内部管理体系（精选12篇）
内部管理体系 篇1
建立结构合理、简明完整、执行有效的内部控制体系是企业可持续发展的有效管理手段, 对实现企业价值最大化、保证资产安全完整有重要作用。内部控制体系的有效运行需要内部审计的监督控制, 两者是共赢共享、共存共生的关系。内部审计和内部控制既是企业发展的需要, 也是企业的责任和义务。在审计工作实践过程中, 从集团公司角度探讨如何构建内部审计与内部控制体系, 促进企业加强管理, 提高经营效果。
审计署领导曾提出:“现阶段的审计工作重点是揭示重大体制性障碍, 促进建立健全富有活力的体制和运行机制”。内部控制体系作为企业经营活动自我调节和自我约束的内在机制, 是内部审计的工作重点。
一、集团公司经营管控和内部控制的动态调整, 客观需要内部审计的监督与评价
集团公司经营规模扩大, 经营业务和经营方式复杂多样, 难以直接控制各管理层次的经营活动, 客观上需要专职监控部门替代管理层履行监控职责, 建立公司内部各利益主体相互制约、相互控制的制衡机制, 对管理权力运用与职责履行情况进行内部控制的监督与评价。内部控制系统是动态过程, 是发现问题、解决问题的过程, 需要内部审计跟踪式的监督与评价, 根据需要调整内部控制系统, 确保内部控制完整有效。内部审计在内部控制系统中检查和监督内部控制系统的运行, 查找薄弱环节, 及时发现问题并向管理层提供可行性的建议。在内部控制系统中内部审计通过监督、评价职能, 发挥着防护性和建设性作用。
二、内部控制体系的意义
内部控制体系体现了管理过程标准化控制的理念, 对明确和规范职责和行为, 完善公司治理结构、降低管理风险、提高管理效率、保护资产的安全与完整、保证经营方针和经营目标的实现都具有重要的推动作用。明确内部控制的意义与作用, 是实施内部控制的基础。健全有效的内部控制, 可以把集团生产、营销、财务等各部门工作结合在一起, 减少矛盾和内耗, 发挥整体效用, 提高整个企业的经营效率。
三、重视内部审计和内部控制体系建设
内部审计通过确定内部控制审计工作重点、了解内部控制、测试内部控制、评价内部控制、提出改进内部控制的意见的系统工作来完成整个审计过程。企业不够重视内部控制体系, 意味着没有运用先进的经营管理理念创造效益;企业不够重视内部审计, 意味着管理层没有意识到内部审计给企业带来的利益。集团要实现可持续发展就需要通过创造价值获得发展, 创造价值就要运用科学发展观对待体制建设, 依靠内部审计通过内部控制体系促进可持续发展, 完善现代企业制度, 实现经济效益最大化。
四、内部审计与内部控制的关系
1. 内部审计的目标与内部控制一致, 防范风险、增强内部控制是共同出发点。
内部审计是增加企业价值和改善组织运营的独立、客观的保证和咨询活动, 以系统的、专业的方法对风险管理、控制及治理过程的有效性进行评价和改善, 实现企业目标。内部控制是为经营目标、财务目标的实现提供合理保证。根据行业特征和需求、企业规模、业务构成、管理水平等进行规划, 目标分解落实, 预见、防范、降低管理风险, 在调整改进中促进制订的控制目标实现。
2. 内部审计和内部控制的工作方式相同。
刘家义审计长提出审计要贯彻“全面审计, 突出重点”的方针, 进行全程跟踪审计。内部控制工作也是要全面控制, 突出关键控制点, 进行全程跟踪控制, 实践也证明了这种突出重点、有的放矢工作方式的效率性、效果性。
3. 内部控制是内部审计的主要职责, 同时内部审计控制属于内部控制体系的组成部分, 是对经营管理的再管理和对内部控制的再控制以及监督的再监督。
内部控制是对整个经营活动进行监督与控制的过程, 控制经营风险、提高管理效率。内部审计是对经营活动与控制系统的独立评价, 确保公司内部控制制度有效运转及管理控制风险, 是内部控制系统的组成部分, 通过对风险的把握评价公司治理及内部控制, 促进公司治理和内部控制的改善。
4.
内部审计独立、客观的监督、评价特性决定了在企业内部控制系统中不可替代的作用, 能够客观地、从全局的角度关注管理, 对风险进行识别, 及时建议管理部门采取措施控制风险, 关注内部控制机制和健全公司治理结构。
五、通过内部审计促进内部控制体系建设
1. 通过内部审计建立良好的内部控制环境。
内部控制环境包括企业文化、管理者的经营风险和经营理念、组织结构及职权与责任的分配等。内部审计通过与管理层的沟通, 明确管理层对内部审计的授权, 界定内部审计职责, 提示经营风险, 增强内部控制意识, 制定协调一致的内部控制目标, 明确责任权利, 保证各经营管理层面管理信息和财务信息的真实可靠, 保障经营管理活动的连续、有效, 形成良好的内部控制循环。
2. 内部审计运用监督、评价职能完善内部控制体系。
(1) 内部审计通过监督职能可以监察和督促各部门的经济活动按照可持续发展的原则运行, 把监督实施在管理的全过程中, 监控活动由持续监控和个别评估组成, 以前馈控制为主, 发现内部控制系统在设置和运行方面存在的不足, 及时准确的报告给管理层, 调节控制过程和反馈管理信息, 促使企业业务、管理、监督与控制活动达到目标。
(2) 内部审计的评价职能是通过对经营活动进行符合性、实质性测试后, 对照各种参照标准进行分析和判断, 不仅对企业内部控制设计、运行及改进活动的有效性进行评价, 而且对管理层内部控制的自我评估、内部审计机构实施独立监督情况提出改进意见和建议, 促进控制系统的更新与优化, 促进改进经营管理水平。进行内部控制评价时需要管理部门确立控制标准, 衡量控制成效:是否按内控规定建立有利于控制风险的组织架构;是否结合单位实际建立内部控制制度并按规定完善业务操作规程和岗位责任制;内控制度是否有效实施;各项业务是否按授权分工和业务操作规程办理不相容职务分离;完善内部控制自查制度;内部控制制度是否根据形势变化持续改进;对内控问题整改、督办落实情况;完善内控制度采取的措施;内控制度及实施过程中出现的风险及其处理情况;发生内部控制责任事项造成经济损失的考核情况;对本年度内部控制检查监督工作计划完成情况的评价。通过合理的监督、考核与奖惩制度, 保证经营管理活动的连续性和有效性。
六、内部控制体系指导原则
是否符合相互牵制、协调配合、岗位匹配、成本效益、整体结构的设计原则, 符合企业管理实际;是否随外部环境变化、业务职能调整和管理要求的提高不断修订和完善;内控信息系统是否安全可靠, 是否存在失控现象。有效的内部控制体系体现为:
1. 体系完整。
体系完整并不是各种单项管理制度或管理活动的加总, 而是通过集团的内部控制制度来约束子公司的行为。
2. 控制合理。
内部控制分为管理控制和会计控制, 是企业能够控制的内部管理资源。管理控制是为保证经营方针、决策的贯彻执行, 促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现进行的控制;会计控制主要是对财产物资的安全性、会计信息的真实性、完整性及财务活动合法性的控制。
3. 运行有效。
保持内部控制制度设计完整、合理, 方向明确, 重点突出, 确保设计的内部控制制度能够发挥作用。
七、内部控制体系运行保障
集团内部控制体系的建立、实施情况体现了经营管理自我约束、调节的水平, 内部控制体系围绕企业目标, 针对规划、投融资、运营、财务、物流等业务管理内容, 依据内部控制内容和业务实践, 编制业务流程图和业务流程分析, 定义岗位职责, 对管理制度、岗位职责和业务流程进行规范化、制度化管理, 实现资源合理配置, 使经营管理处于受控状态, 控制运营风险, 提高运营效率。
1. 内部控制体系制度管理。
内部控制制度不是文件和制度的简单组合, 涉及到经营管理的所有方面和所有环节, 建立健全内部控制制度成为提高经营管理效率的内在需要, 靠规范的内部控制制度来规范管理行为, 检验经营管理效果。将内控体系建设与制度规范整合相结合, 完善现有管理文件, 增强文件的系统性、规范性、适用性, 修订适合自身管理和发展的内控制度体系。依据内部控制原则, 划分组织机构职能, 明确岗位职责权限, 规定操作规程, 制定业务手册, 明确检查标准, 完善业务流程控制体系。内部控制规章是动态的管理标准而不简单是现存制度的组合, 根据生产经营、管理模式的变更, 及时调整内部控制制度。只有把内控作为基本职责, 才能制定合理和严格的规章制度, 划分岗位职责权限, 明确检查标准, 加强经济核算, 改善经营管理, 提高经济效益。
2. 内部控制体系组织管理。
集团公司企业管理部门负责集团层面内部控制制度的建立及考核, 组织指导各部门、各单位开展内部控制工作。公司各职能部门、各单位具体负责制定、完善和实施本专业系统、本单位的风险管理和控制制度。内部审计部门负责内部控制的日常检查监督, 在董事会下设立审计委员会, 负责与管理层协调内部控制审计工作, 审查企业内部控制, 监督内部控制的有效实施和内部控制监督评价情况。内部审计部门结合内部审计监督, 对发现的组织机构、经营方式、资产管理、业务流程、技术投入、内部控制缺陷, 按照内部审计程序向审计委员会、董事会、监事会报告, 在组织管理上保障内部控制体系的正常运行。
3. 按岗位职责权限履行权利与承担责任。
合理配置权利与责任, 是监督与制衡机制的体现。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督机制, 按照经济业务的性质将经营管理活动划分为具体工作岗位, 明确职责权限, 增加责任感, 提高工作效率。根据管理需要确定不同的授权批准层次, 明确被授权者在履行权力时应承担的相应责任, 对不同的控制环节采取不同权力授予与制约。经营管理部门把内控作为职责, 将管理控制关口前移, 才能使内部控制制度有效运行。
4. 完善绩效考评制度, 实施激励、责任追究机制。
设置考核指标, 将各责任单位和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系, 进行定期考核和客观评价, 发挥职工主观能动性, 参与企业管理和控制, 树立全过程的内部控制理念, 推进企业内部控制规范体系建设。
八、内部控制体系控制措施
在分析企业目标、工作任务的基础上, 对企业资源进行合理规划和有效配置, 将各经营流程和业务划分成不同的环节, 按供应、生产、营销、研发等方面进行控制, 对经营管理的重要方面和重要环节实行重点控制。集团内部控制应分为内部财务管理控制和内部经营管理控制, 包括不相容职务分离控制、成本费用控制、采购付款控制、销售收款控制、物资物流控制、投资控制、筹资担保控制、客户信用控制、合同风险控制、关联交易控制、工程项目控制、产品研发控制等。其中内部财务管理控制负责归集企业财务数据、进行账务处理、编制财务报表, 规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。不能只停留在提供会计核算职能的层次, 这样不能满足集团财务管理的内部控制职能, 应不仅注重账目核算效果, 更要关注财务管理效率, 增强财务指标分析, 提高财务数据利用能力, 维护财产和资源的安全完整, 发挥财务前沿管理职能, 把好内部控制第一关。
九、结合企业实际, 构建适应集团公司发展需要的内部控制体系是公司权力控制结构的具体体现
有重点的开展内部审计控制, 是实行分权经营管理的集团公司内部控制体系发挥作用的关键。集团公司以资产增值为目标, 按财务型和管控型的不同履行资产投资管理职能, 决定了内部审计履行检查职责和监督职能所采取的内部控制管理方式不同:
1. 集团公司管理部门围绕集团控制目标和要求建立内部控制体系及制定相关内部控制规定, 以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证, 使集团经营方针在各管理层面得到贯彻执行。内部审计部门建立严格的监督机制, 从内审和内控角度弥补资产结构带来的管理力度降低的经营风险, 提高经营管控的效率效果。
