传统零售模式

传统零售模式（共12篇）

传统零售模式 篇1

中国自改革开放30多年以来，零售业得到了空前的发展，已经成为国民经济中的主要组成部分，地位得到前所未有的提升。随着中国零售市场得到全面开放，各种形态的零售业陆续出现，有百货店、超级市场、专业店、专卖店、便利店、网店等，其中很大一部分都是连锁经营。然而随着科技的进步和社会意识形态及人们生活方式的转变，电商所提供品种繁多、优质低廉的商品和购物时间的无限性等方便因素，渐渐被人们所接受。尤其是对目前面对生存压力较大和快节奏生活的年轻人所青睐。

一、中国传统零售业竞争环境分析

1. 消费主体与消费方式。

目前消费群体主流的年轻化、消费方式和消费观念的多样化，对国内传统零售业带来的新考验已不言而喻。来自商务部的研究分析认为，到2015年，80后、90后、银发族这部分人，在整个消费群体中的占比将超过40%。而80后、90后年轻一代，将成为高价值的顾客群，产生新的消费价值观和新的消费方式。而目前的网购由于在商品选择的多样性、价格优势和地域空间的无限制性因素的影响，对那些即追求时尚潮流又不乏经济实惠的年轻主流消费群体的理想选择。这部分新兴消费群体消费行为的转变，必将改变零售市场现有的消费结构。这给实体零售业目前带来非常大的冲击。导致城市中各大知名商圈纷纷出现客流量下降，销售额低迷的现象，其中不乏有些实体店甚至成为了消费者的试衣间的现象。

2. 同行业竞争。

(1)外资零售业。随着网购平台的迅猛发展，外资零售业已先行在国内触网，目前，家乐福、沃尔玛等大型外资超市均已开展电子商务。麦德龙也准备在中国市场尝试线上业务，虽然之前外资零售企业在尝试网购平台领域有着或多或少的挫折和失败，但并没有阻挡他们进入网购平台那急切坚定的决心。其中沃尔玛近几年更是频频推动电子商务的发展进程，依照在美国线上线下资源整合的成功经验，其将通过增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%的份额，以达到控控股1号店的目的。同时在上海建立了电子商务中心，正式拉开进军中国电子商务的序幕。在沃尔玛大动作频出的同时，家乐福也吸取了近几年在电商领域的经验教训转变主流操作模式。近日，家乐福正式宣布在广州与团购网满座网全面展开合作，通过团购的方式切入到电商领域。外资零售企业进军网购平台的方式虽然各有不同，但至少给了业界不少借鉴的经验。那就是在网络零售业务上，传统零售商不能走固步自封的老路，在一无人才二无经验三无胜算的残酷现实面前，往往只能是事倍功半。

(2)国内零售业。目前国内大多数传统零售业虽然对进军电子商务领域在意识形态和运营体制上存在分歧，但因迫于面对向供货商收取高额通道费引发推高物价的指责，以及因产品质量问题、价格混乱等负面因素的增加给整体行业带来前所未有的压力和困惑，及不得不面对企业内部人员工资和租金成本的不断上升的压力。据中国连锁经营协会的调查，近三年企业平均加薪幅度都在30%以上;零售企业续租门店的租金平均上涨了30%。正是迫于内外的种种压力，国内传统零售企业已开始尝试进军电商领域，然而却因缺乏相关技术能力支持和专业的管理团队及营销经验等因素制约，大多数国内传统零售商对开展网络零售的业务方向和定位不清。很多企业仅将网络零售看作业务的补充，可有可无。其网购平台大对数以企业品牌宣传为主，没有真正体现网购平台的实际价值。据“2011中国连锁业会议”上公布的数字显示，中国只有5%的百强企业开展网购平台运行良好，49%的企业虽已开展网购但面临困难，另36%企业准备进军电商领域。还有10%企业面对网购平台仍处于观望状态。通过上述数据可以看出目前国内传统零售企业在电商领域整体处于一种不理想的状态之中。

二、电商瓶颈分析

电商作为科技发展与社会进步的产物，在发展初期给人们带来方便快捷的同时也存在着各种各样的问题。首先因电商良莠不齐所产生的投诉问题层出不穷。据“中国电子商务投诉与维权公共服务平台”2011年共收到近10万起投诉，其中有52%发生在网购领域，有25%发生在团购领域，有6%发生在B2B网络贸易领域，有3%发生在移动电子商务领域。其中因货到迟缓、退款问题、售后服务、产品质量、网购诈骗、退换货、虚拟交易诈骗、物流快递，以及订单取消、虚假促销，另外在团购领域存在的货不对板、退换货难，服务注水、价外有价，高标低折、吸引眼球，线上诱人、线下限制，服务超售、兑现困难，“标题党”吸引注册、抢购变抽奖，虚报人数、难享折扣，低价团购、钓鱼陷阱等问题始终困扰着网购消费者。让消费者在畅游网购之时不免有些疑虑。在大额商品的选择上会比较谨慎的选择传统的实体门店进行消费。其次，物流几乎是所有电商的命门，特别是无店铺的纯电商平台企业。因物流投递的速度，运送商品的完整程度，投递员服务的态度都已脱离了电商自身的控制范围，他们后续的工作影响着消费者的购物选择，在某种程度上严重制约着电商的发展，已经成为电商发展壮大的一个致命瓶颈。

三、电商冲击下中国传统零售业商业模式的选择——“联姻”

1. 整合电商优势资源“借船出海”。

沃尔玛和家乐福这两个世界零售巨头自2006年以来分别通过自建网购平台的曲折探索发展之后，沃尔玛控股中国电子商务网站1号店，家乐福和团购网的密切合作。最终通过整合电商优势资源的有效方式切入到了电商领域。外资零售巨头这种跨行业的强强联手也拉开了国内零售业进军电商的序幕。作为国内本土零售企业面对外资零售企业的这种战略调整，不应再止步不前，应吸取前者在探索过程中的经验教训，通过兼并收购和参股控股的方式“借船出海”以此为契机进军电子商务领域，通过和电商“联姻”整合线上线下资源，优势互补。利用双方在各自领域的资源优势，以期达到双方效益最大化，利润最大化，从而为企业在多重激烈的竞争中杀出一条血路。

2. 转变传统意识行态，及时调整经营思路。

传统零售企业对“联姻”后的电商企业所要搭建的网购平台要有一个全新明确的定位，改变以往传统做运作模式，确立新的的运作管理架构。对整合后的电商平台在原有管理框架下做出合理调整。通过企业流程再造和采购、运营及营销体系的重新调整及精细化运作管理，使得运营成本线上线下联动，从而使商品在线上线下价格保持一致的前提下，达到同业态价格最低化。力争在激烈竞争的环境中确立自己的市场份额和地位。

3. 适时、灵活的调整产品结构和“零”库存原则。

随着中国网民数量的不断增加，而其中中青年是网购的主力军，面对自身经济的压力他们更趋向于物美价廉和性价比较高的网购平台，而在涉及贵重物品时，他们则比较慎重，同时更加重视产品质量和售后服务及交易安全等环节。所以作为整合后的传统零售企业在产品线上必须做出适当的调整，把实体门店打造成集高端产品、体验式消费为主的精品店。同时利用自身强大的商品采购能力和数据分析能力共享有效的库存商品，合理控制库存，提高库存周转率。实现真正意义上的“零”库存。

4. 整合升级信息技术系统，打造“快速供应物流链”体系。

目前大多数传统零售商随着行业竞争的日趋激烈在供应链体系的技术应用和运营效率方面已经有了很大的提高。同城和区域之间都有自建或第三方的物流配送中心，而大型配送中心也是目前电商急需投资扩建的项目之一，通过“联姻”并购方式集成升级现有信息技术系统。使得线上线下销售信息和订货补充等经营数据及时交换，以便缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平，为打造“快速供应物流链”体系提供先决条件。同时利用信息技术和第三方物流对接，从而形成物流的高效率和低成本的运作优势。

随着科技的进步和人们生活方式及意识形态的转变，传统零售业必须审时度势，紧跟时代步伐。通过和电商的“联姻”在一定程度上不仅促进了社会资源的有效整合。而且更加有利于传统零售业向着健康的方向发展。

传统零售模式 篇2

经济下行导致的消费疲软，以及电商的步步紧逼，让传统零售业似乎憋屈了整整一年，就算到了传统零售业的销售旺季，电商好像也不想给其留出喘气的时间，在成功造出一个“双11”后，“双12”又接踵而至。不过，过于频繁无度的“造节”已引发了消费者的购物疲劳，“双十一”过度消耗了市场，消费者已经不再冲动。

而与此同时，传统零售商却利用年终大力开展促销，这也是对电商的一种反击。

在与经济下行赛跑和反击电商的进程中，甚至连郊区百货企业也加入了不打烊的阵营。位于北京市房山区的华冠购物中心于12月13-16日推出了40小时不打烊的促销活动，这也是北京郊区本土百货企业首次开展不打烊促销。

此前，这样的活动仅限于在北京城区的百货店举行，且这些百货店多聚焦在王府井、崇文门等商业繁华地段，由于不打烊需高业绩支撑，一旦效果不好，风险也不小，北京其他区域的企业轻易不敢染指。而华冠购物中心位于北京西南部的房山区，毗邻河北省，属于商业欠发达的三四线市场，是否有足够实力成功开展高强度的不打烊促销，引起业界争议。

不过，华冠购物中心对此却是信心十足。因为除了服装、化妆品、珠宝、家电等全线商品参加活动，还有其核心优势：黄金价格在促销期间低至369元/克，而且是足量供应，相比目前410元左右每克的价格，可谓是不惜血本，

这也是传统百货企业针对电商与外部消费环境疲软的双重夹击祭出的价格杀手锏。

事实上，对于贵重金属或物品，电商除了价格上难占优势，消费者也很难完全信任网上渠道，实体店仍然是消费主流，华冠等百货企业的做法正是迎合了这一特点。另外，电商造节的销售业绩是柄双刃剑，透支了热衷线上消费的顾客的支出，而线下消费者的消费热情却没能得到释放，同时，电商行业鱼龙混杂，充斥着大量的消费欺诈、假货水货，饱受诟病，这些对于传统零售商来说都是机遇。

很多百货企业近期促销的业绩提升也在证明这一点。以不打烊闻名的北京新世界百货，在电商“双11”过后的十余天后便开始发力，11月23日中午12点到25日晚上24点再一次掀起“60小时不打烊”的促销，业绩突破3亿元，吸金能力依然强势。此外，包括上海巴黎春天、八佰伴、太平洋百也纷纷提前了年终促销，客流和销售额均提升50%以上。

这也从某种程度上表明，由于电商在“双11”促销期间耗费了大量的货物储备、供应链保障、人力资源以及消费者的眼球，因此，“双12”以及年终已经成为传统零售商绝不想错过的主场。与电商“双11”以消化库存为目的的促销不同的是，传统零售商的年终促销以让利给消费者为主旨，效果更实在。

闪购模式与传统零售业互取所长 篇3

创新应需求而改变

2011年，哈佛商学院一篇有关零售革命的文章中提到，零售商需要考虑“消费者的哪些需求无法通过电子商务来满足？”服装专卖店大大受益于消费者需要触摸、感受服装并试穿的愿望。所以，专卖店通过各种渠道向消费者提供打折信息，增加开设他们的折扣店，同时保持核心设计师品牌的高大上形象。

与此同时，闪购网站纷纷作出反应。零售咨询集团WSL的总裁Candace Corlett谈到：“闪购网站最明显的特点是已超越服装范畴，它们更像是网上百货商店，除了男装、童装，还出售家居和配饰。”

无论是RueLaLa、Haute Look、Gilt或一众其他闪购网站上，到处都有“过时不候”的商品。根据美国棉花公司生活方式调查（Lifestyle Monitor Survey），3/4的消费者喜欢上网淘宝，女性消费者中喜欢这样做的比例更高达84%。另外，52%的消费者称，网购比去商店购物更方便。

提高用户体验成王道

在美国经济衰退期间，零售商和品牌商不断发现库存过剩的问题，为解决这一问题，闪购网站应运而生。但随着经济复苏，零售市场情况也随之转好，零售专卖店学会了严格控制库存。

最重要的是，市场研究公司NPD集团的行业分析师Marshal Cohen指出，折扣店的出现，例如Nordstrom Rack、Last Call by Neiman Marcus、Saks Off 5，又如最新加入的Macy’s Backstage、Off-Aisle by Kohl’s，都表明传统零售业正在卷土重来。这些举措不仅形成与闪购网站的竞争，也打乱了网站商品的供应来源。

“网站从哪里获得特价商品？”Cohen解释，“随着越来越多的品牌商和百货商店直接开设折扣店向消费者出售打折商品，这些打折货源正在更多的销售渠道上被摊薄。”

