强势管理

强势管理（精选12篇）

强势管理 篇1

一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理

对多元化企业集团而言, 为了降低风险, 实现资本增值的目标, 要通过资本控制来控制代理成本, 因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控, 集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控, 使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式, 据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制, 对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导, 建立完善的内部控制体系, 防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系, 各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核, 根据投资规模、市场状况等因素, 核定目标利润、投资回报等预算考核指标, 财务管理侧重于事前预算, 落实以投资回报为导向的管理思路, 促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向, 以母子公司的产权、资本关系为基础, 对子公司财务活动等重大事项进行约束, 形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统, 实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念, 贯彻集团公司经营目标, 参与公司重大经营决策, 确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划, 各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大, 但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上, 如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等, 以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后, 集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向, 根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务, 根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心, 其功能定位是否准确, 对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然, 总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司, 应要求总部提高服务, 使下属公司更明确地感受到总部存在的价值, 增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说, 集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1) 以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向, 将企业总风险控制在可接受水平, 通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程, 以预算管理实现资金的有效使用, 通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益, 通过预算执行情况的跟踪和会计核算, 反映、监督和调整企业预算执行方向, 通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果, 通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2) 明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导———为公司长期的战略目标提供决策支持, 明确子公司的具体实施财务目标, 进行监督和指导, 保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务———为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难, 争取更多外部财务资源。协调———平衡各子公司间的资产资源需求, 提高各子公司间业务的协同财务效应, 实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理———对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持, 并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1) 完善公司治理体系, 防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此, 企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构, 不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项, 强化董事会议前后报告制度, 明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时, 要完善运营监控体系, 防范经营风险;完善风险管理体系, 防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础, 以业务流程控制为重点, 以内部控制健全为保证, 以内部审计为监督的全面风险管理体系, 使集团公司风险意识加强, 风险管理水平得到提升。

(2) 严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算, 实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程, 有效地解决“谈预算难”的问题, 使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系, 确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台, 对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法, 为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3) 加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式, 而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权, 同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构, 以预算为龙头, 通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度, 保证资金安全, 提高资金效益。通过资金管理部, 企业不仅能够有效控制资金流向, 而且能利用资金的整体优势, 通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费, 进一步提高资金的使用效益, 力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4) 完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制, 整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等, 应尽可能提高集中管理力度, 实行统一管理, 以各子公司为利润中心, 编制财务会计报告, 集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上, 实现企业集团总部一级的集中核算, 整个企业只设一个账套, 母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成, 统一内部交易流程, 内部交易直接抵消, 统一合并流程, 实现直接合并, 自动生成合并报表。同时, 集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统, 实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5) 强化投资管理。参与股份公司投资管理, 具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”, 通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的, 即母公司集中那些金额大, 影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力, 具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6) 制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司, 子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时, 要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理, 进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是, 可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限, 逐级委派各级财务总监, 由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言, 委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7) 其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理 (资金形态) :股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策, 进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表, 履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价, 并及时提供给管理层。

总之, 强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻, 通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一, 而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势, 控制、转移和管理重大风险。

摘要：随着管理层次和管理跨距的增大, 多元化上市公司的经营风险也越来越大。如何将企业的经营风险控制在可接受水平, 平衡资源需求、协调经营矛盾, 如何在战略导向下成功打造强势的集团财务战略管控显得尤为重要。本文首先介绍了财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理, 然后详细分析了如何加强强势集团管理总部的财务战略控制。

关键词：企业集团,财务管控,战略管控

参考文献

[1]魏润民:加强企业集团财务管控的建议[J].交通财会, 2009 (5) .

[2]彭玉林:企业集团宜实施战略型财务管控模式[J].财政监督, 2008 (4) .

强势管理 篇2

21世纪中国旅游必将与品牌同行,如何充分发挥品牌的优势,坦然应对国际挑战,已成为中国旅游界迫在眉睫,必须研究的重要课题。

应看到在全球经济一体化的今天,世界旅游市场竞争愈演愈烈,尤其是旅游景区品牌竞争已经达到了白热化的程度。

从一定意义说任何旅游景区的生存与发展均取决于该景区的品牌竞争力的强弱。

但我国相当多的旅游景区在经营管理过程中都不同程度地受到怎样塑造旅游景区强势品牌和对品牌进行科学管理的挑战。

一、旅游景区强势品牌的内涵分析

美国市场营销学会(AMA)对品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。

其中，我们把这些创造品牌的名称、术语、标记、符号或设计，或它们的组合称为品牌要素。

美国营销学权威菲利普・科特勒(Philip Kotler)认为:打造品牌有双重目的:其一，品牌可以用来作为“产生产品差异的重要工具”;其二，品牌代表了价值承诺。

从顾客的角度来看，品牌是顾客购买决策前了解产品与服务的捷径。

人们习惯把品牌分为三个层次:本质、利益和特征。

品牌是企业的一种无形资产，是消费者拥有的代表着质量与品位、可以信赖的、具有一定文化内涵的以产品为基础的概念总和，品牌体现的是产品与消费者的互动关系。

强势旅游景区品牌首先应该具有以下特征:市场知名度高、支持高价出售旅游产品、旅游产品价值独特而卓越、旅游者和潜在旅游者高度忠诚和偏好、品牌认知度优良、创新比对手快。

旅游景区强势品牌必须代表时代旅游者消费特征的价值观。

旅游景区强势品牌与一般品牌最根本的的区别体现在:强势品牌除了具有品牌的告知、认同作用之外，还有产品的价值行为表现，符合旅游者需求与愿望，反映了旅游者消费特征的价值观。

因此，塑造强势品牌就是要增强品牌的价值体现，加强消费者对产品的认同感。

旅游景区强势品牌应凸现旅游景区产品资源优势，能够被旅游者接纳，受到市场的欢迎，最终赢得市场竞争。

二、塑造旅游景区强势品牌的对策

1.提炼景区核心价值，打造清晰的品牌形象

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，是统帅所有品牌活动的纲领、宗旨，是品牌资产的主体与立足点，是品牌战略规划的方针，它让目标市场明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，它是驱动目标市场认同、喜欢一个品牌的主要力量。

品牌形象是指人们如何看待这个品牌，它所反映的是品牌当前给人的感觉。

旅游产品不可储存性、不可异地消费和不可试用性的特点，以及旅游消费是一种心理感受消费的特性，决定了旅游品牌形象对于旅游业发展的特殊作用及其所处的特殊地位。

打造清晰的品牌形象，要求一个成功的品牌能够代表一种特定的属性、利益、价值观念、个性、文化、顾客群体等。

2.抓住旅游品牌基因打造强势旅游景区品牌

旅游景区“基因”是体现景区的灵魂，是一种精神与文化的传存者。

是品牌经营是否成功的一个重要标志。

如海尔的品牌基因是“真诚”，口号是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对它的诠释与延伸;品牌基因是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心要素。

一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在它的基因上。

对旅游景区品牌基因的设定，不是要去向消费者解释我们的景区是多么的美，如果仅仅满足消费者的生理需求，这一点对手也能做到，应强调价值主张，具备强大的感召力，震撼人的内心;应着重宣传我们的品牌将会是什么，包括精神的快感、心理需求的满足以及旅游景区品牌独特的价值观――这就是营销学上所说的概念营销。

像“昆明天天是春天”，营销的就是“春天”这一概念。

旅游景区品牌基因应该与景区的核心竞争力以及它的长远发展目标相一致。

景区品牌基因突出表现在几个方面:(1)文化层面。

比如少数民族文化、移民文化、历史文化、宗教文化、影视文化等等。

因此，为了强化文化带来的品牌价值，要通过文化的挖掘与弘扬，展示品牌的文化底蕴;要通过张扬品牌的文化个性来打造个性化的旅游品牌。

(2)情感方面。

比如 “探源”、“寻根”之类的旅游景区宣传口号，更能满足旅游者的情感需求，激发其旅游动机。

因此，清楚地表达自己情感的品牌才能引起消费者的关注和认同感。

同时结合情感营销来达到共同的效果。

(3)大自然的“美”。

我国绝大多数的旅游风景区，比如九寨沟、香格里拉、桂林山水等均是大自然赋予人类的美的价值。

(4)人的精神力量。

突出体现在人文景观方面，如长城、都江堰水利工程、兵马俑等等。

3.用体验强化景区品牌精神

如果说人生的三大境界是物质、精神与灵魂，那么，对于消费者来说，消费一种产品都是从最初该种产品的物理效用和使用价值出发的。

如果说一个旅游产品只是由于它的物理属性获得消费者的青睐，那么必然成为“一次性快餐”且容易被替代。

如果旅游者对一个好的、经久耐用的景区品牌由最初产生物理层面的产品体验好感转换为一种舒适的精神消费感受，说明他对品牌的体验上升到了心理层面，这是所有品牌设计者、品牌管理者追求达到的预期目标，当旅游者对景区品牌的感官享受超过一个临界点时，便会形成一种价值主张,这是品牌体验的最高境界。

然而，很多景区管理者把“体验”片面的理解为增加不合实际娱乐设施项目，与景区品牌资产核心不协调,最终造成品牌贬值,这是极其危险的。

4.构建旅游景区品牌体系

构建旅游景区品牌体系就是打造一批旅游景区饭店品牌、旅游商品品牌、餐饮品牌、休闲购物企业品牌等，结合旅游景区品牌展开攻势，形成强有力的竞争力。

5.整合景区资源提升品牌竞争力

景区资源整合包括产品资源整合、客户资源整合、文化资源整合、品牌资源整合、统一经营管理整合，通过建立旅游投资控股公司这个平台，实行公司化运作的市场行为，把所有景区的大品牌以及将来产品延伸开发的系列品牌，如旅游纪念品、土特产品、旅游产品等形成一个产业链。

