区域化管理（精选12篇）
区域化管理 篇1
区域一体化是当今全球化时代世界经济发展的大趋势, 面对日趋激烈的市场竞争, 各个企业单位都希望通过分工合作来发挥最大的运转效益。以C公司通过转型升级为例, 公司从设备制造转型气体供应商, 以设备制造为基础的前提下充分挖掘发展气体产业。在逐步形成一定规模的态势下, 如何在业务遍布全国的情况下发挥区域优势, 是值得公司研究的课题。未来将在巩固现有区域气体业务的同时, 努力拓展中西部等未开发区域, 如何合理调控内部资源与市场需求, 成为其集团化经营管理急需解决的问题。为进一步提升整个公司的经营能力、规范运作机制, 进一步拓展市场、理顺同一区域内各子公司的经营、生产、销售等各方面关系, 通过前期布局, 就C公司区域化管理进行探讨。
一、区域化管理的概念与作用
区域化管理, 是指集团企业或政府等组织团体按自身需求对自身工作涉及到的业务或者经济建设进行区域划分再管理的管理体系模式, 按照自然地域经济内在联系、商品流向以及公司自身发展需要而形成的区域化的联合体。区域化同时也是建立在区域分工与协作基础上, 通过生产要素的区域流动, 推动区域内的整体协调发展的过程。
实施区域化管理的本质就是因地制宜、因时制宜, 具体问题具体分析, 集中自身优势兵力, 节省资源开支, 避免重复管理带来的资源浪费, 保证公司的高效运转。区域化管理的作用有以下几个方面。
第一, 有利于以公司产业集中为动力扩大市场, 区域化管理降低了区域之间资源流动的障碍, 从空间内扩大了市场的经营范围, 为产业集聚的发展提供了重要的前提。不仅节约了费用, 降低了交易成本, 也拓宽了生产要素的流动空间;
第二, 有利于公司实现经营分工和协作。“斯密定理”指出:市场容量限制劳动分工, 分工与市场规模是相互促进的。企业运营成本与劳动分工的细化息息相关, 分工的细化不仅能降低企业生产成本, 还能进一步拓宽市场潜力。
第三, 区域化管理突破了行政意义上的地区界限, 可以实现区域内经济的共同发展。通过推进区域化管理进程, 可以在整个集团的全局效益的增长中实现局部利益。
第四, 有利于增加区域内子公司的整体利益。贸易的成本与区域经济一体化密不可分, 区域化管理的直接目的也是降低贸易成本, 在如今竞争激烈的市场下, 区域化分工可以降低贸易成本, 形成产业集聚, 从而带来整体区域的利益增加。
二、C公司气体产业的现状
C公司战略规划定位:沉着应对宏观经济和市场形势的变化, 加大特大型空分技术创新力度, 积极开拓国内气体投资市场, 持续提高内部管理水平, 打造区域管理新模式, 推动企业核心竞争力的稳步提升。
C公司的设备制造优势和能力, 目前建成了设施先进、管理一流、规模亚洲第一的空分设备制造基地, 制造区域形成早, 优势明显。根据企业的战略规划, 近来气体产业发展迅猛, 公司通过新建、收购或兼并等方式, 在全国已组建了28家气体公司, 制氧容量约100万m3/h, 并以较快的速度继续发展, 在特定的区域已经具备了一定的区域优势。
C公司的气体产业发展较国外空分行业起步较晚, 目前市场竞争更为激烈, C公司面临较多的困难和挑战:
1.前期气体投资主要以钢铁行业为主, 面对目前钢铁产能大量过剩的困境, 部分市场竞争力弱的气体公司销售市场受到较大影响, 面临生存危机。由于前期投资的气体公司规模较小, 设备老旧, 能耗较高, 一方面因为大客户受到政策调控影响, 需求缩减, 另一方面, 因为产品成本较高、运输设备限制等, 市场竞争力不足, 盈利能力下降, 甚至生存空间得到压缩。
2.国内气体产业发展迅速, 气体供应商数量急剧增多, 液体市场竞争激励, 液体价格走低。近几年, 受国际大环境和国家宏观调控政策的影响, 部分产业发展受到调控和影响, 但气体产业仍以超过10%的速度在增长, 利润空间驱使各类企业进军气体产业, 一些民营“小、快、灵”气体公司相继加入气体市场, 抢夺气体市场。
3.大量外资进入工业气体产业, 掌握了气体营销的主动权, 民族工业气体产业一些重要技术环节几乎被外资公司控制。
4.投资区域不均衡, 且各自为政。部分地区投资的气体公司较为密集, 产生内部竞争;部分地区气体公司较为分散, 各管一块, 各自为政, 相互协同性不够。个别地区重复建设, 造成设备利用率低, 产品综合利用率低, 剩余产品放空严重, 造成能源浪费。
5.人才队伍建设和骨干的培养跟不上市场的开拓和发展, 制约了气体产业更好更大的发展。公司气体产业发展速度快, 需要更多的空分设备运行维护专家和经营管理人才, 原有的人员储备满足不了快速发展的需要, 限制了气体产业的发展。
6.气体投资项目属于重资产建设周期较长, 长期供气合同影响合同的履行。气体项目一般为钢铁、煤化工、石化等重大装备行业提供产品, 国家对此类项目审批严格, 环保节能要求高, 气体公司筹建时, 先有合作单位的各项许可审批, 再有气体公司的许可审批, 宏观影响较大。
面对上述越来越严峻的形势, 如何整合资源, 提高竞争力, 拓展气体、液体市场, 是摆在C公司发展道路之上最为迫切需要解决的问题。加大技术创新力度, 创新管理模式, 实行区域化管理, 应运而生。
三、C公司气体区域化管理的构架
(一) 区域化管理的模式
C公司的区域化管理模式:集团化组织形式下, 把以公司下属两个专业制造厂为中心的临安生产基地作为设备制造区域, 建设以气体中心为主管职能部门、按地理市场等为依据划分的多个板块成为气体大区域。气体区域化管理将是C公司区域化管理工作的重点, 不断发展的气体产业, 需要更加合理的规划好各个气体区域, 使其组织更加完善、功能更加全面、资源配置更加合理、效率更加高效, 从而提高其气体产业的盈利能力和竞争能力。目前, 已将气体子公司根据地域分布和功能划分为十大功能区域, 以每个区域为中心进行集中经营, 达到降低成本, 提高经营效益。
(二) 区域化设置的原则
区域化设置是否合理, 影响到实际效果能否实现, 所以设置原则必须更加符合市场需求、企业实际和未来发展。
第一, 公平性原则, 区域设置要考虑各气体公司、气体公司股东利益, 确保各方利益平衡、公平。
第二, 合理性原则, 区域要根据地域、市场、气体公司实际情况设置, 平衡区域之间、区域内各气体公司之间的产能、销售、利润水平, 使资源配置更加简洁、合理、高效。
第三, 可行性原则, 区域要根据实际情况设置, 应当具备可操作性, 不能停留于纸上或想象中, 区域内各公司之间具有相互协同的条件。
第四, 前瞻性原则, 区域要结合经济发展情况、气体市场动向和公司投资策略设置, 具有前瞻性, 杜绝后期的重复投资和资源浪费。
第五, 目标具体化原则, 区域化管理是有具体目标的管理, 区域要根据具体目标设置, 既能鼓励区域中心的工作积极性, 又能对其进行合理化考核。
(三) 区域中心的职责与权限
理顺公司职能部门、气体中心、区域中心、各气体公司的权责关系, 保证区域化管理的正常开展, 公司明确各自职责与权限。
职责:气体区域中心作为公司气体中心延伸, 代表气体中心管理区域内的日常事务, 是气体中心功能的延伸和补充, 并与气体中心各职能的管理进行互动。主要负责区域内资源的共享和调配, 具体涉及项目信息收集和前期跟踪、公共关系维护、人员调配、生产调度、维修管理、备件管理、财务及合同、物流销售等, 主要有以下几方面:
督促各气体子公司执行董事会人员编制计划, 对区域内各气体公司的人力资源状况负责;对区域内液体销售和物流体系负责;对区域内气体项目信息的掌握负责;对区域内各气体公司经济运行和财务资金状况负责;对区域内公共关系、合同管理和综合事务负责;对区域内所辖气体公司的设备正常运行监管负责;对区域内年度生产计划、运行调度、维修管理、备件管理负责。
气体区域中心总经理根据C公司干部管理程序要求, 通过公司任命, 作为公司的外派干部, 参加气体中心例会;气体区域中心不设部门, 设销售总监、财务总监, 逐步增设行政总监和技术总监职位, 以及相关专家队伍。
权限:统筹负责区域内液体销售和物流业务, 执行总部的定价政策和营销策略, 制定统一的区域内销售价格和营销方案;逐步统筹负责区域内各气体公司年度生产计划、运行调度、维修管理、备件管理等;统筹负责区域内各气体公司财务预决算、财务分析、资金协调及合同管理等工作;统筹负责区域内公共关系 (客户和政府) 维护、人力资源、综合事务等日常工作。
(四) 区域化管理的目标
C公司实行的气体区域化和制造区域化的管理模式, 其目标是:面对市场, 更加合理配置资源, 降低运营成本, 杜绝资源浪费, 提高竞争力和盈利能力, 逐渐形成“统一管理、统一销售、统一配送”, 人员“统一招聘、统一编制、工资统一发放”的模式。区域化管理的目的是为了提升整体管理水平, 系统性解决“生产者、销售者、使用者”三个层面的市场问题, 实行辖区销售责任制, 总体协调、布局、管控由区域中心负责的模式组建销售团队, 利用C公司的品牌合理调配资源, 开拓、发展自己的终端客户。
四、区域化财务管理的重要性与作用
随着企业市场竞争的不断加强, 企业区域化经营的局面日趋明显。面临各方面的困难和挑战, C公司不仅要提高自身硬实力, 同时还要兼顾软实力的发展, 特别是当前气体产业运营结构下, 财务管理的作用和重要性愈加突出, 财务管理的区域化至关重要, 关系到利润最大化是否能够得到实现, 转型升级是否成功, 能否实现C公司在更高层次上的进一步发展。
根据公司目前子公司较多、未来气体发展会更多的情况, 选择“垂直管理”的财务管理模式, 即区域内设财务负责人 (财务总监) 一名, 各公司只设主办会计和出纳, 财务负责人负责区域中心内财务管理事项, 由公司委派, 受公司总会计师直接领导, 同时在日常工作中当好区域中心负责人的助手。在此框架下, 通过“三个统一平台”的打造, 实现财务区域化合理管理。
第一, 打造统一平台, 实现区域内子公司之间信息共享、资源共享。通过编制区域内各公司的各种报表, 使产能、销售、价格等信息在区域内共享, 合理配置资源, 让每个气体公司都能及时掌握自己所处的市场动态, 通过统一的信息分析, 了解未来气体、液体市场的走向;通过统一的客商信用评级实现统一的信用政策, 减少经营风险。
