汽车管理

汽车管理（通用12篇）

汽车管理 篇1

摘要：对于交通运输而言,汽车的调度管理控制是重要环节,只有合理的车辆调度管理才能够维持交通的正常运转。进行汽车的调度是为了提高汽车本身的运输工作效率,降低成本,实现汽车最大化的使用效益。本文从车队管理的基本原则出发,分析汽车调度管理控制存在的问题,从而提出相应的调度管理控制策略,然后通过GPS调度管理系统的完善,以实现最优化的汽车调度管理控制。

关键词：汽车,调度,管理

不论是何种单位,车辆的管理与调度都是其重要内容,车辆调度管理工作质量的好坏直接影响单位工作能否顺利的开展。所以需要注重车辆的调度与管理,对车辆调度管理中存在的问题进行客观的分析,将车辆运行效率提高作为基本目标,从而完善相应的管理调度制度,提高车辆驾驶员的思想觉悟,同时做好车辆科学调度和保养维护,就能够实现最大化的车辆调度效益。

1机关单位车队管理的基本原则

实际上,汽车的管理调度是一项系统性较强的工作,在工作过程中需要遵循一定的原则和规律,并严格按照制度来进行,从而在一定的规则上提升车队整体的使用效益。

第一,制度性。遵守管理制度。进行车队管理首先需要按照相应的规则制度来执行,主要是包含了汽车管理和驾驶人员管理两个方面。另外,无论是日常的车辆调度还是管理,都应该基于实际的管理,避免有任何违规的行为出现[1]。

第二,科学性。在车队调度管理过程中,应该同科学原则相互的结合起来,能够从合理的角度来进行调度。如在具体的车辆使用过程中进行严格的把控,全面了解车辆的使用规律,在这样的形势下才能够将车辆的运行效率提升。另外,不能一次性完全派出车辆,需要预留部分车辆供紧急使用。

第三,灵活性。在实际的车辆调度中,虽然需要依靠相关的规定才能够完成灵活的调度,但是并不是说调度就是一层不变的,总会出现需要变通的情况,需要利用灵活的方式来进行调度。根据实际的情况来进行安排,或者是出现紧急的情况无法严格的控制车辆,就必须按照实际的情况来进行调度,避免因出现问题而导致整体运行受到影响。

2汽车调度管理中存在的问题

2.1无法满足供需要求

只有合理的汽车调度管理才能符合车辆工序的实际要求,也能让车辆的供给和需求达到相对的平衡。实际上,由于在车辆管理中忽略基本原则,导致不少单位现有的汽车调度管理制度无法满足供需的具体要求。在使用过程中,车辆的消耗还无法控制在一个合理的范围之中,当运营之中部分车辆出现损耗之后无法再次投入到运营中去,这样就容易面临供需方面的矛盾,进一步降低车辆的使用效率,对运营活动产生不利影响[2]。

2.2制度落实困难,责任意识淡薄

汽车调度管理制度不落实是汽车调度管理落后的另一大因素。首先,驾驶人员自身的责任心不强,在维护与保养方面没有按照相应的规章制度进行,导致运营过程中车辆面临严重的损耗,出现工序不平衡的问题;其次,在驾驶操作方面以及技能维修方面,驾驶人员欠缺责任意识,无法掌握车辆驾驶专业知识和维护知识,一旦上岗,因为维护不当或者是错误的操作,就会给车辆带来不可预计的损耗。

2.3车辆配给缺乏优化

实现车辆配给的最优化模式,就是根据不同的性能、配置以及用途,确保车辆能够应用到最适当的部门之中。但是现有的车辆配给制度还无法满足这一个要求。现阶段,存在高配置的车辆配备给没有必要的部门,配置之后,这一个部门又不使用车辆,这样的矛盾不但会降低资源的利用率,甚至还会引发部门之间的不和谐问题。

3汽车调度管理控制策略

3.1优化车辆的配给制度

车辆配置制度是基于部门实际应用能力作为其基础,各个部门需要按照具体的规定,根据工作性质来确定部门所需要的车辆,做好用途与性能的归类。想要制定相应的应急制度,就需要提升车辆的使用灵活性,在面对突发事件时能够通过调控机制来处理这一类事情。最佳的车辆配置制度,是能够确保车辆基本都可以处于使用的状态,满足最大限度的车辆资源利用,同时还有一定的后备资源支持。所以,在制度允许的条件下,就可以开展车辆之间的良性互动,这样也能够调度更多的车辆来应对可能出现的突发情况。

3.2提高驾驶水平,车辆定期维护

汽车运营效率降低还可能是车辆故障造成的,通过培训驾驶人员的驾驶水平,对车辆进行定期的维修与保养就可以很好的规避这一问题。驾驶人员存在超速行驶、紧急刹车等不规范的操作,以及未能进行定期的车辆运营维护等因素都会增加故障的概率。所以,通过定期的教育,就可以帮助驾驶人员提高操作水平,养成对车辆的检查与保养习惯。另外,建立相应的赏罚机制,对运营过程中出现错误的驾驶人员和工作人员给予一定的批评与处罚,对于表现优异的给予奖励,这样也可以提升汽车的调度管理效率[3]。

3.3建立信息化汽车调度管理控制系统

为了确保车辆的安全运营,提高运营效率,就应该加强制度方面的管理,再配合上汽车调度管理系统,就能够针对性的进行调度,如下图1所示。

4以GPS汽车调度管理系统支持汽车调度管理的有效策略

4.1有效综合监控方式

GPS汽车调度管理系统本身拥有复杂多样的监控目标,为了对多个目标进行监控,就需要借助GPS技术的交叉与互换,实现分组监控的目的。,这样就可以确保在同一监控窗口下进行多目标的监控,进而提升监控质量和监控效率,降低监控人员的压力。在监控多个目标的时候,可以利用分组的模式进行监控,如果需要将同一区域中车辆划分到同一组,将方向一致的车辆划分到另外一组来进行有效的调度监控,就可以实现监控的效果与质量,这样的方式就能够满足汽车有效调度管理控制的要求。对于车辆GPS调度管理监控,如下图2所示。

4.2科学运用实时显示功能

在GPS汽车调度管理系统运用中,需要充分利用系统之中的地图显示功能,并以此为基础对地图漫游的实时情况进行监控,以便掌握路况的基本信息,及时的控制车辆。如果路况信息有所不同,需要合理的利用GOS技术,确保信息显示的及时性与动态性。如果目标与现行的位置有所差异,可以借用GPS的切换功能,掌握实际情况,并且在显示屏的右下角合理的显示地图比例,便于操作。另外就地图的操作而言,GPS汽车调度管理系统能够实现地图的自由放大与缩小,将特性的目标放大、缩小,通过直接输入确定比例尺的方式,自动的定位显示。在GPS系统中,可以设置放大镜功能,利用这一功能,监控人员就可以将实时的效果放大,同时做好大小的调整,确保其能够达到最佳化的效果。在监控系统中设置图层管理器,也有利于图层的控制,以便快速找出图层,方便后续的搜索。一般来说,这一系统都有利于查询效率的提升。工作人员只需要输入相应的关键词,就可以找到相关的位置信息,了解及时的路况[4]。如在实际的行驶过程中,为了缩短行驶路线,就可以利用位置与目的地的输入,来确定最短的行驶路线,确定汽车的调度。这样的方式对于汽车调度管理控制也有着极大的帮助作用。

5结语

总而言之,在现代化的汽车运行管理当中,可以通过创新措施和改进车队管理的方式做好车辆调度管理模式的优化,再配合上GPS系统技术,就能够提升车队的运行效率,确保车辆安全行驶,满足单位对车辆的使用要求。

参考文献

[1]李红启,吕潭.汽车列车调度问题研究综述[J].大连海事大学学报(社会科学版),2015(06):1-10.

[2]王夕平.浅析加强车队管理优化汽车调度[J].黑龙江科技信息,2014(09):279.

[3]许兆华.GPS汽车调度管理系统的研究[J].黑龙江科技信息,2015(03):28.

[4]陈谱.中小城市公共汽车运营与管理研究[D].重庆交通大学,2012.

汽车管理 篇2

一·4S店的认识：-

4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。汽车4S店是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。

4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。

4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是 汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。

