计划和控制（共12篇）
计划和控制 篇1
随着信息技术的飞速发展, 软件产品的规模越来越庞大, 将软件项目管理引入到开发活动中, 怎样对软件开发项目进行有效的管理就成为一个需要研究的课题。
软件项目管理和其他项目管理相比有其特殊性。软件是知识产品, 进度和质量都难以度量, 生产效率也难以保证。其次, 软件系统的复杂程度也是超乎人想象的。软件开发不同于其他产品的制造, 软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程) 。软件开发不需要使用大量的物质资源, 而主要是人力资源, 并且软件开发的产品只是程序代码和技术文件, 没有其他物质结果。正因为软件如此复杂和难以度量和独特的特点, 软件研发项目管理的发展还很不成熟。
在软件开发项目运作过程中, 计划编制是最复杂的阶段, 却最不受重视。许多人对计划编制工作都抱有消极态度, 因为编制计划常常没有用于促进实际行动。然而, 项目计划的主要目的就是指导项目的具体实施。作出一个具有现实性和实用性的计划书, 需对软件开发项目的开发周期、项目规模、成本等进行分析。
软件项目计划管理在软件开发过程中处于重要的地位, 这是因为软件项目计划体现了对客户的理解, 并为软件工程的管理和运作提供了可行的计划, 是有条不紊的开展软件项目管理活动的基础和跟踪、监督、评审计划执行情况的依据。没有完善的工作计划常常会导致事倍功半, 或者使项目在质量、日期和成本上达不到要求, 甚至使软件工程失败。因此制定周密、简洁和精确的软件项目计划是成功开发软件项目的关键。
软件项目计划其目的是为了执行软件工程和管理软件指定的合理计划。实现软件项目计划的基础是执行的约定和执行的能力。软件项目计划的制定目的是要制定完善的、易于理解的项目计划, 改进成本和日程, 预计并文档化项目活动。制定与实施项目计划一般要开展如下活动:策划、建议和评审;确定易于管理的软件生命周期;制定项目的软件开发计划;识别软件工作产品;对软件项目估算;编制进度表;风险的鉴别和估计;指定软件工程实施和支持工具计划;记录软件策划数据。
如果你是一个软件开发的项目经理或开发团队领导, 能否制定一个合理项目计划, 是影响到项目成败的关键前提。如果你是一个开发团队的开发技术人员也应该期望并要求团队领导或项目经理提供一个合理的项目计划, 并积极地与他们一起进行协调, 在合作项目开始之前共同制定一个完善的开发计划。在确定了项目范围的基础后, 第一步的计划工作任务是决定所要开发的软件功能。而这个功能的确定过程是需要经过一个从具体使用方案到功能需求, 再由功能需求到具体功能设计这样一个三步法来进行的。所以进行设计的项目经理们应该对软件如何被用户使用的整个方案做详细的分析总结。在确定了软件具体功能设计之后, 将所有需要开发的功能的重要性进行一个优先顺序的设定和排列。之后, 根据所要开发的具体功能, 确定具体的开发任务, 并对各个开发任务进行工作任务的分解, 达到一个项目的工作任务分解结构 (WBS) 。具体开发工作任务的单元被确定之后, 接下来进行开发资源的分配也就是确定由谁进行哪些功能组件的开发。当每个开发工作任务都分配了具体的开发人员之后, 项目经理应该要求具体执行这些开发的人进行每个工作单元的时间长度估算。在这个基础上再将所有工作任务的时间估算进行汇总, 得到一个整个项目的总体时间表。控制计划也在其中具有了重要作用。
虽然良好的计划是项目成功的基础, 但是在实际操作过程中, 由于软件项目本身所具有的特点使得项目的进展情况并不能够完全按照项目计划进行, 为了保证项目能够在约定的约束条件下成功, 必须对项目的实施情况进行控制, 建立项目基线。项目计划一旦批准, 初步的基线也就建立起来。基线就是项目中实施的计划的正式版本。用于支持评估项目当前和未来的活动。初步基线是初步实施工作进展的参考点。如果实际进展与基线之间有偏差, 可以重新协商并且调整项目的进程, 产生后续的基线, 作为经过更新的参考点。随着项目实施工作的推进, 可能出现偏离基线的现象, 项目经理必须做出判断, 并且采取纠正措施, 解决偏离问题。此外, 为了在项目后续实施中提高效率或防止出现问题, 项目经理必须有能力判断应该对项目计划做出哪些修改。无论是纠正措施还是修改, 其结果都是调整计划, 可能涉及到增加或减少资源。对照基线检查所提出的措施的优缺点, 可以大致看出项目的未来趋势, 从而确定最佳完成途径。
参考文献
[1]韩万江, 姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社, 2006.
[2]Roger S.Pressman.软件工程-实践者的研究方法[M].北京:机械工业出版社, 2006.
计划和控制 篇2
为提高护理质量，保障患者护理安全，根据医院质量管理委员会要求，结合三级医院护理质量评审标准要求，制定护理质量与护理安全管理工作计划。
一、质控原则
实行分管院长领导下的护理部－科护士长－护士长的三级质量监控，加强专项质控和安全管理，促使护理质量持续改进。
二、工作目标
1、护理人员“三基”考核合格率（合格分80分）≥95%
2、护理技术操作合格率（合格分90分）≥95%
3、护理人员参加继续教育合格率≥95%
4、分级护理合格率（合格分90分）≥90%
5、危重患者护理合格率（合格分85分）≥90%
6、优质护理质量考核合格率（合格分90分）≥95%
7、护理文书书写合格率（合格分85分）≥95%
8、护理安全合格率（合格分90分）≥95%
9、急救物品完好率100%
10、消毒隔离合格率（合格分90分）≥95%
11、健康教育有效率≥90%
12、围手术期护理合格率（合格分90分）≥95%
13、安全输血合格率（合格分90分）100%
14、一次性物品用后处理合格率≥95%
15、病区护理管理考核合格率（合格分90分）≥95%
16、病人对护理工作满意度≥90%
三、护理质量护理安全管理实施方案
1、按照安徽省三级综合医院护理质量评审标准要求，进一步完善各项质量标准并认真落实。
2、继续深化优质护理服务，加强基础护理和专科护理措施的落实，满足病人身心需求，提高护理工作满意度。
3、加强医院感染控制相关知识培训，认真落实消毒隔离措施，防止或杜绝医院内感染的发生。
4、加强各级护理人员的三基培训及考核，提高护理人员的专业技术水平和工作能力。
5、加强专科和专项护理质量的检查，要求护理部每月随机对基础护理和危重症病人护理质量、优质护理服务质量进行专项检查，不定期对消毒供应中心、手术室、ICU、NICU、透析室、导管室、内镜室、门急诊科等专科护理质量进行督查，促进专科质量的持续改进。
6、认真落实三级质控职责，要求病区护士长每周质量自查、科护士长每月督查、护理部季度全面护理质量检查，每次检查有记录、反馈和改进措施，并对重点问题跟踪检查，保证护理质量持续改进。
7、严格按省质控中心下发的护理文书书写要求，全面推行护理文书表格化记录，争取早日实行护理文书电子化，使护士有更多的时间直接服务于病人。
8、在护理岗位开展QC小组活动，利用品管圈和PDCA等质量管理工具，持续改进护理质量。
9、进一步落实护理人员绩效考核。各科室根据具体情况，细化考核标准，从护理工作的班次、数量、质量以及患者满意度等多方面综合考虑，制订切实可行的绩效考核分配方案，利用激励机制充分调动每位护理人员的工作积极性。
10、每季度召开护理质量护理安全委员会会议，进行工作总结并对存在的质量和安全问题进行分析讨论，提出整改意见并落实。
企业生产计划与控制方法 篇3
【关键词】生产计划；编制原则；对象；程序
1.MPS作用与意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
2.MPS编制的基本原则
2．1全面代表原则
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。
2．2适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
2．3适当裕量原则
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
2．4关键项目原则
列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
2．5最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。
2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
3.主生产计划的主要对象
3．1在为库存而生产（MTS）公司