第二, 打造统一价格制度, 在月初或者某一定期时间, 在区域范围内制订统一的价格, 实行统一的价格策略, 避免内部竞争, 掌握市场定价主动权, 提升整体竞争力。
第三, 打造统一结算方式, 统一结算有利于财务区域化管理的开展, 提高公司整体效率。统一管理区域内公司员工以及其薪酬结算, 气体区域中心根据工作需要, 编制统一的人员招聘计划, 根据每个公司的液体产能情况分配到区域内的各气体公司, 在工资统一发放中, 通过托收方式进入相应公司的成本:区域建立统一销售、物流及相应的辅助人员考核机制, 每一个月区域进行一次核算, 核算后经过区域中心经理确认后发放, 发放完成后根据人员劳动关系的归属向劳动关系所在气体公司托收, 这样可以减少公司在运营中因为人员分配、工资结算所带来的错误, 从而降低生产成本。
区域化管理模式的实施, 标志着C公司集团化经营管理走上成熟稳定, 寻求低成本、高效率的经营模式, 开拓创新, 从实际出发结合自身需求, 探索出一条适合企业发展的道路。区域化管理模式, 是当今中国乃至世界大型企业集团发展的管理趋势, 产业、物流和人员的集中管理, 使得集团总部能更好的根据自身需要进行协调。通过区域化管理, 有利于重新搭建子公司架构, 精简机构, 提高管理效率。根据简化、高效、协调等原则, 强化区域中心的职能, 使公司整体运行机构的管理更科学化、合理化, 从而达到提高经营效益的目的。
区域化管理 篇2
1.集约管理成本。国际工程物流区域化管理的主要优势之一是集约管理成本。国际工程承包企业对国际工程物流的管理成本主要有管理人员成本、物流服务商选择和管理成本、中转仓库的仓储成本、报关和清关服务成本、国际物流成本等。这些都是实际发生的成本，在每一个项目单独运作时，这些支持资源都处于正常的冗余状态，无论是管理人员还是仓库等都不能做到完全充分的利用。当启用项目群化的国际工程物流区域化管理后，单个项目中的主要冗余资源会得到充分利用，而这一部分资源的管理成本并没有显著增加或基本不增加。在这个意义上讲，国际工程物流区域化管理能够显著集约国际工程物流的管理成本。
2.有利于提高物流速度。此处的“提高物流速度”指相对于传统的单一项目国际工程物流管理而言的，并不是绝对意义上的。提高物流速度主要来自于两个方面国际物流操作流程熟悉和内部配货运输。区域化国际工程物流的负责人经过长时间的熟悉会非常了解其负责区域内的各种物流方式的流程时间、操作方案、注意事项和问题解决方法等，在整个物流过程中各环节时间都会优化从而提高整体的物流速度。内部配货运输主要有两个方式，散货整车(整船)配货和集装箱拼箱，国际物流一般都是以整车或集装箱方式运输的，为了控制国际物流成本当单个项目的物资不足一车或一个集装箱的情况下就会出现等物资凑齐一个整车或一个集装箱的情况;而区域化国际物流情况下，多个不足一车或一个集装箱单位的货物就可以拼车或拼集装箱的方式运输，从而在控制成本的前提下加快了国际物流速度。
3.有利于降低物流服务成本。当每一个项目都单独进行招标时，每一个物流合同的预计标低都不是很大，所以服务商在投标的时候，一般都不会刻意的降低价格，以期获得中标。但是当进行区域化物流管理时，众多的项目的物流服务集合到一起之后，预期合同的标底会非常大，这个合同对单一运输服务公司的业绩影响就会非常大，物流服务商就更倾向于报低价。招投标阶段和每一个物流项目开始前期都需要大量的人力和时间的支持，这些对于物流服务商而言都意味着不可避免的费用。每个单一的国际项目都会出现物资的紧急运输，而这些紧急物资常常会不满一个最小承运工具的运输能力，这种情况下就会出现部分运输资源的浪费。通过内部配车或拼集装箱等方式可以在保证时间的前提下，有效的降低物流服务成本。
区域化管理 篇3
【摘要】本文针对大型集团公司海外市场区域化管理模式下的组织结构设计进行深入分析，剖析了企业海外市场区域化管理的必要性，进一步研究了海外市场区域化管理面临的问题与挑战，提出了组织结构设计的具体建议。
【关键词】海外市场；区域化管理；组织结构设计
一、海外市场区域化管理的必要性分析
首先，现行项目管理体制和分配机制极大的成功之处在于利润最大化的结果导向促使项目部成员必须以高强度的持续付出保证项目的成功，真正实现项目利润最大化。但时至今日，简单的以项目部为经营主体的机制已明显不适应规模化、可持续性发展的需要，存在很多弊端，极致化的项目管理方式已渐成规模化、可持续发展的制约因素。并且从结构角度讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化、体系化程度很低，甚至没有。过多、过滥使用虚拟组织，特别是受分配体制导向在较大范围内长期、过度使用虚拟组织，对于企业长期发展不利。
其次，区域化经营是守住、拓展海外市场的必由之路。作为一个大型企业，仅靠在少部分国家与地区的项目群和大部分地区的“大篷车”式的流动单项目经营明显已不能满足业务规模长期扩张、可持续发展的需要了，现代互联网技术正在重塑大型公司的经营组织模式。在今天以混乱、不确定性和高科技为特点的世界中，无疑富于变化的公司将会是成功的。
最后，虽然传统大型企业海外区域化经营相较于同行业其它公司有一定的优势。作为最早一批进入海外工程承包市场的中国企业，能够以“资源整合、一揽子解决方案提供商”的模式，保持着海外大型工程项目承包商的领先地位，与其它同类公司相比的差异化最明显的就是品牌和已建成项目的优良品质，这无疑是企业海外区域化经营的一大竞争优势。
二、海外市场区域化管理面临的问题分析
区域化管理模式下可能导致事业部失去管控能力在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。任何分权模式均可能最终导致“诸侯割据”的局面，特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后，由于信息不平衡或不及时，存在法律、税务、属权、治权，乃至国籍等诸多难点和障碍，均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。
区域化与专业化的矛盾及可能导致的资源匮乏与浪费。作为一个事业部或区域部，为适应一定时期内的特定项目，建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的，也是必要的。但市场往往是多变的，在条件和环境变化后，这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持，则很可能导致决策效率降低，人事矛盾和资源浪费。
区域化模式下难于兼顾项目的专业化和专家化管理区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求是放在首位的。而在手项目经营过程和结果的好坏又反过来会对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。
三、海外市场区域化管理模式下组织结构设计分析
1.事业部管理结构设计分析
坚持事业部制管理的同时需要克服其可能带来的弊端，需要有效的指导、监督和制约设立项目总监、拓宽事业部办公室管理职能，以横纵两条线完善项目管控体系及专业化支持体系，在事业部内建立并使用好项目总监机制拓宽事业部办公室的服务功能与管理职能，除原有的管理与服务职能外，新的事业部办公室应更多地承担，或至少部分承担起项目管理办公室的职能，以此应对项目进行集成化、系统化管理的需要，更高效地支持项目经理的工作，制度化地堵漏防缺。
在项目管理结构中形成项目总监监管的项目管理体系及PMO提供的項目服务体系，以保证事业部对项目的知情和干预能力。把握市场开发与进入的阶段、积极稳妥地推荐区域化经营正确判断海外市场开发的阶段与层次、理性配置资源区域化经营的层面的预前设计重视并鼓励事业部构建并发展专业化能力和创新能力。
2.无边界组织和网络化结构的组织设计分析
根据总公司的总体战略安排，区域部的任务是“负责所辖区域内的市场拓展、项目开发、项目监督管理，为事业部实现经营目标的业务部门”。其中最主要和重要的是需要承担市场和项目开发的任务，初期即应作为“市场部”、“销售部”合二为一进行设计，主要功能应为“站住脚、寻机扩大规模，横向扩张领域，纵向完善产业链。
推行无边界组织模式、实现扁平化管理。在事业部内部构建网络化结构组织、最大限度地发挥组织效能。考虑采用机械与有机结构结合的管理结构，即总公司层级采用机械结构，凸显刚性，而事业部内的区域部与成套业务管理部、财务、条法派驻顾问、项目部则须更多地采用有机结构。从本质上说，只有一种设计类型将会生存下来，就是运用电子技术进行配置的有机组织。以更简单的方式表达即，组织中的每个人都是“指挥员”，同时也都是“战斗员”。
3.薪酬结构设计分析
合理地进行多元化的薪酬设计与公司“成功”价值多元化导向相配合将是一个必须面对的课题。通常的薪酬结构设计导向主要有以下四种：岗位薪酬导向；以技能和胜任力为基础；以绩效考核为基础；以市场为导向。对于公司的不同人群应采用不同的薪酬结构。
无论何种方式，区域部应按子公司（至少是模拟子公司）模式考核、运营，业务上需要自力更生，财务上需要自负盈亏；而不能按代表处方式，每年申请预算，按需花钱。必要的接待任务可向总公司或任务专属部门按专项费用申请，实报实销，不纳入费用考核。
四、结论
面对国内外基础设施建设、工程承包市场前景看好，以及国内对手大型化、集团化、专业化、市场竞争价格白热化的局面，为进一步增强企业的发展活力和后劲，通过将原事业部内项目制管理向海外市场区域化经营，深挖、拓宽在区域市场内的经营宽度和纵深的调整和转变是必然的趋势。但在过程中仍须通过设立项目总监作为增强事业部管控能力的抓手，做到信息平衡的同时抓好在手项目的管理，有效防范项目风险；事业部应着力打造个性化的专业化能力、形成自身的特长和优势仍是生存、发展的根本，不可片面强调市场能力。
参考文献
[1]贺云飞.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源管理，2014，12：49.
[2]杨斌，张煜，莫河.组织结构设计研究[J].中外企业家，2013，23：23.
动物疫病区域化管理的起源和发展 篇4
1 动物疫病区域化管理的起源
1.1 动物疫病区域化管理理念在动物疫病防控中的早期应用
动物疫病区域化管理措施很早就被应用于动物疫病的控制、扑灭和净化过程。1961年美国启动古典猪瘟消灭计划, 1978年正式宣布消灭该病。美国成功消灭古典猪瘟的主要做法是全面应用动物疫病区域化管理措施。美国以州为单位实施区域化管理, 主要采取的措施有:全面禁止染疫动物和注射猪瘟活疫苗的猪在州际间流动, 对交易市场持续进行检查, 严禁饲喂未经煮熟泔水的猪在州际间流动, 禁止未封闭饲养的可能接触猪瘟病毒的猪在州际间流动, 以饲养和繁殖为目的猪跨州流动必须获得兽医卫生许可证。各州采取相同措施在边界控制猪的流动。
1970年, 澳大利亚启动牛结核病根除计划, 也应用了动物疫病区域化管理理念。通过逐个畜群、逐个农场控制净化疫病, 最终于1992年实现全国范围消灭牛结核病的目标。建国初期我国在消灭牛瘟过程中, 采取的“划定疫点、疫区、受威胁区”的做法, 也是动物疫病区域化管理理念的有效运用[1]。
1.2 动物疫病区域化管理在动物和动物产品国际贸易方面的作用
随着全球经济一体化进程的加快, 动物和动物产品国际贸易日趋频繁。伴随动物和动物产品国际贸易的发展, 部分重大动物疫病和人畜共患病也突破了国界限制, 在世界范围内传播流行, 引发严重的公共卫生和食品安全危机, 甚至影响社会稳定, 引起世界各国政府、消费者及媒体广泛关注。为保护本国动物卫生和公共卫生安全, 当一个国家某一区域发生动物疫情时, 进口国往往将该国家整体作为疫情国进行贸易限制, 这种“零风险”的做法, 成为典型的贸易壁垒, 严重阻碍了动物和动物产品的国际贸易。
1995年世界贸易组织 (WTO) 成立后, 发布了用于协调国际贸易中动物卫生质量标准的《实施卫生与植物卫生措施协议》 (SPS协议) 。SPS协议认为, 动物疫病的存在或传播受地理或生态条件影响比政治边界的影响更大, 要求各成员国在国际贸易中承认病虫害无疫区和低度流行区的概念[2]。一个国家无疫区内的产品原则上不应受出口检疫措施的限制, 即使该区域所在国家的其他区域流行特定动物疫病, 进口国也不应拒绝进口该区域的动物和动物产品。按照等效性原则, 出口国宣布其领土内的病虫害无疫区或低度流行区时, 应提供必要的证据。同时, 应使进口国获得检查、检验等的合理机会。
动物疫病区域化管理能够解决动物和动物产品贸易中可接受风险水平问题, 实现贸易过程中风险最小化, 起到保护各国动物卫生和公共卫生安全, 促进动物和动物产品国际贸易健康发展的作用。
1.3 OIE发展建立了国际通行的动物疫病区域化管理规则
20世纪90年代, OIE启动了动物疫病区域化管理规则的制定和无疫状况的国际认可工作。1990年, OIE成员国赋予OIE制定特定动物疫病无疫标准并开展无疫国家和无规定动物疫病区域认证的权利。1994年5月份, OIE要求口蹄疫和其他病委员会 (现在称为动物疫病科学委员会) 起草OIE成员国口蹄疫 (FMD) 无疫状况的官方认可程序。1995年5月份, OIE采纳了该认可程序, 开始FMD无疫国际认证工作。1996年, OIE公布了第一份非免疫无FMD成员国家或区域名单。此后, FMD疫病状态认可的机制被国际委员会引到牛瘟等其他疫病的认可[3]。
1998年5月4日, OIE和WTO签订协议, 将OIE制定的标准、指南作为动物和动物产品国际贸易中世界各国应遵循的动物卫生标准。动物疫病区域化管理是OIE《陆生动物卫生法典》 (简称《法典》) 推荐的重要措施之一。OIE在《陆生动物卫生法典》中先后提出地区区划 (zoning) 和生物安全隔离区划 (compartmentalisation) 两种区域化管理模式, 推荐可以对40多种动物疫病实施区域化管理, 并分别规定了这些动物疫病的无疫区、无疫生物安全隔离区、无疫场群或季节性无疫标准。此外, OIE还先后制定出FMD、牛瘟、牛传染性胸膜肺炎、牛海绵状脑病、非洲马瘟、古典猪瘟和小反刍兽疫等疫病的官方认可程序, 并开展国际无疫认可工作。OIE《陆生动物卫生法典》规定, 对于尚未制定特定官方认可程序的动物疫病, 成员国也可宣布其国家或国家内某区域处于无疫状态, 但必须提供相关动物疫病的流行病学信息支持, 并符合《陆生动物卫生法典》相关要求。
2 动物疫病区域化管理在有关国家的应用和发展
经过20多年的发展, 动物疫病区域化管理已成为控制动物疫病、保护动物卫生水平、促进国际贸易的重要动物卫生措施, 在世界许多国家都有实践。各国实施动物疫病区域化管理时, 在依据OIE区域化基本原则要求基础上, 结合本国畜牧业生产特点和动物疫病发生分布情况, 不断创新和发展区域化管理方式, 针对不同区域动物卫生状况, 制订动物疫病控制消灭计划, 采取相应防控措施, 取得了显著成效。
2.1 采用区域化措施在全国范围内控制和消灭重大动物疫病
澳大利亚制定了《澳大利亚兽医应急预案》, 其核心是《动物疫病控制策略》。动物疫病区域化控制是《动物疫病控制策略》的重要措施。澳大利亚动物疫病区域化控制分区模式包括感染区 (疫区) 、限制区、控制区、无疫区等, 并针对不同动物疫病制定了不同的分区划定标准, 根据每种动物疫病的流行特点制定了不同的区域化管理方案, 对不同区域内的不同场所采取不同的措施。同时还非常注重对不同区域间人员、动物和动物产品流通的管理, 严格限定可流通的物品, 并规定流通时应采取的措施。通过应用区域化措施, 澳大利亚成功扑灭了口蹄疫、高致病性禽流感、新城疫、牛瘟、牛结核病、牛布鲁菌病等10余种重大动物疫病, 且连续多年没有外来动物疫病传入。
2.2 采用区域化措施在一定区域控制和消灭特定动物疫病
巴西自20世纪90年代初开始对口蹄疫实施区域化管理。巴西的口蹄疫区划类别包括非免疫无疫区、免疫无疫区、缓冲区和疫区。区域划定主要基于行政区域, 结合自然屏障。在无疫区周边的主要交通道口设置检查站, 对确需从无疫区外进入无疫区的动物实施隔离检疫;在没有有效自然屏障体系的区域, 在无疫区与疫区之间设置缓冲区, 进行强化监测和流通控制。巴西在实施区域化管理时, 把动物移动控制作为建设、维持和管理无疫区的重要手段。在实施移动控制时, 一方面通过建立和应用屏障体系来实现动物的移动控制;另一方面, 通过市场准入制度来规范动物移动, 只有符合条件的动物才允许进入无疫区, 免疫动物不允许进入非免疫无疫区。各州建立了动物卫生信息管理系统, 可以每日更新动物饲养和发病情况, 及时了解和掌握全国的动物疫病状况[4]。巴西在无疫区建设、管理和维持过程中, 充分调动了利益相关方的积极性, 全社会参与无疫区建设, 特别是发挥了农场主在无疫区建设、维持中的作用。目前, 巴西全国大部分地区实现了口蹄疫无疫状况, 得到了OIE和国际社会的普遍认可。
2.3 采用区域化管理措施在动物生产企业净化特定动物疫病
2004年1月份, 泰国爆发高致病性禽流感疫情, 给泰国养禽业和生鲜禽肉出口造成巨大冲击。2004年, 泰国正大集团对实施生物安全隔离区划进行了初步探索和尝试。2006年, 泰国农业部畜牧发展局 (DLD) 将生物安全隔离区划的原则纳入禽流感控制策略中, 并通过发布公告、制定禽类生物安全隔离区标准、与养禽企业签订谅解备忘录以及开展无禽流感生物安全隔离区认可等形式, 在指导企业实施生物安全隔离区划过程中发挥了积极的导向作用[5]。2006年7月份, 泰国农业部与OIE签署协议, 在泰国正大集团开展生物安全隔离区建设试点工作。通过几年的试点建设, 泰国在生物安全隔离区建设、管理和评估认可等方面积累了丰富经验, 取得了重大进展。泰国实施生物安全隔离区划的做法和成效得到了OIE专家的高度评价, 并且进一步推动了国际社会对生物安全隔离区划的关注和认可。通过实施生物安全隔离区划, 泰国在发生禽流感后的短时间内即恢复了对欧盟出口熟制禽肉, 后来也恢复了对欧盟出口生鲜禽肉。
2.4 采用基于风险的区域化管理措施防范外来动物疫病传入
1997年, 美国制定了对动物和动物产品出口国家和区域进行评估认可的程序。此程序建立在科学风险评估的基础上, 主要是对向美国出口动物和动物产品的国家和地区的动物卫生状况进行评估。美国将动物疫病的风险等级分为可忽略风险 (RN) 、轻微风险 (R1) 、低风险 (R2) 、中等风险 (R3) 、高风险 (R4) 、未知风险 (RU) 6个等级, 并针对每种病原, 把世界上所有国家或地区划分为6种风险等级, 对风险等级相同的国家和地区采取一致的进口政策[6]。这种区域化管理方式不仅在很大程度上防止了外来动物疫病的传入, 还保护了本国畜牧业和国际贸易的发展。
2.5 采用区域化管理措施扑灭重大动物疫情
2004年, 加拿大BC省爆发禽流感疫情, 加拿大食品检验署 (CFIA) 采取区域化管理方式, 划定感染区和控制区, 在划定的区域外围进行严格的动物移动控制, 成功地控制了禽流感疫情。现阶段加拿大继续采用区域化管理措施控制局限在局部区域和野生动物群体的疫病, 如局限在不列颠哥伦比亚省一个山谷存在的蓝舌病, 局限在温尼伯格附近瑞丁山国家公园野生动物的肺结核等, 并逐步在区域内净化疫病。
参考文献
[1]刘俊辉, 张衍海, 郑增忍, 等.实施动物疫病区域化管理促进动物及动物产品国际贸易[J].中国动物检疫, 2009, 26 (2) :2-4.
[2]李凯年, 逯德山.国际动物疫病区域化管理趋势与促进肉类产品出口[J].世界标准化与质量管理, 2006 (7) :57-59.
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区域化管理 篇5
环翠区人民政府 威海出入境检验检疫局
为进一步提高我区农产品质量安全管理水平，确保农产品符合国家和国际质量安全标准要求，保障消费者权益，维护农产品质量安全信誉，根据《中华人民共和国农产品质量安全法》、《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》（503号令）和《山东省出口农产品质量安全监督管理规定》等法律法规，结合我区实际，就推进农产品质量安全区域化管理工作制定如下方案：
一、指导思想和工作目标
（一）指导思想
以党的十七届三中全会精神和科学发展观为指导，以农产品质量安全为目标，运用出口标准对生产源头的倒逼机制，从规范农业化学投入品入手，建立健全农产品质量安全管理体系，从根本上确保我区生产与出口农产品质量安全，打造环翠农产品质量安全品牌，促进农民增收、农业增效。
（二）工作目标
到2009年底前，完成组织领导体系、农业化学投入品监控体系、出口农产品标准体系和质量安全追溯体系建设，建立健全检测监控体系，建立质量安全风险分析与预警机制，制定推进区域化管理发展规划、推进时间表及考核制度，全面启动我区生产与出口农产品质量安全区域化管理工作，并建成一定规模的标准化基地。
到2010年，达到 “投入无违禁、管理无盲区、产品无公害、出口无障碍”目标，建设一批生产与出口农产品质量安全示范区，在全区范围内实现区域全覆盖、农产品品种全覆盖、从陆地到海上空间全覆盖，从根本上确保我区生产与出口农产品质量安全。
到2012年，达到四个100%，即：全区农产品100%达到无公害标准，出口农产品100%达到目标市场要求，大宗农产品100%建立市场可追溯体系，优势农产品100%使用统一标识代码。
二、主要内容
（一）建立农业化学投入品监控体系。制定并完善农业化学投入品准许名单、登记备案管理办法、专供管理规定、销售管理规定和使用技术规范等规范性文件。建立健全农业化学投入品专营专供制度，加快完善化学投入品区专营、镇（办事处）配送、村直供的三级配送体系，确保农户购买方便、使用放心。工商、农业、海洋与渔业、畜牧、安监等部门要建立质量审核备案制度和稽查制度，严格控制农业化学品供给，规范农业化学投入品的使用。安监部门要对农业化学投入品中危险化学品生产、经营单位实行登记备案，严把准入关；工商、农业、商贸等部门要对农业化学投入品销售渠道进行清理，实行专营专供，严禁剧毒、违禁农业化学品流入市场；农业、海洋与渔业、畜牧等部门要对使用环节加强指导检查，规范用药，科学用药。各镇（办事处）要采取切实有效的管理措施，督促企业和标准化基地做好农业化学投入品的进货、销售、使用及农产品的生产、加工和流通过程记录，并妥善保存2年以上，农产品发生质量问题的，按生产经营环节依次追溯质量责任。
（二）健全出口农产品标准体系。根据产业特点，引导出口企业采用国际标准和目标市场技术标准、规程，按照国际市场要求和良好农业操作规范（GAp），制定出口农产品产地环境标准、生产技术规程以及收获、运输、贮藏、包装、标识等标准。鼓励引导农产品加工和流通企业开展质量管理（ISO）、良好农业操作规范（GAp）、良好生产规范（GMp）、危害分析与关键控制点（HACCp）等体系认证。
（三）建立建全检测监控体系。农业、海洋与渔业、环保、检验检疫部门要对农产品产前土壤、水质、环境的本底进行抽样检测、评估；农业、海洋与渔业、畜牧、检验检疫等部门要在产中适时进行田间、养殖场采样检测、分析；检验检疫部门要对产后的储存、加工、包装、出口等过程进行抽样检测、监控。各级各有关部门要加强检测协作，完善检验检测条件，加大仪器设备投入力度，整合各部门、企业及社会检验检测资源，加快农产品公共检测平台建设，逐步建立比较完善的农产品检测监控体系。
（四）建立质量安全追溯体系。工商、农业、海洋与渔业、畜牧等部门要联合对各农业企业、种养基地和“三品”（无公害、绿色、有机食品）认证单位的产品进行统一包装标识和编码。各农业投入品销售单位、种植养殖业者都要建立完善的记录体系，包括进销货台帐、生产日志、包装标识、检测报告等；对于发生问题的区域和企业，根据最初信息源立即启动追溯程序，包括查找生产日期，确定种植养殖基地、代码编号，通过查阅田间或养殖场管理日志、台帐、检测报告等分析原因，坚决做到 “六不放过”，即查不清原因不放过、查不出责任人不放过、不制定整改措施不放过、不落实整改措施不放过、对有关事故产品不处理不放过、对事故责任人不追究处理不放过，逐步建立以生产、贮存、包装、流通、销售为链条的农产品可追溯制度。
（五）壮大农产品龙头企业。要提高农产品企业的社会责任意识，指导企业严格按照目标市场消费标准组织生产和出口；加大对优势企业的扶持力度，重点培育一批规模大、起点高、带动能力强的农产品加工企业；依托大型骨干企业建设区域性检测中心，在做好企业自身产品质量检测的同时，为周边地区中小企业提供检测服务；大力引进外资，充分发挥外资企业在农产品质量控制、检验监测、追溯制度方面的优势，发展现代农业。
（六）加快农产品标准化基地建设。在加强对“三品”认证单位监管基础上，要结合实际，规划建设具有区域产业特色的农产品标准化基地，并对每个基地建档立卡。健全完善企业与基地、农户及农业生产合作组织之间的利益联结机制，形成推进质量安全体系建设的整体合力。严格执行国家强制性技术规范，推广国际通用的 “良好农业操作规范”，按照进口国的质量安全标准选用农药、兽药、渔药和饲料添加剂等农业化学投入品，并严格执行国家关于用药安全间隔期或休药期的规定。对基地实行农资供应、技术指导、生产管理、质量检测和收购销售 “五统一”，建立健全生产记录，实现基地生产标准化、规模化和产品的无害化、优质化。
（七）培育农产品出口品牌。要加快地方特色品牌培育，积极开展具有鲜明地方特色的地理标志品牌注册；积极支持有条件的农产品出口企业和生产基地开展国际认证；综合运用市场开拓资金、品牌建设扶持资金等多种政策手段，加大对优质农产品品牌的扶持力度。
（八）实施多元化市场战略。要根据区域产业特点，搞好出口农产品的市场定位，采取差异化营销策略，提高农产品的国际市场份额；在巩固日韩传统市场的基础上，努力拓展欧美等重点市场，积极开拓东盟、中近东、独联体、南美等新兴市场。同时，以培育地理标志品牌为抓手，以提供无公害农产品为目的，大力开拓国内市场。
（九）争创农产品质量安全示范区。按照以企业为主体、以基地为依托、以标准为核心、以品牌为引领、以市场为导向的发展思路，加快推进农产品质量安全区域化管理工作，逐步形成 “公司+基地+标准+品牌+市场” 五位一体的区域化管理模式，积极争创 “农产品质量安全示范区”。
三、保障措施
（一）强化组织领导。按照“政府主导、国检指导、部门联动、龙头带动、全民行动”的模式，成立全区农产品质量安全区域化管理工作领导小组，负责农产品质量安全区域化管理工作的组织领导和组织实施。各镇（办事处）作为农产品质量安全区域化管理的责任主体，要根据各自农产品生产、加工特点，抽调骨干力量，成立相应机构，具体负责农产品质量安全区域化管理的各项工作。要注重调动村委会、专业合作组织开展质量安全体系建设的积极性，建立以镇（办事处）为功能区域，以村和农业生产合作组织为基本单位的出口农产品质量安全区域化管理网络。
（二）加大政策扶持力度。各级各有关部门要加大资金投入，支持农产品质量安全区域化管理领导体系建设，配套相关基础设施；支持检验监控体系建设，改善检验检测条件；支持农业化学投入品追溯制度建设，对化学投入品配送体系建设给予扶持；支持质量追溯体系建设，建立农产品编码制度；支持标准化基地建设，不断加大以奖代补政策落实力度；支持实施市场多元化战略，对走出去开拓国际市场的企业给予一定扶持；支持出口品牌建设，对获得国家、省“重点培育和发展的出口名牌”的，给予相应奖励。
（三）加强风险分析与预警机制建设。制定农产品质量安全疫情疫病监控计划，对农兽药残等重大质量安全隐患及时发布预警通报，并及时对质量安全体系进行完善。要建立农产品质量安全重大突发事件应急处置机制，对重大突发事件立即启动应急处置预案，有效防范进口国采取停止进口程序或封关等措施。各有关部门、单位要加强信息共享，相互提供出口技术规范、国内外市场动态、生产经营者诚信状况、出口农产品质量安全责任追溯状况等信息。
（四）扎实搞好服务指导。农业局负责农作物病虫害测报预报和防治处理技术指导等工作，组织编写实用技术指导和宣传普及资料，向农民发放 “明白纸”；畜牧局负责养殖动物的预防免疫、疫情测报和防疫工作，及时组织编写预防及治疗用药技术指导和宣传普及资料，向养殖户发放 “明白纸”；海洋与渔业局负责水产养殖水生动物疫情测报，及时组织编写预防及治疗用药技术指导和普及宣传资料，向水产养殖业者发放 “明白纸”；威海出入境检验检疫局搞好出口品种种植养殖基地的监督管理工作，包括技术标准培训、发放 “明白纸”等；力争多引导外地企业来我区建立出口农产品生产基地，出口企业向威海出入境检验检疫局和区农安办申报出口农产品基地材料；各镇（办事处）要研究制定符合当地实际需要的指导服务措施，各职能部门、行业协会、龙头企业要积极配合，在人力、物力、财力上积极投入，探索建立农产品规范化、产业化发展模式。
（五）认真搞好督查考核工作。要把农产品质量安全区域化管理工作纳入目标绩效考核体系，定期督导，强化考核。区农安办要建立农产品质量安全区域化管理工作督查督办机制，每月对各镇（办事处）及各有关部门、单位工作进展情况进行一次督导检查，每季度进行一次专题通报，确保各项工作抓紧、抓细、抓出成效。
（六）切实加强宣传培训。要通过广播、电视、报刊杂志、网络等媒体，广泛开展农产品质量安全宣传活动。采取举办实用技术讲座、印发宣传材料等多种形式，对农产品质量安全方面的有关政策法规、生产技术规程、农业投入品安全使用要求等进行广泛宣传，引导涉农人员加强自律，增强全社会的质量安全意识。各职能部门要组织开展多层次的专业培训，重点抓好部门管理人员、生产经营人员和农户培训，夯实农产品质量安全管理基础，切实提高区域化管理工作水平。
附件：1.环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组成员名单
2.环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组成员单位责任分工
3.环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组工作组织结构图
4.2009年环翠区农产品质量安全区域化管理工作推进时间表
5.农业化学投入品流程图
附件
1环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组成员名单
组 长：孙开连（区委副书记、区长）
副组长：柳富胜（副区长）
梁 皓（副区长）
刘 宾（副区长）
成 员：蔡和平（区委宣传部副部长）
王树春（区长助理、商业贸易局局长）
曲静娟（区政协副主席、环保环翠分局局长）
周 宁（区政协副主席、外经贸局局长）
孙 东（区政府办公室副主任）
徐 翔（区政府督察室主任）
周 军（公安环翠分局局长）
李 铁（工商环翠分局局长）
张仁珠（区海洋与渔业局局长）
张宗浩（区财政局局长）
张志强（区农业局局长）
于学明（区畜牧局局长）
阮向东（区安监局局长）
樊西民（张村镇镇长）
荣传伟（羊亭镇镇长）
高 军（温泉镇镇长）
陈 刚（桥头镇镇长）
郭贤杰（孙家疃镇镇长）
李 盛（竹岛办事处主任）
李晓宁（鲸园办事处主任）
丛晓红（环翠楼办事处主任）
领导小组办公室（简称区农安办）设在区农业局，周宁、张志强兼任办公室副主任。
附件
2环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组
成员单位责任分工
单 位责 任 分 工
区委宣传部负责协调新闻媒体进行宣传报道
公安环翠分局配合有关部门，对农业化学投入品及农资非法经营行为予以打击
区财政局负责对农产品区域化管理工作及农产品出口给予资金支持
区农业局负责种植业监督管理和技术指导，对种植业产前土壤进行抽样检测、评估，对种植业化学投入品进行监测、监管
区海洋与渔业局负责水产养殖业监督管理和技术指导，对水产养殖业化学投入品进行监测、监管
区外经贸局负责引导出口企业加快农产品品牌建设、参加国际认证、实施多元化市场战略以及相关信息服务事宜
环保环翠分局负责协调市环保局监测站对农产品产前水质、环境的本底进行抽样检测、评估
区安监局负责农业化学投入品中危险化学品生产、经营单位安全生产的监督管理
区商贸局配合有关部门建立农资销售追溯体系，并做好监督检查
区畜牧局负责畜禽养殖业监督管理和技术指导，对畜禽养殖业兽药、饲料进行监测、监管
工商环翠分局负责对农资经营单位进行审查和管理，对流通环节农药、化肥、种子、农膜等农用资料进行监管
出入境
检验检疫局负责农产品区域化管理的技术指导，负责出口农产品加工环节的质量安全监管，对出口农产品生产基地的化学品投入、标准化生产进行监管
附件
3环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组
工作组织结构图
环翠区农产品质量安全区域化管理工作领导小组
农产品质量安全区域化管理办公室
技术专家组 管理执行处 协调分工部门
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附件
42009年环翠区农产品质量安全区域化管理工作推进时间表
阶 段时 间主 要 内 容
宣传发
动阶段2月26日—3月30日1.召开专题会议研究部署
2.组织成员单位业务骨干赴先进市区观摩学习
组织体系建设阶段3月1日—4月30日1.成立农产品质量安全区域化管理工作领导小组
2.组建农产品质量安全区域化管理领导小组办公室（农安办）
制度建设
阶段4月1日—6月30日1.制定《农产品质量安全区域化管理工作实施方案》
2.制定《出口农产品质量安全区域化管理考核方案》
3.制定《化学投入品准许使用名单》、《准入农业化学投入品生产企业登记备案管理办法》、《农业化学投入品专营专供管理规定》、《农业化学投入品销售管理规定》和《化学投入品使用技术规范》
4.区与各镇（街道办事处），各镇（街道办事处）与各村层层签定《出口农产品质量安全区域化管理责任书》
5.出台《出口农产品质量安全区域化管理基地备案办法》
具体工作实施阶段2月26日—12月30日1.规范农业化学品投入市场
2.健全农产品质量安全检测监控体系
3.建设农产品标准化基地
4.建立农产品质量安全风险分析与预警机制
5.培育农产品出口品牌，实施多元化市场战略
6.建立考核机制，由考核办牵头，各成员单位共同参入，对农产品质量安全区域化管理工作进行不定期的督查，年终进行全面考核评比
附件
5农业化学投入品流程图
农业化学投入品生产企业申请
由区农安办筛选（组织专家评议）
登记备案（生产企业质量承诺、工艺配方申报、许可证及检测报告等）
暂停供货 整改
检查监督 发现问题
取消供货资格
农业化学投入品销售供货（建立销售台帐）
监督检查
区域活动培养幼儿 自我管理能力 篇6
放权：“自创自玩”
一直以来，在环境的创设中，教师起了很大的作用，而往往忽略幼儿的作用。其实，创设的区域环境最终还是为孩子所用，要为孩子所喜欢。所以，在区域环境创设中，教师要尝试着放权，让孩子来构思、准备。
区域设置孩子划分——评选小小执行官 区域作为幼儿活动的“小天地”，是孩子们最为向往的地方。新学期刚开始，孩子们就来询问：“老师，今天我们会玩区域吗？”孩子们向往的眼神让我们眼前一亮：既然孩子们这么在意、喜欢区域活动，何不将区域设置交给他们，让他们自己进行划分。于是，笔者就询问孩子们：“你们喜欢玩什么？想在哪里玩？”通过与孩子们共同交流，我们商定需要设立的区角，并且请孩子们推选出一名区域的代表，由这些“执行官”进行商讨，决定区域设置的位置。活动中，笔者发现孩子们考虑得非常周到：将娃娃家设置在午睡室，说是这样宝宝睡觉时就不会感到太闹;将建构区安排在走廊拐角，说是方便展示以及继续建构……
区域资源孩子收集——举行资源征集会 当区角位置划分好之后，各个区角的“执行官”便组织组内孩子一起讨论这个区角内需要哪些物品、材料。讨论之前，教师会先看一看其他班或幼儿园的区角照片，了解他人在玩些什么、有哪些材料。这样，他们在讨论中就更有目标，内容也更丰富。为了让更多的人了解自己区角内所需要的材料，一起帮忙收集，孩子们就在班内开展一场资源征集会，每个组由“执行官”或一名组员来进行征集。在征集会上，有的孩子为自己的区角打着广告，煽动大家一起收集;有的孩子诚恳地请求大家一起帮忙收集;有的孩子还拉拢教师，对我们说：“老师，你喝不喝养乐多的？那你以后喝了不要扔掉哦！”
其实，孩子们能力比我们想象的要大得多，只要我们愿意放权，让孩子们有做主的机会，他们一定会做得比我们想象的好。
放手：“自定自玩”
以往，区角的规则、游戏方式更多的是教师制定、孩子遵守，这样的方式，常常不能调动起孩子的主动性。其实，孩子是区域活动的主人，教师更应该尊重他们的想法。所以，教师尝试放手，变“我定你玩”为孩子“自定自玩”，这样的方式有效地激发了孩子自我管理的内趋力。
活动规则孩子制定——规则大家定 《幼儿园教育指导纲要》指出，“要建立良好的常规，避免不必要的管理行为，逐步引导幼儿学习自我管理。”在区域活动中，也是需要存在一定的规则，这样，孩子们才能更好地进行自我管理。因此，在区域环境创设之后，孩子们还会分区域讨论本区角活动的规则，并通过绘画、图示相结合的方式，记录下来，然后再在集体活动中颁布规则，最后再将规则、要求贴在区角醒目的位置上。比如，在探索区，孩子用绘画、表格提示小朋友用完物品要归位，操作之后要记录等。当规则与实际情况出现冲突时，孩子们也会主动进行调整。又如，当建构区出现人员拥挤而造成大家都不能建构时，建构区的成员就提出新的规则——限定人数，并且在大家的商量中，采用了用鞋印来控制人数的方法。
活动方式孩子创意——玩法大家想 原材料收来了，如何投放也是需要大家思考的问题。教师要将大多数区域材料的玩法，交给孩子来设计，随便他们怎么玩。这时，教师就会发现孩子的想法真是千奇百怪，创意无限。比如，多米诺骨牌，孩子们想到了排队、摆长城、搭鸡窝、叠高、抓不同……这种“玩法大家想”的方式，让孩子们的思维少了很多限制，在这样的氛围中，他们也更加自主地进行着自我管理，班级氛围也更加和谐。
在教师的放手中，孩子们不断地带来惊喜，他们的自我管理更多的是内动力的驱使，自我管理的能力自然而然地得到了提高。
放心：“我看你玩”
对孩子放心，就是要信任孩子。情商专家分析，信任孩子的能力能够激发孩子的内在力量。
少用嘴，多用眼 区域活动，是孩子探索、尝试，交流、交往的时候，这时的孩子常常会沉浸在自己的世界里，或是享受着快乐，或是发愁着困难;或是玩得和谐，或是矛盾百现……这时，作为教师，要沉得住气，等等、再等等，看看、再看看，到了非动嘴的时候再开口也不迟。例如，孩子之间即将出现攻击性行为;或者孩子尝试未果，马上就要放弃了;或者孩子主动与你交流。当然，教师还可以基于对自己班内孩子的了解，针对不同的孩子控制不同的“看”与“等”的时间，让每个孩子都能在此时间内发展自身的能力。
少帮助，多提问 当教师到了必须出马介入到孩子的游戏、活动中时，会采用少解决多提问的方式来和孩子一起探讨方法和途径。例如，一次区域活动，孩子们纷纷进入自己喜欢的区域活动。突然，睿睿的一声“干嘛？你想打我！”响彻了教室，笔者循声看去，睿睿和宇宇两人的小手都扬了起来，看架式有升级的可能。询问之后，笔者了解到，他们是在活动的方式上发生了分歧。考虑到他们都是能力比较强的孩子，笔者就将他们俩请到一边，把问题的解决交给他们：“你们看动手有没有解决问题？有没有更好的方法呢？”通过提问式的引导，他们的小脸上露出笑容，又继续玩了起来。
孩子是通过成人的反映来认识自己，了解自己。如果得到的反馈是自己值得信任、有能力的，那么孩子会唤醒内在的资源去发展这样的能力，自然而然就增强了自我管理的能力。
放松：“你展我赏”
每次区域活动的最后都会有一个讲评环节，笔者更喜欢叫它交流分享。作为教师，我们可以放松自己，让自己成为欣赏者。
缤纷的展示方法 区域活动中，孩子总会有着自己与众不同的发现和创作，因此，他们就需要有展示的平台。在笔者班级，展台的形式是缤纷多样的。有平面的，有立体的;有原地的，有移位的;有高处的，有低矮的;有小角落的，有大平面的;有悬挂的，有落地的……而这些展台的设置，也是由孩子自己设计的。他们会和“执行官”一起协商，商量出本区域内产生的作品展示的地点、方式，并且由专人负责一周一次整理、清理，将展示多日的作品归还或收藏入成长档案。这样，展台上就会一直亮丽如新，一直吸引人驻足欣赏。
丰富的交流形式 区域活动最后的交流与分享，是没有固定的模式的，可谓形式多样。有时，笔者会请“执行官”来主持自己相应区域中的活动分享，当然，“执行官”也会定期更换，让每个孩子都有机会尝试，都能得到锻炼;有时，笔者会通过电子设备——照相机、摄相机来再现游戏、活动过程，当然，总是会拍摄一些充满正能量的镜头;有时，笔者会采用情境表演的形式分享游戏中的快乐镜头;有时，笔者针对出现的问题，还会采用小组讨论的方式来交流。教学有法，但无定法，交流也是如此，教师在传递正能量、提高幼儿自我管理能力的前提下，尝试着各种不同的交流、分享的方式。
有这样一个广告：心有多大，舞台就有多大！笔者想说的是，平台有多大，能力就有多强。教师的放权、放手、放心与放松，所带来的四个“变”，让孩子们真正成为了区域的主人，也真正成为了自我管理的主人！
企业实施财务区域化管理模式探析 篇7
一、实施财务区域化管理的作用
(一) 实施财务区域化管理, 有利于提高企业财务管理水平和效率。
随着业务规模和范围的不断扩大, 企业越来越难以对所有的业务均保持足够的关注度。财务区域化管理实施后, 基于相对独立的组织结构和相对统一的作业流程, 可以尽可能的扩展管理跨度, 减少管理层级, 从而使原来各业务单位内部的管理团队扁平化, 以最终达到优化组织结构, 减少管理层级, 使得财务政策的执行更为统一, 信息反馈和处理更加及时。高级管理者对各业务单位实际情况的了解更加透彻, 其决策更具指导意义, 从而降低企业的财务管理风险。另外, 财务区域化管理实施后, 所有交易由区域内的部分财务人员进行集中处理, 其余财务人员可以将更多的精力投入到管理分析、财务控制和决策支持等有助于提升企业财务管理水平的工作上。
(二) 实施财务区域化管理, 有利于降低企业的运营成本。
在目前企业的财务管理模式中, 人浮于事的现象比较严重。实施财务区域化管理后, 一名财务人员可以处理几个业务单位相同岗位的业务, 这样可以实现在企业业务量不变的前提下减少财务人员。另外, 实施区域化管理后, 区域财务中心对一些业务流程进行标准化管理, 消除多余的或者重复的等非增值的作业, 通过规模经济极大地提高了工作效率, 降低企业的人力成本。同时, 通过将简单、重复以及操作性的财务工作事务集中到区域财务中心处理, 也可以降低各业务单位财务检查、审计以及监督等各项管理成本。
(三) 实施财务区域化管理, 有利于企业规范会计核算。
财务区域化管理建立在企业ERP系统建设的基础上, 区域财务中心借助ERP系统的规范进一步巩固财务控制要点和财务流程的关键环节, 从而实现财务管理深入到企业运营的各个环节的目标, 使企业所有人员都了解业务处理流程以及会计核算要求。通过应用ERP系统, 可以将财务工作在一个更为一致、更标准化的平台上操作, 这样可以保证相同性质的业务按照相同的业务流程进行处理, 按照统一的会计核算方法进行核算, 保证会计核算过程的一致性和规范性, 通过建立区域财务中心, 从而在公司范围内对涉及新规章制度的交易性事务实现规范化处理, 提高财务信息质量, 增强财务制度的执行力。
(四) 实施财务区域化管理, 有利于企业强化资金集中管理。
通过设立区域财务中心逐步将各业务单位的银行账户集中到区域财务中心, 解决银行账户分散设置的问题, 以实现在区域内对各业务单位资金业务的集中管理, 充分发挥区域财务中心“资金池”的作用。此外, 在对区域内各业务单位资金实行集中管理的前提下, 各业务单位需将付款指令传送给区域财务中心, 并统一由中心办理对外支付业务。这样可以对各业务单位从编制资金计划开始的整个资金运作过程实施有效的监控, 在一定程度上避免了各业务单位擅自动用资金、设立小金库等公司不易监管的行为。
二、实施财务区域化管理可能存在的问题
(一) 人员流动风险加大。
区域财务中心将核算职能和管理职能分离, 它强调的是财务服务流水线的生产模式, 员工所能接触到的工作内容只是整个业务流程里的一个步骤, 并且每日进行大量的重复性劳动。久而久之, 员工势必对工作失去积极性, 工作效率会大大降低, 进而影响工作质量, 甚至会造成财务骨干人才流失。因此, 企业应建立相应的激励机制和人员晋升机制, 适时储备优秀人才, 保证区域财务中心工作的正常开展。
(二) 流程再造风险。
各业务单位原有的运作模式将随着区域财务中心的运行而被调整, 以前分别由各业务单位自行操作的业务, 现在改由区域财务中心集中承担。在这种新的运作模式下, 区域财务中心的管理依靠严谨的业务流程进行控制, 但后台标准化流程与前端数据多样化之间就会逐渐产生矛盾, 企业财务部与区域财务中心可能会由于对某一业务在观点上存在分歧或权责不清等而产生争议, 造成会计信息质量最终责任落实存在风险。另外, 如果区域财务中心核算与公司财务管理之间的流程衔接不畅, 将不能满足管理者分析和决策的需求。
(三) 财务信息的传递和处理可能存在滞后性。
由于区域财务中心与其所管辖的业务单位办公地点的不同, 财务信息的传递主要依赖IT系统的支持。然而各业务单位在向区域财务中心传送财务信息的过程中, 可能会由于IT系统出现故障造成财务数据传递不及时或在传递过程中发生遗失等问题, 导致区域财务中心的会计核算处理不及时, 档案管理工作也受到一定程度的影响。另外, 区域财务中心严格的付款流程审批制度, 可能会由于有较多的人员参与而耗费过长的时间, 影响款项支付的及时性, 进而影响业务单位生产经营活动的顺利开展。
三、实施财务区域化管理存在问题的应对措施
(一) 重视员工的学习及晋升需求。
为避免人才流失, 区域财务中心需分等级设置会计核算专业人才岗位, 保证财会人员正常晋升通道的畅通, 在不断引进外部优秀人才的同时为现有员工提供良好的学习和培训机会, 从而保障区域财务中心拥有一批业务素质较高、具有良好职业判断力、能进行复杂业务会计核算的财务人员。区域财务中心施行内部岗位定期轮换制度, 区域财务中心高级人员与财务管理人员的岗位定期轮换, 避免员工长时间重复相同工作而失去工作热情, 提高区域财务中心人员参与企业价值创造的积极性。
(二) 实施业务流程再造。
重新梳理业务流程, 将非增值性步骤从业务流程中剔除或尽可能的简化。加强制度建设, 明确区域财务中心业务处理流程、规范和标准, 对于首次出现的但非常重要的非程序化问题, 区域财务中心的高级管理人员则需亲自参与决策, 并对下级人员的工作进行监督。另外, 明确企业财务部与区域财务中心之间的职责, 在此基础上签订服务水平协议, 实施双向约束和规范, 以便企业财务部及时、准确地获取信息, 区域财务中心提供高标准、高质量的服务。此外, 区域财务中心还需深入了解各业务单位的管理需求, 建立有效的财务分析体系和内部报告体系, 提升财务支撑决策管理的能力。
(三) 加强信息化建设。
制定单据流转流程, 明确区域财务中心与各业务单位之间的单据流转管理, 指定专人负责传送与接收单据工作, 办理单据交接手续, 确保相关单据的安全。加强信息化平台建设, 使得区域财务中心能对各业务单位实施实时控制, 由以前的分散管理模式向集中管理模式转变, 从而发挥数据集成的作用。另外, 区域财务中心还需加强与各业务单位之间相互提供数据的便捷性和及时性, 以实现财务信息畅通的目标。
摘要：企业实施财务区域化管理模式不仅有助于提高企业的财务管理水平, 降低企业的运营成本, 还有助于规范会计核算, 强化企业的资金集中管理。本文针对企业实施财务区域化管理模式过程中可能会遇到的问题提出应对措施, 以实现该管理模式在企业中推行的目标。
关键词：财务,区域化,管理
参考文献
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区域化管理 篇8
审定委员会一致认为, 《食品安全区域化管理体系初级农产品要求》是根据我国农业生产和食品安全现状, 以及国内外食品安全管理的最新发展趋势, 在总结以往食品安全管理经验的基础上制订而成的, 可作为各级地方政府 (特别是县级政府) 建立食品安全管理体系的参考。
据了解, 我国对农业化学投入品的监管分属不同的部门, 相互之间往往缺少有效的统一、协调手段。区域化管理就是在一定区域内, 以出口食品农产品符合国际市场标准为切入点, 整合行政管理和检测资源, 加强区内环境、水源、水域、农业投入品等综合管理, 实现农业生产环节的标准化、规范化、科学化管理, 提升我国食品农产品的整体质量安全水平。
区域化管理 篇9
一、现代企业财务管理的重要性
在现代企业中, 财务管理已经渗透到企业管理的各个层面, 发挥着重要的职能作用。作为一项综合性专业化的管理活动, 财务管理与企业的效益有着密切、直接的关系。但是在市场经济发展到目前的阶段, 财务管理的水平、效率、能力等方面, 已不再适用于现代企业经营活动对财务管理的高要求。财务管理不仅仅局限于传统的功能, 还要通过对比、分析、核算项目的多个环节, 针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题, 特别针对企业管理中的薄弱环节, 可以降低成本, 提升效益。由此可见, 财务管理是一切企业管理活动的基础, 在现代企业发展过程中起着不可取代的作用。
二、常见的财务区域化管理模式以及适用项目特点
1. 传统会计核算模式
此种管理模式相对于传统的会计核算并无不同, 即同一区域的多个项目之间, 总公司按照项目的实际管理需要, 给其配备相应的出纳、财务会计、材料会计等, 财务人员按照岗位职责不同, 分别开展工作, 项目单独核算。
此种财务管理模式通常适用于项目工程相对比较简单、对于资金管理、合同商务管理、成本控制和项目评估的要求也相对比较简单, 项目经营的侧重点是生产过程, 基本上以实地劳务为主, 相应的财务管理也相对简单, 以核算为主, 基本不用另外设置专门的财务机构, 财务人员由公司统一管理, 当项目有核算需要时再进行配备, 而财务人员只需按照传统的财务管理模式进行分工核算即可, 而总公司也会对财务人员进行定期或不定期的考核检查或工作指导。
2. 报账制模式
在同一区域内, 总公司根据项目需求, 按照岗位配备财务人员, 设置专门的财务机构, 一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位, 而每个项目只设定一名报账人员。日常工作中, 出纳、成本会计和财务会计在设定好的办公区域进行集中办公, 集中办理各项目财务账务, 而财务负责人则跟随项目经理处理办事处与项目之间的其它决策性事务。
财务负责人与区域负责人或项目经理主要管理区域内财务的基础工作、工程结算、付款、资金调配以及合同索赔等方面, 同时注意人力资源的开发, 培养新的财务人员编;制各种财务报表, 对于成本会计和财务会计的工作进行日常的指导;制定资金需求计划、编制资金预算、按公司要求上交各种诸如设备租凭费、管理费、社保等相关费用, 协调各项目间的资金往来。各项目设定的专人报销成员要定期向出纳核对报账, 而出纳则向成本会计和财务会计传递票据, 进行相应的账务处理, 账务处理要注重一定的时效性。各个岗位各司其职, 不同业务、不同岗位进行分工协作。
项目的财务核算工作要采用公司统一的财务软件, 成本会计、财务会计要分时段分别处理账备荒作, 各自拥有单独的帐号、密码以及相应的权限, 而日常工作中如有相互交叉、关联的工作分工未明确, 则由两人协同完成。定期轮换成本会计和财务会计这两个岗位, 有利于财务人员专业能力的全面发展。
此种财务管理模式较适用于质量效益型项目和技术管理型项目。一般项目经营以分包为主、自营为辅, 相对于短期经济效益来说, 项目经营者更加注重长期的可持续发展, 也更加注重组织机构的人力资源管理, 项目部人员几乎都从事管理工作, 所以财务人员可以在一集中地点集中办公, 在岗位职责上各尽其职。会计人员集中工作、集中管理, 使得财务管理渠道更加顺畅, 而企业主管部门对于加强财务人员的业务培训也比较有利。这种管理模式与工厂的财务管理相接近, 与公司机关的财务管理也比较相似, 一般比较适用于在境外设置代理处的项目。这种管理模式从某种意义上说是对会计人员管理体制的改革, 对于促进会计工作职业化比较有利。
委派制管理模式:在同一区域多个项目之间, 委派财务负责人, 各项目再配备出纳、材料会计、财务会计等人选。公司委派的负责人协助区域项目经理进行财务管理, 每月将各项目资金运作情况做出汇报。要实地指导各项目材料物资、固定资产的帐务核算及实物管理, 指导各财务人员做好成本控制、核算成本、对成本进行分析、对执行合同情况负责。
现代企业的项目经营运用此种区域财务管理模式, 多在更关注经营结果, 对于资金管理、合同商务、成本控制、项目评做等各经营细节方面都比较重视, 管理人员相对较多, 项目的组织部门和人员也相对较多, 财务管理人员流动率相对较小, 以项目为单位展开工作, 在会计核算方面要比较细致。公司委派的财务管理负责人在某种意义上是公司财务管理延伸, 只要管理好财务负责人, 就等于整个区域的财务管理工作落实到位。
企业可以根据不同项目的不同实际需求, 合理选择财务区域管理的模式, 对于财务管理队伍的建设以及集约化管理, 都非常有利。
参考文献
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区域化管理 篇10
