品牌突破（精选12篇）
品牌突破 篇1
为进一步提升企业品牌，北京品牌协会于10月27日、11月9日分别在超市发连锁股份有限公司、二商集团股份有限公司举办以“突破品牌局限，提升品牌实力”为主题的专题讲座。菜百、超市发、稻香村、大三环、更香茶叶、红螺、老舍茶馆、便宜坊、国华商场以及二商集团系统10家品牌企业的负责人等先后参加了座谈会，聆听新加坡资深品牌专家张德顺的演讲。
张德顺首先结合国内外品牌发展典型案例以及自己的亲身经历，与大家共同分享了他多年来积累的关于品牌拓展的经验，深入浅出的阐释了企业在实现品牌拓展和突破的过程中需要注重的因素。他认为品牌的突破，不是突破别人，而是突破自己。他提出要取得品牌的突破，第一就是要认识自己;第二要了解市场所需;第三，传达品牌一定要清晰可信，才能赢得员工和消费者的归属感。随后各企业负责人也就各自在品牌建设工作中所关心的问题，分别做了咨询，张德顺一一给予了耐心细致的解答。
座谈会结束，红螺公司董事长李效华表示这种沟通方式非常好，专题演讲和专家解答为红螺下一步拓展国际市场开阔了思路。二商集团食品产业部副部长吴远馨认为讲座和交流对于二商集团品牌集群如何由区域性品牌向全国性品牌拓展，开拓了思路，增长了知识。菜百、稻香村、更香茶叶、老舍茶馆、便宜坊、国华商场、等企业负责人也纷纷感到这种“先演讲再答疑”的沟通交流方式，更利于专家一对一的为企业把脉，希望政府和协会能够经常组织这样有意义的活动助力企业提升。
品牌突破 篇2
【民祥建材网讯】当前的卫浴行业终端市场，结构化变化日趋明显，无论是中高端品牌还是中低端品牌，都有各自的客户渠道，但在自己的客户渠道中如何取得竞争优势，是很多品牌的代理商急需的营销技巧。
就在几年前，还是品牌方挑选经销商的市场，经销商要想代理上一个好的品牌是相当的困难，而今天卫浴行业正好调转过来，品牌方发现招商的难度越来越大，经销商对于品牌方的要求从过去的品牌+产品+价格时代转向整体营销服务时代，希望品牌方不但提供合乎市场要求的产品，更要提供市场销售的动力，这种动力表现为经销商的整体营销能力。经销商“座商”的时代已经结束，目前需要更多的是“行商”，如何成长为“行商”，可不是靠一股热情就能成功的，需要卫浴品牌提供周全和系统的营销服务，当前卫浴品牌招商难归根揭底还是终端营销乏力的原因，因此，要想突破招商瓶颈，卫浴品牌需要以下几方面的着力。
区域招商前对自我品牌定位要有清醒的认识
许多品牌在招商前对自我品牌定位认识不清，习惯从品牌方的认知进行招商，其结果大多数是高估品牌影响力，因此，作为招商品牌方，在招商前要根据所在市场消费能力和经销商的水平进行针对性的策略规划。
一般而言，一二线城市更看重品牌影响力和产品系列档次，三四线城市更关注当地消费者的性价适应度，这也是为何很多二线品牌布局三四线城市的重要原因所在。很多二线品牌在一个区域的营销能力甚至超过了许多一线品牌，这其中的原因就在于其成功锁定了自身的品牌定位。
招商前要进行系统的市场调研和分析
中国地域广大，各地消费习性和消费水平差次不齐，卫浴品牌在每个地区招商时，采用的招商策略都会有所差异。因此，招商前作为品牌方，需要对招商区域进行必要的市场调研，掌握当地经销商产品上的偏爱、接受的价位区间以及营销服务上的需求等。通过比较详尽的调查，往往有助于品牌较充分的掌握当地的情况。在市场调查过程中，品牌方要找出当地区域的消费共性，在共性中找出主推产品、营销政策、招商话术等，这对于后续的招商政策和话术设计至关重要。
招商会要营销足够的营销氛围
近年来，为何众多卫浴品牌纷纷利用招商会进行招商作业，其目的就是利用经销商之间的群体压力和效应，通过一次招商会，完成数十家或者数百家经销商的招募。但一次成功的招商会，除了营销政策的激励性、营销模式上的创新性，招商会氛围的构建也至关重要。一般来说，招商会不仅要让经销商感受到品牌的实力、产品的完整性，还可利用这一平台，邀请外部实战专业顾问，给参会的经销商提供专业的营销培训，让经销商感受到品牌实力，还因为享受到免费的营销培训，对品牌方产生抱歉感和信任感。因此，招商会不仅是推荐会，更是一个营造营销氛围的大会，只有这样的招商会，才能创造招商的成功。要有驱动经销商代理的营销动力
任何卫浴品牌的招商，归根结底是要让经销商感受赚钱的机会和预期的效益，品牌在招商政策时，不但突出产品、价格与当地消费者的适应度，更要体现品牌方是如何协助经销商赚钱，如何能让经销商相信能赚钱。因此，品牌方政策设计中不但包括有效的产品体系、可被激励的营销政策、高效的营销服务能力，还包括品牌方能提供的其他品牌不能提供的服务，这样，会让经销商在众多的品牌招商中感受到你所经营品牌的差异性。
在当前的卫浴行业状况下，如何提升经销商的盈利能力，对于处在第一线的经销商来说极为关键，因此，品牌方可以多在这方面着力。近段时间，笔者在协助多家卫浴招商中，运用营销模式的差异化，征服了不少经销商的心，在招商较惨淡的今天，仍然创造出招商的辉煌。
卫浴区域招商策略是一项系统化的工程，需要从品牌定位、招商策略、营销政策、产品实力、营销服务、区域经理的能力等多个维度上进行分析，只有这样，才能创造真正的招商奇迹。
5年后自主品牌将突破 篇3
“自主研发、国际合作”是野马汽车一直所坚持的发展方向，野马汽车的技术中心主任吴龙八透露，在马上亮相的2016款T70身上，有许多先进的科技配置都是与国际知名品牌供应商合作，这些配置都是堪比中高档合资品牌，例如360°全景记录就是博世提供的。
其实根据野马汽车的市场地位和产品特点，野马更加关注于二、三线城市，他们要造老百姓买得起的SUV，在二三线城市打造更多的直销渠道。
现在中国民族品牌处于成长型阶段，这就使得他们对研发的投入不遗余力，主要目的是丰富产品线，野马汽车也是一样。据了解，他们每一款车型的研发投入都在2亿元以上，差不多占比13%。
如果在前几年说到川汽野马，可能大多数人都带着一种怀疑和戏虐的心态。每一年的成都车展野马汽车总能让我们目瞪口呆，2012年的成都车展上，野马展台带来了三款车型分别为A-MPV、M31D、B60X，其中A-MPV与马自达5有极高的相似度，M31D和B60X则分别是“NV200车身线条的埃尔法”和“神行者2+途锐的混合体”。
曾经有媒体针对野马的“山寨”行为跟厂商的人员进行过沟通，厂商的相关负责人表示，中国汽车工业起步晚，真正起步也就是上个世纪末，所以在汽车研发和制造方面稍显薄弱，民族自己的品牌和海外品牌之间还有很大的差距。现在的汽车市场，合资品牌占领了较大份额，对于这个现状，自主品牌要有很好的心态，中国人善于学习，模仿也是一种学习过程，在不违反法律的基础上，野马汽车秉承：学习、借鉴、超越的过程。
自主品牌竞争力更强
汽车行业的发展，我们可以从电视机这个行业得到一些启示。在十几年前，电视机还属于高档商品，市场上的电视机几乎都是被国外的品牌所垄断。不是消费者对中国的品牌不认同，而是那个时候的中国还没有突破很多技术壁垒，质量上确实有差异。现在，中国的民族品牌已经走出去了，消费者在选购电视机的时候可能首先映入脑海的名字首先是创维、TCL等，他们在质量上和国外品牌已经没有任何差异，掌握了核心技术后，那些国外品牌在消费者脑中的概念已经越来越弱。
“汽车未来也一定会是这样”，吴主任这么表示。中国现在正处于一个转型时期，随着基础产业的进步，现在已经完全能够支撑起中国汽车的自主发展。
“几十年前，中国的造车业资源奇缺，就连生产用的钢材都是从国外进口，这归根结底就是基础产业的根基不牢固，没有办法支撑起来更高级别的发展。现在的宝钢、攀钢生产出来的钢材也与国外的钢材质量不相上下，甚至更好。如今这个基础牢固了，而中国从来都不缺人才，我相信我们的民族品牌在四五年后，一定会走出去。这条路虽然艰辛，但前途一定是光明的”吴主任说到。
在现在的中国汽车市场中，10万元级别以下的车，自主品牌的竞争力其实更强。可能在合资品牌中，客户的选择非常少，而在自主品牌里则可以选到非常合适的产品。“在产品质量上我们与合资品牌的差距越来越小，而需要提高的是服务、技术、文化的附加值，尤其是服务，这将是未来比拼的关键。”
怎样突破品牌局限? 篇4
寻求品牌突破的立足点
我们在谈到品牌突破的时候，有两个立足点。一个是从原点出发，一个是从新的起点出发。从原点出发，就是找到基础在哪里，然后从这个基础点去寻求突破点，逐个击破。从新的出发点出发，就是从一个全新的角度去寻求突破，比如进入新的市场，实行新的运作方式等。
无论你是要从原点出发，还是要从一个新的起点开始寻求品牌的突破，都有两个重点，一个是营业额，另外一个就是市场份额。
这两个重点说明什么?说明我们在寻求品牌突破的过程中，不能只是为了突破而突破，不能只是为了搞品牌而搞品牌，品牌突破不是为了标新立异。在过去我所接触的一些企业里面，他们有的非常含蓄，但业务不断在拓展，因为他们在寻求品牌拓展的时候，知道自己的顾客在哪里。比如有一家企业，在寻求品牌开拓的时候，运用的是一种不显眼的方式，这又是为什么呢?因为他们想要深入群众，他们追求的基本目标是一定比别人便宜。他们以此做为号召，门面形象也做的非常淳朴，因为铺张的店面顾客不可能相信他们会便宜。如果大打广告，顾客也不可能相信他们会便宜。这家企业的品牌拓展历程，就是一种不显眼的方式。因此在谈品牌拓展的时候，不一定就是要大打广告，不一定就是要增加能适度，最重要的是提高企业营业额，增加企业的市场份额。
实现品牌突破的三要素
有了以上前提，我们再来谈品牌的突破。
如何取得突破呢?我总结三点：第一，认识自己;第二，了解市场所需;第三，传达一定要清晰，一定要可信。
我们在进行品牌拓展的时候，认识自己是重要的。我在过去接触一些连锁店的时候，大家往往会问我：另外一些连锁店是怎么做的?外埠品牌是怎么做的?这些东西是非常重要，但是，品牌的根本性是什么?举例来说，在我们周围的朋友里，你会特别记得哪些人?你可能会特别记得某个人，这个人非常儒雅，讲起话来非常有魅力。恰好也记得另外一个人，这个人吊儿郎当，但他可以在餐桌上把大家逗得哈哈大笑。这两个人正如两个品牌，谁学谁都不对。
品牌之所以突出，就在于他的个性。要使品牌能够稳健的发展并有所突破，我们首先要知道我们的个性在哪里，怎么知道个性在哪里?你就要知道——你是谁?你要什么?你的优势在哪里?你的竞争地位如何?同时你要了解市场需求在哪里?市场在哪里?通道在哪里?最后，把你的品牌思想，非常清晰、可信的表达出来。
举一个案例予以说明。这个案例是新加坡的一个宠物公司，主要业务是卖狗粮、猫粮以及相关宠物用品。这是一家毫无竞争力的公司，这个公司的品牌在开始寻求突破是十年前。公司老总爸爸早逝，留给了他这个公司，他接手经营的时候是23岁。23岁可以是好事，可也是坏事。他太年轻，以至于很多人不相信他会有所作为。我开始做他的顾问的时候，他26岁。但我们在短短七八年之间，让营业额翻了十倍，我们是怎么做到的呢?