2. 集团所辖上市公司及其子公司是内部审计控制重点检查单位。财政部、证监会、审计署发布了《企业内部控制基本规范》, 针对企业面临的投资、运营、管理风险, 对集团管控能力特别是内部控制体系提出明确要求。内部审计部门依据规范直接对其实施内部审计监督, 在内部审计部门亲自检查的同时需要子公司按季度上报详细内控报告。
3. 集团公司参、控股子公司, 治理和监控主要通过年度考核利润目标和对经营结果进行财务审查的考核激励机制进行, 各子公司只接受集团公司的绩效业绩考评, 在经营上具有较大的独立性和自由性。实行集团内部审计机构派出审计小组开展内部控制监督工作, 以不定期抽查和各参、控股公司自查为主的方式进行, 关注重要业务事项和高风险领域。内部控制自我评价由子公司根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等确定。检查管理层对内部控制的重视程度;各子公司内控系统是否建立;对适应性、可操作性进行评价;监督内部控制系统是否有效运行。指导子公司建立和自我评估内部控制情况。确保子公司经营管理层各项经营管理权限在受控状态下履行和实施;确保各子公司按集团内部控制体系建立完善适合本公司经营实际的内部控制制度;确保子公司的经营目标符合集团总体发展目标要求。
随着集团管理层的增多和管理跨度的加大, 内部控制体系的建立、健全及实施状况反映了企业管理水平和应对风险的能力。内部审计工作价值通过对内部控制的监督评价得以体现, 提高了控制意识, 增强了管理效能。只有在管理实践中完善内部审计和内部控制体系, 提高公司整体的管理效率和效果, 才能保证集团整体利益的一致性, 实现企业可持续发展。
内部管理体系 篇2
来源：中国论文下载中心[ 10-08-17 08:57:00 ]作者：方明亮 陈适编辑：studa090420
论文关键词：企业管理 信用管理体系 信用管理职能 信用风险管理
论文摘要：简要阐述了企业信用管理体系的重要性，分析了目前企业内部信用管理过程中主要存在经营管理目标偏差、基本管理职能欠缺、应收账款管理滞后、信用管理方法落后等问题，提出了“建立合理的信用管理组织机构，改进销售／回款业务流程，建立全过程信用风险管理制度”的基本解决方案。
一、企业信用管理体系的重要性
现代市场经济的实质是以契约为基础的信用经济，信用经济的主体是各式各样的企业，企业信用管理制度是社会信用制度的重要组成部分。在市场经济中，建立企业信用管理制度成为企业长期发展的核心和基础，也是国内企业具备国际竞争力的根本保障，对企业自身的发展和社会信用制度的完善起着相当重要的作用。
(一)信用是市场交易活动的基本前提
规范有序的市场经济活动需要建立一个能够有效调动社会资源和规范市场交易的信用制度。良好的信用关系是企业正常经营与市场健康运行的基本保证。没有信用，企业不可能正常经营；没有信用，市场不可能健康运行；没有信用，市场经济不可能健康发展；没有信用，宏观经济政策不可能顺利实施。
(二)信用是企业发展壮大的重要保障
市场经济越发达，企业活动范围越广泛，信用就越重要。从企业整体看，信用是企业形成凝聚力并且发展壮大的基础，没有了信用，企业无法发展壮大；从企业融资看，信用是企业融资的重要条件，如果企业信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能顺利融资；从市场交易看，企业只有诚实守信，才能在市场树立良好的形象，受到客户和消费者的信赖和欢迎，才能赢得更广阔的市场。因此，加强企业信用管理，改善企业信用状况，提升企业信用等级，对于企业抵御市场风险，改善企业融资条件，提高企业整体素质和综合竞争力，促进企业健康发展和做大做强，实现宏观调控目标具有重要意义。
由此可见，企业有必要对信用管理体系进行改革或完善，一是企业外部信用体系的管理，二是企业内部信用体系的管理。这里笔者仅就企业内部信用管理体系提出个人的一点想法。
二、企业内部信用管理体系
随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。特别是在电子商务飞速发展的今天，信用经济更是成为当今世界的主流。
当前我国市场信用体制相对比较落后，使得很多在B2B平台上开展的商务活动难以兑现，线下付款势必存在着债务拖欠和应收账款居高不下的问题，影响了企业
发展。为了有效规避商务活动中的兑现风险．企业有必要建立和完善企业内部信用管理体系，这也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
(一)问题分析
在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。这时沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺开始暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。当前，我国大部分企业在信用管理方面存在着如下几个方面的问题。
1．经营管理目标的偏差。近几年来，我国许多中小企业在发展上大致都经历了以下过程：初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆账坏账增加，利润随之下降。这些问题的根源就是企业经营管理目标的偏差。有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，一心追求眼前利润；有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业经营管理目标发生偏差，使企业的信用大打折扣，信用管理自然名存实亡。
2．基本管理职能的欠缺。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在落实应收账款的过程中却常常出现由于职责分工不清而导致两个部门相互推托的现象，这样就使得应收账款的处理效率十分低下，甚至出现管理真空。基本管理职能存在欠缺，使这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。
3．应收账款管理的滞后。我国绝大多数中小企业应收账款管理的重点是如何“追账”。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追账机构，但收账效果并不理想。主要原因是，这些企业忽视了交易之前和交易过程中的信用管理，将应收账款管理的重点放在“事后收账”，结果使应收账款得不到合理的控制，还花费了数倍于应收账款正常管理的成本，损失惨重。应收账款管理明显滞后，使企业一时无法收回账款，使得各方面的资金周转不开，影响了企业的正常发展，甚至面临倒闭的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激
励下，业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，企业最终只能品尝大量呆账造成的苦果。
(二)基本解决方案
企业要想从根本上解决以上信用管理方面存在的问题，应该从以下几个方面着手。
1．建立合理的信用管理组织机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在：企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门问在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理职能和专业化分工
针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，提出如下解决方案：
(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，有效地协调企业的销售目标和财务目标；同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所导致的信用风险。
(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门问在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一管理加以解决。
(3)一些企业已成立的追账机构(如清欠办)应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。首先，在业务程序控制中强化信用风险控制环节，使各部门分工协作，尽量减少信用风险带来的损失；其次，实现对客户信用管理的职能化、专业化，主要是对客户资信进行管理，对交易的事前、事中和事后各个阶段、各个环节，全方位地进行客户信息搜集、评估和监控；再次，在有客户来访时，信用管理部门负责将公司的信用情况向客户进行说明展示，以促进有效销售；最后，信用管理部门通过对各部门人员的培训，形成企业内部对客户信用风险的共识。
2．改进销售／回款业务流程。现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如20世纪90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。(笔者在这里建议有条件的企业应用ERP专业管理软件来实施对企业内各流程的掌控。)
实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：客户开发与信息搜集业务流程；客户信用评级业务流程；订单处理与内部授信业务流程；销售风险控制业务流程；款回收业务流程；债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。比如某公司就是应用ERP管理软件对信用实行良性管理。他们把事先想好的信用评估方式写入程序，使其产生一个新的专门用于信用评估的程序，该程序包括企业所需要的客户信用资信。
3．建立全过程信用风险管理制度。实际经营管理过程中，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套比较完整而科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期的效果，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。企业可以从以下三个方面来制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客户资信管理制度。客户既是企业最大的财富来源，也是企业最大的风险来源。为了搞好企业信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息进行收集调查，实施风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集、客户资信档案的建立与管理、客户信用分析管理、客户资信评级管理以及客户群的经常性监督与检查。
(2)事中控制——赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制而造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户之间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用、信用限额审核制度以及销售风险控制制度。
(3)事后控制——应收账款监控制度。关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在实际经营管理中，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化：应收账款总量控制制度、销售分类账管理制度、账龄监控与贷款回收管理制度以及债权管理制度。
三、结论
内部管理体系 篇3
