 (公元467-493年) , 在《曲水诗序》中有:“设神理以景俗, 敷文化以柔远”。“文化”在这里指的是封建王朝所施行的文治教化, 礼乐典章制度的总称。这种理解在我国一直保留到近代。

在欧洲, “文化”一词刚出现时, 是与其它词汇一起混用的, 英文、法文都是culture, 德文为kultur, 它们都是从拉丁文culture演化的。拉丁文culture含有:耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种意思。“文化”一词在欧洲第一次独立使用, 是在18世纪的法国。法国启蒙思想家把“文化”解释为一种教养, 指通过教育能获得的良好的风度, 以及文学、艺术和科学方面的修养。

在当代, 对文化含义的认识涉及范围十分广阔, 从政治、经济、艺术到科学、技术、教育、语言、习俗等等几乎无所不包。据不完全统计, 关于文化的定义有二百多个, 可谓见仁见智, 莫衷一是。简言之, 可以从广义和狭义两层面来定义文化。从广义上看, 文化是指人类后天习得的并为特定的社会群体所共有并认同的一切物质和精神财富的总和。广义文化包括四个层次, 即文化的物质层, 文化的行为层, 文化的制度层和文化的精神层。从狭义上看, 文化是指人类后天习得的并为特定群体所共有并认同的一切观念和行为。

文化是人类的一种生活方式, 是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境、与自然作斗争、协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的全部认识, 并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。文化具有其精神性、社会性、集合性、独特性及一致性、无形性、软约束性、相对稳定性等的几个特征, 它的核心是人们的价值观念。它是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。

(二) 企业文化的涵义

企业文化是社会文化与组织管理实践的融合。从文化层次来看, 企业文化是一种亚文化, 一种特殊的组织文化, 是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是随着现代工业文明的发展, 企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念, 价值观念, 道德规范, 规章制度, 行为准则, 文化环境, 产品品牌和经营战略等以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。它具有很强的承继性, 时代性, 层次性。从某种意义上说, 企业文化是一种“团体经验的学习产物”。从理论上来说, 企业文化是由行为科学和管理科学共同构成的企业现代管理理论。

关于企业文化, 现在并没有一个统一的定义, 比较流行的学说有以下几种:

(1) 五因素说:美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出, 企业文化是由五个因素组成的系统, 其中, 价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络, 是它的四个必要的因素, 而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。

(2) 两种文化总和说:这种学说认为, 企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化, 主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等;精神文化是隐形文化, 主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。

(3) 群体意识说:这种学说认为, 企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识, 是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。在群体意思说中, 最有代表性的见解是杰奎斯 (Jaques, 1951) 提出的一个较早的定义:企业文化是人们做事的习惯和方法, 它在一定程度上被组织的所有成员共同接受, 并且新加入的成员必须学习, 至少是部分接受, 以便他们能被组织所接纳。

(4) 精神现象说:这种观点认为, 企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体, 是以物质为载体的各种精神现象, 是企业的“意识形态”。谢恩 (Schein, 1984) 提出了企业文化的定义:企业文化是一种基本假设的模式。他是群体在应付他的外部适应问题和内部整合问题时, 创造, 发现或发展的, 他在运用中被认为是完全有效的。因此, 他也被看作在知觉, 思维和情感这些问题上应具有的正确方式, 而用于教育新成员。谢恩的定义是精神文化说中最重要的理论。

企业文化的五因素说实际上并不是企业文化的定义, 而是企业文化所包含的内容和表现形式。两种文化总和说与以上文化的定义并不矛盾, 两种文化总和说中的物质文化 (显形文化) 其实是某种具有特征性行为的结果, 为什么商标或者公司标志会是某种特定的表现形式, 而不是另外一种形式, 是由该公司行为的特征性决定的;两种文化总和说中的精神文化中一部分是企业整体的心理特征, 这部分包括价值观, 信念, 作风。两种文化总和说中的精神文化中另外一部分, 包括习俗, 传统其实也是企业行为特征的表现。群体意识说中的行为方式方面和以上定义中行为特征是吻合的, 但“行为特征”一词比“行为方式”会更为准确;群体意识说中的群体意识方面也和以上定义吻合, 群体意识的产生基础就是具有共同的心理特征, 没有共同的心理特征, 就不会产生出群体意识。精神现象说和两种文化总和说的含义是基本相同的, 只是精神现象说更强调精神文化方面的因素。

把以上各种学说中的企业文化的定义加以总结, 本文认为, 企业文化是一个企业整体上表现出来的心理特征和行为特征。

(三) 企业核心价值观

价值观是关于对象对于主体是否有价值和意义的看法, 是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关客观事物重要性、有用性的总评价和总看法, 属于观念范畴。企业的价值观是指由企业内部的大多数人共同认可的价值观念, 是企业在发展中形成的体现企业的基本哲学、精神的理念。企业的价值观为企业的员工提供了共同意识的方向和日常行为的准则。

对于企业来说, 有价值的对象可能会有很多, 如质量观念, 创新, 顾客、环保等都有重大的价值, 这些集合起来就构成一个企业的价值观。但是总有一些价值观念是企业认为最重要的, 这就是企业的核心价值观。各个企业的核心价值观不尽相同。有些企业奉行利润至上, 有些企业更多考虑了对社会的贡献和员工的发展, 有些企业着重创新, 而有些企业着重于客户与服务。

