新企业文化

新企业文化（精选11篇）

新企业文化 篇1

随着经济全球化广泛而又深刻的进展, 各个企业都在不同的程度上要面对激烈复杂的国际竞争压力, 一个企业要想生存和发展, 就应该获得某种竞争的优势, 因为一个企业的竞争优势是企业稳固发展的基础, 没有竞争优势的企业, 很难在如此剧烈的竞争环境下存活。我们从国际上和国内的优秀企业的实践中可以明显地看到, 企业文化在企业的竞争中扮演着非常重要的角色, 而创新文化又是企业文化的灵魂。

一、树立创新文化理念, 提高企业竞争实力

残酷的竞争态势促使企业必须树立创新理念, 三流的企业比价格, 二流的企业比品牌, 一流的企业比创新。创新文化是企业生存和竞争的精髓。

(一) 企业创新的基本特征

1. 新颖性

对于企业, 不管是什么样的技术和产品, 只要具有新颖性, 就可以通过技术引进, 或者“抄袭”的方式进行创新。中国企业过去从国外引进先进技术和产品之后, 经过几年的培养, 逐渐发展出颇具竞争力的产品。小米手机是企业创新成功的一个典范, 小米手机是在苹果、三星的夹缝中崛起的, 它找到了一个利基市场。这个利基市场就在于, 虽然i Phone是一二线市场的“街机”, 但是在三四线城市由于苹果手机价格高, 人们普遍收入有限, 而时尚的年轻人都想拥有一部与苹果功能类似的手机, 甚至在一二线城市那些收入不高的人也正好是小米手机的目标群体, 就在这样的一个利基市场中, 抓住了这几个关键点, 小米跑赢了。在小米跑赢的同时, 也看到小米的灵魂人物雷军在其中起到的重要作用, 他把“乔布斯”扮演得很好:手法与乔布斯类似, 借助于网络上口碑聚众的力量, 采用宣传、鼓动、饥饿营销的手法, 把小米做成中国最像苹果的公司。这就是利用创新理念, 以小博大、差异化竞争带来的收获。

2. 行业领先

领先行业的创新才是中国企业的骄傲。尤其在互联网领域, 门户网、增值服务、电子商务等方面, 在国内市场领先的几乎都是本土企业, 如阿里巴巴在电子商务、百度在搜索引擎、腾讯在移动互联等, 没有一家是跨国公司, 或者是国际互联网巨头。

3. 全球性

中国企业的创新正跨越国界, 改变世界。腾讯微信充分研究了中国用户的习惯与偏好, 而数据则成为华大基因的创新资源, 完全抛弃医学假设, 全部用大数据来测算病症特征与基因排序的吻合。美国《Fast Company》杂志评选的“十大最具创造力的中国企业”, 小米手机、腾讯、华大基因等企业榜上有名。他们不单形成自己独特的创新文化, 并影响全球的创新趋势。

(二) 创新文化对提升企业竞争优势的作用

1. 导向层面

带有创新企业文化的企业, 它将会引导其职员从思考方式、价值准则和品德规范方面的变化, 促使其提升自身的文化品格, 进而提升企业的文化品位, 形成双向的互动, 从而提升企业的竞争优势。因为一个公司的企业文化通常是该公司的全体职员的共同信念和价值观的凝结, 只要有所追求的企业, 其企业文化必定包含着企业的奋斗目标和理想, 一般常是领导着公司主动适应和满足积极的、健康的、有发展前途的社会大众之需求, 这种企业文化对公司的全体职员会产生一种道德的感召力, 会让员工产生对企业的认同感, 可以使全体职员把自身的个人追求和奋斗目标同企业的愿景结合起来, 朝一个共同的方向迈进, 从而潜移默化地形成某种有助于企业的竞争优势的力量。当然, 该企业可以利用这种浓郁的创新文化, 吸引有创新和挑战精神的人才加盟, 获得人才的优势。

2. 物质层面

从创新文化的物质层面来看, 企业的组织、技术、产品、企业形象和品牌等有形和无形资源都是企业文化。在竞争激励的时代, 传统的有形竞争日益衰落, 企业间的竞争越来越注重无形的品牌、价值和服务的竞争, 现代的消费者非常注重无形价值给他们带来的心理上的满足, 在此情况下, 企业必须提升有形产品的文化内涵, 提升产品的文化品位, 高度重视消费者在购买产品时的心理, 满足他们的“三求” (求新、求美和求异) , 用富于格调的企业文化吸引消费者。而产品文化品位的提升, 则必须依靠创新文化的支撑。由此可见, 企业越发展出独特的、难以被仿效的企业特质文化, 越能形成企业的竞争优势。

3. 精神层面

从企业文化的精神层面来看, 企业的价值观、企业的道德观以及职员们的职业道德等都属于企业文化的精神内涵层面。其中企业的价值观是起主导作用的核心企业文化精神层, 创新理念又是企业价值观的核心思想。企业的价值观指明了企业生存和发展的意义及目标, 规定了企业发展的愿景及方向。企业的发展是在价值观的领引下, 根据企业内外部环境的情况及企业自身的主客观条件进行的。较具体地说, 企业要在价值观的指导下, 根据内外环境及自身实力情况动态地调整运营, 用符合企业价值观的行为, 逐步达成短期目标和长远目标。从这个意义上说, 企业的一切行为都受价值观的指引, 企业的价值观从深层影响着企业的竞争优势。

4. 凝聚层面

企业文化的凝聚功能主要通过企业的经营理念来体现, 创新的企业经营理念可以有效地指导企业的运营管理和引导职员的行为, 在此过程中, 职员们的个人奋斗目标和企业追求的目标有机地凝聚在一起, 与此同时, 职员群体在创新实践中累积的各种经验和教训, 只要认真整理和总结, 使之内化为企业的文化, 既能丰富和发展既有的企业文化, 为企业文化的发展注入鲜活的内容, 又能反过来指导运营管理的实践, 在此过程中, 员工的创新实践和企业文化之间良性互动凝聚, 必将锻造出高层次、强大的竞争优势。

二、企业的创新文化实践

(一) 弘扬创新文化

1. 打造科技创新激励机制

企业要想使创新文化深入人心, 使创新文化实践得以实施, 必须打造科技创新激励机制, 着力推行技术创新奖励实施办法, 采取待遇激励、事业激励、目标激励、荣誉激励等举措, 以优厚待遇吸纳人才, 知人善任留住人才, 感情投资激励人才, 不仅能让人才充满精神追求, 保持创新向上的精神状态, 还可以创造和谐奋进的创新环境。

2. 营造科技创新竞争机制

企业在打造激励机制的基础上, 还要营造科技创新竞争机制, 实行科技项目责任制、技术带头人制、技术职称津贴制、优秀人才首席岗位制, 并开办创新理论座, 举办技术沙龙、创新成果展, 开展合理化建议、经济技术创活动和评选“技术标兵”、“革新能手”、“创新明星”等活动, 拨出资金重奖在科技创新中作出突出贡献的优秀员工;同时, 加强知识产权管理, 及时申报发明专利, 尊重员工知识劳动, 切实保障员工创新成果不被侵犯, 加大专利技术应用力度, 建立科技成果快速转化机制, 使员工从创新创造劳动中受到激励和鼓舞。

3. 营造宽松的创新环境

此外, 企业还应该着力营造宽松的创新环境, 在员工技术创新、管理创新、产品创新、知识创新中提供宽松环境, 多支持, 少苛求;多鼓励, 少责备, 允许失败, 帮助员工解决创新创造中遇到的种种困难, 把创新创造成本降到最低程度。

(二) 创新形式日趋多元化

中国企业的创新不一定完全依靠自主创新, 创新形式应该日趋多元化, 可以利用自身优势整合外部资源。十八届三中全会认为:科技创新要以全球视野谋划和推动创新, 提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力, 更加注重协同创新。中国式创新不乏一些传统行业巨头, 只有通过创新来保持领先。更多的则来自于创业型的高科技企业。互联网技术的普及, 使得创新平民化、分散化, 创新不一定由技术专家发起, 也不一定集中在大企业内部。