三·汽车4S店岗位职责：-

1·站长岗位职责

二、负责主持售后服务中心日常工作的开展，监督指导业务接待、索赔员的工作，协调各部门及与其它部门的关系，保证全体员工有很好的工作状态。

四、负责对顾客满意度的改进，进行总体协调，保证成绩稳步提高。

六、负责与授权公司和市场信息交流与沟通，各报表与文件的审核、签发。

八、负责售后索赔事件的最终认定、处理。

十、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。

十二、负责商务发展计划的制定、实施、改正、评估（POCA）。-

2·配件经理岗位职责

二、负责根据授权公司要求和市场需求，合理高速库存，将库存周转率控制在合理范围以内，加快资金周转。

四、负责每月向相关部门提供月度报表及相关文件。

六、负责定期对配件部进行盘点，确保帐、卡、物一致。

八、负责公司各项制度在本部宣导及相关信息的传递。

十、负责协调与其它业务部的关系，并使配件工作流程不断优化、提高。

一、负责合理安排维修人员的工作及车间看板的管理、开展并控制车间6S的具体实施，并保证本部人员有良好的工作状态。

三、负责车间安全生产环境卫生的管理、物品规范摆放，监督员工做到油、水、物件，“三不落地”。

五、负责车间管理过程中的事务处理，并及时向管理层反映。

七、负责确定维修员工的培训需求及计划制定，平时对本部人员岗位考核并及时上报和存档。

九、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。

4·内训师岗位职责

二、切实落实授权公司对本公司的专业技术培训计划。

四、收集和分析重大技术案例和故障案例，及时传达，及时学习。

六、协助公司开展培训的其它相关工作。-

5·服务经理岗位职责

二、负责索赔事务严格按授权公司索赔政策正常动作。

四、制定、安排和协调售后服务工作的具体开展，协调业务接待、索赔、收银、维修车间、配件之间的关系，保证全部的员工有良好的工作状态。

六、定期对本部门的工作进行审核及改进。

八、做好业务统计分析工作，定期填写并上报各种报表。

十、组织本部门开展的各项相关活动及评估工作。

十二、负责质量管理体系中的相关工作。

一、保证有良好的工作热情，负责热情、主动的为客户提供服务。

三、负责客户休息区用品的及时更换。

五、负责妥善保管客户休息区物品，并建立台帐。

7·配件计划员岗位职责

二、及时收集相关生产信息和市场信息，作出库存调整，上报配件经理。

四、协助配件经理做好库存品的调节，减少积压现象。

六、熟悉公司车辆维修业务要求，仓贮式物流管理，合理安排库存，确保工作正常开展。

8·配件收发员岗位职责

二、负责配件的收发管理，及库存件的定期盘点并记录，确保帐、卡、物一致。

四、负责对配件进货质量的检验和破损件的回退工作。

六、对配件的放置标准、防护要求、规范标识、规范搬运负责。

八、完成部门负责人交办的相关工作。-

9·维修人员岗位职责

二、负责在维修过程中对客户车辆采取有效的防护措施。

四、对每个维修项目必须自检，合格后转到下个工序，不断提高专业技术，保证维修质量。

六、仔细、妥善地使用和保管工具设备及资料。

八、完成部门负责人交办的相关工作。-

10·索赔员岗位职责

二、负责协助业务接待，认真检查索赔车辆，做好车辆索赔的鉴定，保证索赔的准确性。

四、负责定期整理和妥善保存所有索赔档案。

六、负责按授权公司要求妥善保管索赔件和及时按要求回运。

八、主动收集、反馈有关车辆维修质量、技术等相关信息给相关部门。

十、完成部门负责人交办的相关工作。-

14·业务接待岗位职责

二、负责按规范操作流程，准确判断并详细记录：维修车辆的相关信息、车主的相关信息、维修的相关信息、其它要求有关手续。

四、负责及时与客户沟通，告知车辆维修过程中出现的新的状况。

六、不断提高专业技术水平和服务意识，优化改进工作。

八、每日评估自己的工作，每月总结工作并上交服务经理。-

15·工具保管员岗位职责

二、负责对专用工具或书籍进行编号、登记，建立台帐，并作标识。

四、负责对专用工具的妥善保管，及日常维护、督促维修人员按时归还。

五、负责定期对专用工具和书籍进行盘点并作记录。

四·汽车4S店售后服务接待：-

汽车4s店售后服务工作流程-

1、接待准备

2、迎接顾客

（1）查看DMS系统内顾客服务档案，以判断车辆是否还有其它可推荐的维修项目。-

（2）尽量准确地对维修费用进行估算，并将维修费用按工时费和备品费进行细化。-

（3）将所有项目及所需备品录入DMS系统。-

（4）如不能确定故障的，告知顾客待检查结果出来后，再给出详细费用。-

9、预估完工时间-

根据对维修项目所需工时的估计及店内实际情况预估出完工时间。-

10、制作任务委托书-

（1）询问并向顾客说明公司接受的付费方式。-（2）说明交车程序，询问顾客旧件处理方式。-

（3）询问顾客是否接受免费洗车服务。-

（4）将以上信息录入DMS系统。-

（5）告诉顾客在维修过程中如果发现新的维修项目会及时与其联系，在顾客同意并授权后才会进行维修。-

（6）印制任务委托书，就任务委托书向顾客解释，并请顾客签字确认。-

（7）将接车登记表、任务委托书客户联交顾客。-

11、安排顾客休息

1、服务顾问与车间主管交接

（1）班组接到任务后，根据《接车登记表》对车辆进行验收。-

（2）确认故障现象,必要时试车。-

（3）根据《任务委托书》上的工作内容，进行维修或诊断。-

（4）维修技师凭《任务委托书》领料，并在出库单上签字。-

（5）非工作需要不得进入车内与不能开动顾客车上的电器设备。-

（6）对于顾客留在车内的物品，维修技师应小心地加以保护，非工作需要严禁触动，因工作需要触动时要通知服务顾问以征得顾客的同意。-

4、作业过程中存在问题

（1）维修技师作业完成后，先进行自检。-

（2）自检完成后，交班组长检验。-

（3）检查合格后，班组长在《任务委托书》写下车辆维修建议、注意事项等，并签名。-

（4）交质检员或技术总监质量检验。-

6、总检

7、车辆清洗

（1）将车钥匙、《任务委托书》、《接车登记表》等物品移交车间主管，并通知服务顾问车辆已修完。-

（2）通知服务顾问停车位置。-

2、服务顾问内部交车

3、通知顾客，约定交车

（1）服务顾问陪同顾客查看车辆的维修保养情况，依据任务委托书及接车登记表，实车向顾客说明。-

（2）向顾客展示更换下来的旧件。-

（3）说明车辆维修建议及车辆使用注意事项。-

（4）提醒顾客下次保养的时间和里程。-

（5）说明备胎、随车工具已检查及说明检查结果。-

（6）向顾客说明、展示车辆内外已清洁干净。-

（7）告知顾客3日内销售服务中心将对顾客进行服务质量跟踪电话回访，询问顾客方便接听电话的时间。-

（8）当顾客的面取下三件套，放于回收装置中。

（1）引导顾客到服务接待前台，请顾客坐下。-

（2）打印出车辆维修结算单及出门证。-

6、向顾客说明有关注意事项

（3）对于首保顾客，说明首次保养是免费的保养项目，并简要介绍质量担保规定和定期维护保养的重要性。

（1）依车辆维修结算单，向顾客解释收费情况。-

（２）请顾客在结算单上签字确认。-

8、服务顾问陪同顾客结帐

（1）服务顾问将车钥匙、行驶证、保养手册等相关物品交还给顾客。-

（2）将能够随时与服务顾问取得联系的方式（电话号码等）告诉顾客。-

（3）询问顾客是否还有其它服务。-

10、送顾客离开

3、接待 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4、问诊/诊断 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

9、完工检查 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-

10、清洗车辆 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

11、结账 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1-1 编制定期保养用户一览表-

1-2 积极开展招揽用户活动-

1-3 周密研拟敦促用户来店方案

1-1 编制定期保养用户一览表

负责：接待人员-

①从客户档案中抽出定期保养对象，作成一览表。-

操作方法：首次来店后，每隔3个月敦促来店一次。-

操作方法：与实施日期前一个月的第1周编好定期保养用户一览表。-

· 必要物品：用户档案、定期保养用户一览表。-②根据定期保养用户一览表作成定期保养特邀函。-

操作方法：与该期保养前一个月的第2周之前印妥定期保养特邀函。-

· 必要物品：定期保养用户一览表、定期保养特邀。

1-2 积极开展招揽用户活动-

负责：接待人员-

①根据定期保养用户一览表邮寄定期保养特邀函。-

操作方法：与该期保养前一个月的第3周寄出定期保养特邀函。-

· 必要物品：定期保养特邀函-

②根据定期保养用户一览表和用户档案，给已邮寄出定期保养特邀函的用户打电话联系，做进一步的追踪邀请。-

操作方法一：打电话追踪的用户，应争取做好来店预约。-

操作方法二：争取与打电话追踪的用户直接商谈（追踪情况要写下记录）。-

操作方法三：如果用户没立即同意预约，要把理由写在定期保养用户一览表上面。-

操作方法四：确认用户的车辆是否已报废、搬家、换车等变化，接待人员必须负责做好用户档案的修改或作废处理。-

·必要物品：定期保养用户一览表，用户档案。

1-3 周密研究敦促用户来点方案-

负责：接待人员/顾客接待主管-

①用户接待人员必须根据定期保养用户一览表，就未来店保养用户的理由分类统计。-

· 必要物品:定期保养用户一览表。-

②顾客接待主管必须根据未来店保养用户的理由研究改善方案，并付诸实施。-

操作方法：改善方案的研讨，必须在该月份的月末完成。-

用 户 档 案-

用户档案是有关用户车辆和用户个人信息的有价值的信息数据库。每辆车建立一个用户档案。-

用户第一次来时，就应尽量详细的填写用户档案，了解用户要求，目标是使这个首次来的用户成为我们管理内固定用户。对于用户不愿意提供的个人资料，要给予充分的理解。已建立档案的用户，每次来店所做的保养、修理都要在用户档案中规范记录，并可根据实际情况的需要制定预约管理制度，在用户档案相应栏目记录统计：或根据用户档案的记录填写定期保养用户一览表，方便用户来店方案的制定。-

由于经常会发现诸如顾客地址或拥有的汽车等信息变化，必须时常更新，以向顾客提供高质量的服务。添加新用户档案的标准-

新用户档案必须根据销售部新车销售信息进行添加。-

顾客在其他特约店购买汽车却要求在本处提供服务时也必须添加新档案。-

用户档案正面：填写用户车辆信息、服务和维修的记录。-

用户档案背面：用户个人的资料、保养记录、车检记录、预约保养、服务记录、用户其它相关资料。

定期保养顾客一览表-

目的：-

为了确保用户能够在良好状态下使用车辆和确保特约店服务部门有源源不断的收入，经常给用户档案数据库中的用户邮寄定期保养特邀函，促进顾客来访进行定期保养。对于那些不来特约店进行定期保养的顾客，设法搞清不来的原因，并用这条信息找出特约店的问题所在，以改进不足之处。-

·定期保养顾客一览汇集每月的下列结果并报告售后服务经理-

· 发送的直接邮件的比率（实际发送的数目/应包含车辆的数目）-

· 通过电话进行直接接触的比率（接触的顾客的数目/应包含车辆的数目）-

· 获取预约的比率（预约顾客的数目/应包含车辆的数目）-

· 顾客不来服务中心的原因。-

例如：-

①已由其他特约店进行的保养-

②服务费用太高-

③来特约店路程太远-

定期保养顾客一览表-、预约

负责：接待人员-

所谓预约，就是在接受用户预约时，根据特约店本身的作业容量定出具体作业时间，以保证作业效率，并均化每日的作业量。-

除此之外，在用户来店之前还需根据预约日期编排准备工序，汇编整理成为特约店经营业绩的基础资料。-

关键在于管理方法的简明扼要。

3-1 迎接-

负责：保安-

① 顾客前来光顾前往迎接、致意-

第一印象是最为重要！若接待专员在顾客抵达时能完成遵守下列的基本原则予以接待，通常一定会给顾客留下一个正面良好的印象。-

· 不要让顾客等候-

人们最痛恨被忽视而必须等待，所以在顾客到达时马上和顾客招呼。告诉顾客您马上就来。改善接待响应时间。-

· 友善的微笑-

一个亲切的微笑，是接待顾客一个好的开始。-

· 关怀之情——表现您对顾客的关注-

顾客一定是有了问题，否则他就不会在这里。如果您对顾客的问题表现出真诚的关注，顾客将很快就平静下来，并对您的部门印象深刻。-

确认来意-

负责：接待人员-

①

获得顾客、车辆信息-

不正确或不完整的信息，会衍生各种问题。例如，零件部门可能要浪费许多时间，来确认所在地该使用的正确零件。经销商可能拒绝一项保固索赔申请。所以，请完整填写维修工单的各个部分。特别注意日期、里程数及VIN号码。-

② 确认、记录光顾客意图-

· 仔细聆听-

立即在问诊表上填写顾客的要求-

接待时的接待员（接待）-

接待员在店外迎接并接待顾客，安装CS成套组件，确认光顾意图，进行车辆保管问诊，引导顾客到停车场。接待时，接待员向顾客、车辆发行受理号码，在车辆保管问诊表上填写受理号码。-

高峰时-

有时候顾客突然到服务台进来，因此接待人员不可离开服务台-

· 设置专门的迎接人员，迎接人员判断来厂的顾客是否为受服务的然后让顾客拿顺序表。-

· 接待服务人员按顺序表的顺序对顾客确认来厂目的，记录目的。这之后跟顾客一起停车处，安装CS3件。进行外观确认接待时的接待员（接待）接待员在店外迎接。-

3-2 接待-

负责：接待人员-

高峰时和平常时间的转换-

除了服务人员的其他人员指示高峰时和平常时间的转换。-

顺序表-

顺序表要在服务设置，平时服务人员拿给顾客，在高峰时顾客自己拿。-

在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况-

接待员（接待）要完成规定的一系列受理业务。即使在有一般修理领域的事项提及时，也要在所理解的范围内填写车辆保管问诊表上，然后交代给技术接待员。此时，向技术接待员交代有关一般修理领域的交谈内容。-

在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况之下，技术担当应做出的应对-

接受交代的技术接待员要初步确认从接待担当获得的信息，集中在不明点实施问诊。此时，写造修理卡的人员应为技术接待员。-

因应对其他顾客而技术接待员腾不出手来时-

· 技术担当技术人员或DT、RT等支援技术接待员，对应问诊。-

· 接待员（接待）按受理顺序将车辆保管问诊表放在规定的场所，请顾客在休息厅等到技术担当人员招呼。此时，告诉时间大致要等待多少分钟。（需要有能够知道要等待多少个人、多少分钟的措施。）-