核心价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式, 或者说是习以为常的东西, 是一种不需要思考就能够表现出来的东西, 是一旦违背了它就感到不舒服的东西, 而且这些思维模式和行为模式, 还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。企业的核心价值观是由高层的经理们在分分秒秒、年复一年的行动中表现出来的, 是全公司所有员工都清楚了解并深入人心的核心理念。

一个企业的成败, 重要的在于它能否有效运用组织成员的能力和才智, 能否帮助大家找到共同的目标, 以及如何在代代延续中保持共同的目标与方向。屹立多年的大企业之所以经久不衰, 并非得力于组织形态或行政技巧, 而在于信念的力量, 以及信念对组织成员的吸引力。任何一个企业要想生存和成功, 就必须准备自我求变, 而唯一不能变的就是信念, 就是企业的核心价值观, 就是它的基本哲学、精神和驱策动机。信念的重要性远远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。

企业的核心价值观作为指导企业领导人决策和员工行为的准则, 具有以下几个特点:

(1) 核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理思潮的影响; (2) 核心价值不宜太多。如果出现太多的情况, 很可能是企业将不会改变的核心价值, 与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起; (3) 核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和内化的程度。

(四) 核心价值观与企业文化

由于文化是人类的生活方式, 而只有那些有益的、有价值的生活方式才可能在群体中反复出现, 因而价值观在文化中居于核心的地位。同样, 企业价值在企业文化中也起着核心的作用。可以说, 企业文化的所有内容, 都是在企业价值观的基础上产生的, 都是在不同的领域的体现或具体化。

“价值观是企业文化的基石。公司哲学的本质就是追求成功, 而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。……实际上, 我们认为大部分公司之所以能够成功, 乃在于员工能够分辨、接受及执行组织的价值观。”共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体, 并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范, 为企业的发展经营目标而拼搏。

价值观是企业文化的核心, 真正的企业文化则是来源于传统和现实当中的被人们共同认识的价值观。而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法, 值得重视。何为“共生英雄”?“他的心在企业, 企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样的人, 对企业核心价值观的认识从服从、认同到内化, 将企业核心价值观与个人的价值观融为一体, 与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的企业文化建设来看, 目的就是将企业的员工培养成越来越多的“共生英雄”, 实现“人企合一”的境界。创造、构建这样的文化氛围, 对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要, 对企业的持续性发展提供了强有力的保障。

一个优秀的企业, 就是要培育一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

(五) 以企业核心价值观为中心的企业文化管理的意义

随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化, 技术只是一个平台, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的。

八十年代以来, 企业文化管理形成了一个热潮。现代的管理经历了三个阶段:由大机器生产开始, 从1769年到1911年是经验管理时期, 凭借个人的经验进行企业的管理和经营, 是人治的管理方式;1911年到1980年是科学管理时期, 是法制管理, 即用制度来管理企业。这时企业有两个翅膀, 一个是制度, 一个是技术, 高效率典型体现在流水线上, 人跟机器走;1980以来, 进入文化管理时期, 特点是文化管理, 即用文化来管理企业。组织形式是扁平的, 网络型, 管理中心是从物转变到人, 激励类型是从外部转移到内部, 管理重点从直接管理行为到管理人的思想。

文化管理已无可争议的成为二十一世纪的必然趋势企业竞争力来源于政治力, 经济力和文化力。

企业文化管理有六个作用:导向作用, 规范作用, 凝聚作用, 激励作用, 创新作用, 辐射作用。今年评选世界500家企业的一位评委总结道:“最能预测公司各方面是否优秀的因素, 是公司吸引、激励和留住人才的能力, 公司文化是他们加强这种关键能力的最重要原因。”美国管理学者沙因认为领导者唯一要做的事情是创造和管理文化, 领导最重要的才能是影响文化的能力。戴维斯认为领导如果是有作为的人, 就会把新的充满生气的观念注入到文化里面, 反过来, 平庸的人当领导, 就会把有生气的文化搞得死气沉沉。

随着社会经济的发展, 企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来。企业文化将更为突出地表现为它是一种市场经济中的微观文化、企业经营管理文化。企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著、越来越大。企业各方面的管理都需要文化管理的支持, 首先、企业本身需要文化管理, 尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司, 健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在, 为企业的平稳发展创造条件;其次, 人才竞争需要文化管理, 企业文化最核心的内容是企业的核心价值观, 对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感, 从而吸引和留住人才;第三, 制度管理需要文化支持, 没有完美的管理制度, 制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度, 而员工对企业的忠诚度则取决于员工对企业核心价值观的认同;第四、市场竞争需要文化管理, 良好、健康的企业文化能够提高效率, 减少费用支出, 提升品牌含金量, 增加产品的价值, 从而增强企业竞争力。

价值观为全体员工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。由于价值观不像组织结构、方针、程序、策略或预算那么硬, 它们往往并没有什么书面形式, 因此常常为理性的经理们所忽视。企业的价值观虽然不一定形诸文字, 但包含的内容是很广泛的, 例如:求好的信念;团队精神;优良的品质和服务;支持创新, 容许尝试的错误和失败, 成员间的沟通不拘形式等等。企业价值体系的形成与贯彻, 很大程度上有赖于企业的高层领导。