首先认清自己。这是一家宠物公司，这个年轻人很清楚自己要什么，他希望在很短的时间里，把自己的宠物公司发展成新加坡最大的，并走向亚洲。他的优势在哪里?在我初见他的时候，他只有5间店，营业额大概是两千多万人民币。在市场上，有很多很多同他类似的店，但没有一家突出的，大家都各做各的。这也是个很辛苦的行业，最大的辛苦在于毛利很低，当时整个市场就控制在供应商手里。但是，恰恰因为市场非常分散，所以我们的机会就在里面——这个市场没有龙头老大。
在早期所接受的训练里面，做为品牌顾问最重视的一样东西是什么呢?可能大家都知道，在品牌建设上，有一个“要么就第二要么就第三”的定律。说的是什么呢?在市场空间里面，要么做老大，最多做老二，再不行就做老三。当你已经是老四的时候，就会经营的很辛苦了。所以从这个角度出发，我们的定位是要么就做市场上的龙头老大，不行就做老二、老三。
而对于这家宠物公司来说，有个很好的机会摆在面前：整个新加坡乃至亚洲市场上，都没有这个龙头老大，我们很兴奋这样一个机会点。而且这个市场里面，大家都还没有品牌意识。我们要突破什么呢?这家公司只有5间店，管理者是一个没有太多经验的年轻人，实际上也是没有什么钱的年轻人，怎么利用有限的条件寻求突破?首先一定要找到什么地方比别人强，这个年轻人的宠物店跟别人的一样，他的货物也跟别人一样。当你跟别人一样时，一定要想怎么去跟别人不一样。否则，你不可能成为龙头老大，也不可能成为老二老三，而是淹没在千百个之中。于是这个品牌要提升就有了一个很清晰的概念：要什么不同?要怎么跟同行不一样?当时所有同行都是一家一家的小店，我们要做一个跟别人完全不一样的大店，把所有宠物有关的东西集合在一起。同时，我们要让这个大店充满了乐趣，就像一个游乐场一样。一般的店是100平甚至只有50平米，我们实现突破第一步，拿下的那个店面是2000多平米，取名就叫做“pet Safari”，即“宠物的野生动物园”。
问题又来了，首先跟别人不一样，要比别人大，可是怎么个大法?说起来容易做起来难。我们要将所有的跟宠物有关的产品，集合在一个屋檐之下。当时我们还想出了一个广告语，你来我这里，连你的宠物都喜欢在这里购物。
实际上，从那一天到现在，我和这家公司在一起，就一直在不断的告诉自己：我们自己在哪里?我们的实力在哪里?是在狗粮、猫粮以及与之相关的产品上，我们并不卖宠物。所以我们就在这2000平米里面，提供所有的东西，做一个别人从来没做过的事情：我们到市场上去找最好的宠物用品、最好的兽医，将最好的全部集合在一起。突然之间，别人没有的我们全都有了。我们把这些最好的集合在一起，并使之非常的生动。开业的时候店面外面排满了人，顾客需要限流，这看起来是一件非常开心的事。从品牌的突破上，有很大的意义。不过还没有达到我们预期的目标，还有很多问题。
从好的角度来讲，在这个市场上，突然间我们成了龙头老大。由此吸引了很多新的顾客，引起了媒体的注意，媒体特别喜欢我们，商场也来找我们，让我们再也不用忧虑没有好的地点。对于品牌来讲，这个突破是非常关键的突破，在于改变了我们的竞争格局。
可是，我们依然不开心，为什么?因为我们其实并没有解决根本问题。我们的货物跟别人没什么两样，别人有的我们也有，顾客凭什么来找我们?我们的毛利也非常低，没有办法应付开更多店的要求。我们开始重新思考我们自己。
选择准确的服务模式
我们常常讨论非常关键的一个问题，在经营连锁店的时候，或者说建设品牌的时候，尤其是服务品牌，在所有的服务模式里面，其实只有三种可选。一是Utility，即功能型的;二是Convenience，即便利型;三是Lifestyle，即时尚型。企业只能选择其一，否则就会在管理上出现混乱。
这也是我见到的很多连锁品牌遇到的一个共同的问题，他们认不清自己究竟属于哪一种。举个简单例子，功能型的店面，就是要像杂货店，供一般所需，天天所需。便利型呢?就是地点的生意，如果找不到合适的地点，就做不了。对于时尚型，拿卖衣服来说，功能型和时尚型服装店是完全不一样的。功能型的店面可以大减价，时尚型的却是越贵愈好，如果卖便宜了，反而不可信。便利型的可以介于两者之间，只要提供便利和服务，贵那么一点点，大家乐意付那点费用。很多连锁店或者说很多服务品牌犯错误的地方，就在于他们既要做功能型，也要做时尚型。很多连锁店，甚至三样都要，结果三样都不成，要知道，这三样的管理机制完全不一样。
上个世纪六十年代，全世界最大、最有实力、最骄傲的企业，不是今天的电脑公司或者是石油公司，而是railway company，即铁道公司。但随后出现了一个现象，铁道公司全部没落了，这引起全世界的反思。当时有一篇文章提出一个想法，就是铁道公司之所以没落，就在于他们认为他们仅仅是铁道公司，铁道公司如果认识到他们是运输公司或者是物流公司的话，他们不会没落。因为铁道没落了，但是物流并没有没落。
再回到我们的宠物公司，他到底是功能型的、便利型的还是时尚型的呢?进一步我们发觉，宠物公司不是时尚型的，而是功能型的。在找出了我们是功能型公司这样一个点之后，我们发觉我们实际上就是一个物流公司。在那之后，我们的管理与之前完全不一样。我们格外重视商品，我们知道如何跟别人不一样，顾客为什么要选择我们。所以我们要找顾客要的商品，找市场上没有办法满足他们需要的商品。品牌之所以得到大众的认可，在于能够满足别人没办法满足的空间。
与此同时，我们还非常重视毛利。如果我们还是照大家走的路，在同样的供应商那里批发商品的话，那我们从何得到我们所要的毛利?没有毛利，我们就没办法发展。这里有个非常关键性的要素，就是数据。既然我们是一个供应链的公司，那么每一个环节的数据都非常重要，看数据变成公司里非常重要的一个工作，从上到下所有员工都在看，我们要把数据变成增大毛利、推动品牌发展的工具。
店员服务员要看数据么?也要看!怎么看?他们可能不懂得看数据，因为公司的毛利如何他们没有兴趣，要把数据当成从上到下都关注的东西，得对店员说他明白的语言，比如“最近我们出了这款产品，你每天至少要卖出去5件”。这是每个销售员都听得懂的语言，随着这个过程的积累，我们从当初的5件进入到今天的50件。
到现在，在新加坡的市场上，第二和我们相差太远了。我们现在开始拓展国际业务，经营模式上，也在进行新一轮的考虑。不过，我们因循同样的要素：如何取得突破——要认清自己、了解市场、清晰和可信。认清自己是关键，更加重要的，是必须清晰可信，顾客才会拥护你，员工才会知道他们要怎么做。企业才会集中精力，减少耗损，理清发展方向，有效的跟市场沟通，做对的事情，一定会取得成就。
张德顺精彩观点集粹
★品牌的突破，不是突破别人，而是突破自己
★品牌可以是公司，但公司不一定是品牌
★品牌的管理是一门艺术，与公司的管理是分开的★服务不是欢迎光临，而是让顾客有足够的选择★同质化最糟糕的地方是让顾客没有归属感★你的优势在某个区域是优势，到其它区域可能就不是优势了
★消费者对竞争对手的不满，就是自己的机会
★用同样的方法，只能有同样的结果
★沃尔玛不是在卖东西，而是在做物流
张德顺简介
品牌营销助超人厨房电器快速突破 篇5
吸油烟机前十位品牌的零售量占有率达61.63％。吸油烟机与燃气灶在市场销售上相似性非常强，当前吸油烟机+燃气灶组合销售的方式较为普遍，即吸油烟机和灶具是相互拉动套装销售的产品，任何一款产品强大都可起到一拖二的销售作用。
厨电的整体销量稳中有升（增幅在10%以上），品牌在营销中的牵引力加大，安全、节能、环保被消费者认可。
超人厨房电器于1993年成立，是专业生产厨房电器的公司，其产品涵盖燃气灶、吸油烟机、消毒柜、燃气热水器、蓄水式电热水器、即热式电热水器、浴霸、电压力锅、电磁炉等品类。在燃气灶的燃烧技术方面有很深的积累，仅“内旋火”燃烧技术就有42项专利，燃气灶产品有自己的卖点，但溢价不高。历史不短，但成长缓慢，销售额在一亿内徘徊，企业规模小，品牌无影响力，在行业内居于三线品牌，无清晰的品牌战略。
面对激烈的市场竞争环境，超人厨房电器如何在短期内快速突破？
善战者，求之于势
《 孙子兵法》提到，“善战者，求之于势，不责于人”。即善于指挥打仗的将帅，取得决定全局胜利的主动权要求首先在战略高度建立势能。把它引用到企业经营中，就是说在激烈竞争的市场中，企业要取胜首先要解决战略问题，而“战略就是形成一套独具的运营活动，创建一个价值独特的定位”（不记得是哪位老外说的了）。
而根据特劳特的定位原理，定位就是在消费者的心智阶梯占领有利位置，使品牌成为某个类别或某种特征的代表品牌。
再看市场竞争环境。超人厨房电器所经营的产品品类中，吸油烟机中有帅康、方太、老板等强大品牌，广东企业吸油烟机较难突破。市场上热水器、消毒柜、电压力锅、电磁炉、浴霸，每个品类都被几个强势品牌。燃气灶仅华帝强大，但华帝灶具产品没绝对优势，是华帝品牌、营销网络强大。
而超人厨房电器在在燃气灶的燃烧技术方面有很深的积累，仅“内旋火”燃烧技术就有42项专利，燃气灶产品有自己的卖点。
所以超人厨房电器可以，并且只有在燃气灶品类去突破。
国内燃气灶市场现有的品牌在500个以上，众多的品牌相互淹没，超人厨房电器燃气灶如何快速从众多品牌中凸现？对燃气灶品类进行再细分，独创一个新品类，并构价值标准，成为新品类的领袖。
燃气灶根据燃烧方式，其燃烧技术分为“大气式燃烧”和“红外线燃烧”。“大气式燃烧”又分为“旋火”和“直火”。“旋火”分为“普通旋火”和“内旋火”。并且“内旋火”与“直火”、“普通旋火”相比更具优势，燃气在燃烧时火焰由内向外喷射并旋转成圆锥形，火焰更集中，火焰高度是“普通旋火”的两倍，火焰中心区域火苗最高，向外逐渐降低，增加火焰与炊具的热交换时间，火焰更集中，增加了火焰与锅的热交换时间，加热快。燃烧效果更好，减少了燃气消耗量，排放的废气也更少。热效率达60%,节能可达30%以上，环保、节能。
虽然业内燃气灶应用“普通旋火”燃烧技术的企业颇多，其中不乏华帝、美的、万和、万家乐、老板等一线品牌，但没有一家企业推“内旋火”，更不用说把“内旋火”技术上升到品牌战略。
创造新的“内旋火”燃气灶品类，形成产品区隔，使超人厨房电器成为国内“内旋火”燃气灶品类的代表、领袖。
这样超人厨房电器的品牌定位呼之欲出，即“中国内旋火燃气灶领袖品牌”，（红日燃气灶成为红外线灶的代表品牌而做大做强的）。
超人厨房电器多年在“内旋火”燃烧技术研发方面下功夫，专利技术达43项，形成了一系列的独特的内旋火燃烧器，目前已经升级至第六代（现在已经是第九代）。其在“内旋火”燃气技术方面的沉淀，无人出其右。技术和产品方面支持“中国内旋火燃气灶领袖品牌”的定位。