除了不断新增的折扣店，Cohen指出，闪购网站还需应对消费者不断变化的消费习惯。他说：“他们现在不仅仅是因为需要才购买。”

Corlett同意他的说法，并在引用“美国人如何购物”的报告时说：“40%的女性表示，我虽然削减了消费，但却发现我买的所有东西都并非真正需要。”

因此，闪购网站增加了各种体验，例如Gilt City的大都会歌剧院定制订阅，或者提供旅游相关服务，如RueLaLa酒店折扣，墨西哥的Playa del Carmen水疗体验购买等。

为了吸引和留住网站淘宝爱好者们，闪购网站从传统零售业那里取经，纷纷想出各种办法，例如Ideel的客户忠诚度项目，Gilt办了杂志，Beyond The Rack举办了比赛，RueLaLa则推出了潮流指导书，教消费者学习何时卷起或放下衬衫袖子，然后点击链接选择衬衫来“尝试袖子新卷法”。

消费者网购服装存疑虑

生活方式调查发现，购买服装时移动元素是至关重要的：七成消费者使用台式电脑或手提电脑，随后是手机或其他智能通讯设备（百分比从2014年的27%上升至2015年的31%）、平板电脑（27%）、智能电视（9%）。

“移动设备带来了全新的购物方式，就像当初台式电脑掀起的革命一样。”闪购网站Yahoo Finance的CEO Steven Davis说，“在RueLaLa，我们花费时间确保产品分类足够清晰，消费者每天能在15分钟以内浏览整个网店。因此，我们考虑的重心是，如何为消费者创造内容丰富的消费体验，帮助他们利用一天中的碎片时间用手机浏览店铺，获得灵感和了解时尚潮流。”

Davis继续谈到，消费者希望实现“多品牌同时浏览，由此得到启发，产生购买欲望”的模式。

当然，消费者仍然喜欢在专卖店购买服装。生活方式调查的数据显示，这主要因为79%的消费者表示，网购时他们“非常或较为担心运费和服装质量”；随后是退货政策（77%）、不能试穿（72%）、不能真正地触摸到服装（64%）。美国人口统计局的数据表明，上一季度电子商务仅占全美零售总额的7%，尽管服装销售占了电子商务销售的大部分。

实体移动店铺或成趋势

Boston Retail Partners的会长Ken Morris指出，如今的零售商已经不仅仅是单纯销售商品。“与简单直接的方式相反，精通技术的品牌商通过一对一的个性化促销，吸引消费者。”Morris介绍道，“这些零售商利用对客户的了解和环境条件等相互关联的因素，与消费体验相互关联，从而建立和消费者的亲密关系。”

Morris认为，传统零售业已在加速电子商务化进程，如实时零售技术和个性化促销活动，根据消费者个人偏好，提供定制优惠。而且，他补充说道，实体店铺也开始玩“过时不候”的闪电促销。

传统零售业的电子商务模式研究 篇4

2014年中国连锁经营协会与甲骨文(中国)软件系统有限公司合作撰写的《传统零售商开展网络零售研究报告》指出,2013年中国网络零售市场稳步发展,全年实现18851亿元的网络零售交易额,相较2012年增长了42.8%。网络零售交易额占社会消费品零售总额的比重达到7.9%,比2012年提高1.6个百分点。国家统计局公布的最新数据显示,2014年上半年全国网络零售额为11375亿元,同比增长48.3%。中国互联网络信息中心在《第37次中国互联网络发展状况统计报告中》显示,截至2015年12月,我国网络购物用户规模达到4.13亿,网民使用网络购物的比例达到60%,2015年新增网购用户5183万,增长率为14.3%,网购市场发展迅速,可挖掘潜力较大。

与此同时,国家为促进电子商务的发展也给予了一系列的政策支持。2013年商务部发布了促进电子商务应用的实施意见,其重点任务中就有引导网络零售健康发展,支持城市社区电子商务应用体系建设,加强电子商务物流配送基础设施建设等。2013-2014年期间,国家发展和改革委员会、财政部、商务部、中国人民银行、海关总署、国家税务总局、国家工商行政管理总局、国家质量监督检验检查总局已启动了两批国家电子商务示范城市的创建工作。2015年7月4日国务院又颁布了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》,其中把“互联网+”电子商务列为重点行动之一。

以南京新街口几家传统零售商为例,他们的营业利润相较几年前电商平静期下滑较多,而他们中只有中央商场开设了自己的官方网站,并明确表明自己想要进军电商板块的意向,模式定为B2C/B2B/O2O。目前中央商场官方界面里的购物链接多是空的,而在淘宝却拥有自己的官方旗舰店,不难估测他们模式的运营可能出现了一些方法上的转变。其他几家虽没有直接建设平台,但基本都开设了自己的微博主页和微信公众号进行营销,可见他们都是想要在电商市场里占有一定份额的,只是在考量如何更好地进入电商领域。

面对新兴的市场以及国家政策的支持,部分企业已凭借电子商务将自己发展到了一个新的高度,但也有些企业虽然已布局了电子商务,但成效微弱甚至亏本,这其中和电子商务模式的选择与应用有着密切的关系。如何有效利用电子商务给企业带来效益已经成为传统零售比较棘手的问题,一方面他们希望通过电子商务来开拓自己的市场,提升自己的业务水平;另一方面又担心冒然涉足电商领域会因为模式选择或运作失误给企业造成很多效益微弱的投资成本。因此,如何尽力降低因电子商务模式选择中的不合理因素可能给企业带来的低效成本成为了企业较为值得关注的问题。

二、电子商务模式文献综述

1、国外认可度较高的观点

电子商务模式是指将互联网运用到商业交易中的一种商业模式,Paul Timmers(1998)在《Business models for electronic markets》中通过价值链的分解与重组对企业的价值链进行整合,并结合不同交互模式的特点从横纵两个维度依据创新程度和功能整合程度的高低将电子商务分成了11种不同的模式,分别是电子商店、电子采购、电子购物中心、电子拍卖、虚拟社区、协作平台、第三方交易场所、价值链集成、价值链服务、信息中介、信用服务。Osterwalder(2002)认为电子商务模式是企业在相关领域战略的体现,是企业战略概念层次在结构层次上的升华,他分别从企业的财务,企业创造并努力维持的客户关系,企业拥有的基础设施和合作伙伴网络以及企业提供的产品或服务这四个方面阐述了电子商务模式的组成。Peter Weill(2002)提出了基于原子模式的电子商务分类体系,原子模式有八种类型:内容提供商,直销,全面服务提供商,中介网站,共享基础设施,价值网集成商,虚拟社区,企业政府一体化。Krishnamurthy(2003)认为电子商务管理依靠三个支柱:商务模式、营销、因特网及其技术。Amit和Zott(2001)通过实证研究表明,商务模式是研究电子商务价值来源的分析单位,能够解释电子商务的四个价值来源(效率、创新、互补、锁定),是企业的“创新集”。对营销,企业的目标是盈利,无论是战略上的布局还是前沿技术的引进,最终目的都是为了能够提升企业的盈利状况。企业作为卖方,客户作为买方,两者处于交易关系,促进一场交易的形成除客户本身的客观需求外,依赖的就是卖方有效地主动性,而卖方的主动性就体现在营销上,有效的营销可以给企业带来大量客户,从而创造盈利。对技术,因特网及Web技术可以有效地推动商务模式的创新,如虚拟整合和直销模式当年使得DELL公司一度成为PC市场的佼佼者,国内支付宝移动端的支付方式彻底影响了人们以往的支付方式,方便又快捷的实用性给支付宝带来了大批客户,同时也推动了淘宝等网购平台的发展。

2、国内学者的观点

国内电子商务的研究经历了从注重电子商务模式的分类、创新到逐步侧重于电子商务具体领域具体模式的研究的过程。

(1)分类方向。李全喜与马晓苗(2005)先从价值链、混合分类、原模式、新旧模式、控制方、Internet商务公用和B2B与B2C的角度对国内外对于电子商务模式分类的方法进行了总结,并基于价值链分类体系从信息价值链的横纵两个角度和信息内容三个维度对电子商务模式进行了分析,从而通过引入知识价值链对电子商务模式发展的趋势进行了探讨。柳俊(2011)通过对CNKI期刊中凡涉及“电子商务模式”的文章中的商务模式的分类标准及内容运用了统计学的方法进行了内容分析,总结出了主流分类标准的分类趋势。孙艳霞(2012)则是对国内外有关电子商务模式的文献进行了综述,从而尽力阐释电子商务的价值所在。

(2)模式创造方向。王刊良(2003)通过对国内外电子商务模式分类方法的分析,提出了通过对电子商务模式的多种属性进行组合创新的思维方法。黄京华、赵纯均(2006)基于原子模式理论提出了企业建立电子商务模式的七步骤方法。王珏辉、冒海燕(2007)利用层次分析法对电子商务模式的各个因素进行分析,为企业在选择电子商务模式时提供决策指导。张俊梅(2009)通过对企业提供客户价值时存在的价值缺口进行分析,针对缺口基于客户需求提出了电子商务模式创新矩阵。李培馨和谢伟(2011)通过分析学术界对电子商务模式分类的不同观点,从商业模式的组成部分———目标顾客、提供什么、如何提供出发,借助于互联网电子商务、移动电子商务和物联网电子商务的价值创造过程帮助大家理解了电子商务价值创造过程背后的逻辑。

(3)具体领域具体模式分析。王伟玲,肖拥军(2014)通过对传统行业面临的问题、引入电子商务模式的必要性和挑战三个方面进行剖析,得出以下四个方面的对策:一是要持续提高企业对电子商务的定位与认识;二是推进电商的应用与普及;三是为电商积极营造诚信发展环境;四是加快电商优秀人才队伍的建设。郭承龙(2015)通过对农村电商特征、模式以及农村电商共生模式的系统结构、特征、模式类型进行分析,提出了鼓励农民创业、培育网商群体、网店实体化、发挥农村自然禀赋优势、多平台运营和交叉投资合作的对策建议。傅翠晓、秦敏、黄丽华(2011)归纳出我国企业向平台型B2B电子商务模式转型的几个关键实施步骤:识别企业转型需求,确定转型目标;增强相应的企业能力;全面实施转型。

现有文献主要集中在对于电子商务模式的研究与创新及电子商务实施的意见,很少有人去分析一些企业极力放缓电子商务发展的背后原因。本文站在传统零售的角度,发现许多传统零售商对电子商务的发展犹豫不决多是害怕自己的投资因为模式选择或运行的不当不仅没有为企业带来预期收益,反而还会成为自身运营的负累。因此本文提出通过对模块化的模式组合思想与PDCA方法的结合来优化企业的电子商务模式选择,从而尽可能地保证模式的适用性与一定的收益性。

三、电子商务模式合成过程

1、模块化组合电子商务模式

电子商务模式元素的范围很广阔,大到一家企业的运营方式,如淘宝的C2C模式,小到一个单击技术,如美国批准的亚马逊的申请单击购物过程和Priceline.com的逆向拍卖专利申请,这些单一技术也属于电子商务模式元素的范畴。按照概率的组合理论,涉及的门类越多,所能合成的电子商务模式会越多,组合的过程也会越来越复杂。而企业所面对的就是在这些组合结果中找出可以使自己最大化盈利的一个排列结果并对其进行投资,但收益与风险总是并存的,企业一般很难一次性找出最适合自己的电子商务模式,在组合的过程中每选错一步都会提高自己的投资风险。如果使用模块化的方式来合成新的电子商务模式,由于每个功能模块之间是相互独立的,且模块可以自由的组合、分解与更换,故当发现某功能模块将会成为企业无效益或效益微弱的投资成本且非企业核心业务时,企业一方面可以开始逐步缩减在该模块的投资,另一方面也可以将该模块出售给需要的企业,自己对该模块的功能可以选择性的实行业务外包,这里的选择可以是对自身非核心且不涉及企业机密的业务进行外包,对成本高又是核心的业务可以在做好机密保护的措施下承包其他企业的业务来冲抵这部分成本,这样既能弥补部分成本也拥有了该模块所提供的功能,在一定程度上降低了投资损耗的可能性。

模块化组合电子商务模式思想是指利用模块化结构方法把企业所需要的元素划分模块进行组合,从而形成一种电子商务模式的思想,是把最后合成的电子商务模式作为一个系统来考虑。模块化结构方法是将系统分成若干个模块,每个模块完成一个特定的功能,模块与模块之间应尽可能的保持相对独立,每个模块之间的关联也是无序的,把他们合成后作为一个整体,用来完成某项指定的功能。在结构化设计中往往会采用模块化结构与层次结构相结合的方法,利用“自顶向下”的思想,对模块逐层分解,直到最后一层模块可以实现具体的某项实际功能停止分解。模块是可以组合、分解和更换的单元,是组成系统、易于处理的基本单位。一个模块通常具有三种属性,即功能,逻辑与状态。功能指的是该模块能够达成的目标,逻辑是描述模块内部如何达成目标的思路,状态是指该模块所使用的外部环境、条件及模块间的相互关系。