但价值观的力量是不容否认的。事实上, 企业的价值观影响着企业的各个方面。员工如果知道他们的公司主张什么, 知道他们要维持什么标准, 他们多半会支持这些标准, 而且他们会因此觉得他们是组织中的一个重要部分, 他们会因为生活在这个组织中对他们有意义而受到激励。成功的公司都很重视价值观, 也就是说, 他们对于如何经营公司有明确的观点;为社会提供好的产品和服务, 让员工产生在最好的企业里服务的荣誉感。管理者注重营造及调整它们的价值观, 使适应于公司的经济和业务环境;企业致力于以价值观念激励员工, 并且让所有员工――从基层的生产工人到高层管理当局都知道共同信奉这种价值观。

我们看到, 企业员工在本企业工作了一段时期以后, 他们对企业已经非常适应。如果他们终生不变换职业, 也许永远不会意识到公司文化对他们产生的影响。一旦离开公司, 他们会意外地感到自己对新的环境那样陌生, 那样不习惯, 在以往公司被认为有成绩的做法, 在新的公司可能被认为莫明其妙。比如, 在通用电气公司要取得成功依赖于能够严肃地对待工作, 得到同僚的尊重, 对权威的敬服以及深思熟虑的意识。而在施乐公司, 成功与否依赖于维持一种近乎发狂的步调的能力。一个从通用到施乐的人可能大惑不解, 为什么他在施乐工作与通用一样却得到不同的评价。这正是两个企业价值观不同的结果。

摘要：随着社会经济的发展和人们对企业管理的不断探索, 企业文化建设越来越为人们所重视, 文化管理成为企业的重要管理手段。在企业文化建设中, 企业核心价值观的塑造是至关重要的。文章从理论上分析和阐述了企业核心价值观与企业文化的关系。

关键词：企业管理,文化管理,企业文化,核心价值观

参考文献

[1]〔美〕约翰·科特, 詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].曾中, 李晓涛, 译.华夏出版社, 2004, (2) .

[2]〔美]史蒂芬:.p.罗宾斯.组织行为学精要[M].郑晓明, 译.机械工业出版社, 2000 (11) .

[3] (美) 理查德:"L达夫特.组织理论与设计精要[M].李维安, 等译.机械工业出版社, 1999 (10) .

企业文化价值观 篇3

2010-05-1

3清华领导力培训

邓正红

企业文化价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业文化价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

企业文化价值观是企业文化价值观建设的核心，表现为企业对所期求的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。这就要求企业在进行企业文化价值观建设过程中，应充分考虑到各种外部制度环境的特点必须选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。

现在许多企业的“企业文化价值观”仅仅作为一种工具制造出来，非但没有解放生产力，反而成为职工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。它已经不再是真正意义上的企业文化。评价企业文化的成败可以员工的做事风格和思考方式，先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。企业文化在周围环境的孕育下和个性空间的滋长中文火熬制出来的，是和风细雨而不是急风骤雨。比如蒙牛的共享文化——首先是共识，其次是共鸣，最后是共振。这就叫“三人一条心，黄土变成金”。文化就是让大家认识上一致、行动上一致。

企业文化价值观不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。

企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。在企业文化内涵提炼过程中，企业应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。

企业文化价值观的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化价值观建设不断深入，企业文化价值观建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。通过广泛的企业文化实践，企业应及时审计现行的企业文化，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。

一般来说，企业文化价值观建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣传贯彻的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化thldl.org.cn的建设，也就是说，员工学习、接受企业文化也需要经历三段心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，分阶段有针对性地进行文化建设工作。

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

依从性是让员工有规可依、有章可守。如向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化价值观建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。

企业文化价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业文化价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

认同性就是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对公司的好感。比如通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础；坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情；围绕企业文化价值观建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。

内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、引领学习，全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化价值观建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。

美国哈佛大学的约翰。科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化价值观建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.这说明企业文化价值观建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。文化是水，制度是冰。文化要想内化、固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化价值观建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。

企业文化——核心价值观 篇4

既然是谈企业文化，那究竟什么是企业文化呢？首先呢，我们来解释“文化”，文化是指任何特定人类群体，世代相传的本质特征（包括行为模式、信仰、群体组织、艺术等的总和。）

那么，什么是企业文化呢，或许大家会拿出来这个东西给我说，（公司蓝色宣传页）这就是我们的企业文化。

不错，这是我们的企业文化，下面我给大家画个图，看到家都能想到什么。

（通过此图，总结大家的发言，引出下面的内容）

企业目标和企业愿景

企业目标客户拥有一批高忠诚度的客户愿景（vision）宗旨与使命达成时的景象，是对未来的展望。企业愿景扎根郑州、立足中原、辐射全国、扎根郑州、立足中原、辐射全国、走向世界，服务于企业，走向世界，服务于企业，为广大企业的发展，为广大企业的发展，谋取更广阔的发展空间。谋取更广阔的发展空间。商誉行业最可信赖企业Page 30

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究竟该如何实现我们的目标，并最终让我们愿望实现呢？企业目标只有方向正确，效率才有意义；只有同心协力，才能克服万难；

很简单，当然、肯定、必须是通过我们在坐的每一个人和以后的持续的新进人员，也就是兰苑人，用心，用智慧，通过不懈的努力，来共同实现！！！

也许会有人心里在想，我就是来上个班，每月领我的工资，至于兰苑能否实现预期愿望，达成预期目标，关我啥事，我拿多少钱，干多少事。讲这些大话有啥用？又不长工资，迟到了还扣钱„„我想还会有人这么想，我得努力，不管以后咋样，首先，我干够我的活，拿够我的钱，能发展了就混，不行了就撤„„那，现在呢，大家自己给字做个小测试：