摘 要 近年来，风险管理、内部控制已逐步引起企业领导者的关注，内部审计在监督控制、风险防范方面的作用也日益突显出来。本文在阐述了风险管理的涵义的基础上，对内部控制减少企业风险的作用及内部审计如何参与风险管理进行了探讨。
关键词 内部控制 内部审计 风险管理
一、风险及风险管理的涵义
风险是在一定环境和期限内客观存在的，导致费用、损失与损害产生的，可以认识与控制的不确定性。它具有客观性、普遍性、必然性、可识别性、可控性等特点。在风险的形成过程中，要涉及到风险因素、风险事故和损失三个方面。
风险管理作为一种特殊的管理功能，它是为人类追求安全和幸福的目标，结合前人的经验和近代的科学成就而发展起来的一门新的管理科学。对于什么是风险管理，国内外学者均有自己的看法，但归根结底，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最经济合理的方法处理风险，以实现最大的安全保障的科学管理方法。
二、内部控制与风险管理的关系
1．内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止，发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制与风险管理都是为了维护投资者利益，但内部控制侧重制度层面控制，通过规章制度规避风险；风险管理侧重交易层面控制，通过市场化的自由竞争或市场交易规避风险。一般而言，典型的内部控制是为了保证资金安全和会计信息的真实可靠，会计控制是其核心，内部控制一般仅限于财务及相关部门，没有渗透到企业管理过程和整个经营系统，控制只是管理的一项职能；典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较，银行授信管理、利率风险管理等，其贯穿于管理过程的各个方面。但在新技术和市场的推动下，内部控制走向风险管理。为维护股东利益，实现企业目标，还要进行基于内部控制的更主动、更灵活、更全面的风险管理。
2．为了发挥内部控制在风险管理中的积极作用，企业应设置全面风险管理内部控制组织体系。企业的内部控制组织结构设计应充分满足企业全面风险管理的要求。首先，建立董事会管理下的风险管理组织构架。董事会是企业经营管理的最高决策机构，董事会将企业的经营权交给了以总经理为代表的企业经理层，因此，正确处理董事会与总经理之间的委托代理关系是现代公司治理结构的关键。为了防止内部人控制现象产生，董事会又通过其下设的各专业委员会对企业的重大经营决策和经理层进行激励与监督，并保证企业的重大经营决策和激励监督措施科学合理。董事会下设置的风险管理委员会，应独立于企业的各部门，直接向董事会负责，以保证内部控制的独立性和权威性，风险管理委员会作为企业风险管理的最高审议机构，其主要是确保企业的风险管理战略及风险偏好统一和风险管理的独立性。同时要强化各关键环节风险控制，制定风险管理解决预案，构建先进的风险管理信息系统，实现风险预警。
三、内部审计参与风险管理的局限性及作用
（一）内部审计在风险管理中的独特作用
1．能够客观地、从全局的角度管理风险
风险在企业内部具有感染性、传递性、不对称性等特征，即一个部门造成的风险或疏于风险管理所带来的后果往往不是由其直接承担，而是会传递到其他部门，最终可能使整个企业陷入困境。正因为如此，有些部门可能会出现过渡道德风险，因为风险不是由他们来承担（至少不是单独承担）。内部审计部门不从事具体业务活动，独立于业务管理部门，这使得它们可以从全局出发、从客观的角度对风险进行识别，及时建议管理部门采取措施控制风险。
2．控制、指导企业的风险策略
由于内部审计部门处于企业的董事会、总经理和各職能部门之间的位置，内部审计人员能够充当企业长期风险策略与各种决策的协调人。通过对长期计划与短期实现的调节，内部审计人员可以调控、指导企业的风险管理策略。
3．内部审计部门的建议更易引起重视
有些企业尽管也有风险管理部门，但它属于管理部门的一个职能部门，向总经理报告，不具有独立性，其意见有时会屈服于管理当局的压力。如风险管理部门对某投资项目分析后发现风险太大不适合投资，而总经理好大喜功，他会力促项目的实施。这使得风险管理部门的作用受到限制。内部审计部门独立于管理部门，其风险评估的意见可以直接报给董事会，这会加强管理当局对内部审计部门意见的重视程度。
（二）内部审计虽然具有其优越性，但目前仍然存在一定局限性
1．审计目的不明确。在实际工作中，内部审计机构一般不对同处一级的总公司财务部门以及其他经营管理部门进行审计，而只对二级企业进行审计。即便对总公司财务部门进行审计，通常也只是流于形式，难以取得满意的效果；更有甚者，有些部门从自身利益出发，即便发现本公司的一些违法行为，特别是当面对领导人参与或法人违纪时，也予默认而不进行纠正和披露。
2．内部审计工作得不到应有重视和支持。由于我国内部审计是以国家行政命令的方式自上而下组建起来的，现阶段的内部审计工作，主要是事中事后的查错补漏，然而内部审计的真正任务，则是通过事前对经济评价的审计调查研究，及时向企业经营者反馈信息，增强经营者的判断性和可执行性，促进其提高企业的科学管理水平，提高经济效益。而实际上无论是企业领导还是内部审计人员都没有正确认识、充分重视内部审计的地位和作用，未认识到建立内部审计的必要性。
浅谈质量管理体系内部审核 篇4
关键词：提高,质量管理体系,内部审核
质量管理体系内部审核 (以下简称内部审核) 是企业为验证其质量管理体系适应性和有效性, 找出不足之处, 加以改进完善, 不断提高质量管理水平的一种有效方法。目前, 企业面对国内外市场的激烈竞争, 越来越高的顾客要求, 许多企业都希望通过内部审核, 及时发现存在的问题, 制定改进的措施, 持续完善企业的质量管理体系, 为企业创造出更大的价值。那么, 在现有的状况下, 如何提高内部审核的有效性就显得尤为重要, 作者根据自己的工作经验, 浅谈一下质量管理体系内部审核普遍存在的问题, 以及如何提高内部审核有效性的几点建议。
1质量管理体系内部审核普遍存在的问题
1.1思想认识不够
在一些企业中无论是领导还是员工, 对内部审核有抵触心理, 对其目的和意义缺乏了解, 思想认识不够, 存在“应付检查”的情绪。特别对于质量意识淡薄的单位, 思想上的不重视直接影响内部审核的有效性。
1.1.1领导层重视不够。在部分企业中, 除了分管质量的领导之外, 有的领导认为已经通过了第三方审核认证, 内部审核就是多此一举, 对待内审工作在很大程度上是应付, 对内审发现的问题不按要求进行整改或只是走形式。
1.1.2员工质量意识淡薄。在部分企业中, 员工对质量的重要性缺乏认识, 对内部审核知之甚少。有的单位连质量管理体系最基本的要求都达不到, 如执行文件未经过审批手续、作废文件与现行文件混放, 记录不及时以及计量器具未按要求送检等。很多员工从心里不愿意接受内审, 有排斥情绪, 甚至有提供虚假证据以应付审核的情况发生。
1.2对质量管理体系标准理解不到位, 审核准备不充分, 审核针对性不强
(1) 对质量管理体系标准理解不到位。大部分企业是根据ISO9001标准建立的质量体系, 由于标准涉及面广, 各级人员对标准的把握有偏差, 在内审中就会出现对文件的理解不足, 对质量管理体系要素的内涵理解不到位。 (2) 有的企业采用统一的内审检查单, 检查的条款大同小异, 缺乏审核的针对性。 (3) 有的企业部分内审员是部门的业务骨干, 在任务多、时间紧的情况下, 准备工作不充足, 没有时间认真准备检查表和熟悉与受审核方相关的标准和管理制度。
1.3内审员水平参差不齐, 整体素质亟待提高
内审员良好的综合素质是内部审核高效开展的必要条件。内审员素质的高低主要体现在是否能够熟悉质量管理体系文件、了解企业生产流程;是否善于观察和沟通;是否能够熟练应用审核技巧等方方面面。目前, 由于客观条件的限制, 很难保证所有的内审员都能参加专业认证部门统一组织的培训学习, 且内审员一般为兼职, 平时工作繁重, 学习标准的时间少, 造成内审员整体素质不一, 使内审质量受到影响。
1.4内审结果受重视程度不够, 不能真正起到“举一反三”的作用
(1) 在部分企业, 内审的开展虽按计划完成, 但对内审的结果重视程度不够, 对出现的问题所采取的措施不重视, 流于形式, 只是就事论事的改正了事, 缺乏对深层次原因的分析及在制度、管理方面的举一反三。 (2) 有的企业由于缺少具体有效的审核信息流通渠道, 内审结果的有关信息, 如内审员在检查表中记录下来但没有开具不符合项报告的问题, 以及总结的公司质量管理体系运行过程中存在的问题等, 这些信息都偏重于上行流通, 因此, 不能全员了解本单位存在的问题和其它单位发生的但值得本单位进行“举一反三”的问题, 错过了获得改进的机会。
2提高内部审核有效性的几点建议
2.1领导重视, 真正做到全员参与, 提高执行力
2.1.1领导层的重视, 是质量体系内部审核活动的动力源泉。领导层重视不重视, 内部审核的效果会大不相同。假如内部审核有领导过问, 并参与其中, 不但会增加受审核方的重视程度, 而且也是对审核员工作的一种鼓励。倘若只有普通员工去组织实施内部审核, 一些建议措施很难被受审核方重视, 审核的效果也会打折扣。
2.1.2真正做到全员参与, 提高全员的质量意识, 加深对内部审核的认识。质量管理体系涉及到全体员工, 内部审核自然也离不开全员的参与, 只有全员参与, 才能将检查出的问题在日常工作中真正地加以整改落实, 预防类似问题的再次发生。而且只有人人都重视质量, 了解质量管理体系的相关要求, 才能将其贯彻到日常的工作中。
2.2提高全员对质量管理体系的认识、周密策划, 做到“有的放矢, 有备而查”
(1) 提高全员对质量管理体系的认识。质量管理体系的建立和运行是企业全体员工的事情, 因此, 加强全员对标准的学习是必要的。可采用的方式有去国家专门的认证机构学习、外聘专家、有经验的人员进行交流等, 逐渐使全体员工熟悉ISO9001标准的相关知识, 提高对质量管理体系工作的重要性和必要性的认识, 并贯彻到自己的工作中去。 (2) 周密策划, 明确审核任务, 有的放矢, 有备而查。内审要按标准要素制定审核的检查点, 避免漏项或重复。审核小组提前明确分工, 突出审核重点, 不采用统一的检查表, 而是根据被审核单位的特点编制针对性和操作性强的内审检查表, 明确取样方式和审核方法。 (3) 针对时间紧任务重的现状, 除了在平日里提前熟悉与受审核方相关的标准和管理制度外, 在审核前可先由审核组长召开动员大会, 让与会者依据自身的专业优势多提意见, 集思广益, 然后在听取各方意见的基础之上归纳总结形成本次的审核方案。
2.3提高内审员的审核能力
企业应着重培养一批有工作经验, 对企业各项业务都有一定了解, 沟通能力强, 工作态度公平公正的内审员。内审员对各项业务都比较熟悉, 才能有利于内审工作的开展, 才能带着问题去审核。同时, 对于兼职的质量管理员都应以内审员的要求加以培养;另外, 企业也应制定适宜的激励政策, 并对内审员进行考核, 这样才能充分调动内审员的积极性, 激发不断提高自我能力的热情。
2.4重视内部审核发现的问题, 建立质量审核信息系统
(1) 对于在内审中发现的问题, 要与第二方、第三方审核同样重视, 对采取的措施不流于形式, 需跟踪进行验证, 对效果进行评价。同时, 提高对于质量问题产生原因的分析, 挖掘在制度、程序等方面不足和改进的空间。 (2) 建立企业的质量审核信息系统, 及时了解审核中发现的相关信息, 并对信息进行管理, 发挥资源共享的作用, 对下次审核决策提供必要的依据, 从而提高审核的有效性。
3结束语
质量管理体系内部审核是一种保证企业质量管理体系持续有效运行的重要手段, 不断提高内部审核的有效性, 才能实现质量管理体系的有效运行和持续改进, 才能不断地满足顾客新的要求, 为企业创造更大的价值。
参考文献
[1]李凌提高内部审核质量实现质量管理持续改进[J].黑龙江纺织2011, (1) :21-23.