模式是一种解决某种具体问题方法的集合,而电子商务模式是企业依据战略目标由一系列方法集合而成的一种表现形式。为避免企业选取的电子商务模式与企业的实际发展需求有较多偏差,对市场环境的适应性较弱,可以基于模块上述的特征,从模块化的角度来合成电子商务模式,从而方便模式的持续更新。模块的合成在系统里分为两种,即模块聚合和模块耦合。在系统中两种方式还分别拥有自己的几种类型,但对于电子商务模式合成而言,在模块聚合上应直接选用效用较好的功能聚合,在模块耦合形式上应选用独立性好、繁琐度较低的数据耦合。与系统原则不同的是,电子商务模式应该是功能聚合,是组成模块时的核心思想,数据耦合是辅助优化方式。因为企业在组成一种模式时都是带有某种商业目的的,这种商业目的作为模式需要实现的作用贯穿该模式选择构成元素过程的始终,是模式构成的第一要义。在内容上,作为一种商业模式,基于其保密性和独立性,各个模块间共享所有内容是不切实际的,而且会严重影响各模块功能的单独运作,但通过数据耦合,各模块间通过基层数据相联系,过程单独实施,简化了一些重复操作,提高了企业的运作效率。

对于电子商务模式模块的具体功能,整体模块的功能即为增加企业的盈利,实现企业的战略目标,下一层次模块主要包括企业内部管理、营销、技术、支付、物流、服务等等,再往下可以依据各模块的特点或功能逐层向下分解。模块的分类可以参照学术界对电子商务模式的分类对电子商务模式元素进行分类分层。

值得强调的是,商业类模块不同于系统模块的结构,更强调人的主导作用而不是单纯由设计师设计出来的一套套系统程序,但却拥有着原始系统模块的三个属性,即功能、逻辑与状态。以营销模块来说,它的功能是为企业谋取最大化的利润,逻辑是通过人才与其智力成果、科技来实现其功能,状态即企业所处的经济背景,政治环境,企业可以利用资源及营销板块与支付、物流等其他模块之间的相互关系。

2、模块化电子商务模式测试更进过程

模块组合后首先要在模块内部进行模块组合对于企业适应性的测试,具体测试过程如图1。

各功能模块首先要通过其在企业内部所属的部门的基本要求,像是如何定位企业部门员工各岗位的职能,以及如何去对员工的绩效进行科学有效地考核。在通过这一环节测试后应及时对测试过程中出现的问题进行逐步重复调试,直至这一环节测试结果基本达标,然后进入各部门的合成测试环节。合成测试环节测试的模块已经是先前环节测试达标的模块形成的一个新的高层模块,由于各部门模块的功能不一,对该高层模块的测试则需要对他们的功能进行磨合,直至三个模块在一起运营过程中彼此能够处于一个协调平衡的状态,则该高层模块将进入更高一层的测试环节。模块测试每提高一层的测试复杂性越高,外界对模块功能实现的程度要求也会越高。因此在确认测试环节中会不断添加一些新的需求信息,又或是结合考虑在先前模块测试环节中发现的功能盲点,调试达标后进行最高层的整体测试,此层测试过程是在现实市场中进行测试的,要求通过市场的反馈信息对模块的功能及整体模块所能创造的效益进行测试,同时测试过程中除了模块自身的要求还有社会环境以及客户这两样不可控但却必须适应的要求。社会环境包括政策,法律,媒体等外在引导环境。客户的测试是必须的,因为无论模块的功能是什么,最终整体模块需要实现的目标是什么,都只有客户认可且需要才能帮助企业逐步实现目标。当整体测试过程调试完后就形成了一个真正可以运行的模式,但该层调试由于受外界环境影响极其复杂,一般不会调试结束,即使是调试成熟的整体模块也需要依据社会环境的发展和消费者消费观的变化与时俱进,不然依旧会被市场所淘汰,所以该过程会是一个循环优化的过程,即电子商务模式优化将进入PDCA循环优化环节。

PDCA即Plan(计划,在模式优化过程中,计划阶段分为模式模块化合成过程与内部测试两个部分),Do((执行),Check(检验),Action(调试),其中模块化环节在提高模式的适用性与效益型中起到主导作用,其他为辅助优化程序。依据电子商务模式优化的具体情况将其计划环节分为模式合成与模块内部测试,最终的调试环节分为分析效益与优化调试两个部分,具体如图2所示。

Do阶段:依据第一阶段最终合成的模式,结合企业内外部环境,设计出具体的行动方案,进行布局,并依据设计出的具体方案和布局执行具体的操作,努力实现预期目标的过程。Check阶段:确认执行阶段的具体成效,评估效果。Action阶段:对检查结果进行调试,保留促进效益的部分,改善不好的地方,对于仍不能解决的问题提交到下一PDCA循环中去解决。对于模块化背景下的PDCA在后续循环中P部分的模块组合和内部测试并不是每一次循环都需要进行,一般在第一次PDCA结束后,只有当企业发现自己的相关模块需要从基础部分改进或是迫于环境的变化时才需要再次进行P的过程,即总的循环为:PD-CA———(P)DCA———(P)DCA……戴明博士的PDCA具有几个较为显著的特点:PDCA是大环套小环,小环保大环的,相互促进,推动大的循环;PDCA循环是逐层上升的循环,每转动一周,代表所组合的模式依据企业战略目标与环境需求被优化一次;PDCA循环也是一个综合性循环,四个阶段是互相影响而非截然独立的,循环的最终目的是实现企业的战略目标,在此即为企业希望通过合成的模式所能达到的战略目标。

四、结论与展望

传统零售模式 篇5

今年年初，在马云抛出“五新”概念之后，围绕“新零售”、“实体经济虚拟经济”之间的争论达到了高潮。两会上，以宗庆后、董明珠为代表的实体经济企业家甚至斥责虚拟经济为“犯罪”。

争论的背后，是各方都不愿拱手让出自己的咽喉命脉，试图把产业链上下游牢牢掌握在自己手中，但这并不容易，尤其对于那些在多元化服务领域已布局多年的传统零售渠道们来说更是如此。

关于新零售的定义众说纷纭。在国内某老牌百货公司高层看来，近几年来无论是团购、全渠道还是O2O、互联网+，一直到最新的新零售，万变不离其宗，就是零售业转型的一种不同说法。“如何对消费者进行数据分析、定位，从而更有效率地进行销售，在零售渠道中并不罕见。区别是，现在的计算能力更强，数据更完善。”

而在曾经投资京东的创世伙伴资本主管合伙人周炜看来，新零售根本就不存在。“电商的本质是‘有效的零售、运营加便宜流量’，而零售这个行业就是供应链和渠道为王，现在市场上谈到的所谓新零售，基本都还是在谈怎么用技术更有效率，这不是新零售，只是一个循序渐进的提升过程。”

不过，无论是传统渠道还是电商，都将遭遇更多的生存挑战和发展瓶颈，新零售对于它们的意义，在于帮助其重新找回增长的空间。

触摸到天花板的电商平台

新零售之战的起源是，电商平台在高速增长了十几年后发现已经触摸到了天花板。

最直观的表现是，曾经最愿意用GMV来衡量增长速度的阿里巴巴在第一季度财报公布时表示这是最后一次公布GMV，未来将转变成每年一次在年报中披露。

在以前，中国电商的发展就像是一部童话，从的6万亿元增至20的21.8万亿元，连续三年成为全球规模最大的网络零售市场。

但在交易规模增加的同时，中国电商增速已开始放缓。国家统计局数据显示，中国网上零售额增速从的49.7%，到年的33.3%，到的26.1%，一路下滑。

目前国内电商平台主要面临两大困境，首先是两极分化严重，数据显示国内绝大多数电商平台仍处于零利润甚至负利润，依靠资本输血的尴尬状态。阿里巴巴和京东这样的电商双极已经垄断了电商行业利润，上一个财年阿里巴巴3.6万人创造了427亿人民币净利润;而在最新的财报中，京东也实现了大幅度盈利。目前，处于第一梯队的电商平台优势非常明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛非常高。

在这样的数字背后，是电商的成本优势随着流量成本的增加而不复存在。有数据显示，线下租金从2015年开始就已经趋于稳定，甚至有所回落，而线上流量成本则从到15年几乎增长了三倍。

第二个困境则是增速瓶颈。随着互联网大面积普及，来自PC端的增量不多，而曾经被视为电商下一个世代重要渠道的移动购物人口的红利也基本耗尽。

中国电子商务研究中心数据显示，截至20上半年，我国网购用户规模达4.8亿人，增长率为8.3%，其中手机网络购物用户规模达到4.01亿，手机网络购物的使用比例由54.8%提升至61.0%。整体来看，随着网购渗透率的增加，网购用户增速呈递减的趋势，据统计，年上半年我国的网购用户净增量比2015年和20分别减少了33.5%和42.1%。

对于电商巨头而言，尤其是上市公司迫切需要寻求挖掘新的增长点来刺激业绩、维持高股价与股东利益。在此背景下从过去抢线下零售业的饭碗，到互补合作、开发共享无疑是国内电商的明智选择。

2015年8月，阿里283亿元战略投资苏宁云商，成为其第二大股东，双方打通电商、物流、售后服务、营销、金融、大数据等。同年10月，苏宁云商全资子公司苏宁云商集团南京苏宁易购投资有限公司与阿里共同出资10亿元设立“猫宁电商”，双方分别占股51%和49%;2016年1月，原京东物流总监侯毅在沪创办盒马鲜生，后获得阿里高额投资。

阿里的最重要竞争对手京东也在线下持续发力，2016年先后入股永辉超市，收购1号店，和沃尔玛达成合作等都彰显着刘强东(微博)的野心。

统计显示，2015年全国连锁零售企业从业人员近250万，3万多家营业场所，营业面积达1.69亿平方米，这是任何一家电商企业都渴求的优质资源。

传统渠道的逆袭

12月，在CCTV经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴集团主席马云与万达集团总裁王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论。两人打赌，到如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将给马云一亿元人民币，反之马云输给王健林一个亿。这就是轰动一时的“一亿赌局”，也被外界视为是传统商业跟互联网电商之间的正式宣战。

一年后，王健林曾公开表态称当时打赌只是开个玩笑，活跃现场气氛，赌局就此作罢。

2016年10月在杭州云栖大会上，马云也更新了自己的认知，“纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”既然未来没有纯电商，那么赌局也没有了实质意义。

和赌局建立时相比，近年来线下零售渠道正在展现出销售商品以外的活力。

以目前最典型的销售终端――便利店为例。现在国内的连锁便利店都在向海外的711等便利店进行学习，餐饮、复印打字甚至演出票销售都成为了他们拓展用户数量提高用户粘性的利器。现在大多数便利店里提供的饮食，都是重要利润来源。

而以往相对依赖第三方品牌的大型百货，则将目光瞄向了影院、亲子、餐饮等线下服务机构，这一部分的活跃度甚至带动了品牌门店的销量。

一些更超前的传统卖场则在提供服务以外，开始将自己的门店改造成展示场，在消费者获取了品牌品质方面的认知后，从线上进行下一步销售。

据华安证券统计，去年前三季度，40家重点百货上市公司，2016年前三季度共实现营业收入2517.85亿元，同比微降0 .16%。而第三季度同比提升3.77%，呈现逐季回升的态势。

不过抓住机会逆袭的传统渠道依然还是少数，让传统零售忧心忡忡的是，居民消费也逐步走向平稳。数据显示，去年全年社会消费品零售总额33.2万亿元，同比增长10.4%，与2015年增速10.70%相比略有下滑。从20以来，社会消费品零售总额同比增速从20%的高位持续回落，目前已逼近10%。

传统零售行业如何进行转型 篇6

【摘要】在宏观环境持续放缓的背景下，中国零售市场特别是传统零售行业还面临着诸多挑战。外有互联网的快速发展电子商务冲击着传统零售行业，国内经济增长减速.内有自营能力不足，千店一面联营模式没有特色，消费者消费方式的转变。在此情况下传统零售行业如何进行转型，本文以王府井百货为例进行阐述。