小测试：你属于哪种人？第一种人：工作仅为了满足个人的需求第二种人：只满足于安全需求的层次第三种人：考虑的完全是企业的要求第四种人：把工作跟自己的事业紧密地结合起来 这个测试内容呢，是我根据各种情况，做了一个简单的汇总，当然，或许还会有别的一些不同于上述四种情况，那么，为什么大家都是人，思想上会各不相同呢？

追其原因，很多，个人的物质需求，家庭的责任承担，社会背景影响„„正是这种种原因，造就了大家思想上的不同，导致行动上的差异，而最根本的社会体现则是：有的人成为了富翁，吃的是燕窝鱼翅，开的是奔驰宝马；有的人成为了乞丐，吃的是剩饭残渣，开的是原始11路，住的是街头巷尾„„一个字，“钱” 当然，也有很多人努力了，但是到最后呢，没有成就什么丰功伟

业，这样的人也有很多。追其最本质的原因，我认为是价值观的问题。下面我们今天就来谈谈关于什么是价值观，什么又是核心价值观，在企业里，核心价值观的体现又应该是什么？

一、核心价值观

1、价值观什么是价值观？是人们关于事物的意义或重要性的总的评价和看法是人们所奉行的一系列观念、信条或原则Page 9

1、价值观它是我们每天的行为、态度的基础与根价值观，源，我们每天都会碰到问题、疑惑和选择。它反映出我们对与我们生活切身相关的从它诞生的那一刻，就是实用的，解决现实问题的。事物的重要性的排序，即你认为什么是更重要的？它支持了我们的“取舍”→解惑。Page 11

价值观的定义价值观的定义价值观，就是一套坚定的信念，它指导我们在下述方面的行为：我们与客户的关系我们与小组成员的互动关系我们与其他人的人际关系我们对杰出成就的承诺Page 12

2、企业核心价值观

2、企业核心价值观核心价值观的理解（1）因团队而强大因做足功课而专业因郑重承诺而有信誉因为客户发掘价值，实现投资目的而自豪——关于团队了解“组织”的意义“团队”与“群体”★协同的意义——搏弈Page 14Page 15

2、企业核心价值观核心价值观的理解2）（——关于做小事，做足功课

2、企业核心价值观核心价值观的理解（3）向客户允诺能实现的目标做足专业知识的功课做足市场信息的功课做足特定项目的功课——关于郑重承诺问题：什么叫做“言而有信”？项目部的项目介绍资金部的项目效益风控部的项目风险Page16

Page 17

经典录拒绝提供连自己也不相信而且难以引起自尊的产品或服务。让更多的人享受真正的投资收益。Page 18

企业目标只有方向正确，效率才有意义；只有同心协力，才能克服万难；对于目标的实现，具体细节上我们需要做好一下几点：企业目标1.2.3.4.服务质量客商户誉5.6.7.8.知识管理行业地位规模人力资本赢利性Page2 9

企业目标客户拥有一批高忠诚度的客户企业目标人力资本吸纳、保留本行业敬业、追求专业、协作的高素质职业人才商誉行业最可信赖企业知识管理完善基础数据库的内容，能够为一线工作人员的学习和工作提供强有力的支持，提高学习和工作效率Page 30

企业目标Page 31

行业地位在那里，我们是倍受仰慕的一群，行业的后起之秀并树行业典范我们是中国投资界的骄傲。赢利性行业中最佳赢利企业之一Page 

32Page3 3

在实现目标，达成愿景的过程中，我们也必须依托强有力的核心价值观来鼓励、约束我们的实际行为与行动，这就是我们的企业文化——现在呢，我就想想和大家共同去探讨一下我 7

企业理念企业精神以民为本，造福百姓；为国为民，和谐共赢。诚信合作创新共赢

企业宗旨对企业负责对股东负责对社会负责对员工负责为工作注入生命的意义为工作注入生命的意义为生命谱写存在的价值为生命谱写存在的价值为活着描绘美丽的篇章为活着描绘美丽的篇章Page 25

企业文化和个人价值观 篇5

每个人都有自己的价值观，比如对名、利、金钱、感情、人性、家庭、爱情、事业、发展等等的看法，价值观是一个人精神的核心，是左右一个人观点和行为的准则。

企业文化的核心是企业的价值观，是企业的精神核心，是左右企业战略发展、行为理念、管理体制、团队氛围、商业手法等的准则。

在职场里面，个人的价值观与企业的价值观不能统一，是经常遇到的问题，也是困扰无数职场人的问题。当遇到这种问题时，一些人选择了个人冲击，一些人选择了回避；一些人选择了抗击或者试图改变，一些人选择了沉默；一些人选择了放弃或离开，一些人选择了“逆来顺受”。什么样的行为方式是正确的，是对的，是合理的，这个很难说，因为不同的企业，不同的人，对于这个问题都会有自己不同的理解和选择。我就经常听到在职场里面做了很多年的人常说的一句话：“其实这就是打工。”也许他们对职场的准则已经有了深刻的认识。

如果你想改变什么，要清楚自己所处的位置，分析自己周围的环境，改变你能改变的，不要太过于勉强而让自己遍体鳞伤。

良好的企业文化应该具有良好的包容性。因为每个人的价值观都会有所不同，如何将个体的思想和行为在企业文化中形成统一，这需要企业具有良好的包容性，并且能够做到以人为本，在信息、思想的沟通上做到畅通和人性化。通过制度和成型的优秀企业文化，把人为造成的对企业发展形成负面阻力的因素降到最低。这样的企业一定会是成功的并且受人尊重的企业。