创新意味着直面风险, 支持创新首先要容忍过程中的不确定性, 只有一个宽松的环境才会有更多的创新产生。在移动互联网时代, 只有树立创新文化理念, 不断尝试新思维和新方式, 才能提升企业的竞争优势。

参考文献

[1]余明阳.品牌竞争力[M].武汉:武汉大学出版社, 2008

[2]祝合良.品牌创建与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2007

[3]滕冰圣.创新的顺流与逆流{J].商界评论, 2014 (4)

新企业文化 篇2

一、企业文化融合的原则

一是双赢的原则。首先保持合作双方的利益共赢，体现到管理文化上才能持续，互相融合，大到国与国的关系，小到人与人的关系，均是如此。俗话说“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”，“只有永远的利益，没有永远的朋友”，没有利益共享，话就不可能投机。

二是以人为本的原则。无论什么企业文化必须以人为本，企业想不到职工，职工也不可能对企业忠诚，职工无论在那个企业工作。都是想有较高的收入，因此企业要注重与职工分享利益。这也是对职工来说含金量最高的快乐指数。

三是多样性的原则。就是要实现企业文化的相互兼容，天容万物、海纳百川，和气才能生财，不能相互排斥，要允许企业文化的差异性，取长补短，形成新的企业文化。

四是不断创新的原则。企业文化不能一成不变，随着企业的融合，随着时代的变革，必须与时俱进，不断扬弃原有的文化，不断推进制度创新、管理创新、技术创新，形成充满活力的企业文化。

二、企业文化融合的途径

首先，摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。把文化融合纳入合作的工作目标，在合作开始就对对方的企业文化进行考察和调研，了解对方企业文化的特性，注意徐矿与合作企业文化的差异和共同点，取长补短、优化配置，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为合作成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。由于历史原因，徐矿的企业文化也有其不利的一面。如长期的计划经济形成的攀官套级的思想，守家恋土的思想等，这些文化与创业发展是不相适应的。在融合文化过程中，要根据对方的不同情况确定不同的融合方式。若对方的文化为强势、优秀文化，则要吸取对方的文化优点，更好地培育徐矿企业文化。一是向南方的先进管理文化学习，吸取精华，融合到我们煤矿文化中来。现在的煤矿文化不能是传统意义上的文化，我们要想多业并举，就必须学习先进文化，特别是管理文化，因为我们涉足了很多行业，如房地产、商贸物流、虚拟经济等。二是摒弃攀官套级的思想，忌“大”，不能摆级别的谱，矿长去谈判非得叫人家县长接待你，企业就是企业，不是政府。三是改进传统的企业文化，我们徐矿这样的百年老企业，从上到上都有沉重感，主是企业老化，创新力不够，特别是在管理、制度、机制方面传统的东西太多。走进中石化的办公大楼，首先映入眼帘的是一个大屏幕，显示的是世界的、全国的石油价格，和中石化公司的生产指标数据，这就是市场经济的气息，并且能够使职工关心本企业的发展前途和命运。总之是要做到与对方的企业文化互相学习，取长补短，融于一体。

第三，打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体职工广泛参与、认同内化的过程。领导者应从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作高度重视和切实推动。广大职工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动职工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合。保证企业合作成功。同时，要使企业文化形成影响力和凝聚力，影响和凝聚更多的人才来到企业，为企业文化注入新的活力。

新企业文化 篇3

中国企业文化研究会名誉理事长王大明, 中国企业文化研究会顾问徐惟诚, 国务院国资委副主任王瑞祥, 中宣部理论局副局长黄中平等有关领导出席会议并讲话。山西省副省长靳善忠、太钢 (集团) 公司总经理李晓波到会致辞。

峰会代表热情洋溢地用自身实践, 解读坚持科学发展观, 构建企业和谐文化的重要意义。太原钢铁有限公司党委书记杨海贵在题为《凝聚人心, 科学发展, 促进和谐, 全力建设全球最具竞争力的不锈钢企业》的演讲中说, 落实科学发展观, 必须要推进发展战略目标, 为构建和谐企业奠定坚实的物质基础。太钢以“要干最好, 要做第一”的雄心, 坚持“以人为本, 以人才为宝”, 凝聚人心, 整合力量, 实现企业与人的共同发展;确立“既要金山银山, 更要绿水青山”的理念, 实现企业与自然、企业与社会的和谐发展。潞安集团、南风集团、山西杏花村汾酒集团、高平市兴高焦化有限公司领导通过论坛对话的形式, 论述了弘扬晋商优秀文化与当今贯彻落实科学发展观, 构建企业和谐文化的时代意义;中国航空二集团、峰峰集团、长庆油田、浙江吉利集团领导分别介绍了“坚持科学发展、承载社会责任”的体会;东风汽车公司、青岛港集团、蒙牛乳业集团畅谈了构建企业和谐文化的途径与方法;燕山石化、北方重工、北京便宜坊烤鸭集团领导围绕“企业文化的接力传承与创新发展”这一国有企业关心的热点问题, 进行了深入的对话沟通。

代表们研究、探索了当前企业和谐文化建设的特点和规律:一是在战略思维上要树立“人重于物”的思想, 坚持以人为本的核心理念, 建设“人本管理型”企业;二是在价值取向上树立“以义取利”的思想, 坚持义利并举的经营理念, 建设“诚信经营型”企业;三是在产业关系上树立“价值共享”的思想, 坚持竞合共赢的合作理念, 建设“友善协作型”企业;四是在社会责任上树立“节能环保”的思想, 坚持绿色经济的发展理念, 建设“环境友好型”企业;五是在安全生产上树立“珍视生命”的思想;坚持防患于未然的安全理念, 建设“本质安全型”企业;六是在服务社会上树立“感恩回报”的思想, 坚持奉献社会的公益理念, 建设“热心公益型”企业。

国务院国资委副主任王瑞祥在发言中, 阐述了国有企业在和谐文化建设中的责任。他特别强调“我们适逢盛世, 肩负重任, 应当为实现社会主义文化的大发展大繁荣做出应有的贡献。”他概括当前国有企业文化建设新形势时说:“随着国企改革不断深化, 企业利益格局深刻调整, 干部职工思想观念不断更新, 各种矛盾冲突日益凸现, 随着我国市场经济和经济全球化的深入发展, 企业面临的竞争日趋激烈, 这就更加需要我们加强和谐文化建设。因为, 进一步处理化解各种矛盾, 理顺思想情绪, 融洽人际关系, 迫切需要建设和谐文化;进一步统一员工思想, 激发积极性、创造性, 增强企业的凝聚力和竞争力, 迫切需要建设和谐文化;进一步协调好各利益相关者的关系, 实现企业发展与社会、环境的和谐统一, 树立良好形象, 打造企业品牌, 也迫切需要建设和谐文化。因此, 要实现企业科学发展、和谐发展, 必须加强和谐文化建设, 这是企业实现又好又快发展的有力支撑。”正是这诸多迫切, 才使中央企业近年来把建设和谐企业作为企业文化建设的重要目标:加强企业价值理念体系建设, 巩固职工与企业和谐发展的共同思想基础;把和谐企业建设与企业文化建设有机结合起来, 把以人为本、科学发展的价值取向融入到廉洁文化、安全文化、服务文化、质量文化、营销文化的建设之中, 把和谐理念、和谐精神贯彻落实到生产经营管理的各项工作和企业深化改革的全过程, 不仅提升了企业管理水平, 增强了企业软实力, 也为企业一系列重大改革的顺利推进, 创造了更加有利的条件。