[2]代金平血站质量管理体系的内部审核和管理评审[J].当代医学2009, 15 (30) :39.
内部管理体系 篇5
一、审核时间：
二零一七年三月一日至二零一七年三月三日
二、审核目的：
1、验证本企业质量管理体系文件的符合性、适宜性；
2、评价质量管理体系的符合性、有效性。
三、审核依据：
1、GB/T19001-2016idt ISO9001:2015标准
2、质量手册
3、程序文件
4、适用的法律法规
5、本企业的管理性文件
6、顾客要求
四、本次审核的体系过程和覆盖范围
1、本次审核的体系范围包括GB/T19001-2016标准全部过程。
2、本次审核覆盖产品：XXX的制造、五金冲压件和切削加工。
3、本次审核涉及公司管理层（包括管理者代表）人事部、技术部、生产部（含车间/仓库）、业务部、品质部、采购部、设备管理部。
五、本次审核组的组成
审核组成员由XXXX二人组成，由XXXX单人本次审核组组长，两位内审员均参加了GB/T19001-2016标准和内审员专业知识的培训，经考核合格，具备质量管理体系内部审核的能力，为体现标准对“内审员不能审核自己的工作”的规定，采取二人对自己所在部门互查的方式进行。
六、审核过程
1、本次审核实施计划于2017年2月24日编制，经总经理批转，并下发各相关部门和人员。
2、内审检查表由内审组于2月28日编制完成。
3、3月1日上午按计划召开首次会议，公司领导和相关部门负责人参加，审核组长XXX同志按程序宣布本次内审的目的和依据，宣读了内审实施计划和时间安排（详见签到表和记录）。
4、3月1日上午准时按计划对各部门进行内审，审核员按内审检查表对检查情况做记录。3月3日下午全部审核过程结束（详见内审检查表）。
七、不合格项统计与分析
此次内审、由于安排准备时间长，计划下发后又组织各部门自查自纠，许多不足之处已在内审前由各部门自行消化了，因此，此次内部质量体系审核共发现不合格项1个：
1、生产部1项，编号SL-0069~SL-0081，共计13台设备，未按要求填写《点检保养记录卡》，2017年1月3~4日未有保养记录。不符合GB/T19001-2016标准7.5.3条款“基础设施”。
2、由于审核是采取抽样方式进行的，未查出问题的部门不代表自己的部门没有问题，也许其他部门查出的问题在你那个部门也有，所以未开不符合项的部门也应该根据其他部门出现的问题对自己部门进行自查，确保能够按照要求操作。希望各部门加强自己部门所有人员的学习，做到有效的上传下达，确保员工能够按照要求工作。希望各部门尽快采取措施确保质量管理体系工作的顺利开展。
八、对质量管理体系的总体评价
通过此次内审，证实了我们的文件化体系是符合标准要求的，是可以同我公司现有的管理体系有机地融合，是切合实际的。
九、不合格项的整改和验证
本次审核的不合格项均由责任部门分析原因，制定纠正措施，并在规定时间内完成，必须于2017年3月15日前由审核员全部验证完毕。
基于内部控制的风险管理体系探析 篇6
关键词：内部控制 风险管理 COSO
1 概述
近年来，企业面临的经济环境越来越复杂多变，各种风险因素都在变化和增大。与国外发达国家相比，我国企业的内部控制和风险管理水平还比较落后。我国的风险管理体系亟待完善。因此，通过科学的方法研究一套有效的风险管理体系变成了我国企业进一步发展的必然要求和重要保证。在内部控制的基础上建立风险管理体系，可以使企业在复杂的环境中更有竞争优势，提升其风险承受力，降低损失，提升适应环境的能力。
2 基础理论分析
2.1 内部控制、COSO的含义与构成要素分析 ①内部控制的含义。内部控制是由企业管理人员以及学术界学者们在实践中不断创新和改进而共同推动发展的。内部控制作为企业自我调节和制约的一个内在机制，是由企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为财务报告的可靠性、经营的效果和效率提供合理保证，与风险的管理密切相关。②COSO内涵。COSO是美国最早在1985年由各大会计师协会创建的防范虚假财务报告委员会，自创建以来，通过分析财务舞弊原因以提升财务真实性为最终目的，有很高的权威性。随后，COSO委员会相继发布了内部控制整合框架等管理内部控制的纲领性经典文件。这些文件指导我国企业完善风险管理，并进入了一个法制化的阶段。1992年，COSO委员会发布内部控制的相关报告，同时也对风险管理进行了比较全面的阐述，并在1994年对内部控制的涵义进行了补充和增加，不断完善我国基于内部控制的风险管理水平。③内部控制的构成要素分析。内部环境是企业进行风险管理的基础，为其他要素的顺利进行提供了基本的组织结构。COSO报告阐述了组成内部控制的构成分别为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监督8大要素。这八大要素是一个有机的整体，它们并不是单纯罗列的过程，而是一个相互作用、相互影响的过程。内部控制的这八大要素彼此关系非常紧密。
2.2 风险管理的内涵 风险存在于企业的生产管理和经营管理的每一个阶段，有客观性、可转变性、不确定性和偶然性。风险可以被分为系统风险以及非系统风险。其中，非系统风险来自内部，而系统风险更多的来自外部的宏观因素。非系统风险对企业整体都会产生影响，并且较难规避。
2.3 通过COSO对内部控制与风险管理的启示 通过对COSO的深入理解，得到了对企业内部控制与风险管理的启示。内部控制能够触及到企业的任何部门，可以设置相互制约的岗位及人员，提高预测和控制风险的及时度和准确度。促进企业有效的规避风险。内部控制有不可忽视的作用，从内部控制的角度来进行风险管理，弥补了之前关于这方面研究的欠缺。对丰富风险管理方法、提高预测风险的准确性、节约风险控制成本、改善现状等具有重要的意义。
3 基于内部控制构建风险管理体系
3.1 基于内控构建风险管理体系的原则 结合内部控制管理应对策略，确定风险管理体系构建方案，遵循的原则为：①系统原则。风险管理是一个整体相互联系、相互作用的体系。这个体系以防范风险为出发点，以实现风险管理为最终目的，将所有流程作为一个有机整体，促进管理目标的实现。②基于内部控制原则。风险管理要通过内部控制管理的流程来逐步完成，设计风险管理体系时也要以内部控制的8大要素为基础来考虑风险管理的操作要求，把所有控制和管理活动划分为以每个要素为基础进行风险管理。③预防原则。构建全面风险管理体系时要尽量以突出预防为主，以预防为主才能将风险控制在发生前，事前采取预防措施，防止风险发生后再补救而给公司带来的损失。④持续改善原则。由于外部和内部管理环境的要求是不断变化的，所以风险管理不是一个静态系统，而是一个必须持续改进的动态系统。
3.2 基于内部控制完善风险管理的实施步骤 ①制定风险管理的总体目标和子目标，收集风险管理的初始信息确定风险管理的总体目标，将风险管理的目标分解到企业内部的各个职能部门，形成风险管理总体目标统领各部门的子目标。②在内部控制的基础上进行风险辨识和风險评估。建立规范化的内部控制体系，根据内部控制的8大要素完善战略目标、控制风险活动等与风险管理有关的制度。③针对不同类风险，建立风险管理制度政策。设立能够反映企业运营状况的风险管理指标，同时建立重大风险的指标监控和预案，对危险值的变化趋势进行量化分析，实时监控风险指标在经营生产中每个状态的趋势变化状态。④对重大风险建立风险应对措施和预案。按照我国企业制定的风险管理政策和计划，分配到企业内部各个部门来实施具体计划。制定风险管理措施有力实施的保障预案，最大程度的使风险管理规范化。
4 总结
综上所述，本文通过COSO的启发，基于内部控制分析进行风险管理，并融合了内部控制进行风险管理。结合企业自身的规模、特点和环境等，在完善内部控制管理的同时，构建风险管理体系，尽早处理风险。
参考文献：
[1]唐妍.企业会计信息系统内部控制影响因素研究[D].辽宁大学，2012.
[2]杜莹芬.企业风险管理——理论（实务）案例[M].经济管理出版社，2008.