3-3 受理车辆-

3-4 新用户填写用户档案-

1、整理客户资料、建立客户档案

2、根据客户档案资料，研究客户的需求

3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务

（1）询问客户用车情况和对本公司服务有何意见；

（3）告之相关的汽车运用知识和注意事项；

（5）介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚；

（7）走访客户

1、售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员——跟踪业务员负责完成。

3、跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。

5、在“销售”后第一次跟踪服务的一周后的7天以内，业务跟踪员应对客户进行第二次跟踪服务的电话联系。电话内容仍要以客户感兴趣的话题为准，内容避免重复，要有针对性，仍要体现本公司对客户的真诚关心。

7、每一次跟踪服务电话，包括客户打入本公司的咨询电话或投诉电话、经办业务员都要做好电话记录，登记入表（附后），并将电话记录存于档案，将电话登记表归档保存。

备注：（1）指定跟踪业务员不在岗时，由业务主管临时指派本部其他人员暂时代理工作。

汽车质量管理应用讨论 篇3

關键词：汽车;质量;管理;应用;完善

质量是一个汽车公司最基础、最重要的工作，包括技术更新、技术更改、模具生命周期管理等。随着经济的发展，汽车的产能不断增加，与之相适应的供应商队伍也在迅速扩展，这样对质量控制就提出了新的要求需要各大企业去适应，质量管理作为一项重要的工作为企业提高竞争力提供了基础。

1 汽车质量管理的概况

在本世纪的最初10年，中国汽车产业呈现出了井喷式的发展，汽车真正走进了普通消费者的家中，此时，消费者开始关注车辆的性能、价格、口碑、市场表现，而近来，对经济性和环保性的要求也得到了更多的重视，但是归根结底，有一种特性是上述所有特征的基础和前提，毫无疑问，那就是质量。技术同质化时代的到来和汽车平台化战略的实施，使得不同品牌的同类产品很难在产品质量、性能等方面分出高下，企业只有在设计、生产和提供产品时以消费者为导向，充分满足消费者的心理需求，为消费者提供最具市场竞争力的产品，企业才能获得可持续发展的竞争优势〔il：作为整车开发的概念设计阶段，汽车造型创意来源于市场需求调研，注重满足功能需求的同时满足人们的情感需求;强调产品对客户的个性与价值的体现。因此，汽车造型设计质量的提升显著地提高了汽车企业的产品竞争力，极大地影响了汽车产品的形式、性能和销售。

2 汽车质量管理的应用

2.1 验证和调教 汽车作为一个成熟的产业，主流厂商大多有几十，甚至上百年的造车经验，掌握了海量的试验数据积累，但对他们来说更重要的是一开始把事情做对，好品质要从源头抓起，所谓前期开发决定实物质量。目前一些非主流厂商大多采用逆向开发的模式，由于对一些底层和源头的东西知其然而不知其所以然，很多问题都是后期试验时发现的，反复整改还不一定都能解决，所以逆向开发的质量与正向开发的质量是不可能相提评论的。整车的性能和耐久试验对于质量保证固然重要，但主要应该还是一个验证和调校的过程。

2.2 体系保障 整车厂商的质量部门大多是一个延伸至企业生产、研发等各个角落的庞大系统，由专职副总负责，而且质量问题往往具有一票否决权。譬如汽车中设有专门的质量管理委员会QMC，全面指导质量工作的开展。质量系统在通用内部拥有很重的话语权，也是通用培育人才的摇篮。

2.3 供应商的选择 质量管理同样反映在对供应商的选择上，而这也是质量的保证之一。在供应商入围时，就要对质量体系、研发能力等指标做出评价，只有达到要求才能入围。入围之后，从零件开发到投产，采取严格的开发流程来验证每个阶段是否达到标准。最后能否投产，质量有一票否决权。涉及人身安全和抛锚故障的关键部件，要选择最佳的供应商，以对客户的安全和车辆正常使用做出保证。但是，在一些非关键零部件上，各大汽车公司也会选择与有进取心的供应商合作。从设备、原材料的采购，工艺方法的确定，到现场管理、人员培训、质量标准等环节，直至投产后的追踪检测，深度提供支持。从而获得良好的质量管理，而供应商也愿意借此提升自己，未来可以有更多的客户。

2.4 有效的执行 再好的体系、再先进的工艺，也需要人来执行，没有深入人心的质量文化，没有严格的流程管理和有效的执行，质量保障也只能是一句空话。在汽车企业中，任何一位员工接受培训时最先接触的是企业文化，企业文化潜移默化地影响着每一位工作人员，其中就需要认识到质量是最高优先。因此，质量控制是一件全员参与的大事，重质量成为公司上上下下的自觉行为。尤其是在核心的制造环节，人人秉承“不接受，不制造，不传递缺陷”的质量价值观，在日常生产工作中，不管是涉及安全或是质量问题，只要影响到了公司产品质量，每个员工都有权利叫停生产线，防止缺陷被传递到下道工序。员工被赋予了至高无上的质量权力，产品缺陷被有效控制在班组。推行质量体系的一致性，各项措施具体细化到车间班组，各大基地统一执行，从而保证了不管是哪个工厂生产的汽车，都拥有如出一辙的高品质，由此也开创出一条适合不同品牌汽车质量管理体系的创新建设之路。

2.5 等级管理 BIQ（Built in Quality）制造质量认证是汽车为确保产品缺陷不到达客户的一种质量控制管理方法，汽车采用BIQ等级来衡量全球工厂制造体系的实施水准和制造质量水平。BIQ有四个等级，第一等级是基于检验的质量管理（遏制），使得缺陷不离开工厂。这一层次要达到的目标是：保护客户不会收到明显的缺陷。第二等级是BIQ的质量管理初步（侦测与遏制），使得缺陷不离开车间。目标：减少缺陷对下游工序的影响。第三等级是BIQ质量管理进阶（预防与改善），使得缺陷不离开班组。目标：提升上游

工序质量。第四等级是BIQ质量管理高级（避免缺陷传递），使得缺陷不离开工位。目标：消除过程中的返修。第四级也是目前的最高等级，而BIQ的第五等级，则意味着“零缺陷”的制造质量最高境界，即不再产生缺陷，过程中也没有质量问题引起的浪费。不过目前全球还没有任何企业可以达到，这也成为汽车工厂努力的终极目标。

2.6 信息技术的融入 要利用信息技术以及互联网平台对质量管理、制造的精益化提供帮助，而不是为了这样的技术而利用这样的技术，它是手段，而不是目的。互联网与传统行业进行深度融合，可以帮助定制化的实现和普及，这其中也包含物联的概念。工厂可以依据客户的个性化要求进行生产。任何对原有车型的改动都需要进行反复验证。目前在汽车市场上有的个性化定制服务还有非常大的发展空间。

3 结语

综上所述，在汽车市场的发展和竞争中，质量作为一个关键的因素直接影响着客户的使用安全和公司的经济效益，这就需要我们全面综合控制，多方面实行质量管理措施，推动企业的发展。

参考文献：

[1]頋永青.质量管理方法在汽车零部件项目中的应用研究[D].北京交通大学，2014.

[2]代宇春.汽车造型及其质量管理应用研究[D].中国科学院大学（工程管理与信息技术学院），2013.

[3]简滔.汽车制造企业质量经济性管理应用研究[D].重庆大学，2014.

汽车管理 篇4

关键词：管理要求,拆解手册,CAGDS

1 引言

当前, 我国机动车污染问题日益突出。据统计, 全国汽车保有量超过1.54 亿辆, 预计2020 年将突破2.5 亿辆, 尾气排放已成为我国空气污染的重要来源。而机动车是金属、非金属、油液、气体等材料的集合体, 其中不乏含有大量对人体有害的物质, 如果在回收阶段不能高效、环保的拆解、回收利用, 必然会严重威胁环境和人体健康。鉴于以上问题, 如果操作工人在报废机动车拆解前就了解拆解对象的拆解方法以及材料构成, 那么将会大幅度提高拆解企业工作效率和拆解材料综合利用率。因此, 向拆解回收企业提供《报废汽车拆解指导手册》显得尤为重要, 我国相关法规也对整车制造商提出发布拆解信息的要求。

2 《管理要求》出台

2015 年6 月, 工业和信息化部正式公布了《汽车有害物质和可回收利用率管理要求》。《管理要求》的正式落地明确了整车制造企业作为汽车产品污染控制主体, 需要履行生产者责任。将M1 类汽车新产品有害物质和可回收利用率纳入《车辆生产企业及产品公告》管理, 同时要求整车制造企业在新产品获得《公告》6 个月内, 及时通过适当的方式和途径向回收拆解企业发布《汽车拆解指导手册》, 对于未按要求提供相关资料和信息的, 责令限期整改, 或将名单予以公布。作为“事中事后”监管的手段, 工业和信息化部每年向社会公布汽车行业绿色发展年度报告, 将企业落实管理要求和生产者责任情况予以说明, 充分依靠市场和社会舆论等手段引导企业对报废汽车后端处理提供信息支持。

3 行业平台支持

履行生产者责任, 及时发布《汽车拆解指导手册》。根据法规要求, 企业应高度重视, 提前规划, 在产品开发阶段就应收集整理车型拆解数据以支持后期拆解手册编制工作, 通过中国汽车绿色拆解系统等行业信息平台统一向后端回收拆解企业发布车型拆解信息, 指导其合理规划、安全、环保的解体报废机动车量。

中国汽车绿色拆解系统是整车制造企业与报废汽车回收拆解企业信息沟通的重要桥梁, 回收拆解企业可实时获取整车制造企业发布的汽车拆解指导手册信息, 作为行业公共发布平台, 使用CAGDS编制和发布《汽车拆解指导手册》在成本控制、内容规范性等方面具有独特优势。

(1) 成本控制。整车制造企业每年需要编制和发布的拆解手册数量有限, 企业从平台开发成本和维护投入考虑, 可以借助第三方行业平台CAGDS完成拆解手册编制、发布和维护工作。对比当前拆解信息发布模式, 使用行业平台可以有效降低企业成本, 从容应对法规要求。

(2) 内容规范。通过CAGDS发布的拆解信息可实时的被回收拆解企业操作人员查询指导拆解作业, 提高拆解信息的集中度和时效性。同时, CAGDS导出模板完全符合《报废汽车拆解指导手册编制规范》, 切实满足法规要求。CAGDS采用统一模板化管理, 保证拆解信息内容一致性;提供拆解方法、拆解工具、回收利用途径、拆解注意事项等智能选项, 减少编制工作量;支持导出拆解手册, 进行本地备案。

4 企业应对体系搭建

目前, 无论从国家管理要求或者相关行业技术标准, 均已经明确将发布《汽车拆解指导手册》作为一项支持报废汽车回收拆解行业的重要内容纳入管理范围。整车生产企业作为责任主体, 应该构建完备的企业管理体系, 明确各相关部门职责和工作内容, 积极编制和发布《汽车拆解指导手册》, 持续不断推动报废汽车资源综合利用水平的提高。

按照《管理要求》规定, 新产品获得《公告》6 个月内, 及时通过适当的方式和途径向回收拆解企业发布《汽车拆解指导手册》。由于大多数企业为初次编制手册, 没有相关主管部门负责, 手册的编制和发布需要售后、技术等多个部门协同完成。因此, 从新产品获得《公告》起6 个月内发布该车型拆解指导手册时间紧迫, 建议企业建立相应的程度制度, 在产品设计开发阶段考虑《汽车拆解指导手册》编制发布计划。由于企业启动编制手册计划和部门职能职责各有差异, 可参考以下编制流程并结合企业实际部门分工制定符合本企业管理体系的汽车拆解指导手册编制发布程序文件。