中国企业文化研究会顾问徐惟诚在讲话中强调指出:十七大明确把构建和谐社会作为科学发展观的重要内容, 而且强调是中国特色社会主义的本质属性。社会和谐是大家的希望, 也是我国自古以来长期追求的目标。当前, 构建和谐社会的任务明确、艰巨。作为企业文化建设, 一方面我们应该比过去更有条件构建和谐。这几年我们废除了农业税。免收农民子女学费、书费、杂费, 有的地方还免住宿费。社会最低生活保障每年都比上年有所提高。另一方面, 在新的历史条件下, 新的不和谐问题可能会进一步突显, 不解决会影响社会前进。我们前几年人均GDP超1000美元, 现已超过2000美元, 比过去强了, 但新的矛盾多了。而我们没有解决这些矛盾的现成经验。吃饱饭和不吃饱饭想问题的方式是不一样的。吃不饱的时候, 大家基本要求就是怎样才能吃饱饭, 用统一的方针、政策、路线把大家团结在一起, 克服困难解决问题比较简单。而吃饱了饭, 大家会有更多的目标, 有些还会有矛盾、有冲撞。吃饱了的人容忍度下降, 有更多的不如意。有些问题和矛盾越来越尖锐, 客观需要我们尽快解决。比如, 我们走中国特色社会主义道路, 几亿农民要从农村走向城市, 从一个阶级变成另一个阶级, 从一种生产方式变成另一种生产方式, 痛苦是不可避免的。还有, 我们企业现有的不和谐问题, 如果不解决是否会导致更严重的不和谐?这是企业界的同志要思考的问题。党的十七大提出要解决社会分配不公的问题, 扭转社会收入差距继续拉大的问题, 提出一次分配和二次分配都要兼顾效益和公平, 要进一步提高劳动报酬在初次分配当中的比重。实际上近年来已经普遍出现了招工难的问题。面对问题怎样建设和谐企业, 出路在什么地方?从思想文化角度看, 就是要提高企业的技术含量, 增加产品的劳动附加值, 提高劳动生产率, 而根本问题是提高劳动者素质。企业文化从唱歌、跳舞, 发展到企业形象设计, 思想引领、建设企业灵魂, 现在还要加上知识、技术内容, 提高员工整体素质, 这是构建和谐企业的重要任务。

中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰, 就大家关心的企业文化建设与企业和谐文化建设的关系做了阐释。他说, 企业文化与企业和谐文化是主文化与子文化的关系。企业文化属于现代企业管理学范畴, 是以培育企业的核心价值体系、核心理念作为基本手段的管理理论、管理方式。企业文化像一个纽带, 使企业精神文明与物质文明、经济效益与社会效益、长远利益与近期利益、思想工作与经营工作, 天然的连接在一起。企业文化建设最终达到三个目的、一个境界。即:提高人文素养和员工素质, 以增强竞争力;改进管理, 创新管理理论, 更新管理方式、手段;使企业在经营过程中, 从文化的自发提升到自觉, 实现全员文化无意识, 形成文化养成。企业文化建设达到的一个境界, 是文化型管理的境界, 它不是单纯的物质引诱型管理, 也不是单纯的制度型管理, 更不是行政命令式的管理, 他是用文化启发人的内在自觉, 通过管人来管物, 通过改变人的观念来改变人的行为, 通过改变整体的文化氛围, 来改变整体的文化面貌, 这是企业管理之道, 是21世纪企业实现现代化的必由之路。企业文化是企业的主文化, 而企业的和谐文化、创新文化、安全文化等, 是企业文化的分支, 是亚文化。企业文化建设必须贯穿长远, 而亚文化是阶段性任务。企业文化从设计到建设, 要从战略愿景出发, 从员工素质出发, 从行业地位出发, 并一以贯之。而亚文化因为形式不同, 所以重点不同, 是对主文化的丰富。

在谈到企业和谐文化建设内容时, 孟凡驰理事长说, 企业和谐文化建设要分为对外和对内两个方面。对外, 要建立五种和谐关系:共同繁荣的社会关系;诚信的客户关系;竞合共赢的对手关系;与自然和谐的关系;文化相容的联盟关系。对内, 和谐文化建设一是一个和谐的主题——要建立和谐的劳动关系;二是一个理论依据——以人为本;三是一个核心话题——公正;四是建立两个共同体——平等尊重的精神共同体和共创共享的物质共同体。

中宣部理论局副局长黄中平做了学习贯彻十七大精神, 构建和谐企业的主题报告。他指出, 这次峰会内容丰富, 使代表们形成坚持科学发展观, 建设企业和谐文化具有重要意义的共识:首先, 坚持科学发展观, 建设企业和谐文化, 符合和印证了全球经济与社会发展潮流;其次, 坚持科学发展观, 建设企业和谐文化, 深刻体现了企业现代管理理论的发展趋向;再次, 坚持科学发展观, 建设企业和谐文化, 高度传承了中华民族优秀传统文化精髓。

会议还明确了当前和今后一段时期, 企业和谐文化建设中的各项任务:

要以科学发展观为指导, 在把握企业和谐文化建设方向上下大功夫, 建立符合社会主义核心价值体系的企业价值体系, 用先进的文化理念帮助员工树立正确的价值观, 克服重经济利益、轻社会责任, 重物质文明、轻精神文明等不和谐倾向, 使企业沿着正确的方向和谐发展;

要以科学发展观为指导, 在抓企业和谐文化建设要义上下大功夫, 牢牢把握“发展”是科学发展观的第一要义和企业生存的第一要务。要集中精力将企业文化与生产经营工作相结合, 切忌形式主义, 只做表面文章;

要以科学发展观为指导, 在强化企业和谐文化建设责任上下大功夫, 履行企业公民应承担的社会职责。企业应承担起对员工的责任、对环境的责任、对社会公益事业的责任, 为建设和谐社会贡献力量;

要以科学发展观为指导, 在加强企业和谐文化建设研究上下大功夫, 深入探索中国企业和谐文化建设的规律。加强对企业和谐文化建设的理论研究和应用研究。企业和谐文化建设是一篇影响中国企业未来前途命运的大文章, 具有丰富的内容和深厚的底蕴。做好这篇大文章需要中国企业以科学发展观为指导, 以全球化视野、创新型思维, 在实践中不断探索、总结和谐文化建设的规律, 推动企业健康发展。

新员工企业文化测验 篇4

一、单选题：

1.企业使命,是指（）

A主动服务让客户更满意，更专业地满足客户的健康需求B专业经营药店，贴心服务大众

C更专业更贴心地为客户服务D更快解决客户需求

2.企业愿景,是指（）

A严格质量引进把关B主动服务让客户更满意，更专业地满足客户的健康需求

C 体验快乐、分享喜悦、达成价值D更快解决客户需求

3.企业目标：（）

A更专业化成员队伍B主动服务让客户更满意，更专业地满足客户的健康需求

C接待顾客热心D专业经营药店，贴心服务大众

二、对应划线搭配题：公司发展历程1、2004年推广管理理念，成立华道人才培养机构，第3家直营门店开业2、2005年引入“贴心”理念，提供免费送货上门服务3、2006年引入“专业”理念，注重专业人才培养4、2007年强化自身制度，引进先进管理技术，打造高效率化服务的基础5、2008年推广服务区域，第2家直营门店开业6、2009年加强“贴心”理念，开展24小时服务7、2010年加强经营理念、完善管理模式，传承华道精神。。。