内部管理体系 篇7
在监理行业发展的同时, 暴露出了很多问题, 建设工程的飞速发展导致监理从业人员的严重匮乏, 监理从业人员技术力量、职业道德水平参差不齐, 再加上一些建设单位对监理的认识不深和有些施工单位不配合等因素, 造成监理单位生存环境日益恶劣, 监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难, 监理取费偏低, 监理从业人员待遇不高, 监理人员责任心不强, 对工程建设过程管理落实不到位。导致监理在工程建设过程中监理职责落实不明显, 监理效果薄弱等。
二、提高项目监理部综合水平, 树立良好监理形象
项目监理部是监理企业的形象代言人, 是监理企业面向市场的标杆, 项目监理部管理水平在一定层面上是监理企业管理水平的体现, 项目监理部要高效运作, 需要一个优秀的管理团队, 一套健全的管理制度来支持。
1、推行目标管理, 提升管理理念
监理部代表监理企业承担工程的监理任务, 监理部的管理理念决定监理在工程的作用, 组建项目监理部时要根据监理合同和监理大纲, 结合工程特点, 选派总监理工程师及业务骨干, 在监理工作开展前有针对性的进行项目管理、团队管理、职业道德及反腐倡廉的培训, 提高监理人员的综合能力及职业素养, 提升项目监理部的管理水平。
2、建立健全项目监理部管理制度、工作制度, 并严格按照各项制度落实
监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。监理管理制度主要包括监理工作制度, 安全管理制度、内部管理制度、记录表单等, 监理工作制度主要是规范监理人员的监理行为, 工作流程, 是监理工作的准绳, 安全管理制度主要是针对施工作业范围内的施工安全及监理部运行过程中的安全管理工作, 是监理工作顺利、平稳开展的有力保障, 内部管理制度是监理部的监理部运行的基础, 记录表单是监理工作的真实反映, 是监理工作开展的技术支持, 是监理工作总结的依据, 为此, 要加强监理部管理制度的建立健全, 及时对各项制度的落实情况进行检查, 分析, 不断完善制度, 提高监理部的管理水平, 不断检查落实制度, 提升监理人员的执行力。
3、制定监理工作程序和工作标准, 规范监理活动, 强化监理职责
《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求, 结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入分析, 明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等, 并在公司的指导下制定工作程序和工作标准, 形成监理工作的流程图和标准体系, 使整个监理过程程序化和标准化。所有的制度都必须进行有效的督促检查, 检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此, 还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价, 找出项目监理部工作的不足和优秀经验, 采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然, 制度的执行也要考虑以人为本, 讲究人性化管理, 把原则性与灵活性很好地结合起来。
4、提高业务培训管理, 提升监理从业人员的综合水平
加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识, 提高监理人员的素质, 提高监理服务的质量和成效, 项目监理部要定期对监理人员进行培训, 在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。同时, 要做好对监理人员的考核工作, 选派优秀的监理人员积极参与同行业之间的经验交流工作, 在推广自身优势的前提下, 不断的吸取先进的管理理念与技术, 推动监理执业水平的良性发展, 为企业的发展壮大奠定基础。
5、加强企业文化的宣贯, 提升监理形象
监理部要认真贯彻落实企业文化的宣贯工作, 对公司管理理念及体系文件要不断学习, 不断改进, 做好长效发展机制, 管理部门要做好有感领导, 干部、先进人员要带好头, 带动整个项目监理部全体人员积极进取, 发挥团队协作能力, 加大项目监理部的凝聚力, 树立良好的职业作风;同时, 监理从业人员要用规范用语, 着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象, 展示公司的实力, 增强公司的信誉, 为公司以后承揽监理业务打下基础。
三、对项目监理发展的一点思考
1、以人为本, 推崇并实施人才战略, 人才是公司的灵魂
公司里有没有人才, 直接关系到公司的生存和发展、前途和命运。作为项目监理部人才更为重要, 监理部是否能培养出人才、留住人才, 这不仅取决于项目监理部, 还取决于公司高级管理层, 如果管理得好, 那么公司里就会人才济济, 到处都有独挡一面的有用之才。
2、加强监理人员的在教育, 做好监理人才的储备
在我国, 目前情况下很多监理公司没有形成规模, 人员数量、人员素质与国外相比, 差距很大远远不能适应或满足参与国际市场竞争的要求, 为此公司还要不断加强对人力资源的开发、培养和管理。公司将通过不同渠道来网罗优秀人才, 同时, 公司对优秀员工, 特别是年轻人进行重点培养, 给他们充分的发展空间, 在实践中锻炼成长。
3、吸取先进的管理理念, 建立长效机制
内部管理体系 篇8
（一）关于《企业内部控制基本规范》。
与传统的内部控制相比，处于内部控制规范体系主体地位的基本规范具有以下主要亮点：
1. 着力打造内部控制五要素框架。
基本规范合理借鉴了国际上内部控制的先进经验(主要是美国COSO报告)，提出了企业建立与实施的以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架，体现了内部控制框架的国际趋同。
2. 内部控制被植入企业的一切管理活动。
基本规范拓宽了内控的视野，突破了我国传统上将内部控制局限于会计与审计的局面，将内部控制嵌入公司治理并融入生产、人力资源、营销等环节的管理，体现了“企业的一切管理，应纳入预算管理之中;企业的一切活动，都不能游离于内控之外”的新理念。
3. 拓展内控目标，强化风险管理。
基本规范拓宽了内控的目标，不仅要保证企业经营的合理合法，保护资产的安全，保证财务报告真实可靠，还将目标延伸到管理的效率和效果，服务于企业战略的实施;将内控关口前移，以事前的内部控制环境评价和风险评估为前提构建内部控制系统，将以往的查错纠弊式内控转化为事前防范和威慑与事中查错纠弊相结合的内控体系。
（二）关于《企业内部控制配套指引》。
为确保企业内部控制规范体系平稳顺利实施，财政部等部门制定了实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引(此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布)、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，处于配套指引的主体地位;企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引;企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则提供的指引。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。
二、强化上市公司内部控制的对策
（一）上市公司内部控制现状。
1. 上市公司内部控制基础良莠不齐。
不同特点的公司的内部控制水平也有差异，表现如下：交叉上市公司的内部控制质量整体优于仅在境内上市的公司;设置风险管理部门的公司的内部控制水平高于未成立风险管理部门的公司;披露社会责任的公司的内部控制质量高于未披露的公司;董事、监事和高级管理人员受处罚的公司整体内部控制水平较低;被出具非标准无保留意见的公司内部控制水平低于标准意见公司;出具内部控制自评报告的公司的内部控制水平高于未出具的公司;出现财务报告修订、重述的公司的内部控制质量低于未修订、重述的公司。
2. 企业内控制度尚未形成实施体系。
尽管有的公司在董事会下设有审计委员会，对重大事项进行事前预算、事中控制和事后复核;有的公司每个季度会对上季度的内控情况进行总结，形成内部控制报告，并制定下季度控制目标。但总体而言，绝大多数公司还未形成内控制度实施体系，全面性、有效性、重要性有所欠缺，对公司制度建设与内控运作的全面化、流程化的动态监控亟待形成。
（二）强化上市公司内部控制的对策。
1. 协调现有法规，形成监管合力。
从1996年起，财政部、中国人民银行、中国保监会、中国证监会、中国注册会计师协会等先后颁布了二十多个法律法规或行业准则，确定了企事业单位内部控制制度建设的目标、原则、内容、方法与监督检查等，并建立了相应的内部管理与内部控制制度。但也形成了长期以来我国内部控制相关制度“政出多门”的局面。只有各监管部门对企业监管要求统一到基本规范之中，才能让企业减少执行企业内部控制规范的成本。如《企业内部控制基本规范》和国资委发布的《中央企业风险管理指引》如何统一协调的问题尚未解决。政府各个监管部门之间形成监管合力成为迫切的现实需求。
审计指引其目的在于规范注册会计师执行企业内部控制审计业务，内部控制审计作为会计师事务所的一项专项审计，应与《中国注册会计师鉴证业务基本准则》及相关执业准则相协调。对会计师事务所而言，一要正确处理好内控咨询与内控审计的关系，确保执业过程中的独立性;二要研究内控审计方法，增强内控审计能力。
2. 辩证理解内控成本，树立适宜的“内控观”。
首先，监管部门应加大《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的宣传力度，不定期地组织企业相应人员参加专业培训活动，增强企业降低内部控制实施成本的信心，为切实施行基本规范营造良好的社会环境。其次，由于我国上市公司内部控制基础差异较大，企业要根据自身情况选择具有资质与丰富经验的咨询机构协助企业搭建内部控制体系，将内部控制工作融入企业日常运营，降低内部控制实施的成本，从而提高企业的经营效率。再次，企业管理层内部控制意识的转变，由被动合规变主动合规，企业对内部控制的重视程度是内部控制成功实施的一项重要因素。科学合理的“内部控制观”将能控制风险、消除弊端、保证信息质量、提高效率，最终实现企业的价值创造。