如果遇到企业文化与自己的价值观完全符合的那当然是一种幸运，但是更多的时候，冲突、矛盾会更普遍。

有什么样的领导就会有什么样的团队，如果你不想委曲求全，那就坚持自己的原则和想法。在做到能够最基本的保护自己的条件下，努力去做，努力去实现自己的理想。

所谓“个人价值观”说得简单点就是人们关于生活中基本价值的信念、信仰、理想等思想观念的总和。

所谓“企业价值观”？是指企业及其员工的价值取向，对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。

首先，我们应该分析一下企业价值观与个人价值观的原始根基。不容置疑的是所有企业运转的初衷都是建立在追求利润最大化的基础上。而我们个人呢，为企业工作的根本原因就是为了得到经济来源，维持正常的个人生活，对于这两点，都是无可厚非的。

但无论是企业还是个人，在原始需求得到了满足之后，都想对自身价值有相应的提升。在当今这个“企业文化”概念漫天飞舞的年代，又有多少企业家真正理解了企业文化的含义呢？很多企业将员工和企业的价值观剥离开，教条化的制定一个看似美妙却缺乏群众基础的企业价值观，这种企业文化怎能鼓舞员工？怎能推动企业发展？在企业文化中，最核心的内容就是企业价值观，如果企业文化只是口号、教条，只是新员工入职时必上的一堂课，之后这些“可怜的企业文化”将不再被拾起。一个成功企业必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展根基，只有善于给自己的企业文化注入活力的企业才有着长久的生命力。什么才是企业文化的活力，大致可概括为四点：一是加强团队合作精神；二是以客户为中心全方位指导市场工作；三是平等对待企业内的第一位员工；四是激励员工创新。良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。任何一个企业如果仅仅只是把利润最大化作为终极目标，它不可能取得长久的成功。这是一个人的社会，“人”字的架构就是相互支撑，企业的发展也不例外，只依靠自身的力量是无法拓展事业的，企业的发展必须要赢得他人和社会的支持。如果为发展自身事业而去牺牲合作伙伴的利益，这样的企业必将走向毁灭。

“利人利己，共存共荣”是任何企业都必须遵循的核心价值观。任何企业、任何人都不能过于强调自我，这是一个相互依存的利益关系，企业必须承担起对股东、对客户、对员工、对社会的责任，而企业内的员工也相应应该承担起对企业、对股东、对同事、对社会的责任。可以这样界定个人价值观与企业价值观的关系，员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈；同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互带动的关系。

富源县胜玉2号玉米栽培试验 篇6

1、材料与方法

1) 试验材料

该试验选用云南省富源县种子公司育成的大穗、大粒、高产、多抗、广适玉米新品种胜玉2号。

2) 试验地情况

该试验地设在富源县农业科技示范园内, 海拨1830m, 前茬为玉米, 冬闲地, 黄壤土, 试验地肥力均匀, 排灌方便。播前精细整地, 施入农家肥15t/ha作底肥, 开沟理墒, 做到墒平土细。采用宽窄行种植, 每1.3m一个复合带, 大行行距90cm, 小行行距40cm, 株距根据密度的不同而变。小区长12.9m, 宽2.6m, 面积33.5m2。

3) 试验设计

该试验为双因素随机区组试验, 设3次重复。每重复9个小区, 各小区所施氮、磷、钾肥和农家肥均一致。双因素分别为:播期 (A) , 设A1 (3月25日播种) , A2 (4月15日播种) , A3 (5月8日播种) , 3个水平;密度 (B) , 设B1 (4.8万株/ha) , B2 (5.4万株/ha) , B3 (6万株/ha) 3个水平。各处理组合分别为:1、A1B1;2、A1B2;3、A1B3;4、A2B1;5、A2B2;6、A2B3;7、A3B1;8、A3B2;9、A3B3。

4) 施肥及管理方法

胜玉2号分别在3月25日、4月15日、5月8日被播种下, 播前浇水盖膜, 揭膜后直播, 每穴下种2粒, 4叶1心间苗, 6叶1心定苗。田间管理主要包括间苗、定苗、除草、施肥、排灌等5个主要环节, 这些技术措施均按照同一重复保持一致的管理原则。

在拨节期, 人工打孔追施硫酸钾三元复合肥 (15∶15∶15) 360kg/ha, 结合施肥及时灌水。在大喇叭口期, 人工喷洒1次乱杀死防治玉米螟。成熟时, 各小区全部收获计产并调查小区株数和穗数, 由小区产量折算公倾产量。

2、结果与分析 (见表1～9)

1) 试验结果分析

从表6可以看出, 区组间、播期间、密度间的产量差异均达到极显著水平, 但播期与密度互作间差异不显著。

2) 播期间比较分析

A1播期与A3播期在F0.05和F0.01水平上达极显著, A1与A2播期间产量差异在F0.05水平上达到显著, A2与A3播期间产量差异不显著。在3个播期试验中, A1播期的平均产量最高, 显著高于A2、A3, 说明该品种早播有利于提高产量。

3) 密度间水平比较分析

从表8可见, 虽然密度B1与B2之间产量差异不显著, 但B1、B2与B3产量差异达极显著, 这充分说明该品种不耐密植, 合理稀植是提高产量的关键。

4) 互作间比较分析

A1播期中以B2密度产量最高, 它与B1密度间产量差异不显著, 但与B3密度间产量差异达极显著;A2播期中B1与B2密度间产量差异不显著, 而B1、B2与B3间产量差异显著;A3播期中, B1、B2和B3间产量差异均不显著。