比如九寨沟在倾力打造国际强势品牌的同时，依托九寨沟这一世界自然遗产知名品牌，加快电子化、信息化建设，把握先机，实现旅游资源和旅游产业链的整合，做大做强，积极应对来自国内外的挑战，从而有力地增强九寨沟的国际竞争力。

6.进行独特而强势的品牌推广宣传

旅游品牌推广工作是将“特定的旅游品牌”概念转化为具体的视觉形象，立体而统一的传达给目标受众，重视有效的品牌宣传推广是提高旅游景区知名度与增强竞争力必不可少的环节。

在品牌市场宣传推广过程中必须考虑到所推广的景区自身的特点、品牌定位和潜在游客的消费、认知习惯，来选择品牌推广过程中的主要手段，根据不同推广阶段的推广重点，结合旅游产品在市场推广中表现出来的不同于普通商品的产品特性，采用不同形式的广告手段，立体广告与平面广告相搭配，硬性广告与软性广告相结合。

通过整合传播来达到品牌推广的预期效果。

三、旅游景区强势品牌管理过程中应该注意的问题

一个旅游景区强势品牌的建立是一个复杂的系统过程，只有当旅游景区经营管理者不断对品牌进行科学管理，付出真爱、情感与关怀时，品牌才能茁壮成长。

一个强势旅游景区品牌的建立过程一般要经历品牌定位、品牌识别要素设计、品牌传播策略制定和实施、品牌传播过程监控、品牌形象产生、品牌形象监测、品牌形象调研诊断和品牌再定位的不断螺旋循环的过程。

品牌管理必须是品牌形成的全过程管理。

主要表现在以下几方面：

1.旅游景区强势品牌定位管理

旅游景区强势品牌定位就是旅游景区拥有者希望人们如何看待品牌。

品牌定位(从品牌拥有者的角度所理解的品牌概念)是任何品牌建立的基础。

任何一个旅游景区必须有一个深入的、结构清晰的品牌定位，以防止品牌传播过程中向消费者传递自相矛盾、令人迷惑的信息。

旅游景区品牌定位必须使其与旅游景区的发展理念、文化和价值联系起来。

在具体工作中应注意以下几点：必须寻找和放大与别的旅游景区重要的差异，凸现品牌个性;必须对旅游景区品牌核心价值进行深度提炼，这是旅游景区品牌定位的关键;差异化是旅游景区品牌定位的实质。

2.旅游景区品牌识别要素设计管理

旅游景区品牌识别要素设计就是如何表现品牌定位，如何才能让人们按照旅游景区所希望的结果来认识品牌。

构成品牌识别的要素复杂众多,在设计过程中必须坚持系统性和同一性的原则。

3.旅游景区品牌传播策略管理

旅游景区品牌传播策略制定和实施必须建立在整合营销、关系营销、体验营销和网络营销等现代营销理论基础上，才能确保品牌传播策略的针对性、灵活性和可操作性。

在实施品牌传播策略过程中，一定要制定实施细则，坚持一贯性和可调适性原则，建立完善的反馈系统。

4.旅游景区品牌传播过程监控

一个强势旅游景区品牌的建立过程，必须建立品牌传播管理和监控系统，以控制品牌与消费者的每一个接触点，最大限度地按照旅游景区品牌拥有者所期望的方向发展。

消费者在头脑里建立品牌，如同鸟儿筑巢一般，由它们随手可得的各种杂草建造而成，旅游者在旅游景区活动的每一点感知都会在头脑里积累，用于形成和修正品牌形象。

5.旅游景区品牌形象产生及监测

通过旅游景区品牌传播,旅游者对品牌信息通过接受、解读后便在其大脑中形成了旅游景区品牌形象。

当旅游景区品牌形象在旅游者大脑中形成后,就一定要监测所形成的品牌形象与品牌拥有者以及旅游者所期望的是否一致,人们的评价与我们的期望有和差距。

李倩玲·强势不强势 篇3

回想起来，确实有不少人评价过我强势，他们讲得很小心，但实际上我并不介意，因为“强势”这个词对我而言并非贬义。至少也算中性吧!

如果你去问我在群邑的同事，恐怕一半会评论我强势，一半反对：公司新人在我面前多简单的问题也敢问，多硬的制度也敢跳出来说，这时候我的角色大概像姐姐，会耐心听取他们的感受，然后给出意见。当然时间宽裕也是客观原因，所以多半选择柔性处理，并尽可能多地互动，让员工有一个慢慢消化和接受的过程。前段时间一位客户生病住院。有两种特效药在国内买不到，虽然也是偶然听说，但我很快就让国外的同事帮忙找到后再邮寄过来。

不过，如果时间实在太紧迫。没有多少回旋空间的话，对不起了，我可能不得不像超人变身一样，成为一个强势的女人。因为管理是件累人的事，也非常不浪漫。如果工作任务已经压得你喘不过气来了，迫切需要一个快刀斩乱麻式的有效决定的时候，你实在没办法对下属去一个一个地解释、安抚。合格的管理者不是好好先生，女性管理者这时候更需要拿出大气和魄力赶紧做决断。只要这个决断是站在公司立场上的，不是个人情绪的产物，那么怕什么，以后有时间慢慢解释。如果没时间解释，让员工们自己问结果好了。反正“结果”自己会说话。

正如职场上没有永远的上司一样，上司也没有一成不变的风格，同一个上司在不同阶段，对同一件事情、同一个对象的处理方式都会有不同。强势不强势。没有既定的标准和模式，要看你手头处理的是什么事情，面对的是什么对象。你想要得到什么样的结果。和风细雨或是作风强硬都是可选项，出发点就是怎样对公司、对整件事情最为有利。有一点要记住的是，你可以采取平和的方式，但不可以忘掉自己的原则；你可以管理手段凌厉，但是不要管到人家没有自由。

我不喜欢的是那些不讲理、也想不起来要讲理的强势领导者。他们不愿意给下属职业发展空间，宠爱那些按照他的指令亦步亦趋来做事情的人，甚至连很小的细节也不放过。我们把这种类似独裁的管理方式叫做Micro Management。可能对刚入行的新人来讲，这种管理方式会在一定程度有帮助，但一个有能力、资深的员工肯定深恶痛绝这样的折磨和障碍。“强势”不是控制欲。是让人心服口服。

学习型的上司是我最喜欢的领导者类型，他们灵活变通，永远都在钻研最有效的管理方式和沟通途径。如果把整个公司比作一条船，那么领导者就是船长，如果船长明明发现冰山在前也死不肯认错，怕威信扫地，一定坚持要水手们一头撞上去，那不就是职场上的泰坦尼克了吗?19年前，当我刚入行时，也会比较在意面子。但是多年体会下来。比起全船覆灭的悲剧，又何必硬撑呢?

不肯承认自己失误的领导者。在怕伤自尊的同时，其实也是对自己没信心。事实证明，对于一位敢于承认失误的领导者，下属对他的尊重不会减少半分，只会增加。因为他明智，善于发现，并且能及时调整，最终学习。

做管理，结果最要紧，而过程可以不断尝试、不断翻新。但是，不管领导者选择何种方式来处理，别人都会用自己的方式来解读。不管你用的是方法A还是方法B，总会有人不舒服。世上也没有万能法则既可以保证效率，又讨每个人欢心。那么，干脆就盯着结果去吧，你无法在过程中照顾到每一个人，因为你本来就不是一个人人都喜欢的橙子。

李倩玲

强势总包管理模式研究与应用 篇4

目前，现行的施工总承包形态一般是由承担工程主体建设的施工单位作为总承包方存在，而工程其它分部分项工程，例如机电、幕墙、精装修、消防等，则由业主方直接发包或指定分包，即通常所讲的甲指分包。甲指分包其分包合同的签订有两种形式：一是由业主与分包方直接签订;二是由总承包方在业主的指令下与分包方签订，各分包方的工程款项由业主直接支付。这种管理形态，弱化了总承包方在项目建设过程中的应有地位，从而使总承包方与甲指分包方管理矛盾突出的现象普遍存在。在整个项目运行过程中，总包单位的管理难度极大，打造强势总包的管理理念应运而生。

2 管理难点

(1) 施工进度控制; (2) 质量管理控制; (3) 安全文明施工; (4) 现场关系协调。

3 管理原则

在施工总承包管理中，项目始终坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则, 以实现工程目标为目的, 确保向业主交付满意工程。

在总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。

4 管理方法

施工总承包管理的方法包括：目标管理、跟踪管理、平衡协调管理、制度管理。

目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式，在管理过程中，将对分包提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包进行管理。

在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。

实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以施工总承包的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各分包单位存在的技术、进度、质量问题。

根据多年总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度。

5 具体措施

5.1 强化团队建设

⑴从土建项目部中分离出来，单独设立总包部。同时，为克服传统土建项目经理部管理的不足，根据总承包阶段动态配备相关专业(包括机电、幕墙、电梯、装饰等)的管理人员，实现总包对分包的管理。

⑵整合各分包单位项目部，分别成立总承包技术管理部、总承包质量管理部、总承包安全管理部及总承包进度管理部等，由总包统一进行管理。各专业部门作为总承包管理部的核心成员，除具体负责各自专业部的具体工作外，还要履行总承包管理部的部门职能，制定、执行各项决策，确保工程顺利开展。

5.2 取信业主、监理及设计

总包单位对分包单位的管理一方面要靠总包项目经理部自身的管理能力，但同时需充分借助业主、监理及设计的力量，获得他们的支持。

5.2.1 与业主的配合与服务

总承包项目部应树立“服务业主就是服务自己”的服务理念，主动为业主提供全过程的服务，充分取得业主的信任。

5.2.2 与监理的配合与服务

工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行相应的施工管理;对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理;在施工全过程中，服从监理公司的“三控”、“三管”和监督、协调。

