高校行政管理人员激励机制

高校行政管理人员激励机制（共9篇）

高校行政管理人员激励机制 篇1

高校行政管理指高校内部行政事务的管理，即高等学校为了实现教育工作的目的，依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，积极发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工，充分利用各种资源，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。

何谓激励?心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

美国哈佛大学维廉?詹姆士的研究表明：没有激励措施时，人一般仅能发挥工作能力的20%-30%，而当收到激励后，其工作能力可以提高到80%-90%，所发挥的作用相当于激励前的3-4倍。

因此在高校行政管理中，如何才能充分的调动人工作的积极性和创造性，这就需要运用到激励机制，这样才能激发人的内在潜力和发展能力，从而更好的提高工作绩效和热情。

一、高校行政管理工作的现状

1、工作特点决定创造性不足

行政管理工作的自身特点是琐碎、繁杂、程序性强。

行政管理人员工作具有服务型工作的内容和特点，日常性事务具体而繁琐，按照程序反复重复相同的工作多次，如同被事先设定好程序的“机器人”，此外还需处理许多临时性事物，有可能会打乱原本事先制定好的计划，因此长期从事这样的工作的人会处在既紧张又心理压力大的环境中，如不能及时缓解由各种因素造成的心理压力或深感付出与回报不对等就很容易表现出对工作的厌倦和怠慢;从而内心逐渐消退对自身价值实现的期望，而导致工作创造性不足。

2、缺乏组织重视，职业社会地位低下

所谓职业社会地位是指社会依据职业任务的重要性和对职业能力的评价而给予的社会地位和敬意，以及所给予的工作条件、报酬和其他物质利益。

职业社会地位是人们对职业的一种主观态度，作为高校，日常工作始终是以教学和科研为中心，所有资源和工作重心都倾向于此，专职教师和科研人员理所当然的成为高校的主体，但作为常被人忽视的行政管理人员在提高教学水平，增强学校综合实力的进程中也同样做了大量的工作，扮演着不可替代的重要角色。

事实上与教学科研人员相比，一方面行政管理人员的职业社会地位并不理想，另一方面又得不到组织重视，缺乏工作安全感和满足感。

这对于一些具有高学历又从事行政管理的人员来说无疑看不到自身发展的空间，得不到职业认同感。

3、考核机制不健全

现如今，高校中均设有各类关于教学、科研的奖励办法或条例，却难看到设有与行政管理人员相关的奖励。

管理岗位考核上长期以来一直延用着从德、能、勤、绩等方面进行考察，这种考核往往难以准确的`考量每个人的工作量和工作强度。

考核本身往往只注重年终考核，忽视平时考核。

考核中管理人员只需按照“徳、能、勤、绩”逐条进行总结陈述，再由本部门领导集体商议或同事相互打分两种办法产生结果，领导只能凭借对人的主观印象和平时工作表现进行衡量，缺乏针对性和量化性。

目前，大多数高校行政管理人员的考核都存在着“大锅饭”或“轮流坐庄”的现象，这样长期以往就会传达出工作做多做少，做好做坏无所谓的思想，严重挫伤勤勉工作人员的热情和积极性，从而拉低整体的工作效率。

因此只用一套考核标准来考核所有的管理人员，是缺乏系统性和科学性的，这样便很容易导致考核结果的失真，损伤激励的公正性和有效性。

二、高校行政管理人员激励机制的构建

1、遵循的基本原则

(1)物质激励和精神激励相结合的原则

构建科学有效的激励机制，首先必须深入了解行政管理人员的真正需要是什么，每个人对自身的定位和要求不同，其所需要的也不同，只有了解到他们的需要，并对其施以正确的引导、合理支持，才能有效地调动积极性。

其次，物质激励的获得是一切管理机制的经济基础，也是激励措施有效发挥的基础，直接的经济利益分配是所有管理人员最关心，也是最直接、最关键影响他们积极性的因素。

精神激励是通过提供人们所需要的精神条件来满足人的精神需求，每个人对精神文化都有着独特的爱好和兴趣，对知识的渴望和业务的提高都有迫切的需求。

因此只有把物质方面的激励同精神方面的激励有效地结合起来，才能最大限度的发挥人的主观能动性。

(2)公平性原则

美国心理学家亚当斯在上世纪50年代提出了的公平理论，他认为，一个人对其报酬是否满意，不能只看绝对值，而应进行社会比较看相对值。

即将自己的报酬与贡献的比率与他人比，也同个人的历史收入做比较，如果比率与他人相等，就会认为公平合理，心情舒畅，努力工作。

否则，就会感到不公平而降低工作的积极性。

这就要求高校在构建激励机制时，一定要兼顾公平与效率之间的关系针对不同的激励对象采取具有针对性的激励办法，防止激励对象的心理失衡，确保达到激励的预期效果。

(3)差别性原则

激励的差别，既是所得利益、获得荣誉的差别。

部分高校在评选荣誉时还使用“阳光普照”式的做法，不看业绩，不论贡献，不分彼此。

这类褒奖，产生不了任何促进作用，因而也不能称之为“激励”。

差别性原则的价值就是将竞争的概念引入，有比较才有高低，有差别优劣。

有实验研究显示，竞争可以充分激发人们的热情和潜力，使人增加50%甚至更多的心理向上力与创造力。

2、内容与途径

(1)职级和薪酬改革

构建高校行政管理人员激励机制，合理提高薪酬福利待遇，才能更好的兼顾效率与公平。

当前我国高校行踪管理队伍大都依法实行职员等级制，薪酬主要由固定工资和岗位津贴两部分构成，其构成比例为4：6，主要是根据“以岗定薪”的原则确定高校管理者的工资水平。

因此，高校行政管理人员应进行职级改革，淡化以官为本，一切为了做官的思想，改革方向应逐步向专业技术系列靠拢，体现岗位与职责挂钩，业绩与待遇挂钩。

(2)考核奖励制度改革

高校行政管理人员考核制度依据工作性质、工作层次、工作特点的差别制定明确、具体的量化考核标准，让同性质、同层次、同类别的岗位都有一套适合自己的量化考核评价指标。

建立这类的考核制度应坚持客观、公正、公开的原则，注重工作实绩，考核结果作为日后晋升工资、聘任、奖惩的依据。

同时可以在管理队伍中设立专项奖，以表彰在管理工作中表现突出、提出建设性意见集体和个人。

(3)聘用选拔制度改革

高校聘用制度的主要特点是“按需上岗、公开招聘、公平竞争、择优聘任”，彻底打破人们传统意义上认为高校行政管理工作是“铁饭碗”的概念。

选拔管理人员时因坚持德才兼备的用人标准，依据不同的岗位职责、任职条件、实行公平、公开、公正的选拔。

参考文献

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[7] 郝连旺. 基于激励机制的高校管理队伍建设研究[J].教学研究,2008(7).

