自动自发-老板眼中好员工的养生之道

自动自发-老板眼中好员工的养生之道（精选2篇）

自动自发-老板眼中好员工的养生之道 篇1

自动自发-老板眼中好员工的养生之道-唐渊 内容简介:

如果您是老板，您是否为员工怠慢工作而头痛？您是否为员工频繁流失而心痛？您是否为如何培养一名出色的干部而绞尽脑汁？您是否觉得员工越来越多，您却越来越忙？„„如果您是员工，您是否认为每天是在为老板打工？您是否感到付出太多而收获不大？您是否感觉自己没有出头之日？您是否立志干一番事业却又不得其法？„„自动自发这堂课，将会使企业和员工真正获得双赢——员工具有归属感和凝聚力，怀着一颗感恩的心，以主人翁精神主动工作，企业面貌焕然一新，企业发展更加稳健；同时，员工通过主动工作，有效地学习并获得迅速提升，员工的每一份付出和努力，都能得到超值的回报，成为精彩人生的一部分！讲师：唐渊

著名企业教练，中国企业领导力训练专家，责任培训第一人，“双五环”体验式互动演练创始人，现担任中华教练网总教练，浙江省中小企业局特聘创业指导师，代表著作有《教练——教练型管理者实战操作指南》（经济管理出版社）、《职业化员工》（中国工商联合出版社）等书籍，主要致力于把企业的管理者训练成为教练式的领导者，建立企业教练文化，提高企业整体领导力和执行力，最终改善企业绩效。唐渊老师培训课程讲求“生动”、“互动”、“感动”三动合一，其演练效果是一般培训的4倍。唐渊教练，曾为国内多家知名企业提供过优质服务；曾在国际和全国性活动或项目中担任主持或主讲；具备十几个行业和十几个岗位的实践经验；是广受欢迎的讲师、教练、顾问和演讲人。

学习目标：

员工从思想深处彻底改变为老板打工的心态，真正做到以企业为家，负责任地工作！员工自觉服从公司管理，对老板、对公司、对领导从内心深处产生真正的感恩之心，工作更加敬业。员工工作习惯大大改善，没有任何借口，执行力、行动力、学习力大大提升。企业凝聚力大大增强，各级领导者和管理者工作效率显著提高。

《自动自发》各讲主要内容：

第一讲 为什么要自动自发

第二讲 自动自发的心态基础（上）

第三讲 自动自发的心态基础（中）

第四讲 自动自发的心态基础（下）

第五讲 如何做到自动自发

（一）第六讲 如何做到自动自发

（二）第七讲 如何做到自动自发（********>

第八讲 如何做到自动自发

（四）第九讲 如何做到自动自发

（五）第十讲 自动自发的几点注意（上）

第十一讲 自动自发的几点注意（中）

第十二讲 自动自发的几点注意（下）„„

好老板的员工之道 篇2

老板要正确认识自己的重要性

老板对于他们领导之下的每一个人来说都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。

所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的人员又依次开始模仿他的行事风格。

这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到自己无法阻止他们制定和实施的糟糕决策时，其工作绩效就可能会降低。几年前，我曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为，他们的老板——一位高级副总裁，不善于听取意见，对别人“不屑一顾”，他还把自己的员工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员——包括这位高级副总裁和五位直接下属，进行一次演练，让他们六个人花20分钟时间集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。

当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约65％，至少有20次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了3、4次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。

正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过20秒钟或30秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。正如普林斯顿大学心理学家苏珊·费斯克所指出的，灵长类动物(包括人类)——“非常关注那些能控制结果的同类。”

BAE系统公司首席执行官琳达·汉德森在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。琳达意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益：作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。”她补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情。”

最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其它人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念，并通过快速而有效的调整做出回应。

这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就，并在职场道路上感到自豪和保持尊严。

控制

詹姆斯·迈因德尔“对领导力的浪漫联想”的研究表明，领导人获得的赞誉以及指责，远比他们应该得到的多得多。这主要是因为，在认知方式上，将领导力当作业绩差异的主要原因，往往要比考虑错综复杂、关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得更多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是，对失败企业的老板进行“妖魔化”，尽管这种做法也許极其荒谬。而这种美化或丑化个别领导人，以及轻视整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素作用的偏见，在许多国家都非常强大。

然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，老板的责任很少会占到15％以上，尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议：

表现出信心十足，即便你并无把握

2002年，我听说哈佛大学的克莱·克里斯滕森在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官安迪·格罗夫(1987-1998年期间担任该职)时，曾经询问安迪，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策以及确定优先任务，不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到

之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。”

研究表明，“行为产生信念”的说法能支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性，尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。

切勿优柔寡断

犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记。最好的老板都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策，会支持他们在掌控大局的假象或事实。正如已故导演弗兰克·豪泽曾经说过的，“你有三种武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用这些武器。不要优柔寡断；事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，‘现在我可以起来吗?’”