5.2.3 与设计的配合与服务

总包技术部应与本工程的设计单位进行友好协作，以获得设计单位大力支持，保证工程能符合设计单位的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。

5.3 服务分包

要实现对分包单位的强力管理，必须要分包意识到总包的重要性，让他们享受及依赖总包对他们的服务。

5.3.1 施工前的配合与服务

⑴分包单位进场前，总包单位将向其提供《分包单位入场须知》。

⑵提供施工总承包合同中与分包单位有关内容的复印件，以便分包单位全面了解业主与施工总承包单位合同中关于施工总承包对分包管理、配合以及提供服务的有关规定。

⑶为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面。

5.3.2 施工中的配合与服务

⑴统一管理和分配现场施工场地的使用，负责现场的环境、交通、安全文明施工、施工消防的协调管理和现场的安全保卫工作;

⑵修补施工交界处产生的缺陷;

⑶提供施工用电到二级配电箱、用水接口及设施管理维护;负责提供施工进场道路及维护;

⑷统一管理和协调工期进度，确保工期目标;

⑸统一管理和协调施工技术方案;

⑹负责组织施工过程中现场的垃圾清运;

⑺提供现场已搭设的脚手架的使用;

⑻提供现场已有的垂直运输设施;

⑼提供相关技术支持;

⑽统一管理、编制竣工文件;

⑾提供各专业所需的轴线、标高;

⑿对分包单位提出的超过业主与施工总承包合同规定的配合服务内容，项目也应积极按照双方约定的有偿服务进行施工中的配合。

5.4 管理分包

有了业主、监理及设计的信任，总包管理工作得到了大力支持;在对分包提供了大量服务后，总包管理工作有了好的开头，为项目部管理好各分包单位打下了强有力的基础。同时，项目部建立一系列的管理制度，规范各单位行为。在各分包单位中树立了威信，从而打造强势总包，顺利实现强势管理。

5.4.1 进度管理

总包单位对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、工料消耗等内容。

施工进度计划的主要控制措施： (1) 计划动员; (2) 建立例会制度; (3) 下达施工任务指令; (4) 工程进度分析; (5) 采取应急措施。

5.4.2 质量管理

首先根据项目质量创优策划和质量保证体系，要求和协助各分包单位建立起完善的质量策划和质量保证体系，将各分包单位纳入统一的项目质量和管理保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况。

对分包单位具体的质量控制措施主要包括以下几个方面：

⑴对深化设计、施工方案、施工质量等有关技术文件的控制;

⑵工程材料、设备的控制;

⑶施工质量过程控制;

⑷成品保护及工程逐步移交。

5.4.3 安全管理

现今的工程项目甲方指定分包较多，如电梯、消防、精装修、幕墙、机电安装等，各分包单位给总包安全管理带来较大的困难。为确保安全生产目标的实现，总包单位应与各分包单位签订安全生产协议，并加强以下几个方面管理。

⑴安全制度管理：

(1) 安全教育;

(2) 安全学习;

(3) 安全交底;

(4) 安全例会。

⑵安全设施管理：对于施工现场的安全设施，总包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志。如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。

⑶安全检查落实：总包部在施工全过程中每月全面检查二次，每周专项检查一次，每天由专人进行巡视检查，将周、月安全检查结果进行总结和分析，并将评估报告交由监理及业主，对处罚结果进行落实。

⑷安全生产控制：总包部将按照所制订的安全生产管理制度，在每次的安全生产会上落实安全生产责任，明确分管安全的人员，对各分包单位进行控制检查，对违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。

6 结语

强势不是喊出来的：强势病的药方 篇5

我进公司不足半个月，刚跑了几天夫妻老婆店，上司就安排我去接洽他本人半年里谈了数次仍不能达成合作的经销商。现在想来估计他的本意是让我这个新人去谈，死马当作活马医，反正是久谈未果，谈不成也不影响大局，谈成了是意外之喜。

临行前，上司特别交待，我们是一线明星品牌，是行业数一数二的大企业，一定要在气势上压倒对方，以后合作起来才会处处主动。

确切地讲，当时这个客户只算是有合作可能的目标客户。作为当地最大的日化代理商，上司曾介绍说几乎所有一线品牌都在他手里，对方对我们风头正劲的品牌有兴趣，但没有非做不可的紧迫感。相反，如果我们不选择他，在这个县级市场，还真找不着更合适的终端型客户。

果不其然，我到客户批发门市上找到他时，他正在与宝洁的业务代表沟通什么问题，对我的到来非常冷淡，示意我等他们谈完再说。

稍后，说明来意，对方很不客气地说：“你们那位非常牛气的领导来过几次，你应该知道。你也看到像宝洁这样的国际大公司对我向来都是客客气气的，你们这个内地企业倒很不识数呀！有本事就找别家做，我想见识一下你们的能耐！”

毫无疑问，如果我当时按上司的吩咐话气上搞得很强势，估计合作一定会泡汤，因为对方很明显对我上司前几次谈判态度心存梗结，有赌气的成份，

我说：“我刚进公司，又到了一个新市场，到这里只是向老板你打个招呼，交个朋友。”

对方的态度这才有所缓和，随便就他门市上的生意扯了几句，我就告辞：“我准备在这里待上几天，把市场了解透彻，再向你请教。”

几天后，我的市场走访让我获得大量的信息，知道他经营的品牌其实都是地区百货站给予的独家分销资格，当时真正能够发展客户到县级市场的一线品牌非常之少。当初，该客户也是听说我们在邻县操作得很成功才主动联系合作事项。由于终端市场在县级市场刚刚有些发展，他的分销服务水平低，也没有专人负责，终端客户意见不小。也就是说，我们这个品牌能够他带来生意转型，这是他最为看重的。

掌握这些情况后，我约了这个客户到自己所住的宾馆里交流。我考虑两点，一是在宾馆我是主人，二是在其门市易受生意干扰，不方便深度交流。

我把我了解和分析的内容，以探讨的语气和他交流，他很意外。在他的经历中可能还没有一个企业销售人员能够以坦诚的态度交流，从双赢的角度来研究市场操作；也没有一家企业的销售人员掌握到如此全面的信息，而且我给的操作方案在他看来非常先进又极为必要。

强势股的强势调整与上攻 篇6

券商股是这一波牛市行情初期的龙头，自11月20日以来一直引领上证指数上涨。上周因为短期内涨幅过大，证监会开始检查融资融券情况，券商股板块出现了大幅震荡与调整，盘中最大跌幅18.73%，龙头中信证券仅下跌14.79%，与0.191的黄金分割位比较接近，显然属于强势调整。上周五券商股的调整即告一段落并开始发力上攻，本周二又出现板块集体涨停的强势局面，至周三盘中最大涨幅约25.83%。周三虽然大幅震荡，中信证券和长江证券依然涨停。近日由于湘财证券等三家券商因开展融资业务违规遭监管部门通报批评，周四券商股板块缩量大幅下挫，除中信证券及停牌的宏源证券外，其余跌幅均在6%以上。券商股是否会大幅调整呢？就整个大盘的强劲走势来看，这次券商板块的调整依然属于强势调整，不会改变券商股的中长期投资价值和股价震荡盘升的大趋势。如果说这波大牛市行情还处于方兴未艾阶段，券商股的牛市行情就会持续下去。所以，调整反而是买入的机会，只是要把握好时机。本周一发现有人在网络上骂券商股，说“券商股是彻头彻尾的骗子，是流氓股，用脚踢死它！”看来这可能是在券商股疯狂上涨时买了个高价，而在券商股调整时卖了个低价。

银行股和保险股虽然没有券商股那样强势，但也值得一提。银行板块上周盘中最大跌幅14.10%，本周二开始上攻，周三接棒券商股，涨幅5.84%。保险板块上周盘中最大跌幅17.96%，本周连续上攻，周二最大涨幅7.88%。鉴于经济增速下行的压力，货币政策仍有宽松的需要和可能，这两类股保持总体上涨的趋势也是可以期待的。

基建，特别是铁路基建，是近来上涨的明星板块。中国铁建、中国中铁、中铁二局等，一路强势上攻，如果说有调整的话也是非常强势的调整，即当天在盘中震荡调整，看不准，胆子小，或者下手慢，就抓不到机会。中国的高铁、核电和电讯设备，属于国家可以输出的优势产能和技术，关乎推行“一带一路”的重大战略，国家主席和总理都在国际上重点推销，这类股如有回调也是介入的机会。

航天军工和海工装备板块，本周有成飞集成资产重组未获批准的重大利空，但并未对这两个板块产生重大影响。虽然本周一些个股大幅震荡 ，但周四又强势上攻，有6只个股涨停，海工装备涨幅4.12%。

本周还有一个看点，就是带“中”字或不带“中”字的央企股的强势上涨，尤其是周四，竟接过了券商、银行、保险等板块的上涨接力棒。比如中国铁建、中国中铁、中国交建、中国电建、中国建筑、中国重工、中国西电、中国一重、中国中冶、中国远洋、中国化学、中国铝业、际华集团、葛洲坝等。这类央企，既是国企改革的重点对象，又是调结构转型的对象。同时，这类央企股又是低价大盘股，又都有各自的题材，因而目前正是大资金炒作的良好时机。<＼＼Hp1020＼图片＼13年固定彩图＼结束符.jpg>

强势管理 篇7

近百年来,电力行业在世界各国都是传统的垄断性行业,电力市场的目的是打破垄断,促进竞争。然而电能不能储存,供应和需求应随时保持平衡,需求弹性很小,投资规模大,运行费用高,资金回收慢,存在天然的市场进入壁垒。这些特征都使现阶段所形成的电力市场是一个不完全竞争的寡头垄断市场[1]。在寡头垄断市场中,占据大量市场份额的一方,通常可以利用强大的市场势力[2]获得远远高于边际成本的垄断利润。文献[3]研究垄断环境下的大发电商和大供电商是市场价格的制造者,拥有较大的市场势力。但随着近年来电力改革的不断深入,“厂网分开、竞价上网”已不再是口号,传统电力工业垄断运营的模式正在改变。

