内部经营管理

内部经营管理（共11篇）

内部经营管理 篇1

内部控制是促进企业合理经营管理,确保各项经济活动有序开展的前提。其贯穿于企业生产、经营与管理等各个环节,采取相应措施,提升企业经济效益。而内部审计可以再次审计监督内部控制内容,针对内部控制中薄弱环节,提出相应的整改措施,减少企业成本,提高内部控制的有效性。内部控制审计的实施,对企业经营管理会产生不同的影响,积极采取应对措施,有利于企业的可持续发展。

一、内部控制审计对企业经营管理的积极影响

(一)内部控制

首先,促进企业实现可持续发展战略。企业在制定内部控制过程中,应结合企业自身发展的战略目标和短期利益,规划符合可持续发展战略,有助于提高企业发展能力,从而促进企业实现战略发展。其次,提升企业会计信息的质量。企业应每年年底结算各种报表,提供各种经营数据,确保会计信息真实可靠,提升会计信息的质量,防止出现徇私舞弊的情况,从而为企业稳定发展提供保障。最后,提升企业经营管理效率。企业应从实际出发,制定适合的业务流程,完善内部控制,将各个部门之间联系起来,以此提升经营管理效率,节约成本,促使企业经济效益的提升。

(二)内部审计

首先,有利于企业建立完善的法人制度。企业法人制度的完善,是建立现代企业制度的关键,内部审计是企业内部管理和自我约束的重要组成部分,是建立企业法人制度的需要。所以内部审计工作有助于企业法人制度的完善,明确产权管理,界定产权,妥善处理企业和投资者关系,避免资产流失,确保企业资产保值增值。其次,有利于建立严格的责任制度。企业为了保证财产保值增值,必须加大内部审计管理力度,借助内部审计,对企业经营管理状况与相关经济责任做出正面评价,预测财务情况。最后,有利于建立企业的科学领导与管理制度。内部审计作为企业管理科学体系的重要部分,是企业整个运行机构不可或缺的制衡力量,可有效控制公司总体经济运行情况,对企业内部控制的在控制起到重要作用。

二、内部控制审计对企业经营管理的消极影响

(一)内部控制

①风险识别、分析与应对不全面。企业过度重视风险目标的设定,忽略了高层管理人员的职业操守,给企业带来损失;②内部控制评价程序与方法单一。企业过于重视评价结果,没有遵守内部控制评价原则,降低了评价结果的实效性。

(二)内部审计

首先,内部审计信息缺乏真实性。内部审计隶属于企业管理当局,工作受单位领导及其他部门干涉,使其独立性受到影响,从而影响审计效用的发挥,审计发现问题无法真实反映企业存在的问题。其次,内部审计质量有待提高。目前,企业内审人员大多是从财务人员转换过来的。内审人员职业化程度不高,审计手段、技术、方法和专业素质仍停留在财务管理水平,只能做一些查错纠弊、数据考核等工作,与“财务审计向管理审计、风险预警审计”的审计要求存在差距,导致审计质量不高。

三、消极影响的应对措施

(一)完善企业内部控制

企业应建立完善内部控制制度,明确管理人员工作职责,制定有效的措施强化薄弱环节的管控能力,提升内部控制水平,促进企业稳定发展。例如企业应根据国家颁布的内部控制配套方式,结合自身需要,明确财务人员岗位职责与岗位权限,实施岗位定期轮换制,让财务人员之间相互牵制,有效控制财务舞弊行为。同时,健全建立资产管理制度,实施资产实物与财务分属管理,设置采购与分管制,定期盘点资产,对资产保管与使用情况进行全面清查,保证账实相符和账账相符。

(二)建立风险方法系统

风险防范是实行内部控制的关键,企业应建立风险防范系统减少风险带来的损失。例如企业应树立风险意识,建立完善风险评估与风险预警系统,通过风险预警、报告、防范与评估等手段对企业经营管理风险与财务风险进行防范、控制,及时甄别风险种类,做出科学合理评估,并制定相应策略,制定不同的预警方法,从而减少风险带来的损失。

(三)提升思想认识,构建内部审计信息化

企业在经营管理过程中应注重内部审计信息化建设的重要性,让会计信息核算、财务管理和业务管理实现网络化、系统化,通过建设数据高度密集型管理系统,达到内部审计工作信息化建设目标。同时,从自身发展情况出发,促进内部审计信息化,在内部审计信息化建设方面,结合自身发展需要,在内部审计工作中建立网络信息系统,从而提高内部审计工作的效率与质量。

四、结束语

综上,企业在经营管理过程中,应建立完善的内部控制制度,做好内部审计工作,规范工作人员的职责,详细计划工作流程,并建立风险方法系统,实行职业化管理,从而促进企业发展的可持续性。

摘要：目前大多数企业管理者逐渐认识到经营管理过程中内部管理和监督的重要作用。内部控制和审计对企业的经营管理会产生综合影响,加强内部控制力度,做好内部审计工作,是未来竞争和发展的重要手段,也是现代企业立足于国际市场和科技市场的重要途径。

关键词：内部控制,内部审计,企业经营管理,可持续发展

参考文献

[1]方兰琴.浅谈内部控制与内部控制审计[J].会计师,2015(17):50-51.

[2]孙英敏.完善我国企业内部控制审计的思考[J].商业会计,2014(18):79-80.

内部经营管理 篇2

1、内部调拨仅适用总仓与办事处之间的调拨，原则上办事处与办事处之间不得办理调拨，特殊情况确需调拨的须到总部办理相应的调拨手续。

2、公司统一拟订调拨申请单格式，调入方根据商品库存量及市场销售形势，填写调拨申请单（一式二联），一联由调入方保存、一联传真到商务。

3、商务审核调拨申请单，调拨申请单输入有误的，通知调入方重新填写；库存商品短缺的，参照采购入库流程办理采购入库；审核无误的根据调拨申请单填写调拨预算清单，并输入调拨单。

4、仓库审核调拨预算清单和调拨单，并打印调拨单，调拨单一式四联，一联调出方、一联调入方、一联商务，一联业务会计。

5、调入方清点实物入库，在调拨单上签字确认。每隔一星期与仓库核对调拨清单。

服务管理的内部营销 篇3

１、服务管理的产生。服务管理就是将顾客的感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力（格朗鲁斯，１９９０），其核心是服务质量。服务管理作为一种管理活动，是从营销服务的研究中逐渐发展起来，是面临服务竞争社会而产生的一种新的管理模式。

２０世纪７０年代，欧美的一些营销学者发现，实体产品的营销理论和方法，不能适应服务业营销。如果仍采用过分强调降低成本和规模经济的管理方式对服务业实施管理，会造成服务质量下降，企业员工士气低落，进而导致顾客关系的破坏，最终出现利润下降的结果。瑞典学者诺曼（Ｎｏｒｍａｎ）和芬兰学者格朗鲁斯（Ｇｒｏｎｒｏｏｓ）把这种现象称为“管理陷阱”。因此，服务业的管理需要不同于制造业的新的管理理论和方法。

基于服务业的蓬勃发展和制造业在制造技术、产品功能及产品方面的趋同，市场竞争已进入服务竞争的时代。面临服务竞争的各类企业必须通过了解和管理顾客关系中的服务要素来获得持久的竞争优势。这就迫切需要一系列理论、方法作为服务竞争的指导原则。由于建立在物质产品生产基础上的“科学管理”理论和方法在服务竞争中的有效性受到限制，所以必须探索适合于服务特性的新的理论和方法，“服务管理”便应运而生。