高校行政管理人员激励机制 篇2

高校后勤管理人员激励机制是指高校或高校后勤企业针对中层 (科级) 以上管理人员制定的一系统规章制度、奖惩办法等, 鼓励、引导、鞭策管理人员奋勉工作, 实现管理人员个体发展和高校后勤企业发展的共赢。

一、实行组合薪酬结构

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和, 包括工资、奖金、福利、津贴、提成、分红等。由于高校后勤企业既具有教育的属性, 也具有企业的属性, 故高校后勤管理人员的薪酬即不能像行政部门实行单一的以工作为导向的薪酬结构, 也不能像企业实行单一的以业绩为导向的薪酬结构。现阶段, 高校后勤管理人员实行基本工资+岗位工资+效益工资+奖金的组合薪酬结构是比较合适的。基本工资综合体现了高校后勤管理人员工龄、职务、职称等情况, 可以沿袭不变;在岗位工资的设定上, 可以根据岗位的级别、素质要求、管理难度等适当拉开一些差距;效益工资则严格与绩效挂钩, 效益好的多拿, 效益差的少拿;奖金则根据高校后勤企业的整体效益情况, 综合考虑个人贡献、部门业绩、高校经济状况等多种因素而定。

二、建立科学的绩效考核体系

绩效考核是指用系统的原理和方法来评定、测量员工的工作表现和工作效果。准确的绩效考核结果不仅可以作为加薪、提拔、培训等人事决策的重要依据, 还能起到激励员工、提升士气的作用。根据高校后勤管理人员的实际情况, 可采用“三级、四向、五维”的立体绩效考核体系。

“三级”是指在考核程序上实行个人自评、同级互评、会议终评三个程序。第一级, 个人撰写自评总结, 进行公示;第二级, 同级别的高校后勤管理人员根据公示的自评材料进行互评、量化打分;第三级, 高校后勤企业领导办公会议进行终评, 综合多方面的情况对高校后勤管理人员进行综合评定。

“四向”是指在考核方式上建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对管理人员的综合测评体系。可通过设立监督电话、聘请校园监督员、组织问卷调查、回访服务对象等形式, 全面掌握高校后勤管理人员的服务质量、服务水平和工作效率等情况。

“五维”是指在考核内容上选择工作业绩、工作态度、工作能力、职业道德、顾客满意度五个维度的指标。工作业绩主要指在工作数量、工作质量、工作效率等方面的表现情况;工作态度主要指在工作积极性、责任心、敬业精神等方面的表现情况;工作能力主要指在专业水平、工作方法、管理能力等方面的情况;职业道德主要指对本职工作的热爱程度, 遵守行业规定等方面的情况;顾客满意度主要指顾客对管理人员所在部门的后勤服务态度、服务质量等方面的满意程度。

三、推行负激励

负激励是指当员工的行为与企业的制度或精神相背离时, 企业对员工进行处罚。负激励对员工具有警示作用、具有对行为的矫正和教育作用, 能产生压力效应;相比于正激励, 负激励具有比正激励更为明显和持久的激励效果, 是正激励的有效补充。在企业管理实践中, 风险薪酬制度、降职降级制度、末位淘汰制度三种负激励方式得到了比较广泛的应用。风险薪酬制度是指将员工的薪酬分为固定薪酬部分和风险薪酬部分, 风险薪酬部分与员工业绩直接挂钩, 实行高业绩高报酬、低业绩低报酬。降职降级制度是对工作态度不好、工作业绩不佳、进取意识淡薄、执行力度不强的员工调整到低一级岗位工作的制度。末尾淘汰制度是指对于绩效未达标且处于末位的员工进行淘汰。

四、加强企业文化建设

企业文化是企业通过长期的实践而形成的一种整体精神氛围, 是企业真正的核心竞争力。如有的企业特别讲究合作, 有的企业特别重视创新, 有的企业特别注重细节, 有的企业特别追求效益, 这些精神氛围能让每一个新进入企业的人深深地感受到, 进而被感染, 进而被同化为具有相同精神的员工。有了这样一种整体的精神氛围, 就能凝聚成一股强大的冲劲, 推动企业不断发展。营造良好的高校后勤企业文化, 具体可从三个方面着手实施, 一是加强高校后勤企业的物质文化建设, 加大高校后勤企业的环境设施、服务设施、文体设施等建设, 努力营造良好的工作环境和生活环境;二是加强高校后勤企业的制度文化建设, 努力构建起包含组织结构、规章制度、行为规范、文化礼仪等内容的现代企业制度;三是加强高校后勤企业的精神文化建设, 将专业、贴心、及时、周到、吃苦、耐劳、勤勉、创新等要素内化进脑海里, 体现在言行中。

五、构建完整的培训体系

在知识经济时代, 大家都能充分认识到知识的重要, 都能充分认识到知识更新的快速, 都能充分认识到“充电”的必要。培训意味着企业对员工的培养, 意味着得到了企业的赏识, 意味着可能会得到重用, 所以对高校后勤管理人员进行培训能起到很大的激励作用。构建完整的培训体系, 一是建立培训制度, 包括培训目的、适用范围、权责划分、培训对象、培训时间、培训方法、培训经费、考核、评估等方面的内容;二是从组织、工作、个人三个方面分析培训需求;三是确定明了、具体的培训目标, 对于资质类 (如会计) 的培训要求获得职业资格证书, 对于技能型 (如收银) 的培训, 要明确员工培训后能够干什么;四是制定和实施培训方案, 包括培训的原因、内容、时间、地点、对象、方法、教师选配、课程设置等项目;五是运用一定的评估指标和评估方法, 检查和评定培训效果。

六、开展职业生涯管理

人人都有梦想, 人人都渴望成功, 人人都需要进步。在现有社会体制下, 一个人不可能在一个岗位上工作一辈子。高校后勤管理人员所在的工作岗位只是他职业生涯中的一段历程, 他们非常希望这段历程能为他以后的职业发展提供帮助。高校后勤企业人力资源管理人员应从专业的角度充分分析高校后勤管理人员和高校后勤企业的特点与需要, 指出高校后勤管理人员的发展路径、努力方向, 让高校后勤管理人员既知晓难度, 又看到希望。开展高校后勤管理人员职业生涯管理, 一是了解发展期望, 结合企业的发展战略, 制定符合后勤管理人员的职业发展道路;二是有计划、有步骤、分阶段地对后勤管理人员进行培训、职业扩展、岗位轮换, 帮助其按部就班地实现职业发展规划;三是进行以职业发展为导向的工作绩效评估, 促进高校后勤管理人员实现自我价值。

七、职务晋升和岗位调整激励

对于被晋升的高校后勤管理人员来说, 职务的晋升是自身价值的体现, 是对其工作的肯定, 也是实现人生梦想与价值的重要阶梯, 能使他们燃烧起熊熊烈火般的激情与斗志, 必然能起到很大的激励作用。对于未被晋升的高校后勤管理人员来说, 他能从被晋升的高校后勤管理人员身上看到自己的希望, 找出自己的差距, 理顺努力的方向, 也能起到很好的激励作用。当然, 要想使职务晋升起到良好的激励作用有个前提, 那就是任人唯贤、任人唯能、任人唯绩。

子曰:知之者不如好之者, 好之者不如乐之者。人都有所喜好, 对于工作岗位也一样。如果能将高校后勤管理人员调整到他所喜爱、所期望的工作岗位上去, 哪怕不是提拔, 也能产生很大的激励作用。

八、荣誉与情感激励

荣誉激励就是企业对工作上取得优异成绩和对企业做出突出贡献的优秀员工给予的各种形式的精神奖励, 如评为先进个人、优秀管理者等荣誉称号。高校后勤企业进行荣誉激励的过程中, 荣誉评选的种类和数量要尽量少而精, 要把荣誉激励与职务晋升、职称评定结合起来, 要把荣誉激励与物质激励结合起来, 要大力宣传模范人物和先进集体的先进事迹。