供电商作为发电侧与需求侧联系的纽带,一方面在实时电力市场(sport market)中向发电商购电,面对实时电价的急剧变化;另一方面在电力零售市场(retail market)中以现对固定的价格满足用户的电力需求,从而发电侧与需求侧的价格差异给供电商带来很大的市场风险。因此关于供电商的风险管理成为研究的热点[4~7]。期权作为一种风险管理强有力的工具不仅受到金融界的青睐,更广泛应用于不同的领域。文献[8]基于断电期权对电网公司购电价格风险管理进行了研究,得到了其购买断电期权最优数量解析解。文献[9]引进金融领域常见的范围远期合同构造了一个电力范围远期合同,并利用期权思想对其定价,推广了普通差价合同。文献[10-11]基于期权思想设计了单边可选择电力远期合同,文献[12-13]研究了双边可中断的远期合同,兼顾了市场双方的公平,利用激励理论给出了期权中断价的均衡选择。文献[14-16]利用期权思想对不同市场对象的风险管理进行了研究。

本文研究对象是区域买方垄断市场中的供电商(本文称为大供电商)的风险管理机制。本文设计了一种新的合同方式——强势买电期权合同,该合同与传统的单边买电方差价合同相比,同样能使大供电商回避实时电价上涨的风险,不同的是它比差价合同更能与发电商达成一致从而促进合同的签订,提高合同市场的效率。并建立了最优强势买电期权数量的模型,对模型求解出大供电商所购买强势卖电期权的最优数量的解析解。通过算例分析,说明该合同模型可以在一定程度上减少电力实时市场购电价格过高带来的风险,为大供电商增加收益。

1 大供电商风险管理模型

在实时电力市场中,电价受这各种因素而实时波动,这样大供电商面临着巨大的风险,为规避电价波动的风险,大供电商与发电商就某时刻T的售电量签订一个强势买电期权合同。假设:(1)市场双方基于市场发布的远期公开信息或合同双方认可的市场协调或仲裁人的信息,对将来时刻T的电力现货价格p的概率密度函数f(x)和概率累加函数F(x)有相同的估计,p为电价均值。(2)交易双方都是风险中性的,可认为他们对风险的偏好相同。(3)在T时刻的用户对电力的需求D也是公共信息,且与实时电价p相互独立,设需求D的概率密度函数为g(D)、概率累加函数为G(D),D为需求均值。(4)大供电商在时刻T的单位电量效益为v,作为一个外生变量由电力零售市场决定,不会影响用户电力需求D。

1.1 强势买电期权合同简介

与普通单边差价合同中的买电方差价合同相比,强势买电期权合同有着与之类似的规避风险的能力。二者都能使买电方完全回避市场电价上涨的风险,同时保留了从市场跌价中获利的机会。不同的是普通买电方差价合同的远期交易敲定价格一般定为实时电价的均值点,这在不完全的买方垄断市场(寡头垄断市场)中往往难以与发电商达成一致;而强势买电期权合同所选取的远期交易的敲定价格定在大于均值点的某一点上,为发电商让出了一定的利润空间,这样更有效撮成了合同的达成,促进了合同市场高效运作。

对于单位电量,某大供电商与发电商签订的强势买电期权合同规定:若时刻T实时电价p>f,则市场双方按价格p进行交易,但发电商把p与f的差价补偿给大供电商,也就相当于他们以f进行成交;若时刻T实时电价p≤f,则市场双方仍按价格p进行交易,但此时大供电商不需要把f与p的差价支付给发电商。

通过合同规则的说明,可知强势买电期权合同给予了大供电商在高现货电价时以相对较低的价格f购买电力的权利。按照期权理论,这相当于大供电商向发电商购买一个买方期权s(敲定价格为f),当实时电价上涨时可以进行保值。图1为市场双方的权利和义务。

合同敲定价格f的确定:当时刻T实时电价p>f时,大供电商仍然以f购买电力,这是因为它向电网公司购买了强势买电期权,因此必须为持有这个权力付出代价s。故大供电商在此时执行权利所产生的单位电量价值为(p-f)+的期望值,应附加在合同电价中(由于p为预测的合同交货时的现货市场价格,因而买方期权的时间价值在此也无需考虑)。

即

1.2 最优强势卖权数量模型

在实时市场中,发电商与大供电商的决策过程如下:

(1)在时刻0,发电商与大供电商签订在将来时刻T的电力范围远期合同,合同规定大发电商向发电商购买Q个强势买电期权。大供电商具有将来时刻T当实时电价p>f时可以f买电的权利,不失一般性,假设单位期权代表单位电量;当将来时刻T实时电价p

(2)在T时刻,大供电商根据实时电价p与f的关系来决定是否执行强势买电期权的数量。

由上述假设条件及决策过程,大供电商的利润函数为:

式中:Db表示大供电商满足用户需求的电量,一般地,Db≤D,大供电商为使自己利润最大化而在实时市场中购买部分缺额电力以满足用户需求。s分别表示购买强势买电期权的费用,可以通过式(2)求解;q为时刻T大供电商执行强势买权的数量。

在将来时刻T用户需求D及实时电价p实现后:若p>f,大供电商执行强势买电期权,发电商将q个单位的期权费补偿给大供电商,同时大供电商具有q个以价格f买电的权利,对于用户缺额电量(没有购买强势买电期权的部分)以价格p向实时市场购入。通过以上分析得到bD及q分别为:

其中:。从而大供电商的期望收益可表示为:

定理1:为使大供电商的期望收益E(πb)达到最大值,其在时刻0应购买的最优强势买电期权数量为:

证明:为使大供电商的期望收益最大,大供电商应向发电商购买最优数量Q*的强势买电期权。对式(6)左边进行如下处理:

,从而式(10)是决策变量Q的凹函数,可由式(6)的一阶条件得到大供电商购买的最优买电期权数量Q2*。令,得到

对于不同单位效益的大供电商,E(πb)为Q的凹函数,利用式(7)得到的Q*为[0,+∞)上唯一的最优解。因此有E(πb(Q*))≥E(πb(Q))|Q=0,即大供电商通过购买强势买电期权的期望收益要优于不购买期权时的期望收益。

由定理1可看出不同单位电量效益的大供电商的购买强势买电期权的决策是相同的。即期权数量与单位效益v无关,因此由上述模型得到的最优买权数量具有普适性,可适用于不同类型的大供电商。

2 算例分析

设电力市场需求D服从均值为1 000 MWh,标准差为300 MWh的正态分布;电力实时市场价格服从均值p为500元/MWh,标准差为σ的对数正态分布,两者相互独立。由式(1)、(2)、(7)可计算得到σ分别取100元/MWh和120元/MWh时的强势买电期权合同敲定价格及强势买权价格和数量,如表1所示。

从表1可以看出:合同电价f随着时刻T的实时电价p波动的增大而增大,强势买电期权s也随着变大;这表明随着时刻T实时电价p的波动变大市场大供电商面临的风险变大,为规避风险而应付出的代价也增多。最优强势买电期权Q*却随着实时电价p波动的增大而减少,这说明Q*电价服从对数正态分布且有较大波动时大供电商可以减少强势买电期权的购买量。

对不同单位电量效益的大供电商,它们的期望收益和在时刻0没有购买强势买方期权时的期望收益如表2及图2所示。

从表2及图2可以看出:随着实时电价波动的增大,他们的期望收益也增大,这符合市场高风险高回报的原则;对于不同单位效益的大供电商,他们通过购买强势买方期权所获得的期望收益比没有购买期权所获得的期望收益都要大,所以说明通过签订强势买方期权合同确实能提高大供电商的效益。

设现有一单位电量效用v=550元/MWh的大供电商。当实时电价标准差σ=100元/MWh时,在时刻0与发电商签订强势期权合同,向其购买Q=808.32 MWh的强势买电期权。由式(6)可计算得到大供电商的期望收益E(πb)=5.62万元,若在时刻0大供电商不购买任何期权,即Q=0,则E(πb)=5万元,明显小于购买期权时的期望收益,从而说明大供电商通过购买强势买电期权合同,不但能为其规避电价剧烈波动的风险,而且还能提高其期望收益。

下面仍以单位效用v=550元/MWh的大供电商为例讨论他在时刻T的决策:

a.若时刻T用户的电量需求D=1 200 MWh,实时电价p=520元/(MWh),由于p

b.若时刻T用户的电量需求D=1 200 MWh,实时电价p=540元/MWh,由于p>f,所以大供电商执行强势买电期权,执行期权数量q=min(D,Q)=808.32 MWh,从而在时刻T大供电商向发电商以价格f购买808.32 MWh电量,在实时市场购买391.68 MWh缺额电量满足用户需求,此时大供电商的利润πb=2.17万元;如果大供电商在时刻0不购买期权,那么其利润πb=1.2万元,因此大供电商通过购买强势买电期权可以多得利润0.97万元。

若时刻T电量需求D=800 MWh,实时电价p=540元/MWh,大供电商仍执行强势买电期权,执行数量q=min(D,Q)=800 MWh,即在时刻T大供电商向大供电商以价格f购买全部800 MWh电量,大供电商的利润πb=1.73万元;如果大供电商在时刻0不购买期权,那么其利润πb=0.8万元,因此大供电商通过购买强势买电期权可以多得利润0.93万元。所以通过上述分析可知,大供电商通过购买强势买电期权合同可以在一定程度上减少电力实时市场购电价格过高带来的风险,为其增加收益。

3 结论

随着电力市场化进程的深入,区域性买方垄断也将逐渐减弱,供电商的风险管理的作用日益明显。本文提出的强势买电期权合同比单边买方差价合同更具有实用性。为不同类型的供电商提供了风险管理的新思路。