２、服务管理的特征。服务不同于有形产品，服务管理自然也有别于有形产品管理，有其独特性。

首先，服务管理以维持和保留现有顾客为重点。与传统产品管理不同，服务管理的核心理念就是顾客满意和忠诚。通过提高顾客的满意和忠诚，一方面可以取得稳定的收入，另一方面可以大大降低向老顾客推广新产品的费用；还可以通过忠诚顾客对其它潜在顾客的推荐，形成对公司的有利效应，最终提高公司的盈利水平。

其次，服务管理以“人”为本。在服务管理的理念中，人是产品的一部分，这既包括顾客也包括企业员工，尤其是直接与顾客接触的员工。服务本身的独特性使顾客得以直接参与服务的生产过程，如何管理顾客就成为服务管理的一个重要内容。另一方面，服务绩效的好坏也取决于服务提供者的素质，因为它是构成服务质量的内容之一———“功能质量”的决定性因素。因此，在传统营销管理理念中，顾客和企业员工是公司经营理念及其产品的被动接受者，而在服务管理理念中，顾客和员工变被动为主动，积极参与到诸如产品设计等一系列活动中来。

最后，服务管理强调产品或服务所提供的利益导向。有形产品管理强调的是产品功能导向，即该产品的用途是什么，而服务管理则告诉顾客可以从该项产品或服务中得到什么。相比较而言，服务管理更注重产品或服务的总效用，其焦点也从传统营销中的技术质量转为顾客感知的全面质量。

二、服务管理对企业内部营销的作用

内部营销是指把员工作为内部“顾客”来看待，把企业的工作作为企业内部的“产品”。力图用内部“产品”来满足内部“顾客”的需要，并同时通过内部“顾客”的良好表现实现组织的目标。对内部营销的关注始于２０世纪８０年代，经过十几年的发展完善，形成目前公认的较为完整的定义：“内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求，使得通过分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学”（Ｌｅｏｎａｒｄ．Ｂｅｒｒｙ ａｎｄ Ｐａｒａｓｕｒａｍａｎ，１９９１）。其实质就是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交流，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。实践中，内部营销是有关交流和有关发展反响、责任感和目的一致的活动。内部营销的基本目的是发展内部和外部的顾客意识，并消除阻碍机构有效性的功能上的障碍。因此，内部营销关系着企业顾客导向的发展，内外营销的结盟则保证了连贯的关系营销，同时对职员的流动和保留也起着重要作用。

当前，把服务管理作为企业经营管理的第一驱动力，这种定位意味着管理重点从传统的产品到客户服务的四大转移：一是从产品的效用向顾客关系总效用的转移；二是从短期交易向长期战略伙伴关系的转移；三是从产品质量或产出技术质量向顾客感知质量的转移；四是从把产品技术、质量作为组织生产的关键，向全面效用和全面质量作为组织生产关键的转移。因此，在企业内部营销中引入服务管理的观点，有以下几点作用：

首先，创造员工忠诚。以服务的观点来看内部营销，完全可以把企业看作是为员工服务的组织，企业为员工提供就业岗位，并为其创造良好的工作环境。服务管理为企业建立起高度的员工满意和忠诚，特别是对重点人才的重点服务，使满意的员工能长期稳定化，而满意的员工又可以提供满意的服务。

其次，创造效益。在这里，效益包括两点：一是企业的经济效益；二是企业的社会效益。从经济效益来讲，服务管理通过提高顾客感知价值，建立长期竞争优势而使企业获得大量利润。从社会效益来讲，服务管理有助于树立良好的企业形像，而这种形像又增加了产品或服务的价值，最终为企业带来利益。

再次，创造人才。服务管理以人为本，强调人与人的沟通。因此在服务管理过程中，企业员工可以在实践中不断提高自身素质和服务水平，增强营销能力，从而为企业培养出优秀人才。同时，服务管理也通过提高员工的忠诚度来降低员工流转率，从而吸引并留住优秀的员工。

最后，创造业务。服务管理强调的是及时沟通。在内部营销过程中，是员工与管理者之间的沟通。通过这种沟通可以及时、准确地了解企业内部环境和市场环境的变化与消费需求的动向，为企业的业务调整提供信息，为企业开辟新业务创造了条件。

三、引入服务管理，加强企业的内部营销

１、培育服务型的企业文化。服务型的企业文化是指把企业看作一个服务性的组织。在这一组织中，企业和员工是双向互动的服务关系。特伦斯和阿伦合著的颇具影响的专著《企业文化》一书中，对企业文化是这样定义的：“它是规范企业大多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。”良好的企业文化会使员工对某一事物的判断产生一致的认识，由此产生巨大的影响力和凝聚力，这是企业文化的核心。但很多企业的文化只有口号条款，让员工感到虚无飘渺。是否能将员工真正融入企业文化之中，是发挥内部营销威力的关键所在。为此，管理层必须清晰地、不断地向员工传递企业远景。从２０世纪７０年代开始，公司领导层不再被认为是唯一有权掌握企业远景的人，相反的，远景信息应被广泛地散布到公司的各阶层，尤其是普通员工。道理很简单，领导人很少在第一线与顾客打交道，与顾客接触的第一线工作人员的企业远景及其行为，将对顾客与公司的关系产生关键的影响。

２、建立双向互动的内部沟通体系。企业内部的沟通体系主要包括两方面：一个是企业与员工之间的沟通，另一个就是员工与员工之间的沟通。引入服务管理的内部沟通，主要是强调员工对企业的感知服务质量。这种服务是员工和企业间双向互动的服务，而不是传统的金字塔式的由上到下的单向沟通。现代企业为了应对激烈的市场竞争，逐渐有扁平化的趋势，这主要是从组织结构的角度来解决内部沟通过程中的沟通效率和信息失真问题。而内部营销观念的引入，为我们提供了另一个视角来看待企业内部的沟通问题。现代心理学的发展，我们可以通过心理测试的工具来识别员工的性格和个性，达到一对一的内部营销，以提高内部沟通体系的效率和针对性。除了性格分析以外，我们还可以采取多种措施来建立顺畅的内部沟通渠道。

３、制定有利于内部营销的激励措施。奖励措施的目的是奖励企业所期望的行为，通过满足员工的需求以调动员工的积极性。为此应该把物质奖励与精神奖励结合起来。美国的海兹伯格学派认为：金钱不是发动机，但缺少金钱人们就缺少动力；而通过金钱予以表彰又比较俗套，有时候充分的认可与肯定，如对出色的工作说一句“感谢你”，也许超过一笔奖金的作用。在美国，认为利润分享是一种很好的机制。它使雇员和组织能共同分享生产率提高带来的收益，从而把雇员的利益与公司的利益真正结合在一起。利润分享计划包含对生产率的测评和奖金的计算，这就对内部财务系统和考核体系提出了较高的要求。在实施利润分享时，有几点应受到注意：利润分享计划必须制度化，不能有太多人为的主观因素；它的规则必须经常受检验，以保证对公司和员工的公平；每个员工都必须清楚地了解规划，了解它与工作绩效之间的关系；所有建议和记录必须是公开的，使每个员工都能得到重视；应该公开财务让员工充分了解公司财务状况。与此同时，物质奖励并非越多越好。在报酬丰厚又公平的情况下，精神奖励胜于物质奖励。内部营销关注的是员工的需求，而需求是多层次的。内部营销强调给予员工充分的关注和认同，目的是让员工知道自己很重要。当员工真的认为自己在公司的成功中起到至关重要作用时，就会大大激发他的责任感和工作热情。

内部经营管理 篇4

(一) 对风险管理的认识

风险管理, 是指企业或项目如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程, 也就是说, 确定减少的成本收益权衡方案以及决定采用的行动计划的过程称之为风险管理。风险管理不但包含了对风险的量度、也包含了评估和应变策略。