【关键词】传统零售行业;互联网;转型

一、传统零售行业现状

传统零售业是指以实体店为基础，以门店建设、商品陈列、顾客挑选、购买服务为主的传统经营模式，其发展演进经历了近百年的时间，业态也非常丰富，有专业商店、百货店、超级市场、便利店、仓储店、连锁经营等等。中国宏观经济增长速度进一步放缓，城镇居民人均可支配收入增速继续下降。受此影响，消费零售市场持续降温，社会消费品零售总额增幅较上年再次下降至11.95%，并达到近十年来最低水平，其中商品零售增幅达到有统计数据以来最低水平。随着反腐力度的不断加强，高端餐饮业与高端消费品的零售业也受到了不小的冲击。

随着互联网的迅速发展，移动互联时代下消费者和消费行为发生巨大改变，网上零售业已经成为快速增长的领域。同时我国网络购买模式也发生了巨大演进，从最初的B2C与C2C平台模式，逐步演化到京东、国美电器网上商城等专业市场模式，同时团购、代购、网络服务等网购创新模式不断出现，为网购消费者提供了多样化的选择。

传统零售商为了应对这一冲击也积极进行线上线下全渠道的发展但效果并不是非常理想。

传统零售行业销售模式单一，缺少创新，联营模式千篇一律。导致越来越多的百货商店沦为“试衣间”，销售模式过于单一也引发了知名品牌和产品纷纷撤出传统百货商场。但是机遇与挑战并存，随着国家政策扶持，加大零售业财税金融支持，在零售业落实内贸领域相关财税优惠政策。2015年6月1日进口日用消费品下调关税达50%，当前的环境给传统百货业态带来了机遇与挑战。

二、互联网电商的冲击下王府井百货如何应对

1.2014年，王府井百货面对风起云涌的互联网时代，提以创新为旗帜，开启“第三次创业”浪潮;日前以整合线上线下资源的全渠道建设项日，成立全渠道中心，以及加强商品资源控制力的深度联营项日正在全面推进。加强与供应商的合作，提高与供应商的议价能力，形成一定的价格优势。

依托网上商城全面拓展互联网新渠道，以王府井网上商城为基础，全面拓展微信购物、移动商城、与知名互联网企业合作如腾讯。王府井已于2014年携手阿里巴巴人驻天猫商城;2015年王府井百货有望人驻京东商城与知名电商强强联合。进一步完善全渠道组织建设，提升门店全渠道运营能力，线上线下充分相结合，打通线上线下会员、物流、积分、订单、客服、售后体系，形成全方位立体服务，无缝对接服务，利用微信，支付宝等支付方式优化了用户体验，提升客户的忠诚度与粘性。推出互联网金融类会员卡“王府UKA”与微信绑定扫码支付而且还具有理财功能。王府井充分重视互联网机遇，并且与时俱进不断完善与发展旗下电子商务，在全渠道方面投入人力财力也较多，认识到了互联网时代下线上线下相结合的重要性。

在大数据的环境下，王府井要充分利用线上线下的客户数据，深入挖掘客户数据，进行客户分析，有方向的对客户进行服务与推荐。建立客户大数据分析系统，进行购物习性分析，客户流量分析，客户需求分析得出客户需求定位进而提供人员对指定客户进行精细化管理。针对不同的需求定期进行不同年龄，不同方向的营销策略。运用大数据挖掘进行私人订制。打造一支专业队伍形成一个共享的平台针对购物、娱乐、餐饮各个方面的数据进行分析整合，形成每个客户的数据时间链条和消费购物习惯。更可以看出各品牌的价值、层级和客户凝聚力，不同品牌与消费者之间的关系。更有目标的进行品牌推广与营销活动。

三、王府井自身的改革与转变

转型购物中心业态，王府井百货前身是“新中国第一店”——北京是百货大楼。创立于1955年历史久远，但随着时代发展单一的百货业态已经不能满足顾客需求，因此王府井百货转型购物中心业态。丰富经营业务，引进超市、影院等形成一站式购物中心，餐饮、娱乐、休闲、购物等。从联营模式向白营模式的转型，购物中心根据所在地的不同形成不同的营销方案与策略，可以融人当地的历史文化形成自己独有的特色。

进行精确的品牌定位，为了应对不同年龄，收入的消费者的需要。王府井主打中高端，其收购的春天百货旗下有多加奥特莱斯商城，这位王府井进军奥特莱斯业态提供了帮助;有增开了王府井社区店，形成了多层次的品牌定位。增加奥特莱斯业态不仅完善了品牌定位还可以降低存货的积压，把积压的存货转移到奥特莱斯。在进行品牌定位的同时也要进行品牌的营销。王府井可以运用新媒体进行微信、微博廣告等营销宣传，也可以借助电影节，电视剧里面进行广告植入。自主研发品牌，调整品牌管理控制，寻找适合王府井企业形象的代言人。、赞助一些活动，如电影节，高校微电影等活动，提高在学生中的知名度。定期进行主题活动如“亲子季…‘毕业季”等活动。

对员工进行激励，提升。进行销售激励制，按销售额和每月的顾客满意度来进行奖励。关注员工白身及其家人，在生日送上祝福，对员工进行培训、职业规划等提高员工的忠诚度。

四、总结

在经济发展，国家扩大内需的条件下，传统零售行业在与互联网相结合的条件下，并结合自身需求进行改革与转型。形成线上线下全渠道模式、弱化百货业态形成购物中心模式、全方位的品牌战略等，相信传统零售行业的春天不会太远。

传统零售模式 篇7

进入云消费时代,无论是购物的终端、购物支付的方式、购物的内容都是在云的状态。过去需要出门购物,现在足不出户,选择不再是三千种商品、三万种商品、三十万种商品,很可能是三亿种商品,任何时间、任何地点只要拿出手机来检索到商品,在网上选择商品、在网上下单、在网上支付,指定的时间送货到家,这个过程当中消费突破了过去传统商业各种业态生存的、赖以维系的时间和空间优势。没有时间和空间的障碍,消费的便捷性和消费的选择性优点不再是传统商业的优势了,因此动摇了所有传统实体商业生存的根基。

在这种情况下,百货店过去所谓的选择多样性的功能价值就彻底弱化了,随着越来越多的不同年龄层的消费者参与到网购中,百货原有顾客群必然越来越少,所以必须要转型。在这个云消费时代的背景下消费有四点变化:第一是体验化;第二是专属化,由于大数据商业智能的发展对每一个人提供量身定制的个人化服务已经不再成为障碍,所以消费者越来越希望有自己独一无二的个人化获得;第三是社群化,社群内部的口碑传播、社群的认同成为消费的一个重要内容;第四是定位化,消费者可随时手机导航,定位到相应的店铺,定位到相应的消费信息当中。

零售经营必须要转变观念,从早期每平米收益率选择商品的平面导向,到后来大品牌吸引消费者的品牌导向,现在必须转型到注重以消费者体验为导向。日本现在越来越看重消费者体验的过程,实际上我们零售经营核心不再是平效的,不再是过去品牌组合的核心概念,而是以消费者体验为核心。如何吸引消费者来百货店?第一是满足好玩新奇的体验。每周都有新的商品、新的设计、新奇的活动,美国的塔吉特很多商品都是设计师定制的产品,就卖一个星期,很多消费者专程来看这一周有什么新商品可以淘回去。第二是品质文化的认同。到这里来就认同这个百货店的文化和品质,代表了自己的生活方式。第三是族群社交的场所。同一个人群在这里聚集,经常参加各种活动、聚会,有着非常好的身份认同感,有足够的社交场所和功能。第四是家庭生活的空间。现在朝阳大悦城非常火,有孩子培训课程,也可以到蓝天城游戏,中途吃饭购物享受家庭生活的空间一站式解决。还有定制尊贵的享受。由于大数据的采集,每一个人进到店里都能享有独一无二的营销,收到的不再是广发群发的消息,而是根据个人喜好和消费方式相应地享受定制的优惠和服务。

传统零售模式 篇8

以上这种模式就是线上线下一体化的电商模式, 它解决了传统商务推广效果量化的难题, 让低成本乃至零成本推广成为可能, 还可以加快商品流转、减少资源闲置和浪费, 有效提高传统商业的运营效率, 更可以降低企业与客户的沟通成本, 并能按照不同产品所对应的不同群体实行差异化定向营销, 而且还能方便客户及时、便捷地搜索优惠券和折扣进行消费。

任何一种新模式的诞生, 其应用和发展都不可能一帆风顺, 都会碰到各种各样的问题。本文在探析当前线上线下一体化电商的问题和解决对策后, 试图构建一个具有一定普适性的线上线下电商模式。

一、线上线下一体化电商存在的问题及解决对策

许多企业在电商的前进道路上, 一开始就缺乏规划, 不够重视线上线下的同步整合, 甚至在有些企业线上线下彼此之间是两个毫不相干的系统, 没有达到信息和资源的互通有无。这为线上线下一体化电商后续的开展埋下了许多隐患, 只有找出存在的问题采以应对策略才能消除这些隐患。

(一) 存在的问题

1. 区域串货问题。

传统商业流通品牌经过多年的发展, 在各区域已经建立了规范和条块分明的渠道体系和价格体系。企业通过互联网无空间界限地展示价格等交易信息, 这可能会打破原有的渠道体系和价格体系。如原本根据地区经济发展不平衡现状某项产品在甘肃定价较低, 北京定价较高, 因为互联网对交易信息的透明展示, 客户极有可能直接向甘肃地区的经销商买货, 这导致北京的经销商利益受损, 事情的结果往往是北京经销商要么想各种办法与甘肃的经销商较劲, 要么最终不再经销此商品。因此, 互联网线上交易的加入, 可能会打破原有跨区域销售导致的价格混乱, 这样传统中间商的利润可能受损, 企业市场的良性发展也会遭到破坏。

2. 供应链和物流配送问题。

线上线下一体化模式是线上与线下的结合, 线上起到规模推动作用, 线下商业运转的高效性也很重要。而线下高效性主要体现在供应链环节。如何在互联网环境下最大程度的利用代理商的货源优势, 来保证货源的充裕及供应链的完整性, 更好的满足客户需求, 节约交易成本, 实现利润最大化也是一个需要解决的现实问题。

电子商务提供了信息流的质量效率, 也加速了资金的回笼, 但企业不能为线下准备了仓库又为线上销售准备仓库, 如何更好的提高商品流通效率, 并规范仓库配送机制, 达到统一价格管理及降低物流成本是摆在企业面前的另一个问题。

3. 顾客服务问题。

不管是线上服务, 还是线下服务, 消费者都需要一个统一的, 优质的客户服务体验。在消费者越来越重视服务意识的情况下, 如何更好的加强线上和线下门店服务、配送服务及退换货处理等, 来提高消费者的满意度, 同时提升品牌知名度和美誉度也非常重要。

(二) 解决对策

线上线下一体化电商模式的本质是要让消费者尽情享受商品的实际体验, 而通过线上销售业绩来反馈线下服务优劣以及调整销售策略。要实现这样的目的, 对企业数据统计能力要求很高, 也就是说在技术方面要有更大的突破, 同时在流程管理和供应管理要有突破。即依托互联网和信息系统等信息技术搭建整体的互联网信息系统平台, 将线上和线下店铺进行融合, 将各级渠道商仓库融合, 将线上线下服务方式融合。

1. 线下店铺和线上店铺的融合。

让线下店铺与线上店铺相辅相助, 达成共享资源、同步销售、融合管理。消费者既可以直接到门店来消费, 也可以通过任何互联网终端完成信息流和资金流的过程, 企业的订单来源更加广泛。例如, 当客户想购买一块高档手表时, 他既可以直接到门店看货体验后决定是否购买, 也可以先通过网络支付一定比率的定金后预订后再到门店看货体验后, 决定是否购买。也就是说, 当客户不仅能够来自实体店, 还可以来自用户所接触到的任何一个网销平台, 可以大大提高企业市场份额。更重要的是, 线上线下店铺的融合解决了串货问题, 因为通过集成的订单管理系统, 销售价格对整个公司内部是信息透明的。

2. 仓库的融合。

不管是实体门店、网络官网还是分销网络产生的订单都经过统一的网销系统进行生成, 从而实现库存的统一, 实现线上仓库和线下仓库的融合, 即同品牌线上线下销售渠道共用仓库, 使网络销售可以达到就近发货, 更好地发挥品牌多仓多点的优势。例如客户在北京购买了上海某层级供应商的商品, 通过仓库的融合, 可以直接从北京就近仓库发货, 这解决了物流配送效率的问题, 同时也为整合供应链, 实现快速响应提供了保障。

3. 服务方式的融合。

不管是门店服务还是线上服务, 都可以通过客户关系管理系统CRM对企业线上线下客户资源进行管理, 甚至可以进行客服服务过程的管理, 如客户咨询及解答、客户投诉意见及处理都可以记录到统一的CRM系统中[6]。更为重要的是这样可以有效整合线下门店导购和线上社会化关系网络推广引流过来的客户信息, 增强了客户的体验观感, 做到了服务方式的融合, 完善整个服务流程。