情感激励是指让员工感受到管理人员是在真正地关心他、帮助他, 使管理人员与员工成为好朋友, 让员工觉得好好工作既是完成工作任务, 又是在帮助朋友;不好好工作则既对不起企业, 又对不起朋友。对高校后勤管理人员进行情感激励, 一是以人为本, 对后勤管理人员进行赏识教育, 欣赏他们的长处和能力;二是从小处着手, 时时处处尊重他们、关心他们、理解他们;三是讲究领导艺术水平, 做到嘴巴甜一点, 说话柔一点, 行动快一点;四是调整好视角, 多挖掘后勤管理人员的长处和闪光点;五是对后勤管理人员怀有深厚的感情。

高校后勤管理人员激励机制是一项复杂的系统工程, 要在充分了解管理人员的激励需求, 深刻剖析现行激励机制中存在的问题的基础上, 结合管理人员自身的具体情况, 有针对性、灵活地制定和实施激励机制才能达到预期的效果。

参考文献

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高校行政管理人员激励机制 篇3

关键词：高校 行政管理人员 激励

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0166-01

俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素—— 行政管理、教育和科研。行政管理队伍是高校不可或缺的一个群体，他们既是学校管理的主体，又是行政管理的基础。因而保持行政管理人员以饱满的工作热情，优质的服务质量，激励行政管理队伍不断为提升高校办学质量而奋斗。

1 高校行政管理人员工作现状及问题

1.1 缺乏职业认同感

在高校中，歧视行政管理人员、尤其是基层行政管理人员的现象较为普遍。主要原因是领导班子认识不到高校行政管理工作的重要性，只把行政管理，人员作为为教学和科研人员服务的对象，很多大学教师以及大学生认为行政人员不是“老师”，只是工作人员而已。部分学生和教师对行政管理人员的工作过分挑剔和苛刻，甚至表现出傲慢和轻视，从而让行政管理人员感到不被尊重，带来不愉快的心理体验，产生不平衡感和不被认同感，造成了职业懈怠。

1.2 岗位配置缺乏科学性

高校目前内部管理系统大多采用校—院—系部三级管理层次，构建了一个典型的金字塔组织结构。这种庞大的金字塔结构造成了职责难以分清、相互推诿的局面。而管理人员整日忙于应付行政事务，难以提高工作效率和工作水平。另外，部分高校在部门结构配置上缺乏合理性和科学性。造成了忙的忙死，闲的闲死现象，这些情况都会阻碍行政管理人员的热情和积极性。

1.3 考核激励制度不完善

目前高校普遍实行的是年度考核，分为四个级别：优秀、合格、基本合格、不合格。大部分人都被定位为合格，少数人得到优秀，特殊情况才为不合格。这种考核结果流于形式，结果只是备案报给人事处，并不进行奖惩，因此这种考核不能产生任何激励作用。

1.4 收入水平较低

近年来，随着国家对高校教育的重视程度提高，高校的绩效体系也不断得以完善，专职教师的工资紧紧同职称、职务及业绩挂钩，使得高校教师的整体收入不断增长。专职教师除了可以得到职称级别工资外，还可以根据教学工作量及科研获取酬劳。而行政管理人员只能取得自己职务级别的固定工资，在加上缺乏职称、职务的晋级机会，在屡次待遇的改善中并不是主要的受惠者，与高校教师之间的差距越来越大。

1.5 缺乏职业培训及发展空间

部分高校认为管理人员的学历不需要很高，不允许在工作时间学习，同时对行政管理人员提供的业务学习的机会也较少，所以在一定程度上阻碍了行政管理人员在业务和素质上的提升。而在职业发展方面，通常过程如下：行政管理人员通过自己努力做出成绩，得到领导赏识和肯定，再通过组织考察，提拔到领导岗位上来。但是，由于当前干部管理体制中存在职位能上不能下，人员能进不能出的现象，使高校行政管理的领导岗位有限。除此之外，在选择提拔对象时，往往受领导的主观看法影响，而行政管理人员的工作表现和工作业绩对于晋升的作用相对较小。这就导致高校行政管理人员普遍缺乏晋升机会，使他们产生了挫折感，影响了工作的能动性。

2 完善高校行政管理人员激励机制对策

2.1 提升行政管理人员的职业地位和收入水平

马斯洛的需要层次理论认为：人的需要从低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，这些需求缺一不可。在收入方面，缩小教师与行政管理人员的收入差距，建立健全新的薪资标准，确保实现待遇的公平性，以增强行政管理人员的自信心，提高工作积极性。提升行政管理人员的职业地位和收入水平可以提升其职业认同感并且实现自我需求的满足。

2.2 建立和健全完善的绩效考核机制

要想在高校行政管理工作中充分实现激励机制的运行，可以根据行政管理人员的工作特点，对不同行政部门不同级别的人员采取不同的考核制度，确保考核结果真实有效。比如，设计指标量化计分表等，通过采取科学的考核方式能够实现高校行政管理的透明化和公开化，这样在很大程度上减少徇私舞弊等现象的出现，建立一种透明、科学的体制，实现行政管理工作的顺利实现。

2.3 加大培训力度，建高素质行政管理队伍

增强在职教育，提供进修机会给行政管理人員，将行政人员的培训职业化、规范化、长期化；这样，既提高管理人员的整体水平，又能让管理人员感觉到学校的重视，使其更好地服务于人，增加他们的主人翁意识和责任心、使命感，更好地投入工作。

3 结语

完善高校行政管理人员激励机制需要从多方面入手，结合岗位和各院校的实际情况，量化考核标准、明确行为准则、薪酬与表现挂钩、强化监督机制及培训机制，致力于建立一套以成效为本、以服务精神为根本的管理制度，从而提高他们的工作积极程度和工作效率。

参考文献

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[2]唐韧.论激励机制在高校行政管理中的应用[J].中国科教创新导刊，2010（32）：225-226.

高校行政管理人员激励机制 篇4

近年来，随着高职院校的改革发展和学生素质的改变，行政管理工作日趋琐碎复杂，对行政教辅人员提出了更高的工作要求。因此，高职院校要建立与更高的工作要求相匹配的激励机制，提出切实的管理建议和对策。

1激励机制的定义及其作用

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和[1]。激励的最终目的是实现组织目标和个人目标的统一。因此，在构建高职院校行政教辅人员激励机制的过程中，既要注重院校目标的实现，又要充分考虑行政教辅人员的个人需要和个人目标，最终实现高职院校和行政教辅人员个人的共赢。

税务人员管理机制的探讨 篇5

构建社会主义和谐社会是现阶段党的战略思想，构建和谐税收是构建和谐社会的必要因素，而“以人为本”是科学发展观的核心和本质，与马克思主义人的自由发展理论的一脉相承性，那么如何构建和谐税收，促进税务人员的发展？笔者认为，加强基层税务干部队伍建设及管理工作研究，提高税务干部的能力素质、激发税务干部的工作热情。为干部职工营造更为宽松的工作环境，提供更为广阔的工作平台，进一步发挥其主观性能动性，激发税务干部队伍整体活力以适应现代化税收征管工作的要求，更好地激励、塑造税务干部，构建和谐税收，是一个需要不断探讨和总结的重要课题。在税收工作中，我有机会接触和参加到基层税务干部队伍建设与管理工作的实践中来，为分析和思考这一课题创造了有利条件。本文仅税务局干部队伍建设及管理工作实际，谈一下个人的粗浅的认识，与大家探讨。