1. 风险管理必须准确地认知识别风险

在企业经营过程中, 会遇到各式各样的风险, 比如经营风险, 财务风险, 市场风险, 汇率风险等等, 如何准确及时地识别这些风险, 是风险管理的重要内容。

2. 风险管理要着眼于衡量

风险的衡量, 也被称为风险估测, 是指在识别风险的基础上对风险进行定量地分析和描述, 并通过风险衡量, 计算出比较准确的损失概率, 从而使风险管理者在一定程度上消除损失的不确定性。而对于损失幅度的预测, 可以使风险管理者了解风险所带来的损失后果, 从而集中力量去处理损失后果严重的风险。比如, 对企业影响较小的风险不必过多投入, 可以采用自留的方法来处理;而对企业影响较大的风险则要引起足够重视, 采取必要的手段, 控制风险。

3. 风险管理要学会规避风险

风险规避, 指的是通过变更计划来消除风险或风险发生的条件, 从而保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全地消除风险, 我们所要规避的是指风险可能给我们带来的损失。这要求一是要降低损失发生的机率, 主要采取事先控制措施;二是要降低损失程度, 这主要包括事先控制与事后补救两个方面, 这是风险管理最重要的内容。

(二) 内部审计在风险管理中的重要作用

内部审计主要在三个方面对企业的风险管理起重要作用。

1. 内部审计从全局的角度管理风险

在企业中, 各个部门都有可能是风险的承担者, 也就是说, 风险可能发生在任何部门, 而风险又具有传递性, 一个部门的风险处理不好, 就有可能对整个企业造成重大影响。而内部审计可以从全局的角度管理风险, 这是因为内部审计部门独立于业务管理部门外, 不从事具体的业务活动, 正是这一特性, 使得它可以客观独立全局地衡量风险, 对业务管理部门提出有效的控制风险的建议。

2. 内部审计有效地控制风险策略

由于内部审计部门的独立性, 它可以充分协调股东, 管理者和各个部门的决策, 使得风险在整个组织中最小化, 不会因为一个部门的决策影响整个企业的利益。通过协调短期目标与长期目标, 内部审计有效地控制了风险策略, 指导着企业的健康发展。

3. 内部审计的建议更公正

内部审计是一个独立的部门, 它独立于业务管理部门之外, 直接对董事会负责, 不会因为管理者的压力而屈服。因此, 由内部审计提出的风险管理决策直接对整个企业负责, 不会因单独一个部门而导致风险决策的不科学性。正是由于这样, 内部审计的建议更加公正可靠。

二、内部审计是企业管理的重要途径

(一) 浅析对企业管理的认识

企业管理 (Corporate Management) 是构建在企业“经营权层次”上的一门科学, 讲究的就是企业所有者向经营权人授权, 经营权人在获得授权的情形下, 为实现经营目标而采取一切经营手段的行为。企业管理的目标是实现企业经营的目标, 即股东利益最大化, 防止了经营者对所有者利益的背离。企业管理是现代公司制度的核心。我国《公司法》规定, 公司治理结构由股东会, 董事会, 监事会三个机构组成, 即由这三个部门和管理层进行企业管理。

(二) 内部审计对企业管理的重要作用

1. 对企业管理实施监督

内部审计人员有权利对企业管理实施监督, 内审的工作目标主要包括:对照国家法律法规以及企业的规章制度, 按照审计的工作规范, 揭露企业违法乱纪行为, 维护企业经济秩序;通过检查与监督被审计单位执行国家财经纪律的情况, 制止违规行为, 从而保护国家财产和企业利益, 有利于企业的健康发展。由此可见, 内部审计部门需要对企监管实施强有力的监督, 这不仅是由于内部审计的独立性决定的, 也是由于内部审计的性质决定的。

2. 增强企业管理的执行力度

企业制度的建立并不难, 真正难的是如何使决策科学有效地实施。内部审计通过事前和事中审计, 纠正违规不良现象, 并根据执行过程中出现的问题, 提出合理的建议, 从而使制度完善, 由此大大加强了企业的执行力度。不仅如此, 通过对决策的实施情况以及效果评估, 事后审计总结了经验, 大大提高了管理者的科学决策水平以及决策的可执行性。

3. 内部审计的评价作用

内审的评价作用主要体现在对被审计单位的经济活动的检查和评价, 为组织增加价值和提高组织的运作效率。它以事实为依据, 客观公正全面的对被审计的各个方面, 各个环节进行评价, 既不脱离实际, 也不孤立地看待问题, 对组织的发展起了至关重要的作用。

三、内部审计对内部控制的重要作用

(一) 内部控制

随着经济和社会的不断进步, 人们对内部控制的了解不断深化。在1972年, 美国准则委员会所提出的《审计准则公告》对内部控制做了如下定义:“内部控制是指在一定的环境条件下, 组织为了提高经营管理效率、充分有效地获得与使用各种资源, 达到既定的管理目标, 在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。”这也是对内部控制最准确的定义。

(二) 内部审计对内部控制的重要意义

1. 内部审计是内部控制的基础

内审是组织自我独立评价的一种活动, 它本身就是一种控制活动, 它遵照内部控制的要求, 通过内部控制制度为其制定的审计程序以及方法和要完成的任务、要达到的目标, 协助单位的最高管理者监督内部控制程序的有效性, 以此促成控制环境的建立, 为改进内部控制提供建设性的意见。内部审计在风险管理中发挥着不可替代的重要作用, 可以说, 没有内审的评价与监督, 企业就不可能形成良好的内部控制制度。由上可见, 内审是内部控制的基础, 如果没有内部审计, 就谈不上建立内部控制体系。

2. 内部审计是对内部控制的控制

正是由于内审的独立性, 使它独立于会计控制之外, 代表着管理层对整个企业的内部控制制度的健全性及有效性进行评价, 具有其他部门无法代替的重要作用。伴随着企业的发展, 内审的范围已由传统的财务收支审计扩展到管理经营的各层面。内部审计促进内部控制, 通过分析问题产生的原因和带来的影响, 协助单位上层管理者完善内部控制制度, 促进了内部控制的健全, 维护了内部控制的建设。

四、内部审计对风险管理, 公司治理和内部控制的整合作用

随着现代企业的不断发展和制度的不断完善, 现代企业的内部审计需要对风险管理, 公司治理和内部控制进行整合。根据需要, 内部审计以风险管理为核心实现整合。它以公司治理为内容, 以风险管理为目标, 以内部控制为手段, 不断实现企业治理能力和治理水平的现代化。现代内部审计的整合, 要求不断建立健全审计制度, 完善审计体系, 建立审计管理信息系统, 培养高素质的内部审计人员。

五、结语

内部审计作为现代公司管理的重要手段, 对企业的健康发展起着不可或缺的重要作用。尤其是在风险管理, 公司治理和内部控制中发挥着重要作用。因此, 企业要重视内部审计的发展与完善, 充分运用内部审计这一工具, 促进企业健康良性地发展。

摘要：从2001年世界上最大的综合性天然气和电力公司之一的安然公司财务造假, 虚增利润, 到六个月以后的世通公司再度爆发丑闻, 篡改数据, 编造财务报表, 在此期间, 引发一系列多米诺骨牌效应, 使美国338家上市公司, 总计约4093亿美元的资产申请破产保护, 由此造成的恶劣影响, 令人发指。人们不禁追问这些丑闻产生的原因, 不难发现, 产生这些财务丑闻的根源在于企业的商业道德沦丧, 但是疑问随之而出, 在当时, 美国的监管体制和相关的法律法规都十分的完善, 而且还有“五大”在内的诸多国际会计事务所为其保驾护航, 外部监管体系可谓十分完善。那么到底是什么原因, 导致了这么多起财务造假事件。人们把目光转向了内部监督上来。内部审计在保障企业财务等方面的健康发展起着重要作用, 对企业内部形成了强有力的监督, 文章主要浅谈内部审计在风险管理, 企业管理, 内部控制方面的作用。