二、线上线下一体化电商模式的构建

线上线下一体化电商模式要解决以上三个融合问题, 需要依托信息技术搭建整体的互联网信息系统平台, 将线上和线下店铺进行融合, 将各级渠道商仓库融合, 将线上线下服务方式融合, 该模式的示意图如图1所示。

(一) 模式内涵

该模式尤为适用已具备一定品牌优势的传统零售企业, 因为有了品牌的效应, 用户会通过对品牌的认知迁移到对线上线下平台的关注。如苏宁和国美, 在线下主要专注于家电产品, 而在线上其产品线已延伸到百货、图书, 线上线下一体化已经使苏宁和国美由一个家电的专业大卖场品牌延伸为一个综合类的百货品牌。

无论是线上网上商城, 还是线下连锁卖场, 都需要面对采购、物流及配送等问题。尽管有可能线上与线下所销售的产品或供应商方面会存在差别, 但重合的产品应占较大比重。而目前的物料管理系统应可以同时与大卖场及线上交易系统相连接, 这样线上及线下可以实现统一采购及统一配送, 此外统一采购与统一配送自然可以降低相应的运营成本。

在线上可以置入尽可能多的商品, 商品的品种会比较丰富;而线下能够给用户现场体验, 现场展示, 并且有专业的促销员的讲解, 并且退货流程简单。线上与线下的结合将会提升更好的用户体验。比如线下的消费返券可以在线下消费;线上的退货可以直接在就近的连锁店退货;线下线上的会员可以合并;可以同时享受线上与线下的促销奖励;线上可以随时发布各家门店的促销信息等等。

(二) 核心流程

在这种模式中, 有四个非常重要的流程需要梳理清晰, 否则实施的效果很难达到, 甚至出现新的问题。

1. 导购流程。

导购是引导顾客促成购买的过程。如图1所示在本模式中, 导购模式主要分为两大类:门店导购和虚拟导购。门店导购主要是到访顾客和门店导购员的社会关系顾客, 而虚拟导购主要是通过各种网络化的社交媒体引流来的顾客。不管是哪种顾客, 都应让导购协助顾客注册会员账号, 并添加“工号”, 确认顾客归属, 每一个导购也可以运用社会化营销手段, 比如微博、即时通信工具、社交网站等, 发送短信、EDM、画册给自身顾客建立联系。这样, 不管订单来源是本店购买, 公司外店购买, 网上导购购买, 网上购买快递送货还是网上购买自行取货, 我们都能分清其订单归属, 从而能够清晰界定其销售提升, 可以做到销售提成的公正合理。这样的导购流程不仅扩大了顾客来源, 也实现了线上线下导购流程的真正统一。

2. 顾客流程。

从顾客的购物流程来看, 广告营销顾客、实体门店顾客、网络分销顾客还是社会化关系顾客, 都可以分别通过顾客自行注册、门店导购协助注册, 分销系统自动导入和虚拟导购协助注册的方式将其吸纳为企业会员, 通过企业的客户关系管理系统CRM将客户统一管理起来, 并通过线上线下的营销手段吸引顾客通过到实体店或者网店购买, 实现成交。

3. 订单流程。

此模式的订单流程与普通电商最大的区别在于其能够使用集中的网销系统将不同来源的订单统一管理。如在顾客来店时, 如果本店有货, 会员识别或注册, 完成销售活动, 如果缺货, 可以通过门店的网络选购平台选货下单并付款, 门店根据货品情况申报要求其它门店调货、本地仓调货、总部电子商务仓调货或者其它代理商调货, 调货完成后, 可以采取异地快递送货、导购上门送货或者顾客自行上门取货, 完成整个销售流程。如果客户通过官方商城或其他分销网店购买支付后, 也可以通过统一的网销系统, 给客户安排送货。不管是同城有货还是异地有货, 客户可以自选到店自取或者快递送货。

4. 商品流程。

商品流程在本模式中较为复杂, 有实体店销售 (包括缺货销售) 、官方商城销售和网络分销渠道销售。这些商品的流通既独立运行又要库存等信息统一, 这也需要借助统一的网销系统与电子商务标准仓、实体门店、工厂大仓实现信息的及时同步。电子商务标准仓, 专供网络销售, 库存保证, 与网销系统实时同步;线下门店的现存商品, 库存数据难以保证, 需要专门的应用程序编程接口API对接或手工导入网销系统;品牌企业总的物流仓库商品, 库存数据变化快, 也需要API对接或手工导入网销系统。这样所有商品信息既能做到一定程度的同步统一, 也不影响各条商品流通的效率。

(三) 实施要点

1. 战略上有计划分步骤。

线上线下整合不是一个短时间的问题而是长远的考虑, 同时从业务的角度还要防止线上线下冲突, 需要制定新的产品、渠道策略。如何开展线上销售, 把握新渠道以及掌握客户的习惯变得更加重要, 企业需要整合线上的销售渠道, 支持代销、分销等B2B或者B2B2C模式, 精确把握客户行为, 拉近企业和客户的距离, 从而提升品牌在互联网的影响以及销售。线上线下一体化电商模式的实施可以分三步:第一步建立传统线下与网络线上的销售体系, 在各区域、各平台发展实体门店或网上商城;第二步搭建完善的后台管理系统, 可支持多渠道管理 (包括线下) , 各形式订单导入, 即时同步信息, 融合传统与网上销售模式的ERP软件系统;第三步线上、线下融合, 通过网络系统的规划和管理, 实现仓库、门店、服务方式的整合。

2. 策略上重视核心信息系统建设。

具有良好扩展能力的IT系统对电子商务的成功至关重要[7]。系统要提供便捷的操作方式以提高运营效率, 强大的营销能力从而提高流量和交易量, 良好的整合能力来集成前段渠道和后端系统, 优良的性能和安全性以保证系统的可靠性。这一切决不是一个简单的网站或是ERP的前台可以满足的, 而是一个更为复杂的系统工程。线上线下一体化系统包括硬件、软件与服务三个层面的内容, 涵盖电子商务系统的规划、构建、部署与运维, 其主要业务应涵盖应用集成、业务规则、商品管理、营销管理、在线销售、客户服务订单管理等各个方面。同时它还应该在单一应用平台上同时支持包括B2C、B2B2C等业务模式。

3. 项目执行上强调各部门协同配合。

电子商务项目的实施也不同于传统的企业后台应用或者简单的门户类的网络应用, 首先, 公司全体业务部门要明确企业电子商务的战略, 因此业务部门的参与变得至关重要。其次, 电子商务项目的实施需要和企业已有的系统需要紧密集成, 这样IT部门也需要参与。除此之外, 还需要与公司原有市场部、销售部和客服部密切沟通, 了解其需求。因此, 在电子商务项目的执行上, 需要公司领导统领, 各部门协同配合。

三、线上线下一体化电商展望

相对于纯粹的B2C模式而言, 线上线下一体化电商模式尽管需要承担实体店的运营成本如房租、卖场运营成本等, 但实体店的存在也使得这种模式有许多优势:如可以满足那些对互联网并不热衷的人群的需要;实体店采用统一的标志, 统一的装修风格在一定程度上起到塑造品牌知名度的作用;实体店作为一种展示中心, 体验中心, 能够将线上的虚拟环境更得更加的真实。这是线上线下一体化电商发展的内在动力。

当前商业环境的竞争加剧, 尤其电商龙头的不断涌现, 许多传统零售企业的实体店业绩下滑, 外在的竞争环境使得传统零售企业不得不把重心移至线上, 大力发展电子商务。在近几年的“双十一”价格战种, 转型线上的传统零售企业业绩斐然。这使得不少犹豫不定的传统零售企业看到了成功案例, 也不再徘徊犹疑, 线上线下一体化电商趋势更加明显。

鉴于以上理由, 笔者有理由相信在不久的将来, 线上线下结合模式必将成中国商家的电商发展主流。

摘要：近年来, 电子商务对实体商务冲击越来越大, 不少传统企业纷纷采取线上和线下相结合经营模式。在实体店经营的基础上, 兼顾网络销售, 线上线下一体化电商模式是合适的选择, 本文在探析当前线上线下一体化电商的问题和解决对策后, 试图构建一个具有一定普适性的线上线下电商模式。

关键词：传统零售企业,线上线下一体化,电商模式

参考文献

[1]周渝, 唯奕.打造复合力量.线上线下需同步发展.信息与电脑, 2012 (10) :50-52

[2]周勇.线上线下的冲突与融合.上海商学院学报, 2012 (6) :25-29

[3]陆弘彦.竞合思维下电子商务与物流一体化研究.Proceedings of International Conference on Engineering and Business Management, 2012-03-26:3282-3285

[4]俞雷.模式转型:传统企业的困惑与出路[J].销售与市场 (管理版) , 2010 (01) :62-64

[5]于忠成.网店与实体店——线上线下结合的经营.互联网天地, 2011 (4) :72-73

[6]李天, 朱建泉.线上+线下, 体验牵手购买销售与市场 (管理版) , 2010 (7) :90-92

传统零售模式 篇9

1. 传统零售行业的现状

传统零售行业历经百年发展, 逐渐形成了小型商店、大型超市、便利店等各种形式的零售商家, 它们在过去的消费市场中不断发挥着作用, 影响着整体市场经济发展。但随着当前经济不断发展, 传统零售行业陷入了一个销量难以增长、运输费用与管理费用过于高昂、销售人才缺乏的难题中。就拿全球著名的英国乐购集团为例, 尽管从上个世纪90年代凭借着食品销售垄断整个英国食品销售市场的乐购企业, 也在2014年高额亏损近64亿英镑, 这无疑是传统零售行业的寒冬。就连乐购的高层主管刘易斯都称“财务报表反映了零售市场正处于不断恶化情况, 公司竞争能力正在不断下降”, 而乐购不仅是一个个例, 这种停滞不前的销售环境对整个传统销售行业都是一个巨大挑战, 同时也在不断呼吁着传统零售行业进行改革。

2. 传统商业模式存在的问题

零售行业在长久的经营和管理过程中, 形成了传统商业经营模式, 这些传统的经营模式适应了当时的销售环境, 并发挥着自己的作用。但在面对科技高速变化、经济快速增长的现代消费环境下, 传统模式就存在着一些问题。具体来看, 传统模式采用“制造商—中间商—消费者”模式, 制造商对于消费者消费需求反应较为缓慢, 因此传统商业模式制造的产品不能及时地反映市场需求, 消费者也不能完全接受传统商业模式下的产品, 因此传统商业模式存在着滞后问题。其次, 传统商业模式存在着运输缓慢和运输费用、成本高的问题。制造商制造产品, 需要运转至中间商, 这是运转流程之一, 而再中间商转手消费者这是运转流程的另一个方面。所以从整体来看, 经由两个环节, 运转速度与效率比较低, 导致运输缓慢难题。再者, 零售行业存在着成本较高的难题。前面已提及传统商业模式需要运输费用, 同时与网店这种不需要实体店的模式相比, 传统商业模式需要厂房租用费用、物品保管费用、水电费等大量的成本, 这种过高的成本就也是传统商业模式的弊端。最后, 传统商业模式在销售上存在着不足, 这主要表现在现代人越来越喜欢采用便捷高效的购物方式, 这种又花时间又耗费精力的传统购物模式并不能受到现代人群的喜爱, 这就使得传统商业模式在销售上也存在问题。正是因为上述四方面弊端导致传统销售模式已不能很好适应当前消费市场, 零售企业应进行转型, 而采用O2O模式进行转型, 正是因为O2O的优点。

二、O2O商业模式

1. 商业中O2O模式概述

O2O是一种新型商业经营模式, 包含“Online To Offline”与“Offline To Online”两种形式, 意指线上到线下和线下到线上两种经营消费方式, 通过电子市场配合实体店经营模式让消费者享受在网上下单与支付, 到实体店消费的新型消费方式。这种消费方式适应当前科技迅速发展, 减少消费者选购流程, 满足消费者便捷购物需求, 有效地引起新一轮的消费热潮。

2. 商业O2O模式的优点

零售企业的传统经营模式已不能够适应当前消费市场, 近年来兴起的O2O这种线上与线下合作的商业模式逐渐走入企业, 我们可从3个角度来分析其优点。

(1) 对于消费群体来说, O2O能够提供更全面的信息

O2O模式通过建立网上营销平台配合线下实体经营, 能有效地传播企业商品信息, 为更广大的消费者群体提供服务, 让消费者更加便捷方便地选购商品并享受服务, 同时还能够享受相比实体店更为优惠的价格, 这促使消费者更热于接受网络购物, 提高了企业整体消费额。