同时构建“内旋火”燃气灶的标准，锥形猛火，加热快，环保，节能。进一i区隔。
把“内旋火”燃气灶的主要功能利益――超强节能，确立为品牌广告语为：“超强节能，就是超人”。同时“专注XX年，X代专利内旋火”， 在所有宣传中，成为品牌背书，支持品牌定位。
聚焦“内旋火”
成功的品牌战略只是一个品牌获得成功的必要条件，非充分条件，定位后还需进行系统整合。解决了定位问题，能帮助企业很好的解决营销组合的问题，营销组合本质上就是定位战略战术运用的结果。同样，定位需要通过营销组合的实施来支持，强化和落地，来占领消费者的心智资源。
既然超人厨房电器的品牌定位为“中国内旋火燃气灶领袖品牌”，其营销组合就是聚焦“内旋火”，集中资源主推“内旋火”燃气灶，通过“内旋火”燃气灶的宣传、推广、销售，做大“内旋火”燃气灶品类，成为并保持“内旋火”的领袖地位，带动关联性比较密切的品类的产品的销售，实现快速突破。
把“内旋火”燃气灶确立为公司的核心品类，形成以燃气灶为核心产品，吸油烟机、消毒柜、热水器为配套销售产品的主次分明的产品群。对蓄水式电热水器、即热式电热水器、浴霸、电压力锅、电磁炉等关联性不大的品类产品实施放弃和淘汰。
加大“内旋火”燃烧技术的研发力度和新技术产品上市速度，用新产品淘汰旧产品，保持在“内旋火”燃烧技术的领先地位，提高门槛。第六代“内旋火”燃气灶上市，第八代上市，现在第九代已上市。通过以“内旋火”燃气灶新技术产品上市推广为切入点，整合终端、促销、导购、公关、广告等从而达到带动了整体“内旋火”燃气灶产品线销售，带动相关品类产品的销售的目的，如20的第八代――“速热灶”的上市宣传推广。
对于当时为三线品牌的超人厨房电器，虽然企业有的历史，但品牌还处于初级阶段，即品牌=产品阶段。所以无论是广告、公关、促销等宣传推广，都持续而统一的围绕着“内旋火”燃气灶进行。通过“内旋火”燃气灶的宣传推广，及单一而集中的“超强节能”功能利益诉求，提高“内旋火”燃气灶品类的认知度。达到通过产品的推广，带动品牌的提升目的。
如无论是“内旋火燃气灶标杆产品”、“节能贡献奖”等荣誉，“节能超人 王者归来”等公关活动，在128个城市举办“超人节能排中华行”， ‘“节能超人 速热中国”――速热灶全国巡回推广’等活动，还是“新年新屋速热灶 火旺家旺好灶头”等节假日的促销，都围绕“内旋火”燃气灶及其节能的功能利益诉求进行，甚至连胡军也被冠为“节能形象大使”而非普通的品牌代言人，
农村包围城市
直辖市、省会城市等一级市场，厨房电器一线品牌的市场占有率超过80%，且一级市场的消费者品牌意识强，消费者教育成本高，竞争激烈。三、四级市场消费者的品牌意识弱，教育成本低，相比较，竞争没那么激烈。一级市场，除成都外，家电KA卖场的销量占80%。渠道成本过高。
一级市场的消费习惯是吸油烟机的权重高于燃气灶，吸油烟机带动燃气灶的销售；三、四级市场刚好相反，更看重燃气灶及灶的火力表现，还可以通过燃气灶的销售带动吸油烟机的销售。由于新农村建设及中国城镇化的进程，三级市场厨房电器市场容量很大，并快速增长。
作为中小企业的超人厨房电器，规模小，资源有限，不可能也没有那么多的资源在一、二级市场同一线品牌正面竞争，否者那是自己与自己过不去。只有避实就虚，走农村包围城市的道路，到竞争对手薄弱的地方发展，才是正道。
超人厨房电器把营销重心设在三级市场，对一级市场做战略性的放弃，二级市场维持现状的市场战略。
针对营销中心下移，对原有销售渠道进行了改造，取消省级经销商，以地级市为单位，建立小区域独家经销商，同时协助经销商商在地级市场的建材市场建立厨柜店配套分销网络，开发天然气置换工程渠道，并在三级市场建立以超人厨房店器专卖店为核心体系的营销模式。
集中资源局部市场突破
超人厨房电器在全国市场发展极不平衡，其在山东、河北、山西等三省的品牌知名度、销售网络、网络质量等市场基础比较好，销售质量也比较好，是公司传统的重点市场。
首先把上述区域的部分市场确立为超人厨房电器的核心区域市场，集中资源于核心区域市场，塑造成明星经销商和明星终端，打造样板市场，实现重点突破。再以点带面，采用“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展”的原则，进行区域市场的复制，扩大战果，在多区域市场上做成第一。
同时逐步开发与完善四川、重庆、安徽、湖南、江西、东北、广西、福建、河南、陕西等市场的销售渠道。
品牌终端一体化
在硬件上对超人厨房电器的专卖店统一设计装修，统一产品陈列。并在专卖店中通过POP凸显“内旋火”燃气灶节能、环保及加热快的特点，“中国内旋火燃气灶领袖品牌”的品牌定位，及“超强节能 就是超人”的品牌广告和“专注XX年 X代专利内旋火”等。同时在专卖店设计一区域，将企业的发展历程、获得的荣誉进行集中展示，让消费者能够清晰的了解这些信息，增加其对产品、品牌的认识。
在软件上对专卖店的相关人员培训公司的发展历程、所获荣誉、品牌定位、产品知识、销售技巧等。
并要求统一主推“内旋火”燃气灶，以燃气灶的销售带动吸油烟机、消毒柜的销售，把品牌战略，营销策略在终端体现。
同时依托专卖店进行小区推广，主题户外宣销活动，节假日促销，终端零售等。使超人厨房电器专卖店成为当地三级市场超人厨房电器品牌市场营销的堡垒。
如年9月，公司派出六个三人一组的推广小分队，分赴广西、湖南、江西、山东、福建、四川等部分三级市场协助经销商依托专卖店进行为期半年的主题为“‘节能超人 速热中国’――全球首款速热灶全国巡回推广”户外主题宣销活动，取得了良好的效果。于2010年12月11、12日在广西广西玉林陆川县城举办的“‘节能超人 速热中国’――全球首款速热灶全国巡回推广陆川行”是我亲自策划组织实施的，11、12日两天现场仅“速热灶”的销售了四万七千元。活动结束后的13、14日专卖店店面销售连续两天达八千多。接下来的每天，专卖店的销售平均四千元以上，一直持续到元旦。用一场活动搅动一个市场也不为过。活动前，该面积为80平方米的专卖店，一个月的销售不到一万。
胡军
2010年3月出日聘请一线影视明星胡军为节能形象大使（品牌形象代言人），增加品牌势能。
明星产品
2010年6月开始，利用半年的时间，整合事件营销、新闻公关、户外地面活动、广告、终端促销把第八代“内旋火”燃气灶――速热灶塑造成行业明星产品（具体见《整合事件营销、新闻公关、户外地面活动、广告、终端促销等塑造明星产品》）。
新闻公关
很多中小企业的老板，一谈到做品牌第一反应就是“那需要很多钱来砸广告，是大企业的事”。其实超人厨房电器仅在部分行业媒体、终端户外、生产基地户外投入广告，广告费相比还不到实施品牌营销前的一半，主要是充分利用新闻公关的形式传播。其费用低，效果好，是品牌营销的第一利器，所以“有公关第一，广告第二”之说。
如2010年8月8日举行的“速热灶新品上市推介会”后，国内一百多家媒体纷纷以《全球首台“内旋速热灶”上市 胡军引领厨房烹饪技术革命》，《“节能超人 速热中国” 中国厨房进入“速热灶”时代》，《节能速热灶 占山为王》，《节能超人 速热中国》，《速热灶打造民间食神》，《全球首台“速热灶”上市》为标题进行新闻报道。一周后，在谷哥搜索“速热灶”，尽然有七十多万条有关“速热灶”的新闻。
甚至有的经销商就是因为不断的在媒体上看到公司的新闻，主动到公司要求经销超人厨房电器产品的。
追赶世界顶尖水平亟需品牌突破 篇6
随着经济的高速发展，品牌被赋予的含义越来越深。品牌是培育出来的，其本身并不复杂。人们对品牌最朴素的认知是区分企业与竞争对手，譬如区分苹果是张三的，还是李四的，这就已经具备了品牌最基本的属性。
品牌是一个中性词，是在企业与竞争对手相区分后，令接受其产品或服务的顾客形成的一种感知。这种感知不论好坏，都是品牌的内涵。
人们对品牌的理解虽然有着共同的方向及准则，但对于品牌的价值认知与感受却是见仁见智的。就苹果一例而言，有人认为张三品牌好，也有人更喜欢李四品牌（原因可能是更绿色环保些）。因此，对品牌的理解是与消费者个人的知识、理解及需求相关的。
中国历史上并不缺乏品牌意识
品牌是与经济发展相伴的。经济发达地区的企业投入到品牌建设的热情、主动性可能更高。反之，若对品牌建设的热情更投入，经济就可能得到更快的发展。二者之间是一种相互联动的关系。工信部在近年推进品牌建设过程中发现，正处于上升期、需要迈过一级台阶、突破发展壁障的企业群体，在投入品牌热情、积极性方面更突出。这说明，企业发展到一定规模时，要想化茧成蝶，会将品牌作为突破口和台阶。培育品牌是企业关心自身发展的结果，培育品牌必然会促进经济的发展。
中国北宋年间（960-1127年，距今有1000多年）的济南刘家功夫针铺就有很强的品牌意识，其用一只兔子作为自身的形象代表，并在包装上印刷广告（现在企业所做的广告也无非如此）：“收买上等钢条（质精良），造功夫细针（好工艺），不偷工（讲究诚信），民便用（产品功能特性满足消费者需求），若被兴贩，别有加饶（如果售卖还有优惠，即营销政策），请记白。”像这样完善的商品意识、品牌意识，在宋朝就已经成为一种社会现象了。这说明中国企业并不缺乏商品意识、品牌意识，只是在漫长发展历程中落后了。因此，中国制造品牌不能妄自菲薄，要多增加来自中国制造历史的自信，但同时也要看到现实的问题，即目前与国外企业存在差距。
如今，中国的制造规模在全球范围内占据一定地位。中国手表企业却用全球钟表市场83%的产量，换来全球钟表市场收入的5%，且进出口价格差距很大。
据中国钟表协会公布的《2015年1-12月中国海关钟表产品进出口量值》数据，机械表出口单价为21.5美元，进口单价为557美元。二者之间差异较大。假如这样的差异源于机械表是西方（如瑞士）传统精益机械制造的优质产业，那么中国钟表企业在电动表这类产品上总能有些优势吧？然而事实却并不如此。电动表出口单价为3.85美元，进口单价为57.4美元，差距依旧很大。
需真正保护品牌价值
面对如此境况，中国手表行业、手表企业应如何发展？这其中有产业结构、工艺结构、需求结构等方面的问题，但归根结底是，企业没有真正保护品牌的价值。
中国企业应该承认与国外企业的差距，也应看到中国品牌建设工作在加速进行。2013年-2015年的世界500强数据显示，中国企业分别有25、29、31家入围，虽然增长幅度不大，但中国企业确实在进步。
2015年，中国货物进出口贸易顺差3.69万亿元。贸易顺差的存在说明一个国家的产品在国际贸易中是受到欢迎的。如果中国企业能够拥有更好的品牌、更高的附加价值，贸易顺差可能会更多。中国企业要认识到，中国制造在国际上是有竞争力的，希望这一竞争力在未来能够变得更强、更有价值。