解答企业内部管理难题 篇5

我是《销售与市场》杂志的忠实读者，贵刊谈论最多的是战略落地，我受益匪浅。在企业日常管理中，流程管理也让人非常头疼，尤其是一个新的战略制定出来后，不知道如何能将流程体系建设与战略体系结合，如何促进战略落地，因为再好的战略也需要有效的执行才有作用。看到中国基本所有的优秀咨询专家都是《销售与市场》的朋友，我想让贵刊为我推荐一套实际有用的流程管理工具，帮助我们企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，非常感谢！

刘思宇

和君咨询集团合伙人 李冠强

战略与流程，两者同样非常重要。根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤（如图所示），希望能对企业管理者有所帮助。

第一步：识别环境。环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置等。主要的外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、竞争对手、客户需求等。

第二步：明确目标。流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，也可以针对某个部门或系统，但流程管理并不是越细越好，我推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

第三步：确立理念。流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的客户；二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，因为你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果。

第四步：搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程，一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务于市场和客户；第三个方面是经营管理类流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展。

第五步：描述现状。流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式、问卷式。

第六步：透视流程。简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是Office软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是Visio工具。Visio中有表示流程图的一系列专用符号，可以结合流程图的特定用途加以使用。

第七步：聚焦重点。如果泛泛地去做一些撒胡椒面的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议。在推进流程管理工作过程中，我们应该把更多精力放到审视业务现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上来。

第八步：优化流程。流程优化至少包含三层含义：第一层是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能地积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。

第九步：发布手册。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。

第十步：塑造文化。企业引进任何管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作中。

结语：流程决定战略。我认为所谓的战略落地实际上就是流程落地。作为咨询人，我希望流程的思想方法能够帮助更多的企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，从而使公司持续不断地茁壮成长！

读者来信

坚持正确的价值观是企业之福

文|林 武

非常有幸从管理版第6期看到路长全老师的《“正确的价值观”是最大的商业模式》，联系到企业实际，深有启发与感触。

我们在考察或判断某个人时，往往会把“德”或“品行”放在第一位，而企业如人，它的价值观就体现为企业的“德”或“品行”，在商业社会中将越来越受到顾客与社会的关注，因为这是本质问题。

正如路长全老师在文中所说：今天的中国市场，商业模式满天飞，外来的、本土的、土洋结合的、实体的、虚拟的、虚实结合的等种类繁多，不胜枚举。确实如此，这些商业现象给我们带来了一种虚华的感觉，那就是我们中国的企业貌似在商业模式上创新力很强，殊不知这些所谓“术”上的创新，既没有给企业带来真正的“强筋壮骨”，提供可持续发展的动力，也没有给行业的发展提供真正有价值的可供借鉴的模式升级，只不过是在企业自身的宣传与营销上，提炼了短期的卖点而已。

商业模式如此，对于企业的文化与价值观也是同样的情况。有些企业在各种场合都宣称把客户的利益与需要摆在首位，但我们获得的最终事实却是这些企业经年累月地从客户身上赚取“黑心钱”。

nlc202309041907

马云对职业经理人曾经说过一句话：能力决定你能坐多高，但品行却决定你能坐多久。人如此，企业亦如此，在商业社会中一个企业要想发展得久远，则应秉持“诚信”与“客户价值第一”的商业原则，坚持正确的价值观，这将是企业之福，也是社会之福！

周春燕

新概念、新模式的策划者

深观察、深思维的倡导者

真方法、真工具的推广者

179724189@QQ.COM

移动互联网彻底重塑了商业的基本面貌，我们必须重新审视营销环境和消费群体的内心需求，认真倾听社会化消费者的真诚呼唤，从“为产品寻找顾客”向“为顾客寻找产品”转变，从“把顾客作为手段”向“把顾客作为目的”转变，从“让消费满足营销”向“让营销满足消费”转变——从而真正实现营销创意的碎片化、营销导向的收敛化、营销模式的新锐化、营销功能的多元化、营销价值的高端化、营销品位的优质化。

——Jenny

王玉

以战略营销理论为指导思想

以营销趋势为洞察视角

以消费者行为为关注重点

289360562@QQ.COM

那些曾经习以为常的“爆发式”、“井喷”等词汇，正在与中国式营销告别。我们必须认清两个基本现实：其一，除汽车等少数行业外，中国多数行业已进入饱和状态，消费数量增长缓慢甚至下降；其二，中国主流产业的行业集中已经基本完成，高集中度行业已经基本实现了寡头垄断。从发展空间看，中国企业的数量增长已经很困难，必须找到新的增长空间。——Sophie

寇尚伟

不迷信“思维”

只相信事实

358902172@QQ.COM

O2O时代的来临，让原来唇齿相依的厂商关系变得越来越微妙。一方面，厂家对经销商的抱怨越来越多，消灭中间商的呼声越来越高；另一方面，经销商对于厂家的O2O转型阳奉阴违、消极抵抗。O2O时代，到底该不该消灭中间商？至少从现行的O2O模式来看，必须依靠相应的经销商资源进行拓展和完善。 ——Alex

赵佳楠

揭示营销真相

还原真实市场

ZJNSTC@126.COM

O2O豪门盛宴，既是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。对于传统企业来说，2014年是实现O2O布局最好的一次机会，但也必须针对自身产品特色进行斟酌，切勿盲目跟风。 ——Johnny

马可

企业营销研究中心

高级研究员

抛砖引玉

举一反三

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这两年，“大妈”的形象被毁得不轻，不是卢浮宫门口跳广场舞，就是万人暴走影响交通。我们能不能换个角度看她们？大妈有强大的消费力、决策力，她们掌握着家中财政大权，有钱有闲。如今，市场上打年轻女性和小孩子主意的产品特别多，但愿意搞清楚大妈消费心理的却很少见。可以说，中国大妈一直在被舆论“消费”，但在商业上，她们并没有真正被尊重、被重视，还时常被当作营销炒作的工具。后生们，你们真以为大妈只会跳广场舞？ ——Mark

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加强内部审计促进医院经营管理 篇6

一、我国医院内部审计工作的现状

(一) 缺乏独立的内部审计制度

当前, 我国医院的内部审计还停留在附属的地位, 审计部门大多依附于临近的财政部门、监督部门, 相关的审计人员大多身兼数职, 欠缺具有专业素养的审计人员。内部审计在组织上、管理上、经济上缺少统一性, 整体缺乏机构的独立性, 因此难以建立强有力的内部审计制度, 使得医院的审计工作规划性不强, 存在规则上的漏洞, 工作目标模糊, 上级下达的策略无法保证实施。体制上的缺陷严重制约了医院的科学发展, 长远发展, 为医院管理的随意性埋下了隐患。

(二) 内部审计方法陈旧

当今世界是管理性极强的世界, 发达国家在医院管理方面投入大量的人力、物力、技术力, 通过科学化的管理手段提高经营效果已成为共识。从我国的现状来看, 大多数公立医院内审方法依旧陈旧, 信息技术在审计工作中的普及不广泛, 医院内审的方法依然停留在“加减流”而不是“技术流”, 不注重引进和培养专业的审计人才, 不注意学习新技术, 开发新程序。这些弊端限制了医院工作质量和工作效率的提升, 影响了医院服务的形象, 优化内审方法刻不容缓。

(三) 内部审计的责任意识不足

各级医院关于责任审计的工作做得不到位, 责任审计在医院的各个部门得不到彻底的贯彻和实施, 相应的审计评价无法实现常规化运行, 所以在医院的财务管理上出现了许多问题, 比如:资金预算不准, 资金支出不清, 账目记录不全面, 资金发放不合理等, 更严重的问题是在财务上出现了问题责任人不明确, 忽视内审的监管, 审计职能出现偏差。