(2) 对于零售企业来说, O2O能提供更多的消费群体

通过O2O平台, 能更广泛地传播企业信息, 并且服务于更多消费者, 这使得零售企业能根据平台数据分析消费者群体, 追踪消费者群体, 同时做出更好的营销策略, 扩展新客户等。同时, O2O有着明确清晰的货物来空去脉的明细, 这能够有利于明确企业营销过程, 并且通过O2O网上平台能减少企业厂房成本、水电费成本等, 大大增强企业销售范围。

(3) 对于O2O的服务商来说, O2O能够促进其发展

吸引大量销售企业入驻O2O平台, 发展大量的消费者浏览收藏自己的O2O网站, 都能促进其知名度的提高, 同时因为其规模的壮大而不断吸引更多的销售企业和消费人群, 这是一个利润如同“滚雪球”一般的不断增长的过程。并且O2O服务商考虑为零售企业提供更多的服务, 采用更多的如同发放广告、收取佣金等收益方式, 这都促进了O2O服务商的不断发展。

3. 发展O2O商业模式的可行性

我们了解O2O商业模式结合线上线下的消费流程, 能有效促进零售企业销售量, 这主要是因为O2O网上平台通过网络直面消费者, 能准确定位消费者需求。就拿典型的联想企业来说, 通过网路定位消费者喜好多功能、更美观的平板电脑, 就设计出美观实用的YOGA机型, 深受消费者好评。其次, O2O商业可减少企业成本, 包括厂房、水电费、管理费用等, 而这部分节约下来的成本可以用于其他制造、输送过程, 进一步有效地配置资源, 促进零售企业整体运行。再者, O2O模式下能够使销售企业辐射到全国甚至全球, 这使得原本不能实现全国性销售的小企业扩大销售范围, 增加了它的整体经济效益。

三、零售企业应用O2O模式

1. 零售企业应用O2O的途径

随着平板、智能化手机不断出现, 消费者渴求一种更为便捷的消费方式, 这就引发了O2O出现。现在O2O模式已被广泛地应用在零售企业之间, 主要有以下四种形式。

(1) 销售企业自己建设网上营销的平台

企业通过建立自己的网络销售平台达到销售增加的企业不在少数, 比如国美电器、苏宁易购、亚马逊等, 就是出色的自建销售平台企业。以2015年3月13日至15日国美的“黑色星期五”购物节来说, 以204.65%的同比增长刷新了家电销售行业的记录, 充分证明了实体店与网上销售并不冲突, O2O形式能充分促进国民消费。

(2) 参与第三方的网上销售 (电商) 平台

零售企业自己并没有建立自身的网销平台, 但是意识到O2O的大势所趋, 因此入驻大型网销平台的也不在少数。就拿通过王府井百货在天猫开设旗舰店来说, 通过配合天猫开展O2O模式进行经营, 能够进一步扩大其知名度, 增加销售量。

(3) 实体店配合并且支持网上购买

这种方式以银泰百货最为典型, 点开银泰百货的网站我们可以发现所有的女装、男装、箱包等类目分类明确, 同时以今年5.1的“世界这么大, 我想去看看”主打手机下单购买旅游用品大打折扣的营销策略, 必能有效地增强消费者购买欲望, 扩大企业营业销售额。

(4) 在公众场所开设电子货架、虚拟店铺

采用公众场所的电子平台来提高销售的经营模式并取得巨大成效的公司一定要提的就是红旗连锁, 这是第一家将超市开进乡镇村, 甚至于开进了监狱的企业, 秉持着“服务大众、方便人民”的宗旨不断发展。在各个实体门店中开设了驾校报名、公交卡充值、话费充值等各种虚拟业务, 采用这种实体店与网上业务结合的O2O模式, 促使红旗连锁成为了上市企业中10大最具影响力的品牌。

2. 零售企业整合O2O模式的方法

我们已经了解了企业主要通过4种途径应用O2O模式, 而想要让企业更好的整合自身优势, 发挥O2O模式的优势, 在实际中唯有通过以下7种方式进行转型创新。

(1) 明确转型目标

要想摒弃旧有经营模式中的弊端, 就必须进行改革。明确使用O2O的转型模式, 这要求零售企业需要从商品零售的展现、选购、销售、物流、售后的一系列方面进行改变, 促进企业电子化转型。

(2) 进行模式转变

在零售企业确定了经营目标之后, 接着就需进行模式转变。改变从前的联营模式, 克服原有销售商统一管理的弊端, 实现零售行业由品牌分类管理到单品管理的细化经营, 进一增强零售企业细节管理, 提升企业销售额。

(3) 配合电子商品销售, 进行供应链和物流体系的转型

销售公司为了促进电子平台的发展, 就应该保证网店的销售存货丰富、物流速度快速、产品质量良好。通过这些项目的改进, 促进线上线下的配合, 进一步提升O2O的经济效益。

(4) 重置经营业务

销售行业中存在着同业竞争的现象, 由于厂商间彼此的产品差别不大, 所以各个销售企业难有突出业绩。为了解决这种同业竞争, 在结合O2O进行电子经营的时候, 企业应该通过结合自身企业特点, 根据自己的经营品类、客户需求进行特色化经营。就拿roseonly鲜花公司为例, 它采用官网与天猫同时销售经营方式, 主打“一生只送一个人”的高端经营理念, 满足消费者“一生只爱一人”的消费需求与爱情理解观, 为传统的玫瑰花销售增添了浪漫色彩, 从而扩大了roseonly的知名度, 同时扩大自身销量。

(5) 加大投入, 建设基础设施

良好销售离不开良好的基础设施与优质基础服务, 通过完善实体店基础设施, 提升网上营销的客服质量, 保证商品的优质廉价等, 这才是赢得消费者口碑的保证。销售企业可通过增加IT服务的基础投资、虚拟基础设施建设的投入、人员培养资金等来完善基础设施的建设。

(6) 树立创新理念

树立创新理念, 不断克服自身弱点, 这能够有效地促使企业不断发展。只有通过创新, 才能发现旧有消费模式的守旧、滞后的弊端, 增强企业活力, 充分地调动员工积极性, 促进整个企业蓬勃发展。

(7) 不断配合新技术的发展, 运用新技术

科技的发展催生了网上销售平台的产生, 同时也带动了智能电话、平板、智能电视的不断发展。就拿APP的兴起来说, 利用好安卓与ios的新技术, 开发适应平板与手机APP软件, 这能够增强消费者关注, 促进企业发展。现在人们的手机中大部分都下有天猫、淘宝、京东等软件, 但新技术不仅如此, 它还体现在生活中的方方面面, 利用好新技术, 自然能够带动销售企业进一步发展。

四、O2O苏宁企业案例分析

苏宁企业在2010年跃居成为中国最大的零售企业, 而其“苏宁易购”的自营网站也在同年1月份宣告正式运行, 这种新型的O2O模式是否能有效的促进苏宁企业的发展呢?

苏宁易购作为苏宁企业通过多年的市场分析与销售经验的累积的产物之一, 它是在整合了销售过程中的采购、流通、售后等的整体流程后, 建立的自主经营网络销售平台。第一, 苏宁本身的品牌知名度比较高, 拥有忠实的消费者群体, 而通过苏宁易购电子平台的宣传, 不仅扩大了苏宁的消费者群体, 同时为消费者提供更为便捷低廉的商品购买价格, 进一步宣传了苏宁的品牌, 扩大了苏宁整体销量。第二, 苏宁通过自主网站营销, 形成了供货与销货一体的经营体系, 有利于苏宁企业覆盖面变广、规模变大、销售更为快捷的整体销售趋势。第三, 苏宁易购减少了苏宁的生产和宣传成本, 能够为苏宁提供更多生产与销售资金, 从而合理配置资金, 促进苏宁整体的销售发展。根据苏宁企业今年第一季度苏宁易购实体销售金额已经超70亿的销售额来看, O2O模式助力苏宁企业发展, 不断提升着苏宁销售量。

五、总结

综上所述, 传统零售企业存在着成本高、运输费用、管理费用高的难题, 而O2O模式结合线上和线下两个服务平台, 能够有效地增强企业的竞争能力, 促进零售业的整体的销量, 进一步促进整个零售企业的发展。因此, 传统零售企业应进行O2O模式整合应用, 我们通过研究O2O模式概念, 就其优点和原有销售模式弊端进行分析, 并以苏宁企业为例明确O2O模式优点及重要性, 同时对未来企业进行O2O整合提出途径与方法, 希望能有助于企业O2O模式的整合与发展。

参考文献

[1]李玉龙.传统大型零售企业“O2O”双重商业模式整合分析[J].学习与实践, 2014 (2) :25-30.

[2]陈智强.传统零售企业如何完成O2O升级转型[J].营销策略指南, 2014 (8) :38-43.

O2O与传统零售店结合模式研究 篇10

关键词：传统零售店,O2O商业模式,线上线下

一、背景

当今经济迅猛发展正在进入经济全球化的新兴格局, 与此同时技术的进步引领这个时代进入经济发展的新篇章。这毋庸置疑地证明“科技是第一生产力”理念的提出是正确的。而在这个拥有大数据的科技时代, 互联网本身正蒸蒸日上、蓬勃发展, 同时互联网使得21世纪商业的商业模式发生着翻天覆地的变化。中国电商的数据时代的发展引领着人们进入到各种商业模式当中, 而此时这些模式正在潜移默化地渗入到人们衣食住行的各个消费领域, 在人们的生活中到处弥漫着商业的味道。

这些电子商务商业模式包括:O2O (Online to Offline or Offline to Online) 、B2B (Business to Business) 、B2C (Business to customers) 、C2C (Customer to Customer) 等。其中, O2O电子商务模式最贴近消费者日常生活, 它所涉及的各个流程 (从点击进入→查看物品→网上付款→物流→验货→收货→使用货物→反馈信息) 是消费者最关心、接触最多的。数据表明:2014年“双十一”天猫的成交额达到了571.12亿元, 这一事实充分证明这种O2O商业模式不仅将消费者与互联网联系起来, 也将线上线下的这种无形与有形的服务联系起来, 构成了一个巨大网络行业的兴起, 又促进了一些使互联网更好地服务于消费者的生活。电子商务的发展致使无形的网上商店兴起, 但同时又不得不引发人们思考“零售店该往哪里去?”这一问题。将零售店与O2O商业营销模式联系起来是一个解决零售店困境的办法。

二、零售店面临的困境

电子商务的发展推动网上虚拟商店物品的发展, 却也导致实体零售店物品销售量下降, 物品大量地堆积, 同时消耗着资源 (如水、电、人员、时间、租金等) , 却没有得到令人满意的销售收入, 入不敷出的结果令公司的股东大跌眼镜, 持续亏损让经营差强人意, 销售额也持续下滑。

2013年国家统计局发布了系列数据:全国重点大型服装零售业的销售额较上年下降7.3%, 全国化妆品与食品零售企业销售额增速达到了2008年以来的最低点;另外, 中国连锁经营协会发表的调查数据看出, 在2013年, 连锁百强企业的销售额增长的幅度相比上年而言, 下浮了0.9个百分点, 是百强统计以来销售额变动幅度最低的一年。以上数据显示, 现在或者在未来的更长时间里如果不找到解决零售店所面临的这些问题的出路, 零售店将处于“濒临灭绝”的险境。

同时, 据Forrester的数据统计可得:2014年中, 线上零售企业与受线上零售企业影响的零售商的规模, 共计占全年零售总额的52%。从Forrester的预测可以推断出:拥有线上零售的企业, 因为线上行业的发展推动线下销售的上升, 并且线上与线下的企业共同挤压只有实体店的传统零售行业。

以上数据足以表明, 现在传统零售店的前景不禁令人感到唏嘘, 是时候解决零售店正面临的紧迫困境, 为传统零售找到一条新生路。

三、O2O的定义

2011年8月, Alex Rampell提出了O2O这个新名词, 最初他对其理解是“Online to Offline”, 中文的意思是“从线上到线下”, 而最近几年随着人们逐渐对其的应用与深入钻研与理解, 目前也有了“Offline to Online” (线下到线上) 这种商业模式。

线上到线下:一些企业将线上实体的物品与服务放在互联网或移动客户端上, 其目的是实现线上支付与线下客户体验。成功的案例有淘宝、美团、京东等, 这种模式主要对象是消费用户, 商家为达到更方便、更有效地为消费者服务的目的。

线下到线上:而线下到线上该种模式的核心是:利用线下的一些信息展示渠道 (例如二维码或者下载一些软件等) 以及线下的一些产品宣传推广的活动等, 将消费者引导到线上, 参与到线上的消费活动的体验中, 接下来便是线上到线下模式的逆向循环, 最终促进线下销售。这种模式主要是针对商家的各种活动, 将线下的服务推到线上, 通过App (全称Application, 中文:应用软件) 或者通过PC (Personal Computer) 线上的程序呈现在互联网中, 让消费者有效地了解产品或者服务的性能、用途、优势等。