8、2011年引入“品质”理念，绝对选择高品质药品

三、多选题

1.营业前准备工作，商品准备包括以下内容：是指（）

A摆放商品要整齐有序，及时将商品归位(不能出现乱放乱叠情况)B把商品补充丰满(不能出现空货架)C中药要及时装斗不得出现有空斗现象

D特价商品、促销商品的展示陈列合理，POP书写整洁外表美观，吊旗、POP等整洁无破损，应将过期POP及时清走，改造后的门店橱窗不得随意张贴。

2.标价签、标示牌的整理工作包括：（）

A标价签：做到一物一签，无空白价签，无价签歪倒、有商品无价签、价签错乱的现象，无伪标签。

B标牌：无标牌缺失、标牌错乱、标牌歪倒、标牌与商品不匹配的现象，让顾客对商品价格更清晰。

C标价签、标示牌的显示产品的价格不能比市调竞争对手的价格高。

D但凡因价签与系统价格不一致，引起顾客异议，按低的价格买单，看管该货架的员工负责补偿剩余金额。

3.商品验收及退货要求是（）

A进口商品须对清楚批文是否齐全。

B认真验收当天到货商品，根据送货单与实物逐一对应，发现实物与单据不符必须登记清楚，必须24小时内反馈给采购商以及供应商并跟进处理结果。

C做好POP宣传及所需物品准备。

D商品退货根据退货单按时退回供应商。

4.“四心”标准,是指（）A排忧解困诚心B接待顾客热心C解答问题耐心D接受意见虚心

5.项目绩效目前包括以下几个项目：（）

A会员考核项目、门店培训考核项目B、门店销售任务预算完成率项目C门店销售项目、D毛利额考核项目E品种提成考核项目

再造企业政治文化新优势 篇5

再造和发挥政工新优势。众所周知，党建思想政治工作是中央企业的优良传统和政治优势。在长期的实践中，这种优良传统和政治优势的形成和发挥，既极大地推动了中央企业从无到有、从小到大的成长，又极大地巩固了党的执政基础和社会主义制度。但也毋庸讳言，随着其孕育成长的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变、工厂制向现代企业制度的转变、党委一元化领导体制向公司制法人治理结构的转变等等，必须与时俱进地对这一优良传统和政治优势进行扬弃和再造、改革和创新，才能适应经济体制的根本变革和经济全球化、一体化的世界发展潮流与趋势。中办发［2004］31号文件，就是再造和发挥中央企业政治新优势的纲领性文件。

为了再造和发挥中央企业的政治新优势，就要深入研究和积极建立中央企业党建思想政治工作的长效机制，进一步提高中央企业党建思想政治工作的适应性和实效性，积极推动中央企业党建思想政治工作的理论创新和实践创新，不断探索和创造企业党建思想政治工作的新思路、新内容、新形式、新方法、新手段和新机制，使党建思想政治工作与企业生产经营有机融合在一起，体现时代性，把握规律性，富有创造性，使政治新优势转变为企业竞争的新优势，始终保持旺盛的生机与活力。

再造和发挥文化新优势。中央企业在长期的生产经营中积累了非常丰富的文化资源和精神财富，其中如“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”、“载人航天精神”等等，已经成为中华民族精神宝库中的瑰宝。这些文化资源和精神财富，是中央企业做强做大的动力源泉，是中央企业核心竞争力的重要组成部分。但是要看到，放眼当今世界，更高的竞争在文化，更高的管理在文化，更持久的发展在文化。处于新世纪新阶段的中央企业，仅靠对既有的文化资源或精神财富的继承是不够的，只有通过文化的继承、转型、融合、创新和提升，打造和发挥文化新优势，培养核心竞争力，才能促进企业深化改革、加快发展，进一步做强做大，实现国有资产的保值增值。

开创企业文化建设新局面 篇6

“十二五”期间, 我国企业文化建设怎样推进、怎样发展?就此问题, 本刊前不久邀请北京市国资委及首钢集团、燕山石化、同仁堂集团、北京移动等企业进行了研讨。

大家认为, 党的十七届五中全会刚刚闭幕, 国家的“十二五”规划即将实施, 企业文化建设进入了一个新的战略机遇期, 同时也面临着许多新的挑战。对此, 我们应该有个清醒的认识。“十一五”期间, 北京的企业文化建设取得了很大进步。据统计, “十一五”之初, 在北京国有企业中, 比较系统地开展企业文化建设的只有20%, 而现在已经发展到了60%左右。即使这样, 企业文化建设与企业自身发展的要求还有一定的距离, 在“十二五”期间应该有更大的推进。要看到, 怎样把企业文化真正融入企业经营管理, 怎样把企业管理提升至文化管理的高度, 这些问题还没有得到很好的解决, 企业文化建设任重而道远。当前, 我们要对以往的工作进行认真的反思, 对经济社会发展的形势进行认真的分析, 对企业文化建设的热点难点问题进行认真的研究, 这是把握战略机遇、迎接挑战所必需的。

与会者认为, 当务之急就是要努力提高企业文化建设的质量。要通过企业文化建设, 切实促进产业结构的调整, 切实促进企业增长方式的转变, 切实促进经营管理理念的提升, 切实促进核心竞争力的增强, 切实促进员工积极性、创造性的充分发挥。实际上, 企业要想解决大量的、复杂的新问题, 有许多是需要从企业文化层次上入手的。这就给企业文化建设的质量提出了更高的要求。因此, 要克服形式主义的倾向, 要在融入经营、融入管理、融入人心上下功夫, 要一心一意追求企业发展的实效。

与会者认为, 国有企业要创出自己的文化特色, 坚持发扬主人翁责任文化, 坚持发扬对政府、对社会、对员工的诚信文化, 这些都是发展社会主义市场经济所必需的宝贵的文化精华, 一定要继续发扬光大。传统文化怎样与现代文明相融合, 是企业普遍遇到的现实问题, 要积极探索解决之道, 妥善处理继承与创新的关系, 永葆企业的文化之树长青。

与会者认为, 管理者的文化示范作用要加强。管理者的管理行为和个人素质, 直接影响企业文化建设的进程。因此, 要努力实现管理者的角色转变和素质提升, 使他们从命令发布者转变成团队引领者, 从布置任务者转变成价值沟通者, 从麻烦解决者转变成问题预防者, 从资源控制者转变成资源协调者。

大家还就企业文化建设如何与社会主义核心价值体系建设有机结合, 如何建立符合科学发展观要求的安全文化、环保文化、创新文化等进行了研讨。

企业并购的文化整合新思路 篇7

文化整合从企业并购前开始

企业并购分为四个阶段:并购前阶段、基础建设阶段、快速整合阶段、融合阶段。企业并购的主要目的是双方在并购后如何为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率, 重要的一点是加强并购整合的力度。实证表明, 企业并购失败大都出现在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合, 其实是通过各种手段保障让并购双方的员工接受并购行为, 并能相互了解、相互理解, 接受各自的差异, 达成对企业未来发展共同的期望, 以实现双方的共同目标。要想实现成功意义上的整合, 在真正并购前双方就应具体描述新企业的远景, 并制定实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素, 其中文化、人员、合并后新企业的能力非常重要。因此, 要提高并购后文化整合的成功率, 企业必须在并购前就要尽早发现问题, 以使并购顺利进行。如果两个企业的企业文化无法融合, 并购应及时停止。

1. 成立文化评估小组

并购双方派专业人员一起工作, 是双方并购后整合的前奏。在他们工作中出现的摩擦、冲突实际上就是双方企业并购后将要出现的矛盾, 如果能尽早发现和解决, 今后的并购就会顺利得多。研究小组要对并购双方共同的远景达成共识, 并树立支持实现远景规划的核心价值观, 增强实现新远景规划的能力, 明确新企业如何满足客户的需求, 并对企业赖以生存的市场环境有共同的理解。

大量的并购实践表明, 在完成并购交易之前, 并购企业可能对被并购企业的财务、资产情况较为了解, 但缺少双方在组织、文化匹配方面的信息, 对双方的文化评估通常源于表象, 或建立在谈判小组从相互交往中得到的信息的基础上, 而这些信息往往是有限的。为了使交易能顺利达成, 谈判小组通常由财务和法律方面的专家组成, 但由于他们对文化方面的信息缺乏必要的关注和敏感度, 所以在并购正式开始之前成立文化评估小组是必不可少的步骤。

评估小组应由具有一定企业文化管理经验和有影响力的专家参加, 并对评估小组的职责、职能给予明确界定。小组直接向并购企业的最高管理层负责, 组织、策划文化整合的全部运作过程。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外, 有时还需要独立的第三方协调者 (如企业并购的咨询者) 参加。独立的第三方协调者, 意味着他们对所决策的事务保持中立, 帮助整合小组及时发现问题, 制定解决问题的方案, 实现对被并购企业的内外部文化审查, 为成功进行文化整合提供组织保障。

2.并购前的文化审查

全面的文化审查是并购企业制定文化整合计划、实现有效整合的前提。并购方先对目标企业的文化进行调查评估, 明确其所属类型和特点, 然后对并购后双方企业文化的融合情况进行预判, 最后再作出是否进行并购的决策。这在一定程度上可避免并购决策的盲目性, 大大降低并购的风险。