一、基层税务干部队伍的现状

近年来，我局坚持“带好队，收好税”的治队思想，把加强干部队伍建设作为强税之基，固税之本，注重教育，科学管理，强化监督，使干部队伍建设有了质的提高，主要表现在：

（一）干部的综合素质有较大提高。目前，我局有在职干部 72人，平均年龄40岁，其中女同志14人。这是一支具有凝聚力和战斗力的队伍：全局有班子成员4位；副科干部10人；党员49人。这又是一支高学历、高素质的队伍：全局具有研究生学历的1人，在职

研究生数名；具有大学本科学历的 人，；具有大专学历的人。近年来，我们通过狠抓干部教育培训，干部队伍的知识结构不断优化，全局拥有注册税务师1人，注册会计师1人，律师１人。也正是具备了这样一支干部队伍，我们才能把上级局的决策、要求、部署与本局工作实际有机的结合起来，创造性完成各项工作任务。

（二）干部的工作和生活环境大为改善。近几年来，随着税务部门文明创建力度的加强和上级单位对于基层建设的投入增加，干部的工作和生活环境均有很大改善。以我局为例，去年我局新装修了办公楼，重新更换了部门办公设施，开启办税服务大厅标准化建设，为每名干部配备了电脑，办公终端，为干部创造了舒适便利的办公环境。

（三）干部的整体形象得到较大提升。随着税务文化建设、精神文明创建活动和廉政教育活动的不断深入，从班子、中层到一般工作人员的综合素质都在不断提高，全局上下作风纪律严，工作效率高，奉献意识强，纳税人对税务干部的满意度不断提升，地税机关在社会上树立了良好的部门形象，我局多年在全县民主评议政行风活动中名列前茅。

二、当前税务干部队伍机制存在的问题

（一）选人用人机制单一，行政制约明显。

1、目前税务机关的公务员招聘主要是通过公务员招考来实现，致使过分偏重考试成绩，即使面试也只是听其言，无法观其行，难以掌握其综合素质。干部选拔（提拔）主要是通过部门领导推荐结合群众评议，个别职位也有运用公推公选或竞争上岗等方式进行，但范围

窄，数量少。

2、推进税务公务员管理体制改革是政治体制改革的重要内容，现行政策规定 ：凡是进入党政群机关担任主任科员以下非领导职务的人员，一律面向社会实行公开考试、择优录用。但对于领导职务却没有限制，因而在某些地方导致寻租腐败现象的发生。

3、用人机制不规范，人才效用微弱，目前税务机关实行的是建设全能型干部队伍和轮岗制的管理制度，因而用人前很少对人员特长、潜能等进行调查，也很少对岗位要求进行详细论证，很难做到人尽其才，人才效用微弱。

4、干部需求分析不到位，针对性不强。由于对干部的需求缺乏足够的了解，没有全面的根据每个人的发展潜力、工作能力、工作态度、工作业绩以及所在岗位的特征，有重点、有区别地加强管理与教育工作，弱化了激励的功能。

（二）绩效考核、育人制度不完善，能动性不足。

考核结果是对干部的工作能力、工作态度及工作业绩等情况的基本反映。但由于基层很多岗位临时任务繁多，加上考核中没有针对不同岗位、不同层次的人员确定不同的考核标准，干部的价值难以得到科学公平的衡量。在税务公务员队伍中工作责任心不强、办事效率低、滥用职权、服务态度差等现象时有发生，工作作风不够扎实。很多人满足于过得去，工作上无目标，奋斗无方向，有令不行、有禁不止，尤其是在升迁无望而饭碗无忧的情况下，上述情况更为明显。执法不严、为税不廉的现象还有所存在。干部执法存在随意性，执行政策常出现偏差，一些干部在纳税户处吃拿卡要，不给好处不办事，带来了严重的社会不良影响。同时，育人机制不灵活，远景目标缺乏。

与其他行政机关一样，税务机关主要是依托业务培训和政治思想教育两条渠道来实施育人。但在内容上，没有量身定制的长远规划和远景目标。没有形成适应需求的培训机制，培训是公务员管理制度的重要组成部分，是提高公务员队伍素质的重要途径，也是打造政府核心竞争力的重要手段。但税务公务员培训也存在一些不足。一是多数单位对公务员培训的重视不够，有些单位领导认为培训不仅影响正 常工作，而且浪费财力，因此存在流于形式、走过场现象。往往偏重任用、升迁和调动等工作，忽视了对公务员的培训和再教育，对抓培训工作思想不够重视，工作力度不够强；不少公务员自认为在大中专院校已接受正规、科学、系统的教育，无须在工作中进行“再加工”，以干代训就行了，因而参训热情不高。二是目前公务员培训基本上是由各级组织人事部门依托党校、干校进行短期培训，而且培训内容满足不了各层次公务员的需求，针对性不强，培训质量不高。

（三）留人、激励机制的不健全，制约了公务员队伍的健康发展

税务机关留人机制呈空白，流失隐患渐显。随着社会变革的逐步深入，税务机关的岗位风险大幅提高，行业优势正接受挑战。一些业务骨干辞职办税务事务所或创业等，都对税务部门人才管理机制发出了警示信号，人才流失隐患逐渐显现。同时，激励机制欠缺，调节力度有限。一是缺乏人力资源调节机制，管理模式简单，对人才的评价标准过于统一，忽略层次区别和个性差异；二是没有真正建立促进优秀人才脱颖而出的激励机制；三是直接用于基层管理的考核，只有质

量的评考，而没有数量这个基础内容，造成干得越多、差错越多、处罚也多；四是由于财力有限，未能从经济利益上建立激励机制。

（四）是竞争、退出机制不健全，效果欠佳。

以竞争上岗为主要方式的职务激励空间有限，不能大面积调动干部的工作热情，更不能对工作消极、无法胜任本职工作的人员做出有震慑效果的调整，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，产生人浮于事，得过且过的现象，制约着干部队伍的整体发展。对内出现了能上不能下、任职容易免职难的不正常用人现象，公务员队伍缺乏应有的活力。进去难出去也难，公务员系统新陈代谢的内外循环链条都因此而出现缺口。其弊端主要表现在 ：第一，阻滞了公务员队伍正常的更替，不利于队伍的结构调整，不能改善队伍的知识结构、能力结构。第二，使公务员队伍内部资源难以盘活，年轻优秀的人才不容易脱颖而出。第三，出现了官多兵少现象，不利于改善公务员队伍的管理。事实上只要不犯错误，即使能力很差、表现一般也很难被辞退，损害了政府形象。

三、成因

多年来，我们坚持“以人为本”管理思想，把实施科学化、精细化管理的成果充分体现在实现“执法规范、征收率高、成本降低、社会满意”的目标上。但在干部管理机制上还存在四个“不够”：

（一）管理机制相对滞后、部分公务员自身修养和职业道德不够。由于当今社会发展日新月异，我国相关制度存在一定的滞后性，不能完全适应社会存在的各种复杂情况，急需相关法律制度配套保证

应对相关情况。比如，“出口不畅”，“上易下难”问题。又由于公务员职业的低风险性，部分税务人员在思想上安于现状，在工作中得过且过，他们认为：轮得到的肯定少不了，轮不着的也争取不到；多干多差错，还不如不干。这些认识上的偏差容易导致行为的失职。

（二）教育机制不够到位。思想教育缺乏一定的针对性、情感性和灵活性，存在以制度管理代替思想教育的片面观点，尚未建立起深层次的教育工作考核体系和全方位的教育工作网络；同时培训工作也没能完全做到有的放矢，还需进一步优化培训效果。