从线下到线上, 再从线上到线下这种模式让线上与线下达成了一个封闭循环的系统, 使得线上消费与线下服务实现完美的结合, 这样有利于商家与消费者实现营销信息的良好沟通, 实现消费者与商家双方的利益最大化。

四、O2O商业模式的基础与核心

1、实现O2O商业模式的基础是:

从线下实体商家→线上商家→线下消费者一体化服务的会员制销售系统。从消费者的角度而言, 他们最关注的是线上与线下的物品是否是正品且相同物品的价格是不是相同, 是否可以实现线上与线下有相同的折扣, 线上和线下的会员拥有权限是否一致, 商家的售后服务是否会到位。无论是零售店还是网店, 实现从A店查看, B店支付购买, C店退换物品, 会员营销系统给企业带来的不仅仅是经济价值, 而且最重要的是给企业提供消费的信息资料库, 这才是O2O商业模式的基础所在。

2、实现O2O商业模式的核心是:

在线支付。在线支付模式带来的不仅仅是方便商家与消费者, 同时也会减少纸质货币的流通, 减少资源的浪费, 而且将物流行业的发展推向巅峰, 使快递行业的服务带入客户体验。应用O2O营销模式, 将线下物品及服务以图片或视频的形式传到线上, 消费者通过浏览页面, 在线支付的形式完成交易, 以虚拟货币的形式, 实现了数据信息的转化, 完成交易。该服务给消费者带来的好处是:消费者可以根据自己的年龄、性别、爱好、习惯等特征来寻求个性化服务, 通过对比各个商家的服务选择最适合自己的物品。这不仅方便消费者, 数据的形式方便商家做出财务报表。

五、O2O商业营销模式流程

O2O商业模式主要分为两个平台:线上平台与线下平台。

线上平台主要提供供消费者选择的商品、服务的相关信息 (如尺寸、价格、折扣、替代物品的信息, 用户与商家沟通交流信息, 售后服务信息, 根据会员浏览足迹推出“你会喜欢”等用户体验) 。这些线上信息都会帮助消费者挑选到自己最中意的产品或服务。

线下平台着重于提供具体的产品、物流、零售店的体验等服务。

O2O商业营销模式中, 消费者进行消费的具体流程:点击进入→查看物品→网上付款→物流→验货→收货→使用货物→反馈信息。在具体的流程中, 对消费者的操作来说, 极其简单易行, 但是对于商家来说, 消费者在具体的操作过程中留存的信息是珍贵的, 因为商家可以根据这些信息推断出消费者的客户信息、偏好、需求等信息, 再通过获取的信息制定广告、产品组合、价格与促销等营销策略, 继而在线上线下为消费者推荐产品、提供更好的服务, 吸引更多的消费者进行线上消费, 维护消费者的客户关系, 使消费者重复购买, 赢得消费者对于该商家的忠诚度, 并将该活动推荐给更多的用户, 得到更多用户信息反馈, 推动线上与线下营销有效率、共同地发展。

六、传统零售店怎样实现O2O商业营销模式

传统零售店处于“濒临灭绝”脆弱的处境, 为减少零售店有效资源的浪费, 关注并解决零售店的问题显得刻不容缓。就从以下几个例子具体陈述如何将O2O应用于传统的零售店中, 令传统零售与O2O商业模式紧密联系, 在O2O线上商品销售迅速增长的同时, 带动传统零售店收入增加。这样便可以实现线上与线下服务一体化的真正结合。

1、先以一个应用O2O电商营销模式比较成熟的行业为例———餐饮行业。

据统计, 2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额, 这也是目前应用O2O商业模式范围最广, 规模最大, 比较成功的行业。目前, O2O在餐饮行业如火如荼地推广, 甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业, 这样就会将餐饮行业应用O2O推至另一高峰。在餐饮行业的O2O应用软件中, 最成功的属于美团网。

据最新数据显示, 在O2O模式中餐饮所占比例最大, 占总体销售额的57.1%;其中美团网贡献最大, 占总体销售额的58.2%。在O2O的消费者中, 北上广占比最多, O2O的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅, 江浙地区紧随其后。O2O模式的消费者特征:21~40岁的女性青年为主, 收入属于中等或中等以上, 消费较积极。

这不禁令我们深入思考, 为什么美团可以取得如此高的成绩?美团创立于2010年3月4日, 是中国的第一家团购网, 也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团的应用软件就可以看出, 在美团的上方可以出现定位城市、周边服务 (餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等) 等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中, 餐饮是美团的杰出代表。现在很多消费者只要想到美团, 就很快会想到美团提供的周边特价美食。美团的在线支付进行购物, 可以打折, 消费面广, 购买餐券, 支持多种消费方式, 出现问题可以退款, 消费过后对商家进行评价等系列用户体验获得众多消费者的青睐。

美团的胜利不仅仅是抓住了营销的好时机, 更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来, 成功地将O2O更好地应用于自己的营销方案中。

美团可以开通一个论坛页面, 通过这个页面消费者可以向商家提出一些建议与意见, 并且交流信息, 消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流, 进而提高美团上商家的服务, 提升客户体验。

2、以服装行业为例, 从目前的情况来看, 网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。

曾经有段时间, 实体零售店成了试衣间, 消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服, 并且试穿衣服, 记下衣服的编号, 进而去网上商店购买。这样, 就造成了实体零售店的销售量的迅速下降, 而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题, 淘宝商家成为最终受益者。

为什么会造成如此巨大的差异呢?分析市场状况可以知道, 价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。造成网上商店与实体店的价格差异的原因是:网上零售店的管理费用低, 较实体零售店而言, 有廉价的租金, 水电费用的支出与员工的工资。这样, 使得实体零售店有较高的费用支出, 物品的价格也就更高。分析消费者心理就可以知道, 同样的物品, 为什么要花费更多钱购买?从而, 消费者倾向于去网上商店消费, 从而得到自己心仪的物品。

O2O商业模式在服装行业的应用中最理想的规模是实现随时随地购买。在商场闲逛时, 看中一件衣服, 可以上身试衣, 但是还是犹豫到底该不该购买时, 就可以拿出手机扫衣服的二维码, 当随时决定购买时, 可以在线上支付并购买, 填好客户信息, 就能送货上门。

要达到以上理想的状态, 就必须实现线上零售店与线下零售店价格的统一, 因为价格永远是消费者的痛点, 只要是相同的物品价格有差异, 就会使得消费者倾向于购买价格较低的物品。而线上零售与线下零售价格的统一是解决传统实体零售店困境的最主要的关节点。这样, 消费者面临的问题就不是价格的高低, 而是商品品牌、物品样式的选择。价格统一也会使线上与线下零售店的销售趋于同一水平, 更平衡地发展两者。

同时, 为促进消费, 卖家可以开发一款App, 这款App可以让消费者用自己的照片来着装搭配衣服。将自己喜欢的衣服或装饰衣服的物品选中, 移动拖至自己的照片上, 或者, 根据线上卖家已经搭配好的衣物, 用该App或者PC将自己的头像剪切下来, 搭配在已经配好的衣物上。消费者可以通过比较、对比的形式, 挑选出最适合自己的衣服, 这样会降低退换货的可能, 也会减少一些人力物力的消耗。

综上所述, 解决服装行业的问题最重要的是实现线上线下价格的统一, 并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序, 来促进实体零售店与网上商店的共同发展。

3、相对服装行业, 零售店铺发展比较好的应该是黄金市场。

纵观黄金市场, 几年来它的发展也并不是一帆风顺, 起起落落, 不稳定的局势, 但在这不稳定的状况中, 黄金市场却处于发展向前的方向。周大福黄金在实体零售店中扮演举足轻重的角色。就在这样实体店的发展前景中, 周大福也不忘拥抱电商。

在线上购买东西已经成为消费者的生活习惯, 利用这些线上平台为消费者找到自己想购买的黄金物品, 成为传统黄金零售市场所必须面对的问题。周大福拥有超过2, 000家实体零售店, 目前利用电商来实现O2O充分发挥自己在实体店拥有的优势, 利用线上的增值服务为线下的实体销售提供新的渠道。

由周大福公布2014年的财务数据显示, 其O2O商业模式所赚的收入比上年增长90.7%。但是, 虽然线上增长的速度很快, 但是占总共收入业绩的比例很低, 目前电商的销售额才将近整个销售额的1%。

具体来说, 周大福不仅应用O2O在一些客户端上开设旗舰店, 而且还开通了官网, 以便获得消费者的信任。周大福珠宝集团电商事业部黄绍基表示:“如今我们会更注重O2O模式。我们理解的线上平台不仅仅是一个销售平台, 它还是一个与消费者互动、信息交流、市场推广的平台。”为增强线上与线下的沟通, 周大福提供线上预约线下看货及线上预约线下取货的服务增强实体店的用户体验。

但在如此前景下, 黄金市场的电商线上企业也面临一些问题。国内黄金电商市场属于发展的初期, 消费者通过线上购买黄金珠宝的消费习惯并没有真正形成。况且, 黄金属于奢侈品行列, 需求的弹性很大, 消费者更信赖线下购买。在这类奢侈品行业, 用户的痛点就显而易见, 他们最关心的就是信任问题。商家是否可靠?产品是否可靠?快递是否可靠?售后是否可靠?这些问题自然产生。但是周大福针对消费者所注重的问题, 找到了它们的解决之道:就商家而言, 采用直营模式, 在总部成立电商团队运营, 给予用户信息保障;快递方面, 优先选出风险率最低的快递派送, 并承担用户签收前的所有物流风险;当用户拿到货品后, 让用户当面检查货物, 这样才能真正建立与消费者的客户关系。

上面提出的三个行业的案例是比较突出的, 商家只有将这些问题解决才能实现线上与线下的有效结合, 令O2O发挥更巨大的市场潜力。

七、总结

虽然O2O这种商业模式在各个行业的发展程度不同, 但是其前景乐观, 市场潜力巨大, 值得市场商家与消费者最大限度地开发利用该商业模式带来的利益。

参考文献

[1]张文明.O2O商业模式浅析.电子商务, 2012.3.

[2]王召义.O2O模式与B2C模式的比较研究.安徽商业技术学院学报, 2013.3.

[3]彭柏华.企业O2O发展现状及对策.商, 2013.18.

传统零售商的“移动”变法 篇11

最近，博斯公司针对美国消费者的移动电子商务使用习惯和态度进行了调查。结果显示，15%～20%的消费者正在使用手机和个人数字助理（PDA）查询价格并比较各类产品，25%的消费者表示会在将来进行尝试。美国和欧盟的智能手机普及率目前分别是17%和15%，预计将在2014年分别达到74%和43%。也就是说，到2013年半数在零售店消费的客户都将在购物时使用智能手机。

事实上，一些零售商已经运用移动电子商务创下骄人的业绩。2010年7月亚马逊表示，包括Kindle电子书在内的移动电子商务平台已经在全球范围内为其带来10亿美元年收入。同样，eBay公司2010年的移动电子商务销售收入也在15亿～20亿美元之间。与之相伴的另一个现象是，移动电子商务渠道的客户忠诚度正在迅速提升，客户回头率是电子商务的3～4倍。

移动电子商务渠道趋势对零售企业的传统渠道模式提出了巨大挑战。为了迎合信息灵通且能灵活运用各种数码产品的消费者，零售商需要设计出全方位的购物体验，创造一个全新的电子零售生态系统。

先进的实体零售商将如何应对移动电子商务带来的竞争？有研究表明，它们想运用移动电子商务的部分功能，让消费者将注意力放在实体店上。比如，消费者在沃尔玛购物时，可以用手机扫描店内产品的条形码以获得相关点评。该战略的依据与博斯公司的另一项调查结果一致：在购物时，消费者在了解产品的相关点评后，其付诸行动的比率上升了240%，但仅限于200美元以下的交易。

随着应用程序的日渐成熟，任何在智能手机上出现的购物记录、产品偏好、浏览过的产品以及点评都将持续存在，继而影响消费者的购物决定，商家往往据此向消费者发送有针对性的产品信息。在此基础上，有想法的实体零售商还会将电子商务渠道及移动电子商务渠道与店内的销售系统进行同步，形成全新的潜在向上销售、交叉销售以及客户服务。

多数零售商在刚进军移动电子商务渠道时，只是纯粹凭借其在产品网站开发以及供应链管理中培养的电子商务能力，并没有根据实际情况定制解决方案。而少部分零售商则会采用比较激进的战略——用智能手机格式呈现服务及产品信息，以排挤竞争对手，直接影响消费者的购物决定。比如，户外装备及服饰生产商North Face运用全球定位系统以及手机定位数据，在美国的某些地区创建了“地理围栏”。当消费者出现在出售North Face产品的零售店附近时，这些虚拟地带将为消费者提供特别的购物奖励。