用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
3．2在为订单生产（MTO）的公司
最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。
3．3在为订单装配（ATO）的公司
产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。
4.生产计划的程序
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价MPS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测
它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
4．2根据生产预测
已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
4．5自动计算粗能力
用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需求，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
4．6评估主生产计划
一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产试题民能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了，下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出意义，同意主生产计划或者不时定主生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节，一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”的模块作用。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划，零件生产计划，订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力，仓储能力，技术人员，资金等资源需求的依据。
5.结束语
计划和控制 篇4
一、质量成本控制的涵义
质量成本控制就是依据质量成本目标, 对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核、及时提示偏差及纠正、实现预期的质量成本目标。它包括三层含义:
第一, 对质量成本目标本身的控制。制定质量成本的目标是一件工作量大, 要求高的任务。受各种因素制约, 企业无法制定出理想的质量成本目标 (最优的质量成本目标) , 只能制定出满意的质量成本目标, 而企业应对制定质量成本目标进行控制。同时目标要定得恰当, 高了难以达到, 群众没有信心, 低了又失去了控制的意义。
第二, 对质量成本目标完成的控制和过程监督。质量成本目标完成的控制和过程的监督即是质量成本的日常控制。其基本内容主要包括:确定明确的质量成本目标;按照产品质量成本和形成的全过程, 规定企业有关部门在控制质量成本方面所应承担的职责和应有权利;建立质量成本分级控制和归口的责任制度;建立高效灵敏质量成本信息反馈系统;建立质量成本管理部门;实现质量成本管理业务标准化和程序化等。
第三, 着眼于未来的工作改进和质量成本的不断优化。由于外部环境的变化以及组织的变革和企业的流程再造、人员素质的提高、技术的进步、制度的创新等内环境的变化, 企业应制定出着眼于未来工作改进的措施和新的质量成本目标。
二、质量成本分析
质量成本分析由质管部门协同财务部门完成。其任务是找出影响公司产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节, 撰写公司质量报告提出改进质量的建议。
1、质量成本分析的内容
(1) 质量成本总额分析, 即公司计划期内质量成本总额的计划目标分析, 公司质量成本总额与产值、销售额、利润、总成本比较后相关指标分析, 对质量成本总额和相关指标的趋势分析: (2) 质量成本构成分析, 即公司计划期内预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失发生额的计划目标分析, 公司预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失占质量成本总额的比重以及这些项目相互之间的结构比率分析; (3) 内部质量损失分析, 即部门责任分析、产品责任分析; (4) 外部质量损失分析, 即部门责任分析、产品责任分析和顾客特点分析; (5) 质量成本与比较基数的比较分析。
2、质量成本效益分析
就是通过分析质量成本与有关指标的关系, 从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响, 借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标包括:产值质量成本率、销售收入质量成本率、销售利润质量成本率、产品质量成本利润率、质量成本利润率。
3、质量成本趋势分析
通过一些基数与质量成本对比, 从不同角度说明经营情况。这些基数有:工时基数、成本基数、销售基数和单位基数。通过对这些基数进行期初预测数与实际执行数的对比分析, 反映质量成本趋势。为更好地体现质量成本的分析结果, 企业应该编制质量成本分析表。
三、企业全面质量成本计划和控制体系的建立
目前, 大多数企业都树立起了质量成本管理的观念, 不同程度的建立起了质量成本管理体系, 但由于缺乏各部门参与和协调, 其效果确实是不甚理想。实际上, 质量成本管理工作涉及预测、决策、预算、控制、分析和考核等环节的配合, 企业的计划、供应、生产、销售、监察等部门都应成为质量成本管理的参与者。企业要想进行有效的质量成本管理, 没有各部门的共同参与, 其效用就会大打折扣, 因而我们要树立起全面质量管理的理念, 建立起全面质量成本计划与管理控制体系。
1、管理层及财务部门计划并下达全年质量成本指标
管理层在质量成本的管理中要担负起实际的管理责任, 为企业进行成本管理提供制度上的保证, 并在宏观上把握质量成本管理的原则性问题如建立起企业的质量成本控制体系。具体要求如下: (1) 建立起质量成本计算、分析数据体系。质量成本的数据采集、整理和信息反馈, 需要有一套完整的原始凭证。财务部门应从企业实际出发, 充分考虑需要与可能, 制定一套能反映质量成本的数据凭证表格体系, 如“产品质量成本报告单”、“质量成本汇总表”、“质量成本信息输出及反馈单”等, 才能基本满足数据的采集、汇总、计算、分析及信息反馈要求。 (2) 建立质量成本核算体系。质量成本原始资料大都来自各生产班组和操作岗位, 可由基层向质量管理人员定期进行收集, 然后送会计员进行价值核算, 形成一个数据信息传递程序。
2、设计部门质量成本控制
全面质量管理是一种全新的质量管理理念, 它是一种全员、全过程、以工作质量保证产品或服务质量的保证体系;它是一种从产品设计和投产开始, 就以“零缺陷”为最终目标的质量管理理念。“零缺陷”理念的提出意味着产品设计与生产和售后服务质量并重, 同样担负起企业质量成本控制的责任和义务。在经济质量观念下, 企业提出要确保产品质量保持在既能满足顾客的正常要求, 又能为企业带来最佳经济效益的合理状态中, 这就要求产品要控制质量不足成本和质量过剩成本。如何做到既要控制质量不足成本, 又要控制质量过剩成本, 这就要求从产品的设计源头出发, 设计出既满足质量要求又不会产生剩余成本的产品, 即在产品设计阶段要设计出产品质量既不短缺更不不过剩的产品, 实现企业利益最大化。
3、供应部门质量成本控制
良好的产品设计需要用良好的材料作保证, 原材料在产品形成过程中同样扮演着重要角色。材料采购部门要站在企业战略的高度来综合考虑自身的地位, 如何以最低的采购成本支出采购到满足企业要求的原材料, 在很大程度上取决于采购部门的质量成本控制水平。因此, 采购部门可以通过建立一套标准成本控制制度, 严格控制材料采购支出, 并分析评价实际采购成本与标准成本之间差异, 为以后的采购成本控制提供经验支持。同时, 还要建立专门的质量检查体系, 对每次采购的原材料进行检验, 从本部门内部杜绝质量缺陷, 以防进一步流向生产部门, 造成不必要的生产废品损失或者流出企业给企业形象造成损害。
4、生产部门质量成本控制