二、加强内部审计的策略

(一) 建立和完善强有力的内部审计机制

医院内审机制是一个复杂、庞大, 涉及多个部门及大量人员的工程, 所以提高内审机制的有效性是机制建立的关键。将内部审计覆盖医院的所有部门, 有力地推动收支平衡, 彻底解决部门财务管理的局限。全面进行内部审计工作量较大, 覆盖的领域广泛, 运行复杂, 所以必须协调好相关部门的利益, 做好审计分工, 采用自上而下和自下而上相结合的管理方式。提倡建立内部审计委员会, 负责全院内部审计的宏观指导, 拟定内部审计的总方针和总目标, 进行各部门资金支出的汇总整合, 做好财务的审核工作, 将最终规划的审计结果进行公示。医院的内部审计要做到环环相扣, 实现内审的环节化、流程化, 细化内审工作, 将各部门、各流程的审计工作布置的具体、合理, 及时对内审制度进行科学的检测, 并作出相应的改进, 使内审系统永远保持在发展的状态。

(二) 组建专业化的审计队伍

医院要组建自己的审计队伍, 实现内审工作的专业化和独立化。各级公立医院要建立审计人员准入制度和聘用制度, 招收专业水平高的审计人才从事医院的内审工作。在职务分配上取消审计人员身兼数职的现状, 明确审计人员的职责, 提升工作意识。要建立专业审计人员的培养机构, 让审计人员的业务素养向多样化发展, 不仅精通审计业务, 也要掌握适当的信息技术, 以适应信息化和数字化审计的需要。并且合格的审计人员要有一定的管理素养, 医院要出资为审计人员开辟相应的管理课堂, 进行专业化的管理教育, 将医院的审计工作与管理工作相结合, 促进医院的管理工作。

(三) 全面开展责任审计

各级医院要出台《责任审计章程》, 应用相应的规则配合审计体制的健全。医院要让内审的每个环节都责任到人, 对责任人在审计期间的工作进行系统化的记录、监督和评价。建立审计奖惩机制, 对内审工作做的突出, 做的具体的责任人进行相应的物质奖励, 建议将审计工作与员工经济待遇进行连接, 激发医务人员的审计意识, 提高审计认真度和责任感。让内审人员的责任意识得到充分的提升, 强化人员对内审部门职能的认识。对违规审计, 侵占资金的行为进行严肃处理, 坚决铲除医院经济腐败。医院要建立于责任审计配套的评价体系, 对审计工作的质量进行适时的评价, 分析指出审计的不足, 将审计评价与强化整改结合在一起, 为今后提高工作质量, 实现科学化审计积累好经验。

内部审计部门作为医院管理的独立机构, 要真正实现其独立化运行, 充分发挥它在医院基础建设、技术建设、机构建设中的关键作用, 对医院管理进行及时的查漏补缺, 防范医疗风险, 转变医院的职能, 优化医院的结构, 促使医院协调好各项管理业务, 化解阻碍医院管理的各种矛盾, 让医院朝着“高效、优质、低耗、可持续”的方向不断前进。

参考文献

[1]赵庆华.完善医院内部审计加强医院经营管理[J].中国医院理, 2011, 11 (8) :154-156.

内部经营管理 篇7

关键词：内部银行,集团内控,作用

一、内部银行的作用及职能

随着国家支持企业发展壮大, 以及市场的自然规律, 形成了许多通过以资金为核心、以产权为纽带的集团企业, 这些企业通过对人力及物力的控制对下属各成员单位进行控制, 特别是资金的控制, 对经营活动实行内部约束和自我监督的管理, 成为企业提高经济效益的必要途经。

《会计研究》中“货币资金内部控制”研究表明, 作为一种行之有效的企业资金管理模式, 内部银行是建立在内部经济责任制基础上, 把集团内各部门的业务往来进行汇总, 在集团内部进行结算, 目的是提高企业资金管理力度、通过确定各成员单位的内部职责、细化内部核算、达到节约资金使用的目的, 提高资金周转度、减少筹资费用、有力的促进了集团的发展。具体来说, 包括以下职能:

(一) 结算职能

各分子公司在内部银行设立内部结算账户, 办理集团内部往来结算。集团总部对各分子公司的现金统一结算时间、结算方式、结算程序, 通过统一的结算制度, 大大缩短了集团各成员单位之间的业务往来结算时间, 活化了资金, 既节约在途资金机会成本, 又降低了内部结算的成本, 提高了资金周转效率, 节约了资金成本。

(二) 调配职能

一是充分发挥内部银行的“蓄水池效应”, 优化资金筹集。通过集中结算的方式, 把生产经营中短时留存、闲置的资金集中起来, 使之成为集团资金调剂的“蓄水池”。这主要靠集团紧密型管理的权威, 靠行政干预的强制性来完成。

二是通过发放内部贷款。集团总部为各成员单位核定的资金和费用定额, 根据需要, 内部银行对其发放贷款。

使内部银行成为集团公司有效的资金融通和资金运作枢纽, 各成员单位拥有一定的现金决策权, 在保持经营发展的必要动力的情况下, 提高资金的使用效率。

(三) 融资职能

将各成员单位的融资权全部收回, 由集团公司统一对外融资, 筹措资金, 一方面由于集团的流动资金量大, 提高了企业集团在银行之前的话语权, 增加了银行信誉, 而通过“蓄水池效应”, 以集团名义向银行争取到各种融资优惠, 可以实现集腋成裘、集散钱办大事。

(四) 内控职能

1. 监控职能, 通过内部银行对成员单位分散的资金集中管理、

统一筹划和调配, 可以清楚的了解到集团各成员单位资金流向和使用状况, 通过内部银行信息资料, 在事中就对集团各成员单位资金进出的合规性、合理性和有效性的审核, 通过风险审计导向, 及时发现资金使用中的错误, 并纠正。确保资金使用的安全, 进而达到控制资金运用的目的。

2. 反馈职能, 通过收集内部银行反馈体系的信息资料, 集团能随时查阅子公司的财务状况, 监控各个子公司的经营情况。

各管理层也可以据此对资金运动情况进行有效地分析, 通过各成员单位的收、支、余情况核实经营业绩, 进而为集团决策和资金分配提供依据。

二、内部银行在内控管理的作用

国外的研究已经说明, 使用现金流量指标配合利润指标反映企业经营业绩已经受到越来越多管理层的重视, 内部银行正是记录与反映了各内部单位的生产经营活动中的资金流动, 通过加强内部单位资金管理与监督, 能切实提高企业集团的资金使用效益。

但在实际工作中不少单位将内部银行仅仅理解成内部结算的工具, 认为内部银行就是办理内部结算、资金往来划拨, 从而忽视了内部银行在企业内部资金管理、控制的功能。

笔者所在的鸿飞公司是一家国有集团企业, 没成立内部银行之前, 各分子公司是单打独斗, 没有形成合力。而内部银行的成立成了集团内控管理的关键, 在将集团营业款归集到一起, 在对各分子公司的生产运营短缺资金进行调剂的同时, 集中对一些重大项目进行资金筹集。如通过对原在银行的贷款进行质换, 节约集团运行成本, 提高了集团效益, 在日常的监控上增强了集团的话语权。

通过上述描述, 我们知道, 内部银行的重要职能就是监控, 建立高度权威的监管系统, 形成上通下达、反馈迅速信息系统, 使集团资金流动处于集团的监控之下。集团通过内部银行对资金运动的监控, 可以知道集团的运营状况, 分清各成员单位的工作成效, 有利进行绩效考核, 也有利于集团形成减少资金占用和强化内部管理的作用, 这些体现了内部银行加强内部控制的方面。