按照上述拆解指导手册编制发布流程图, 企业售后企划部可作为《汽车拆解指导手册》项目主导部门负责提出编制手册的车型信息、时间节点和特殊要求等信息, 统筹协调各相关部门为编制拆解手册做好准备工作, 配合有关部门对手册内容合规性进行审核, 同时做好手册的印刷、备案和及时搜集、整理市场反馈信息。技术部门根据CAGDS拆解信息收集拆解零部件材料标识、连接方式、零部件示意图等车型拆解信息, 判断车型在设计发生变化时是否需要重新发布拆解手册。相关部门负责对拆解手册合规性进行评审。售后企划部组织各部门共同评审, 在内容准确、格式规范、符合法规要求后方可进行发布。

5 结语

我国早在2006 年就发布《汽车产品回收利用技术政策》倡导汽车生产企业要积极与下游企业合作, 向回收拆解及破碎企业提供《汽车拆解指导手册》及相关信息, 并提供相关技术培训;2015 年重点立法项目《报废机动车回收拆解管理条例》也要求机动车生产企业、进口企业应当以提供拆解指导手册或企业网站上公布拆解技术信息方式, 为回收拆解企业提供必要的技术支持;到《管理要求》的落地出台, 切实将生产者责任落实到实处。

发布《汽车拆解指导手册》是一项系统性项目, 需要企业在前端设计考虑使用易拆解性和可回收性方案。在易拆解方面尽量选择简单的连接方式, 减少紧固件数量, 统一紧固件类型, 并使拆解过程具有良好的可达性和简单拆解动作。在可回收方面尽量使用回收性好的材料, 减少使用材料的种类, 采用兼容性好的材料, 以减少材料回收程序和提高回收率, 尽量选用可再生材料。

目前我国汽车销售已经进入缓速阶段, 而报废汽车的回收拆解将在今后一个时期将成为汽车工业可持续发展的重要关注领域, 相信有汽车生产企业的参与, 我国报废汽车资源综合利用的水平会不断提高。

参考文献

[1]乔琦, 李艳萍.中国推行生产者责任延伸制度的机遇与挑战[J].资源再生, 2014 (11) :20-23

汽车管理制度 篇5

①中心领导检查工作、参加会议、参观学习、联系事务等。

②科室正常业务用车、联系重要工作。

③贵重设备、精密仪器等运输。

④陪上级单位人员至乡、镇检查指导工作。

⑤其它经领导批准的用车。

2、用车手续程序

①申请：上班时间，各科室根据工作计划，用车时间向分管领导申请统筹安排。

②外单位、职工私人用车、节假日及下班时间一律经中心领导审批。

3、油料供应与费用结算

①由财务科统一购买充值加油卡。

②科室用车费用列入科室成本核算;职工私人用车承担汽油费和过路过桥费，由财务科负责在用车后一周内结清。

③加强车公里油耗的核定，车公里数一律凭派车单累计确定。

4、车辆管理与维修

①驾驶员要始终保持车辆内外清洁整洁。

②存车车辆清洗后及时进库，无车库的车辆停放指定地点。

③需要进厂修理的车辆，经驾驶员提出申请，财务科审核，中心领导批复后安排送指定厂修理。修理费用由财务科审核，中心分管领导复审后按规定报销。

④财务科负责建立健全汽车档案，用车、修理、油耗、机油更换等及时记录。

5、用车纪律与违章处理

①发现驾驶员未开具派车单擅自出车的，一次罚款100元，一月内连续两次违反规定的，作待岗处理。驾驶员私自出车，发生意外事故造成车辆损坏或人员伤亡的，由驾驶员承担全部责任，并根据情况处以1000-元罚款，对管理不力的科室负责人罚款100-500元。

②发现加油过程中有违规行为的或未经财务科同意擅自到其他加油站加油的，不予报销，并罚款50元，视情节作待岗处理。

③违反车辆修理规定，不予报销修理费用。

④无派车单，车公里数用车科室一律不予承认。

汽车企业采购物流成本优化管理 篇6

关键词：汽车企业；采购成本；成本控制；物流服务

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）26-0125-02

汽车企业采购物流是复杂的系统工程，汽车企业物流采购成本在汽车企业成本中占据极大的比例。当前，市场经济的飞速发展，使得越来越多的企业面临严峻的形势，所有的企业都在加紧改革，在降低自己成本的同时寻求其他的可节省费用的渠道。物流是一个有利可图的过程，也受到了汽车公

司的重视。

1 汽车企业物流采购成本管理存在问题分析

我国现存的这种汽车物流采购浪费了大量的资金，增加了汽车的生产成本，在市场竞争越来越激烈的今天，加大对物流的管理力度，显得越来越必要。

1.1 汽车生产过程中的物流供应链流程长，物流采购路线长

受我国制造业水平与技术的限制，我国目前的汽车生产企业大多是合资企业，一些关键的汽车零件还要依赖外国的技术。现阶段，由于距离较远，我国汽车零件的采购往往是准备时间长，大量的人力、物力消耗在运输上，这样非常不利于生产成本的降低。此外，有时候因为部件要求的时间较紧，还会利用空运进行运输。毫无疑问，汽车行业降低成本首先要加大对物流的管理力度。不仅如此，我国的物流公司的位置设置合理性还有待商榷，各个物流公司之间的距离过于零散，这给汽车的运输又带来了新的挑战。长距离的运输也使得汽车运输的安全性没有保障，为了避免这一现象，就要提供充足的必需品供应，这种马拉松式的汽车运输模式对于汽车的生产成本的降低非常不利，必须采取相应的措施进行管理控制。

1.2 我国汽车企业采购物流的信息化程度较低

现今，中国的汽车生产企业还存在一个通病：信息化程度有待进一步的加强。信息的阻塞就会直接导致对市场把握失误，对原料的信息把握不及时，就会造成生产受阻或原料浪费，这都使得汽车的生产成本大幅度地提升。此外，关于汽车生产的信息以及流动情况在我国的大多数企业还是依靠人工登记，这就难免会出现误差以及效率低，严重阻碍了汽车行业的发展与进步。与发达国家相比，我国的汽车生产企业的信息化还有很大的提升空间，要建立健全物流管理系统，对提高汽车的运输效率以及降低生产成本都具有十分重要的意义。此外，这对于增强我国汽车公司的国际竞争力也是不容忽视的。

1.3 采购物流标准化落后

虽然条码技术在我国企业的应用已经相当普遍，但是我国条码技术在物流的管理上还没有显示出其优越性。稍加分析，就可以看出，我国的汽车制造业还存在以下方面的问题：第一，缺乏应用的环境。由于我国的经济发展时间较为短暂，各项技术还尚不成熟，虽然汽车生产企业曾尝试了诸多的办法去提高生产效率，但是收获甚微。不仅如此，所有的改革几乎都是小范围的，并没有在汽车生产的整个环节进行推行。第二，物流条码标的应用范围还不够广。为了提高汽车的运输效率，加快对汽车的种类以及部件的识别速度，可以在内部统一一种条形码。为了统一这种标准，我国已经颁发了一部统一的条形码标识，但是由于企业的信息堵塞，在

不知情的情况下私自制定，造成了秩序的混乱。

1.4 物流人才缺乏

现阶段，由于网络技术的普及以及网上购物的普遍，物流的重要性也越来越凸显。为了提高物流的效率，就要加大对物流的管理。我国的物流业业务范围都是大同小异，特色性不强。在汽车运输物流几乎没有涉及，这就造成了资源的浪费。为此，我国要加大对汽车物流专业的管理力度以及人才的培养。

2 汽车企业物流采购优化管理策略

2.1 运输方式的选择

生产汽车需要多种原材料，受我国技术的限制，有的还需要进口，这就直接导致汽车物流的多样性。现阶段，物流负责的货物运输主要有三种：其一，将货物直接送达指定的地方。其二，将所有的货物放在一起，由一个物流公司集中送到另一个物流公司。这种适应同类的大量产品。其三，配载运输。根据货物的不同进行集中分类运输。由于物资的种类以及性能区别，这就导致依靠任何的单一物流运输方式都是不能适应运输的需要的。

物流公司运输的费用主要是因为跑路造成的成本，因此，选取合适的运输路线，将会大大地降低物流的运输成本。此外，还要根据物资的性质选择不同的运

输方式，避免因为货物的问题造成不必要的麻烦。

2.2 选择最佳运输手段

拼裝整车运输，实质上就是将零散的物资集中起来运输，这种运输的方式极大地降低了运输的费用，被广泛地运用在商业物资的送达过程。物资集中的方式就是各个物流的分点将一条线路的物资交给一个物流公司负责运输，只要线路具有共同性就可以使用这种拼装整车的运输方式。

实施托盘化运输。托盘化运输顾名思义就是将运输的物资单元化，这种运输的方式主要针对易损坏或者高昂的产品。依靠这种运输方式可以对物资起到很好的

保护作用，然后再选择合适的运输方式进行运输。

实施集装箱运输。集装箱给人的第一印象就是封闭即安全，这种运输的方式价格非常的低廉。此外，由于科技水平的不断提高，物资的装卸也越来越机械化、智能化、这就大大降低了费用，也就是成本。这种运输的方式在物资的长途运输环节应用广泛。

2.3 采用第三方物流服务

由于科技的不断发展，人们的认识不断加深，第三方物流已成为世界经济的重要部分和利润增长点。为了适应市场的需要，现今为止，第三方物流也越来越正规化、标准化。使得物流运输的费用也大大降低了，这对于企业的发展是十分重要的，因为这将直接决定企业的生产成本，生产成本的居高不下严重影响企业的综合竞争力。第三方物流公司目前的规范化主要集中在以下几个方面：第一，运输的费用大大降低。由于物流管理的规范性使得无论是在运输的范围还是相关的服务都是非常完善的，此外，各个配送点的分布也是经过严格计算的，这就大大降低了成本。第二，低库存成本，高库存周转率。物流公司的办事效率相当的高，几乎不存在货物的堆积现象，这就节省了建造储藏室的资金，降低了基础设施建设的成本。第三，降低了企业对于物流的基础设施建设。第三方物流服务公司依靠其专业的人才与设施大大提高了运输的效率，降低了企业的成本消耗，节省了大量的资金去进行改革创新，扩大企业的经营范围。

3 结语

因此，汽车企业采购物流成本优化管理还存在诸多的空间与技术手段，同时汽车企业采购物流成本优化管理在汽车企业的发展中也将越来越占据重要地位。

参考文献

[1] 赵敏.浅谈企业采购成本有效控制的重点工作[J].物流工程与管理，2010，（1）.

[2] 刘伟.采购成本控制方法实施分析[J].经营管理者，2011，（17）.

[3] 张文征.汽车制造企业零部件采购成本控制研究[D].安徽大学，2011.