培育品牌归根到底是创造价值。品牌对人们而言有很多种解读，譬如一种文化现象、传播现象、形象符号、美学、艺术等。这些解读都是正确的，但其本质是研究顾客感知价值的科学，其他的表象都是为了实现这一目的而服务的。
品牌培育的试点企业、示范企业，在试点过程中需要解决的主要问题是，如何把整个企业的资源、能力整合到同一系统中，通过系统、高效地管理，最终实现为顾客创造更高价值的目标。这是工信部所倡导的品牌培育的思路与方法。
政府与企业代表着各自不同的利益，但肩负的责任却是相同的。二者都在使用有限的资源创造更高的价值，在价值实现市场的转化后，生产得到持续运行。这是政府与企业共有的规律。
培育品牌最终要解决的是顾客的利益问题，并且在股东、政府、员工、合作伙伴、供应商等利益相关方之间寻找平衡点。平衡点找得适合，那其就是企业品牌培育的润滑剂、品牌上升的台阶。如果企业不能协调好这种利益，企业品牌（提升）就会受到阻碍。这是企业在品牌培育中需要关注的事情，唯顾客论的品牌培育是事倍功半的。
品牌是一种企业承诺
无论如何解读，如果企业不能持续地履行承诺，那么企业品牌就无法与顾客建立联系。假如品牌是一种承诺，那么培育品牌最核心的一点就是增强企业履行承诺的能力。企业希望通过广告、网站、产品说明、宣传传播等手段让人们对企业产生怎样的认知，就是企业的承诺。企业必须时时恪守并兑现这样的承诺。
企业承诺了很多，每个企业都在承诺自身拥有精良的质量、良好的原料、严格的工艺、先进的设备、优秀的团队、良好的服务，这都是企业正在做的事情。顾客每感到一次企业承诺的兑现，对品牌的美好体验就加深一重。企业每违背一次承诺，就是在企业品牌账户上转走一笔资产。
企业兑现承诺不是靠少数部门就能解决的事情。营销公司、广告部、公关部、企业文化部都负有这样的责任，但企业的技术部、质量部、生产部、人力资源部等同样在为企业得以恪守承诺承担着责任。因此，培育品牌是企业各个部门都应参与进其中，并承担职责，建立科学的过程，协调各部门行动，进而实现品牌培育目标的过程。这就是品牌培育管理体系所做的事情。
试点企业、示范企业，都应建立这样的共识，即构建科学的品牌管理体系，实现在全流程提升顾客的感知价值。企业要尽可能地多用客观数据分析自身，客观数据比主观数据更能令企业感受到品牌实实在在的魅力。如市场占有率的变化、溢价水平的变化，与竞争对手、竞争区域的变化，进入新销售渠道、销售领域的变化。
品牌突破 篇7
这些年来,各行业的竞争愈来愈激烈,大打价格战,使得中小企业的存活环境恶劣。在激烈的竞争中,品牌企业在竞争中具有得天独厚的优势和较强的竞争力,往往会在夹缝中赢得发展空间,继续展开腾飞的翅膀。
品牌商品尤其是领袖品牌常常会获得丰厚的回报。据英国Interbrand顾问公司调查,市场领袖品牌的平均获利率为第二品牌的四倍,居领袖地位的品牌每年的营业额及利润均数以亿计。同时,遇到市场不景气或价格战时,领袖品牌通常能表现出较大的活力。在国内,品牌商品更表现出惊人的业绩。
品牌并非仅仅是某种商品的标志,品牌是一个市场概念,不仅要有标志、名称等品牌的外在部分,更重要的是要有深层次的内涵,从而获得市场的认同。
人们真正相信一个品牌,更重要的是取决于消费它之后,如果符合消费者的要求并且满意,那么这个强化就是正强化;如果消费之后,消费者没有获得预期的利益或体验,就会认为这个品牌“盛名之下其实难符”,这就是一个负强化。因此,在这种情况下,只有正强化才能对品牌的美誉度起到很大的作用。
在激烈的价格竞争中,品牌会逐渐成为各企业之间不对等竞争的主要标志。面对惨烈的价格战,品牌显然是胜人一筹的武器,它给企业提供了某些保护作用,在相当程度上是价格竞争的替代品。
品牌的市场力意味着对抗价格竞争的能力
品牌竞争力强的产品在市场上得到主导地位的机会也比其他产品高,在价格战中拥有更大的主动权。
企业依靠产品的价格优势与竞争者较量,期望通过低价吸引消费者,保持一定的市场占有率。在这种情况下,除非企业能保持住极低的生产成本优势,否则要想维持一个长期的较高的市场占有率是非常困难的。当今世界、劳动力成本、天然资源等直接成本占产品总成本的比重变小,其重要性也开始减弱,所以纯粹价格导向型的企业将越来越难以在市场上站住脚。
建立购买行为理论的经济学家,是以马歇尔为代表的。这种理论认为购买者是“经济人”,“经济人”的行为是合理的、完全理智的,购买者购买决策的作出是建立在一大堆理性的、而且清醒的经济计算的基础上的。换句话说,购买者追求的是“最大边际效用”,他们会根据自己获得的市场商品信息,根据个人的愿望和有限的收入,购买那些能使自己得到最大效用(或满足)的物品。基于以上原则,此模式提供有用假设:1.价格越低,商品的销售量越大;2.本品价格越低替代品越难销售;3.某商品价格下降,其互补品销售看涨;4.推销费用越高,销售量越大等。
用经济学模式分析购买行为,注重产品的价格和性能因素,强调的是消费者的购买动机对购买行为的影响,这无疑是重要的。但单纯的经济因素不能解释清楚消费者行为的发生有何变化,如购买者对产品商标和牌号的偏好。一位顾客在面对几种价格相仿,质量、性能相近的同类产品时,只选择其中的某一种,经济学模式就难以回答。
经济因素过去是,今后仍将是制约消费行为的一个基本因素。在现实生活中,多数消费者在购买满足日常基本消费需要的商品时是理智的,即:他们遵循的是“最大边际效用”的原则。就是说,他们会根据自己有限收入,根据所获得的市场信息,去购买对自己最有价值的东西。
但需要特别注意的是:随着商品经济的发达,人们经济收入的不断增长,消费需求变得纷繁复杂,尤其心理需要在消费需求中变得越来越重要,这就使经济因素对消费者购买行为的支配作用相对减小,而社会,心理因素日益成为制约消费行为的重要方面。
品牌成为价格竞争的替代品
企业要防止产品变成大众化的同质商品,但只意识到这点还谈不上具有远见卓识,惟一能代替价格竞争的办法是创建品牌。
在任何情况下,强大的品牌都能防止企业在价格这一条战线上进行竞争。另一个有说服力的案例是“维多利亚的秘密”(Victoria’s Secret),当取消了每周的价格促销政策之后,他们发现销售额增长而且利润剧增。
价格作为一种推动力的重要性往往被高估。调查显示,几乎没有消费者会仅仅凭借价格因素来决定购买。即使在波音飞机的客户面前放着成堆的量化报告,他们也要将最终的分析交给一项客观的鉴定工作,这个鉴定的依据就是客户们对波音品牌的亲近和信任度。
这契合了卡尼曼等心理学家所描述的:人的理性是有限的。人们在做决策时,并不是去计算一个物品的真正价值,而是用某种比较容易评价的线索来判断。
汤姆·彼得斯说得好:“在日益拥挤的市场上,傻瓜才会进行价格竞争。赢家会想方设法在消费者心目中创造持久的价值。”
品牌建设的目的就是使品牌价值能顺利实现,而价格就是品牌价值的直接反映。
但是,品牌价值的大小与价格的高低没有关系,无论品牌采取高价策略或是低价策略,也无论品牌采取降价策略或是涨价策略,只要最终落实的价格与消费者对品牌价值的心理认同一致,就不会影响品牌价值的实现当价格变动使消费者对品牌价值的心理认同发生偏差,品牌的价值就会受到损害。
在价格战中,越是名牌产品越拥有主动权。
从市场份额占有率情况来看,人们对品牌的忠诚度高,并不是由于其价格低,而在于品牌本身的价值,只有脚踏实地地依靠产品才能赢得消费者的信赖。这种信赖就是品牌的价值所在。因此,企业在价格定位的决策上,应走出传统低价的误区,因为低价位虽然可以占领一时一地的市场,但却无法巩固或占领整个市场。那种恶意的、无序的价格竞争,将导致市场的毁灭。
品牌竞争力具有使企业能够持续赢利的能力,更具有获取超额利润的品牌溢价能力;品牌竞争力本质上是一种竞争能力,是一种超越竞争对手的强势能力,是企业可持续性竞争优势的支撑者,它必须能够使企业获得持续、稳定、超额的利益。
品牌赋予产品一种无形的声誉价值,而这种声誉价值的溢出,对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是许多厂商面对竞争性经济致力建设品牌的真正动机。
品牌竞争力有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
品牌是企业最重要的资产
由于需求的变更和竞争的推动,除了少数产品,极大多数产品不会长久地被消费者接受。
一般而言,产品都有一个生命周期,会经历从投放市场到被淘汰退出市场的整个过程,包括投入、成长、成熟和衰退四个阶段。但具有超强品牌竞争力的强势品牌完全有可能超越产品的生命周期,因为它拥有高知名度、高美誉度、高信任度、高忠诚度和高附加值。在某种意义上这类品牌已经成为一种特殊的社会象征。因此,品牌特别是知名品牌就可以同产品品质保持相对独立。并可使消费者长期积累对它的认同和偏好,从而使品牌作为一种无形资产成为可能。品牌本身也可以作为商品参与市场交易。
前美国可口可乐公司董事长罗伯特·士普·伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款。”
这位前可口可乐公司掌门人决非一个自大狂,凭空瞎吹牛的人。因为他知道银行家们了解可口可乐品牌的价值,贷款的实际对象不是可口可乐公司的一片废墟,而是可口可乐这个品牌。凭借可口可乐这一无与伦比的品牌竞争力,可口可乐完全可以重整山河,再为投资者带来巨额回报。罗伯特·士普·伍德鲁福的豪言壮语彰显了品牌的无形资产价值,他这么足的底气,在于十多年来,可口可乐的品牌价值稳居世界第一。可口可乐2002年的总市场价值近1500多亿美元,而其实际的账面价值仅有160亿美元。可见,可口可乐近90%的价值都属于无形资产,它们来自于公司的品牌资产。
同可口可乐一样,微软、万宝路、迪斯尼品牌竞争力价值表现的一个重要方面就是不但卖得比别人贵,还要比别人卖得好、卖得快。
在当今全球的钟表市场上,手表档次的分类主要以产地划分:瑞士代表高档及顶尖手表,而日本则代表中档手表,中国内地与香港地区则属于低档手表的概念。所以,即使是同等质量的手表,标注的产地会给手表的形象和销售带来极大的差异。
单从目前我国手表市场的结构就可看出:6000元以上的产品基本上是国外品牌一统天下,1000元以下的产品大部分为国内企业占领。
据统计,2001年,中国广东生产的钟表达11亿只,钟表产量已经占到世界总量的一大半,但总产值却只有10.6亿美元,平均每只钟表不到1美元;而同期瑞士只生产了2700多万只钟表,生产总值却高达62亿美元,平均每只钟表达224美元。两地比较,每只手表的价值竟相差数百倍!