随着世界信息技术的迅速发展与我国医疗卫生事业的改革深化,全面的实现医疗信息共享已是大势所趋,越来越多的医院认识到,只有通过加强医院信息化建设,才能支持医院的可持续发展,从而提高医院综合效益。以上海申康医院发展中心为代表的上海市市级医院管理者,率先在上海实行了24家市级医院“管办分离”的医疗改革突破,主要负责市级医院预算、资产管理、规划以及院长的绩效考核。作为公立医院的大管家,要考虑实现市级医院资产的保值增效,合理地确定对医院资产的财政投入,促进财政投入的科学性,需要综合考虑经济、人口、配置公平性;需要准确掌握各医院现有医疗资产的利用能力、医疗设备的使用效益、医疗物资的科学应用管理等各方面的信息。这就需要搭建一个能联系各个市级医院物资管理的区域化动态物资管理平台,系统、有效地收集数据、分析数据、利用数据。
1 市级医院物资平台建设背景
医院信息集成是区域化医院管理针对信息化建设的一个高级目标,当代医院的管理模式已经类似于企业化管理,实现全面信息共享已是大势所趋。但从医院的经营性质来讲是一个非赢利机构,对于医院的经营者及监管部门的要求就更高,而且医院管理好坏关系民生,从医院的经营方针来看不能只看收入,而是看对社会的责任度、医疗水平、服务质量等相关内容。
(1)医院资产增长需求。上海大中型医院的资产管理基本上包括固定资产与流动性物资资产等的管理。据上海“医联工程”信息平台系统统计,截至2009年底,上海各市级医院总资产超过230亿元,净资产超过180亿元,市级医院固定资产平均在8亿元以上,部分大型综合性医院资产已超过30亿元,专业设备的平均拥有额超过2.6亿元,占固定资产的平均比例为20%~50%左右。而随着医疗科学技术发展及新材料的应用,以及医疗业务的发展,医疗流动性物资的年使用额逐年上升,年消耗量占医院资产比例从数年前的不足10%,部分医院这一项业务的比值甚至已超过100%。
(2)医院各类信息基础建设存在孤岛。伴随着医院各类物资资产的大幅上涨,各医院的医疗信息系统发展现状却不容乐观,厂商不同,数据内容不统一,开发语言不同,数据交换格式繁多等都直接导致医院各系统的信息孤岛的存在,使得基于全院信息的数据分析成为了一种可望不可及的美好愿望。现代信息技术的发展为医院设备、器械的信息化管理提供了良好的条件。如何进行有效的医院医疗资产流通规范化管理,关系到医院各项工作正常运作和稳定,是体现医院管理水准的重要指标,也是医院管理现代化程度的一个重要标志。高效的医疗资产与物流管理是医院提高效率、降低成本的关键手段。同时,社会的发展与科学的进步对各医院的信息质量、数量等提出了更高的要求。许多医院也都非常重视自身的信息基础建设。医院物资管理部门作为医院医疗物资物流管理核心,所积累的数据可以间接为医院业务决策提供具有指导性的依据,具有特别意义。我国医院信息化的发展经过医院管理信息系统建设阶段,医院临床信息系统建设阶段之后,正在进入建设区域卫生信息系统阶段。
(3)上海“医联工程”建设提供了上海市市级医院信息共享的上端平台。2006年由政府投资开始建设的市级医院“医联工程”旨在实现市级医院之间建立医疗信息交换共享集成的一个平台,实现医疗机构之间的临床信息交换共享。各医疗机构之间信息交换,包括同级医疗机构横向之间的信息交换共享与不同级别医疗机构纵向信息交换共享。在实现信息共享之时,还打破了上、下级医疗机构间的技术壁垒,令医疗资源得到最大化整合。“医联工程”的设计方案集中体现在异构兼容性、可靠性、安全性、可扩展性、先进性和合理性的结合等。目前上海“医联工程”的建设已覆盖到了上海34家三级医院,“医联工程”启用以后,一方面实现了全市病人就医信息的有效调阅,另一方面也使医院管理更加有效,申康中心的管理人员可以方便地通过统计分析系统了解所辖各医院的运营情况、临床医疗质量以及各种医院信息专题的深入分析情况。
2 市级医院物资平台建设实施
市级医院物资平台建设依赖于各医院信息平台系统的建设。各医院信息平台系统首先是将整个医院HIS、CIS、LIS、RIS、医疗资产物流管理信息系统(MALMS)、PACS系统业务数据的交互进行有效串联,并通过市级医院已经建立完成的“医联”系统对积累的业务源数据进行深入挖掘、有效地统计,汇总后给医院管理部门以及上级管理部门提供及时、完整、准确、可追溯的决策报告。市级医院物资数据与医院各系统数据采集及信息上报构架,见图1。
(1)建立市级医院医疗资产物流管理信息系统(MALMS)。在借鉴国内成功经验的基础上,结合上海市实际情况,在“医联工程”的基础网络框架下,以上海市级医院医疗物资信息为基础,上海申康医院发展中心开发了医疗资产物流管理信息系统,首先在部分市级医院物资管理较薄弱的医院开始改造实施,设立示范点。通过规范医院物资管理流程、统一完善物资分类编码、统一物资数据采集内容、统一数据接口要求等将医院原先以简单的各部门资产分别管理转变为较为统一的整体管理,实现了资源整合和资源共享的目标。在部分医院物资管理系统基础较好的医院只要求按公布的数据接口规范进行接入,实现医院物资数据整体分类采集,24家市级医院分三批实施,实现了物资物流管理信息系统的初步建设。市级医院医疗资产物流管理信息系统上报数据网络,见图2。
(2)市级医院医疗资产物流管理信息系统解决了医院物资动态管理。市级医院物资平台建设初期是通过建设各市级医院内部的全面物资管理,优化医院物资管理流程,提高医院物流效率。充分利用数据源,使工作人员节省大量的录入与核对工作;同时,整体信息化建设中促进医院内部流程改进与规范管理,为医院今后的发展提供更为规范的管理参照。在各医院物资管理系统建设实施后,结合“医联”平台上的有关医院的各种相关数据,使各市级医院的物资数据流得以实时反应,使记录的信息数据更加精确、完整,对过程中所产生的数据变化情况都一一记录,做到数据源可追溯性,确保分析结果真实可信。
在市级医院物资平台上级管理端增强系统分析功能。加强对物资数据的监督,并最终使医院物资绩效量化得以实现,进而为医院领导的科学决策提供可能。通过对医院信息实时、有效的管理,可以实现对医院预算决策提供真实、指导预算的合理制订。医院端的固定资产和流动性物资数据通过软件采集后,目标是实现实时上报机制,可在不影响医院目前正常业务的情况下,采集医院内部物资监管有关的外围数据,通过“医联”平台上传至申康医院发展中心端的最终将建成的物资分析应用系统,对原始数据进行标准化、汇总、加工,产出各种统计分析,为上级部门提供资产管理数据,方便上级部门在加大医疗投入的同时,合理考虑资源的地区配置,真正使得“投入有所值,投入有所用”。
3 市级医院物资平台建设在管理中的运用
依托建立的市级医院资产物流管理信息系统,市级医院物资平台实现了区域化的市级医院物资数据集中管理和实时更新,实现了市级医院物资全方位、动态的管理和监督,平台中提供的数据信息基础,在通过“医联”信息总平台数据采集后,市级医院物资信息与相关医院运行数据可进行有效结合,保证对市级医院经济绩效分析准确、及时,并通过分析保证财政投入决策时,能提供正确的决策支持。
(1)实现了市级医院物资信息的全覆盖。所谓市级医院物资信息,即在平台上端分类、实时收集24家市级医院包括房屋、车辆、锅炉以及医学装备等固定资产静态信息和使用、维修、维护等动态信息,同时对各市级医院耗材等流动资产库存信息定期监管。
(2)实现了市级医院预算支付申请的电子化上报审核流程,并实现相应的操作功能和统计分析功能和执行情况监督等全过程管理。在市级医院物资平台上,各市级医院可查询预算情况,进行进口设备网上申请,申请经费支付等并可实时查询申请批复情况等;上级管理部门可根据网上信息汇总情况实时监督预算执行情况等。
(3)实现了区域内各市级医院资产情况的信息展示和横向/纵向分析。平台系统采集和汇总分析形成的宏观和微观管理数据,为探讨实时医院物资质量控制,全程宏观、微观的管理模式,研究区域化医疗物资信息的共享,整合利用、财政决策、完善行业管理标准与规范,发挥“医联”优势,全面提高各市级医院资产管理水平,促进医疗物资对临床诊疗的质量保证,使医疗物资为医药卫生健康事业的发展提供应有的保障创建了新途径。
(4)实现了诸如能源消耗类、大型医用设备等物资在各市级医院使用在医院端和平台上端管理部门的专题分析功能。如各市级医院可根据医院内部资产物流管理信息系统汇总的数据和区域内各市级医院资产情况展示数据自行设定需进行成本效益分析的设备,为指导医院预算规划和科学使用设备提供了分析工具。市级医院医疗设备成本效益分析管理模块功能示意图,见图3。
对在平台上端统计的管理部门而言,可通过系统收集的各种资产原始数据、相关资产使用及消耗数据与通过“医联”平台采集来的医院临床数据进行比对,如市级医院实际房屋、设备使用情况等,均可自动汇总生成一些统计分析图,分析报表,多方位、动态、实时的展现各个医院资产与医疗信息结合成一体的资产绩效数据,所形成的24家医院的横向比较、汇总统计数据以及每类资产的纵向分析数据,可以清晰掌握诸多数据中的关键信息,得出及时、有效的科学管理依据,同时将部分分析数据、图表开放给各医院的管理者,使资产管理平台建立的初衷得以实现,即不仅能够实时掌握所有市级医院的资产绩效信息,还可以让医院的管理者了解自己和其他医院资产绩效的动态,使医院管理全面化,使医院的预算申报,财政的预算审批更具科学性、可比性。
4 结束语
随着医院物资信息数据的深入发掘,更多市级医院的相关信息将会纳入到医院物资信息监管平台中来,如何更加合理地利用各类信息数据,完成适应目前市级医院管理架构和内部运行机制,提升医院内部专业化、规范化、科学化、精细化管理水平,降低医疗服务的成本,提高运行效率;进一步完善市级医院的运营绩效,还依赖于更多的医院以及专业的管理者共同参与。
摘要：探讨在不同医院之间实现医院物资流转管理部门的数字信息化管理的可能性,优化医院资产管理信息化流程。为医院各科室、医院领导及上级管理部门提供分析数据,为有效且正确的决策提供依据。
关键词：区域化管理,医院物资管理,数字化动态管理,“医联工程”
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区域公共管理的制度创新研究 篇11
摘要：在经济全球化浪潮的推动下，我国区域性公共问题初露端倪，由此使区域性公共管理这种新型的治理模式相伴而生。区域性公共管理要求打破常规，创设一种新型的治理模式，因此，文章分析了区域公共问题的成因及其其中的制度缺失。并提出了创新区域公共管理制度的政策建议。
关键词：区域公共问题制度缺失制度创新
1区域公共问题出现的背景
1.1全球化和区域化的发展滋生了大量宏观和中观的区域公共问题。自二战结束以来，公共管理所面对的世界景象和社会生态发生了亘古未有的嬗变。当前，人类更是全面过渡到一个全球化和区域化齐头并进又交相辉映的时代。在全球化和区域化浪潮突飞猛进的时代。诸多的因素和复杂的背景交织在一起，诱发甚至引爆了大量“宏观区域性公共问题”和“中观区域性公共问题”。一方面，伴随经济全球化进程和世界新区域主义运动的兴起，民族国家间的区域化已经由传统的“浅表一体化”向“深度一体化”封闭式区域化向更具开放性的区域化模式转变，加之作为政治目的的区域化进程的加快，使得洲际内跨国间的宏观区域性公共问题明显增加。另一方面，全球化和区域化的发展，使得由若干毗邻国家或地区结成的“次区域”变得更加相互依赖，由此滋生了更多难以回避的中观区域公共问题。
1.2市场化进程的推进催生了诸多区域公共问题。从集权与分权的政治逻辑来看，市场经济下中央政府实行经济性分权政策是好事，它能够诱发哈耶克所谓的自发秩序的慢慢形成，有利于调动地方行动主体(包括地方政府)发展经济和参与市场竞争的主动性、积极性。