作者简介：毕文栋（1980-），男，辽宁营口人，沈阳华晨金杯汽车有限公司中级工程师，研究方向：采购（供应商管理）。

汽车管理 篇7

随着汽车销量井喷式的发展, 汽车消费投诉量也在“突飞猛进”中。消费者被汽车质量问题弄得筋疲力尽, 严重影响了正常的家庭生活与工作。虽然我国已经制定了相关的法律法规, 规定了厂家和经销商需要出售的质量合格的产品, 但实际上已有的相关法律法规实施起来难度较大, 政府也不容易监管, 因此, 国家制定了实践性更强的法律来解决关于汽车质量方面的纠纷。2013年1月15日, 汽车“三包”政策《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》 (以下简称三包) 已于2012年6月27日国家质量监督检验检疫总局局务会议审议通过, 并将于2013年10月1日起正式施行。

2 汽车“三包”新规解析

汽车“三包”是指:汽车产品生产者、销售者和修理者在质量保证期内, 因汽车产品质量问题, 对汽车产品修理、更换、退货的行为。其中质量保证期包括包修期、三包有效期和易损耗零部件的质量保证期。汽车三包新政的具体情况表现包含了下列三个方面。

第一, 消费者在连续累积了两次修理, 汽车的安全性能仍然有严重的故障未能排除, 或是又发现新的安全隐患、故障, 这种情况下, 消费者有权选择退款或者更换新货。

第二, 汽车的发动机变速器已经连续更换两次, 或者是汽车的某一个核心零部件连续更换两次后, 汽车仍无法正常使用, 那么消费者也可以选择退款或者更换新货。

第三, 悬架系统、转向系统、前后条、制动系统或是车身其中的同一个核心的零部件, 连续更换两次后, 汽车仍无法正常使用, 那么消费者也可以选择退款或者更换新货。

除了上面三条规定之外, 汽车“三包”新政还规定了在汽车“三包”的有效日期范围里, 如果是因为其汽车产品的质量问题而导致修理的时间累积高于35个工作日, 或者是因为同一个维修问题而产生的维修次数高于5次以上, 那么购买者只要凭借其有效的购买三包证书以及购买汽车的发票, 就可以到销售点进行更换新产品。但是, 汽车“三包”新规在相关的规定中, 却对可以免费更换的哪些容易损坏的零部件保持了看法, 没有明确地写明这些相对应的条款, 和发动机、变速器等重要零部件的规定相比较简单明了, 甚至是没有明确说明。

3 汽车“三包”新规的出台对汽车销售服务企业的影响

3.1 汽车销售服务面临的挑战

第一, 新规中列出了多种情况可以进行退换货, 汽车销售服务企业应在新车验收、汽车展示、库存、新车交车等多个环节中消除隐患, 避免客户退换车现象。

第二, 对汽车销售服务企业的管理水平提出了更高的要求。如出现滞留上报新车销售信息, 一旦与客户发生纠纷, 生产厂家处理完客户问题后便会追究经销商的责任, 避免新车出现问题后涉及退换车的相关费用问题。

3.2 汽车维修服务面临的挑战

3.2.1 新规中, 包修期延长, 里程数大大增加

家用汽车产品包修期限不低于3年或者行驶里程60000公里;家用汽车产品三包有效期限不低于2年或者行驶里程50000公里。家用汽车产品自销售者开具购车发票之日起60日内或者行驶里程3000公里之内, 出现转向系统或制动系统失效、车身开裂或燃油泄漏, 消费者更换或退货的, 销售者应当免费更换或退货。汽车维修部门必须依照新规对售后汽车进行维修, 这使得售后维修部门对售后的每一辆车所承担的包修责任加大。

3.2.2 规定了修理次数, 维修质量要求更高

新“三包”规定, 因严重安全性能故障进行了2次修理, 却仍未排除或者又出现新的严重安全性能故障的;发动机、变速器累计更换2次后, 或者发动机、变速器的同一主要零件因质量问题更换2次后, 仍不能正常使用的, 发动机、变速器与其主要零件更换次数不重复计算;转向系统、制动系统、悬架系统、前/后桥等同一主要零件因质量问题, 累计更换2次后仍不能正常使用的;消费者可以选择更换或退货的。同时, 在产品三包期内, 因质量问题修理时间超过35日的, 或因同一产品质量问题修理累计超过5次的, 销售者负责更换。维修次数的规定使得汽车维修部门对每一次维修后的汽车都要有质量保证, 一旦维修质量低, 在包修期内再次出现质量问题, 次数超过规定次数, 汽车消费者就有权利依照法律要求退货或者换货, 这对汽车销售服务企业来说也是很大的考验。

4 汽车销售服务企业的管理对策

4.1 汽车销售服务管理对策

第一, 加强新车验收和新车交付过程的管控。建立独立的新车PDI验收小组和PDI检查返修记录, 同时新车交付时, 要求和客户一起进行新车交付前的检查, 建立起一整套的内部管理监控系统。

第二, 经销商要改变经营观念, 及时传递新车销售信息, 避免因管理信息上报滞后造成与生产厂家以及消费者的纠纷。

第三, 应进一步明确退换流程和相关管理制度

4.2 汽车维修服务管理对策

第一, 建立健全的客户档案, 包括CRM管理系统和纸质档案。在CRM管理系统中要对客户的修理问题, 修理次数、修理时间累计等数据设计数据上限, 以便汽车销售服务企业及时掌握客户的维修信息。同时纸质档案一定要保存完整, 内容一定要清晰, 准确, 以便出现争议时及时提供有效资料。

第二, 备件管理水平进一步提高, 避免因备件不足而耽误维修进程导致修理时间超过35日。

第三, 加强维修技术人员的培训, 切实提高维修技术水平, 改善维修工艺, 持续提升一次性诊断和一次性修复率。

汽车“三包”政策的实施是汽车销售服务业的一个新的挑战。针对“三包”政策的实施, 有利于保护消费者权益也有利于汽车销售服务企业管理水平和汽车维修的服务水平的提高, 在保障消费者利益的同时也为汽车销售服务企业争取更大的发展空间。

摘要：本文对政府新出台的汽车“三包”新规进行解析, 并针对该政策提出的新标准从汽车销售服务行业的角度探讨汽车销售服务企业面临的挑战, 并且从汽车销售服务和汽车维修服务两个方面提出相应的管理对策, 以提高汽车销售服务企业的管理水平。

关键词：汽车三包,维修企业,管理,对策

参考文献

[1]徐莹, 左付山, 蔡明.汽车三包对汽车维修业的影响分析[J].价值工程, 2013 (18) :166-167.

[2]李昊.解读汽车三包法, 浅淡如何应对汽车三包法[J].管理学家, 2013 (4) :362.

汽车企业采购成本优化管理 篇8

从汽车企业成本发生的类型来看, 主要有采购成本、加工成本和管理成本等。供应商的采购成本根据所从事行业的不同, 分别占到总成本的55%~70%, 主机厂采购成本所占比例更是高达70%, 如果能有效降低采购成本, 就抓住了成本优化关键。长安汽车股份有限公司决定以增强供应链竞争力的采购成本优化管理为突破口, 全面实施成本优化战略。

优化管理方案

采用以市场为导向的目标成本法, 建立新车型配套件采购价格管理新模式。汽车行业通常采用成本加成法来制定配套件的采购价格和整车销售价格, 即在完全成本的基础上加上一个利润额, 构成所制定的价格。按照这种方法制定的价格很可能得不到市场接受, 也不容易满足新车型开发进度要求。因此, 长安股份公司决定用目标成本法取代成本加成法。

确定单车材料总成本。首先通过市场调研确定既能被市场接受, 又符合公司战略意图的新车型单车目标销售价格, 然后由成本管理人员计算出该产品必须承受的制造成本、期间费用以及可以接受的目标利润, 在上述指标基本确定以后, 就可以计算出新车型单车材料总成本, 如图1。

制定零部件技术系数。零部件价格系数是指单一零部件占整车材料成本的比重。技术系数是在基准车型零部件价格系数的基础上, 经产品开发部门根据结构、材料、工艺等技术因素的变化, 综合评估每个零部件的变化程度, 将原价格系数给予适度修正后确定的该零部件占新车型整车材料成本的比重。

确定零部件目标采购价格。将每个零部件的技术系数乘以单车材料总成本就得到该零件的目标采购价格, 如图2。

采用招、议标相结合, 价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和改型配套件的采购价格, 建立价、量、点三合一的改型车配套件采购价格管理新模式。“已定点未定价”的零部件属于遗留问题。改型配套件的定价任务也很重, 虽然公司现在生产的车型只有一个平台, 但衍生车型品种却有数百个, 它是新品定价的重要组成部分。

该公司针对配套零件供货状态品质量状况的复杂性, 将招标和议标相结合。对配套供应商生产能力不均衡、“假两家, 真独家”或产品质量状况不稳定的情况, 采用以财务部主导, 相关部门参与的议标方式确定价格。议标方式的引入, 使得整个“改进方法”能够处理各种复杂情况。对生产能力均衡、产品质量状况稳定, 没有特殊保护需要的零部件采用招标的方式制定价格。

对需要议标的零部件, 财务部先制定目标价格, 然后由供应商报价, 公开开标后按供应商报价高低排出第1标和第2标顺序, 依次和财务部谈价。经过这一轮谈判, 如果供应商接受目标价格, 就达到了议标的目的, 如果都不接受目标价格, 直接转为招标。

对需要招标的零部件, 确定以“价量结合”的方式来制定配套零件采购价格。对供应商投标价格最低的, 长安公司从订货数量上给予支持, 鼓励供应商依靠自身综合实力从规模中找效益。

若一个配套零件有二家供应商供货, 一般按7∶3执行第1标和第2标供货比例。有三家配套供应商的, 按6∶3∶1的供货比例执行。对一个配套零件存在既有国外引进又有国内供应商供货的情况, 首先明确引进数量比例, 剩余部份再由国内供应商通过招、议标方式投出的价格确定订货比例分配方案。

利用成本函数原理, 建立价量曲线指导成熟车型配套件降价运作管理新模式。单位产品成本会随产量的增加而逐步降低, 主要在于固定成本摊薄。如果能准确建立零部件的成本—产量模型, 便可以根据整车产量的变化, 准确测算零部件的成本下降幅度。

按零部件的加工工艺分类, 成立了以财务和技术为核心的机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件和发动机共6个调研小组, 抽调了财务、技术和配套处等部门40多位业务骨干人员参加。

调研小组按零部件价值排序, 分别从成本构成、加工工艺和技术含量三个方面分层逐步筛选, 结合产品重要性和降价潜力性分析, 选择了100个零部件进行调研, 其价值覆盖了采购总价值的70%, 保证了样本量足够大。

以公司的采购总金额和供应商的成本费用数据作为基准, 将所有采购零部件分为汽车、发动机两大系列, 每个系列再细分为机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件5大行业, 分别建立起分行业的成本—产量数学模型, 计算出当采购金额在各种不同增幅情况下固定成本的下降幅度, 就可以绘制出各个行业的价量曲线, 用以指导与供应商的谈判与合作。

实施效果

优化了供应链成本结构, 增强了整条供应链的综合竞争能力。通过实施采购成本优化管理, 长安汽车股份有限公司的供应链成本结构得以优化, 和供应商的关系得以紧密, 供应链的综合竞争能力显著增强。新车型开发比基准车型单车采购成本下降2 2%, 至今已为公司节约采购成本5000万元。运用目标成本法制定零部件价格, 客观上也促使供应商积极采取措施, 不断挖潜降低成本, 供应商在成本下降中获利30%。通过这样持续努力, 促使主机厂和供应商都成为行业的成本领先者。

增强了产品“性价比”竞争力, 显著提高企业经济效益。公司依托客观反映供应商成本状况的价量曲线, 随着采购数量的大幅增加, 逐年降低外购配套件的采购价格, 共节约采购成本17亿多元, 弥补了公司同期整车降价损失的50%, 有力支撑了公司经济效益的显著提升。

奥迪汽车能量管理系统 篇9

汽车能量管理系统, 也称汽车能量管理系统, 是指相关的控制单元根据蓄电池的实际电量、车辆的用电设备使用状况等信息, 计算得出需要的控制值, 从而完成对汽车能量的科学、合理、有效的管理与调配。

1 能量管理系统作用

能量管理系统的作用是通过控制单元检测蓄电池的充电状态, 在极端用电情况下, 通过车载网络CAN控制和切断用电设备, 调整发电机的最理想充电电压、减少负荷 (减少用电设备) 、提高发动机的怠速转速、优化和保障起动性能, 以便改善和延长蓄电池的使用寿命。