也正因如此,这些年来,业界对中国大陆钟表业进行品牌经营、提高品牌附加值的呼声甚高。
这就是品牌溢价功能的直接表现,名牌产品能比一般产品贵上一大截,还能卖得好。因为品牌特别是名牌有相当的信任度、追随度,通过品牌所体现出来的产品品质具有可依赖性和文化的内涵等因素,消费者愿意为自己购买的品牌支付更高的价格,由此企业就可以为品牌制定相对较高的价格,从而使该品牌产品得以溢价销售,获取超额利润。
市场领袖品牌的平均利润率为第二品牌的四倍,而在英国更高达六倍。强势品牌的高利润空间尤其在市场不景气或削价竞争的条件下表现出了重要的作用。事实上,这种优势不仅仅得益于通常我们认为的规模经济,更重要的是来自于消费者对该品牌产品价值的认同,也就是对价格差异的认同。
强势品牌使企业减少营销成本,获得稳定的利润来源
对于消费者来说,品牌提供的首要功能是在于可以方便自己进行产品选择,缩短消费者的购买决策过程。选择知名的品牌,对于消费者而言无疑是一种省事、可靠而又减少风险的方法。
目前的国内国际市场上,对于一般消费品而言,指牌购买是市场主流,无论是各种快速消费品还是耐用消费品,消费者购买时同样关注“什么牌子的?”。
在大众消费品领域,同类产品可供消费者选择的品牌一般都有十几个,乃至几十个。面对如此众多的商品和服务提供商,消费者是无法通过比较产品本身和服务来作出准确判断的。这时,在消费者的购买决策过程中就出现了对产品的“感觉风险”(即认为可能产生不良后果的心理风险)的影响。这种“感觉风险”的大小取决于产品的价值高低,产品性能的不确定性以及消费者的自信心等因素。
消费者为了回避风险,往往偏爱拥有知名品牌的产品,以坚定购买的信心。而品牌在消费者心目中是产品的标志,它代表着产品的品质和特色,同时它还是企业的代号,意味着企业的经营特长和管理水准。因此,品牌缩短了消费者的购买决策过程。
更为重要的是消费者的这种品牌意识与观念,能够形成相对忠诚的消费群体。增强消费者品牌忠诚度可以保证未来利润,对品牌的忠诚度能够直接转变成未来销售增长。
增强消费者的复买率对企业来说,意味着用较少的促销费用,也可能会获得稳定的消费者资产。研究表明:消费者忠诚极有价值,因为保持一个客户的费用仅仅只是新开发一个客户的1/4。
可见品牌竞争力是降低企业的营销成本,获取持续稳定利润来源的重要手段之一。正如著名营销专家汤姆·邓肯指出的那样:“未来企业用以计算品牌价值的单位不再是商品本身,取而代之的是品牌关系的价值。一个拥有满仓货物的公司,并不会比一个拥有忠实顾客和各种关系利益人资料库(品牌关系)的公司更为富有。致力发展品牌关系最大好处在于可以加强顾客的稳定性和提高顾客的终身价值。同时你也会发现,留住一个现有顾客的花费要比争取一个潜在顾客更低。”
品牌竞争力强会引起消费者的指名购买,强化品牌的市场地位。
品牌竞争力强大的一个重要表现就是不但卖得比别人贵,还要比别人卖得好、卖得快。因为品牌特别是名牌有相当的信任度、追随度,通过品牌所体现出来的产品品质具有可依赖性和文化的内涵等因素,消费者愿意为自己购买的品牌支付更高的价格,由此企业就可以为品牌制定相对较高的价格,从而使该品牌产品得以溢价销售,获取超额利润。这就是品牌的财富增进机制。比如名牌服饰可能质地与普通衣服一样,但售价却几倍于普通品牌,名牌本身就是一种附加值的体现,这是强势品牌竞争力的重要体现。
这是强势品牌维持溢价的基础,所以不能简单地以成本套论价格。当强势的品牌形象一旦树立,同样的产品可以卖出更好的价钱,同样的价格则可以占据更高的市场份额,企业自然也会有更多的资金投入未来新产品的研发,投入产能的扩充,尽快做大做强,形成良性循环,从而在激烈的市场竞争中占据主动。
现在,各种品牌的汽车已经演变成为人们相互之间进行识别和自我识别的符号。正是基于汽车成为人们识别和自我识别的符号,它才有成为消费者心中愿意为之支付一定代价的可能。这就是汽车心理价位的基础。所谓心理价位,是指消费者根据其对产品或服务的心理需求水平,并综合其对产品或服务质量、形象等方面的评价基础上,愿意支付的价格。不仅包括产品质量、车型、性能、配置和技术含量等“硬性”要素,还包括诸如公司历史、公司文化、技术实力和管理能力,特别是营销能力,以及公司声誉和服务质量等“软性”要素。
由于消费希望分销商与零售商经营具有品牌竞争力的产品,加强了企业对渠道讨价还价的能力。
在迈克尔·波特的行业结构分析模型中,买方讨价还价的力量是5种竞争驱动力量之一,而对于生产商来说,消费者虽是最终买方,但最头疼的、最直接、最喜欢讨价还价的买方往往是通路中的分销商与零售商。
2003年7月份,当大量中国本土食品、化妆品、药品供应商再也无法忍受“家乐福”的层层盘剥,巧取豪夺,纷纷揭竿而起,大肆揭批“家乐福式通路黑幕”时,宝洁却在一边悠悠地说:“宝洁无论是在中国还是在全球,均没有向零售商支付过额外的通路费用,但零售一直都能保持通畅。”
言外之意,我的品牌竞争力很强大,分销商与零售商不敢抡起板斧狠宰我。
拥有知名品牌在相当程度上就拥有了自己的市场,因为在现有环境下,知名品牌往往是拥有消费者的一个关键标志。
要想企业的产品与服务对消费者产生强烈的吸引力,除了渠道与终端的拉力,更需要品牌竞争力产生的巨大推力。这种推力通过消费者反作用于通路,会产生巨大的杠杆效应,撬动经销商的热情,完成对整个通路的作用,从而以较小的成本获得更多的渠道支持。
这就是为什么具有强势品牌竞争力的商品能够先款后货?为什么经销商愿意为作某个品牌的总代理而接受苛刻的代理协议?因为这样的品牌是获利的标志,是生意长期发展的标志,这样的品牌竞争力同样能够让企业从中获益。
品牌突破 篇8
关键词：企业雇主品牌,作用,瓶颈约束,突破路径
1 雇主品牌建设对企业发展的作用分析
企业雇主品牌建设对于企业吸引人才、提升整体竞争实力以及企业长远发展的巨大作用。因此, 随着市场竞争的日益加剧、人才争夺的不断升级以及雇主品牌对于企业各方面的重要作用, 国内外企业更加关注雇主品牌建设。
1.1 良好的雇主品牌能够明显提升企业的竞争力
企业竞争力的强弱是其在市场上能否成功的关键, 但是竞争力的培育是一个长期的过程, 在这一过程中既包括有形的、看得见的竞争力的提高, 如员工整体学历水平、技术水平、企业产品覆盖的地域范围等, 也包括无形的、看不见的竞争力的提升, 比如企业员工的忠诚度、员工对外展示的良好素质和形象以及员工对外表现出的自豪感等。无论是有形的竞争力的提升还是无形的竞争力的提升, 都在很大程度上依赖于雇主品牌的成功和深入人心。从这一角度讲, 雇主品牌是企业保持长远发展的基础。
1.2 良好的雇主品牌可以实现企业的“双人才”管理战略
所谓企业的“双人才”战略是指企业在经营过程中要能够留住目前的优秀员工并且能够吸引企业外部优秀的人才加入。企业经营过程中遇到的一个重要的问题就是人才流失问题。企业对于学历高、技术高、起点高的“三高”员工会通过运用更多的资源进行培训、进修等进行重点培养。但是如果这类员工的整体实力提升至一个新的高度, 就会考虑是否应该向更大规模、更高层次的企业流动。一旦这种思考变为行动, 将对企业造成巨大的损失。此外, 对于人力资源市场上正在寻求工作岗位的技术人员而言, 通过网络、电视等媒介了解到企业具有良好的雇主品牌, 那么最终选择该企业并为之做出卓越贡献的概率会加大。
1.3 良好的雇主品牌可以提升企业的社会责任感
企业除了获取经营利润之外, 另一个重要的职能就是利用其人才、技术、经济等资源履行社会责任。良好的雇主品牌可以增强社会公众对该企业的认同感和信任感, 企业可以利用公众对自身的认同感和信任感更好地履行社会责任, 为社会经济发展和文明进步贡献力量。调研表明, 企业履行的社会责任越多, 对社会的贡献越大, 那么企业及员工对社会越有责任感和正义感, 并能够有意识地履行更多地社会义务。
2 我国企业雇主品牌的建设的瓶颈约束
随着我国企业经营规模的扩大和企业员工有效管理的不断提高, 雇主品牌的建设越来越受到企业的重视。从目前我国企业的实际经营来看, 很多大型企业的雇主品牌建设意识明显提升, 雇主品牌建设的具体措施也在不断完善。但是就中小型企业而言, 雇主品牌建设仍然存在着很多问题, 雇主品牌建设仍然任重而道远。
2.1 雇主品牌的建设缺乏认识
国内很多企业对雇主品牌的认识还处在初级阶段。通过实地调研得知, 目前大多数企业对于雇主品牌的商业价值的认知较为薄弱。国内企业为了塑造产品品牌, 企业形象品牌会采取铺天盖地的广告战, 轰轰烈烈的人海战, 舍得一掷千金的投入, 殚精竭虑的策划。这种做法的好处就像是西药, 服用方便, 见效快, 而且效果明显, 但是并不能从机能调理的角度解决问题。而雇主品牌的建设就像是用中医来调理人的机体, 虽然见效所需时间较长, 但是对于机能的长期保持健康是很有利的。因此, 增强企业雇主品牌意识是实现雇主品牌建设系统大厦的基础。
2.2 雇主品牌的建设定位不准确
雇主品牌实施过程中, 应该遵循企业的品牌规划战略, 保持企业的品牌识别, 品牌个性, 品牌核心价值定位等企业品牌基因不变, 即雇主品牌的定位应该和企业品牌保持一致性和连续性, 不应该和企业品牌的定位发生冲突。但实际上, 许多国内企业在雇主品牌的定位上并没有与企业品牌保持一致性和连续性, 随意性比较大。比如我们经常看到中国的许多企业在报纸上的招聘广告和产品广告在色彩和风格上完全不同。虽然这只是表象的识别问题, 却反映了企业在雇主品牌的定位诉求上对企业品牌的忽视, 会模糊受众市场的品牌感知与联想, 最终对其雇主品牌产生负面的影响。
2.3 雇主品牌的建设目的不清晰
国内许多企业都误解了雇主品牌建设目的, 甚至流于追求形式。比如国内企业为了体现统一的识别形象, 人事行政部严格要求员工的着装必须是公司发放的统一西装, 而该企业的工程部则为此叫苦连天, 他们这样的衣装形象常常无法为客户提供最好的服务, 例如和合作伙伴在建设工地现场工作等。因此, 雇主品牌的管理实施必须切合企业的实际情况, 内部服务应该以外部服务为基础。甚至可以更进一步地通过雇主品牌建设的实施培育一种服务文化。
2.4 雇主品牌整合传播的缺陷
雇主品牌对外传播的目的在于建立良好的雇主形象, 吸引更多潜在的优秀人才加盟, 提高企业的人才竞争力。国外许多企业在雇主品牌的对外传播上往往善用媒介招聘广告, 网站宣传, 校园招
后金融危机时代企业财务管理目标的现实选择
南京森林警察学院丁菊芳
摘要:随着金融危机的发展, 后金融危机时代的到来, 在这样的背景下企业财务管理目标的选择关系到企业的资源配置和生存发展, 选择合理的财务目标, 可以让企业顺利度过危机带来的危险, 同时对整个社会的稳定、和谐发展有着非常重要的意义, 本文通过分析后金融危机时代企业财务管理目标的选择, 并结合我国的实际情况, 提出企业的财务管理目标的优化选择就是保持足够的现金支付能力。关键词:后金融危机企业财务管理目标选择
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2011) 12 (b) -117-03
1企业管理目标选择面临的主要问题
随着经济的不断发展, 企业财务管理目标在企业管理中占据的位置越来越重要, 并且成为企业管理中一项重要的内容, 企业财务管理是企业健康发展的一个重要保障, 随着金融危机后时代的到来, 企业财务管理目标的现实选择面临着一些问题, 主要表现在以下几个方面:
1.1经营压力的存在
受金融危机的影响, 致使我国人民币不断升值, 同时国内物价也在不断的上涨, 企业面临着很多压力和国际竞争力的不断下降, 这种困境在金融危机后期仍然存在, 甚至在后金融危机这种困境表现的更为明显。第一、国内企业由于受到原材料及人力成本的压力, 让企业的成本明显提高, 这就给企业的经营带来了很大的困难, 特别是对那些出口型企业的影响更大。第二、金融危机的爆发对企业产品的销售造成了很大的影响, 造成了企业经营的困局。同时, 由于金融危机的存在, 很多企业的财务出现了拖款和借债等现象, 坏账比例的增加, 加大了企业现金流动性问题的突出, 很多企
聘, 专业杂志刊登介绍公司的软文等等。同时善待员工, 有效地利用“内部员工”这一最佳的代言人, 生动地让潜在的员工了解并接受其良好的雇主品牌形象。从这一点来看, 我国的企业没有对企业雇主品牌的整合传播作出合理有效的规划和实施措施。目前的传播方式较为单一, 重复的传播导致了传播的效果打了很大的折扣。因此, 我国企业在传播的整合方面还有很多的工作要做。
2.5 雇主品牌整合传播管理不规范
雇主品牌的整合管理是一个具有高度系统性的工作, 它要求企业的各个部门在生产, 营销, 人事, 宣传等方面相互契合, 形成员工认同、社会认可的整合传播管理体系。企业应该根据自身发展规模和长远发展规划, 设立专门进行雇主品牌整合传播的管理部门。管理部门从企业的发展定位、发展规划、社会关系等诸多方面综合考虑, 全力提升企业整合传播管理水平, 完善整合传播管理规范。但是从目前来看, 企业离这一目标的差距还比较远。
3 加快企业雇主品牌建设的措施
雇主品牌反映了一种新的企业管理理念, 企业要多方面入手, 针对企业不同的发展阶段, 采用不同的雇主品牌建设途径和传播方式, 提升品牌建设的效率;针对不同的员工制定不同的管理模式, 提高员工对企业的忠诚度。
3.1 提升企业雇主品牌的建设意识
要提升企业核心领导层的雇主品牌意识, 将树立雇主品牌作为企业发展的重要发展战略, 并在政策, 资金, 文化等诸方面予以充分的支持。雇主品牌的打造是一个长期持续且相对稳定的过程, 不业陷入了经营困境。
1.2财务抗风险能力不强
后金融危机的负面影响在日益突出, 企业的财务管理的弱势也在不断显现, 这就给企业的管理埋下了一定的风险, 日常财务管理工作以局部现金、应收应付款、存货等营运资金的管理为主, 无法从大局上对企业经营状况予以把握, 再就是企业的危机意识比较淡薄, 在应对金融危机方面认识不足, 防空能力比较弱, 对危机的处理手段比较简单, 很多企业存在着依赖思想, 把希望过多地集中在政府身上, 没有一个行之有效的管理对策。
1.3企业筹资难
资金是企业发展过程不可缺少的, 它对企业的正常运行起着非常重要的作用, 同时现金也是企业财务管理的一个重要内容, 随着后金融危机的到来, 很多企业面临着筹资难的困境, 同时受到国家金融紧缩政策的影响, 企业获得资金的途径更加困难。
1.4投资风险加大
随着金融危机后期问题的显现, 一些发达国家为了吸引国外
可能一蹴而就。因此, 企业人力资源部门需要制定长期持续并相对稳定的雇主品牌建设规划, 促使企业管理层对雇主品牌加以持续关注并坚决实施到底。
雇主品牌的建设要与企业品牌建设定位保持一致性和连续性。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位, 它支撑着企业品牌, 因企业品牌存在而存在, 是企业品牌资产的一部分。而品牌部门是企业的总体品牌规划和实施部门, 通常情况下, 该规划是面对所有市场的, 但品牌部门的实施通常只针对目标客户或者公益市场。面对人力资源市场的品牌实施由人力资源部来实施, 但归根结底应该在公司统一的品牌规划下进行。因此, 国内企业在雇主品牌与企业品牌建设的定位设计上必须协调统一, 保持高度的一致性和连续性, 使二者形成一个互为促进, 共同发展的良性循环过程。
3.2 明确雇主品牌建设定位
清晰明确的雇主品牌定位是下一步制定并推行具体建设措施的先决条件。因此, 在推进雇主品牌建设意识的指导下, 要对雇主品牌建设进行准确的定位。第一, 企业要认清自身所处的地理环境、经济环境、人文环境等外界环境, 以有利的外界环境推进雇主品牌建设;第二, 企业要准确界定自身服务的领域和服务的对象, 以便准确定位目标市场;第三, 找准企业自身的社会定位, 有助于提升社会公众对企业的认可度和信任感。
3.3 加强雇主品牌管理的规范性和系统性
根据企业发展战略, 制定人员规划并招聘适合员工, 这是人力资源管理的要求, 也是企业人事最佳匹配。企业在实施招聘时应重视招聘过程中的成本效益, 选择到达率高、能向候选人传递最大价值的招聘方式。同时, 企业要注重员工的培训和发展, 通过良好的职业生涯管理, 给员工以希望, 提高员工的满意度和忠诚度。企业要把培训, 学习当作一种投资, 建立一套完善的员工培训体系和培训评估考核制度, 以便在员工接受培训以后能够从技术水平、业务数量、对企业的忠诚度等各方面都能够得到切实的提高, 增强培训效果。
3.4 以体制机制改革推进雇主品牌建设
基于外部市场环境的迅速变化, 企业应进一步加快企业管理体制与运行机制改革, 以体制机制改革推进雇主品牌建设。企业雇主要重视企业发展过程中体制完善和机制健全对于雇主品牌建设的重要意义。企业要通过市场调研等渠道了解市场、社会对企业的新要求、新标准, 并将新要求、新标准落实到企业管理体制的完善以及运行机制的健全上面来。通过不断的市场反馈和优化, 推进体制机制改革, 着力提升雇主品牌对企业发展的推动作用以及企业的社会认知度和美誉度。
参考文献
[1]周勇, 张慧.雇主品牌与员工忠诚度的相关分析[J].创新, 2010 (04) .
品牌突破 篇9
公司现有员工216人, 其中管理人员30人, 工程技术人员16人, 占公司总人数的21.3%, 技术力量雄厚, 具有一定的研究开发能力。公司现有五条加工生产线:年处理12万吨棉籽 (油葵) 生产线;年加工大豆6万吨生产线;年精炼各种食用植物油6万吨生产线;日处理600吨棉籽清理、脱绒生产线;日生产80吨中包装、50吨小包装灌装食用植物油生产线。公司以科技创新为导向, 大力发扬“开拓进取、争创一流”的企业精神, 引进国际领先水平的德国韦斯阀利亚精炼设备, 全力提升工艺装备水平, 走出了一条内部挖潜、外拓市场的发展之路。
公司以“汇昌”牌大豆油、葵花籽油、棉籽高烹油、调和油为主打品牌, 还拥有葡萄籽油、胡麻籽油、红花籽油、菜籽油、玉米胚芽油等。多年来, 公司始终秉承:“质量就是销路、品级就是价格、精品就是市场、管理就是效益”的发展理念, 于2009年通过ISO 9001:2008质量体系升级认证。产品先后荣获“新疆名牌”、“新疆著名商标”、“绿色食品”“放心油”称号, 同时还获得多项荣誉:
2010年10月, 汇昌牌食用植物油系列产品被中国优质产品评价中心授予“中国优质产品”称号;
2010年10月被自治区人民政府、自治区粮食局列入兵团石河子地区唯一的能够享受国储油补贴的托市收购企业;
2011年5月被中国粮油行业协会授予“放心粮油示范企业”;
2011年8月入围“2011中国粮油榜”提名企业名单;
2011年10月“汇昌”一级葵花籽油获得“第十一届中国国际粮油产品及设备技术展览会”金奖;
2012年8月“汇昌”食用植物油获得新疆首届“雪莲花品牌节”金奖;
2012年9月企业被评为全国轻工系统“两化融合”示范企业。
一、企业两化融合的发展历程
(一) 认识不断提高
汇昌油脂有限责任公司自成立以来, 管理层非常重视企业的工业自动化和信息化建设, 特别是随着粮油企业竞争的日益激烈, 原有粗放型生产方式和管理模式已经很难适应市场竞争, 粮油加工企业必须顺应国家产业化、自动化、信息化建设的要求, 转变传统的生产方式和管理模式, 建立适合于本企业的自动化和信息化系统, 实现工业自动化控制, 合理高效地利用企业信息资源, 应用于经营决策, 才能使企业处于技术领先、质量领先、效益领先的地位。所以企业要加快“两化”建设, 这是历史的需要, 也是社会发展的需要。汇昌公司领导十分重视此项工作, 在企业生产技改决策时, 始终以“两化”建设为重点, 着力推进和提升企业技术改造。
(二) 信息化初步应用
公司借助信息系统, 在企业内部全面实现了财务、采购、仓库、产品物流追溯等部分数据的记录与管理。公司财务部最早运用金蝶软件对财务数据进行分析处理, 网上做账, 网上机打发票;统计报表实行网上上报;进出的原料和产成品, 全部通过电子制单软件机打, 以提供计量数据;采购和销售部门运用办公自动化 (OA) 系统处理所获取的与企业生产经营活动有关的信息, 进行辅助管理、辅助决策。
目前公司拥有30多台计算机, 公司领导、机关各部门基本实现了无纸化办公, 提高了工作效率, 节约了办公费用。
(三) 统一集成的运作与管理平台
在企业内部实现ERP, 完成产、供、销、财务、质量管理、产品追溯系统等环节的整体运营监控以及企业办公无纸化, 实现精益制造、资金流管理、信息流共享。让企业内部各个环节都能够在统一的平台上进行协同运作, 有效沟通, 将企业的整体管理提升到更高的水平。
(四) 专业系统, 并集成相关系统
在比较完善和统一的信息系统的基础上形成较为专业 (质量追溯) 的应用系统。
根据企业发展需要, 对企业现有的应用系统进行集成, 包括OA与ERP的集成等。
采用供应链整合的方式, 实现与汇昌公司供应厂商和客户的密切合作, 让生产计划完全贯通到生产中, 实现财务——供应——生产——物流追溯一体化监控管理。这是汇昌公司在未来几年的发展目标。
(五) 企业商业智能分析决策支持平台建设
利用商业智能系统, 提供战略财务信息、财务分析和决策支持信息。对于一个企业来讲, 失败的主要根源不是来自于执行, 而是来自于决策, 决策的失误是最大的失误。为了避免或抑制决策的随意性、主观臆断性, 提高决策的准确性与高效率, 提供准确、及时、科学并且多角度、多视角、多维度的商业智能数据是企业决策者和管理者面临的重要课题之一。
完成管理信息网络化管理模式的建设后, 合并到数据仓库的是下辖各企业详细的数据, 使得能进行细致地审计跟踪, 并能进行各种财务数据查询和分析。控制系统将增加对并账数据的查询分析功能, 包括提供各业务数据查询、常用报表的编制与查询, 利用成熟的商业分析模型, 对企业价值、经营绩效、竞争力等进行分析, 包括图形分析、多维分析等。同时能与EIS (决策信息系统) 系统一起, 为决策层提供实时在线分析;利用BI (商业智能系统) , 提供商业智能分析。集成的商业智能系统则更是为管理者与决策者提供了诸如企业经营“仪表盘”的展示方式, 为管理、调整、决策行为提供了形象直观、实时科学的分析参考依据。为企业提供查询、分析、报表的工具和信息共享的平台。商业智能系统考虑了整个企业——它提供一个完备的、集成的决策支持平台, 支持信息的发布、分析和各种决策支持。它提高了企业信息的价值, 改善了企业的性能, 为企业提供了竞争优势, 其丰富的功能包括企业报表、分析报表、强大的服务器、特殊的查询、OLAP、分析应用工具等。
二、信息化促企业发展成效显著
(一) 内部管理水平提升
1、公司财务由核算型转变为管理型。