3、小结与讨论

联想企业文化之核心价值观 篇7

前 言

“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝聚联想企业文化理念的结晶——它就是联想的核心价值观。

为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广大同仁通过这小小宣传册获得更多的启迪和帮助！

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目录

目录………………………………………….…………………..2

一、核心价值观内涵及关键行为………………………………3－5

二、服务客户12345……………………………………………5－7

三、服务转型转什么……………………………………………7－8 1、2002年服务转型四大重点…………………………………7

2、“服务的联想”远景目标……………………………………7 3、2002年服务转型目标与策略………………………………7－8

四、服务转型怎么转………………..……..……………………8－10

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五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？….10

六、向大企业病开火……………………………………………10－13（1）2002“大企业病”四大主要问题……………………………11（2）2002“向大企业病开火”四大原则………………………...11（3）2002“向大企业病开火”目标与策略………………….12-13

七、“向大企业病开火”怎么做？…………….……………….13—16

八、人力地图维护问答…………………………………………16—20

一、核心价值观内涵及关键行为

核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新

核心价值观内涵及关键行为 服务客户

内涵1：我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意； 关键行为：见“服务客户12345”之1，2 内涵2：我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；

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关键行为：见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 内涵3：我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

（注:技术、产品和方案是我们服务的手段。）

关键行为：在客户需求不能得到满足时，首先考虑是否我们的能力素质需要提升，而不是“客户的要求太特殊了”；将客户满意程度列入自己/部门的考核标准中；对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满足；制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便；善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。

精准求实 内涵：

我们力求以事实为依据, 用数据来说话；乐于发现问题，勇于面对现实； 我们精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法； 我们尊重规范和标准，纪律严明； 我们注重目标可衡量，计划可操作。

关键行为：

1、学会应用“统计分析”；

2、目标要可衡量，遵守smart原则。（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）诚信共享 内涵：

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我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。

关键行为：见“服务客户12345”之3.2，4；员工行为准则 创业创新 内涵：

我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；

我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；

我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。

关键行为：了解学习业界先进做法；“服务客户12345”之3.3

二、服务客户12345 一个中心

树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。

两个价值

明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。

三个要求

3.1投诉处理三原则

1）处理好客户界面；

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2）找到责任人，分析问题性质，进行批评与处罚； 3）触类旁通分析问题根源，制定改进措施。

3.2沟通做到三落实：落实到左右通、内外通、上下通 3.3持续改进三个三

1）每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决；

2）每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决（兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决）； 3）每个岗位（部门）可以给公司提出三个问题，要求解决。

最低标准：做到“三个一”，即给本岗位、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。

沟通四原则 4.1通心态要积极：

1）沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。（同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！）

2）如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。3）要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。

4.2沟通程序有四步：

在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。

4.3沟通方式要直接：

沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。

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4.4沟通效果要彻底：

如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。

服务客户五能力

5.1善待客户：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。

5.2认真倾听：在交谈中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。5.3客户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。

5.4快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。

5.5统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。

三、服务转型转什么

2002服务转型四大重点 服务远景要理解，转变意识是关键 做深做透大服务，体验客户成习惯

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“服务的联想”远景目标

联想转型有远景：今年，集团明确了“服务的联想”的远景目标，其涵义包括三个方面

服务客户DNA： 文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固 产品业务要体验：在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力 服务业务创一流：在服务业务方面，服务业务成为集团业务（尤其利润）支柱之一

2002年服务转型文化与经营目标与策略

文化理念推案例：以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则 坚持客户指挥棒：公理一：谁最接近客户谁就是指挥棒 客户满意是依据：公理二：客户满意是我们解决问题的依据

意识能力齐行动：服务转型是所有人的事，关键是要提升服务客户的能力，并落实到行动中。

四、服务转型怎么转

问：为什么要推进服务转型？

答：目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，客户有了充分的选择空间。在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。另一方面，联想要成就“百年老店”，就必须转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满足客户更深层的需求。概括的说，推进服务转型是生存的需要，是竞争的需要，是赢得客户的需要。问：“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思？

答：这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验；每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。

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问：为什么产品业务也要向服务转型？

答：尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依然在走向同质化，应用正成为PC继续成长的瓶颈。在这种情况下，我们必须强调产品的应用和应用的易用性，要以客户的意见、批评、抱怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。问：“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗？

答：“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简单的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点：

第一：当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权--如客户投诉退机器；

第二：当对客户最关键需求双方找不到最合理的判断时，谁最接近客户谁最有发言权（以此调配资源）--如产品说明书该怎么写 有一点需要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。

问：“客户满意是我们解决问题的依据”和我们一直提倡的“经营意识”是什么关系？ 答：“客 户满意是我们解决问题的依据”的涵义是：

1、对于已经购买我们产品的客户, 我们必须承诺，承诺了就必须做到；承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。

2、对于承诺中未能界定清晰的问题，以客户满意为解决问题的原则。实际上，对客户承诺的时候必须有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必须做到。对于那些在承诺中未能界定清晰的问题，可能会给企业带来损失，我们也必须以让客户满意为解决问题的原则。当然，事后我们必须要把承诺界定清楚。问：什么是“大服务体系”？

答：大服务体系主要针对产品型业务。简单地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体（产品、政策还是人员），什么渠道（代理、维修站、联想业务人员……），在什么阶段（售前、售中、售后），都会得到业界让人满意的、一致的服务。问：体验客户有哪些途径？