摘要：为有效规避市场风险,基于期权思想为供电商建立了一个风险管理模型.供电商以约定的价格与发电商签订一个包含若干买方期权的合同。先利用无套利原理计算得到合同敲定价格,再以供电商期望收益最大化建模,得到其应购买的买方期权最优数量的解析解。理论研究和算例分析的结果表明这种合同模型比普通单边差价合同更具实用性;并说明供电商通过该模型能规避风险的同时增加收益。

强势管理 篇8

沈阳市府恒隆广场工程位于沈阳市中心地段, 西临沈阳主干道青年大街、市政府大楼, 北靠辽宁省博物馆、辽宁大剧院及市府广场。工程集购物、办公、酒店、服务式寓所于一体。采用节能设计, 双子塔高逾350米, 为东北最高的办公大楼。该工程地下四层, 地上裙楼为四层商场 (局部为五层) , 地上塔楼共68层, 总建筑面积为482333m2, 建筑总高度350.6m, 地下室及多层商业裙楼为钢筋混凝土框架结构, 主塔楼为外框内筒结构。工程于2009年7月8日正式开工, 计划于2012年12月1日竣工, 施工总工期1250天, 建成后将成为沈阳新的标志性建筑。本工程合同额无论是建筑高度、还是合同造价, 均是中建三局目前总承包工程之最。

二、项目总承包管理特点

本项目是中建三局第一个真正意义上的总承包项目。工程局、公司总部对该工程在管理和效益产出等诸多方面赋予了较高的期望, 项目部也充分认识到了完全顺利履约必须加强对专业分包的监督管理和协调服务, 从而在项目开工之初便组建了项目总承包协调部, 配备了工程管理和技术服务及专业人员, 并安排一名项目副职领导专职负责分包单位的协调和管理, 从而在组织机构和人员配备上为加强总分包管理提供了保障。

三、项目总承包管理目标

鉴于项目的特殊性, 项目部在管理上确定了“一二三四”目标:

打造一种文化——至诚人本和谐文化。

树立两个典范——东北市场快速优质施工的典范;三局总承包施工管理的典范。

倡导三种理念——至诚优质的服务理念;人本低碳的绿色理念;和谐同享共赢理念。

实现四大目标——工程质量争创鲁班奖;绿色环保施工LEED铂金奖;科技成果争创国家级奖项;争创全国青年文明号工程。

四、打造强势总包的意义

强势总包管理, 是相对于传统总包管理能力不强, 职能弱化导致总包职能缺位而提出来的管理理念, 以往的总包单位因分包商大多由业主指定, 在管理上受业主制约, 不能完全按照总包单位的要求和指令完成, 从而导致了工程不能顺利履约。沈阳市府恒隆广场工程总承包合约约定了相应的总包管理职责和义务, 加上业主采用香港多家顾问公司和内地监理同时管理的模式, 采用严格的规范标准控制, 我方只有严格管理才能确保履约, 为此提出了提升品质、整合资源、加强管理, 打造真正强势总包的构想。

五、推行“四全”理念, 从总承包管理的七个方面着手, 构建强势总包

项目部在局和公司的大力支持和帮助指导下, 制定了《市府恒隆项目分包商管理手册》, 总结提炼出项目总承包“四全”管理理念, 即“树立全局观念, 实施全面管理, 推动全面协调, 实现全体共赢”。具体包含以下七个方面的管理:

1. 合约管理是核心

合约管理是做好项目总承包管理的核心所在。项目全过程参与业主采购分包商的所有环节, 对于总承包管理费、施工配合费等涉及总包单位重大经济利益的条款多次与业主和分包单位磋商和谈判, 从根源上确保了总包单位的经济效益。在代表业主签署分包合同时, 项目部还要求分包单位与我方同时签订安全生产文明施工专项协议、治安管理专项协议和廉政管理专项协议, 从而在制度上和根本上为实施打造强势总包奠定了基础。

2. 工序协调是关键

由于本工程进场分包单位数量多, 涉及机电安装、消防、钢结构、玻璃幕墙、装饰、电梯等十几家单位, 做好各工种和工序之间的合理衔接非常关键。为保证工程进度如期履约, 项目部制定由总包协调部具体负责工序交接, 在地下室主体施工时, 涉及配合和分包单位较少, 就确定以土建施工为中心, 一切围绕土建开展工作;在机电安装大量进场施工时, 就以机电房交接为中心, 二次结构围绕机电设备安装进度开展施工;在裙楼中庭钢结构时, 为了确保中庭钢结构2010年9月30日封顶, 项目部确定了以钢结构施工为中心, 土建施工和其它专业配合钢结构施工;目前项目的主要目标是在冬歇期以前实现裙楼暖封闭, 所有工种工序理所当然为幕墙施工提供施工作业面, 同时项目工程管理部门、质量验收和安全验收部门全天候和全方位在现场加强指导和服务, 及时办理工序交接单, 使项目各工种和工序之间的合理协调和顺利衔接, 为项目抢抓进度、实施“百日会战”提供了坚实的保障。

3. 技术服务是实力

技术服务是支持, 体现的更是一种实力。在对分包的管理上, 项目要求分包所有函件包括技术函件必须报总包单位, 由总包单位发出。在技术服务上, 项目部一方面把好图纸会审关, 要求分包单位及时提出图纸中的问题, 特别是涉及与土建及其他多家分包的施工部位更要仔细查看, 如有问题尽快发出疑问单。另一方面项目部要求分包商制定的专业施工方案必须有总包技术人员参与讨论和协商, 必要时召开专家论证会, 最终形成施工方案经总包部总工程师审核后报顾问单位和监理审批。

4. 安全管理是前提

安全管理是做好总承包管理施工的前提, 项目部设置了专职安全总监, 建立了总包牵头、各专业分包参与的项目安全管理团队, 每周四开展安全管理专题检查并召开讲评会, 对检查结果进行通报并要求各单位对不符合安全规范的现象和行为限期整改, 确保了项目安全文明施工并先后获得沈阳市“优秀施工现场”和安全文明样板工地“新貌杯”。

5. 资源协调是保障

在施工现场公共资源是极其有限的。面对如此多的分包商, 项目部以项目大局为重, 合理调配项目人、材、物、料、机具等资源, 最大限度做到公正、合理、有序。在垂直运输设立十分紧张的情况下, 为了不影响塔楼钢结构施工, 项目部要求所有塔吊等垂直运输设备24小时分班作业, 白天服务现场, 夜间转运材料和设备, 并尽最大可能保证钢结构构件的吊装时间;为了方便管理, 钢管、扣件等周转料具均由项目部提供, 分包单位提前提出周转材料计划, 项目部负责采购或租赁, 然后按照双方认可的市场价格租赁给分包商使用。总包部作为项目的“裁判员”, 公正地履行着裁决的职能, 确保项目这台“大机器”正常有序、高效运转。

6. 总平面管理是品牌

总平面管理的优劣直接能体现总承包单位的管理水平。为了做好分包商的进出场和总平面布置, 项目部在场地十分紧张的情况下, 按照不同时间段分包商工作内容的紧张程度合理安排和调整总平面布置, 一方面严格把好入场关, 大型构件、材料和机具进场需要办理登记和备案;同时在总平面布置和场地堆放上科学规划, 合理布置, 分区、分品种进行堆码和摆放, 既满足了施工生产的需要, 又维护了良好的总平面管理形象。特别是项目总平面土方回填完毕后, 项目部及时出台最新版总平面布置图, 清楚标明各分包单位的指定堆码地点和堆码要求, 物资部专人进行管理, 收到了较好的成效。2010年10月21日项目顺利召开创先争优暨“三号联创”、三联建推进会, 标化美化的总平面现场布置给与会领导和来宾极大的冲击力和震撼力, 为项目内树形象、外扬名气提供了坚实的基础。

7. 商务管理是根本

所有施工活动的最终目的是为了获取利润, 而抓好商务过程管理并成功办理结算是回收工程款、最终明确效益产出的必要和根本手段。项目部高度重视商务问题, 提出了“全体共赢”的成本理念, 既要保证总包单位和分包商追求合理的经营利润, 又要最大限度地为业主节约过程建造成本, 实现多方共赢。为此, 项目经理亲自挂帅并积极参与商务策划、商务谈判和过程控制, 在实施之前对每个专业分包与其他相关专业之间的界限、接口及节点予以确认, 确保专业合约间无缝隙、无重叠、无冲突, 提前解决将来可能出现的商务纠纷, 为将来项目顺利办理竣工结算打好伏笔。

六、关于未来三局项目总承包管理构想

随着经济全球化进程的加快, 高新技术日新月异, 项目管理日趋完善, 国际投资商和业主对承包商的要求和期望越来越高, 希望承包商能够提供更为广泛的服务功能。世界建筑业未来格局必将是由总承包管理公司、专业设计施工公司、劳务公司构成。

作为世界五百强企业中建总公司旗下的总承包管理排头兵, 中建三局在对接大业主上具备得天独厚的优势, 理应向总承包管理方向发展, 组建总承包项目管理公司。基本构想如下:

1. 专业人才引进:

包括机电、钢构、幕墙、装饰、电梯等专业工程技术人才和国际贸易、法律、翻译等专业人才。

2. 打造一支对接大业主的国际市场营销团队和总承包管理团队。

3. 充分掌握和发掘建筑市场优势资源, 如专业设计施

工单位、专业施工设备料具租赁单位、专业工程材料生产单位、专业工程设备生产安装单位、专业劳务输出单位等。强强联手, 优势互补, 建立企业联盟, 最大限度地整合社会资源。