反过来, 严格的内控更会促进内部银行的管理, 具体的来讲, 一是内部银行业务经过适当的授权。例如在拨付资金实行严格的内控管理, 进行分级审签。

二是统一企业集团财务制度, 完善集团内部交易作价机制, 集团站在企业价值最大化的角度对内部交易进行协调, 合理有内部结算价格能有效的反映分子公司的经营状况。

这些内控措施都有利于内部银行得到有效运转。通过加强内控管理, 减少失误、规避风险, 实现集团发展战略目标和保证资本安全。

三、内部银行运用中的思考

内部银行虽然被实践证明是实现资金内部控制目标的有效手段, 是货币资金内部控制实践的有力工具。但目前我国运用他的作用和理解还很不平衡, 例如一些单位仍停留于资金调度这一传统功能, 而内部银行的控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有得到应有的重视。研究表明, 在不同的地区和行业, 内部银行的主要作用有差异, 自我造血强的行业主要表现在财务费用和内部结算, 而自我造血弱的行业主要表现在集中控制收支功能。内控制度健全的企业对内部银行的运用就要强些。

集团运用内部银行的职能作用不同, 但只要依据实际情况, 重点选择最能体现发展的职能, 只要使资金管理达到均衡和高效, 集团效益最优, 就是最优的管理模式。

参考文献

[1]杨雄胜.货币资金内部控制:中国企业的做法及思考[J].会计研究2001.2.

[2]石红莲.企业集团资金集中管理模式初探[J].财会研究, 2006年第4期.

[3]陈福军.集团企业实施“内部银行”结算制度的探讨[J].华东经济管理, 2008年12月, (第22卷第12期) .

[4]高会琴.国有企业内部财务控制分析[J].现代经济信息, 2011-07-08.

内部经营管理 篇8

一、酒店企业内部控制的有效内涵

在现代企业的经营管理活动中,财务工作人员对企业的经济业务中所包含的数据与资料,进行一列的核算与检验,达到经济财务数据信息的准确性、可靠性、真实性,并且通过组织资源、结构与作业、内部政策、系统过程等相关的制度安排设计,为了保证企业资产的安全性和顺利的周转,从而提高企业在日常经营管理中的效率,最大限度地利用有效资源,防范企业在经营过程中所遇到的不确定性风险。这种具有企业的内部财务控制的内涵是企业现代管理化发展到一定阶段的必然产物,是企业本身的自我保障、自我协调、自我约束的管理方法。因此,内部控制贯穿于现代企业的整个经营管理活动中,对企业在今后的成长与发展中有着十分重要的作用。

内部控制在酒店企业显得尤为重要。因为酒店企业具有自身的特性,不像于制造企业,制造企业在直接生产出来的产品一般不会和消费者接触,即生产过程和销售过程往往不是同一时间来进行的。而作为酒店企业不一样,其生产过程与销售过程是同时进行的,员工的服务态度、礼貌程度、穿着打扮都会和消费者产生直接联系,甚至都会在消费者的监督下提供去服务产品,酒店员工所提供的产品服务质量直接影响着酒店企业的经营业绩。酒店管理人员为了提高自身的竞争性以及获得更多的利润,需要加强企业的内部控制,改善经营管理水平。此外,酒店所涉及的服务种类众多、经营项目广阔、环节复杂等特点;同时酒店企业的资金规模周转速度快,流动资产是时刻不断变化的,这都和其财务会计信息是相关的,这时候的酒店内部财务控制就要表现的更加严格,确保酒店流动资产的安全可靠性,对在经营过程中出现的财务工作人员以及相关部门人员的贪污受贿、徇私枉法、做假账空账等舞弊行为,要进行及时地纠正,保护酒店投资者和管理者的利益。因此,在酒店的经营管理中,逐渐形成一种监督其的采购环节、加工环节、收入环节、培训环节的流动体系,确保其损失程度降到最低。

二、酒店企业内部控制所存在的问题

(一)内部控制意识淡薄改革开放30多年来,我国经济的发展取得了巨大的成绩,也推动了酒店企业的蓬勃兴起,但是在我国很多的酒店企业中的管理者的管理意识并没有适应市场经济的发展而转变,甚至有的酒店管理者的意识还停留在计划经济时代,从而导致对酒店内部控制的认识存在滞后。酒店管理者总是希望有更多的消费者来消费,对酒店的会计信息数据以及相关的规章制度,往往没有足够的重视,认为对酒店的运营管理和利润的最大化并没有太大的影响,这可能是酒店的管理者在短期内根本看不到内部财务控制对酒店利润所产生的积极影响。如果酒店企业的管理者疏忽了内部财务控制,长期会降低酒店的管理效率,不利于酒店在未来的市场竞争。现今我国绝大部分的大型酒店都设置了会计财务岗位,财务人员一般都具有比较的专业的会计财务知识,但是缺乏对酒店运营的一些基本认识,关于酒店的内部财务控制理解的少之甚少。财务工作人员在会计核算中往往比较具有较大的随意性,也不太注重实务操作,甚至不按规章制度工作,造成业务上的混乱、权责不明,有可能致使逆向行为,会计失真的可能性增大,直接造成酒店的收入流失。

(二)内部控制执行力度薄弱酒店是一个综合服务型的企业,一般涉及到的业务种类繁多,以及每个消费者的消费需求有着很大的差异,其本身所具有的复杂特性,就要财务部门的工作人员提升工作效率,增强其执行程度, 财务核算做到细致化、规范化、科学化。而在我国酒店的实际管理活动中,财务人员对酒店的财务工作的理解性有着很大的不同,工作标准也不尽相同,那么职责分工就有可能很模糊,岗位设置不搭配,往往会使得内部财务控制执行力并没有得到很强的落实,这样就会在酒店内部控制管理中,有可能会发生徇私舞弊、弄虚作假,造成酒店资产的不安全性和财务会计信心失真。有的酒店内部财务控制岗位并没有遵循相关的制度设计安排,形同虚设,内部控制人员的素质也很低下,以及缺乏相关的奖惩机制,这些都会促使酒店的内部控制执行力度产生薄弱。

(三)内部控制体系不完善酒店企业的内部财务控制最主要的目标就是确保酒店的资产完整,以及利润最大化的实现。作为酒店的管理者和财务工作人员对其内部控制体系认识的缺乏,使得内部财务控制体系不完善、不健全。 比如,有一些酒店的财务人员并不是遵循相关的会计章程,就随意地登记固定资产,不完善的相关资产保管明细账和资产管理卡片,这样就会对酒店资产安全性造成了很大的影响。而我国酒店企业的日常收入主要是通过单据控制的方法,倘若单据凭证的设计不够合理或者任何一个环节出现错误,整个收入的内部控制就会出现偏差容易造成跑单、走单、漏单的不良行为的发生,有可能出现工作人员之间的相互勾结,共同舞弊,给酒店的收入造成了很大的负面影响,这种内部控制体系就变为如同虚设,走过场。另外,在我国酒店企业的日常经营中,有一部分的管理者和财务工作人员往往会忽视内部稽核制度,诸如对酒店日常所发生的经济业务收支活动是否按现有的规章制度来实施,并且缺乏相关的第三方监督;各个计划指标与环节是否具有相互的连接程度;对酒店的财务报告缺失相关的审核,以及不能很好地表达其他部门员工的诉求与建议;对酒店的固定资产和流动资产的变动情况比较隐蔽,操作性不透明等,这些由于忽视了内部稽核制度而容易导致的财务操作上的不规范,使得进一步将加深财务信息失真,以及遇到的不确定风险加大。