要全面地了解目标企业, 可使用环境扫描技术。从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解企业的宗旨、历史、风格、创业者的个性特征、人力资源政策等信息, 从中探求目标企业的企业文化的凝聚力、员工对并购方企业文化的认同度、员工的心理素质和精神状态等情况, 从而判断各自企业的文化优劣和强弱。另外, 还要对目标企业在经营理念、决策风格、行为模式和组织流程等方面进行初步的评估。如果是跨国并购, 并购企业还要对双方的民族文化差异进行评估, 包括对东道国的法律政策、社会制度、风俗习惯、宗教信仰等方面的了解, 尤其要详细了解东道国政府关于并购的法律法规、当地媒体的舆论导向、公众对于并购的态度等。

安盛咨询公司的专家提出的“文化审慎”系统方法, 能够帮助企业从文化的角度评估并购成功的可能性, 以及并购后如何更有效地进行企业文化建设。文化审慎方法包括五个步骤: (1) 收购前筛选; (2) 宣布收购后的综合性文化测评; (3) 认知冲突、风险、机会和成本; (4) 设计并实施并购后的行动计划; (5) 对并购后所发现事实的监控和证实。通过并购前的文化审查, 可获得企业并购宏观环境的重要信息, 有利于分析双方企业文化的匹配性和潜在风险, 并在这个基础上将文化方面的综合信息与律师、财务专家的分析进行整体权衡, 进而决定是否进入并购的实质交易阶段。这对保障并购成功很有必要。

企业在长期的发展过程中逐步形成了日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则和群体意识等, 谓之企业文化。文化的惯性特征会使其成为阻碍变革发生的源头, 成为企业战略调整的障碍。因此, 一个企业要对另一个企业进行并购, 就不仅仅是一个评估定价业务的简单整合工作, 而是要面对具有不同价值观念的两个群体。为了保障并购后文化整合工作顺利实施, 企业在并购前应制定详尽周密的计划, 以各种方式评估各种正规与非正规、文化与非文化因素对并购后企业可能带来的一切影响, 为并购后的文化整合打下基础。

运用文化整合, 解决人力资源问题

世界著名人力资源顾问公司Watson Wyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中, 对190家企业的高级管理人员进行调查, 结果发现, 76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见, 解决好“人”的因素是增加并购成功率的关键之一, 也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中, 可采取以下几种方法处理被并购企业的人力资源问题。

1.快速创造早期整合成功的样板

在并购过程中, 要让双方员工接受并购, 并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给双方企业的员工带来许多变化和压力, 他们对并购的结果会产生疑虑, 而一些快速、能够量化的早期成功整合会给他们带来信心, 相信并购是正确的, 开始朝着企业的新远景共同努力。

一旦并购交易结束、所有权转让完成, 并购方的相关管理者就应在并购经理的帮助下, 组织新并入部门及其在并购方企业内部的对应部门的管理层人员熟悉环境, 并举行相关会议, 通过这些会议为并购制定一个规定时期范围内的早期整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入并购方, 也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会;同时还为并购双方提供了相互了解的机会, 以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受和反应。作为信息交换的一部分, 新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人员和计划, 尤其是要介绍其企业的积极方面, 即他们认为优秀的地方, 以及据此可以得到的发展。接着对需改善的可能提出自己的意见, 如哪些地方可改进、哪些是潜在的发展领域, 以及如何与并购方企业协作等。

运用并购方企业所设定的标准及新并入的管理层提出的改进建议, 团队应着手草拟并购第一阶段的整合计划, 这个计划应大致规定在最初的整合时期将怎样使被并购方企业纳入并购方企业。该计划包括如何整合不同职能、采取哪些利于财务和程序协调的必要步骤、在员工的薪酬和福利上作什么调整、如何管理客户关系等。该整合计划应具备相应的时限规定, 以给人一种紧迫、挑战的感觉, 为并购后的整合赋予活力充沛的色彩。与此同时, 它还可促使管理团队转向行动, 避免因各自为政而使企业陷入瘫痪。

2. 并购双方的交流

双方企业并购后, 充满了未知和变化, 双方的员工都有许多疑问需要解答, 这时如果沟通交流不好, 员工的疑问会转变成焦虑和压力, 这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。

并购方企业在并购前期的审慎调查和谈判阶段就应着手制定一个详细的沟通计划, 以使员工和外部合作伙伴在交易一结束就得知, 这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛、深入, 就不能仅仅在布告栏发布, 而是要建立对话和互动的媒介, 以便跨越并购方与被并购方之间的文化鸿沟。

整个沟通努力应依托于有关并购企业的一个基本信息:在企业并购的文化整合过程中, 交流和参与被看做成功的关键因素;并购方不应对员工隐瞒信息, 而应建立相互信任和开放对话的关系, 超越组织中所有的界限。在另一个层次上, 关于并购过程的整合信息应在传播输入前期整合计划中进行推广, 以使每个人都有机会了解整合进程。这里的假设是, 越多的员工知道正在发生什么, 他们就越能接受变化并消除他们文化的和历史的差异。在少数并购企业的经验中, 这种集中交流活动即使结合广泛的整合计划, 有时也不足以弥合深刻的文化差异, 这时还要采取一种更直接、更有效的文化整合方法。

新企业文化 篇8

一、烟草企业文化和品牌文化

文化是企业赖以生存的精神食粮, 企业品牌靠文化来宣传, 企业精神靠文化来培育, 企业形象靠文化来塑造。作为文化强有力的表现形式, 企业文化和品牌文化在企业发展中都有不可替代的作用。企业文化和品牌文化在企业发展中, 正以其独到的力量支撑着企业的飞速发展。烟草的品牌文化和企业文化的关系是既相互独立, 又息息相关。烟草企业文化是烟草品牌文化的基础, 品牌文化的建立与运营离不开企业文化的支持和依托。当前, 众多烟草企业常尽可能地从卷烟市场关注并收集消费者信息, 并将这些信息作为企业文化战略的资源整合到企业的经营管理活动当中, 并逐步形成一种企业精神, 使烟草企业上至领导下至普通员工都围绕它来开展工作, 使企业文化无形中能体现出品牌文化的内涵。这种符合消费者志趣的文化势必将大大影响消费者对品牌的忠诚度, 品牌与消费者之间的关系也会越来越牢固。

企业文化与品牌文化最大的区别一是目标受众的不同。烟草品牌文化的传播对象是在烟草企业外部, 目标受众主要是烟民及相关人群。而烟草企业文化则是企业内部大多数员工所认同的价值观、理念和行为准则, 它的传播对象则是企业内部的人群, 目标受众是企业的员工。二是二者建立的基础也不同, 企业文化建立的基础和目的是维护企业管理和运营, 解决企业存在的目的、未来发展方向等, 起内部凝聚的作用。而品牌文化建立的基础则主要是解决与消费者的关系问题, 是以消费者为基础的活动, 外向沟通与扩张作用更为显著。

二、烟草行业企业文化和品牌文化的融合现状

烟草行业企业文化与品牌文化的融合是基于当前烟草行业改革的必然要求, 也是市场经济发展的必由选择, 当前, 整个国际社会已进入激烈的品牌竞争时代。用创造品牌来培育企业的竞争优势, 成为市场上与对手角逐的主要策略, 而在品牌的发展中, 许多企业还赋予自己的品牌产品相应的文化价值观念, 各行各业正形成这样一种理念, 品牌是文化的载体, 文化是凝结在品牌上的企业精华, 以文化来延续支持产品的生命力正逐渐成为21世纪企业发展、经济增长的一种战略方针。经过多年的实践发展, 烟草行业实现了企业文化与品牌文化融合, 但是我们也要看到融合过程中所存在的问题:一是体制方面。目前烟草行业虽然已经打破地域垄断, 实现工商分离, 但是计划色彩仍然浓重, 缺乏市场竞争意识;二是卷烟工业企业也始终停留在生产制造商的角色, 没有与时俱进, 向生产服务商进行有效转变。三是企业文化建设和品牌文化建设不平衡。目前, 由于烟草企业的文化建设起步较晚, 大多数烟草企业正经历或者准备经历企业整合合并, 这些改革中的卷烟企业, 对文化建设大部分还没有达到熟练驾驭的程度, 在梳理这些年烟草行业掀起的文化构建热中, 发现模仿、雷同、相似的现象较多, 文化建设大多停留在表层和中间层, 核心层的理念尚未形成。整个品牌文化建设和企业文化建设在融合的过程中, 缺乏针对性, 老调重弹, 缺乏新鲜感;直接转接旗帜或口号, 只单一把主打品牌标识加在合并后的产品上, 接转别人的, 形式主义色彩浓厚, 这些现象使得文化建设不仅成效甚微, 还容易使传统烟草企业的文化失去其应有的凝聚力、感召力和生命力。