这一转变过程需要三个阶段:一是解决目前财务核算信息的及时、准确和真实性 (其中包含财务业务一体化信息) , 强化资金监管和财务职能;二是将财务核算信息通过指标分析、决策控制、预算体系、成本监控、结算控制、信用控制等手段, 达到对公司上下经营过程的控制, 保证公司高层快速、准确作出经营与管理决策, 并保证正确地得到贯彻执行。
2、公司质量管理由部门管理转变为对供应链、生产过程管理。
公司内部部门管理是形成利益冲突和信息孤岛的主要原因。通过部门管理转变为应链、生产过程, 达到强化业务沟通环节管理, 强化客户、人员、部门、物料的质量控制管理, 强化市场策略和折扣控制管理, 精确跟踪物资流向管理、准确评估供应商管理和业务异常预警机制管理。使公司采购、仓存、配送、销售、研发、服务等业务得到全面提升, 从而实现公司业务资源的整合。
3、公司管理策略向精细型转变。
这是一个以成本驱动的精细化管理过程, 通过精细的计划, 合理安排, 快速配置, 全程服务, 实现加快资金周转, 减少库存, 降低成本。从而提高产品的竞争力, 树立品牌形象, 逐步实现由产品经营向市场品牌服务的低成本高增值的经营转变。
4、公司市场策略由企业为中心向市场为中心、质量管理为核心的转变。
通过完整的信息化建设控制平台, 完善企业内部质量管理结构。提高企业产品市场认同度;拓宽销售管理渠道, 提升服务质量。
5、公司高层决策由经验型向基于价值的理性决策转变。
通过对企业、市场两个方向;产品、地区、客户多纬度;财务、销售、经营成果多角度;数据、报表、图示、指标多形式的, 全面、准确、即时的反映企业经营与管理状况, 为决策者提供依据价值的决策支持。
(二) 综合实力提高
1、塑造企业文化核心竞争力得到提升
项目的建设中, 提升人力资源素质, 增强企业竞争力。企业通过持续地研发打造核心产品以提升核心竞争力使得在竞争中处于有利地位, 质量管理和技术创新巳成为企业核心竞争力的中坚力量。
2、信息高度共享管理效率明显提高
企业在信息平台建成后, 信息的高度共享能够最大化地减少信息的传递时间, 提高信息的实时性。使整个系统能够对企业管理中的各种变化迅速做出正确的反应。
3、过程管控不断强化市场决策能力敏锐
企业在信息平台建成后不断完善管理制度、及流程结构、健全内部控制制度、夯实企业基础, 使企业快速进入发展的轨道。市场的应变能力首先要有及时、准确、透明的数据做支撑, 而且重点加强整个企业的过程管控及决策过程的跟踪执行分析, 需要企业各方面的及时准确的信息支持, 需要对企业所有可利用的一切资源进行统一调配, 同时也需要企业各部门能够迅速将执行过程和执行的结果信息反馈到企业的决策者, 由他们再次做出进一步的决策, 构成一个螺旋上升的循环过程。企业需要一套信息平台的支持, 这个循环过程才能够速度加快, 效率提高, 从而企业的市场竞争力也进一步提高。
4、企业资源优化内部管理成本降低
规范的业务流程是现代企业管理的基础, 也是杜绝各种管理问题的有效手段。信息系统全面实施后, 将减少企业在日常管理中的一些不必要的流程, 使业务流程更加简洁、有效, 而且信息系统内部所蕴涵的管理思想、规则、和约束也会对单位的业务流程进行必要的控制, 明确各业务的先后顺序, 保证数据的一致, 从而使企业资源应用更加合理, 降低内部管理成本, 从而企业的核心竞争力也进一步提高。
(三) 经济效益显著
通过实施管控信息化建设, 企业每年可实现年节约成本18万元, 每年可新增销售收入560万元, 新增利税约80万元, 经济效益十分明显。
三、信息化建设过程中取得的经验
(一) 明确原则
1、总体规划:
为了增强企业的统一协调和调配能力, 让企业内的资源都能够聚集在一起, 发挥最大作用, 创造更多的价值, 必须从企业层面来统一信息化建设的范畴、步骤, 使企业发展战略得到有效支撑。
2、前瞻性原则:
由于汇昌公司目前处于高速发展阶段, 在组织结构、业务范畴、市场区域等方面还会继续扩展, 因此信息化规划必须能预见到公司未来几年的发展情况, 让整个信息化框架和体系也同样适应未来战略和业务发展的需要。
3、适用性原则:
信息化规划最终要能够落到实处, 因此, 在信息化规划中, 还会坚持从汇昌公司的战略、管理和业务运营的实际需要出发, 提出切合企业的信息化规划体系。
(二) 确定重点
1、求真务实, 统一规划, 分期实施
紧紧依托公司新型管理体系及管理理念, 坚持“统一规划, 分期实施”的原则, 制订两化融合信息化建设的整体战略规划和方案。对企业在业务流程中的不协调和浪费之处进行优化改造, 利用较为先进的管理思想改善较为滞后的公司企业管理, 降低企业内部的管理成本, 提高企业综合素质, 降低企业与外部合作伙伴之间的信息传递成本和效率, 从而提高企业的整体效益, 提升企业的经济实力。
为保证各项两化融合系统和应用系统的集成与开发的合理性、先进性及可扩充性, 系统建设必须以需求为导向, 统一规划、分期实施、稳步推进。
2、一把手工程
两化融合推进企业经营和管理是一次“革命”, 是企业各部门利益、各类业务流程、操作模式的优化和重组, 企业内部阻力较大;“一把手”的重视和支持程度, 是信息化建设全面顺利推进的保障。
3、技术领先, 资源共享
两化融合信息系统必须强调先进性和标准化。在网络构架、设备选型、网络宽带、协议选择、安全控制等各个方面充分体现网络系统的先进性、成熟性及标准化。
充分利用已有资源, 使现有资源发挥更大作用。坚持逻辑集中、物理分散原则, 物理上各业务系统和数据库分布各自的帐套中, 逻辑上, 系统互通互联, 实现信息资源共享。
4、便于扩展, 维护简便
按照公司要求, 管理系统的建设必须符合公司实际需要, 要求系统具有节约原则、设计具有可扩充性、易维护性、并留有足够升级空间, 减少重复投资。
5、人员培训常态化
通过定期的应用培训, 公司形成了固定岗位、固定操作、明确责任的管理模式, 有效地提高了公司员工的素质同时也巩固了企业流程。
四、未来总体目标
1、通过信息化规划, 提供合适的信息化建设方案, 有效支撑公司未来的发展战略, 促公司在未来五年、十年内做到更大更强的发展。
2、通过信息化规划, 理顺公司的组织架构、运作模式和业务流程等。
3、通过信息化规划, 推进公司层面统一的信息化建设步骤, 让信息化建设工作都围绕战略开展。
4、通过信息化规划, 合理支配资金的投入, 降低信息化投资的风险。
5、通过信息化规划, 建设适合企业的ERP平台, 完善质量追溯管理平台。
具体看, 公司将在“十二五”期间继续加大两化融合建设的投入, 进一步促进公司产业转型。将在统计业务信息化、局域网建设方面加强力度, 将信息化管理应用到人员管理和生产工艺当中, 对生产车间要害部位、关键岗位, 实现信息化管理, 并不断强化宣传和培训工作;加强物流配送、连锁分销、电子商务平台的建设, 形成强大的网络销售系统;同时搭建企业财务和业务的综合查询、实时监控和分析决策的风险预警和风险控制管理平台, 建立企业全面风险控制体系。
品牌突破 篇10
我国已经成为全球最大的手机生产基地, 过去手机绝大多数都是在我国南部以及中部地区生产。随着移动互联网的发展, 智能终端迅速走向普及, 国内手机品牌的市场影响力和出货量逐年增长。为适应市场需求, 近年来, 我国的手机生产基地开始向西部拓展。2月9日, 中兴通讯生产基地在西安高新区正式建成投产, 这标志着我国西部最大的智能终端生产基地正式进入投产运营阶段, 也将对我国4G产业格局产生深远影响。
中兴通讯西安终端生产基地建成投产
尽管目前小米等互联网手机厂商采取外包的方式进行轻资产模式运作, 但中兴通讯执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠认为, 制造在某种意义上也是核心竞争力, “每一个厂商的基因不一样, 中兴通讯多年来在制造领域积攒了经验, 自我制造对产品品质很有帮助, 也能保证良好的产品产能”。
谈及为何选择西安作为生产基地, 曾学忠表示:“西安是‘一带一路’的关键点, 对海外市场和供应链具有优势。更为重要的是, 中兴通讯在西安高新区设立手机生产基地, 可以与中兴通讯在西安的研发投入形成合力。”据悉, 早在2006年, 中兴通讯就在西安高新区设立研发中心, 这也是西部地区最大的智能终端研发中心。“以前我们研发、测试和生产不在一起, 很有压力。将生产基地设在西安后, 未来从研发到样机, 再到小批量、大批量生产, 都能够得到较好配合。”曾学忠表示。西安生产基地正式运营后, 中兴通讯便在西部地区建立起研发与制造一体化中心, 中兴通讯全球研发和生产布局将得到更进一步完善。
据悉, 中兴通讯西安终端生产基地项目一期年产能将达到1500万部, 带来约100亿元的产值, 未来中兴通讯西安终端生产基地将成为中兴通讯最重要的生产基地之一。生产基地厂内配备业界领先的全自动生产线, 涵盖从单板测试加载、全自动化分板点胶、整机音频测试、整机软件加载等全流程自动化生产。“该生产线相比传统生产线产量提升了40%, 人工成本降低了近一半。”一位生产线的员工透露。据了解, 目前该基地已有6条生产线投产, 预计在今年内可完成25条生产线的投产。目前, 全球首款全语音操控手机中兴星星2号已经在该产线生产。除星星2号外, 未来中兴通讯的中高端旗舰机都将在西安终端生产基地进行生产。
截至目前, 中兴通讯已在全球建立了19个研发中心和18个生产基地, 遍布全球的网络布局, 使得中兴通讯能够更加充分利用全球科技和人才优势。
明规划增强品牌硬实力
2014年, 中兴通讯整体终端产品出货量超过1亿, 其中智能手机出货量达到4800万部。2015年, 中兴通讯智能手机全年出货量目标6000万部, 而其重点机型全语音手机星星2号上市一个月销量即已突破30万部。从各区域市场的业绩表现看, 海外市场的增长更为突出:中兴通讯手机亚太市场出货量增长达100%, 拉美市场增长率高达580%, 欧洲市场增长率超过400%, 在澳大利亚、墨西哥、土耳其市场均进入前三名。
中美是中兴通讯重点市场。谈及在美国的成绩, 曾学忠认为自主创新、品质保证、兼容并包的文化以及深入本土化起到了举足轻重的作用, “未来中兴通讯将继续秉承‘聚焦中美、辐射全球’的发展战略, 以后推出的新产品, 无论是设计还是硬件、软件都会上一个大台阶。”
终端产品的持续发展需要全球整体的规划, 曾学忠透露, 中兴通讯在2014年底对2015年做的整体规划目前已经成型。对于2014年的变化, 曾学忠表示:“在2014年不断调整转型中, 中兴通讯明确了战略发展方向, 也就是两个‘3+1’的产品策略。第一个‘3+1’的产品策略中的‘3’是指主打安全的天机系列、主打语音的星星系列以及以拍照、分享等为主的千元智能机系列, ‘1’则是指独立子品牌nubia;另外, 每个产品中也涵盖着‘3+1’, 即要求每一款产品做到基础质量保证、具备当下流行元素、提升友好用户体验, 而‘1’代表亮点, 代表站在消费者角度来思考设计产品。”
重营销提升用户认可度
品牌和营销是中兴目前最大的挑战。谈到中兴通讯在2015年的发展, 曾学忠认为中兴通讯终端还需在品牌和营销上不断发力。“在以后的研发模式上, 中兴通讯也将从以前传统的B2B模式转变为贴近消费者的C2B模式。”曾学忠透露, 以前终端硬件、软件和产品是相互分离的, 中兴通讯已在2014年将软件、硬件和产品整合在一起。