获得和给予荣誉

作为一个老板，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会获得过多的荣誉。聪明的老板往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。

作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，比如，与可能会赞扬你的人合作，这样你就犯不着自吹自擂，而当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人戴维·凯利，是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。在戴维领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写。

事实上，最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时，每个人都是赢家。作为老板，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏，尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。

严于责己

我曾从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官米歇尔·麦凯恩就该公司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。米歇尔声音颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品公司的员工，包括他自己，都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。

他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化老板在掌控大局的假象和真实的研究结果如此一致。与许多陷入这种困境的人不同，米歇尔接受了他将为自己的员工所做的事情：无论任何事情都承担责任的现实。当一些重要的事情发生时，老板应该知情。米歇尔没有责怪别人，他很清楚，接受谴责并从中汲取教训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人，会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：“如果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误?”公众还会将一个老板拒绝承担责任的行为视为没有从错误中汲取教训的标志。

作为一个老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受，同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授菲奥娜·李和她的同事所做的实验表明，为出现的问题(如工资冻结和项目失败)承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，李的课题组研究了14家公司在21年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。

可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善。就像米歇尔·麦凯恩所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对米歇尔的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60％上升到91％。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但2009年它又重新恢复了盈利能力。正如米歇尔在2010年2月所说，“袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损”，这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。

支持下属提高工作绩效

忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：

提供心理安全

好老板会激发想象力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退，或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇氣和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人，高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，每位高管都把首席执行官的表态看作是一件具有分水岭意义的事件。

在心理上缺乏安全感，再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。研究民航飞行员在飞行模拟器上的表现，也可以发现惧怕权威的危害性。研究显示，当驾驶员假装对完成一次困难的雨天模拟飞行稍微有些力不从心时，他们的副驾驶有25％的时候并没有接管飞机的控制权，从而造成了模拟撞机。这些副驾驶虽然知道驾驶员控制飞机不力，但却没有向自己的上司提出质疑。这种不正常的盲目服从也可能害死真正的机组成员和乘客。1979年，一架通勤飞机坠毁，部分原因就是当机长——一位以坏脾气著称的副总裁，部分丧失驾驶能力时，副机长没有接管对飞机的控制。

保护员工

最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理

和情绪负担，并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人不成熟判断的影响。享有这种保护的下属一般都拥有承担风险和尝试新事物的自由。

例如，安妮特·凯尔在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约60名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在20世纪90年代中期，安妮特领导了一次“革命”，通过一系列变革。包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有“别抱怨”字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以60美元拍卖给工人，对此，她解释说，“我不应该坐在大办公桌后面发号施令，我应该尽可能为团队目标做贡献。”

过去，如果货船已经抵达转运站的码头，而尽管相当早就提前预告了船期，但工人们还没有准备好往船上装货，公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种“滞期罚款”每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过90％的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问安妮特，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰，他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。

好老板特别善于保护手下员工的时间，例如取消不必要的各种会议。按照电脑游戏设计师威尔·赖特的指点行事：不要机械死板地安排会议，先问一问自己，这些会议是否真有必要。威尔采用了一种聪明的恶作剧，每次有人要求开会时，他就向此人收取一美元。虽然他募集到了不少钱，但这一要求也使员工们“三思而后行，尽管只是交一美元。”他还采用一种以员工为中心的方法，使会议保持简短精悍：邀请富有创造力但性情急躁的艺术家奎格利充当“煤矿中报警的金丝雀”。当奎格利举手要求允许他离开时，“我们就知道，这次会议再开下去就收益递减了。”

做好小事

已故的Avis汽车租赁公司首席执行官、《提升组织》一书的作者罗伯特·汤森德曾把“谢谢你”这句短语称为一种“确实被忽视了的酬劳形式。”对于老板来说，一个更具普遍性的教益是“心存感激之情的态度”的重要性，这是从Wiefling咨询公司创始人金伯利那里借用的一个概念，她认为，有太多的项目结束时没有进行鸣谢和庆祝，她还认为，无论一个项目是成功还是失败，最优秀的管理者都需要花时间来表达感激之情。当周围弥漫着失败的沮丧情绪时，正是人们最需要从老板那里以及相互之间获得支持的时候，传达这种态度尤其重要。具有提供这种支持的意愿与技能的老板，可以为从失败中学习创造条件。遗憾的是，太多老板的应对方式正好与此相反，他们利用这种场合刮起“问责风暴”，或組成“围攻阵营”，其目的是推卸责任、兴师问罪，并抛弃几个替罪羊。

好老板并不只是从自己的员工身上获得更多收益，或者以更文明的方式做到这一点；他们吸引和留住更优秀的人才。如果你认为自己的员工都是游手好闲的懒汉、令人失望和迟钝愚笨之辈，说明你自己正是这样的人。为什么最优秀的人才不愿意为你工作?为什么那些加入你的团队时颇具“明星”潜质的员工似乎变得江郎才尽?

在好老板必须具备的所有技能和抱负中，自我意识或许是最重要的。康奈尔大学的戴维·邓宁的研究表明，业绩欠佳的老板总是高估自己的智力和社交能力。与此相反，业绩最佳的老板则能准确地判断自己的长处与不足。该结论对于领导力具有至关重要的意义。最好的老板和最差的老板同样都受到过度自信和缺乏安全感的困扰，也受到各种弱点和盲点的困扰，这是人的生存状态。然而，最好的老板深知自己的缺点，并努力去克服它们，以减轻它们造成的损害，并争取其他能够弥补自己不足的人的鼎力支持。