（三）激励机制不够完善。由于受机构设臵、领导干部配备职数上的限制，干部竞争的原动力、培养力均显得不足。一是竞争上岗机制不完善。由于考核考评机制上的平均主义，使得一段时间以来，在干部中形成了一种观念：我只要多学习，考试过关，就可能得到职务上的提升，导致部分干部只注重读书，不关心工作。二是年龄限制较严。如一般干部超过４０岁原则上不能再提拔为副科级干部，从干部年轻化的角度看是没错；但是，这使得一批工作经验丰富的干部失去了提职机会，乃至直到退休也没有什么政治前途可言，这在一定程度上影响了这一部分干部的工作积极性。三是“重使用、轻管理”干部被提拔后危机意识缺乏，惰性滋生，内在潜力与外在活力不能得到有效释放和激发。

（四）监督管理机制不够落实。一是对干部监督措施制定多，落实少；奖励得多，处罚得少。二是对干部考察标准体系不够健全。如考察方法比较老套和单一，考察材料概念化、千人一面，考核结果反

映表象的成分多，人际关系所占的比重较大。三是干部异局交流、岗位轮换执行难，如因经济收入的不均衡，导致干部对大小分局待遇差异感到心理不平衡，很多人都愿意去分局所工作；还有的干部在一个岗位上长期得不到岗位轮换，这不可避免地造成不廉行为的滋生。

四、激发税务干部队伍活力的对策

（一）优化选人用人机制，促进人力资源良性流动

1、从干部的进出口关抓起,形成良好的选人用人机制。首先应该把好干部的进口关，畅通考录渠道。要切实把好两个进口：一个是公务员考录进口关，按照优秀人才集中招录、专业人才大幅招录、紧缺人才优先招录的原则，对新招录人员重视基层工作的历练和高尚人格的塑造，不断优化人员素质、年龄结构、专业结构和学历结构。另一个进口是上一级税务机关人员选调进口关，建议从基层选调干部坚持凡进必考，公开选调标准，统一考试、考察，将专业能力和敬业爱岗放在重要位臵。

2、合理配臵干部，在税务干部调配上，要从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能级、不同性格、不同专长的税务干部放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补，相得益彰，充分拓展税务干部的使用效能。

3、优化任用制度，选择税务机关各级领导的标准应当只有一个：“德才兼备”。要做到这一点，不仅需要主要领导有识人之慧眼，更需要有一套健全、规范的机制，贯穿在“察人”、“选人”、“用人”的全过程，确保不唯亲疏，不唯资历，只唯德能。

（二）完善考核监督，加大培养力度、激发干部竞争意识 改进干部考察工作，提高识人用人水平。考察干部是监督干部的重要环节。在此，建议可对干部考核实行分级分类管理。比如，对中层干部可实行末位淘汰制。对于自身素质差，工作政绩平平，群众反映不好，各项工作指标连续两年倒数第一的中层干部，可考虑将其从原岗位上换下来，或采取改任非领导职务、由重要岗位调整到一般岗位、安排离职培训等措施；对完成目标任务好，规范化管理业绩显著的中层干部，应予以表彰奖励，对连续数年成绩突出的，可适当提高职级待遇。而对一般干部的考核也应该建立“能上能下”的动态管理制度。如对部分工作责任心不强、年度考核不称职又不适宜采取辞退措施的干部，可试行一定期限的待岗。对部分群众意见较大，或在日常工作中纳税人反映不好，投诉较多的干部，可及时进行诫勉谈话。创设育人平台，优化育人机制，催熟催优一批干部。要积极创新专业化人才培养模式，从税收专业人才学习的基本需求出发，营造学习专业知识与提高文化素养并重，自觉主动学习与检查考试评估并重，解决实际问题与提升学习效用并重的氛围。

（三）完善激励机制，营造留人环境、激发税务干部工作激情

激励是一只看不见的手，美国哈佛大学的一项调查显示：人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20％—30％，而在良好的激励环境下，将发挥80％—90％，激励的作用可见一斑。积极激励税务税务干部，可以采取多种形式。

1、情感激励。情感是影响人的行为的最直接因素之一，良好、和谐的情感关系，是维持整体活力的最起码的条件。在集体内营造一种亲密、融洽、协调的情感关系，有效运用情感激励，能有效激发干部职工的士气，提高工作效率，使干部职工在单位有成就感、归宿感。

2、晋升激励。“人往高处走，水往低处流”，这是自然属性。领导者一定要积极做好工作，解决好一部分能干事、会干事、干成事的干部的职级晋升问题，使干部有想头、有奔头、有盼头。

3、荣誉激励。深入开展点题述评、业务能手、工作创新等评比活动，对在单位开展的各类专项检查、竞赛活动和重点工作中认真负责、成绩突出的干部，实行重奖，让真正做出贡献的干部受表彰、得实惠，从而在单位形成学先进、赶先进、争当先进的良好氛围。

同时营造留人环境，优化留人机制，调优调强一支队伍。良好的留人环境与用人机制密切相关，与团体的激励机制密切相关，与团体的文化氛围及价值取向密切相关。因此，要结合自身的行业特点，构建独具税务特色的管理制度，用团体特有的文化魅力吸引优秀人才，并最终使干部队伍整体素质优、实力强。

（四）建立完善税务 公务员的退出机制，为公务员的退出在思想上、制度上创造条件。具体应做好以下几方面工作：第一，加快税务公务员职业化的建设。在传统的体制下，公务员作为一种职业的观念一直没有得到确立，人们总是全以国家机

关干部、国家政权代言人的形象来看待公务员，公务员职业的特征被淡化，更多地被赋予政权化、权力化的色彩。所以在人们的心目中公务员是最稳定的选择，长了公务员的惰性和懈怠，使公务员队伍失去应有的活力。在社会主义市场经济条件下，公务员的管理体制也要与市场经济相适应，要引进公务员职业化的理念，为公务员的职业发展创造良好的生态环境。进一步引入竞争机制，在报考者之间、公务员之间展开公开、平等的竞争，实行优胜劣汰，优升劣降，好中选优的原则，使优秀人才脱颖而出，从整体上不断提高公务员的素质。第二，改革任用制度，增强税务公务员的动力。加大公务员的调整力度，要改革传统的任免方式，突破单一的委任制模式，通过公开选拔、竞争上岗等方式促使人才辈出。探索实行机关中层领导职务聘任制、任期制、合同管理制度等做法，并对任期作出明确的规定，以此来解决领导干部任命上的终身制。第三，加强税务公务员考核淘汰的力度，激发公务员队伍的活力。严格规范公务员考核、奖惩、辞职辞退等制度，做到平时考核与年度考核相结合，社会公论考核与工作实绩考核相结合，量化细化考核指标，规范考核程序。加大考核结果的使用力度，将考核结果与公务员的选拔使用、奖励等切身利益挂钩，对不称职公务员要敢于动真格，对工作不尽职尽责、不适合继续担任国家公务员的，要依法给予辞退，有效提高社会公众对政府部门和国家公务员的信任度。

基层税务干部队伍建设和管理工作是一项长期复杂的系统工程，不可能毕其功于一役，一蹴而就。只有坚持不懈的政治思想教育，严

格规范的管理制度，全面有效的内外监督，才能不断提高基层税务干部的政治素质、管理水平和自律能力，在全系统形成一支政治过硬、作风优良、管理有力、廉洁高效的基层税务干部队伍，构建和谐税收。

试论企业高层管理人员的制度激励 篇6

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

关键词：企业高管人员制度激励股票期权 在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是 中国 企业建立 现代 企业制度的关键。1我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。2我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