答：一方面可以充分借助公司平台（如电话中心、公司调研中心、维修服务中心及大区平台等），另一方面，各业务单位也要根据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就需要到服务、销售环节进行体验等。问：客户体验机制和水平如何体现到具体的业务上？

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答：从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制；产品的品质与售后服务要成为口碑；产品的应用（丰富与实用）和应用的易用性得到消费者初步认可。

五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？

1、提高“服务转型”意识，我要做什么？

向服务转型，关键的是意识要转型。具体到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题：“我能为我的直接客户提供什么增值？我对公司最终客户的价值是什么？”，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。

2、“加强全员服务客户能力提升”，我要做什么？

提高了服务客户的意识，还必须具备一定的能力，才能落实到具体的行动。从服务客户能力的角度看，需要着重提高以下五项能力：友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户；认真倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认；接到客户问题/投诉，正确判断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系；统计、分析客户的需求、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理；以客户习惯的业务语言进行交流。

3、进行客户体验，我要做什么？

进行客户体验，我们各个部门会根据部门的具体需求情况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台（如电话中心、维修站、专卖店等）。不空讲形式，要追求实效。尤其是研发、质控和服务环节，必须进行充分的客户体验。在客户体验过程中用心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的“质”，将客户体验的效果转化到日常工作中去。过程中发现的问题认真分析解决，自己不能解决的问题正确判断责任岗位并转出，做好体验经验的推广。

六、持续创业，向大企业病开火

（1）2002“大企业病”四大主要问题 缺乏整体增值意识（经营意识）

第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果

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第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化 第三现象：局部仍有家大业大、工作效率低下

工作效率低下

汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制 缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

店大欺客、缺乏谦恭与低姿态

对客户：小生意，可做可不做

合作伙伴：是你求我，不是我求你

对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

缺乏工作激情

干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自团队的激情不足

组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向 氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

（2）2002“向大企业病开火”四大原则

整体增值意识升，沟通、效率不断增 保持谦恭低姿态，提高激情干部带

（3）2002年“向大企业病开火”目标与策略

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整体增值（经营意识问题）

部门协调有“公理”：建立部门协调的“公理”，避免过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象 客户需求是第一：公理：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）费用投入求产出：在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法 经营能力是关键：各级业务负责人的财务分析能力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要审计：首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进 需求面前规则让：及时根据需求变化修改制度规范。原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个

解决沟通上到下：沟通问题从上到下解决，元庆找VP，VP找VP……

直接沟通最有效：沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决克服店大欺客，保持谦恭 对待客户要谦恭：对客户提出的“不专业 ”的问题不能不屑一顾，要耐心解答 自我反省是关键：通过案例研讨的方式不断自我反省

代理、伙伴是朋友：对待代理、合作伙伴不能态度生硬

媒体、政府是客户：非主要媒体、政府的满意度水平有较大提升

工作激情

提高激情干部带：公司高层干部（从元庆、从VP）有向下传递激情的责任 遇到问题主动推：各部门负责人遇到问题有主动推进的责任

完善淘汰与轮岗：完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，给予舞台 激励体系要改革：进行激励体系改革，全员士气提高10%

七、“向大企业病开火”怎么做？

问：今年公司为什么要“向大企业病开火”？

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答：任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问题。对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露出来。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。

问：“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容？

答：主要抓四个方面内容：加强整体增值意识（经营意识）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题；提升工作激情

问：什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”？

答：第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（如：处理一批量质量问题，几个部门合起来需要16.5天）

第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化（如：只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑）第三现象：局部仍有家大业大、大手大脚现象（老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。如：做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄

问：“整体增值意识”和“经营意识”有什么区别？

答：整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容：

缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（现象一）；

缺乏经营意识方面有两层含义：一是指关注局部利益，不关注整体利益（现象二）；另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚（现象三）

问：提高整体增值意识我们从那里入手？

答：（1）建立部门协调遵循的“公理”：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）；

（2）在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链（如总质量成本、大客户、区域、营销等）的总体投入产出分析模式与方法

问：如何提高整体增值意识？

答：（1）用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。

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（2）加强对各级业务负责人的财务分析能力的培训与考核。

问：“工作效率低下”指的是哪些方面的问题？

答：（1）汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

（2）追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

（3）墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制（4）缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

问：提高工作效率，当前最迫切需要解决哪些问题？

答：当前最迫切要解决的是：面向客户端的问题。一方面，对流程定期审计，及时根据需求变化修改制度规范。首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。另一方面，公司要求：原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。

问：“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系？

答：“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：“处理好客户界面的问题”。但是，重要的是，我们还要按照“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。

问题理三原则：第一步：处理好客户界面

第二步：找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理 第三步：触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。

问：“解决沟通问题”公司要怎么做？

答：从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP，VP找VP„„。但落实到我们每个人，都要积极解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再开始行动。从结果上看，沟通要做到“三落实”：左右通、内外通、上下通。

问：沟通问题如何解决？

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答：沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决。

对客户的问题负责到底，解决不了的问题要坚持推！到VP层，95%的事宜必须决策。

问：“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题？

答：（1）对客户：小生意，可做可不做

（2）对合作伙伴：是你求我，不是我求你（3）对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

问：是什么原因造成“缺乏工作激情”？

答：（1）干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足

（2）组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

（3）能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向（4）氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