3. 充分运用内控工具，完善内部控制评价体系。
内部控制评价应尽可能独立客观，实施的各环节应该规范、公开、明确。评价结果应该和奖惩考核机制紧密联系，有据可查。首先，应该保障内部审计部门与人员的专业性和独立性，并作为内部控制评价牵头部门。其次，根据企业自身的业务情况制定具体的工作流程，对于评价实施中的工作记录、相应表格及工作底稿等设定统一的格式并妥善保存，使内部控制评价实施过程规范化，评价结论具备充分的证据支持，从而有助于内部控制建设的持续改进和动态调整。再次，从定性和定量方面建立一套科学的内控评价标准和指标体系，并建立与其经营管理相适应的信息系统，不断完善内控信息技术手段。
企业内部市场化管理体系构建探究 篇9
一、企业内部市场化管理体系构建的重点
在内部市场化定额要素分析的过程中,管理人员应该从收入与加工收入的增长方向入手,实现市场化经营效率的有效提升。
在内部市场化过程中要对个各要素进行积极的优化工作。应该积极地控制成本开支,从而有效地降低生产费用。从生产成本中的各类细节管控入手,实现企业内部市场化管理体系的优化建设。在生产成本控制的活动中,管理人员应该采用有效的措施显著降低费用开支,对于工厂大生产线上的节能设施进行考虑,做好电力节能控制工作。其中,电力节能包括要制定严格的用电制度,防止“长明灯”等严重浪费现象的出现。由于高峰时段用电费用较高,淡季的生产活动可以安排在白天和夜间的后半段进行。除此之外,对于内部市场化交易客体因素,应该有效控制天然气、辅料费和空调费的日常性生产服务项目开支。另外,还要加强生产工具的保养工作,降低生产活动中所必须的维修费用开支。
二、企业内部市场化管理体系构建方法探究
(一)提高原料采购质量,管控进货渠道
在内部市场化主体因素中,管理人员应该从提高生产质量的角度着手,进行企业内部市场化管理体系的科学性建设。
在生产质量控制活动中,管理人员应该及时地降低降等率,从而提高产品的合格率,提高市场化生产的产品质量。在机器结辫率控制活动中,技术人员应该重视机器设备的保养和维修工作,通过建立每周维修的机器处理制度,从而有效地控制内降率。在转料回潮率建设活动中,应该做好建立更加合理的生产性物料领用制度,避免浪费现象的产生。企业内部市场化管理体系的构建,需要管理人员改变企业生产经营的传统方式,更多地使用信息化的手段,利用市场化的规则优化原料采购和产品销售的环节,开展有效的市场化价格管控工作。材料的采购是企业生产活动中的主要成本之一,大宗生产物料的采买,可以在市场上的采取招标方式来进行,吸引更多有品质保证的商家来竞标,通过“货比三家”的方式,遴选出价廉物美的生产物料。并且,坚持遵守经济市场经营的诚信基本原则,与生产企业建立良性的合作关系,通过大量采购材料的方式来形成规模效应,达到压低价格的目的。在企业内部市场化规范建设活动中,除了要在供应商的选择上进行考核,生产企业成本控制负责人还应该密切注意市场上的大宗材料的“市场价格波动”。
(二)加强组织领导的干预强度,提高管理效率
对于一些涨价幅度较大的原材料,采购部门应该加大储备的力度,保证企业活动能够顺利的进行。
安排企业总部的技术人员深入到企业生产活动的一线,进行深入的考察活动,技术人员可以与一线产业线上的工作人员同吃同住,审核其生产活动是否符合质量控制规范,观察工作人员在选取用料活动中,是否遵守了“随用随取”、“剩料归还”的原则。在生产活动中建立严格的5S质量控制标准。注意做好生产区域的整顿工作,及时整理生产工具,强调对于精密机械设备的清洁和除油污工作,及时地清扫生产环境,提高现场操作人员对于机械设备使用的熟练程度。有效地提高产品的制成率,并且要严格践行交期履约标准,从而积极适应市场经营活动的交期调整率。通过强化生产经营目标考核的方式,促进内部市场化管理效率的提高。控制质量损失的超节额部分,通过有效提高企业生产领域的制成率和超节额控制幅度,从而促使生产任务的按时完成。
(三)严格市场化体系构建流程,提高履约率
在生产、维修费用超节额控制活动中,应该做好绩效分配比例的合理化,通过提高交期履约率赢得合作方的信赖,从而取得更多稳定的订单,建立长期稳定的市场化合作。提高履约效率的同时,应该按照贡献率来适当调整员工的绩效工资,将人员的工资成本控制在合理的比例范围内。
强化企业内部市场化管理的信息系统建设,在信息化发展分类建设中,技术人员应该做好价格体系系统科学化建设工作。在办公软件的使用上,可以购买最新型的处理软件,实现对于市场销售价格的远程监控。需要注意的是,价格体系的建设不仅包括单一价格还包括产品的综合价格。在服务综合价格的规范性建设活动中,管理人员应该促进生产市场工作效率的提高,完善运输市场和后勤市场的细节管理。在结算体系系统建设活动中,技术人员应该从收支系统建设入手,实现阶段性企业生产经营的预算分析建设工作,通过强化报表分析的方法,促进结算体系的科学性建设。在企业生产经营的安全管理系统建设中,技术人员应该做好应急管理系统的升级工作,通过有效的隐患排查升级,提高监测监控系统的工作效率。在价格监控的基础上,实现综合市场和供应市场的完整性建设。
(四)抓住管控关键点,强调预算科学性建设
在监督控制系统的建设活动中,管理人员应该做好内部预算系统的管理工作,通过落实设备管理系统分项制度的方式,实现调运和租借机械类生产工具的协调性管理。
在物料管理系统建设活动中,应该在尊重市场经济规律的前提下,满足价格最低的企业成本控制目标。建立科学的经济激励保障系统,通过强调绩效考核系统升级的方式,建立以员工在企业中贡献率大小为薪酬支付标准的管理化体系,在最大程度上开发员工的潜能。通过升级薪酬管理系统的方式,让员工的月度劳动效果得到全面展现。在企业内部市场化管理体系的分析评价系统建设中,对于市场信息的处理应该采用报表系统建设的方式来开展,对于员工的评价应该依据其绩效考核的数据来开展,从而对阶段性的员工表现给出更加公正的评价,通过员工的出勤状况分析,完成薪酬管理的科学化建设。
三、内部市场化管理体系建设中投资预测和标准建设的分析
周期性企业投资需要做好相关的预测与分析工作,通过有效地控制人力资源成本和物料使用成本,显著提高企业产出效率。
在内部市场信息化管理的系统设置与维护活动中,工作人员还要做好系统的权限管理工作,对日常机密文件和人员调动事务的处理,应该采取加密的方式,以保障企业经营要素的信息安全。在业务执行与管理活动中,强调班组考核工作的高效开展,并且在个人考核的基础上实现工资分配。在业务管理活动中,技术人员应该做好服务链管理工作,强调对材料管理、费用管理、结算管理、工资管理的协调性建设,建立有效的预警管理机制,实现对于物资系统、人力资源系统和其他系统的标准管理平台维护与升级。在内部市场化管理系统升级活动中,应该在企业生产中引入规范化的国内标准管理系统,通过对标准申请和标准维护的严格管理,实现对产业线标准的控制。同时,在日常的工作中要注重基础数据的采集,采用信息化的管理手段,实现不同生产部门的工作平台高效协同。
四、结束语
在企业内部市场化管理体系中,强调决策层业务分析与统计升级工作,技术人员应该从内部市场规范建立出发,建设好相关的考核标准体系。各个作业区的业务监管和统计工作,需要按照考核指标细化管理的方式来进行,实现日常业务管理中内部考核工作的建设与完善。
摘要：企业内部市场化能带动企业的持续经营与高效发展。通过系统性的财务手段减少企业的日常开支,最大程度上实现企业营利,让现代企业更加适应现阶段市场经济发展的需要。因此,发展科学的现代化会计财务内控管理,提高管理服务水平势在必行。本文从企业内部市场化管理体系建设的角度出发,提出几点有利于企业管理模式升级的可行性措施,以供探讨。
关键词：企业发展,管理体系,市场化,政府策略
参考文献
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内部管理体系 篇10
1 卫生安全问题信息管理系统
1.1 卫生安全问题库
是整个体系的核心, 依据卫生法律法规标准以及企业出台的卫生管理规定, 将日常检查中遇到的每一种违规情形描述为一个问题, 汇集所有的问题并按照可能造成后果的严重程度分为甲I、甲II、乙、丙, 4类, 每类问题对应不同的负积分, 如甲Ⅰ类问题200分, 甲Ⅱ类问题100分, 乙类问题30分, 丙类问题10分, 然后进行排序和编号, 即成为问题库。如从事食品经营的从业人员未经体检上岗, 问题描述为:食品从业人员不能出示健康合格证明, 为乙类问题。而冷荤间操作人员未经健康体检上岗则因其接触直接入口食品, 更容易引起疾病的传播而定为甲II类问题。
1.2 绩效考评管理运作流程
卫生管理人员对企业下属各单位的经营过程进行检查, 如发现卫生安全问题, 则详细记录检查的时间、地点, 对该问题进行详细描述, 现场与责任人进行核对, 双方签认。之后检查人员要将该问题与卫生安全问题库进行对照, 确定问题类别和等级, 明确责任部门、责任人, 问题销号要求及时限, 并在48小时之内将问题录入信息管理系统。问题的责任人在信息管理系统终端查询到需整改问题后, 必须按照整改要求、整改时限进行整改销号。如不能及时整改、按期销号, 则系统自动对该问题的负积分进行累加, 同时对该问题责任部门的上级管理部门进行联责考核, 并且每隔一个时间段即自动加倍累加负积分。
2 卫生管理人员的考评管理系统
卫生管理人员按职能定位划分为专职、兼职检查人员和综合保障人员。按照以上检查人员类别分别制定个人的数据库, 个人将履职情况及时输入个人数据库, 系统采取正、负积分累计的形式, 自动积分, 动态显示。正负积分数量分别对应相应奖罚金额。
2.1 专职卫生检查人员及考核模式
2.1.1 任务量化
企业本级职能部门的卫生管理人员为专职卫生检查人员, 负责对企业下属各单位的卫生工作进行检查。检查的任务指标进行量化, 要求每人每月不少于1/2的工作时间深入各经营单位进行检查, 每月检查次数不少于15次, 检查发现甲、乙、丙类卫生问题不少于8个, 其中乙类及以上卫生问题不少于3个。
2.1.2 履职考核