除了线上和运营商销售, 因渠道商覆盖率强、更关注品牌品质等特性, 占到中兴通讯销售量的50%~60%。中兴通讯一向重视与渠道商的合作, 中兴通讯的渠道建设在2014年也取得了不错的成绩。据悉, 2014年, 中兴通讯合作的区域性渠道商 (RKA) 达到了400多家, 今年计划发展到1000家;苏宁、迪信通等全国性渠道商 (NKA) 达到了5家。曾学忠表示, 中兴通讯未来还会在电视、户外、机场、高铁、地铁、公交等多个渠道与消费者进行交流, 积极引导消费。中兴通讯还在原来消费者体验部基础上再成立消费者运营部, 将专门研究消费者, 使推广策略更加聚集。
权金城老品牌的新突破 篇11
借势营销吸引眼球
今年年初，现象级韩剧《太阳的后裔》以强势的姿态迅速席卷风靡了中韩乃至全亚洲，这也让剧中男主角宋仲基一跃成为新一代炙手可热的超级偶像，取代王思聪成为众多“女粉”的“国民老公”。与此同时，“新晋老公”的各种商演也是邀约不断，除了参与某卫视的真人秀节目以外，更传出有些内地节目以天价邀约。商家们当然不会放过这个巨大商机，绞尽脑汁各显神通，就此打起了“仲基欧巴”营销大战。
4月18日宋仲基在首尔的“粉丝”见面会，4000张门票供不应求，黄牛票更是炒到了5600元一张。得到消息，早就为“宋仲基”来华预热的权金城，权味，迅速抓住机会，并做出快速反应，4月29日通过线上线下——权金城、权味的线下门店、官方公众账号、支付宝口碑、百度外卖四大平台主阵地全面启动权金城“5月14日宋仲基亚洲粉丝见面会北京站”门票活动。借助宋仲基本身的号召力，加之活动的易执行，启动当天可谓火爆异常。据权金城相关负责人透露，线上活动“权味一元众筹”原计划为一周，但在上线当天，1514份秒杀优惠券就被悉数领完。
同时，线下门店，大量“仲基粉丝”因为活动入店消费，权金城单日开桌数较平日增长了21%、权味平均客单价也提升0.5元，两个品牌合计售卖指定套餐销售近万份，销售总额直增24%。且权金城官方微信、微博平台的“粉丝数”暴增上万，阅读数、“粉丝互动数”等更是成倍增长。由于活动传播目标明确、节奏性强，活动近半个月以来，为线下门店直接导入消费流量，且广受业内外的认同与好评，为品牌树立了业界好口碑。
除了利用自身资源外，针对此次营销活动权金城还与百度外卖、大众点评、支付宝三大商业巨头合作，推出“放肆吃，送你见仲基”等用指定服务方式即可享受送门票活动。在百度外卖平台的联合Banner，不仅为权金城带来了50%外卖客单数增长，还有效提升了品牌知名度和渗透率；与支付宝口碑的KOL合作，光是微博的曝光数，在当天就超过了25万阅读量。据悉，在媒介传播方面，除了预先安排的重点资源投放外，中后期白发性的传播几乎占了一半，且曝光数在短期内就超过了数百万的惊人阅读量，进一步扩大了声势，无形中为媒介的宣传报道制造了热点性话题。移动互联和新一代年轻人的生活方式正在挑战和颠覆现有的领军企业、成熟的业务模式，无论怎么玩儿，应时而变、颠覆自我，“变”才是这个变动和颠覆时代的不变主题。权金城借助火爆“韩流+互联网”，开创了“双重借势”的营销手段，“变”出了行业新高度，也给了整个行业更多想象空间和前行方向。
完美打造应用场景
经常去权金城的用户会发现，在收银台上会有一个蓝色的机器，大小和一台POS机差不多，但不同的是传统的POS机都是按键操作，而这个设备和目前主流的手机一样，是全触屏。“我们店里最近铺的这个设备，主要是用来核销卡券，很方便。”POS机正是微智全景推出的互联网POS机——旺POS，在“互联网+”浪潮汹涌而来的时刻，权金城全国44家门店铺开了旺POS，借助这台小小的设备，完成O2O最后一公里落地。很多餐饮企业希望通过打折促销把网络端的流量转化为到店消费的客流量，但是这些用户到店之后，如何高效地承接，并且促使其对品牌、产品产生认知和认可之后，逐渐形成持续消费习惯，餐饮企业必须深入思考解决，否则，不仅无法享受互联网带来的好处，反而会深受其累。
早在团购刚刚兴起之时，权金城就开始试水这种新兴互联网营销，并且屡次在一些知名团购网站上爆单，当5000份、2万份的菜品在团购网站上一抢而光之后，接踵而来的就是这些团购券在店内的兑换核销的问题。此前人工核销，除了存在耗时这一个缺陷，让商家更为头疼的是准确性，靠店员手工抄录再电脑录入，出错的概率很高。而当权金城遇到了旺POS之后，这些难题找到了答案。权金城利用旺POS构建处“互联网+权金城”应用场景。每天晚上19点左右，正是权金城望京店的用餐高峰期，一桌客人点的菜已经上了大半，正在边烤着肉边聊着天，马经理拿着旺POS走到桌前，扫了一下客人手机里的优惠券，消费信息就自动录入了旺POS为权金城开设的管理后台，整个过程耗时大概10秒钟。相比较使用POS机之前，效率提升了很多。“之前优惠券兑换的场景是用户饿着肚子在前台排队等，叫苦连天，店员手忙脚乱分身乏术。”互联网POS机的使用，使应用场景彻底发生了改变，用户不仅不需要排队，而且可以先坐下来就餐，店员手持旺POS便可以走到用户桌前，只需要通过扫码一个动作，就能完成所有的优惠券核销流程。
发展的同时勿忘人文关怀
“喜憨儿”源于台湾对心智障碍者的人性化称呼。智障者一直被就业边缘化，因为相较于其他残疾人，智障者更难融入社会。针对这样的社会现象，权金城和旗下品牌权味与北京市残疾人社会保障和就业服务中心、门头沟区残联一道，于2106年5月13日共同为“喜憨儿”就业抬建了新平台——“权味、权金城”残疾人就业示范中心。“权味、权金城”与30名来自门头沟区的残疾人签订正式的劳动合同，意味着这群心智障碍者将与企业其他正常员工一样按劳取酬、享受社会保险。之后，“权味、权金城”将依托这一就业示范中心研发出更多的适合“喜憨儿”就业的岗位工种。餐饮业作为传统服务行业，一直是残疾人就业的“雷区”与“盲区”。此次权金城企业牵手“喜憨儿”显然是做好了充分的准备。回馈社会，关爱弱势群体一直是他们所提倡的核心价值观，了解到“喜憨儿”就业困难的现状，权金城会主动与市残疾人社会保障和就业服务中心联系，同时表示出愿意在这一领域发挥作用、做出贡献。此外，权金城还特意设置了包括产品加工、套餐组装、布草整理、点菜服务等多个面向“喜憨儿”的岗位，并且联合就业服务中心总结了相关的培训标准，未来不排除将就业示范中心扩大为企业中央加工工厂的可能性。
对话权金城 Q&A
Q：权金城品牌Logo有何特殊的寓意！
特殊的寓意？
A：权金城品牌Logo是坚定、永恒，美丽的韩国国花木槿花的化身。木槿花朝开幕落，四季轮回，生生不息，生命力极强。象征着历经磨难而矢志弥坚的性格，也象征着红火、忠诚、重情义的品格，融合了团结、包容、和谐的寓意。标志以圆形为中心，四周围绕5个花冠形图案，圆形寓意海纳百川的胸怀，体现精诚合作的、众志成城的精神，花冠形状则代表了企业发展的5个关键因素——发展目标：发展目标；伙伴合作；人才管理；竞争对手；外部环境；蕴含了五行相生相克的深刻哲理，正如权金城企业经营管理的精髓。
Q：埘加盟商的条件足什么？
A：良好的商业判断力和充足的资金保障；为人诚信且具备法人资格；认同权金城的企业文化，遵守相关制度，渴望共同成长与发展；可以按照总部进行统一品牌名称和形象；所拥有企业利益与权金城企业没有利益冲突；拥有良好的地缘关系以及具有承担经营风险的能力。
案例手记
面对如此数烈的韩餐竞争，权金城以出色的菜品、吸引眼球的营销方式成功地脱颖而出，打了一场漂亮的胜仗。未来，权金城会利用好互联网这个平台，进行各种百效资源的对接。当然，不管利用什么渠遣和方式进行品牌宣传和营销，优质的菜品才是基础和王道。相信权金城日后会不断研发新产品，将韩式料理做得越来越极致。
品牌突破 篇12
就业界普遍关心的2008年我国皮革行业经济运行情况, 中国轻工业联合会常务副会长兼秘书长王世成结合翔实的数据进行了通报。他指出, 2008年, 在极其困难的经济形势下, 皮革行业的生产效益仍然保持了增长态势, 但增速持续回落。同时, 2008年出口额增幅有所回落, 2009年1～2月出口额出现十年来首次下降;进口额持续下降。王会长强调, 在当前形势下, 分析行业经济运行情况和存在的主要问题、明确下一步发展目标和战略、强化以真皮标志为代表的自主品牌建设, 对皮革行业落实国家《轻工业调整和振兴规划》精神, 应对国际金融危机的挑战, 增强行业信心和凝聚力, 提升自主创新能力, 拓展内外需市场, 推动行业转型升级具有积极的现实意义。
皮革行业如何克服困难, 在逆境之中树信心, 在压力之下保增长, 成为当下亟待解决的课题。中国皮革协会理事长张淑华在发布会上指出, 真皮标志工作在新的历史时期将承担更重要的使命, 不仅要更好地维护生产企业、消费者的合法权益, 同时还要增强行业应对金融危机的信心, 发挥其在“创品牌、扩内需、调结构、拓市场”等方面的重要作用。
2009年是真皮标志实施第十五周年, 张理事长指出, 在过去十五年的时间里, 真皮标志在铸造品牌、维护消费者和企业的合法权益、推动特色区域发展等方面发挥了积极作用。截止目前, 全国有489家企业的525个品牌获得了真皮标志佩挂资格 (含真皮标志生态皮革) 。佩挂真皮标志制鞋企业产品产量在国内鞋类 (含皮鞋、布鞋、胶鞋、塑料鞋) 市场占有率达20%;佩挂真皮标志皮衣企业产品产量占全国皮革服装及合成革服装总产量的18%;真皮标志生态皮革企业产品产量占全国制革总产量的12.5%。这些品牌企业已成为国内中、高档市场的主力军, 成为全行业品牌的优秀群体, 引领带动了行业品牌的战略升级。她同时强调指出, 在新的历史时期, 必须要以科学发展观为指导, 以创新的精神落实真皮标志三方面的重点工作:一是以创新的精神, 加快真皮标志国际化进程;二是增强信心, 拉动内需, 促进消费;三是做好真皮标志管理和服务工作, 提升真皮标志企业群体内涵。
发布会上, 与会领导为获得“2009中国真皮领先鞋王”、“2009中国真皮鞋王”、“2009中国真皮名鞋”;“2009中国真皮衣王”、“2009中国真皮名装”;“2009中国真皮标志裘皮衣王”、“2009中国真皮标志裘皮名装”, 以及“2009中国箱包领先品牌”、“2009中国箱包优秀品牌”荣誉称号的企业颁发了奖牌和证书, 将现场的气氛推向了高潮。获奖的企业家表示:“在当前的形势下, 对企业来讲拉动内需关键是要借助品牌、名牌。在皮革行业中, 极具代表性的就是真皮鞋王、真皮衣王等排头品牌。2009年度真皮标志排头品牌的推出十分及时和必要, 不仅增强了企业在金融危机中突破困难重围的信心, 对提升市场的消费信心和企业的品牌影响力都将大有裨益。”
一场全球性金融危机不仅考验了企业, 也从一个侧面凸显了品牌的影响力和价值。据中国皮革协会的相关调研数据显示, 在此次金融危机中, 皮革行业拥有自主品牌的企业特别是行业排头品牌企业受其影响较小, 甚至有个别企业的生产经营呈现逆势上扬, 没有自主品牌的企业受到的影响较大。中国皮革协会理事长张淑华特别强调指出:“真皮标志排头品牌企业是行业的龙头和领航者, 推荐排头品牌、推荐优秀企业, 就是要以榜样的示范力量引领行业突破困境, 抢抓机遇, 实现新时期的战略转型。”据悉, 在此次发布会结束后, 真皮标志还将采取一系列的创新举措, 比如在终端市场组织面向消费者的推广活动, 与商业领域合作开展“名品进N名店”, 在2009年中国国际皮革展、中国国际鞋类展和中国国际箱包、裘革服装及服饰展上组织开展“品牌加盟”等活动, 助力企业扩大品牌影响力, 实现战略调整, 再上发展的新台阶。
附: