《联盟》拆书笔记（共1篇）
《联盟》拆书笔记 篇1
《联盟》拆书笔记
一、P3-4 R:现代的雇佣关系往往建立在互不信任的基础上。公司要求员工向其做出承诺，但不会报以同样的承诺。员工的对策则是做两手准备，一有机会就跳槽。
I:现况产生的原因是雇佣双方仅从自己的角度出发，是“掠夺”思路，而不是从“双赢”出发。雇佣的本质是契约关系，契约意味着平等、共识、信任，势必雇佣双方需要遵守契约精神，转变思路。A1：我经历的有些公司为规避法律对劳动者的保护，而在劳动合同上增加了许多霸王条款，如“销售岗”等不明晰的岗位名称，“试用期内可随意调动岗位”等，员工如不签署就不能办入职手续，员工碍于形势所迫不得不签。从雇佣开始就已埋下不平等、不信任的种子，要使员工对公司有归属感，全情投入工作就很难了。
A2: 虽然举的只是个很小的例子，公司方往往只是当它是一种技术操作，一般也不会真的按此操作，但对于一个刚入职的新员工而言，公司的模糊的岗位描述、缺乏安全感的调动机制等激发的是新员工对公司、制度的不信任感，促使他做出两手准备。那么如何降低新员工的不信任感，从雇佣关系建立初期形成平等、信任的基调呢？
1、遵守《劳动合同法》精神，通过明晰岗位录用条件，规范试用期考核等积极方式规避试用期雇佣风险；
2、部门负责人有责任向新员工说明其具体的职责范围、绩效评估指标及要求，以上内容必须详尽具体，有一定期限的稳定性；
3、如岗位职责有别于面试过程中的承诺时，部门负责人需主动向新员工解释原因，获得对方谅解后，承诺支持其承担新的工作职责；
4、公司需及时安排新员工培训，内容包括公司文化、制度、战略等。
二、P19-P23 R：迪士尼错误对待开创性人才，导致错失电脑动画业务。亚马逊对员工的开创性持开放态度，利用联盟原则创造了价值数十亿美元的新业务。
I：这两个案例告诉我们，公司/管理者对待开创性员工，要有开放的心态，提供表达观点的机会，并且创造出让开创性人才产生和成长的环境。
A1：
1、员工层面：缺乏开创性意识，按部就班，对新事物、新知识缺少好奇心；有创新意识，无处表达，或表达之后没有得到及时的正面回馈，甚至是打压。
2、管理者层面：（1）团队内部一言堂的局面还是普遍存在，有的也只是做出开放的姿态，实质上还是无法接受不一样的声音，因此就没有机会发现独创的观点。（2）在管理风格上，用同一种管理方式对待不同特点的员工，而没有因材施教，因此就可能错失开创性人才，或者抹杀了开创性人才成长的机会。
3、公司层面：虽有流程优化提案平台，但往往结果流于形式，员工提出的意见并未真的得到采纳，并且公司内部的创新氛围也没有形成，平台及配套机制还是过于单一。A2：
1、通过案例培训、互联网公司参访、标杆研究报告等方式让高层意识到创新氛围营造、开创性人才的发现及培养对于公司业务发展、变革管理的重要性；
2、提议开创创新者演讲平台，每周五下午安排3位创新者宣讲他们的idea，着重于公司、工作的思考及改进，并将此项内容作为职位晋升时“创新”一栏的考评要素之一。成果集结成册在公司内部宣传；
3、提供更多机会让决策层听到中层、基层员工的声音，如扩大策略研讨的人群，研讨中引入促动技术等等；
4、将教练技术作为中高层管理者培养的重要手段，引导他们真正的倾听、引导、自我修炼，并且了解在何种情境、对待什么样的员工该用什么样的管理风格，做到因材施教。
三、P34-36 R: 通过关于个人职业发展的诚实对话建立信任。承认人才会在某个时间离开公司是人才投资的前提，公司提供的工作将助力他们更好的追寻职业发展目标，从而达到真正的留人。I：这是一种思维的转变，由避而不谈，转变为首要话题。通过向员工提问离职后的打算，以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划，有助于员工与公司目标的统一，这一方式尤其对优秀人才有效。
A1：想起一个老故事，风和太阳比赛，怎样让面前这个男孩把衣服脱下来。风卯足了劲拼命吹，男孩却把衣服裹得更紧了。轮到太阳，太阳将温暖洒向大地，男孩觉得热，脱了衣服。公司对于优秀人才的保留也是这样一个道理，因担心人才流失而导致减少对人才的投资，就好比风，只能让人才因为无法满足自身职业发展而离开；直面人才将会离开，在这段有限的任期内明确公司的投资及人才的付出，才能像太阳一样，达到优秀人才保留的目的。A2：（1）IDP（个人发展计划）是个关于员工职业规划的好工具，可在员工入职后开始进行；（2）先从中层管理者的IDP开始执行，确保其上级的深度参与；（3）安排相关培训，帮助高管层转变观念。
四、P37—49 R：三种任期制：轮转期、转变期、基础期。以及三种任期制的组合与企业发展阶段的匹配。I：（1）轮转期分为两类：一类适用于新员工，类似于管培生计划，安排多轮的岗位轮岗，最终确定定岗岗位；一类则是正常意义上的工作任期，适用于所有职业阶段的员工。
（2）转变期是为了确定双方都希望相互长期投资，由管理者与员工共同协商确认，以完成某个/某些特定任务的个性化任期约定。这是轮转期度过后的下一个阶段，由于其个性化特点，更有利于提升员工职业生涯满意度，以及留任率。