4. 建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。

强势文化锻造强势企业 篇9

企业发展与企业文化是相辅相成、互为依托的。一个富于生命力的企业文化, 必然总是裹挟着新鲜的时代气息与强烈的创新、进取意识。难以想象, 在胶柱鼓瑟、因循守旧的企业, 能够产生出具有强烈时代精神、与时俱进的企业文化。无数的事例反复证明:企业文化发轫于荜路蓝缕、艰苦创业的过程里;创新于千舟竞渡、不进则退的较量中;成熟于革新既久、进取未已的环境下。日本著名的松下公司, 在20世纪30年代世界经济危机到来时, 还是一个小企业。为应对危机, 许多企业纷纷减员, 而松下认为, 做企业, 要让员工感受到家庭氛围, 减员会涣散员工士气, 从长远看, 并非上策, 因此做出了不减员、上半天班、开全天薪的决策。职工为此深受鼓舞, 在半天休假期间, 全员出动推销。在这样的努力下, 产品竟然脱销。以此为转折点, 公司实力迅速增强, 凝聚力得到空前提高。在创业和奋斗的过程中, 经过人力资源不断的整合重组, 大浪淘沙, 往往能够在奋斗目标、经营理念、价值趋向等各个方面形成高度一致, 因此, 创业和发展是企业文化发育与茁壮成长的沃土。

二、现代公司体制的建立是培育企业文化的必要条件

经济制度以及与此相联系的企业制度是企业文化的深层基础。在高度集权的计划经济体制下, 企业的自主权十分有限, 在这种情况下, 企业虽然能够萌生自己的价值观, 但却是极其脆弱的;现代企业制度要求企业“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”, 要求企业拥有独立的法人财产权, 这就使企业第一次拥有了独立的经营者地位。在这样的情况下, 企业才可能拥有富于个性的品格, 才可能塑造自己独具特色的企业文化。试看海尔公司提出的理念:斜坡球理论、浮船法理论、“只有淡季思想, 没有淡季市场”观念, 无不带有浓郁的市场经济气息。

三、管理文化建设——以人为中心

企业文化建设的目的之一, 就是要做到让人才“远者来、近者悦”, 就是要研究和实践如何最大限度地开发、管理和维护企业的人力资源, 把员工的个人发展与企业发展高度关联, 把企业进步与个人价值提升高度融合。推进以人为中心的管理文化, 首先应将企业发展的远大目标与职工个人目标有机结合起来, 其次应高度重视人力资源的重要作用, 第三需创造一个学习型的组织和环境。其核心是充分调动广大职工的积极性。第四应搭建一个发挥职工多样才华的舞台, 从多方面实现个人的价值。第五要不断提高职工的整体素质, 激发员工干好工作的内在动力。如丰田公司多年来提倡“自主管理”, 通过激发员工的“羞耻感和自尊心”来提高工作效率, 取得了极大的成功。第六要努力增强员工与企业的亲密感, 建立一种相互尊重、相互理解, 又相互关照的新型的人际关系。

四、形象文化建设——以品牌为中心

随着市场经济的发展和知识经济时代的到来, 企业实力的强弱已不再简单地以资产规模大小来衡量了, 一个商标、一个专利、一个品牌本身都可以代表巨额资产。世界许多著名大公司非常注重用优秀的无形资产来装备自己并靠其占领市场, 取得巨额利润。在这其中, 企业形象是无形资产的核心, 品牌又是核心中的核心。质量、服务、信誉是品牌建设三个重要的支撑点。高品质的产品是企业形象的保障, 优良的售后服务是企业流程在社会的延伸, 良好的信誉是品牌建设的基石。要做百年企业, 首先要做守信用企业;要树立良好的信誉, 必须以优异的质量和完善的服务作保障。

五、理念文化——以企业精神为中心

企业精神是企业文化的核心, 是企业价值观浓缩后的形象表述, 是引导职工积极进取的企业灵魂。很多企业在多年的奋斗历程中, 都形成了独具内涵的企业精神和经营理念。这些企业精神和经营理念, 刻画了企业个性, 是企业价值观和经营宗旨的真实写照。对于这些企业理念, 一方面可以充分利用报纸、电视、广播、文体活动等文化阵地和载体, 大张旗鼓地宣传, 将全体职工的思想统一起来;另一方面, 还须与时俱进, 努力从先进群体身上提炼出职工看得见、摸得着的企业时代精神, 以此来进一步推动公司理念文化的提升。南齐人王融在《曲水诗序》中有言:“设神理以景俗, 敷文化以柔远”。文化之于企业, 短期看来不是最直接的决定因素, 但却会是最持久的决定因素。一个具有成熟的企业文化的企业, 必然是一个充满创新精神的企业, 一个独具魅力的企业, 一个生机勃发的企业。

六、总结

企业文化是企业发展中不可忽视的项目, 现代企业一定程度上存在文化的缺失, 针对这一问题, 应进一步加大对企业文化的锻造。依附于企业制度与企业发展趋势, 并且以市场经济发展为前提, 将企业产品品牌化, 注重企业无形资产的获得与保护。企业文化是一个公司发展的支柱力量, 现代企业制度要求企业“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”, 要求企业拥有独立的法人财产权, 就要将文化发展放在重要位置。

参考文献

[1]石铁英.企业发展文化铸魂——浅谈企业文化建设在企业发展中的重要意义[J].企业改革与管理, 2014, (11) :55.

强势管理 篇10

支柱产业地位名副其实

记者:近年来, 湖北建筑业实现了快速发展, 始终保持在中部地区前列, 请您谈谈湖北建筑业的发展情况, 说说建筑业在湖北省经济社会中的地位。

毛传强:近年来, 湖北建筑业坚持科学发展观, 以改革为动力, 以发展为主题, 大胆实践, 勇于创新, 不断开拓, 实现了快速发展, 支柱地位凸显, 为社会创造了大量的物质财富, 为国民经济的持续快速发展、城乡面貌的不断改善和人民生活水平的提高作出了积极贡献。

一是全省建筑业保持健康快速发展态势, 主要经济指标均有较大幅度增长。2006年, 我省建筑业实现总产值为1667亿元, 2007年达到2110.8亿元, 2008年仍然保持了快速增长, 实现建筑业总产值2598亿元, 在全国排名第8位。过去三年中, 全省累计完成建筑业总产值6375亿多元, 为前5年的2.6倍, 年平均增长31%, 平均高出全省GDP增速10多个百分点, 实现建筑业增加值1500多亿元, 年均增长14%;实现总利税432亿元, 年均增长30%, 建筑业对全省GDP的贡献份额始终保持在6%左右, 全省各市 (州) 建筑业均实现了健康快速发展。

二是建筑业已经成为全省名副其实的支柱产业, 对关联产业的发展具有较强带动力。建筑业不但在自身的生产经营过程中为社会创造新的财富, 而且还在社会扩大再生产过程中承担着将不断增加的建设资金转化为实际生产力的重任。有数据表明, 全省固定资产投资的60%左右都是通过工程建设活动实现的。随着国民经济的发展, 城市建设、村镇建设、住宅建设等的规模不断扩大, 建筑业已发展为全省国民经济的重要支柱产业, 对全省经济社会的发展以及人民生活水平的提高发挥了重要作用, 并且贡献日益增大。同时, 建筑市场扩张能力强, 需求弹性大, 产业关联度高, 长期预期效果好, 带动了相关产业的发展和繁荣。全省建筑业有力地促进了建材、冶金、有色、化工、轻工、电子、运输等相关产业的发展。

三是建筑业已经成为全省农民工就业的主要渠道, 同时反哺新农村建设, 促进了城乡统筹发展。全省建筑业固定从业人员达180多万, 部分地区建筑业接纳了当地农村近30%的富余劳动力就业, 建筑业和建筑劳务的输出已成为很多地区经济增长和农民增收的重要渠道。通过建筑劳务经济收入反哺新农村建设, 形成了我省农村经济发展、社会生活中的“建筑劳务现象”。孝感市建筑劳务创造了“一年解困, 三年建新房, 五年娶新娘, 十年奔小康”的农村致富奔小康模式。建筑业已经成为我省全面实现城乡统筹发展和全面建设小康社会的重要渠道。在当前“就业”、“三农”等问题突出的新形势下, 建筑业对转移农村劳动力和增加农民收入起着无可替代的基础性作用, 在推进城市化和建设社会主义新农村的进程中发挥了重要作用。

四是建筑市场秩序逐渐规范, 建筑工程质量和技术水平稳步提高。全省各级建筑业主管部门认真落实建筑施工许可、建筑工程招投标以及工程质量、安全监督管理等制度, 完善企业信用手册管理及其配套措施, 切实加强施工现场工程质量管理, 实施“精品工程”战略, 广泛开展质量创优评先活动, 建筑工程质量明显提高。去年, 由我省推荐的琴台大剧院、楚天传媒大厦、武汉体育中心游泳馆、省博物馆综合陈列馆等6项工程参加了中国建设工程最高奖——鲁班奖的评审, 全部获得通过, 是我省历史上获得鲁班奖最多的年份。同年, 我省获得全国优质工程金奖2项, 获全国建筑工程装饰奖11项, 处于中部前列, 全国领先。近年来, 全面质量管理活动在我省得到蓬勃发展, QC成果评选活动取得实效, 共发布省级成果249项, 其中, 获得国家级成果42项。尤其是2007年, 获得部级及国家级QC成果达到16项, 名列全国首位。全省工程勘察设计水平和建造能力不断提高, 大型特大型施工机械设备的快速更新, 使多个领域达到或接近国内或国际先进水平。

五是建筑业产权制度改革不断推进, 企业综合竞争力明显增强。全省建筑业以改革促发展, 以改制增活力, 不断深化企业改革改制工作, 加快了国有、集体资产退出的步伐。在各级政府部门强有力的支持和引导下, 全省民营建筑企业发展强劲, 并逐渐占据全省建筑企业领头羊地位, 成为了全行业发展的代表, 其中, 武汉地区新八建设集团有限公司、黄冈地区山河建设集团有限公司成功晋升为房屋建筑工程施工总承包特级企业, 打破了多年来我省特级企业仅武汉建工一家“一枝独秀”的局面。连续三年来, 在省人民政府组织评选的全省建筑企业综合实力二十强中, 90%来自民营建筑企业, 其中, 新八集团、山河集团这两家企业始终保持在全省第一、第二的位置。我省民营建筑企业的竞争力逐步增强, 特别是在钢结构、窑炉工程、园林古建、爆破与拆除、建筑幕墙等特色专业方面发展势头强劲。我省在窑炉工程、园林古建等专业承包领域占有全国市场份额达到70%以上, 在全国都拥有较大品牌知名度和行业影响力。

产业发展基础还需夯实

记者:湖北建筑业的发展态势确实让人惊喜, 建筑业经济社会地位也日趋突出。在您看来, 湖北建筑业的发展还有哪些需要进一步解决的问题?