每名专职卫生检查人员由系统给定每月基础分100分, 完成上述给定的任务得基础分100分。未完成月度现场检查次数, 每少一次记负积分5分;未完成月度安全问题量化指标, 按未完成问题同等分值记负积分;直至扣完当月基础分100分。
2.1.3 正向激励
对积极主动深入现场, 检查发现问题质量较高的卫生检查人员给予正向激励。每发现一个甲Ⅰ类卫生安全问题, 给检查者记正积分100分;甲Ⅱ类问题每个记正积分50分;专职检查部门发现甲类问题超出量化指标数, 每超1个给部门正职记正积分10分, 每超额发现一个乙类问题, 给检查者记正积分10分;每超额发现一个丙类问题, 给检查者记正积分5分。
2.2 兼职卫生检查人员的考核模式
企业下属各单位负责食品安全, 公共场所、生活饮用水、环境卫生, 站车鼠蟑防治等卫生工作的科室、车间卫生管理人员作为本单位的兼职卫生检查人员。要求兼职卫生检查人员每月检查本单位卫生工作不少于4次, 每月检查发现甲、乙、丙类卫生安全问题不少于2个。未完成月度现场检查次数, 每少一次记负积分10分;未按规定完成月度问题量化指标, 按未完成问题同等分值记负积分。
2.3 卫生综合保障人员的考核
企业下属各单位负责人以及负责卫生工作的领导作为卫生综合保障人员。出现卫生安全问题不能按期整改, 及时解决的情形, 以及发生食物中毒等卫生安全事件时对综合保障人员进行联责考核。
3 对卫生管理相对人的考评
3.1 考核人员范围
铁路企业下属单位开设的如宾馆、饭店、招待所、食堂、游泳馆等经营网点的从业人员。旅客列车、餐车从事客运服务工作人员。车站直接为旅客服务的客运服务人员, 上水员, 负责铁路车站和沿线环境卫生工作人员。从事客车卫生设备检修人员。
3.2 考核周期和考核方式
以月度为经济考核周期, 每名从业人员每月由系统给定基础分100分, 要求在从业过程中严格执行卫生法律、法规、标准及企业的卫生管理规定, 当月不出现任何违反上述规定的情形得基础分100分, 全额获得当月安全绩效奖。如在检查中被发现问题, 则由检查人员将问题输入从业人员的个人数据库, 按照系统中给定问题的分数由系统自动记负积分, 并按照负积分从个人安全绩效奖中扣除相应数额, 当月兑现。从业人员如发生甲类卫生安全问题还要对其直接管理人员进行联责考核, 甲Ⅰ类问题每个联责考核直接管理人员负积分60分、发生甲Ⅱ类问题每个联责考核负积分30分。从业人员在连续30日内重复发生同一卫生安全问题, 加倍记负积分。
该体系使卫生检查人员和卫生管理相对人通过信息系统和问题库相连接, 卫生检查结果与整改落实情况在信息管理系统中实时显示, 卫生检查人员的工作数量和质量按月自动累积分析、自动生成评价结果, 对卫生管理相对人的考评结果实时显示, 系统按月自动进行考核兑现, 督促整改落实。避免了以年为周期进行考核容易产生的“近因效应”[3], 建立起一种重在过程控制和督促问题及时解决的长效公共卫生管理机制, 在实际工作中收到了很好的效果。
参考文献
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企业内部控制管理浅析 篇11
关键词：企业；内部控制；管理
企业内部控制管理是指为了促进经营活动的效率性、经济性以及经营目标的尽快达成，保证企业经营决策和方针得到有效贯彻执行所进行的一系列有关控制，其范围涉及到企业的各部门、各环节和各层次，是企业内部控制的一个框架层次。然而由于内部控制在我国起步相对较晚，不少企业在实际的内部控制管理过程中仍存在许多薄弱环节。
一、企业内部控制管理所存在的问题
企业管理者对企业的内部控制主要体现在三个方面：第一个方面是通过考察企业内部和外部环境，然后根据企业自身的情况制定相应的总体目标，并且把这个目标作为企业内部控制管理的出发点；第二个方面是依据总体目标设计出业务操作的各种控制方法，并且把设计出的控制方法与各部门的业务流程和管理程序相互结合起来；第三个方面是对最终的控制效果进行验收，并且分析出现差异原因，对不适应企业运作的部分内控制度进行及时修正。但是目前想要对企业的内部管理进行有效的控制，仍存在很多的问题。
（一）企业外部环境
1.由于资本市场不够健全，缺乏对企业内部控制信息的接受力。现在的资本市场普遍存在交易混乱不规范，非法谋取暴利的现象，因资本市场的运行机制及相关法律、法规都不够健全，致使这种混乱现象不能得到很好的遏制。由于资本市场不健全，一旦公司内部控制信息出现外泄并被披露，极其有可能导致企业投资者出现过度忧虑和惶恐，进而影响公司正常运作。
2.企业内部缺乏相应的制衡机制，对内部控制管理的控制力缺乏。公司法人治理结构是公司制的核心，董事会是否充分发挥作用直接影响了公司法人治理结构是否规范。就目前中国现阶段来看，很多公司的法人治理结构“形备而实不至”，公司架构建立的非常完善，但是没有充分发挥岗位应有的职能，表现尤为突出的体现在董事会这一重要机构。公司治理结构的责权不分，直接导致公司内部控制如同“空中楼阁”。
（二）企业自身存在一定的局限性
1.企业成本限制。企业内部控制系统是否能提高企业的综合竞争力，和其成本也有直接的关系。企业在内控系统投入费用过高或过低都将对企业的整体利益有影响。所以从企业成本的角度来说，企业内控程序的成本应该低于错误或风险可能导致的损失，反之，再好的控制方法和措施也适得其反，不会降低企业的成本。
2.管理越权。控制程序只是企业用于管理的一种工具，工具的使用者是企业管理者，所以内控管理也不能发现并杜绝那些滥用职权的监督控制管理人员。这些管理者或者是出于牟利的目的，或是因成本或者时间不利等因素，导致企业内部出现相关管理人员故意避开、指示他人避开一些预定内控管理的可能。在特殊情况下，企业管理者过于干涉监督执行内控制度实施情况的工作人员，有时甚至凌越于企业内控之上。
3.串通舞弊现象严重。企业将不相容职责进行分离避免了内部隐瞒不正当行为及单独一人从事给企业带来的损失。但是，如果企业内部两个人或者更多的人一起就可以避开内部控制。例如企业内部会计人员和出纳一起舞弊，资产校验核对与资产监督保管工作人员联合造假，对于串通舞弊现象，再好的内部控制措施也无法控制。
4.人为因素导致的错误。企业内部控制系统发挥作用的有效程度直接取决于企业内部操作人员的实际执行情况，当然不可避免的是企业工作人员在执行控制职责时偶尔发生错误。工作人员的马虎、身体不适、精力不集中、判断错误、曲解指令等都会影响内控系统的效果。常见的例子如对方发票的总金额计算错误但未及时发现，以及发货后忘记索要提货单和签发支票时没有审查支付用途等。
5.计划变动性太大。企业内部控制会随着企业内部的业务性质的或外部的经营环境不断改变而逐步削弱，甚至有可能全部失效。绝大部分单位的内控制度目的是为管控已有的正常且经常反复出现的业务活动，对企业正常運作以外的特殊、非正规的或未能及时预料的业务操作缺乏一定的管控效果。现代企业经常调整经营策略，或增加新的生产线，或增设分支机构等来适应当今激烈的竞争环境，这就有可能出现新增的业务内容和原来的企业内控制度不匹配的情况，从而导致企业内部控制无法对新增的业务进行控制。
二、加强企业内部控制管理的几点建议
针对当前企业在内部控制管理方面存在的一些问题，给出以下几点建议。
（一）优化企业的内部控制环境
1.发挥董事会在企业内部控制中的关键作用。在我国，大多数的企业董事是独立于内部控制之外的，在企业内部控制管理中缺位现象严重，这将严重影响内控环境的改善。想要对目前的情况进行改善，首先要发挥企业董事会在公司治理结构中的主导作用，重点突出董事会在企业健全内部控制管理过程中的核心地位；其次是建立企业独立董事制度，根据企业实际情况，适当引入企业外部的独立董事，同时对内部董事会进行相应外部化，以此来监督约束企业内部工作人员，为企业股东赚取最大限度的权益；最后是对董事会内部进行明确分工，在董事会内部设立预算管理委员会和专门委员会，加强企业内部控制管理，进而提高企业内部会计信息的真实性，为尽早实现企业的经营管理目标提供有力的保障。
2.倡导“以人为本”，营造良好的企业文化氛围。能否将企业内部控制变为内部自发的需要，直接决定着内部控制作用的发挥效果。只有当企业中的每位员工都持有相同观念，共同目标时，内部控制效果才更加明显。企业应本着“以人为本”的原则，以对人的价值管理为中心，制定相应的激励政策，营造良好的企业文化氛围，充分调动企业员工的积极性、主动性及创造性，促使每个员工都能进行自我管理，并时刻以企业主人翁的态度参与到企业管理中来。如此，在内部控制管理的制定与执行过程中，都能变企业员工的“要我控制”为“我要控制”，从而使制定的内部控制制度发挥到最佳效果。
3.充分利用外部中介组织的作用。对企业的内部控制管理进行相应的测试是注册会计师在执业过程中的一个项目，在特殊情况下还会对企业的管理者给予必要的建议书。企业可以充分利用注册会计师的测试结果及建议，根据企业内部控制管理中存在的问题对内部控制进行改进。
4.建设“人为、为人”的精神。所谓的“人为”是指每个员工在工作中都能不断的提高自身的素养，然后从“为人”的角度出发，每时每刻注意约束自己的行为，创造出和谐的人际关系。员工之间互相鼓励，互相督促，用这种方式把企业员工的主观能动性最大限度的调动起来。要想使企业内部控制管理在当今的激烈竞争环境下立于不败之地，就必须在企业内部形成“人为、为人”的集体精神。
（二）改进内部控制管理自身的缺陷
1.企业内控管理外部化。企业约束员工行为主要依靠企业内部控制管理机制。内部控制的内向服务属性影响了其独立性，表现较为突出的如企业内部控制的领导形式、机构设置等定位问题上。因企业可以自主对机构的设置、工作的重点和范围、人员的配备等重要内容进行重新设定，所以他的独立性存在缺陷。外部控制与内部控制相比，更具有独立性、专业性，再加上外部相当专业化的资源配置，可有效的填补内部控制存在的缺陷。总体来看外部控制更为合适企业某些环节上的控制职能。
2.完善公司内部治理結构。大多数企业的日常管理基本都贯彻实施了内部控制的基本原则、方法、措施与职能，但企业“内部人控制”的现象还是会频频出现，导致企业会计信息的不准确性。想要对公司内部的治理结构进行完善，应从以下几方面着手。
第一，转变法人股、国有股“一股独大”的公司结构，遏制“管理者越权”和“内部人控制”的现象，保证内部决策的科学性与民主性。
第二，加强企业内部监事会监督，强化企业内部审计，内部审计通过对内控程序及环境进行有效的监督，可以将企业内部控制管理是否得以执行或有关执行效果进行及时反馈，进而帮助企业更快、更有效率地达到预定总目标。