三、“三实现一培养”加速烟草企业文化和品牌文化建设形成合力

(一) 实现价值观的融合。

企业文化与品牌文化都是服务于企业, 服务于品牌, 都不能脱离公司的产品和经营, 因此, 它们的价值观应该是相通的。文化建设的核心内容是价值观, 即企业所追求的价值取向。根据相关专家的学说, 如果员工的个人价值观与企业品牌价值观一致, 那么企业就会得到良好的发展, 尤其是员工会更加努力朝着实现企业品牌文化的方向发展。根据市场发展原理, 企业文化在企业品牌中具有重要的作用, 根据实践企业行为影响了市场消费行为, 如果企业品牌意识淡薄, 那么消费者就会对企业产生抵触心理, 进而影响企业在市场中的地位, 当然如果消费者对企业的价值观与企业价值观存在冲突的话, 直接影响企业品牌文化在社会中的传播。因此烟草企业要紧紧把握行业的共同价值理念, 将行业价值观融入到企业的生产经营中, 将国家利益和消费利益作为企业发展的核心品牌文化理念, 把它融于企业文化建设和品牌文化塑造中, 是我们必须自觉坚持并不断完善的, 烟草企业要在“两个至上”的价值观引领下, 从消费者角度出发来制定品牌战略和发展方向, 依托企业文化进行整合营销, 加速品牌文化建设。

(二) 实现传播活动的融合。

企业的发展, 实际上就是企业文化的扩张及文化品质的不断提升。要实现企业文化建设和品牌文化塑造的最佳融合, 一个成效快、意义大的形式就是传播活动的开展。以广东中烟为例, 自广东中烟工业有限责任公司重组合并以来, 广东中烟就通过举办双喜世纪婚礼、双喜之夜大型晚会、共创喜悦新生活公益活动等和双喜品牌理念相符的主题活动, 这些活动不仅使双喜品牌力得到有效提升, 同时也彰显出广东中烟喜悦和谐、勇于承担责任的企业文化形象。经营文化建设要运用文化手段, 要以大众为经营对象, 不管是烟草工业企业还是烟草商业系统, 都要坚持适销对路原则, 以市场为导向, 从社会主义核心价值观角度经营烟草营销途径, 承担更多的社会责任。在经济新常态环境下, 烟草企业要积极投入到社会公益活动中, 通过公益活动提高社会对烟草企业的认可度, 以便更好地在企业内部开展积极向上的业务培训。

(三) 加速管理人才的培养。

烟草企业在竞争中保持企业实现可持续和跨越式的发展, 关键点是切实加强烟草企业管理人员队伍建设, 要努力营造有利于企业普通员工和经营管理人才成长的良好氛围, 加快培养造就善于战略决策、经营管理, 善于推动企业创新和应对复杂局面的优秀企业经营管理人才。同时, 加强对烟草企业各级领导和管理干部品牌融合方面的知识培训。除此之外, 烟草企业还要提升管理的理念, 将品牌意识和文化意识融入到日常的行为活动中。

四、结语

总之, 就烟草行业的整体趋势而言, 在未来很长一段时间内, 烟草的品牌文化与企业文化将会融合得更为紧密, 假若没有品牌的无形传递效用, 企业无法向消费者传递自己的企业文化, 得到消费者的认同, 而没有企业文化的支撑, 品牌文化也将孤立无援。烟草企业在进行企业文化和品牌文化建设过程中, 只有对二者进行有机融合, 实现文化建设效果最大化, 经受住烟草行业不断加大力度的改革考验, 才能提升企业品牌力和文化力。

参考文献

[1]张浒.中国企业的品牌文化现状研究[J].消费导刊, 2007, 12

[2]王运启.品牌文化与企业文化的嫁接[J].现代班组, 2008, 3

[3]程胜碧.构建独具特色的烟草企业文化[J].现代企业文化, 2008, 12

以新媒体助推企业文化建设 篇9

六个平台

微信平台:开发新传播渠道, 激活文化资源。泰隆银行通过建立面向员工、客户和社会各界的“微泰隆”微信订阅号, 大力拓展企业文化建设覆盖面, 将企业想要传达的企业理念、核心价值观、社会责任进行自主传播。“微泰隆”上线仅6个月就积累了24万的粉丝, 成为一个有影响力的信息平台。借助微信, 党委开展了“三行情书”评选, 发起泰隆摄影作品征选及长三角摄影作品巡展, 宣传“五水共治”、“文明出行”, 开设网上“道德讲堂”和“家长学校”, 传播各种资讯;工会、共青团、妇联举办员工喜闻乐见的各种活动, 其中“大手牵小手”活动全行6500余名员工全部参加, 有2万余名孩子在活动中感受到了爱与温暖。

“最美”平台:宣传身边榜样, 提振员工士气。根据年轻员工的阅读特点, 以微故事的形式将发生在员工中的感人事迹进行宣传, 传递向上的力量。《谁家年会这么牛, 北大高考状元掌勺, 男神总经理跑腿端菜》、《面对123个孩子的心愿, 他们的选择是……》等故事, 都有很高的阅读率和转发率。

创业平台:倡导创新理念, 激发大众创业。为了宣传“大众创业, 万众创新”的理念, 我们从小微客户中选取典型案例, 写成“客户传奇”系列文章, 在“微泰隆”上发布。《从放牛娃到霸道总裁, 看他如何跨越国界把买卖做到全球》、《1万元起家, 卖的是烧饼油条, 他凭什么能开出50家分店?》、《土猪肉做的香肠就是香啊, 45分钟卖出500箱, 央视记者惊呆了》、《比胖子烧饼哥更励志的是蛋挞哥, 他跟总理谈过天, 有178家加盟店, 还自创品牌“包不笼”》、《不是爱马仕, 也不是阿玛尼, 这把剪刀做的衣服就敢卖三五万》等故事接地气, 可读性强, 不但阅读量高, 而且为客户带来了滚滚订单。卖土香肠的故事在“微泰隆”发布的当天, 故事主人公就接到了100多个咨询电话, 收到33份订单。蛋挞哥的故事在“微泰隆”推出后, 还先后被新华社《半月谈》、中央人民广播电台等主流媒体刊载播发, 蛋挞哥的生意也越做越大。

学习平台:丰富员工知识, 蓄积前进力量。泰隆开设了形形色色的微课堂, 既分享了知识和经验, 又锻炼了员工的口才和思维。其中, “道德讲堂”和“家长学校”广受员工和“微泰隆”粉丝的欢迎, 一些文章的阅读量在5万以上。泰隆学院推出“网上学校”, 打造了电子学习平台和移动终端学习平台, 员工可根据自己的时间、兴趣和专业, 自由定制“微课堂”, 这种集碎片化、混合式、互动性特征为一体的O2O学习模式, 有效拓展了员工的学习时间和空间, 实现了随时、随地、随身的移动化电子培训。除了线上学习, 线下每天早晨的十分钟部门晨会, 员工们畅所欲言, 演绎着头脑风暴。每个月, 分支行根据不同主题组织“百家讲坛”, 邀请业绩出色的员工或团队为大家传经送宝、答疑解惑。此外, 还有“市场面对面”、“跟班点对点”等活动, 都是泰隆“微课堂”的不同形式。