2 能量管理系统的组成

能量管理系统由蓄电池诊断、休眠电流管理和动态能量管理三个功能单元组成, 这些功能单元在不同的车辆状态下开始工作。

1) 蓄电池诊断由始终处于工作状态的蓄电池管理单元负责。

蓄电池诊断单元持续监测蓄电池的工作状态。蓄电池监控单元里的传感器随时测得蓄电池的温度、电压、电流。由此来判定蓄电池当前的充电状态和功率。

2) 休眠电流管理由驻车后才开始工作的静态电流管理单元负责。

汽车停放期间降低电流的消耗由休眠电流管理。点火开关处于关闭状态时, 参考着蓄电池诊断给出的数据, 根据蓄电池的实际电压, 它自动控制对各种不同电器的电流供给, 逐步关闭一些用电设备, 以免蓄电池过度放电, 从而使汽车的汽车的起动性能始终得到保证。

用电器关闭分为六个等级。断电等级1:舒适CAN的部分用电设备关闭。断电等级2:舒适CAN的更多用电设备关闭, 并对部分信息娱乐系统功能进行限制。断电等级3:降低静电的操作。断电等级4:运输模式, 由控制单元主动实现, 能量管理系统不能自发实现。断电等级5:暂停静态加热。断电等级6:减少总线系统的唤醒次数, 只能通过打开点火开关激活。

3) 动态能量管理单元负责监控电气系统负载情况, 发动机运转时工作。

通过测量电气系统电压、蓄电池电流和发电机的负载情况, 来监控电气系统的负载情况。将发电机产生的直流电流按实需分配给不同的用电设备。当发电机产生的直流电流超过用电设备消耗所需, 它会主动处理和调节, 从而对蓄电池进行最佳充电。若监控到蓄电池电压降低, 则减少负载、大功率加热系统调节、怠速转速提升、发电机启动、发电机动态调节等。

3 测量原理

蓄电池监控控制单元J367是该系统一个重要的部件, 其安装在汽车蓄电池的负极上, 负责测量测量汽车蓄电池的充电和放电电流、电压、温度。

电流测量, 在蓄电池负极上进行。流入负极的总电流会流经蓄电池监控单元内一个阻值是毫欧级的并联分流电阻, 这个并联电阻上的压降大小与流过的电流成正比关系, CPU可以测量电压降, 从而计算出流入或流出蓄电池的电流大小。

电压测量, 在蓄电池正极上进行, 有一根测量导线从蓄电池正极接到蓄电池监控控制单元上。

温度测量, 在蓄电池监控单元单元的负温度系数的NTC传感器内进行。测得的蓄电池温度由软件进行处理。蓄电池温度是根据特性曲线和环境温度计算出来的。

4 诊断与检测

使用奥迪专用诊断仪可以从数据总线诊断控制单元下的引导性功能查询里进入, 可以读取故障记录、读取测量值块、也可以读取到历史数据值:静态电压历史数据、静态电流历史数据、空载电流欠范围、空载电流过范围、切断级历史、蓄电池更新历史、车辆能量急缺状态时的数据、发电机偶发故障历史数据、自动起停历史数据等。历史数据将记录发生时间、发生频次、发生原因等等。在此列举几项历史数据予以说明。

4.1 静态电压历史数据

从静态电压历史数据中可以读到低于蓄电池的电压:12.5V、12.2V、11.5V。

当满足以下测量条件后, 数据开始记录:舒适CAN系统休眠、点火开关15号接线柱已切断至少两小时、车上电流消耗小于100m A。

当满足以下测量条件后, 数据结束记录:电流升高、电压升高、控制单元停止休眠、控制单元识别到新蓄电池。

这些历史数据上按以下格式存储:YYYY-MM-DD-hhmm*DD.D*LL*GGGGG***。YYYY-MM-DD=日期;hh-mm=时间;DD.D=空载电压欠范围的时间 (以小时计) ;LL=蓄电池序列号;GGGGG=空载电压欠范围事件的总次数。需要注意长时间低于12.2V和11.5 V电压值, 说明蓄电池处在耗电状态将会导致蓄电池损坏, 必须对蓄电池进行检测。

超过50m A的静电流是临界值, 因此历史数据中会记录并能读出最后十条超过50m A的数据。

出现以下情况时, 开始测量电流:CAN舒适系统休眠、15号接线柱至少已切断两小时了、车上电流消耗大于50m A、出现以下情况时, 结束电流测量:电流下降、控制单元停止休眠模式。

4.2 切断级历史数据

在切断级历史数据内记录了最后15条切断等级。在故障存储器内也会记录切断等级。这些历史数据按以下格式存储:

JJJJ-MM-TT-hh-mm*A*Q*SSS*BBB*+EE.ee*1-2-3-4-5-6*G*K*OO.o*PP.p**

YYYY-MM-DD=设置切断级的日期;hh-mm=设置切断级的时间;A=切断级;Q=不相关;SSS=蓄电池充电状态 (SOC) (%) ;BBB=不相关;+EE.ee=蓄电池电流;1=危险警告闪烁 (0=关闭, 1=打开) ;2=停车灯 (0=关闭, 1=打开) ;3=侧灯 (0=关闭, 1=打开) ;4=近光灯 (0=关闭, 1=打开) ;5=雾灯 (0=关闭, 1=打开) ;6=远光灯 (0=关闭, 1=打开) ;G=变速箱档位;K=驻车加热 (1=打开, 0=关闭) ;OO.o=端子15接通的持续时间 (以小时计) ;PP.p=总线唤醒的持续时间 (以小时计) 。

切断级历史数据触发原因:0=电流的原因;1=蓄电池内部电阻太高、充电状态太低、损失电容太高;2=此刻放电电流下的蓄电池起动临界电压;3=1和2同时出现;4=充电状态小于30%;5=1和4同时出现;6=2和4同时出现;7=1、2和4同时出现。

5 使用注意事项

在充电和跨接起动时, 要把充电电缆先接到正极接线柱上, 然后再接到车身搭铁上。如果直接在负极接线柱上给蓄电池充电的话, 就会绕开蓄电池传感器。则在充电过程中, 传感器就无法获得蓄电池数据, 数据总线诊断接口内存储的关于蓄电池状态的数值与充过电的蓄电池数值将不一致。另外为了保证在检测发电机时不会发生“能量回收”, 检测时需要打开近光灯。

奥迪汽车能量管理系统, 目前在奥迪所有车型是标准配置, 通过能量管理系统的工作, 可以更加科学、合理的管理和利用车辆上的电能, 大大延长了蓄电池和发电机的使用寿命, 也在一定程度上降低了发动机的油耗。

摘要：由于奥迪车的车载网络的大量运用, 再加上越来越多的汽车电气部件和控制单元, 因此奥迪车较早采用汽车能量管理系统技术。通过能量管理系统的工作, 可以更加科学、合理的管理和利用车辆上的电能, 大大延长了蓄电池和发电机的使用寿命, 也在一定程度上降低了发动机的油耗。

关键词：能量管理,蓄电池,监控单元,功能单元

参考文献

[1]Horst Gering.现代汽车的能量管理系统[J].汽车与配件, 2008 (44) :24-25.

[2]Wilfried Staudt.汽车机电技术 (一) 学习领域1—4[M].北京:机械工业出版社, 2008.

汽车物流MCU管理模式 篇10

创新成果的产生背景

经过多年高整增长, 汽车行业已进入调整期。2012年自主汽车品牌面临结构性调整, 增速明显小于行业平均水平。作为汽车物流企业, 江汽物流公司面临着业务量下滑和回程资源不足的状况。早在2010年, 公司已意识到此形势, 开始实施从紧的财务政策, 筹划机制变革。以整车物流业务为切入点, 实施物流企业M C U管理模式创新项目。

现有的M M C和S B U管理方式不适应江汽物流公司的需求, 需要进行创新。由于目前物流行业准入门槛低, 作业效率普遍不高, 信息化建设及核算管理体系欠缺, 物流行业成为社会亟盼提升的行业。在汽车物流细分市场中, 江汽物流公司作为江淮汽车体系内部一员, 与制造业有着紧密的联系, 但同时也是汽车行业供应链中重要的一环。 为了进一步推动企业的管理效率提升, 公司决定引入M C U经营管理模式。公司M C U经营管理模式的引进主要参考日本京瓷公司的M M C经营和国内海尔集团的S B U经营。

M M C起源于日本京瓷公司, 指的是将公司划分成各种小型的独立核算单元, 通过不断变换组织内M M C的状态来适应市场的变化。 每一个小型的独立核算单元都根据外界环境改变自身状态以适应外界的变化, 这种模式与自然界中的阿米巴变形虫类似, 为此也被称为阿米巴经营。

“M M C ”理念的提出者为稻盛和夫, 即京瓷公司的创始人。他用40年的时间创造了两家世界500强企业, 是日本四大经营之圣中唯一在世的一人。稻盛和夫对“如何让企业更好的运营”这样一个简单命题的深入思考。为了调动员工的主人翁意识, 他将企业的经营信息告知员工, 希望员工能够分担他身上的压力, 进而又产生出将企业划小, 每个小单元就是一个小公司的想法并付诸实施。为了让每个小单位的领导者能够很明晰地查看本单位的经营情况, 稻盛和夫又对复杂的财务报表进行了简化, 使没有财务知识的人也能够很明白的了解本单元的经营情况。M M C管理模式就是在京瓷公司不断发展壮大的过程中逐渐成形的。

M M C这种管理模式有一定的特殊性, 它是随着京瓷公司的发展而逐渐产生的, 有一定程度的不可复制性。M M C要求干部和员工有强烈的主人翁意识, 企业要与员工充分地分享企业的经营状况, 以精神奖励为主, 物质奖励为辅。

M M C模式虽然是一个较为先进的管理模式, 但是由于京瓷公司的产品工序少而且简单, 但制造及物流企业的工序繁多而且复杂, 所以江汽物流公司照搬M M C的管理模式, 可能会造成很大的管理成本。但是有必要去吸收M M C管理模式的精髓, 从它的基本目的出发去寻找到属于江汽物流公司自己的管理模式。

SBU即Strategic Business Unit (战略事业单位) , 是海尔集团在参照阿米巴经营的基础上自主创新出来的一种新型管理模式。SBU的核心精神是将市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬落实到每个单位和每位员工, 让员工与企业共同分担市场给企业带来的压力, 市场是每个人的领导, 企业内部的事务都做到市场导向。

S B U经营模式要求:员工和公司达成协议, 工作目标细化量化;员工的责任加大, 分担企业的运营风险;树立标杆, 以标杆学习提升工作收益;员工利用市场手段调用公司资源。

S B U模式为海尔集团带来了不错的业绩, 但同时也存在一定的管理问题。例如:如何细化量化员工的工作目标?如何处理S B U与 “以人为本”理念之间的矛盾?我们同样需要从中取其精华, 去其糟粕。

本土企业缺乏自主的先进管理模式, 迫切需要加以创新。从国内企业的管理现状来看, 目前国内先进的管理理念大部分都源自于国外, 主要来源是欧美和日本的企业。比如说:精益生产 (TPS) 、 全面质量管理 (T Q M ) 、全员工作改善、TPM、项目管理、6sig- m a等。而中国在企业管理方面还未对世界作出过卓越的贡献。作为中国自主品牌的企业, 我们有责任为汽车制造业创造一个先进的管理模式。