在其他情况中，商家最好采用以服务为导向的战略，保持已有的市场份额并不断完善优质的客户体验。以宜家为例，客户可以运用该技术创建虚拟模型（输入房屋的尺寸），然后运用3D版的产品模型在虚拟空间内进行装饰，从而选出合适的产品。这种体验能将消费者的注意力锁定在店内产品上，并降低他们浏览其他移动电子商务平台的可能性。

值得注意的是，商家进入这一领域需要发展一系列关键能力，包括与第三方服务提供商进行合作，还包括与各类分析公司进行合作。此外，商家还要将对外的移动电子商务解决方案和内部的IT及市场营销系统进行整合，从而做出实时、准确的营销决策。

如果商家能秉承目标发展出上述一系列关键能力，那么其推出的移动电子商务应用程序将很有希望深深扎根于客户心中。

（谢祖墀博士：博斯大中华区董事长。进一步的问题或探讨请登录http://xiezuchi.cmmo.cn）

传统零售模式 篇12

根据中国电子商务研究中心数据显示,2015年上半年,中国电子商务交易额7.63万亿元,同比增长30.4%;网络零售交易规模1.61万亿元,同比增长48.7%。零售商在这半年成绩喜人。然而,根据亿欧网公开整理的信息显示,2015年,我国鞋服类零售商关闭门店数合计多达1000余家。根据贝恩公司2015年《中国奢侈品市场研究报告》显示,2015年我国奢侈品门店关闭高达78家。我国知名百货超市华润万家公布其2015关闭门店727家。零售商的门店关闭可能出于企业战略选择等多种原因,但纵观整个零售行业的闭店潮可以发现实体零售点在零售行业的优势明显大不如前。

零售商遭遇当前尴尬的境地,大致有以下几种原因:一是零售商同质化现象严重导致缺乏竞争力;二是我国老龄化现象严重导致人口红利消失,劳动力成本攀升;三是门面房东“坐地起价”现象可知租金上涨侵蚀利润空间;四是当前零售商通过通道费模式挤占上游供应商的利润,逐渐弱化了其自主经营的能力;五是国际零售商巨头如沃尔玛借助其成熟的零售模式和强大的规模经济效应也占领了我国不少的零售市场。

当前国内零售商尤其是中小型零售企业均面临着外有电商和国际零售商抢占市场,内有供应链发展不协调的双重压力。因此,传统零售商自身的转型升级关系到它未来在零售行业的发展空间。

二、国内零售商嫁接电商的必要性分析

1、零售商的流通特性决定其嫁接电商

制造商如世界知名服装品牌香奈儿以其大胆艺术的服装设计和昂贵的服装面料而引领服装时尚圈风潮,从长远来看,它的核心竞争力在于产品设计而不在于发展电子商务。相反,零售商的流通特性决定了嫁接电子商务对其嫁接电子商务很有必要。零售商本质是流通企业,而商品流通渠道则是将商品从生产领域转向消费领域,促使消费者完成商品购买的全过程。零售商如能利用好网络信息技术,衔接好生产商和消费者,提高商品流通渠道的效率,嫁接电子商务会是一个很好的选择。

2、“实体店蛋糕”不能放弃,嫁接电商或是零售商转型最佳选择

苏宁董事长张近东在苏宁集团改名为“苏宁云商集团”的内部讲话时表示,未来的零售是“店商+电商+零售服务商”模式。电子零售行业的发展要由零售商主导,虚拟经济主导实体经济只会引发经济泡沫。传统零售商拥有很多实体店资源。实体店作为消费者终端资源可以为顾客提供体验服务,让顾客与产品进行深层次的接触,从而对产品更为信赖。这是很多电商企业如淘宝、京东都不曾拥有却渴望拥有的。零售商在面对电商的强力冲击下放弃“实体店蛋糕”蛋糕明显不智,但互联网购物的发展是时代进步的体现。移动互联网基础下的网络选货、订单、查看物流的操作流程大大改进了传统零售企业的耗时耗力的产品购买环节。零售商嫁接电商可以对信息技术和实体店两种资源统筹安排。

3、通道费模式难以为继,促使零售商利用信息化技术进行结构调整

通道费模式尤其是“保底返利合约”的形成源于零售商的市场势力的强大以及消费需求的不确定性本质上挤占了供应制造商的利益。零和博弈理论下的通道费模式的利益分配方式是利益于零售商和供应商之间此消彼长的方式,它并没有增加社会总体的利润。零售企业当下的竞争形势严峻,传统零售商的市场势力大大减弱,收取通道费占取上游制造商的方式已无法持续。当今社会学界不再惟一支持零供博弈的通道费合作模式,更主流的一种非零供博弈合作方式,即双赢模式。双赢模式下,零售双方都无法将彼此利润最大化,但零售商与供应商所获利润都将有所增加,且社会总效益也会因此增加。同时,通道费模式使得很多零售商不思进取,逐渐弱化了其自主经营的能力。2016年两会提出了一条“路”,即供给侧结构性改革,旨在调整供给一侧,通过供给调整需求。消费者的供给方就是零售商,零售商转型迫在眉睫。EDI电子数据交换技术和VMI库存管理模式的应用都是利用电子商务技术提升零售企业管理能力和运营能力以及挖掘消费者需求的有效体现。

三、零售商嫁接电商引领供应链升级的模型设计

本文从零售商主导供应链的角度出发,对零售商嫁接电商的具体模式做了分析设计,如图1所示。零售商作为流通企业,未来嫁接电商大致会从两个方向出发,即上游的供应商制造商和下游的消费者。零售商基于消费者的电商嫁接是为了扩大并实现消费者的多样化需求,从而形成零售商的独特竞争力;零售商基于供应商和制造商的电商嫁接是为了整合零售渠道,通道费盈利模式,实现零售商和上游供应商、制造商的互惠双赢的经营局面。

1、基于扩大下游消费者需求的零售商嫁接电商策略

(1)零售商电商合作开发线上线下一体化购物技术,重视终端消费者体验感。EDI技术、web浏览技术以及Internet技术是互联网时代的主要技术,零售商应大力建设企业的信息系统,同时将信息技术植入手机移动端和实物终端,从快速获取的数据系统中进行市场得知消费者对产品的最新感受。移动互联网是近年来最为热门的电子商务技术,在智能手机几乎覆盖整个国内手机,消费者已经对手机形成了一定程度的依赖。2015年电商界和零售界最大的新闻便是百度、阿里和万达签署战略协议。百度董事长李彦宏提出网络购物未来的发展模式的设想:消费者上传一张实体图片,网络上便会出现实体商品的相关信息以及周围商圈的推送信息。另外,物联网技术在当今国内发展不成熟,但它会是一个很有前景的发展方向。

(2)分析应用大数据,挖掘消费者潜在需求。零售商应注重对销售数据和客户数据的分析。消费者在网站的搜索词很大可能代表着消费者即将产生的消费需求。零售商分析好大数据应及时向消费者发送商品组合、选择定价策略并根据销售数据解决实际问题。笔者团队曾就南京新街口商圈的消费者对实体店购物和网络购物的看法做了调查研究。研究发现,大多数消费者热爱网购多因为网络购物省时省力的高效率便利手段。留意消费者的消费动向,从而发现零售市场的最新竞争风向是零售商嫁接电商必做的功课。

(3)电子商务技术助力零售商实现全渠道发展模式。全渠道零售模式是指以消费者为导向,将消费者多渠道的购物体验无缝连接,力求消费者购物时的愉悦性最大化。国外发展模式先进的美国梅西百货(MACYS)便是这当中的典型案例。梅西百货针对顾客体验方面推出了“搜索与配送服务”、“美容小站”、“电子屏”等十二项个性化服务。另外,梅西百货将于2016年初关闭35~40家业绩不佳的店面,余下的门面几乎已经变成了消费者的试衣间,加速其转型升级的步伐。梅西百货自2014年转型至今已有两年,对于它的转型之路国内外众多学者有不同看法。梅西百货的全渠道转型得力于其先进的能够把握消费者心理、定制个性化消费者需求的电子商务技术的支持。梅西百货针对顾客需求设计不同的创新服务以期消费者对梅西品牌满意度最大化,这是很值得借鉴的,但我国国内电子商务技术的建设还有待加强,因此我国零售商对电子商务的嫁接是一项长期而目标远大的任务。

2、基于对上游制造商进行纵向约束的零售商嫁接电商策略

“零售制造商”一词起源于美国服装巨头GAP集团,它又被称为“自有品牌服装专业零售商”(Speciality Retailer of Private Label Apparel,SPA),体现了零售商通过满足消费者需求来提高供应链绩效的理论。闫星宇认为零售商应该进行流程再造,担当零售制造商,改变盈利模式,从食利型盈利模式升级为供应链型盈利模式。谢莉娟从供应链逆向整合的视角对互联网时代的流通组织的重构进行分析,提出了现代企业应重视流通商应与生产服务型企业进行组织化发展的建议。国内学者多对零售商的发展提出了零售商整合供应链、消费者拉动经济的认识。然而在当下电商火爆的环境下,零售商如何通过嫁接电商设计出消费者定制产品以及如何利用计算机网络技术对供应链进行管理升级、在零售商主导的产业链中注入创新活力是本文深度探讨的课题。

(1)通过云服务收集消费者对产品评价和建议,零售商据此对制造商提出产品个性化、高质量的要求,从而在产业链中注入创新活力。但零售商通过有效的渠道控制权对上游的制造商提出产品的质量要求和个性化要求并对生产商实行期权激励策略才是零售商在谈判博弈取得优势的最佳途径。零售商要求制造商生产何种产品、同类产品如何进行差异化设计、如何保证质量这些都应是零售商对产品提出的必要要求。期权激励包括对生产商绩效的激励,若产品接受零售商检验符合预期目标,产品便有了良好的销售市场,则零售商应对制造商进行订货数量、市场利润方面的激励。否则,当下的零售商所执行的通道费模式下,零售商掠夺性挤占制造商利益只会让制造商出于减压成本获利的目的对产品的质量不加以把关,那么市场就无法生产出具有创新性的产品,供应链就失去了创新机制,将一直进入恶性循环。

(2)VMI策略管理库存,提升零售商运营能力和供应链整体效率。VMI供应链管理策略是指在供应链中,供应商利用企业数据平台帮助下游零售商管理库存。VMI模式进行卡尔多-希克斯改进达到供应商和零售商双方利润共同增加,供应链整体价值扩大的结果。让供应商管理库存的VMI模式需要供应商和零售商进行数据共享,供应商帮助零售商管理调配库存会提高零售商库存周转率和避免信息不对称下货物无法及时被取得的困境,这样大大提高了零售商运营产品的能力。

四、结语

本文聚焦于电子商务热潮下传统零售商正陷入的困境和转型发展问题,首先对零售商在电商企业的冲击下为何市场萎缩、经营受阻做了梳理和分析,然后从零售商是流通企业这一本质特征出发,针对零售商扩大其下游消费者需求和约束其上游制造商供应商的产品质量两个方面对零售商嫁接电子商务的具体策略进行了分析和建议,以期零售商在嫁接电子商务的同时推动供应链升级。

第一,零售商应看到电子商务的发展前景,顺势嫁接电子商务,加强零售企业的信息化建设,通过互联网或移动终端实现与消费者信息的及时对接,从而更好地提升顾客对企业的的品牌忠诚度。零售商通过服务质量形成企业的竞争优势,使企业在电商企业成本低、购物便利等一系列的优势打压下突出重围,实现企业的预期绩效。

第二,零售商应重视供应链后向一体化战略,通过供产一体化,实现对产品的差异化和高质量的把关,成为真正的“零售制造商”。仅仅嫁接电商是不足以解决零售商当前所面临的问题的,企业可持续发展的生命力更多的体现在产品的质量上,让顾客信赖的好产品才是企业最为核心的竞争力。零售商应利用契约约束和期权激励等对上游供应商进行有效地管理控制,实现业态创新,引领供应链升级。

摘要：随着计算机技术和智能手机技术的发展,自2005年以来,大量如B2C、B2B、C2C类电子商务网站进入消费者眼球,传统零售商的许多市场份额也被电商强势抢占。传统零售业迎来了前所未有的发展危机。本文针对当前的零售生态圈模式,对零售商嫁接电子商务充分挖掘下游顾客需求和利用互联网信息平台对上游供应商进行纵向约束,在生产信息不对称下协调供应链,走有创新力路线,升级零售商主导供应链的一个探索思考。