公益平台:提升价值理念, 倡导奉献爱心。泰隆推出“微公益”菜单, 员工根据自己的爱好、特长, 自愿认领, 让公益理念深入到每一个员工心中。借助于新媒体的力量, 越来越多的公益活动在这一平台举行, 比如, 通过官方微信发起“捐一本好书, 献一颗爱心”活动, 短短一天内, 就收到员工、客户和“微泰隆”粉丝捐赠的书籍一万余册。我们利用这些书籍, 分别在全省10所贫困山区小学中设立了“泰隆爱心图书室”。今年3月, 我们在“微泰隆”上发起“拯救民勤·绿色传递”公益活动, 半个月时间就募集到12.6万余元, 泰隆的员工、客户、粉丝总共认捐了1.2万株梭梭苗, 在西部荒漠种下120亩“泰隆林”。多家媒体对这次公益活动进行了报道。

关爱平台:构建和谐文化, 凝聚全行人心。为使“员工第一”理念更加深入人心, 同时将关爱从员工辐射到员工的家人, 泰隆银行利用新媒体开办了“家长学校”, 还开展了“泰隆萌娃秀”、“泰隆潮爸潮妈评比”、“送父母一张正装照”等活动, 不但员工们积极参与, 员工的家人以及数以万计的粉丝也被吸引到这些活动中。泰隆银行面向社会发起的“招财童子”评比活动受到热捧, 共有1.1万余名宝宝报名参加, 点击数达770万人次。

四点收获

一是提升了企业品牌和企业形象。借助于新媒体开展的这些虚实结合的活动, 让泰隆的企业文化覆盖到长三角的160余家分支机构:对内, 提高了企业的凝聚力和战斗力;对外, 提升了企业的知名度和美誉度, 增强了企业文化的影响力和辐射力。经过近一年运营, “微泰隆”已拥有24万粉丝, 影响力与日俱增, 多次登上《南方周末》的微信 (银行类) 总评榜前五名。

二是扩大了企业文化的影响范围。“实体+虚拟”的活动场所, “线上+线下”的“双线互动”, 进一步丰富了活动形式, 为活动的运行搭建了有效平台。网络新媒体的时尚性和前沿性, 使企业文化生动、活泼, 吸引了大量员工参与, 也让客户和社会人士参与到活动中, 扩大了泰隆银行企业文化的影响力和覆盖面。

三是拉近了企业和员工的心理距离。一方面, 新媒体在企业和员工之间搭建了一座沟通互动、交融提升的桥梁, 实现了员工和企业的无缝对接, 做到动态管理和静态管理的统一, 打破了时间和空间的限制, 为信息共享和文化活动的开展创造了有利条件。另一方面, 新媒体为企业文化线上线下互动搭建了桥梁, 把抽象变得具体, 把理性变得感性, 把刻板变得生动, 实现了企业价值和员工价值融合统一。

四是改进了企业管理和员工培育的模式。新媒体的快捷性和丰富性, 有利于实现企业管理的扁平化, 提高了企业文化建设的效率, 提升了企业的知名度、美誉度, 向全社会生动展现了泰隆企业文化的活力与热力。

财务文化　企业理财哲学新表现 篇10

财务文化趋势

财会队伍理念的转变。近年来，财务制度的调整和财务知识的更新速度非常之快，企业重组上市、新会计准则的实施、内控制度的建立、会计信息化手段的应用，等等，这些从客观上促动了财务人员思维观念的转变。从一定意义上说，企业重组上市，实质上就是“财务的上市”，也就是财务人员业务规范、思想观念与国际标准的对接。这种国际化的同一性思维，比经济利润更能推动企业的发展。同一性体现的是一定的规范性，是规范就会杜绝一些漏洞，弥补一些缺陷，集成一定优势，财务的集成实质上抓住了管控的核心。财会人员就要培养一种国际化的战略目光，以前瞻性的思维推动财务人员的思想解放和观念创新，全面树立起“以财务的思维看管理、以管理的思维看财务”的新理念。

年轻财会人员的加入。80后、90后青年财务人员进入工作岗位，并逐步成为企业的业务骨干，这部分人员业务知识起点高，但业务培训不能仅仅停留在日常业务技能方面，还需要进一步深化，着重研究好带有前瞻性、方向性、战略性的财务规范。年轻人的增多，员工个性意识的增强，给财务人员的思想解放提供了活力，但在节约意识、清廉教育方面也给企业管理者提出了挑战，面临着前所未有的考验和压力。

财务管理的大众化。财务管理的专业化与大众化也需要建设良好的企业财务文化。财务管理的专业化是财务人员做好本职工作的前提条件，而财务管理的大众化则是扩大财务影响、普及财会知识、接受社会监督、转变财务人员工作作风的重要途径。不少人因为财务管理的专业性而使他们对财务工作感到陌生。财务人员自身也觉得专业的财会知识不易于向人们讲解，人们对财务工作产生了很大的隔膜，人们走不进财务，财务远离了人们，在服务与被服务者之间隔着一堵无形的墙，这也就很容易造成“门难进、事难办、脸难看”的不良现象。因此，财务管理要逐步走近人们的生活，扩大财务信息与大众的沟通交流，由此，建设企业财务文化就显得尤为紧迫。

财务文化内涵

企业财务文化的实质是以人为中心、以文化引导为根本手段、以激发财务人员的自觉行为为目的的文化现象和财务管理思想。作为一种文化现象，它强调建立以人为本的财务管理哲学。在认识问题和解决问题时，都以人为出发点，以文化的形式实现财务人员群体的凝聚力，从而使财务人员群体发挥出最大的整体功能。作为一种财务管理思想，因为财务人员是财务管理的主体，财务管理的核心是对财务人员的管理，只有提高财务人员的思想觉悟、业务水平、文化素质、道德情操等，才能充分发挥财务管理的职能作用，实现财务管理的目标。因此，加强财务管理首先要加强对财务人员的管理。企业财务文化的构建应包括三个层面：即物质层文化、制度层文化和精神层文化。

财务物质文化，是指与财务活动有密切联系的有助于财务实践的一切物质表现形式，如：计算器、计算机等财务运算手段，财务报表、财务预算等财务产品，财务人员办公条件和物质生活条件等。财务物质文化是财务文化的基础层面，它是财务的硬文化，是财务精神文化的物质体现和外在表现。财务物质文化决定于企业物质文化的发达程度，同时，财务物质文化的丰富程度也影响着人类财务活动的质量和效率。

财务制度文化，是财务物质文化与精神文化的中介。它一方面反映了财务物质文化和精神文化对财务行为的要求，另一方面又规范和制约着财务物质文化和精神文化的建设。财务制度文化层主要由财务法规、财务制度、财务职业道德和财务惯例4个分层次组成。财务法规包括财务法律、财务行政法规、地方财务法规和财务规章制度等。财务制度是根据财务相关法律、法规以及财务工作的要求而制订的，是具体财务实践的产物，也是财务法律、法规的具体体现。财务职业道德是社会道德的一个组成部分，是社会精神力量在财务职业中的体现，是财务法规、制度条文限定以外的一种无形的补充力量。财务惯例虽然不是成文规定，但它为财务人员和社会所公认，因而也是一定时期和范围内处理财务事项的一种规范。从其对财务行为的约束力来看，它与财务职业道德同处于一个层次，同样是对财务规范体系的补充。

财务精神文化，是指财务人员的文化心态及其在观念形态上的对象化，包括财务人员的文化心理和社会意识诸形式。财务精神文化是财务文化的内核，主要包括财务价值观、财务哲学、财务精神以及财务人员的心理素质、理想目标、道德风尚、工作作风等内容。其中，财务价值观是指理财的目的、宗旨，是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识。它是财务精神文化层面的核心，对其他要素起着支配、指导和统驭作用。

企业财务文化的三个构成要素，是逻辑上的划分，并非现实中的分割。财务物质文化、制度文化和精神文化相互依存，相互制约，相互渗透，构成一个多层次、多侧面、多方位的有机的财务文化体系。在这个体系中，财务精神文化是财务文化的核心，是最基本的组成部分，制度文化起保障和促进作用，物质文化则是精神文化和制度文化的物质体现和外在表现。