产品的生产过程是产品以实物形态表现出来的关键过程, 也是产品质量具体形成的过程。在此阶段, 能否保证产品质量符合设计标准, 在很大程度上取决于生产车间的技术能力及制造过程的质量控制。生产部门的质量成本控制具体包括加强生产工艺及技术的质量控制, 以减少控制成本;加强产品检验工作, 既要严格控制产品检验费用同时也要保证产品检验合格, 要将产品缺陷消灭在萌芽状态, 而不是等到产品完工之后再检验甚至返工;加强废品和有缺陷产品的管理, 及时回收相关成本, 减少损失。
四、结语
质量成本报告由质监部门负责完成, 经过财务部门审核提交总经理。报告的任务是使公司领导明了公司的质量管理状况, 并支持公司体领导迅速做出质量管理和质量改进方案决策。企业全面质量成本计划和控制体系的建立应着重考虑以下几个方面:
(1) 质量成本数据。包括公司质量成本核算的数据、质量成本相关指标的数据、质量损失的各种归集数据、质量成本的差异归集数据等。 (2) 成本分析。包括公司质量成本总额分析、质量成本构成分析、质量成本损失分析、质量成本差异分析、质量成本计划执行和完成的情况与基期的对比分析、质量成本项目构成比例变化的分析、质量成本与相关经济指标的效益对比分析。 (3) 改进质量建议。包括针对公司质量缺陷、质量成本管理和质量体系薄弱环节以及公司质量成本构成合理化建议。为更好的体现企业的质量控制情况, 应该编制质量报告表, 这样才更有利于企业进行成本控制。
参考文献
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[2]、吴可夫.浅谈质量成本的控制与分析[J].财经理论与实践, 2008, (05) :71
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[5]J黄桂杰.企业质量成本优化与控制[J].中央财经大学学报.2007, (3) :77
计划和控制 篇5
作者：黄萌凌
来源：中国信息导报
序言
目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。
一、信息化建设的几个阶段
信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。
1、可行性研究阶段
可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。
2、系统分析阶段
系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。
3、系统设计阶段
系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。
这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”
4、开发和测试阶段
开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。
这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。
5、安装调试阶段
本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。
安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。
6、运行维护阶段
系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。
上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。
根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见下图。
本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。
二、项目计划、实施和控制
1、整体计划
整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。
1）范围计划
项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。
信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。
工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。
2）时间计划
时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。
3）成本计划
① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入。
② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。
③ 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进行的。
④ 成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。
4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。
2、项目实施
项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。
每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。
项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。
3、项目控制
项目控制包括绩效控制和变更控制
1）绩效控制
绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。
上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。
测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。
① 挣值测量
挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。
这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC
② 进度跟踪
进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。
有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。
2）变更控制
变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。
基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。
基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请l 定义正式文档变更的步骤
前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。
配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征l 控制这些特征的任何变更l 记录和报告这些变更l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。
进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。
三、开发商对项目的管理
无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。
计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。
由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。
实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。
实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！
比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯！
控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。