高校行政管理人员激励机制 篇7

考核结果反馈是进行有效沟通的最佳手段, 也是进行绩效考核的重要环节, 但在基层行政人员的考核过程中却往往被忽略。考核结果反馈是要基层行政人员通过比照工作目标, 发现自身的不足与偏差, 以便完善、补充、纠正、实现工作目标, 达到不断提高和超过设计的目标的目的。其形式有个人书面通知、张榜集体公布、正式会议座谈、直接面谈等。其中直接面谈是实现有效沟通的最好方式。

在对基层行政人员进行绩效反馈面谈时应遵循SMART原则。“S”指Specific, 面谈交流要直接并且具体, 不能作泛泛的、抽象的、一般性评价;“M”指Motivated, 面谈时应鼓励被考核人员多说, 让其尽可能的表达自己的观点;“A”指Actual, 在面谈中谈论的应当是被考核人的工作绩效、工作实际表现、在工作中采用了哪些行动与措施, 效果如何;“R”指Reasonable, 在指出被考核人员的不足时也要提出改进意见, 使被考核人员感觉是合理和可以接受的;“T”指Trustful, 在面谈中面谈双方应当建立一种彼此互相信任的氛围, 才能使面谈有效的进行。在进行绩效面谈时要注意以下几点:

一、绩效考核面谈的有效性

绩效考核面谈的有效性是基于反馈干涉理论的。反馈干涉理论认为:在满足以下五个基本假定的前提下, 绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效:

1、员工的行为调整, 决定于反馈结果与一个目标或标准的比较;

2、目标或标准是分层次的;

3、员工的注意力是有限的, 所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他们的注意力并调整其行为;

4、注意力通常被导向层级的趋中层次;

5、反馈干涉改变了注意力的所在, 从而影响行为。

由此我们可以看出, 员工在认识自己的绩效时应具有高、中、低三种不同的层次, 即总体任务过程的层次或称自我层次、任务动机层次或任务层次、任务学习层次。在进行绩效改进时, 不同层次的员工努力方向不同, 需要的指导与帮助也不同, 考核者应根据不同层次员工的需要进行具有针对性的绩效考核面谈。基层行政人员在整个学校管理队伍中属于低层次员工, 和他们在绩效考核面谈中应注意他们在工作执行过程中的细节和具体行动的指导, 帮助他们改进工作, 分析个人定位, 并为其职业生涯发展提供指导。当然, 设法帮助他们提高自己关注的层次, 也是绩效反馈面谈的一个重要目标。另外, 做好面谈的准备工作, 并对考核结果进行及时的反馈, 也是保证绩效考核面谈有效性的重要手段。

二、绩效考核面谈的方式、方法

在基层行政人员绩效考核中进行绩效考核面谈是要通过分析岗位职责, 找出其应完成的工作任务, 并通过与目标对比, 与被考核者就其表现达成一致看法, 使被考核者认识到自己的成就和优点, 指出有待改进的方面, 制定业绩改进计划, 协商下一个业绩管理周期的目标与业绩标准。在这一过程中, 考核者应对被考核者的优良绩效给予充分的肯定, 满足他们的心理需要, 使其对考核不产生抵触情绪, 进而对改进绩效抱有积极的态度。要想达到这一效果就要重视以下几个方面:

1、谈话直接明了, 基于工作实际。

在进行谈话时, 考核者应将被考核者的考核材料全部备齐, 用事实告诉被考核者存在的不足之处, 直插要害。表达方式要简单明了, 不使用专业术语或超出员工理解能力之外的语言。而且考核者提出的意见不能是凭空想象的, 而必须基于被考核者的工作实际。

2、谈话对事不对人, 尽量避免批评。

是人就难免会有缺点和不足, 建议性批评是件好事, 但针对个人的不断批评会让人沮丧, 不利于被考核者的发展。因此, 在谈话时要以绩效考核结果数据为基础, 不要先责怪和追究当事者个人的责任与过错, 尽量不带威胁性, 强调客观结果, 最大限度的维护被考核者的自尊。另外, 还要对优良绩效予以肯定, 特别是刚刚取得了难得的进步时, 被考核者非常希望得到关注并肯定他们所做的工作和取得的成绩。

3、选择合适的面谈时间和地点。

为保持反馈的及时性, 面谈应安排在考核期结束后不久。面谈地点应选择在相对独立和安静, 适合开诚布公、自由发表言论, 而不用担心被打扰或被别人听到谈话内容的地方。

4、反馈的意见应与考核相关, 并切实可行。

反馈的意见与考核相关是指要保持反馈意见与所达成一致的目标一致, 即反馈意见要针对被考核者需要改进的绩效。反馈意见不在多, 而在精, 导致不良绩效的原因很多, 反馈意见应针对可控因素, 找出被考核者可以改进的地方。

5、注重倾听被考核者的心声。

绩效考核面谈是一种讨论, 要自由交换思想和观点。平时基层人员与上级领导在绩效方面相互交流的机会很少, 在谈话时, 上级领导应鼓励基层人员多说话, 真正理解他们面临的障碍, 了解考核的实际效果, 为改进考核系统的各个方面收集材料。

三、绩效考核面谈后要进行定期检查

定期检查是绩效考核面谈后最容易被考核者遗忘的事情。定期检查的关键在于及时。考核谈话一结束, 就应该立即对被考核者进行非正式的定期检查。检查要深入基层, 并请基层人员予以配合, 发现进步立即表扬, 找到不足也要马上批评。而且对其提出的问题, 考核者应及时给予解答。使基层人员明白考核的改进需要考核者与被考核者的共同努力, 进一步巩固他们之间的良好关系。

在具体进行绩效反馈面谈时, 应做到以下几点:

1、面谈准备阶段。

在绩效面谈之前, 应针对基层行政人员的绩效考评结果, 结合其工作的特点, 收集一些与面谈有关的资料。如绩效目标、职务说明书、绩效考评表、与被面谈人员相关的绩效记录。

2、面谈实施阶段。

面谈应由基层行政人员的直接分管领导主持, 在具体的绩效面谈实施中, 直接分管领导应做到以下几点面谈技巧:

(1) 建立轻松愉快的谈话气氛;

(2) 自始至终都应是双向的交流;

(3) 在对基层行政人员进行表扬时多用“你们”, 而在对其进行批评时多用“我们”;

(4) 在指出基层行政人员错误的过程中, 要善于给其台阶下;

(5) 恰当把握“正面反馈”和“负面反馈”的方法;

(6) 有策略的应对评估面谈的对抗反应。

3、总结和改进阶段。

面谈结束后, 需要认真汇总所作的记录, 如评估面谈记录表中的内容;对有强烈不同意见的人员进行仔细的客观分析, 制定具体的协调方法或对策;直接分管领导对自己在面谈中的表现也要进行回顾与思考, 不断提高管理水平和沟通能力。

摘要：普通高校基层行政人员在绩效考核过程中往往只实施考核而不将结果反馈给被考核者, 绩效考核失去了它最重要的激励、奖惩和培训的功能。本文指出在绩效考核结束后应如何有效的进行绩效反馈。

关键词：绩效,反馈,面谈

参考文献

[1]、苗秀杰.行政主管绩效管理方法.第一版.北京, 中国经济出版社, 2003:120-151;

[2]、袁迎菊.关于高校管理者绩效考核体系的若干问题.中国矿业大学学报, 2004.6;