综上所述, 在外部市场压力和内部管理需求的相互作用下, 江淮汽车决定根据自己企业情况, 决定创建一种新的管理模式, 给它命名为M C U 。

创新成果的主要内容

在以效益为中心, 以战略为导向, 以发展为主线, 以变革为动力的经营纲领下, 江汽物流公司在如下方面进行重点创新与突破。

江汽物流公司作为安徽江淮汽车集团公司下属全资子公司, 首先承接集团公司经营管理指标作为集团公司M C U的一级核算单位。江汽物流公司内部根据经营管理实施组织结构调整, 按照业务类型进行结构调整, 将原来的零散的部门根据经营需要整合成四个事业部, 成立乘用车储运公司、商用车储运公司、零部件储运公司、客运服务公司, 分别对应集团内外部客户进行服务, 成立以公司职能部门与事业部的扁平化组织结构。公司结构调整之后立即着手对公司各单位职能职责进行重新梳理、界定, 完善基于M C U的事权划分, 适度下放经营权。

集团公司根据基于M C U的预算制度, 首先与江汽物流公司签订年度业绩合同书。江汽物流公司基于自身预算管理, 与公司内部各经营体签订年度业绩合同书。

业绩合同书中包含财务类、营运类、组织类指标, 其中财务类指标重点关注集团外部业务的收入及应收账款的部分, 营运类指标重点关注作业安全、质量及人均工业增加值等指标的考评, 组织类指标根据年度工作纲要重点提升和强化物流核心能力建设。

加强预算准确性, 优化投资结构, 保障投资收益。公司充分考虑自身经营特征, 修订、完善全面预算管理制度及相关流程, 为全面预算的组织、编制、报告、执行、调整与监督、考核与奖惩等相关工作提供制度保障;全面预算架构与M C U管理结构相结合, 成立预算及M C U管理委员会, 作为全面预算管理与M C U管理的决策机构, 下设预算及M C U管理办公室, 财务分管副总为办公室主任。机构相关职责将根据M C U各级组织职责进行补充完善;全面预算的目标及编制。公司确定内部预算指标, 公司层次全面预算由财务部汇总编制;事业部及平台管理部门根据预算要求, 开展全面预算编制, 明确各自分工。

实施量化分权制度, 确立新的组织架构的核算体系。为构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势, 公司学习引进阿米巴经营理念并延伸细化为适合江汽公司特色的基于M C U的核算体系。以全面预算为纲, 公司各事业部负责人为业务预算、核算体系建设第一责任人, 负责组织本事业部业务预算及核算体系建设。业务预算主要针对业务量及收入、营运成本、利润、 重点费用、人工成本指标进行预算, 企管部负责业务预算的汇总, 相关归口管理部门对专项预算进行审核。总经办负责公司资本预算编制, 物流公司资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。财务部负责编制资金预算及财务预算。财务部根据各事业部经营资金需求及投资需求, 编制资金预算, 主要侧重筹资预算。同时在预算期内汇总反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算, 主要以预计现金流量表、预计资产负债表和预计利润表等形式反映。

根据公司组织架构设置划分岗位, 完善公司核算组织建设及人员配备, 除了保障公司两层级正常结算, 汇总对账外, 针对核算标准化建设对收入、成本、费用等要素分类, 设计相关表格、表单, 确保核算需求, 自行编制经营业绩表, 实现独立建账分表, 独立归集经营数据, 形成盈亏平衡分析及经营分析表。

公司建立基于M C U考评的业绩管理制度。包括公司管理三级及以上干部在内的各级M C U成员的业绩评价。本着继承原有业绩管理理念与体系, 强化以M C U为经营主体;优化精简现有的业绩指标体系, 适度简化业绩管理流程;根据不同M C U的属性与战略要求, 制定不同M C U的差异化考评指标及评价标准。以产品线为载体, 突出关键业绩指标, 强化经营意识为指导原则的业绩管理思路。成立公司级业绩与薪酬委员会, 由董事长、 总经理、企业管理部分管领导、党总支副书记, 以及公司董事长认为需要参加的其他人员组成, 其在业绩管理方面审批公司级业绩管理体系及相关政策、公司级业绩管理实施方案, 负责对一级M C U总经理实施业绩考评, 指导下设的业绩管理小组开展业绩管理工作。成立公司级业绩管理小组, 由企业管理部、财务部和人力资源部负责人构成, 企业管理部负责人担任组长, 对公司业绩与薪酬委员会负责。

公司建立基于M C U考评的薪酬管理制度。本制度同样适用于包括公司管理三级及以上干部在内的各级M C U成员。以岗位为基础, 以业绩为导向;存量保持稳定, 增量适度拉开;总量预算控制, 分层实施分配;坚持循序渐进, 动态优化调整为基本原则进行。针对管理类员工采用基本年薪、业绩年薪、 超利润年薪共同考评及激励的措施。

培养具有经营意识的人才, 有序推进全员参与的经营。培养经营意识的人才以实现核算会计向经营会计、管理会计转变为最终目标。 使得原本掌握各事业部部门盈亏及具体业务盈亏业务人员具备经营意识;了解收入、成本进度与明细的核算会计, 明晰管理职责;进而能对预算差异形成准确分析, 能对业务量、价格等关键因素进行分析, 形成参考方案;最终了解各事业部收入、成本、费用构成明细, 对变动成本形成盈亏平衡分析。

经营意识的培养以财务专业能力培养为依托, 分四个层级进行培养:第一层级为了解财务、会计的概念及相关知识, 确保完成核算、 记账、出具报表等基本岗位职责; 第二层级:熟悉业务流程及相关制度, 能对相关核算制度、结算流程、表单进行设计完善;第三层级:具有对财务总账、明细账的设计能力, 熟悉财务制度及政策;第四层次:具有经营分析能力。

基于M C U绩效、薪酬管理体系的PDCA循环与效果。公司引入平衡计分卡管理方式, 采用含财务维度、业务流程维度、客户满意维度、学习与成长维度的多重考量指标, 来加强目标管理 (M B O ) , 结合绩效管理体系的PDC A循环, 确保公司年度经营目标完成。

根据各事业部目标设置、层次分解度、机构设置合理性、内部建账进度、核算体系建设情况、全面预算开展等方面进行综合考评。各级M C U责任人按照月度形成计划、汇报材料提交给预算及M C U管理办公室, 针对整体目标进行考核、评估。

绩效管理在自有车辆运营管理中, 通过对车辆重驶空驶油耗、城际公里数核定, 形成以经营成本分析为基础、经营利润为目标的绩效工资计提方式, 充分调动各方积极性。

绩效管理在仓储配送业务以库存管理一体化为目标, 先期实现运作、管理一体化。以系统优化实现信息共享、计划电子看板拉动、快速反应, 最终实现对仓库与生产现场物料的全过程控制, 即无论仓库物料还是生产现场物料均在未被消耗之前受控。

以专项计划开展整车物流公路、铁路、水路的多式联运, 修订适宜业务模式创新的目标及绩效管理体系, 同时保证业务模式创新经营盈亏数据准确及时, 降低经营决策风险。

完成以预算为纲的经营业绩合同书签订, 执行业务管理月计划, 车辆运营、仓储配送等业务结果月总结, 辅之以预算进度监控, 绩效结果指标考评, 确保季度盈亏分析有支撑, 年度指标有保障。

文化建设及学习培训能力建设, 作为平衡计分卡方法下充分研讨确定的目标管理之一, 在用人、 留人与培养人方面以适度放权、重点任命、全员参与多种形式复合运用, 保持创新与改革激情。

M C U的实施实质上是在探寻一种企业与员工之间共同分享员工创造价值增值的机制。 推行M C U , 能使得员工在物质上得到一定的满足。另外, 由于员工能够看到自己的创新给企业带来的有形的价值, 并且从这份价值中分享了一部分, 员工在精神上也同时得到了一定的满足。

在物质和精神两方面都得到一定的满足后, 肯定会充分地调动员工的创新热情和责任心, 进而提高企业效益, 使企业不断发展壮大。 企业壮大了, 才能够为社会做更多更好的贡献。因此, 江汽物流公司推行M C U , 长远来看更要为员工谋福利, 为社会做贡献。

创新成果的主要创新点

该创新成果是符合本土公司经营特色的先进管理模式。公司根据当前的市场形势和对行业发展状况的预期, 借鉴阿米巴经营理念, 创立了适用于自身的M C U经营模式, 该模式使公司很好的适应了未来的市场变化趋势。

该创新成果调动了员工积极性和自觉性, 能够不断改善企业经营绩效。在新的经营模式下, 公司也革新了业绩考评和薪酬管理体系, 保证了新型M C U经营模式的正常运作。同时利用PD CA循环不断提高企业的绩效, 使得企业在新的市场环境中不断进步。

创新成果的应用效果

在以全面预算为纲、细化经营单元、经营目标指引、绩效体系与组织变革、人员保障等综合创新模式下, 江汽物流公司2011年实现收入7.2亿元, 利润2300万元, 其中利润部分有近20%通过细化经营单元实现。江汽物流公司80%以上业务围绕主业开展。2012年主业受行业影响未达到预期目标。在此形势下, 各M C U经营体积极应对, 大力拓展外部业务市场扩大回程收入, 取得较好成效。全年外部回程收入较预算增加1315万元, 盈利200万元。2012年实现收入7亿元, 利润2500万元。

2010年前, 公司在以整车及零部件运输为主, 零部件仓储、配送及其他客运业务为辅的业务格局下, 实施组织结构调整。2 011年开始有序针对自有运输车辆实行新的经济责任制, 在以满足主机企业发运时效的基础上, 优化调度运输路线, 标定额定行车公里、油耗及计奖办法, 有效的将公司利益与驾驶员利益的同向绑定。全年乘用车运输累计行驶约19854400公里, 商用车运输累计行驶约105148000公里。

公司不断进行组织结构调整与人员培训, 运用组织学习的方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题, 不仅积累了大量的工作经验, 也在潜移默化中培养建立了团队学习、团队演练的氛围, 锻炼了各级干部经营性思考解决问题的能力。

创新成果的推广价值

江汽物流公司采用现代科学管理方法, 以持续人才培养, 坚持目标管理, 对组织结构及事权动态进行优化调整, 持续细化成本及效益单元, 提升经营意识, 加强绩效考评的方式, 保障了企业长期有序、 健康的发展。一方面, 该创新成果可以直接适用于制造企业下属的物流公司特别是汽车制造企业的汽车物流企业, 利用M C U管理理念可以推进企业管理模式的革新, 提高企业的生产经营效率;另一方面, M C U管理模式也可为广大第三方物流企业提供思考和借鉴。第三方物流企业利用M C U服务模式, 可以进行组织机构调整和绩效考核改革, 向企业管理要效益和效率, 这对物流企业管理模式的创新有很大的参考价值。

变革时代的汽车产业管理取向 篇11

工业和信息化部装备工业司副司长 瞿国春

我们力争经过十年持续左右的时间迈入世界强国行列，当然我们和中国制造2025三个十年的目标也是一样契合，未来在前列占有一定的位置，最后实现强国战略。根据现有技术和优势，我们总结出六大目标：