毛传强:我省建筑业发展虽然取得了显著成效, 但与建筑强省以及中央直属的特大型建筑企业相比, 还有不少差距。

一是建筑业地位还不够高。主要表现为话语权弱势, 生存权弱势, 信息不对称, 人为造成的负面影响较多。提到建筑业还往往就是一个“包工头”的概念。其实, 我们建筑业不仅属于消费领域, 同时也属于发展领域和收入领域, 已成为国民经济支柱产业。现在要进一步提高建筑业的地位, 使建筑业得到更多的关爱和扶持。

二是业主行为不够规范。有的业主压级压价, 把最低价中标当成无限压价的好机遇, 忽视施工企业的合理利润;有的要求企业垫资施工, 阻碍企业发展;有的不履行合同约定, 拖欠工程款等。

三是建筑施工队伍参差不齐。品牌企业较少, 且规模偏小;总包不强, 专包不精, 有相当数量企业只限于在本省或本市承揽工程;企业资质等级结构不合理, “金字塔”结构明显, 而非合理的“橄榄形”结构;区域分布不平衡, 部分市具有一定量建设规模, 而没有一级企业;核心竞争力不强, 企业只在低端市场竞争, 没有发展目标与规划。

四是企业业务范围单一化。产业链没有上下延伸拓展, 特别是没有向高端延伸。

五是从业人员素质不够高。我省建筑业从业人员超过180万人, 但素质普遍偏低。据调查, 初中及以下毕业的占85%, 相当数量从业人员没有接受过技术教育与培训, 专业技能和法制意识、安全意识、卫生意识还比较淡薄, 进而影响企业整体素质和竞争实力。另外, 企业对项目的管理模式问题, 民营企业普遍实行的是项目全面承包法, 项目的运作、管理、资金全部由项目负责人来承担, 公司收取点数, 企业自身不容易形成合力和核心竞争力。这些如不认真对待, 势必影响我省建筑业的持续健康发展, 影响我省由建筑大省向建筑强省跨越。对此, 我们必须保持清醒头脑。

打造强势产业任重道远

记者:2008年以来, 湖北省提出了“做大做强湖北建筑业, 打造建筑强省”总体发展目标。围绕这一总体目标, 湖北省将着重展开哪些方面的工作?

毛传强:当前, 为积极应对国际金融危机, 国家和地方一大批民生工程、基础设施工程等扩大内需的项目正在集中建设, 全国各地以及湖北省内建筑市场规模仍将保持强劲的态势。在新的机遇面前, 我省建筑业能否把握机遇, 在全国建筑市场上占有更多的份额, 能否成为建筑大省强省, 对我省建筑业是一个严峻的挑战。加强政策扶持, 夯实产业基础, 做强湖北建筑业, 是一项持续性的工作, 任重而道远。一是加强政府政策引导, 积极制订出台相关促进发展的政策, 切实确立建筑业支柱产业的地位。为了努力实现“做大做强湖北建筑业, 打造建筑强省”的总体目标, 我们自2009年年初以来广泛开展了调研工作, 并根据省政府要求, 研究起草了《湖北省建筑业产业调整和振兴规划》, 积极参与省人大主持的《湖北省建筑市场管理条例》的修订工作。还要求各地结合实际, 组织开展“优化建筑业发展环境年”活动, 认真研究制定发展壮大

湖北建筑业的政策措施, 推动本地建筑业加快发展。

争取省政府把建筑业纳入国民经济和社会发展规划, 明确建筑业中长期发展的目标、任务以及重点, 认真研究制订切实可行的政策和措施, 尽快研究出台加快建筑业发展的实施意见, 落实相关优惠政策, 积极扶持我省建筑业企业发展, 促进全省建筑业又好又快发展。

协调省发改委根据建筑业的行业特点制订出台有关建筑企业技术中心的评审标准, 帮助我省建筑企业在新的特级资质就位中取得技术领先优势。协调统计部门进一步规范建筑业企业统计基础工作, 加强建筑业经济运行监测, 定期发布建筑业发展的主要经济指标。协调金融机构积极为建筑业发展提供宽松的资金环境, 帮助企业解决信贷授信额度和承接工程提供保函等问题, 对诚实守信、经济效益好、还贷能力强的建筑业企业到省外、国外承包工程项目提供相应支持。协调税务部门认真研究, 实施有利于建筑业企业开拓市场的税收征管措施, 切实解决目前一些地方存在的重复纳税、税率偏高等问题。

二是坚持扶优扶强政策, 积极调整企业经营结构, 全面提升建筑企业综合竞争力。我们正在采取一系列“扶优、扶强”的措施, 加快培育壮大一批扎根湖北的规模优势明显、带动作用大、市场竞争力强的大企业集团。为树立和打造标杆企业, 继续组织开展湖北省建筑企业综合实力20强、建筑装饰装修10强的评选活动。根据省人民政府有关精神, 争取将一批建筑企业纳入全省享受直通车服务企业名单。

发挥产业政策的调控作用, 积极调整优化建筑业企业结构, 进一步提升我省建筑企业在全行业中的比重, 努力扶持发展一批品牌知名度大、经营特色明显、科技含量较高、市场前景广阔的优势企业, 积极引导鼓励大型、优势企业进入基础设施和高技术含量的工程施工领域, 逐步提升高端建筑市场的专业施工能力。逐步推动企业向国家重点投资的基础设施领域发展, 向市政、公路、铁路、水利、隧道等专业领域方向发展, 向高端市场发展。加快培育一批潜力较大、技术装备先进、市场急需的专业企业。积极提升基础设施领域的专业施工能力。加快推进现代企业制度建设, 进一步深化产业体制改革。积极引入民营资本, 鼓励我省民营建筑企业参与国有勘察设计、建筑施工企业的改制重组, 更好地促进我省民营企业逐渐向设计施工一体化发展。积极引导企业建立真正的现代企业制度, 向国内外先进的承包商看齐, 争取用三到五年的时间, 在我省形成几个具有国际竞争力的大型集团公司, 从而带动我省建筑企业整体实力的增强。

三是完善行业法律法规体系, 强化监管执法, 进一步规范建筑市场秩序。我们将进一步加大执法力度, 依据已有的法律法规和政策, 认真解决工程建设中的垫资、拖欠工程款、转包、乱挂靠、“黑白合同”、“阴阳合同”、恶性竞标和地方保护等问题。进一步加快建筑企业信用体系建设, 建立市场信用体系, 全面实行不良记录制度, 实施信用公示、监督和失信惩戒制度, 加强动态管理和考核, 规范市场主体行为。进一步健全劳动合同、工资支付保障、工资支付监管等制度, 确保农民工工资足额按时发放, 保障农民工的合法权益。规范市场秩序, 加强有形建筑市场管理, 实行市场行为、质量和安全一票否决, 严格建筑市场清出制度。积极培育和发展工程风险管理中介机构, 逐步推广投标担保、工程支付担保和履约担保, 推行建筑、安装、工程质量保险和工程设计、监理及其他工程咨询机构职业责任保险, 健全建筑工程风险管理制度, 促进建筑市场健康运行。

四是努力构筑建筑人才高地, 不断加强建筑业人才队伍建设, 提高建筑业科技水平。鼓励建筑业企业建立科学的用人机制, 大力培训人才, 不断优化人才资源的配置与组合, 实施人才发展战略。坚持以市场为导向、以骨干企业为主体、以高等院校和科研院所为依托建立建筑科技研究开发技术中心, 努力构筑建筑人才高地, 多渠道、多方式引进人才, 培养人才, 努力建立一支高素质的建筑企业家、项目经理、工程技术人员和技术精湛的一线操作技工队伍。

注重建筑业新技术示范工程的评选和建设工法的申报评审工作, 进一步完善相应的评审标准。2008年, 共计有32项工程被验收评定为湖北省建筑业新技术应用示范工程, 全省共计评出249项省级建设工法, 推荐47项申报国家级建设工法。我们将继续引导建筑企业加大科技投入, 用高新技术改造提升建筑企业, 推动传统建筑业向现代建筑业转变。重点扶持和鼓励企业在节能、环保等方面的新技术、新工艺、新材料、新设备的研发和推广应用, 以推进十项新技术为核心, 把施工技术创新水平列为评优创先的重要指标, 加大科技投入, 促使建筑企业对知识和科技的不断更新, 提高竞争力。

强势与强大 篇11

比如，我在微博里写过一个“他不可能不为此心动”的系列，里面有一条说：他下班回来，累得倒在沙发上不想动，你蹲下身子，替他脱鞋，并打来温水让他泡脚。然后有一个读者评论说：卡玛，你在哪儿弄来这些跪舔招取悦讨好男人？