(四)内部控制硬件设施滞后由于酒店行业本身所具有的特殊性,经营范围涉及较广,结账方式和客户群体也都是截然不同的,以及管理流程相对复杂性,这就需要在客观上要求酒店能够及时地更新其硬件设施。但是我国大部分酒店很少关注酒店的硬件设施,也不会在这方面花费足够的资金支持,总是更多关注酒店在一定会期内所获得的利润大小。比如有一些酒店的收银系统仍旧滞后,甚至有的还是人工结账,或者是缺乏相应的控制软件系统,无法适应酒店复杂的经济活动,就会间接地致使采购的原材料产品的结算都具有一到两个人完成,易形成滴、跑、漏、 走等行为的发生。

三、酒店企业内部控制强化对策

(一)重视内部控制的认识在酒店的经营活动中,酒店的管理者和财务工作人员已经逐渐认识到其内部财务控制的重要性,但是在实际管理中,管理者仍然不太重视内部财务控制,强调酒店要开展多项经济业务活动,努力地追求酒店利润最大化,没有协调好内部控制与其发展管理的关系。所以酒店管理者要在未来的市场中处于核心的竞争地位,站稳脚跟,就需要加强对酒店内部控制的重视, 提高其意识,是保护酒店资产的完整性、安全性,提升财务会计信息的真实性,减少失真性发生的可能,间接地维护酒店股东的合法权益,同时还能规范酒店的经营管理流程。一方面,酒店的管理者和财务工作人员要及时转变和更新发展观念,与我国市场经济的调结构政策相适应,对其内部财务控制要有充分的认识,不断加强学习内部控制的知识,让自身的知识水平不断提高与深化。在工作实践中,正确处理好经济效益与内部控制的关系,使得内部控制机制成为提升酒店经济效益的有力助推器。另一方面, 酒店的管理者不仅在提高自身的内部控制意识,还要引导酒店其他部门员工的内控意识,并在酒店内积极宣扬和提倡内部控制文化,创造良好的内部控制环境,让全体员工保护内部控制会计信息。

(二)落实内部控制的执行力要求当酒店的管理者和其他部门的工作人员对其内部控制的意识有了足够的重视,接下来就是要落实内部控制的执行力。在实际工作中, 提升酒店内部控制的执行力度,这就需要酒店各个职能部门的协调配合,其中最为关键的就是酒店内部考核制度。 作为酒店的管理者需要对员工的考核制度纳入到内部控制的执行标准中,对及时改进在执行中国所遇到的会计财务问题有着指导性作用。例如,核查酒店每天的业务收入; 营业收入是否按照规范的操作以及如实上缴到财务部门; 对原始凭证单据的审核且更改业务项目需要遵守管理者的签字制度等。另外,酒店的管理者对那些在实际工作中执行力度很强的个人或者部门要给予一定的表扬或者是奖励,并且在酒店内部大力的宣传,成为其他员工的正面教材和学习榜样,并起到示范的作用。对于那些执行不力的或者随意的个人或相关部门要给予通报批评,加大惩罚力度,做到奖惩分明,把其内部财务控制的执行要求彻底落实好,来提升其内部控制的执行力。

(三)加强内部控制体系建设第一,酒店企业餐饮收入是主要的收入来源,收入控制环节关键是要明确其收入。无论是酒店的记账联、入厨联等单据凭证,需要统一交给财务部门的工作人员审核,检查两联之间的业务项目是否一致,以及对消费者的收费情况,对于出现偏差等不合理的情况,应该要明确其责任,并且及时加以改正,这样可以防止贪污舞弊等现象的发生。第二,酒店的管理者和财务工作人员需要建立采购成本费控制制度,对每一项的采购原材料、辅料、烹饪分量等等都需要进行登记备案。财务工作人员对这些成本核算,控制采购成本,做到尽量节省采购资金。财务人员在确保采购产品的质量前提下,还需要定期地对采购原材料进行市场价格咨询、预测、货比三家,降低采购人员和原材料供货商相互勾结以及瞒报价格的现象发生。第三,在我国现阶段的酒店管理中,需要引入全面的内部预算控制制度,可以使酒店的经营效益采用资金的形式控制,把整个目标分配到各个部门或者个人的小目标,这样能够约束到微观主体的作用,以及有助于实现总体的经济效益。例如,当酒店的收入水平变化时,预算控制可以根据收入水平的变化做出适当的调整,具有相当的灵活性和伸缩性。如果其他部门的人员在工作中遇到的困难,可以及时向财务部门进行反映,由财务部门将进行执行,来得到有效的解决;同时定期将财务实际数据与预测数据进行相比较,找出其中的差距,分析其原因,做到心中有数,使得财务预算得到很好的控制。第四,对酒店的内部监督应该包括日常监督和专项监督,二者应该有效地结合起来,对酒店的各项收入和成本支出的全过程都要有监督机制的存在,贯穿到酒店的整个经营活动中,形成监督和评价报告,对发现内部控制系统所存在的问题,做到及时地修改,有助于酒店的长远发展。

煤炭企业内部资金管理 篇9

一、现阶段企业资金管理中存在的问题

目前, 企业财务风险日益显露, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面, 其表现主要有以下三个方面:

1. 信息失真。

现代企业管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前相当数量的企业信息不透明、不对称和不集成。企业的高层决策者难以获取准确的财务信息, 搞不清楚下面的情况。更为严重的是, 企业各层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总起来的信息普遍失真, 会计核算不准, 报表不真实。信息的不真实, 直接影响了企业的科学决策。

2. 监控不力。

在企业中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运作环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象, 擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题也不断出现。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制, 个人说了算, 资金的流向与控制脱节, 财务风险极大。很多企业领导对自身家底财务状况说不清, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 常常只能按领导的意图处理账务, 使财务监督流于形式。

3. 效率低下。

目前, 企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题, 资金使用效率低下:首先是子公司多头开户的现象比较普遍, 资金管理严重失控。其次是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。再次是资金沉淀严重, 库存占用比例过高, 欠款居高不下, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

二、加强煤炭企业内部资金管理的措施

1. 完善结算中心制度。

完善结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 保证资金管理的集中统一。企业通过建立财务结算中心, 实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口子对银行, 下属单位统一在结算中心开设结算账户, 充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用, 并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下。

2. 加强资金流量管理。

企业应树立“资金流到哪里, 管理就紧跟到哪里”的观念, 将资金流量管理贯穿于企业管理的各个环节, 高度重视企业的支付风险和资产的流动性风险。严把资金流量的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流量进行严格管理。

3. 建立投资回报制度。

为扭转企业要钱、花钱, 却不计回报的现象, 要逐步建立投资回报机制, 凡投入企业的资金, 包括项目投资、技改投资、固定资产更新投入、科技投入、安全投入等, 都要按规定计算投资回报, 计入企业预算利润指标。如企业在进行项目资金投入时要签订投资回报承诺书, 对投资项目预计实现的利润做出承诺, 并将其纳入预算利润指标考核, 以促使企业的投资行为必须充分考虑投资规模控制, 对项目市场环境深入考察, 对项目的效益性进行合理的、谨慎的分析评价。要确立项目建设者就是投产后经营者的机制, 着力解决目前项目投资普遍超概算, 投产无效益或低效益的现象, 解决企业中花钱不承担责任这种“好事”, 使企业真正树立“投资要有回报”的观念, 从财务运行机制上确保项目资金投入的回流, 资金的有序循环。

三、实行多种监督确保资金安全

1. 实行会计委派。

企业对下属单位委派会计, 对下属单位重大财务事项实施监督, 确保会计信息真实。委派的财务人员既对企业总财务负责, 行使所有者会计职能, 又对经营者负责, 行使企业内部会计职能。该项制度的实行, 强化了事前、事中的及时监督, 同时, 确保了企业内统一的财务政策的有效运行, 有利于资金管理和运用。