变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。
四、用户对项目的管理
在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。
在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户项目队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书”，也就不可能有好的项目成果。在安装调试阶段，没有用户项目管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要贡献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。
有些情况下，用户可以雇佣项目监理来协助自己完成项目工作。特别是项目启动前的可行性论证阶段，用户对怎样实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购买项目监理或咨询公司的服务是很有效的。在项目生命周期内的各阶段，从职能上说，项目监理与项目管理是差不多的。
五、项目的组织问题
对于信息化建设项目，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的结构是按职能划分的。在这种结构体系里，对项目的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的项目经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个项目很重要时，就可能由高层人物来负责这个项目。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，我们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。
对信息化建设的项目管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。
本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。“复杂”体现在两个方面：一是把业务流程、规范、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的项目经理，应有这两方面的知识与经验。从开发商方面看，该项目经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个项目经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有一定的掌握。
一把手是企业战略层面上的管理者，很难要求他管好信息化建设这样具体而复杂的项目。
保证信息化建设项目的顺利进行，应从组织结构上着手。
矩阵型组织（参见下图）是西方国家许多企业采用的一种项目组织类型。
在这种组织结构里，职能部门经理承担职能性职责，项目经理承担项目职责。所谓扁平化管理指的也是这个意思。
从图中不难看出，项目经理需要在全公司内整合资源来完成项目工作。要做到这点，首先应赋予项目经理必要的权力。高层经理应充分认识到，负责=职责+职权。上图显示出，项目经理和职能经理的权力是平行的。要重视信息化项目建设工作，高层管理者在职能经理与项目经理的权力平衡中就应更倾向于项目经理一边。
这里应该强调的是，矩阵型组织是一种现代型组织结构，重视这种组织结构应用，其意义不仅仅局限在信息化建设过程中，对处在产品或服务转型期的各行业来说，都有重要的现实意义。
结束语
本文阐述了信息化建设中的项目管理。然而，在当今信息化社会里各行业都应重视项目管理。
浅析通信工程中项目计划与控制 篇6
【关键词】通信工程 项目计划 控制管理
【中图分类号】F253.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0422-01
1、通信工程项目的计划管理与控制方法
由于通信工程项目难以控制的因素和存在的问题比较多，而且很难控制好项目的进度，例如设备的到货时间、站址落实、传输管道开挖、传输电路租赁等不确定因素，需花大量的时间去协调与控制，所以必须做好工程计划和控制工作。为了控制项目时间和节约时间，必须在工程前期做好充分准备，制定好工程项目计划，对项目进行预测管理与动态控制。项目的计划应该对哪一项工作在何时完成、完成一项工作所需要的时间，以及对每项工作需要的工作人员和可能遇到的风险及对策进行说明。项目计划是高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间沟通的基础条件。因此，必须制定科学可行的计划，尽可能避免陷入造成资源不可行、技术上不可行及经济上不可行的缺陷之中，以防止出现与项目进度控制目标或计划相偏离的情况。项目计划具有以下作用：①明确项目各成员工作的责任范围及相应的职权。②便于项目组成员及项目委托人和管理部门之间的协商与沟通。③制定了项目实施规范，为项目的进度控制和管理提高依据。④明确了项目中各项工作的开展顺序及其时间安排。⑤制定了项目的整体计划，使项目实施形成一个有机整体，有利于项目的整体把握。
制定进度计划常用甘特图、里程碑计划和网络计划这三种方法。其中在进度计划中最常用甘特图这一种工具，因为甘特图是用横线来表示每项任务的起止时间，具有简单易懂、直观并且容易编制的特点，使其成为了小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。但由于甘特图不能将各项工作间的联系表现出来和显示出影响项目工期的主要问题，使其不适用于复杂的项目中。里程碑计划是将项目中的重要事件的完成或起始时间作为标志性的事件所形成的战略计划或项目框架，并不是一个完整的任务。它是以项目工程实施过程中达到的某些目标作为可实现的结果为依据，显示了项目在实现最终目标之前，一定在每一阶段应达到的条件或状态序列。如果能使得里程碑事件按时完成，那么整个项目的进度一般都不会有问题了。网络计划则是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。通过建立计划评审技术图（PERT），为制定详细计划与控制成本提供了框架，大型项目一般很难进行工期估算和进度控制杂，所以需要将CMP和PERT结合在一起，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。用网络计划来安排与控制任务的工作进度，以实现预定计划管理的目标。
2、通信工程的控制管理
2.1 项目的前期控制
项目的前期控制主要是在进行项目之前对项目的监督与控制，做好项目前期的计划工作的审核工作。进行项目控制的主要内容有：控制好总体计划的可行性以及目标的合理l生和可实现性；其次，对预期的投资效益和评估标准进行控制，预算预期效益的收益大小，并保证评价标准的科学性和公正性，还应要掌握好项目阻力点和困难，制定解决问题的有效措施，确保项目的顺利进行。项目开始阶段的控制管理措施主要是根据合同内容来安排项目的总体安排计划，明确项目的责任和授权。在项目前期进行的项目控制可从以下几方面着手：（1）对项目的时间、进度、费用以及人员等做出总体安排，做好该项目的总体计划。（2）做好合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料的移交，并规定好项目的整体范围。（3）项目授权：明确企业与公司销售部门在项目合同中的职责，由企业对实施组进行项目管理的授权并整理好资料进行归档。此阶段是该项目进入系统实施的开始阶段，主要是确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划以及成本和预算计划等。
2.2 项目过程控制
在项目过程中对项目监督和控制的主要内容有：一、控制项目阶段计划与阶段计划的执行进度，并根据项目实施过程合理的调整；二、控制项目的实际投入成本，确保成本的合理投入与后续阶段的可持续发展；三、控制监督项目的实际结果，使得阶段结果和阶段进程计划相一致；四、控制好项目实施过程中遇到的困难和阻力，并采取相应的有效措施和解决方法，以避免项目进程出现中断的情况。在项目执行过程中应尽量避免出现项目需求变更和人员变更，以确保项目在计划时间内完成。其次要记录好每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，对现场项目的施工实际情况熟悉了解，为项目的实施提供分析、调整和总结的资料。在计划图上实施实际进度的跟踪记录，严格执行项目计划，控制与调整好工程进度的工作。