比如，我对一个老公出轨的女人说：“如果你还爱着他，而他也想回头，最好不要急着离婚，而是好好想一想，自己在这段婚姻里有没有问题和过错？”她很失望地说：“卡玛，本来以为你一定会支持我离婚的，女人难道就这么下贱吗？老公出轨了，还要去反省自己错在哪里？”

所有的这些女人，我想，她们都把强势当做了强大。而强势和强大，一字之差，却天壤之别。

强势是虚弱的、焦虑的、恐惧的、嚣张的、外强中干的、气急败坏的、狭隘的、封闭的、束缚的、愚蠢的、伤己伤人的、自欺欺人的、破坏性的……强大是宁静的、有力的、自信的、温柔的、宽容的、悲悯的、流动的、自由的、谦逊的、尊严的、智慧的、开阔的、有建设性的……

举个例子吧。

有一个女人，她的婆婆是一个很缺乏安全感的人，总担心媳妇会分走儿子对她的爱，便对媳妇百般挑剔……这个女人的应对方式是：嘁，你儿子是我的丈夫，他爱我不是天经地义的？有本事你让你儿子别跟我结婚别爱我呀，你最好识相一点，将来你有个病啊痛的，还不得我照顾？我也不是好欺负的，你现在对我这样，就别指望到那一天我能善待你！

另一个女人在面对同样情况时的应对方式则是：嗯，我了解你这样做是因为内心缺乏安全感的缘故，放心吧，有了我，你不但没有失去儿子，还会多一个人来照顾你。你爱你的儿子，我也爱他，所以，如果我和你关系处不好，他会伤心的，为了那个我们同样爱着的男人，我们要加强沟通和理解。当然，作为晚辈，我一定拿出一个高姿态，多体谅你，不和你计较;也希望你，不要和我那么计较，你是长辈嘛，大人不计小人过，好吗？

培育强势执行力 篇12

随着企业战略管理在我国实践的不断深入, 如何提升企业的执行力越来越为中国企业界所重视。执行力是企业战略实施的根本保障, 实施企业战略管理包含战略制定及战略执行等方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功, 而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。凡是发展快速而且良好的世界级企业, 都是执行力好的企业。比尔·盖茨坦言:“微软在未来十年内, 所面临的挑战就是执行力。”I B M总裁鲁郭士纳认为:“一个成功的管理者应该具备三个基本特征, 即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”海信集团董事长周厚健说:“海信与其说成功在决策上, 不如说成功在执行上。”台湾著名学者汤明哲指出, 一家企业的成功, 30%靠战略, 40%靠执行力, 其余的30%靠运气。国内外竞争力优势明显的企业, 在企业经营过程中, 都具有一流的执行力。反观我国很多企业在发展过程中, 却面临着执行力度不足的毛病。执行力作为“木桶原理”中的短板, 成为制约我国企业战略实施的瓶颈。

执行力不足的原因

造成我国企业执行力不足的原因主要表现在以下几个方面:

缺乏强大凝聚力的企业文化执行力的缺失或不足究其本质, 还是缺少强势的企业文化。强势的企业文化是锻造企业员工积极价值观的熔炉, 也是保障企业强势执行力得以孕育和成长的土壤。中国企业联合会副会长冯并认为, 面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争, 企业必须高度重视企业文化建设, 才会凝聚人心形成合力, 激发员工的积极性和创造力。红蜻蜓总经理钱金波认为, 文化是一种认同。可以看出, 优秀的企业文化能形成强大的凝聚力, 能使管理层的战略意图被迅速认同并不折不扣地执行之。我国企业有许多不合时宜的消极文化存在, 如:重领导、轻员工, 重理念、轻实践, 一些企业领导者高高在上, 对战略规划、经营决策缺乏有效跟踪、督导和控制。国资委研究室副主任陈国卫曾说, 包括国有企业在内的中国各种类型的企业普遍缺乏企业文化建设, 需要“补课”。

管理制度不合理, 缺少针对性和可行性许多管理制度之所以得不到执行, 是因制度本身不够合理。有的企业盲目推崇西方企业的管理制度, 不结合实际而盲目加以利用, 结果造成水土不服。许多企业到海尔参观学习, 希望借鉴O E C管理模式, 但成功的却很少。原因是这些企业只是单纯学习管理制度, 没有认识到O E C管理制度的成功必须建立在企业自身实际的基础上。制度过于繁琐也不利于有效执行, 制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。

缺乏有效的激励机制很多企业特别是国企人才流失现象严重, 缺乏稳定性, 给企业持续发展带来危害, 也影响员工的团队士气和凝聚力, 间接导致执行力的缺失和不足。企业留不住人才在很大程度上说明企业激励机制出现了问题。美国行为科学家梅约说过:“只有从人的行为本质中激发出动力, 才能提高效率。”激励是真正能够将思路转化成执行力的重要因素, 由于企业的激励机制不科学, 无法有效激励员工的积极性, 从而产生惰性, 导致执行力因“蝼蚁之穴”而毁于一旦。

执行过程缺乏对细节的关注做事缺乏对细节的关注是造成执行力不足的关键症结之一。与注重细节相对应的心理状态是浮躁, 由于浮躁, 有的企业前期势头不错, 刚发展到了几千万资产就要搞多元化经营;刚搞到了几个亿就要搞国际化, 誓言几年内进军500强, 云云。西方有句名言:“罗马不是一天建成的。”不论是沃尔玛还是海尔集团, 都是在踏踏实实、埋头苦干中成长的。“海不择细流, 故能成其大;山不拒细壤, 方能就其高。”中国不缺少雄韬伟略的战略家, 缺的是精益求精的执行者;不缺少各类规章制度, 缺的是对规章制度不折不扣的执行。

关注文化, 培育执行力

强势执行文化, 就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。大多数优秀企业, 其内部都有一种强势的执行文化, 它们注重承诺、责任心, 强调结果导向, 这一切都是“强势执行文化”的具体表现。在这样的企业里, 管理层制定的战略往往能够开花结果, 取得持续性的成功。企业执行文化是企业执行力的灵魂, 是保证企业执行力长久不衰的动力。提高执行力要抓住执行文化这个根本, 不要舍本逐末, 只停留在技术层面, 就执行而执行。强势执行文化所体现的核心内容, 是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要使执行文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用, 就应从本企业特点与实际出发, 确定出更具特色、更有效用、更便于推行的具体内容。

李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念确实值得深思。没有广大员工卖力苦干, 再有本事的老板也是孤掌难鸣, 难成气候。在制度化管理当中, 不仅需要强调管理的理性化, 对人的情感也需要进行管理。G E的管理经验表明:情感管理方式创造了员工与企业之间的相互信任。法国企业界有一句名言:“爱你的员工吧, 他会百倍地爱你的企业。”从操作层面来看, 人性化管理要通过制度化管理体现出来, 制度化管理要体现人性。这样人性化管理才能落到实处, 制度化管理也才能成功, 二者应有效结合在一起。自主管理体制获得成功的最大秘诀, 是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来, 最大限度地下放给员工, 以充分调动员工自觉自愿完成工作目标的动力, 全面提升工作效率。自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当做压力和动力, 并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用, 最终变成强大的执行力, 促进企业经营目标的实现。

如果企业文化和管理制度只是诱发强势执行力的外因, 那么导致有效执行力的内因则是员工内心的动力。因此, 建立有效的激励机制就成为保障强势执行力的关键了。激励机制的缺失或不健全必然导致干与不干、真干与假干、实干与虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩, 由此使得执行文化得不到建立和弘扬。有效激励机制的建立总的原则是培育多维度、多层次、差异化、个性化及人性化的激励机制。联想始终认为, 激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。联想在不同时期有不同的激励机制。上世纪80年代第一代联想人, 公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们物质生活方面的基本需求。进入90年代后, 新一代的联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识。从这些特点出发, 联想制定了新的激励方案, 那就是根据高科技企业发展的特点实行多层次激励, 针对不同的人、不同的工作、不同的情况制定出不同的制度。激励是一门艺术, 其要旨就是要把员工的情感和积极性充分调动起来。建立切实可行的企业激励机制, 把各种激励手段和方法结合起来, 改变习惯思维, 锐意创新, 就一定能激活员工的潜能, 培育出一支具有强势执行力的员工队伍。

“凡事成于细”已成为企业完善执行力、决胜未来市场的重要观念。但对于耳熟能详的精细化管理, 不能仅停留在概念层次, 而应将其提升到系统化、科学化的高度并有效结合企业实践, 使企业管理工作真正做细、做精, 在精细化的工作中焕发出强大的执行力。首先, 要培养员工注重细节的观念。凡事得过且过、遇事拖拖拉拉、做事马马虎虎的文化劣根性仍然在国人头脑中留存。因此, 打破传统思维观念的桎梏, 培养员工严谨的工作作风和注重细节的工作习惯是摆在企业管理者面前的重要任务之一。“放大”就是提倡全员管理意识, 让广大员工参与企业战略的制定过程, 使他们深刻领会企业领导层的战略意图与自身利益的关系, 并把对战略的认同融入到自己的工作细节中去。“抓小”就是企业管理者把对细节的关注放到战略的高度加强宣传教育, 身体力行, 全面提高员工的细节意识。其次, 量化管理细节。很多企业的精细化管理之所以成效不显著, 是由于细节的量化工作没有做到位。有强势执行力的企业也必然是细节量化的佼佼者。国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细节要求, 20多年立于不败之地;诺顿百货公司凭着“为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备1份饮食, 替参加重要会议的顾客熨平衬衫”的服务细节使其声誉长盛不衰……类似以细节量化取胜的经营之法不胜枚举。最后, 抓好现场精细化管理。现场精细化管理是“细中之细”, 是体现执行力是否被彻底贯彻的试金石。抓好现场精细化管理一定要与行业特征以及企业实际相联系, 同时充分借鉴国内外优秀的现场精细化管理手段和方法为我所用, 推陈出新。

为奥运添绿伍振/摄