问：提高工作激情，干部、员工应该怎么做？

答：公司高层干部（元庆、VP）要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推进。

我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责到底，对解决不了的问题要有一推到底的决心和韧性！

八、人力地图维护问答

维护人力地图，落实“一个客户两个价值” ——关于全员维护人力地图的通知 在4月17日的誓师大会上，元庆指出：“我们要继续通过人力地图的落实，推进服务客户DNA的形成”。誓师大会后，各部门总经理已经积极响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。

实现服务转型，是每名员工的事。为此，集团号召：全体员工在本月30日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价

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值。同时，提醒大家注意保密。对研发岗位，参照《研发岗位人力地图保密规定》执行。对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。

为帮助大家填好人力地图，企划部编写了《人力地图填写问答》，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。如果您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。

注：

一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义？

1、从意识上转型：填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的办法。

2、使工作更有针对性：通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，使工作目标更有针对性，更好的贴近客户；

3、明确工作价值与定位：从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。

二、从目前人力地图的填写情况看，主要存在什么问题？

1、“忘了”我们的最终客户：相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“直接客户”一栏中没有填写外部客户（用户和渠道伙伴）。实际上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的直接客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。

2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：大多数员工填写对直接客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思考问题。如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户提供优秀的产品”，但实际上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，提供产品只是一种手段。同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。对这一点，元庆的体会是：“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发现这些都只是满足最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满足我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。”

3、“忽略”了上级：很多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略一经制定，就必须做到“执行、执行、再执行”！因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理（和直接上级）的人力地图，思考上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。同时，如果您对上级（尤其是部门总经理）的人力地图填写有不同意见，也可以和上级直接交流。

一、什么是“我的直接客户”?

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答：直接客户是工作中对我们直接有需求的个体或群体。直接客户维护建议：一般规律来说自己岗位80%的工作集中在经常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。二、一般来讲有几类直接客户？

答：一般来说，由于业务不同，部门的直接客户也会不同，但总体上，部门的直接客户为：

1、对业务部门及直接增值职能部门（维修服务部，销售商务部等）：终端用户、合作伙伴、直接上级、直接下级、增值链相关环节的部门、其他有直接需求的部门/个人（内、外部）。如：绍鹏的直接客户： 个体客户：乔松

群体客户：企业/组织客户 代理 商用台式电脑事业部 大客户及策略联盟部 商用市场部 客户关系系统 IT1FOR1事业部 销售商务部 各大区商用群组

2、对间接增值职能部门（如信息化推进部，经营管理部等）：

直接服务（管理）的部门、直接上级、直接下级、其他有直接需求的部门/个人。

如：刘宏的直接客户：

个体客户：王晓岩 李建权„„

群体客户：CIO班子 财务部 产品链管理部 大客户及策略联盟部 供应链管理部 客户维修服务部 客户信息支持部 品牌推广部 企划部 人力资源部 商用市场部 消费市场部

说明：部分间接增值职能部门的直接客户也有可能包括终端用户和合作伙伴等外部客户。

三、对直接客户的解释

1、为什么终端用户是我们的直接客户？

答：是否是直接客户，最关键的是要看客户对我们有没有直接的需求。对业务部门来说，终端用户对我们有直接的需求，他们就是我们的直接客户。

2、直接上级怎么是我的客户？

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答：上级的工作最终是为终端用户提供服务，但他的部分工作是要分解到下级来完成的。完成上级交付的任务，其实就是您通过上级为客户提供服务的过程，所以，上级也是我的客户。

3、若终端客户的需求与上级的需求不一致，怎么办？

答：上级的工作最终也是要满足终端客户的需求，所以这两者不存在根本的冲突。出现不一致的时候，要判断客户的真正需求是什么，与上级进行积极的沟通，达成一致。在紧急的情况下，优先解决客户问题。

4、直接下级怎么是我的客户？

答：您做为您下级的LEADER，您有带队伍的责任，为下级的业绩和能力的提升提供支持和指导，为他们提供舞台和发展空间，在这方面，他（们）是您的客户。

四、填写“我为直接客户提供的价值”要注意什么？ 答：主要有三点：

1、正确的填写方式是写我满足了客户什么需求，给了他什么价值（如让客户更方便了，让客户能挣更多钱了，让客户有了一个好的氛围了等等），但很多情况下我们常出现的问题是把增值给写成了给客户做了什么事。如把对用户的价值写成：“提供优秀的产品和良好的技术支持”。实际上，这只是我们在做的事，但做事的目的，或者说对客户的价值是“通过提供优秀的产品和良好的技术支持，满足客户生活和工作更加简便、高效、丰富多彩的需求”，这才是我们要表达的内容。

2、上级的价值在下级处一定要有承载--下级要参考上级的人力地图。

3、增值点最好是从外部客户往内部客户、从重点到次重点进行排序来填写。

五、填写“为公司最终客户提供的增帧?要注意什么？

答：主要有三点：

1、要从价值链全局的角度来看自己如何满足最终客户的需求。按照大服务体系，将客户的需求在产品、供应和客户关怀三个环节进行细分，然后把职责从前端到后端划分到各部门、岗位。因此，在填写对客户的增值时，首先要思考“我”的工作通过什么环节（部门或岗位），如何满

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足最终客户的需求，满足了客户什么需求。

2、不能强迫设想最终客户可能有的需求。

3、可以是直接增值，如“为客户提供满意的维修服务”；也可以是间接增值，如：“通过协助或支持某某业务，使客户获得满意的维修服务”。

六、什么是“满足客户需求我当前要做的前三件事”