2.2.1 工程施工进度的控制
由于实际施工的变化，使得原有的进度计划可能出现落后的情况。为了不耽误工期，应及时分析项目施工的具体情况，并对原计划进行调整，对施工进度进行控制，使项目的施工进度得到保障。调整工程进度计划的主要以下两个方法：
（1）压缩关键工作的持续时间。在不改变工作间顺序关系的条件下，可通过缩短网络计划中主要线路上的持续时间来缩短工期。一般采取增加工作面、延长每天的施工时间或者增加劳动力和施工机械的数量等组织措施来缩短工期。也可通过改进施工工艺和施工技术，采取更为先进的施工机械的技术措施来减少工艺技术间歇时间。也可采用补偿性的经济措施如：实行包干奖励、提高资金、对技术措施进行补偿、改善外部配合条件等。在调整进度计划时应对费用优化问题进行综合考虑，压缩费用增加较少的关键工作，在一定程度上缩短工期的时间，加速了工程进度。
（2）组织搭接作业或平行作业。在维持工作的持续时间不变的情况下，只是对工作的开始时间和完成时间进行调整。对大型工程项目来说，如果小区工程可调整的幅度比较大是因为有多项相互制约较小的单位工程，那么可调整的幅度就大，采用平行作业法来调整进度计划就比较容易。对单位工程项目来说，因为受到工作之间工艺关系的制约，使其可调整的幅度相对较小，所以这时应采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。项目经理应根据项目计划的关键路线图，关注关键路线的执行情况，并在项目变更时采用补救、更新计划等方式进行处理。
2.3 项目后期控制
项目的后期控制是在完成项目实施后继续对项目进行监督和控制。一般是监督项目的实际总投入的具体情况、项目的实际效益与期望值的差别以及对项目的实际成果进行控制，找出实际值与计划值出现差别与问题的地方，并做好相应文档的记录，为以后相似项目的管理控制提供参考资料。这个阶段的控制主要是做好总结和评价的工作，并进行企业经验积累管理。
3、结束语
计划和控制 篇7
关键词：房地产,公营,计划管理
目前, 我国部分城市房价过高, 并且还有不断上涨的趋势。面对这一问题, 不能只靠到西方经济学关于宏观调控的理论中去寻找解决的办法。中国的经济体制乃至整个社会体制和西方国家有很大的不同, 经济运行的机制和政府调控的方式也有差异。这种差异, 是西方经济学没有深入研究和全面反映的, 因而, 对于一些涉及深层次的问题, 西方经济学开不出合适的“药方”。必须对中国经济体制进行深入分析后, 才能找到正确的解决方法。
一、房价持续上涨的原因
中国的经济体制是国家掌控下的市场经济体制, 国家不仅对市场经济的运行实行宏观调控, 而且还直接掌握有比西方国家更多的资源和权力。与此相对应, 国家应当承担比西方国家更多的社会职能。从历史上看, 与西方相比, 中国的政府就一直掌握着更多的经济资源和权力, 同时承担着更多的社会经济职能。在计划经济的条件下, 国家几乎掌握了所有的经济资源, 承担了所有的社会经济职能。尽管计划体制使经济缺乏活力, 但由于权力和义务、资源和责任是对称的, 所以腐败问题并不严重。实行市场化改革以来, 国家掌握的一部分资源和权力还给了社会, 还给了市场, 经济活力大大增强。经济学界及其他理论界把注意力集中到怎么样使更多的资源按市场机制配置, 但是却忽视了国家应当承担的责任和义务。由于社会制度不同和历史原因, 我国不可能像西方国家那样, 把尽可能多的经济资源和权力都交给市场。在市场化改革的同时, 也要强调国家承担更多的责任和义务。如果忽视了这一点, 国家掌握的经济资源和权力与其承担的社会经济职能不对称, 出现了很大的资源剩余和权力剩余, 就会造成资源浪费和权力腐败。近二三十年来, 腐败问题之所以得不到有效遏制, 反而愈演愈烈, 在很大程度上就是因为国家在逐步放弃了对广大人民就业、住房、职业教育、医疗保障的直接责任后, 却仍然掌握着较多的资源和权力, 这些剩余的资源和权力, 成了腐败分子与寻租商人官商勾结谋取暴利或黑色收入的对象。
从房地产市场的情况来看, 其资源基本上是由政府控制或者是政府可以控制的———建筑用地基本上是政府控制的, 资金是政府可以控制的, 而且住房关系到基本的民生需要 (衣、食、住、行中的重要一项) , 所以应当由政府来经营管理。也就是说, 房地产应当公营而不是私营, 应当实行计划管理而不能由市场调节。住房作为基本需要, 变动不大, 是可以实行计划管理的。如果交由市场, 自由交易, 自由购买, 就容易产生难以解决的问题。由于城市的可用于建住房的土地有限, 所以住房的供给受到限制, 具有一定程度的刚性, 而住房又可以作为保值增值的不动产, 容易出现超过人们实际居住需要的购买需求。再加上我国的一些城市享受比其他城市优越的条件 (如上学、就业、创业、社会保障等) , 这样就会形成大中城市 (特别是少数大城市) 的住房需求远远超过供给, 导致房价持续上涨。
二、控制房价上涨的措施建议
一说到公营, 人们会想到由于缺乏竞争而导致供给短缺, 导致质量不高, 导致走后门之类的事发生。其实, 房地产公营也可以建立竞争机制, 一个城市成立若干公营的房地产公司, 相互之间开展竞争。政府通过有关部门来控制房价, 监督质量和服务, 对经营不善或有舞弊行为的公司进行整治甚至取消。可以继续发挥企事业单位、行政单位在保障职工住房方面的作用, 允许它们按规定价格和面积给职工建住房, 这样可以解决大部分居民的基本住房问题, 剩余的居民住房由市政府提供, 能买得起住房的买房, 买不起住房的提供廉价租房。居民住房应该有分等级的面积控制, 一户一套 (具体问题要制定详细的法规和制度) , 不能把住房作为资产占有和经营。对于外来人员的住房, 一般采用租房的办法加以解决, 租价略高于本市居民的租房价格, 其中的差价政府应当作为税 (或租) 收归财政, 使经营者保持公平竞争的条件。对各个城市之间的外租房价格, 省政府和中央政府要进行控制, 避免出现不公平、不正常的局面。
房地产公营的改革, 首先要制定好居民住房标准和变动的有关规定, 尽可能合理和完善。在此基础上, 允许单位按规定的标准和价格给职工集资建住房, 同时统一规划其他居民的住房和租房问题, 分步骤解决。对现有已经购买的住房, 承认其合法权益, 但纳入计划考虑之中, 够标准的, 不再考虑其住房或租房的安排 (需要重建的情况除外) 。现有的房地产公司, 愿意的可以转为公营;不愿意的可以解散, 已经建成的住房可以销售完。已经进行的项目可以交由公营公司经营 (如果本公司已转为公营, 可以继续经营) 。公营房地产公司的绝大多数工作岗位 (除管理性和技术性比较强的工作岗位外) , 应依次作为通过国家统一组织的招生考试、经过全日制学习培养的博士生、硕士生、研究生、本科生、专科生的保障就业岗位。如果他们毕业后找不到对专业的工作, 可以安排在公营房地产公司从事住房销售、出租、物业管理、统计等工作如果以后他们找到对专业的工作, 可以调走。公营房地产公司的招工情况, 要向有关毕业生和社会公众公布, 接受监督其他国营企业、事业、行政单位的工作岗位, 也要通过公开招聘的办法, 防止被少数领导人作为特权使用, 尽量安排高学历的正规毕业生。
三、房价上涨引发的相关体制思考
我国的政治体制以及受政治体制决定和影响的经济体制、文化体制、科技体制、教育体制、医疗卫生体制等等的改革, 一方面要尽量市场化、民主化;另一方面要在无法市场化民主化的领域, 按照权力和责任对等的原则, 明确掌握权力和资源的组织及个人所应当承担的责任和公平原则。对于国有的土地、矿产、水利、森林、文物、旅游资源等, 要通过收租 (税) 或公营 (利润回收) 等方式, 将资源所产生的收益由国家收回, 利益由社会和全体公民共享。这是保证初次分配公平的基础。对于由公共投资所产生的收益, 也应当由政府回收, 不能由少数个人和少数集体免费享受, 这也是保证初次分配公平的基础。例如, 城市扩展和旅游开发, 政府在基础设施方面要进行投资, 这种投资使附近农村的房地产增加了收益, 这些收益应当由投资者———政府收回。再例如, 过去形成的重点中小学, 也是国家在财政、人才方面长期倾斜的投资结果, 它们所形成的收益, 也不能由这些学校独享。
保障公平的就业权, 是维护公平的基础, 也是公有制企事业和国家机构容易出现问题、产生腐败、失去效率的关键。对这些单位的就业问题, 要有一套符合实际的、严密的制度来进行管理和监督。保证科技文化岗位由具有相应技能文化和学历的人任职, 是实现科技兴国的关键。如果形成这样的局面:有能力和学历的人找不到合适的岗位、而没有能力和学历的人却占着位子;能力和水平低的人占着位子, 而能力和水平高的人却找不到合适的岗位, 那么, 科技兴国就是一句空话, 或者要大打折扣, 赶上世界先进水平就是永远办不到的。