第三，明确制定出企业所有工作人员的职责和权限。从企业内部控制管理的目的来看，若按照公司正常的职责规定，一个人有可能同时负责两个职能，这样就能制造舞弊但又可以对自己的舞弊行为进行有效的隐瞒。所以，把各个不相容的职能进行分离并且要注重工作人员的素质培养，才能确保企业内部控制得到有效执行，只有这些职能人员能力完全达到要求并且足够诚实，才能使其承担的控制职能得到有效控制。
3.充分发挥企业内部控制管理的保障作用。许多企业只注重企业内部的会计控制，而忽视了内部控制管理。特别是在制定企业发展方向、经营目标等重大决策上没有一套完整的，与企业相适应的市场调研、评估测试和考核机制。所以，企业在对外投资、资金管理、资产配置以及其他关键业务处理方面，需要制定出相应的内部控制管理制度，并建立一套严格的内部评估、监督管理，以确保企业内控制度的有效执行。并且在企业运转的过程中，通过落实生产、劳动、科研、营销、管理等各个方面的责任，再充分利用计算机网络编制目标程序监控各环节，建立起记录、检查、考核、奖惩等各个环节的控制流程。
三、结束语
要搞好企业的内部控制，切实确保内部控制作用的有效发挥，企业必须要大力优化好其内外部控制环境，提高管理层乃至各部门的内控意识，积极协调各部门内控工作的开展，确保内部控制贯穿在企业各项业务运营的全过程，对其内部控制管理存在或发现的问题，要加以重视，予以及时解决。只有这样，才能确保内部控制管理确实发挥实效，促进企业健康向上发展。
参考文献：
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高校内部预算管理研究 篇12
一、高校内部预算管理的内容、任务、原则及预算编制方法
高校财务预算管理内容包括:收入预算管理和支出预算管理两类。收入预算指高校在计划年度内对通过各种渠道取得的, 用于教学科研等活动的非偿还性资金的收入计划, 包括财政补助收入、上级补助收入、教学事业收入、科研事业收入、经营收入、附属单位缴款收入及其他收入。支出预算指高校对计划年度内从事教学科研等活动的支出计划, 包括教学事业支出、科研事业支出、经营支出、自筹基建支出、其他支出等。
高校财务预算管理的主要任务是:依法多渠道筹集教育资金;合理编制预算, 对预算执行过程进行控制和管理;科学配置学校资源, 努力节约支出, 提高资金使用效益;加强资产管理、防止国有资产流失;建立健全财务制度, 规范校内经济行为;如实反映学校财务状况;对学校经济活动的合法性和合理性进行监督。
高校财务预算管理应遵循以下原则:⑴学校总揽、权责结合的原则;⑵一级核算、分级管理的原则;⑶系统全面、求实求细的原则;⑷量入为出、收支平衡的原则;⑸勤俭节约、精打细算的原则;⑹统筹兼顾、保证重点的原则。
目前高校财务预算的编制主要采用零基预算法、综合预算法、项目预算法和绩效预算法。
二、当前高校预算管理中存在的问题
1. 预算管理意识淡薄, 预算制度执行不到位。
长期以来受计划经济的影响, 学校缺乏办学自主权, 对学校事业计划缺乏长期规划, 导致学校在预算时缺乏长远性和科学性。高校的办学经费基本上来自财政拨款, 以及学校按政府核定的收费标准收取的学费, 高校预算一般是编制一年执行一年, 预算的主要任务是保证学校预算年度内的各项事业正常运行。目前, 有的学校尚未真正建立健全财务预算管理制度, 有的学校没有把财务预算制度作为组织财务活动的法定依据, 有章不循, 使预算成为摆设。有的学校制定了财务目标, 也制定了相关财务预算, 但由于重视不够难以据此对各项费用、支出加以有效控制, 造成财务目标与财务预算的严重脱节, 不能发挥高校预算管理应有的作用。
2. 预算编制缺乏论证, 带有随意性和盲目性。
高校预算由校级预算和二级学院及各单位预算组成, 一般收入预算中的财政补助收入、学生学费收入等和支出预算中的人员经费支出、其他有定额标准的支出由财务部门根据标准及定额测算编制。其余预算指标一般由二级学院及各单位编制申报数, 由财务部门汇总并综合平衡。校内二级单位往往出于各种动机争资源, 对预算的编报带有随意性和盲目性, 具体表现在二级预算编制不科学、不完整, 缺乏全局观念。数字确定比较随意, 支出预算“狮子大开口”, 收入预算比较保守, 往往数字偏小, 影响学校预算的总体收支平衡。
3. 预算指标下达滞后, 项目使用管理不到位。
高校内部预算一般要在上年度决算完成后才着手编制, 期间又会遇到寒假, 通常要到当年的3月或4月份下达, 有的高校预算甚至到5月份才正式出台, 致使年初预算处于“真空时段”, 执行带有盲目性。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容, 同时也反映学校的事业发展和规模。如果预算编制的时间滞后, 必然会使学校管理的有效性降低。也会使会计核算与财务管理带来不顺畅, 影响服务效率。一些经费项目不按规定使用, 挪用、串用经费等现象时有发生, 有些支出财务核算缺乏可靠的支出依据, 一旦经费不足就向学校申请追加, 影响了预算的严肃性和权威性。
4. 预算执行监督不力, 缺乏绩效考核的制度。
高校财务预算是高校事业发展计划和工作任务的货币表现, 是学校组织各项财务活动的依据, 预算确定以后, 二级学院及各单位应按规定使用, 主动接受监督。但实际情况是预算的编制和执行还没有很好对接, 有些项目负责人盲目地使用资金, 预算的计划性不强, 实际执行过程中偏离预算, 经费追加申请频繁, 影响了年度预算的执行。同时预算执行过程中又缺乏监督, 预算调整随意, 影响了预算的严肃性。多数高校缺乏预算考核奖惩措施, 对合理开支经费和节约使用经费的单位没有进行必要的奖励, 以调动其合理使用经费的积极性;对违规使用经费和造成事故的责任人也没有给予必要的经济和行政处罚, 严重影响了资金的使用效益。
三、加强高校预算管理的对策
1. 强化预算, 实现高校预算管理制度化。
预算从本质上来说是一种计划, 高校预算是一个年度内工作计划的具体化, 它是从财力上保障高校各项事业计划的顺利开展。对于年度预算的编制, 高校要组织学习财政、教育部门等有关预算文件精神和要求, 组织召开校内二级学院、各单位负责人和财会人员参加的预算工作会议, 对做好学校预算工作进行动员部署, 提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务部门更应把预算工作作为重中之重来抓, 积极对参加具体预算工作的人员进行培训, 统一认识, 统一口径, 确保预算保质保量完成。建立健全校、院 (单位) 二级预算管理体制, 通过制定高校内部预算管理等制度, 强化预算的严肃性, 同时要明确预算收支范围、编制原则、程序和方法, 预算执行和调整的规定, 明确学校与二级学院 (单位) 在预算编制和执行中的职责和权限。同时要加强对二级学院 (单位) 负责人的培训, 强化他们的预算管理意识, 提高他们的预算管理技能, 使他们既能自觉重视预算管理工作, 又具有一定的预算管理水平。这样, 整个学校的预算管理工作就有了坚实的基础, 有利于财务目标的实现。
2. 预算编制, 选用科学的预算编制方法。
科学的预算编制方法是预算管理的基础。校级预算和二级学院 (单位) 预算可根据学校发展规划、预算编制原则及学校预算管理制度综合采用零基预算、项目预算和绩效预算等方法进行。在编制费用支出预算时一般应采用零基预算法, 即以“零”为基础编制计划和预算, 不考虑以往会计期间所发生的费用支出总额, 所有的预算支出以“零”为出发点, 从实际需要与财力可能考虑, 逐项测算预算期内各项费用是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算。二级学院 (单位) 预算要实事求是、厉行节约, 从全局出发, 按工作计划和实际需要编制收支预算。对于实验室改建或更新批量设备等大项目应编制项目预算, 附明细支出预算表, 并按项目轻重缓急排序。学校对赤字项目则建立滚动项目库, 按重要性排序, 视财力按顺序分年度落实项目经费。这样, 有利于学校预算的综合平衡, 有利于学校资源的合理配置。
3. 预算下达, 时间前移与部门预算衔接。
高校一般在预算年度按总体目标和各单位目标经过自下而上、自上而下的反复沟通, 形成预算初稿, 经学校审核批准, 形成正式预算, 逐级下达给各单位执行。部门预算改革后, 部门预算编报的时间已大大提前, 一般8月布置、9月初上报次年部门预算 (一上) ;11月部门预算 (一下) , 12月部门预算 (二上) 。高校内部预算应提前到12月编制, 与部门预算衔接, 预算年度初及时下达校内各单位。这样可使预算单位在财务新年度开张服务时就能顺利地使用经费, 消除年初预算的“真空时段”, 避免经费支出盲目性, 避免经费挪用、串用等现象的发生, 强化预算管理的有效性。
4. 预算执行, 强化力度并完善绩效考核。
一是要严格按计划执行。学校各单位的经费支出必须在年度财务预算项目及财务收支预算数额以内使用, 无项目或有项目无余额的一律不予开支;严格审批权限, 对大额资金的支付要按规定权限审批;对于申请新增预算项目经相关部门论证后确实需要开支的, 应按规定程序经批准后执行;个别因特殊原因需要调整预算的也应先申请经批准后方可执行。二是要强化预算执行过程的监督。财务部门在办理报销时进行日常财务监督;资产管理部门在采购、验收、使用、处置等环节实行管理监督;审计部门在招投标、项目审计等实施审计监督。各经费单位负责人对自己分管的预算经费要合理安排、有效使用, 并对经济业务的合法性、真实性负责。三是要完善预算绩效考核。建立学校各单位预算执行评比考核机制, 考核经济活动的真实性、合法性、效益性等, 并将其与各单位负责人的年度考核相结合, 对积极增收节支、经济效益好的单位, 给予责任人必要的加分奖励。同时, 建立相应的责任追究制度, 对经济效益较差的单位应给予责任人必要的年度考核扣分处罚, 发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。
通过以上措施, 强化高校预算管理, 维护预算管理的严肃性和有效性, 充分发挥预算管理的两大职能———有效配置资源和成本控制, 将有限的资金用在“刀口”上, 减少浪费, 提高办学效率。
参考文献
[1].杨元贵.高校预算管理存在的问题与对策[J].会计之友, 2008 (15)