2. 加强内部审计。

加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度, 强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督, 更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督, 把监督关口前移, 将更多的精力放到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

3. 健全财务制度。

财务部门要按照不相容职务相分离的原则, 合理设置会计及相关工作岗位, 明确职责权限, 形成相互制衡机制。资金支付的授权批准、实际办理、会计记录和稽核检查及与该项资金支付直接有关的业务经办岗位必须相互分离、相互制约, 不能一人多岗、身兼数职。授权批准人员不能亲自操办自己批准的涉及资金支付的经济业务, 更不能一个人办理业务的全过程。总之, 资金内控职责分工的关键是:会计与出纳分离、审批与经办分离、资金核算与稽核分离、登记总账与登记明细账分离、票据与印章分管, 等等。

内部制度带来的经营风险 篇10

前三年日企B的营业额非常低，投入的资源与成本也非常小，营业面积使用率不到10%；三年之后，商圈逐步成型，营业额“翻着跟头”增长。然而，日方按照自己的财务会计方法提交的财务报表显示，依营业额计算的租金远低于固定租金。所以，在几番内部讨论后，日方企业开始向中方提出按照合约，即日方当然选择使用营业额从低计算租金，并用历年预付租金的结余来冲抵下一年度租金的要求。

中方认为，日企在搞“小动作”：日资企业申报的营业收入仅有卖场零售收入一项，即“小票收入”；而在商场的经营中，除了零售收入，还有进场费、租户租金收入、租户营业提成收入—这部分收入非常可观。中方早就暗暗在打肚皮官司，所以一收到日方发函，中方就立即明确回函，称原定租金太低，物业费亦太低，通知日方欲调整相关租价，均按现行的租费处理；同时将按卖场面积收取物业费用（仅此一项，就使卖场的费用飚升至日方难以承受的地步）。更令日方想不到的是，中方自提出上述条件后，并没有留下任何让步的余地—日方如不照办，中方将停运通往卖场的电梯、封闭商场防火卷帘门，从而使卖场处于实际停业状态。

日企百般无奈，临时采取了折衷的方案：如期交纳固定租金，不同意中方函件中提高相应租金及费用的要求，并且诉至仲裁委。

仲裁开始后，中方的物业部门用广告牌等对卖场采取了围蔽措施，仅留了几个出入口，将原来全开放经营的商场变成了封闭经营；同时，从地铁通往卖场的指示牌全部撤掉。进而，一张大幅告示贴在商场入口处，称日方企业租给租户的场地均未经中方地产商同意，属于违法租赁，而地产商即将采取法律手段云云。此后，没有了地产商的配合，新进租户无法办理营业执照、已经办理的也无法年检，几家大型连锁餐饮店陆续退出卖场。

在合同中均无明文规定中方有以上相关义务，只是在此前的友好合作中，中方一直非常配合卖场的经营。纠纷开始之后，日方一时非常被动，除了增加仲裁请求之外，别无他法。

双方争议的关键是：如何定义卖场的实际营业收入，即是否包括相关进场费、赞助费、租户租金收入、许可费用、以及租户营业额的提成收入等，是否属于营业收入。

显然，日方财务根据自己的财务会计方法进行账目处理，将部分营业收入列为营业外收入，可能并非有意为之，但是却最终成为了巨大法律风险与经营风险的导火索。

内部资金融通管理初探 篇11

1 企业集团的形成及其特殊性

企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心, 以产权联结为主要纽带, 并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带, 将多个企业、事业单位联结在一起, 在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。20世纪90年代, 主要发达国家掀起了战后第五次企业兼并与收购的浪潮, “强强联合, 优势互补, 打造巨型航母”成为新建企业集团的旗号。针对国际经济竞争格局的新动态, 我国采取了积极的应对措施, 以部门和行业为基础组建企业集团, 本着抓大放小的精神整合企业集团的资源, 为企业集团打开上市之门, 通过社会资金的大规模注入迅速扩充企业集团的综合经济实力。

企业集团是多层次组织结构。核心层是一个控股公司, 有雄厚的资产实力和资金实力;可以发挥投资中心的功能;核心层与紧密层之间的结合以资本为纽带, 它们主要以控股方式结成母、子公司关系;核心层与松散层企业的结合则一般为参股形式。

通过多元化经营来分散经营风险和获取多种机会, 进行跨行业、跨国界经营。

2 内部资金融通的利弊及可行性

资本是企业经营和发展的一大要素资本来源于内部资金和外部资金, 外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点, 因此, 挖掘企业集团内部资金资源, 提高内部资金的使用效率, 进行内部资金融通是企业集团资本管理的一大任务。其意义如下。

(1) 可以规避信息不对称造成的投资风险, 提高企业集团资金配置的效率。企业集团对子公司的经营状况非常了解, 在进行财务决策时会注重“整体利益观”, 可以克服子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾, 减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。

(2) 降低企业集团的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时, 建立内部资金融通机制来代替外部融资, 这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外, 建立、健全企业集团内部融资机制, 充分利用各自公司的闲置资金, 一方面有利于减少集团外部融资的总额, 节约利息费用;另一方面也有利于统借统还, 获取规模经济的效益。

(3) 获得税收上的差别利益。企业集团通过内部资金融通, 由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金时, 企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业, 有利于降低企业集团的所得税, 提高其净利润和企业价值。

事物总是一分为二的, 企业集团建立内部融资机制也存在一些弊端。

(1) 加大了企业集团的财务风险。由于外部融资权通常集中于集团公司, 集团公司必须满足子公司发展的资金需要, 意味着子公司的违约风险最终要由集团公司来承担。

(2) 不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺, 企业的债权人由外部人转变为内部人, 由于企业集团成员利益休戚相关, 即使债务人不能到期还本付息, 债权人也难以通过提请债务人破产来求偿, 容易导致债权人对债务人的约束失效, 从而滋生债务人的道德风险, 从而危及企业集团内部融资机制的顺利运行。

3 内部融资管理模式比较

实行内部资金融通需要借助一定的管理模式, 在企业集团内部资金融通中常见的有三种管理模式:内部银行、结算中心、财务公司。

3.1 内部银行

内部银行适用于单一法人企业集团, 例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司的二级法人结构, 选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性, 因此, 可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式, 它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。

3.2 结算中心

结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。结算中心的主要业务如下。

资金结算:为子公司开立结算账户, 将分散在各家银行的账户统一集中管理。

监督控制:透过资金结算, 观测所属成员的经济信息, 掌握并控制子公司的经济行为。

信息反馈:透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况, 寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团决策层加强微调整合。

结算中心的管理目标是控制企业集团资金的流量和流向, 它的功能包括以下几点。

统筹安排资金, 按照集团及其子公司的发展需求合理调节资金。

集中企业集团的财力, 减少内部的资金积压, 盘活沉淀资金, 减低银行贷款和贷款利息, 节约资金成本。

减少资金的体外循环, 加快资金的周转, 提高资金的使用效率。

3.3 财务公司

财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股, 并经中国人民银行总行 (目前改为中国银行监督管理委员会) 批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人, 在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核, 在行政上隶属于企业集团, 其业务范围严格限制在集团内部。中国人民银行相继于1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》、2000年颁布了《企业集团财务公司管理办法》。这三个文件和《公司法》成为规范财务公司的主要法规。

财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务, 具有三大功能: (1) 融资功能:通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道, 满足成员企业的融资需求。 (2) 投资功能:财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。 (3) 中介功能:财务公司对内了解成员单位的财务状况, 对外熟悉金融机构的金融服务, 故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款, 承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等, 有利于增强集团企业内外部融资功能, 优化产业结构, 提高企业集团的竞争力。