权力集中可以有利于办大事, 但也容易产生腐败。我们要通过制度设定的合理和完善, 保持其办利国利民大事的优点, 减少直至消除其产生腐败的可能。这应当成为社会科学研究的重点。
注释
1[1]数据来源:北京统计年鉴2007 (各年份均采用经济普查后数据)
2[2]数据来源:2001年、2002年《北京科技统计年鉴》、《北京统计年鉴2007》
3[3]数据来源:2001～2005年北京技术市场统计公报
4[4]数据来源:2003～2007年《北京市统计年鉴》
5[5]数据来源:2003～2007年《北京市统计年鉴》
6[6]数据来源:2007年《北京市统计年鉴》, 2007年《上海市统计年鉴》
71.邓聚龙.灰色控制理论[M].武汉:华中理工大学出版社, 1985
82.邓聚龙.灰色系统基本方法[M].武汉:华中理工大学出版社, 1987
93.李京文, 黄鲁成.关于发展北京R&D产业的思考[J].中国软科学, 2004, 8:122～127
104.黄鲁成.R&D产业内涵、成因及意义[J].科研管理, 2005, 26 (5) :62～67
计划和控制 篇8
山东是畜牧业生产大省, 2015年, 山东肉类产量762万吨, 居全国第一位;蛋类产量424万吨, 居全国第二位;牛奶产量275万吨, 居全国第五位;肉蛋奶总产量达到1416万吨, 占全国的1/10;山东省畜牧业产值为2 530亿元, 占全省农业总产值的27%。肉蛋奶总产量和畜牧业产值这两项指标多年来稳居全国首位。
山东省畜牧兽医局局长冯继康介绍, 去年以来省畜牧兽医局组织有关人员按照“一行业一对策”的要求, 编制了2大类、9个分项转型升级方案。畜禽养殖粪污处理利用和“粮改饲”试点工作就是其中的两项重点工作。
“据测算, 全省畜禽养殖每年约产生粪尿2.7亿吨, 其中粪1.8亿吨、尿0.9亿吨。如此大量的畜禽养殖粪污, 不仅造成部分水体富营养化, 污染养殖场周边空气, 而且传播疫病, 影响农牧产品质量安全和人体健康。其中, 污水是养殖污染的主要来源。”冯继康说, 据环保部门数据, 全省COD排放和氨氮排放总量中, 来自畜禽养殖的分别占70%和38%。
按照《实施方案》, 山东依据有关法律法规, 科学划定禁养区、限养区和适养区;2017年底前完成禁养区内养殖场户关闭或搬迁, 其中, 国家水污染防治重点流域即海河淮河流域内各市及畜禽养殖污染防治重点区域提前1年完成。冯继康表示, “由此致使畜禽养殖者遭受经济损失的, 县级以上政府要依法予以补偿。”限养区和适养区内, 新建畜禽养殖场 (区) , 严格执行环境影响评价及“三同时”制度;2020年争取75%的畜禽养殖实现种养结合、农牧循环。
冯继康说, 山东将全面推行粪污处理基础设施标准化改造, 推行自然发酵、垫料床发酵、有机肥生产、沼气工程、种养结合等无害化处理资源化利用模式, 实施“一控两分三防两配套一基本” (12321) 建设。“一控”, 控制用水量, 压减污水产生量;“两分”, 雨污分流、干湿分离;“三防”, 防渗、防雨、防溢流;“两配套”, 养殖场配套建设储粪场和污水储存池;“一基本”, 基本实现粪污无害化处理、资源化利用。
施工项目计划控制的研究 篇9
项目管理的核心是对成本、进度、质量、安全和环境的控制,最终目的就是将这五大目标作为一个系统集成控制,反复协调和平衡。传统的挣值理论只考虑了进度和成本的控制,文中在传统挣值理论思想的指导下,引入了质量挣值和安全挣值。
1 挣值法原理介绍
挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。利用三个基本参数分析项目是否按计划进度和预算成本进行,进而对项目采取有效的控制措施。
1.1 挣值法的三个基本参数
1)已完工程预算费用BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)。
是指在某一时间已经完成的工程,以批准认可的预算单价为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工程量支付相应的费用,也就是承包商获得(挣得)的金额,故称赢得值或挣得值(Earned Value)。
BCWP=实际已完成工程量×预算单价。
2)拟完工程预算费用BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
也称计划完成工作预算费用,是指在某一时刻计划应当完成的工程,以预算单价为标准所需要的资金总额。一般来说,除非合同有变更,BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划完成工程量×预算单价。
3)已完工程实际费用ACWP(Actual Cost for Work Performed)。
是指在某一时刻已经完成的工程实际所花费的资金总额。
ACWP=实际已完成工程量×实际单价。
1.2 挣值法的四个评价指标
1)费用偏差:CV=BCWP-ACWP。
当CV<0时,表示项目运行的实际费用超出预算费用;当CV>0时,表示项目实际运行费用节约;当CV=0时,实际费用与预算费用一致。
2)进度偏差:SV=BCWP-BCWS。
当SV<0时,表示进度延误,即实际进度落后于计划进度;当SV>0时,表示实际进度提前;当SV=0时,实际进度与计划进度一致。
3)费用绩效指数:CPI=BCWP/ACWP。
当CPI<1时,表示实际费用高于预算费用;当CPI>1时,表示实际费用低于预算费用;当CPI=1时,实际费用与预算费用一致。
4)进度绩效指数SPI:SPI=BCWP/BCWS。
当SPI<1时,表示实际进度比计划进度拖后;当SPI>1时,表示实际进度比计划进度提前;当SPI=1时,实际进度与计划进度一致。
2 引入质量挣值、安全挣值后的挣值理论
2.1 质量挣值计算
在挣值管理原理的基础上,引入一个中间变量,以用于分析由工程质量因素所造成的项目费用变动。为了将质量引入项目偏差的计算中,这里定义一个叫做“质量水平指数”的新变量。
定义:质量水平指数
借助于“质量水平指数”这个变量就可以把质量引入到挣值的计算中了。其计算公式为:
已完成工作的质量价值=已完成工作量×单位实际造价×质量水平指数 (2)
已完成工作的数量价值=已完成工作量×单位实际造价×质量水平指数(100%) (3)
在公式(3)中,质量水平指数为100%表示完成工作的质量是合格的,符合规定要求。
由此可得出项目质量偏差QV:
QV=已完成工作的质量价值-已完成工作的数量价值。
项目质量偏差值是指检查期已完成工作的数量价值与已完成工作的质量价值之间的差异。
质量绩效指数
当QV为负值时,表示已完成工作的质量水平不达标;反之,当QV为正值时,表示已完成工作的实际质量水平超过了计划质量水平,这种情况并不是一种好现象,因为过高的质量可能会导致成本的增加或工期的延误。所以,项目管理人员必须对工程质量进行实时监控,一旦出现偏差,立即纠偏,以保证目标的顺利实现。
2.2 安全挣值计算
在上述“质量挣值”分析的基础上,引入“项目安全指数”。
定义:安全指数
已获安全价值=挣值×安全指数。
假定安全分为三个等级:无伤亡事故,则安全等级为优;发生一般伤亡事故,则安全等级为合格;发生严重伤亡事故,则安全等级为差。“优”、“合格”、“差”反映了项目安全管理的优劣,因此可以人为地为其分别打90分、60分、20分,同时,为了科学合理地评价工程的安全等级,对所完工程的每一个工作包赋予一定的权重,这个权重值由专家评判或由有经验的工程项目管理人员给出。
由此可得出项目计划的安全目标
3 算例
表1是对某施工项目的计划—执行情况所做的统计。
假设7月为验收点,此时完成了主体工程一层,根据2.1,2.2所述的质量挣值和安全挣值的计算方法可得表2,表3的结果。
质量偏差=-66.6;质量绩效指数=0.858。
通过上述的计算,2月,3月,5月,6月的实际成本超过预算值;1月,3月,5月,6月,7月的进度都较计划有所拖延;到验收点7月时,安全和质量指标都没有达到计划水平。
4 结语
通过实际工程案例的验证分析,证明项目在实施过程中利用挣值管理原理对工程的进度、费用、质量等进行动态控制,能有效解决目前我国项目管理过程中进度控制、费用控制、质量控制、安全管理不能有机结合的现实问题,能很好地对项目的计划进行控制。
摘要：针对我国项目管理的现状,在传统挣值理论思想的指导下,引入了质量挣值和安全挣值的概念和计算方法,并用算例对这种方法的可行性进行了验证。
关键词：项目管理,挣值法,质量挣值,安全挣值
参考文献
[1]闫文周,袁清泉.工程项目管理学[M].西安:陕西科学技术出版社,2006.