（3）基础期：员工与公司的发展共存亡阶段，类似于日本的终身雇佣制。需要员工与公司达到互相的深度信任才可实现。理想状态下，多数公司高管都应处于基础期。
（4）四种任期制在不同类型的企业应该有不同的配置，如初创企业，80%依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。处于稳定阶段的企业，则更多依赖于轮转期（低价值或标准化工作）和基础期员工（长期的知识及经验积累，以及文化认同）。
A1：从我个人职业生涯经历来看，我只在一家企业经历过转变期，其余均只停留在转变期。问题在于基本上现在的企业没有转变期的意识，对于人员在企业内的留任要么处于放养，依靠组织的自然养成和淘汰，要么走了任职资格这条有点隔靴搔痒的路。基础期则更多是初创期的元老，或者是与企业主有着千丝万缕的亲眷关系的员工。而在这样的企业里，人才频繁流动的情况普遍存在，能在企业长期留任的员工往往是那些暂时对自身职业发展没有要求的人，而这样的员工在工作的创造性、主动性不足，从而导致企业的整体发展的滞后，整体的文化氛围也呈现出松散、缺乏活力的状态。
A2-1：评估企业所处市场地位，发展阶段，管理水平的成熟化程度（流程、制度健全情况及运作效率）
A2-2：评估现有员工任期情况，哪些处于轮转期、哪些处于转变期、哪些处于基础期，将人数比例呈现出来
A2-3：根据企业现况及员工现况，确定三类任期员工的目标配置比例 A2-4：设计并发布《任期制管理办法》与晋升、晋级相配套
A2-5：从轮转期员工中，筛选出一批核心骨干，要求其上级与其协商订立转变期约定，提报人力资源部
A2-6：任期制与领导力培养项目相结合，人力资源部需在任期设计上进行指导，并提供任期过程中员工所需的知识、技能培训。
五、P64—67 R：案例：科勒：在离职后维持联盟
摘要：当人才的长期职业目标不属于公司业务范围时，如何与其建立，并在离职后维持联盟关系
主要内容：26岁的麦肯锡咨询师辞职加入了当时还处于初创期的领英，CEO里德在与科勒沟通任职计划时，了解到科勒的职业目标是成为一名风险投资家，这是在领英内部无法实现的。从这一点出发，里德为科勒设计了个性化的任期，让科勒成为里德的助手，帮助他在一家成功的初创企业获得运营经验，从而有利于科勒积累成为风险投资家的必要经验。三年后，当科勒提出要离开领英时，里德虽想挽留，但从科勒个人发展的角度，他还是支持科勒的选择，并请科勒找到继任者。由于在任职期间，良好的互动体验，科勒和里德在雇佣关系结束后，联盟关系一直持续着，他们之后还曾一起一家企业，依然有密切的互动。
I：一般情况下，企业都希望招募的人才的职业目标能够在企业内达成，正是有了之前提到的诚实对话的沟通原则，人才也才敢于将自己真实的职业目标坦诚相告。而企业也有足够的胸怀接纳，同时积极的寻找企业与人才自身职业发展的契合点。尤其是人才离职后的“后联盟”时代，值得企业思考和学习。
A1：在我职业生涯第三年里，我有了第一个下属，当时我是员工关系主管，而我的下属是员工关系专员，她的职业目标是从事品牌策划方面的工作，而这个目标是无法在我所在的人力资源部实现的。这对于当时缺乏管理经验的我来说无疑是一大挑战，如何让一个对人力资源没多大兴趣的人，做好她的本职工作。后来我尽量安排一些对外沟通，校招活动组织的工作给她，以配合她的性格及兴趣点，虽然她能完成工作，但创造性和自发改进就让人不大满意。后来她如愿去了品牌部，到后来我和她都离开了原来公司，也都还保持着一定的联系。A2：如果让我有机会重来一次的话，我想我会这么做：（1）分析人才职业目标的特点，要实现需要具备哪些技能，积累哪些经验；（2）找契合点，这些技能和经验有哪些可以在本公司/本岗位获得的；（3）深度诚实沟通，让人才了解到在本公司/本岗位工作，能够帮助自己往自己的职业目标上更近一步，而不是越走越远；（4）共同设计任职计划，与人才一起沟通、调整、确定任职计划；（5）离职后依然关注彼此的发展，成为彼此职业生涯过程中的助力者。
六、P130-141 R: 员工人脉情报计划的实施指南：
1、聘用有人脉的人；
2、教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报；
3、执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策；
4、让员工与公司分析他们了解的信息
I：打破传统封闭的思维，充分应用员工的人脉获取有价值的商业信息，也帮助员工建立个人品牌，积累人脉，提高个人价值。这个做法符合互联网时代互联互通，开放共享的发展趋势。
A1：这种方式有点类似于很多企业发起的“人人营销”，当有激励机制配套，又有任务压力时，员工们自然尽可能的动用身边所有可能的人脉资源，以达成公司所下达的任务，这样做的好处是人脉资源利用的最大化，如果激励机制得宜且产品有保障的话，也是不错的方式。“人人营销”需要企业培训每位员工产品知识、营销话术。而“员工情报计划”则需要教会员工如何发掘情报。
A2：
1、鼓励员工建立自媒体平台，吸引、建立更多的人脉网络；
2、成立战略情报部，负责公司情报收集、分析、激励工作的组织；
3、组织情报收集、分析培训；
4、定期回顾与总结