1.3工业化和城市化的推进产生了棘手的区域公共问题。近20多年来，中国的工业化进程和城市化速度在迅速提升，由此引发了社会公共问题的空间重组和空间集聚，其结果也萌发了复杂的区域公共问题。主要表现在：第一，城乡二元结构问题。第二，行政区划变革问题。第三，流域治理问题。从自然区域的角度看，流域是一种整体性极强的区域，流域内各自然要素的相互关联极为密切，特别是上下游间的相互关系密不可分。但是，从行政区域的角度看，流域又是不完整的，它往往被不同的行政区域所分割。
1.4现代化进程中的区域公共问题日益加剧。中国是一个严重非均衡发展的国家，其内部的现代化程度和发展水平在空间区域上表现出巨大的落差，由此产生一系列事关国家或地区发展前途的区域公共问题。这些问题主要有：①国内的东、中、西部之间，在经济发展水平、制度文明、社会发育、竞争优势等方面差距明显，形成发达区域、次发达区域和欠发达区域的发展鸿沟。②东北老工业基地与中部一些工业基础较好的省份出现滞胀和结构性萧条的发展困境，已经凸显出“问题区域”的态势。③老、少、边、穷的地区现代化水平不容乐观，与沿海先发区域间有差距扩大的“马太效应”趋势。④沿海一些发达省份的内部区域发展差距问题日益突出，尤其是广东、江苏、山东、福建较为明显。
2我国区域公共问题管理中政府制度的缺失
2.1行政区行政的治理思想根深蒂固。我国政府传统的这些治理特质，可以概括为“行政区行政”。所谓行政区行政，简单地说，就是基于单位行政区域界限的刚性约束，民族国家或地方政府对社会公共事务的管理是在一种切割、闭合和有界的状态下形成的政府治理形态。它有以下基本特征：第一，从政府治理的社会背景看，行政区行政适应了农业文明和工业社会的基本诉求，是封闭社会和自发秩序的产物。它发轫于农业社会下自给自足的小农经济基础，契合了政府专制统治的传统。自工业社会以来，基于韦伯的“现代理性”而构建的稳态的“科层制”结构，更是使行政区行政模式的封闭性和机械性发挥到了极致。第二、从政府治理的价值导向看，行政区行政的根本特征在于，它是以民族国家或国内地方政府的、明确的单位行政区划边界作为管理出发点的。第三、从社会公共事务的治理主体上看，行政区行政是一种垄断型统治行政模式。第四、从公共权力运行的向度上看，行政区行政模式强调政府管理权力运行的单向性和闭合性。第五、从公共问题治理的层次设计看，自上而下的等级制层次设计是行政区行政的基本法则。具体来说，就是将国家内部的社会公共问题切割为若干层次，进而设计机构类同、职能重叠的等级治理架构。
2.2现代区域政策框架尚未成形。区域公共问题的治理，特别是国内区域问题的治理，需要有组织完善、设计精细、有的放矢的一整套区域政策作为保障框架。新中国成立以来，我国政府在不同历史时期进行过多次区域范围的划分，也先后实行过区域均衡发展、区域非均衡协调发展和梯度发展等多种发展战略，投入了大笔公共财政资源。但是，区域发展的公共绩效一直较为低下，达不到政策设计时的理想目标。
2.3区域公共管理的具体制度安排不健全。我国区域公共管理中政府制度的缺失，除了上述两大问题外，在诸多具体的制度安排方面也很不健全。主要有：①宏观与中观区域公共问题管理的制度安排有待完善。②解决我国普遍存在的地方保护主义和地方政府间恶性竞争的制度安排非常脆弱，成为影响国家和区域整体经济绩效的病灶。③我国黄河、长江、珠江、淮河等大江大河的流域治理制度弊端甚多，其中涉及的水权制度、生态补偿机制、利益协调机制、政府间关系等问题尤为突出。④区域公共协调机制并不健全。⑤行政区划调整与空间规划中的问题突出，政策随意性和长官意志浓厚，尚未有建基于宪政制度和法治原则的制度约束机制。⑥城市化进程中的城乡二元结构问题突出，城市区域与农村区域之间缺乏有效衔接的制度融合机制。
3区域公共管理制度创新的基本路径
3.1治理理念的转变从行政区行政到区域公共管理。区域公共问题管理中的政府制度创新，首先要突破以单位行政区划的刚性约束和政府统治为要义的行政区行政的缺失，确立区域公共管理的新思维。①在政府治理的社会背景上，区域公共管理是开放社会和无缝隙社会的产物，它迎合了全球化和区域化浪潮的需要，因应了市场化、工业化和现代化进程的大势所趋。在这样一种权变、风险、不确定性的复杂社会生态下，社会公共事务表现出高度渗透的趋势，区域乃至全球社会间结成“你中有我，我中有你”的相互依赖状态，区域性和区域化的“广度”与“深度”得到前所未有的倍增。②在政府治理的价值导向上，区域公共管理以公共问题和公共事务为价值导向，而非以行政区划的切割为出发点。③在社会公共事务治理的主体上，区域公共管理的主体是多元化的。④在公共权力的运行向度上，区域公共管理倚赖的是多元的、分散的、上下互动的权威，彼此间是合作网络和交叉重叠的关系。
3.2治理机制的创新从科层制到组织间网络制。针对不同层次、不同类型的区域公共问题，必须借助于科层制、市场机制、自组织制等混合机制来对其进行“多中心”治理，形成一种组织间网络的区域公共问题治理新机制。
3.3制度基础的建构从“国家简单化”管理到“国家精密化”管理。必须借鉴发达国家那种“国家精密化”的管理制度。所谓国家精密化管理，是指成熟市场经济国家的行政官僚，在有限理性驱使下设计的一种缜密、精细、法治的公共问题管理制度。
区域化管理 篇12
1.1 区域化管理模式下的企业事业部管控能力分析
与设立事业部的初衷一样, 在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。其优势在于划小经营决策单位后, 可以更深层次地熟悉、理解所处市场及市场的特点和规律, 以更灵活、更切合实际的方式提高市场反应和决策的效率。但任何分权模式最终均可能导致“诸侯割据”的局面, 特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后, 由于信息不平衡或不及时, 存在法律、税务、属权、治权乃至国籍等诸多难点和障碍, 均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。囿于费用、人才等因素的制约, 事业部难于保证事事、时时的监控, 而海外市场经营的特点客观上也不允许人事上的频繁调整和变动。仅仅靠觉悟、教育、高额收入是无法起到理想作用的。
1.2 区域化管理模式下的资源调配与利用效率分析
在不同的发展阶段, 区域部对于人员组成和特点的要求是不同的。在现有的情况和条件下, 区域部的主要负责人更多应考虑具有市场开发意识和能力较强的人选, 特别是有独立组织大型项目开发经验的同志。但区域化经营除了要求主要负责人有市场开发经验外, 还须有较强的项目管理以及属地化经营的意识、能力和经验, 无疑同时满足这些要求的人选是凤毛麟角的。在一个事业部内、区域部内建立并保有全部并且还必须是优秀的专业能力和队伍是难以想象的。因此, 作为一个事业部及一个区域部是难于兼顾发展市场开发和专业化能力的。而后者又是进入市场、打动客户、危机处理、控制成本、保证项目成功必须具备的能力。
作为一个事业部或区域部, 为适应一定时期内的特定项目, 建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的, 也是必要的。但市场往往是多变的, 在条件和环境变化后, 这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持, 则很可能导致决策效率降低, 人事矛盾和资源浪费。
1.3 区域化管理模式下的企业专家化管理分析
区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求放在首位。而项目经营过程和结果的好坏又会反过来对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。如前所述, 由于费用、成本、人员、地域的限制, 区域部难于完全凭自身力量对项目实施专业化和专家化的精细管理, 特别是跨领域、跨行业、跨专业的项目。如组织不得当, 区域部或将错失多元化的规模发展机会, 或在拿到项目后因不熟谙项目规律、特点, 管理、控制失当造成失控, 给部门和公司的经营和声誉带来重大损失。
2 海外市场区域化管理的阶段层次性优化分析
优化海外市场管理, 应正确判断海外市场开发的阶段与层次, 理性配置资源, 重视市场的发展阶段, 包括单项目、项目群、区域化经营、品牌经营等主要发展过程。作为经营主体和利润中心的事业部应清醒地判断其所负责的区域市场所处的阶段, 结合公司和事业部的总体战略, 针对性地规划、设计、制订策略、方式和管理体系并配置人员。
企业在一个市场上经营通常分如下几个层次:价格战略层次、差异化战略层次、品牌战略层次, 不同的经营层次采取的策略应是不同的。在价格进入阶段, 重点须考虑的是“成本与风险”;而在差异化经营阶段, 则须考虑“创新、服务与项目链延伸”;在品牌经营阶段更应该重视的是“文化与独有竞争力”。
3 事业部专业化与创新能力优化分析
多年实践和无数的案例可以证明, 在海外市场生存、发展的核心能力还是专业化能力和创新能力, 作为事业部对这一点必须有清醒的认识。总公司应鼓励事业部形成并提高自身的专业化能力, 练成绝招。在过程中总公司可合予协助、配合, 如大型机具购置、项目结束后的资产处置、品牌宣传、产业链上下游资源及队伍的合作、整合等。总公司应引导各个事业部在市场或所经营的项目、产品或服务的专业化、创新能力, 包括创新组合能力方面一定要形成自已的特色和竞争力, 在事业部之间有意识地做差异化引导。
4 事业部组织结构优化分析
为更好地提高管理水平, 应充分重视事业部下设开发部的必要性与重要性。以公司和事业部目前的现实经营情况, 虽然具有稳定的项目群和成熟渠道, 但信息来源的市场还不够多, 还需要不断地拓展市场和项目机会。除了这个主观自身需要外, 客观上国际及特定国家或地区政经环境变化、政权变更都会带来新的贸易或项目机会。不断地保持关注度, 发挥海外工作人员商务嗅觉灵敏、把握甚至创造项目机会能力强的优势。通过设立开发部可以起到几方面的作用:建立一个灵活的快速反应机制, 集中优势人员;对于阶段性及长期看好的市场, 则需要踏实地按市场和项目规律, 做好信息收集、分析和渠道建设工作, 长期关注, 不断地寻找并尝试项目机会, 争取形成突破, 成为新项目、新区域市场的“孵化器”;起到一个大型的人员“收纳器”的作用, 将各区域部、项目部的富裕人员聚集起来, 通过合理地安排工作、业务培训、轮岗, 或推荐到其他区域部、项目部“再就业”, 使人员发挥最大的工作效能。
作为一级组织, 事业部必须具有明确的目标并根据这个目标进行分工与合作, 分工与合作关系是由组织目标限定的。为了达到经营目标, 在区域部、开发部、成套业务管理部、办公室等诸多子部门之下需要再行分工, 每个职能单元专门从事一种特定的工作, 各个单元需要相互配合, 只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。推行无边界组织模式、实现扁平化管理, 可以有效提升事业部管理水平。无边界组织的具体样式是:管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化, 个人地位和头衔也降至最低水平;职能型部门创造了组织的水平界限, 这些界限抑制了不同职能、项目部和工作单元之间的相互关系。如果无边界组织得到全面实施, 还有助于化解与外部支持者 (分供方、客户、政府管理部门等等) 之间的障碍, 以及由于地域造成的物理距离带来的障碍。
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