[2]毕星.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.
计划和控制 篇10
关键词：停电检修工作计划,执行,计划时间,控制
0前言
停电检修是电力系统必不可少的重要环节, 通过对电力系统进行停电检修, 能够准确的发现电力系统存在的问题和故障, 并采取针对性的措施进行处理, 以此保证电力系统能够安全、稳定的运行。然而, 在进行停电检修工作之前, 必须制定科学的停电检修工作计划, 并严格控制停电检修计划的时间点, 以此保证停电检修工作能够顺利、高效的进行。因此, 文章针对停电检修工作计划执行与计划时间控制的研究具有非常重要的现实意义。
1 停电检修工作计划有效执行的控制策略
1.1 停电检修计划准备
在制定停电检修计划之前, 必须做好充分的准备工作, 根据停电检修的实际需求, 对检修车辆、配件、工具、检修人员以及群众疏散工作进行全面检查, 并且有操作负责人对所有的安全用具、操作规程等是否存在问题, 交通工具以及操作是否符合相关规范, 两座变电站的检修人员在进行往返操作时, 如何拨正操作方法、操作流程的协调性。同时, 设备管理或者线路管理人员, 应该对停电检修计划、方案以及配合问题进行讨论, 采用协调会的方式对计划的各个环节以及可能遇到的问题进行讨论和分析, 避免在停电检修的过程中出现推诿、扯皮等问题。当上述条件都准备完毕后, 进行停电检修计划的批复。
1.2 停电检修计划批复
在制定停电检修工作计划时, 应该结合当时的天气状况以及天气预报, 根据天气变化的规律, 由电力运维管理人员对是否适合室外停电作业进行正确判断, 并由施工作业负责人将停电检修工作计划递交给上级部门进行审批。同时, 施工负责人还应该根据负荷的变化趋势对停电检修工作计划进行调整, 根据调度人员给出的现阶段负荷运行数据, 对负荷运行方式进行科学的调整, 在保证电网运行安全、可靠运行的前提下, 制定科学的停电检修计划。
1.3 合理安排检修工作
为了能够保证停电检修工作能够顺利、高效的进行, 应该从以下几个方面进行控制:其一, 编制年度检修计划, 抄表班、供电所以及安装队, 应该对年度停电检修加护进行全面、细致的回报, 并由专业的停电检修计划人员进行统计分类, 充分的考虑各项检修工作对停电时间的影响, 并对停电检修方案以及实施计划进行体征, 将小型施工检修计划和大型施工检修计划相结合, 并对年度停电检修计划进行合理的调整, 保证年度检修计划包含月度检修计划、月度停电检修计划包含周检修计划, 以此保证停电检修计划的科学性、合理性以及可控性, 尽可能的降低停电检修时间;其二, 实施综合检修, 由于停电检修需要对区域内的所有电力设备进行检修, 因此, 停电区域内的所有检修工作必须同时进行, 各个检修项目需要相互配合, 线路下层检修和线路上层检修相配合, 台区检修和线路检修相配合, 小型检修施工和大型检修施工相配合, 例如, 某地区2013年的8条线路更换绝缘导线大型施工, 在停电施工过程中, 更换了设备线夹、刀闸、开关、低压阴险、低压动力箱, 对台区进行了改造, 紧固了连接点, 对台区的树木进行了修建, 一次停电施工, 对区域内的所有设备、线路进行了全面、综合检修, 显著的提高了区域内所有电气设备的健康水平;其三, 停电检修工作计划应该打破管理接线, 采用科学化管理、精细化管理以及集约化管理的方式, 制定详细、全面的检修计划, 尤其是检修项目的关键环节和专业环节, 应该实施全过程、有目标的控制方案, 以此保证停电检修计划高效、全面的落实。
2 停电检修工作计划的时间控制策略
(1) 当所有的停电检修人员到位之后, 对停电检修所需要的配件、材料、器具以及车辆等进行检查, 当确定没有故障或者问题后, 调度人员向运维人员下达停电操作的命令, 然后按照停电检修工作计划进行检修。
(2) 当停电检修工作开始之后, 在检修现场应该由负责人对检修时间进行合理的控制, 一方面, 应该对检修工作过程中存在的疑问或者故障, 必须立刻采取有效的措施进行处理, 并有现场监理人员对整个检修过程进行监督和管理, 在保证安全的前提下, 对检修执行状况、调试数据进行调整, 以此保证检修工作能够按照既定的工作计划执行, 同时避免出现返工的现象;另一方面, 现场工作负责人应该对停电检修项目的执行状况、试验项目等进行严格检查和把关, 避免出现私自扩大检修范围、遗漏检修项目或者跳项检查的现象。
(3) 对停电检修项目的全过程进行监督和管理, 对于检修工作中不可预见的状况以及突发故障, 应该及时的向设备管理部门、线路管理部门、主管领导等反馈信息, 通过现场所有管理人员的沟通和协商, 对检修工作计划和进程进行调整, 以此保证停电检修工作能够顺利的进行。
(4) 当停电检修工作完成之后, 应该由现场负责人对检修工作计划进行总结, 并由运维人员对检修工作质量进行检查, 如果检查出现问题, 现场负责人必须无条件的采取措施进行改进和完善, 以此保证检修工作完成后符合送电要求。
3 结束语
综上所述, 停电检修工作是一项复杂、系统的工作, 为了提高电力系统运行的安全性和可靠性, 在实施停电检修工作之前, 应该制定实用、可行、科学以及有效的停电检修计划, 并严格控制检修计划的执行时间点, 进而提高停电检修工作水平和效率, 以此降低停电检修的时间, 快速的恢复供电, 为社会和人民提供安全、稳定以及可靠的电能服务。
参考文献
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计划和控制 篇11
关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02
随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。
1 软件项目管理概述
进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。
项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。
软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。
2 项目管理的进度计划与控制
制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。
软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。
2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。
项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。
（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。
2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。
（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。
3 结语
软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。
参考文献：