[3]、廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考.韶关学院学报, 2005 (8) :58;

高校行政管理人员激励机制 篇8

关键词：高校科研平台；资源获取；有效激励

近年来，高校创建了越来越多的科研平台，参与其中的青年科研人员的成长状况关系到科研平台能否持续健康发展。本研究结合高校科研平台的特征、平台青年科研人员的特定需求，从资源获取、科研合作、有效激励三方面，着重聚焦高校科研平台青年科研人员的成长状况，以揭示阻碍其成长的因素和体制机制障碍，并提出了相应对策。

相对于普通院系，运行良好的高校科研平台具有如下特征：资金来源更多元、受资助力度更大；实验平台更先进，且共享；联合的、精良的、多学科科研团队；研究方向特色鲜明；承担重大跨学科科研项目和科研任务；运行管理机制相对灵活。高校科研平台青年科研人员的特定需求主要表现为：在平台顺利获取与利用科研资源；顺利进行科研合作；得到有效激励。

研究选取了16所高校（覆盖了985、211、省属三类高校）的生物医药类科研平台作为样本，通过实地走访、半结构深度访谈、问卷调查等调研方式进行探究。

一、资源获取利用方面

学术界似乎存在一个悖论：精力最旺盛、创造力最强的是青年人，但他们的资源总是不够。因为科学资源总是向有成就的人倾斜。等青年人终于“熬”出头，又过了做科研最好的时期。作为汇聚了大量人才和物质资源，拥有大型项目等各种资源的高校科研平台，理论上正好符合青年科研人员成长的资源需求。

但此次调研显示，整体上，物质和学术资源是青年科研人员最希望从平台获取的资源，但他们在平台获取、利用物质和学术资源的情况不太理想。平台负责人的领导力亟待提升，平台的管理运行亟待改善。加入平台对其学术成长有一定帮助，但作用不显著。从三组样本差异看，985高校科研平台因资源更丰富、运行和管理更规范、负责人领导力和学术水平更高、学术氛围更浓厚等原因，更有助于青年科研人员的学术成长。

二、科研合作方面

促进高校多学科之间、高校与政、产之间的融合与合作，以便攻克重大科研项目、实现重大科技创新，同时也利用平台的优势资源和创新机制，聚集和培养一批高层次的创新科技人才，是高校科研平台成立的主要初衷，也是加速青年科研人员成长的有效途径。

本次调研发现：整体上，年轻人之间真正意义上的科研合作较少，平台内成员间以及平台间科研合作情况不乐观，平台各类学术交流有待深化。从三组样本差异看，省属高校科研平台学者间真正的科研合作最少，而985高校科研平台内成员间、平台间的合作情况以及平台的各类学术交流活动都略优于211、省属高校，因而，有利于青年科研人员的合作和成长。

三、压力和有效激励方面

整体上，平台青年科研人员的生活和工作压力较大，需有关部门和高校给予有效激励。生活上，收入满意度低，生活压力大；買房成家、赡养父母、抚养子女是其生活压力的三大主要来源。工作上，学术地位低，工作压力大；科研、事务繁多、职称晋升是其工作压力的三大主要来源。提高工资、晋升职称、科研扶持计划是平台青年科研人员最需要的三大激励方式。此外，不同职称、不同类型高校科研平台青年科研人员所需激励稍有不同。

（一）影响因素

研究认为，影响高校科研平台青年科研人员成长的因素如下：

1.资源获取利用方面

（1）科技管理体制层面：科研经费分配体制不完善，极大地剥夺了广大青年科研人员靠自身科研实力正常获取科研经费的机会；科研资助“重物轻人”，使青年科研人员没有足够的资源顺利开展科研工作。

（2）高校和平台层面：所谓“PI”制，直接剥夺了平台绝大多数青年科研人员独立获取资源、独立从事科研的资格；资源配置重“海龟”轻“本士人才”，导致本土人才生存和发展空间被高度挤压；平台负责人的领导力亟待提升。

2.科研合作方面

（1）科技管理体制层面：只认第一或通讯作者科研评价的制度阻碍了单位之间、学者个人之间的合作。

（2）高校和平台层面：科研管理缺陷阻碍合作。

（3）科研人员个人层面：学者的个人意识，如相互信任缺失、不愿合作的小农意识等一定程度上阻碍了科研合作。

（4）其他层面：各学科的思维和学术价值观差异以及科研组织方式差异等也在一定程度上阻碍了科研合作。

3.激励不到位的原因

（1）保障性收入过低，激励错位。

（2）职业晋升通道过窄，平台青年科研人员发展空间受限。

（3）平台普遍缺乏系统的、专门针对青年科研人员的培养体系，青年科研人员大多“自生自灭”。

（二）建议

为促进高校科研平台青年科研人员的健康成长，我们建议：

1.资源获取利用方面

完善“PI”制，支持优秀青年科研人员独立研究；引育并举，公平公正对待本土人才；遴选合适的平台负责人，注重提升负责人的领导力。

2.科研合作方面

改革科研评价制度，促进科研合作；完善高校和平台的科研管理；学者个人增进互信，摒弃不愿合作的小农意识。

3.有效激励方面

建立合理的薪酬体系和分配方式；拓宽青年科研人员职业发展通道；建立并完善专门针对平台青年科研人员的培养体系。

参考文献：

时云.高校青年科研管理人员的素质培养研究[J].中国科技信息，2009（17）.

高校行政管理人员素质 篇9

高校的行政管理是实现其教学、科研和社会服务功能的基础。

高等学校行政管理的质量如何,直接关系到高等学校的生存与发展。

作为行政管理的首要要素――人员要素,它既是行政管理的主体,又是行政管理的基础。

行政管理要靠人来组织实施,行政管理活动本质上是人的活动,离开了人的要素,行政管理也就无从谈起。

高等教育的可持续发展离不开高校行政管理人员的智慧和潜能。

在全面推广教育质量工程向管理要素质,向管理要效益,向管理要人才的形式下,高校行政管理人员素质的提高显得很是紧迫。

一、高校行政管理人员应具备的基本素质

面对来自时代、社会以及自身的挑战,高校行政管理人员对自身的素质需要有全新的认识。

行政管理人员自身素质的高低直接影响学校的决策,影响师生的行为、教学质量和办学声誉,直接关系高校的发展。

因此,探索培养和提高高校行政管理人员素质的途径具有重要的现实意义。

高校行政管理人员的素质是多方面的,但必须具备以下基本素质:

(一)政治思想素质

政治思想素质主要是指行政管理人员应当具有的政治方向、政治立场、政治思想品质和思想作风。

政治思想素质是基本素质中最重要的素质之一,良好的政治思想素质是做好行政管理工作的根本保证。

高校肩负着培养中国特色社会主义建设合格人才的重任,行政办公室一方面要对学校的各个职能部门及学校的教学单位做好服务、综合协调工作;另一方面又要对学校领导做好参谋、咨询工作。