第一，关键技术取得重大突破，创新体系不断完善，创新能力明显增强，先进动力系统、高效传动系统达到先进水平，我们动力电池、核心技术要处于国际领先。第二，全产业链实现自主可控，率先突破先进乘用车传感器、车载芯片、高端制造装备、检验检测设备等短版，培育具有国际竞争力的供应商，从零部件到整车完整产业链布局。第三，中国品牌汽车产品认可度、产品美誉度要显著增强，形成较强国际竞争力的企业和品牌，在全球产业分工和价值链的地位要明显提升，新能源汽车要具有全球创新的引领能力。第四，新兴产业生态基本形成，研发制造、物流、客户服务一体化，形成人车互联，信息与智能交通、新能源新型智慧生态体系。第五，国际化能力发展明显提升，统筹国际国内两个资源市场，形成技术与资本，营销品牌多元化，深层次的模式，企业经营能力显著提升。最后，节能环保水平要大幅提高，2020年乘用车新车平均燃料消耗量降到5.0升/百公里，商用车接近国际先进水平。实施国Ⅵ标准，到2025年，乘用车新车平均燃油消耗量达到4.0升/百公里，商用车达到国际领先水平，排放达到国际先进水平。

围绕关键领域实现汽车强国过程中面临的短版，实施六大任务：

一是强化自主创新能力，把自主创新作为中心环节，坚持创新驱动发展导向，完善创新体系建设，加强核心技术公关，提升平台技术能力，强化发展动力。二是要计划基础的能力，完善产业链的链条体系，掌握自主可控零部件，建设汽车基础，夯实零部件基础，大力发展先进制造装备，以智能制造为重要手段，全面提升全产业链集成能力。三是推动产业转型升级，大力发展汽车先进技术，形成新能源汽车和梯次合理的产业格局和完善的配套体系，实现乘用车燃料消耗量和积分办法，引领产业转型升级。四是加快跨界融合，构建新型产业生态，坚持跨界融合，开放发展推动汽车产业智能制造与互联网应用为抓手，创新融合发展模式，推动出新服务多元化，实现产业发展的新动能。五是要提升质量品牌，打造国际领军企业，坚持把质量品牌建设作为提高企业竞争力的根本要求，大力推进企业改革，大力培育中国汽车品牌，培育具有国际竞争力的中国汽车企业。六是要深化开放合作，提高国际化发展能力，坚持把国际化发展作为汽车产业可持续发展的重要保障，健全服务保障体系，提升国际化经营能力，加强国际合作，加快推动中国汽车产业融入全球市场。

此外还制订了六项措施：一是深化体制改革，改革管理体制，强化法制化管理，适合我国国情和产业发展规律的法制化、集约化、国际化管理制度，研究制订机动车生产管理相关法规，建立健全有利的赔偿和企业退出机制，优化公告管理、强化事中事后管理，加快推进汽车行业体系建设，落实主体责任和法律责任，建立多部门跨地区的奖惩机制。二是通过政策银行、贴息贷款和高技术发展专项等资金，共同支持创新、中新建设八大工程建设，加大对节能与新能源汽车研发投资力度。三是强化标准化体系建设，完善整车零部件体系，建立政府市场制订的标准协同发展，协同配套的新型标准体系，完善新能源汽车及基础设施的标准法规体系，加快智能网联汽车体系。四是加快人才队伍保障，加强统筹规划和分类指导，开展汽车人才培养和转型模式研究，构建国际竞争力的建设，优化优化生态环境。五是建设和谐社会，推动建设社会和谐发展，加强机动车污染防治，完善道路交通安全法规和标准，促进汽车共享经济发展，建设环境友好、资源集约、人车和谐的汽车社会。六是要发挥行业组织的作用，完善公共服务平台，组织行业联合技术公关，制订产业技术规范，加强国内外合作交流。

我国汽车租赁经营与管理 篇12

1. 汽车租赁的定义

我国对汽车租赁的定义目前尚无统一定论, 较有代表性的有:一是汽车租赁为实物租赁, 以取得汽车产品使用权为目的, 由出租方提供租赁期内包括汽车功能、税费、保险及维修等服务的租赁形式;二是在约定时间内租赁经营人将租赁汽车交付承租人使用, 收取租赁费用, 不提供驾驶劳务的经营方式。

上述两则定义虽然表达尚欠完善, 但随着汽车租赁业的不断发展, 尤其是《物权法》的实施, 将有助于国内汽车租赁业的正确定位和定义。

2. 汽车租赁的分类

一是按照租赁期长短划分:长期租赁是租赁企业与用户签订长期 (一般以年计算) 租赁合同, 按长期租赁期间发生的费用结算的租赁形式;短期租赁是租赁企业根据用户要求签订短期合同, 一般以日、月计算的租赁形式。二是按经营目的划分为融资租赁与经营租赁:融资租赁是指承租人以取得汽车产品的所有权为目的, 经营者以租赁形式实现物的所有权的转移, 其实质是一种带有销售性质的长期租赁业务。经营租赁是指承租人以取得汽车产品的使用权为目的, 经营者以通过提供车辆功能、保险及维修等服务来实现投资的增值。

3. 汽车租赁与出租汽车的区别

一是产生兴起的时间不同:在我国, 出租汽车走入百姓生活是在20世纪80年代中期, 而汽车租赁的兴起则是在20世纪90年代中后期。二是消费层次不同:现在出租汽车已成为城乡居民的出行工具, 而汽车租赁的消费对象主要是企事业单位、跨国公司和社会中高收入阶层。三是计费方式不同:出租汽车按行驶里程计费, TAXI的本意就是计程车;而租赁汽车的英文为CAR KENTAL (汽车出租) , 是按实际使用时间 (一般以日、月、年) 计费。四是运营车型不同:出租汽车运营车型较单一;而租赁汽车车型较多, 按客户的要求提知》;目前参照的是交通部1998年4号令《汽车租赁暂行规定》。二是税费负担较重, 缺少规模效益。因为税费较高, 造成租赁价格较贵。在中国, 桑塔纳车的租车费约为5 500元/月, 别克车的租车费约为9 000元/月;而在美国, 上述两种车型的租赁价格分别为550美元、900美元。中国租车的价格高于在美国租车, 而享受的服务、使用的方便性则又有天壤之别。三是信用评估、咨询体系尚不健全。供不同车型, 甚至可以为长期租赁客户专门购置指定车型。此外, 租赁车辆也不像出租汽车设置专门的经营标志。

二、我国汽车租赁业状况

汽车租赁业在中国的发展尚处于初级阶段。从1989年第一家汽车租赁公司诞生, 经过近20年的发展, 汽车租赁市场已经初步形成了规模。汽车租赁作为联系第二产业与第三产业的纽带, 具有带动多种相关行业发展的积极作用。但汽车租赁作为一个新兴行业在发展过程中, 一些问题也随之暴露出来。一是行业管理滞后, 政策法规不完善。1996年前, 汽车租赁经营与管理的法律依据仅是《经济合同法》和《民法通则》;1996年11月, 当时的国内贸易部颁发了《关于进行实物租赁业务的试点工作的通用户信用状况的不明使得租赁公司在开展业务时小心谨慎, 对本应是消费主流的私人租车和中小企业, 既要求其提供担保, 缴纳巨额押金, 又需办理繁琐手续, 设置高门槛, 人为地阻碍了汽车租赁的发展。四是汽车二级市场尚不规范。二手车交易政策难以满足汽车租赁企业更新运营车辆的需求。

但中国汽车租赁业发展的前景依然良好。一是国民经济稳步增长, 为汽车租赁业的发展提供了向上拓展的空间。二是公路网络不断完善, 正在形成以高速公路为主的高等级和干线公路网, 为汽车租赁业的发展提供了必备的道路基础设施条件。三是出租汽车经过1993~1996年快速增长已逐步饱和, 为租赁行业的兴起和发展提供了良好的外部环境。四是中外合资、外商独资和民营企业的不断增加, 也为汽车租赁业创造了更多的商机。随着我国加入WTO后, 与世界经济、贸易日趋一体化, 巨大的市场正吸引着国际资本、跨国公司进军上海, 许多国际知名企业纷纷将其亚太地区总部设到上海。据强生租赁公司统计, 公司用车业务的75%来自于三资企业。

三、汽车租赁经营与管理策略研究

汽车租赁企业的经营与管理是企业利用自身各种资源, 根据行业的特点, 为保证企业发展既定目标的实现和经营活动的正常进行, 对企业的资源、经营、技术及服务等进行有效的组织、指挥、协调和控制。笔者试以实际工作经验对此作些探索。

1. 合理确定投资规模及定价策略

(1) 做好市场调研, 确定投资规模。对一个新行业的投资, 市场调研工作是非常重要的, 直接关系到投资项目今后的发展乃至成败。因此, 必须反复进行调研、论证。

其次是进行成本构成分析与效益测算, 一般以单车的基本要素进行测算, 主要是计算支出款及收入款。在市场调研、成本及效益测算分析的基础上, 确定投资规模, 做到投入与市场需求相适应, 最大限度地降低投资风险。

(2) 做好车辆选型, 制定合理价格。汽车租赁前期投入较大, 市场竞争日趋激烈, 因此, 汽车租赁企业的经营者在选定运营车型时, 更应审时度势、科学决策, 以保证按期收回投入并取得满意的经济效益。

根据实践, 运营车辆车型、品牌的选定应注意把握以下4点:一是从事汽车租赁的车辆必须是国家批准定型生产和销售的车辆, 生产厂家能够提供良好的售后服务, 并在当地建有特约维修站;二是租赁营运车辆必须符合政府职能部门的有关规定, 特别是环保政策的要求;三是运营车辆的选定要根据资金投入情况统筹考虑;四是注意了解、比较不同车型、品牌车辆的技术性能和主要参数, 选择性能价格比高的车辆。

租赁价格是由营运成本、税金和营运利润等因素构成的。在租赁价格不变的情况下要增加利润, 唯一途径是改善经营、加强服务, 努力降低营运成本。租赁价格水平不仅受价值因素所左右, 还受国家物价政策、社会经济发展水平和消费者的经济承受能力的约束。

2. 品牌经营和市场发展策略

(1) 品牌经营策略。品牌经营是企业扩大知名度和无限创造之举, 它适应了社会化生产和现代消费观念变化的客观要求。在汽车租赁业中, 发达国家几大国际汽车租赁业巨头, 无不借助品牌经营模式来实现其汽车租赁业务的网络化、规范化和规模化发展。

在我国, 虽然已有500余家汽车租赁企业, 但是在整体规模上, 与国际汽车租赁业的发展还存在着极大的差距, 经营手段十分落后, 处于单体、作坊式的初级阶段。

(2) 市场发展策略。市场发展策略是指汽车租赁企业以什么样的经营和服务形式去满足市场需求, 从而扩大企业的市场范围和市场占有率的策略。市场发展策略类型主要有:一是渗透型市场发展策略——长租客户市场的维护。这种策略立足现有汽车租赁市场, 采取措施提高本企业的市场开发深度, 进而提高市场占有水平。其主要方法为:针对目标市场 (现阶段是跨国公司地区总部) 采取有效措施, 利用品牌优势, 提供优秀驾驶员等来争取客户广泛的信任, 夺得市场足够的份额, 最终取得满意的结果。二是拓展型市场发展策略——长途客运市场的推广。这种策略主要体现在开发、拓展新的汽车租赁市场, 开辟新的业务领域和客户渠道等。三是多元化市场发展策略——综合竞争能力的提高。这种策略就是企业突破行业限制, 广泛涉足与汽车租赁相关的行业, 以新服务、新项目来提高企业自身的综合竞争能力。四是一体化市场发展策略——与酒店业、旅游业的合作。这种策略就是与汽车相关的行业如旅游业、酒店业等开展跨行业合作, 合作方均以各自产业为核心, 协同经营, 最终实现良好的社会效益和经济效益。

(3) 客户管理。客户管理是汽车租赁企业一项非常重要的日常工作, 主要体现在以下三方面:一是高水平的客户管理工作是租赁服务质量的主要体现;二是完好的客户管理工作是市场推广工作的重要组成部分;三是规范的客户管理工作是杜绝、降低租赁经营风险的有效手段。