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计划和控制 篇12
1 资料与方法
1.1 研究设计
在3个不同地区的医院进行研究。研究时间2006年1月至2011年12月。研究地点：河南鹤壁煤业公司总医院，北京安贞医院，山东济南中心医院。
1.2 患者入选标准
左心室射血分数≤35%；充血性心力衰竭病史（NYHA II～IV）；心房颤动病史；能够长期接受治疗和随访。排除标准：持续性心房颤动≥12月；心力衰竭或心房颤动病因可逆性；入组前48h内出现的失代偿性心力衰竭；应用抗心律失常药物或其他类型的心律失常；2或3度房室阻滞（心率<50次/min）；长QT综合征病史；房室结消融治疗；6个月内心脏移植；需要透析；妊娠；生命预期低于1年；年龄≤18岁。应用计算机随机数字法将患者随机分入心律控制或心率控制组。
1.3 治疗方法
(1) 心律控制组：采取积极措施预防心房颤动，药物转复失败病例采取电复律。如需要时进行二次电复律治疗。氨碘酮是维持窦性心律的主要药物，必要时可加用索他洛尔或多非利特。抗心律失常药物引起的心动过缓可安置起搏器。抗心律失常药物无效患者则行非药物治疗。 (2) 心率控制组：心率控制性治疗包括调整洋地黄和β受体阻滞剂剂量以达到目标心率：即静息心室率≤80次/min, 6min步行试验心率≤110次/min。未达到目标心率患者可行房室结消融和起搏器治疗。 (3) 心力衰竭治疗：全部患者应用血管紧张素转换酶抑制剂或血管紧张素受体拮抗剂治疗，两组患者均给予最大耐受剂量的β受体阻滞剂，并给予抗凝药物治疗。积极进行心室再同步化治疗[4]。
1.4 主要和次要终点
分别与第3周、4个月进行评价，此后每4个月评价一次；48个月后每半年一次。主要终点为心因性死亡。次要终点为任何原因死亡、中风、充血性心力衰竭加重、住院、生命质量，以及因心血管原因、中风、或心力衰竭加重引起死亡。
1.5 统计学分析
根据意向性治疗原则进行统计学分析。心因性病死率和次要终点事件率估计采取Kaplan–Meier方法，经秩和检验进行比较。根据以下变量进行校正：年龄、性别、左室射血分数、NYHA功能分级、高血压或糖尿病有无、除颤仪应用与否、心房颤动诊断时间、肌酐水平、β阻滞剂应用与否、血管紧张素转换酶应用、口服抗凝药物等。单变量和多变量Cox logistic回归模型分析用于生成危险比。取P<0.05。统计学软件为SPSS13.0。
2 结果
2.1 患者情况
1278例患者，683例为心律控制组，695例为心率控制组，平均随访时间为（37±19）个月；最长随访时间为60个月。患者的基础特征见表1：平均年龄66岁，男性占75%；NYHA III或IV级者占32%；冠状动脉疾病占48%；高血压占45%；糖尿病22%。左室射血分数（27%±6%）；持续性心房颤动占73%；曾经因心房颤动或心力衰竭住院者占50%。
2.2 治疗情况
在12个月时进行随访，心律控制组80%的患者接受胺碘酮治疗，24个月时和36个月时分别为75%、73%。心率控制组接受β阻滞剂和洋地黄者较心律控制组多。90%以上患者应用血管紧张素转换酶抑制剂或血管紧张素受体阻滞剂治疗，接受口服抗凝药物者占85%。
2.3 主要终点
全组患者心因性死亡年度发生率平均值为8%。心律控制组184例（26.9%）、心率控制组174例（25.0%）死于心因性疾病（心律控制组危险比1.06;95%CI0.86～1.30；=0.59）。心律控制组校正危险比与心率控制组比较为1.06 (95%CI, 0.86～1.30）；经基础测验校正后危险比为1.05 (95%CI, 0.85～1.29;P=0.67）。
2.4 次要终点
总计死亡患者为448例（35%），年病死率接近10%。心血管疾病死亡占80%。总体生存率、中风危险、心力衰竭加重、心因性或中风和心力衰竭病死率两组相似。
2.5 住院、复发、其他事件
需要住院治疗的患者心律控制组较心率控制组高（分别为65%、54%，P=0.046）；尤其是第1年差异显著（分别为47%、35%，P=0.001）。心房颤动住院患者比例心律控制组亦高于心率控制组（14%、8%，P=0.001）；因心动过缓住院治疗心律控制组亦较高（8%、4%，P=0.03）。需要电复律比例心律控制组高于心率控制组（59%、9%，P<0.001）。持续心室律过速和大出血两组相似。
3 讨论
本研究采取多中心随机化方法对心房颤动和心力衰竭患者进行常规心律控制或心率控制方案比较，发现常规心律控制方案不能降低心因性病死率；此外，关键性次要终点如任何原因、心力衰竭加重、或中风等死亡事件亦无显著下降。研究人群具有一定的代表性，这些患者具有充血性心力衰竭和心房颤动证据，患者接受治疗的依从性较高，心律控制组75%～80患者在长期随访期间（平均3年）出现复发性心房颤动。本研究中，患者年度病死率为10%，高于同期其他报道。心力衰竭突发心脏病死亡研究（the Sudden Cardiac Death in Hear Failure trial）中患者与本研究相似，年度病死率为9%（内科治疗）或7%（植入式起搏器治疗）[6]。不过，研究中患者的平均年龄为60岁，仅15%有心房颤动病史；本次研究患者的平均年龄为67岁，而且植入式起搏器治疗患者仅7%左右，这可能会导致不同的观察结果。
心律控制不能降低心力衰竭患者病死率，可能受到多种因素的影响。心房颤动对于心力衰竭患者的预测价值无法定论，心房颤动可能对心力衰竭患者的预后并无独立影响，心房颤动或许是一些负性预后特征如恶化的心室功能、增加神经激素活性、潜在性炎症状态等的具体表现。虽然心律控制组多数患者重复评估而无心房颤动，但并非全部时间内所有患者均维持在窦性心律。此外，心率控制组一些患者随访期间亦无心房颤动。如果心房颤动确实对预后具有独立影响，那么，最大限度降低心房颤动发生率则会使病死率下降。维持窦性心律的可能益处是否会被现行抗心律失常治疗淡化尚等进一步研究。
综上所述，本研究对广泛应用于心力衰竭抗心房颤动的两种方案进行比较，心律控制治疗方案未显示其具有更大优势，心率控制方案无需反复心脏转复并可降低住院率。研究结果提示，心房颤动和充血性心力衰竭患者主要目标应着眼于心率控制。
摘要：目的 心房颤动和心力衰竭患者的治疗需要恢复和维持窦性心律, 而这一措施的利害尚有争论。方法 多中心、随机化研究比较维持窦性心律 (心律控制) 与控制心室率 (心率控制) 对症状性心力衰竭伴心房颤动患者预后影响, 主要终点为心因性死亡时间。结果 1278例患者纳入研究, 其中683例为心律控制, 695例为心率控制, 随访时间平均40个月。心律控制组184例 (26.9%) 、心率控制组174例 (25.0%) 死于心因性疾病 (心律控制组危险比1.06;95%CI0.86～1.30;P=0.59) , 次要终点两组相似:包括任何原因死亡 (心律控制组为32%, 心率控制组33%) 、中风 (3%、4%) 、心力衰竭加重 (28%、32%) , 心血管原因、中风、心力衰竭加重死亡两组分别为43%和46%。结论 心房颤动和充血性心力衰竭患者采取心律控制病死率并不比心率控制低。
关键词：心房颤动,心力衰竭,心律控制,心率控制,病死率
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