这就要求其工作人员在政治上必须坚持党的教育方针,认真学习科学发展观,切实领会其精神实质,树立全心全意为全校师生员工服务的思想,不计名利,忠于职守。

(二)能力素质

能力一般是指完成一定活动的本领。

高等学校行政管理人员应具备以下方面的能力:一是独当一面的管理能力。

即指独立地完成自己所分管工作的能力。

同时在管理工作中要多谋善断,能够从多种主意中选择出最好的主意来,能从多种办法中选择出最佳的办法来,并坚持果断地去实行它。

高等学校行政管理工作,门类众多,任务繁重,各部门、各岗位的行政管理人员只有充分发挥自己的主观能动作用,人人起到独当一面的作用,才能做好全校的行政管理工作。

二是协调能力。

是指善于处理上下左右、校内校外、各部门之间等各种关系的能力。

三是自我控制能力。

它要求行政管理人员在日常工作中要沉着、宽容、耐心、头脑冷静、豁达大度,善于控制自己的感情冲动,学会共处,和善地与人共事。

遇事能冷静、客观地分析问题,正确地处理好工作中的各种矛盾。

(三)心理素质

随着社会的高度发展,生活节奏的日益加快,人们受到各方面压力的不断冲击。

繁忙的工作、错综复杂的关系以及名利、健康、待遇、生活等方面的因素都会使人们在心理上产生不同程度的压抑感和威胁感,造成这样或那样的心理偏差,使现代人的心理时常处于紧张不安之中。

因此,应该保持一种良好的心态,学会自我调节,这就需要良好健全的心理素质。

健全的心理素质表现为充沛的精力、博大的胸怀、敏捷的思维、稳定的情绪、坚强的意志、健康的人格。

在工作中不急不躁,不优柔寡断,遇上挫折能吸取教训,成不骄,败不馁;有了成绩能总结经验;对待上级不卑不亢、对待下级不颐指气使;出现分歧能大度容。

(四)创新素质

创新是一个民族的灵魂,是社会进步的永恒主题。

高校是进行知识创新的场所,这种特殊的环境必然对行政管理人员提出特殊的要求。

因此,高校行政管理人员必须具备良好的创新素质,在工作中要有开拓创新的精神。

这就要求行政管理人员对事物的观察要敏锐、思考问题要周密,善于发现间题,积极创造条件解决问题,善于结合自己的工作不断提出改革措施,有克服困难,为实现工作目标不断进取的能力。

高校行政管理人员的创新素质主要包括以下方面:一是强烈的创新意识。

一个人的`创新能力最基本的要素是必须具有创新的激情和欲望。

高校行政管理人员在工作实践中要及时更新观念,牢固掌握行政管理工作中的新思想、新问题、新动态,吸收最新的成果,创造性地将其运用于行政管理之中,能充分体现自己的个性特点,用新的思路、新的方法去解决行政管理中的问题。

二是独立思考的能力。

充分的自信心,善于独立思考问题,不墨守陈规是做好一切工作的重要条件,也是进行创新活动的必要前提。

高校行政管理人员要使行政管理工作具有新颖性和高效性,就必须具备独立思考能力,要善于研究新情况,积极创造条件,解决新问题。

二、高校行政管理人员创新素质提升的途径

(一)加强政治理论学习

高校行政管理人员在价值观念、人生追求、行为准则等方面受到来自外界的影响,他们在处理人情与原则得与失、义与利、竞争与公平的过程中需培养仁爱、大度、宽容、厚道的品性,在人与人的交往中坚守诚信原则,在处理日常事务过程中应以诚信为本,以忠诚服务的理念,以关怀友善的态度体现自身的素质。

同时,还要自觉培养自尊、自立、自强及自信的个性,做到既正视挑战、参与竞争,又能关心他人、与人合作,力求做到和谐统一,使自己成为一个具有较强法制观念和良好职业道德的管理人员。

(二)提高道德修养

道德修养是综合素质的源泉和基础,道德修养分为职业道德修养和社会公德修养。

前者建立在一定的专业技能基础上,是高校行政管理人员发挥各自专业特长,服务于公众的外部表现形式;后者是在日常公共事务中形成的,符合基本的行为规范的价值标准。

当前,高校行政管理人员在价值观念、人生追求、行为准则、情感意志等方面受到来自外界的冲撞,道德防线经受着各种因素的无情考验。

高校行政管理人员在处理人情与原则,得与失、义与利、竞争与公平的过程中,需培养仁爱、大度、宽容、厚道的品性,在人与人的交往中坚守诚信原则。

在处理日常事务过程中,应以诚信为本,以忠诚服务的理念,以关怀友善的态度体现自身的素质。

(三)强化服务意识

人类已进入信息社会,高校行政管理人员作为联系校内外的窗口,会接触到各种各样的信息。

因此,首先要做好信息的收集、整理、分类等工作。

行政管理人员要深入学校各部门了解实际情况,为决策者掌握第一手材料,保证决策的正确性,还要使决策者了解决策落实的基本进程,修正和完善决策,更好地把握全局,指导工作。

其次,要充分理解决策者的思想、意图,围绕教育改革与发展这一中心,了解高等教育形势及热点问题,及时、准确、全面地了解国内外关于高等教育的各种趋势和动态,既要做好具体工作,又要研究大事,全力以赴为决策服务。

高校行政管理人员在行政管理过程中还要充分强化服务型管理理念,克服命令型的管理方法,不仅要遵循依法行政的原则依法办事,而且要注意坚持以人为本,从办事规则到办事程序,都要尽可能地想群众之所想,急群众之所急,千方百计为群众办实事、办好事,克服衙门作风和官僚作风,这样才能赢得服务对象的满意。

(四)树立创新性的管理理念

面对多元化的文化、多角度的信息,高校行政管理人员经受着前所未有的挑战。

创新是其必须具备的素质,既是一种道德品质,也是一种心理品质,创新的意识、创新的激情、创新的意志决定着一个人创新能力的强弱。

创新的特征体现在奉献、进取、热情、合作、忍耐等方面,是一个人潜在的精神和素质,行政管理人员应善于调动自身潜能,呼唤内心的真善美。

因此,应重视人的因素,发掘人的潜力,从个体的心理、本性、行为等因素出发,以人性化的、灵活多变的手段进行管理。

行政管理既是一个过程管理,又是一个细节管理,管理过程中凝结着每个人的性格、品性和习惯。

高校行政管理人员在实施管理的过程中可以充分体验自我实现的乐趣,以投入的、能动的、建设性的、自信的、负责的、接纳的心态来衔接机关和院系之间、教学和科研之间、高校和社会之间的关系,整合来自各方面的信息,提炼高校改革过程中的新的管理经验。

(五)培养健全的心理

社会贫富差距拉大、工作的繁琐和压力、家庭的不和睦、同事关系的紧张等现象,同样干扰着高校行政管理人员的工作和生活。

原本正常的思维和言行会因此而扭曲、变形。

行政管理不仅是静态的总结、数据式管理,更多的是一种动态性的、带有人际关系色彩的过程管理。

任何事务性工作归结到底都是和人打交道,而人既有丰富的情感,又有千变万化的性格特征。

高校行政管理人员工作的最高境界就是既有原则性又不失灵活性,把每一次的与人打交道都当成缘分;将看似枯燥的日常工作做得如高山流水般清澈、利索;将形形色色性格各异的同事当成登高望远的同伴。

以心理保健的愿望出发,在日常工作中发挥自身的心理潜能,以稳定的心态迎接周围的一切挑战。

总之,在我国高校的快速发展时期,高校行政管理人员应该正确认识自己的定位和所应承担的使命,在实际工作中要努力提高自身的基本素质和修养,不断增强科学创新意识,提升工作能力,这也是提高校行政管理能力的有效方法和搞好高校行政管理工作的重要保证。

参考文献:

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2、蓝华生.高校行政管理创新与行政法制衡[J].福州大学学报(哲学社会科学版),(6).

3、王彬.高校行政管理队伍建设问题的思考与对策[J].四川教育学院学报,(5).

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