财务文化要求

建设和完善具有中国企业自身特色的财务文化，是顺应市场经济潮流、推动财务理论和实践发展的客观要求。这一目标架构的基本要求是：

符合市场经济和现代企业管理要求的财务价值观。财务价值观是对财务管理的目的和宗旨的基本认识或者说总的看法，是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识，它在财务文化系统中处于核心地位。

体现以人为本的财务管理哲学。财务人员的价值取向、知识水平、工作能力、道德准则、思想觉悟等，是影响财务工作质量和效率的最关键、最重要的因素。因此，财务文化建设要坚持以“人”为中心，理解人、尊重人、信任人、爱惜人才应成为财务工作的基本方针。要树立“人本位”的财务管理思想，抓住“管理的人”和“人的管理”两个基本环节。

体现富有时代特色的财务精神。主要包括主人翁精神、集体主义精神、奉献精神、开创精神、求实精神、拼搏精神、竞争精神、斗争精神、敬业精神、服务精神等十种精神。

体现“合义取利”的财务道德规范。财务人员必须加强政治学习，不断提高政治思想水平，坚持原则，顾全大局，遵纪守法，忠于职守，廉洁奉公，实事求是，为提高企业经济效益而勤奋工作。这些要求的核心是一个“义”字，即财务人员的行为要符合职业道德规范。一是财务人员首先自身要遵纪守法，不能见利忘义，明知故犯，知法犯法；二是财务人员要顾全大局，坚持原则，把国家利益、社会利益、集体利益放在首位，正确处理国家、集体、个人的利益关系。

体现富有效率、充满活力的财务组织机构和财务管理体制。合理设置财务机构，是企业开展财务工作的组织保证。实践证明，财务机构与会计机构合二为一的一元化组织形式，已不能适应市场经济发展的要求，分别设置财务与会计机构已势在必行。财务管理体制属于“上层建筑”的范畴，是财务管理思想、财务管理观念、财务管理规范的综合反映。结合企业自身的特点，设计出科学合理、符合企业经营活动和理财活动实际、运行顺畅、调节灵敏的财务管理体制。

健全的财务制度。财务制度是企业组织和从事财务工作所必须遵循的基本原则与规范。现代企业的财务制度一般应包括筹资管理制度、投资管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度和收益分配管理制度等内容。只有建立健全企业内部财务制度，才能保证企业财务工作有条不紊地进行。

高度发达的财务物质文明。财务物质文明主要包括：财务工具现代化、财务产品优质化、财务人员工作和生活环境最优化。

新时期企业文化建设的探究 篇11

关键词：新时期,企业文化,建设

1 企业文化的建设对企业的重要性

企业文化是企业发展的灵魂,企业文化的发展对一个企业的发展起到了重要的引领作用。企业文化就是一个企业的精神文明的象征,它的作用就是指导企业发展的方向,为企业增加更多的竞争力,为企业创造更大的利润。在全球化的形势下,企业之间的竞争已走向企业的综合竞争力之争。企业的综合竞争力可以分为“硬竞争力”与“软竞争力”。硬竞争力是指企业的技术和产品质量,软竞争力即指企业理念与企业文化对企业的引导作用,由此可以看出来企业文化对企业的重要性。企业文化的建设是提升企业竞争实力的基础,只有做好了企业文化的建设,才能使企业不断经营与发展。

2 企业文化建设的现状

2.1 忽视企业文化建设

随着市场经济的逐步加深,我国企业的数量开始蓬勃发展,因此企业之间的竞争已变的非常的激烈,由此可见,增加企业的竞争力已成为企业发展的重要基础。企业文化是企业中的“软实力”,其能增加企业的凝聚力,促使企业更加的团结。但现在有些企业虽然发展的很不错,却不够重视企业文化,甚至没有建设企业文化,这就使得企业的发展受到很大的影响。一个企业如果没有文化的建设就像是一个人没有灵魂,如果没有企业文化的建设,这个企业也必将没有发展潜力。

2.2 缺乏系统的企业文化理念

企业文化的建设固然是很重要的,但对于一个企业来说并不是只要形式上拥有企业文化就可以了,最重要的是要把这种文化理念扩散与发展出去,使得企业的员工以及广大消费者都知道并了解企业文化的理念,更加快速有效的推广企业。目前,很多企业在企业文化建设后,没有建立起完整的文化传播系统,导致企业的文化传播不到位,使得企业文化形同虚设,对企业的整体发展造成了严重的影响。

2.3 企业文化无法适应社会发展

随着时代的变迁,科技的进步,企业得到了快速的发展。对于一个企业来说掌握时代的实效性是最重要的,不仅仅这样,时代的变迁对于企业也是具有选择性的,这就要求企业必须能跟上时代的发展,走在时代的前列。但目前仍有很多企业没有充分意识到经济快速发展对企业带来的影响,没有及时改变与创新企业的经营理念与企业文化,使得这些企业无法适应社会的发展而遭到市场的淘汰。

3 新时期提升企业文化建设的有效措施

3.1 创造符合企业自身发展的企业文化

在现在的社会中,企业文化的出现对于一个企业的发展是很重要的,因为企业文化是企业的灵魂,是领导企业前进的动力,是企业发展的基础,所以创造出符合企业自身发展的企业文化,在诸多企业中独树一帜具有重要意义。企业文化对企业具有凝聚力的作用,是企业之间竞争的基础以及动力的源泉。随着知识经济的快速发展,企业之间的竞争已经不仅仅是产品与质量之间的差距了,而开始注重企业文化的建设。对于一个企业来说,拥有自己的企业文化非常重要,尤其是拥有适合自身发展的企业文化,因为企业文化的建设对于一个企业来说是领导者的象征,是企业发展的核心理念,所以创造符合企业自身发展的企业文化对一个企业来说势在必行。现代企业建设必须围绕企业战略制订一套系统的、可操作性强的企业文化实施计划与实施步骤,只有这样,才能确保文化建设服务于企业的发展战略,并在服务过程中能得到充分发挥和提升。

3.2 切实落实企业文化,充分体现其作用和意义

企业必须切实落实企业文化制度,用企业文化理念指导企业实践、促进企业发展,确保企业文化建设进一步深化,保证企业的长远发展。企业文化只有对企业的发展真正产生作用,才能实现其根本价值。这就要求企业不仅要有专门机构,还要有专人负责,确定目标,有规划、有步骤、有目标地建设与落实企业文化,促使其制度化、规范化,走上良性发展的轨道。

3.3 创新企业文化,提升企业竞争实力

企业文化要随着时代的变迁来进行更新,使得我们的企业能有最好的企业文化来支撑企业发展。竞争实力是现代企业生存和发展的核心资本,而企业文化的优劣与企业竞争实力的强弱是密不可分的,企业文化可以有效构建企业竞争实力,是促进企业发展的最重要的要素。随着信息化时代的到来,经济已进入全球化时代,市场竞争越来越激烈,企业的内外部环境在不断变化,企业必须不断创新自身企业文化,以创新的企业文化推动企业竞争实力的发展,以优秀的企业文化构建企业竞争实力的坚实基础,强化企业竞争实力的优势。优秀的企业文化,能有效增强和巩固企业的凝聚力和创新力,帮助企业适应当今经济社会发展的需要,进而能极大地促进了企业竞争实力的延伸与提升,帮助企业在激烈的市场竞争中谋得一席之地,获得长远的发展。

4 结语

随着知识信息时代的到来,经济日益全球化、一体化,企业之间的竞争愈发激烈,企业要想长久生存与发展,在竞争中占据优势,必须提高核心竞争力。企业文化的建设与发展在提升企业竞争实力,促进企业发展中起到了重要的作用。因此,企业一定要深刻认识到企业文化的深层次意义,以指导企业更好地建设与创新企业文化,为企业发展提供动力之源。

参考文献

[1]马萍.论城市商业银行企业文化建设[J].山西广播电视大学学报,2009(1).