优胜劣汰的用人机制

优胜劣汰的用人机制（共11篇）

优胜劣汰的用人机制 篇1

现代企业的可持续发展与企业长远的发展战略紧密相关, 而企业发展战略最重要的一项内容是提高企业的核心竞争力。随着管理理念的更新, 企业核心竞争力提升的关键环节已经转向人力资源的开发。在现代企业管理中, 经营者越来越重视人力资源管理, 而人力资源管理中, 最具挑战性的工作之一是员工激励机制的建立和实施。随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立, 激励机制得以强化并发挥了行政手段不可替代的作用。

一、动态用人机制及存在的问题

随着企业人力资源管理的发展, 很多大型制造企业都开始运用动态用人机制来实现技术工人的有效激励, 但是很多企业的动态用人机制基本没有达到预期效果, 动态用人机制强调的重要原则, 现实中也没有得到落实。找出现行机制存在的问题进行分析研究, 对于改进运行效果具有重要作用。通过对大量制造业一线工人、职能管理人员进行问卷调查和针对性面谈, 分析调查结果, 笔者对存在问题归纳分析如下:

1. 各级工人比例不合理, 对工人激励程度不高。

在对一线工人的调查中发现, 大部分工人表示支持动态用人制度的实施, 普遍认为, 该制度激发了他们的积极性, 生产氛围得以提高。但是在动态用人机制应用的实际中, 由于一些客观和主观因素的影响, 造成各级工人比例不合理, 一个拥有三、四百人的车间几乎没有最高级别员工, 高级别员工的比例太少, 这造成了广大工人普遍有“干多干少、干好干坏, 结果都一样”的思想。很多工人加班加点的工作, 可是考评结果并无太大差别, 并没有如工人所期望的可以上转为高级别员工。许多技术工人认为, 无论自己怎样努力, 都达不到高级别员工的标准。由于各级工人所占的比例不合理, 严重地影响了员工的工作积极性, 工人们的期望值逐渐降低, 导致激励力量的减少。

2. 考核缺乏公平公正性, 挫伤了工人的积极性。

考核标准不严格, 缺乏可操作性, 考评结果应用不明确, 考评缺乏反馈制度没有相应的监督机制。某些考核者出于和被考核者之间的人情, 造成打分不客观, 而且加之特权参与, 也造成了很多不公平现象的发生, 引起了员工的心理不平衡, 严重影响了这套机制在员工心目中的地位, 阻碍了它的实施。另外, 很多企业在考核中是按照随机性抽取员工进行考核, 这可能造成一直表现不错的员工因为一次失误而且恰恰被抽到, 导致扣分, 而通常表现平平的员工可能会侥幸通过抽查, 这样的抽查结果并不能代表员工的真正工作水平, 可能对某些员工造成消极的影响。

3. 培训机会少、形式单一, 学习与转移效果平平。

大多数企业为技术工人提供的培训机会不多, 并且培训的过程也并不十分科学。首先, 培训的方式、方法和内容并不是十分规范, 培训的形式不够灵活, 内容不够丰富, 没有受到广大员工的普遍认同。其次, 培训考试的制度存在问题, 结业考试不够严格, 特别是实践和理论所占比例不合理, 不能够充分体现员工接受培训的结果。而且培训的留余形式也存在问题。很多员工希望从培训中获取知识, 但是往往得不到想要的结果, 培训也并没有达到预期的效果, 所以应当引进科学的培训以及培训后严谨的考核形式。

通过深入的分析, 笔者认为, 造成以上这些问题的根源是企业高层管理者对动态用人机制的实施没有足够的重视, 动态用人机制考核标准的制定以及执行时没有相应的监督机制, 并且没有给员工做正确的引导, 很多员工并没有真正认识到进行此机制对于他们的意义, 导致动态用人机制的实施没有达到预期的目的。

二、动态用人机制的改进原则与对策

1. 动态用人机制改进的原则

动态用人机制的改进必须遵循一定的原则, 否则将直接影响机制实施的目的, 甚至出现反方面的效果。改进动态用人机制的根本目标是企业效益和员工利益的最大化, 所以在改进中要遵循以下原则:

(1) 物质激励与精神激励相结合的原则。物质是人的第一需要, 但是随着生产力水平的不断提高, 员工对精神激励逐渐重视。所以, 在动态用人机制中, 不仅要薪酬与激励挂钩, 在各级工人比例时也应充分考虑员工级别差异对于工人的精神激励作用, 以提高工人的工作热情。

(2) 坚持公平性原则。企业在改进动态用人机制时, 要有统一、可以执行的规范作为依据, 对于各级工人动态转换的考核标准和考核原则要严格执行, 并应该伴有相应的监督机制, 提高机制的民主性和透明度。

(3) 差异性原则。激励的目的是为了激发员工的潜能以提高劳动生产率, 但是不同的个体因为年龄、学历等情况的不同, 对于激励的要求也不同, 所以企业在改进激励制度时应充分考虑个体的差异, 这样才能收到最大的激励效力。

(4) 经济性原则。动态用人机制主要是针对一线技术工人的激励, 机制体系中最重要的内容就是薪酬、奖金与级别挂钩, 通过提高技术工人的物质收入来提高工作热情。但工人收入的增加不可避免地会导致人力成本的上升。因此, 企业在制订激励方案时, 应坚持员工平均收入增长幅度不超过企业经济效益增长幅度的底线。

2. 动态用人机制改进对策

通过对多家目前实施动态用人企业的深入调查, 结合实施现状, 运用期望理论, 笔者针对机制实施中存在的问题, 制定了对策, 具体如下:

(1) 调适管理理念。技术员工动态管理体制的实施, 具体的设计、操作过程涉及企业员工的各个层次, 上至决策者下至基层员工, 人人参与其中发挥应有的作用。在动态用人机制的实施过程中, 首先, 要加强对动态用人机制的宣传。利用企业宣传会议、报纸、电视等舆论工具, 做好相应的宣传报道, 特别要深入进行一线技术工人的宣传, 加深一线技术工人对建立动态用人机制重要性的认识和理解, 充分认识到该机制对提高一线员工工作积极性、提高公司竞争力等方面的积极作用, 坚定实施信心, 使该项制度能得到广大员工的理解和支持;其次, 必须取得企业各级管理层的支持。动态用人机制是一个系统工程, 管理层的支持是直接影响动态用人的执行效果。作为高层领导, 在决策上要对动态用人机制的实施提供强有力的支持, 包括实施动态管理所需的人力资源方面的、资金上的投入等等。而管理层中的中层管理者与各管理职能部门, 在工作中为要通力协作, 对动态用人机制的实施提供有效的保障。只有得到管理层的支持与重视, 动态用人机制才能有效地运行。

(2) 科学确定各级别工人比例结构。在对多家企业动态用人机制的考察调研中, 发现最高等级员工的比例很少, 各级员工比例不合理, 大大的挫伤了一线技术工人的积极性, 严重地影响了企业的生产效率。因此, 应当从各级员工转换的具体考核标准和要求来完善各级员工比例结构, 保证每一个员工都恰当地安置在相应的岗位上, 让他们的能力得到充分的发挥。

各级员工的转换应符合“各级并存, 动态转换”的原则。企业在拟定各级员工比例时要以期望理论为指导, 科学制定各级工人比例结构。期望理论的基本观点可以表述为:

激励力量 (F) =效价 (V) *期望值 (E)

其中效价是指个人对某种个人目标实现的价值大小的主观评价;期望值是指个人对实现目标可能性大小的判断, 即如果个人觉得实现目标的可能性大就会努力争取, 激励程度就高;反之就低, 以至完全没有。将期望理论运用到各级工人比例结构的制定中, 其中期望值就是指最高级别员工的比例, 如果偏低, 就会造成效价与期望值乘积偏低, 积极性调动程度就会偏低, 达不到激励效果;反之, 如果偏高, 则员工对于成为优秀员工的期望值就会变低, 那么效价与期望值的乘积也会变低, 同样达不到激励效果, 所以必须要科学的制定各级工人比例结构, 调整各级工人的比例, 确保对员工的激励效果得到最大发挥。

(3) 完善绩效考评机制。建立具有较强可操作性的考核标准和动态用人机制实施的监督体系, 完善绩效考评机制, 是改进动态用人机制的又一个重要方面。研究中发现, 很多参与制度实施的员工并没有严格按照考核标准执行员工级别转换, 这使得该制度并没有得到广大员工的认同和支持。要使得制度顺利实施达到预期目标, 员工的支持是非常重要的。所以, 首先, 要完善并严格执行考核标准, 必须要保证考核制度的严格执行。其次, 在机制实施过程中必须严格遵循“公平、公开、公正”的原则, 使得实施过程透明化, 考核结果及时公布, 以增加动态用人机制在员工中的可信度。再其次, 在动态用人机制的实施中要加强企业管理层和一线员工的沟通, 员工反馈意见要有顺畅的渠道进行即时收集, 使管理层及时了解动态用人机制在运行过程中的实际效果和存在的问题, 各部门相互配合, 相互监督, 确保该机制的有效落实。人力资源部门可以作为对一线员工工作业绩评定的审核和监督部门, 要保证对一线员工加分的客观公正。企业高层则要全面负责激励机制的运行和监督, 确保激励机制运行的有效性。

(4) 改进技术工人培训方案。大多数企业因为培训内容方式等存在问题, 而使得员工在培训获取知识量达不到目标要求, 更没有通过培训加强动态用人机制的激励效果, 为动态用人机制的实施造成一定阻碍, 因此改进技术工人的培训方案。首先, 必须对历史考核的结果进行分析, 确定技术工人的培训需求, 科学制定技术工人的培训计划, 为动态用人机制提供技术支持。其次, 除了采用课堂培训外, 应积极采用现场培训、岗位练兵和技能大赛等方式, 以提高工人综合素养为目的, 让员工在工作现场边工作、边学习或锻炼。这样不仅省去了专门的培训现场和设备, 而且受训者还可以兼顾工作和学习, 可谓一举多得。再其次, 改进技术工人培训的内容, 加强专业理论知识、操作技能、动态用人制度、企业文化等培训, 加深工人对动态用人机制的了解, 增加企业凝聚力, 避免技术工人出现工作过程中不必要的错误, 进一步提高技术工人的综合素质。最后, 必须加强培训考试制度的改进, 建立针对培训者的监督机制, 减少纪律不严格、考核结果不公正等现象, 把考核结果作为技术工人级别转换的标准之一, 提高工人的学习动力, 使培训考核与动态用人机制的有机结合。

(作者单位:中国地质大学 (武汉) )

优胜劣汰的用人机制 篇2

萧何月下追韩信

话说楚汉战争期间，汉王刘邦暗地里养精蓄锐，要与西楚霸王项羽争夺天下。这时，在项羽的阵营里有一个名叫韩信的小军官，因为得不到重用，就投奔了刘邦。起初，刘邦对他也并不重视，仍然让他做了一个小军官。后来，丞相萧何有机会见到韩信，跟他交谈了几次，知道他能耐不小，便几次三番向刘邦举荐，但刘邦总是不听。

韩信见汉王不肯重用他，感叹自己没有用武之地，就找个机会逃走了。萧何听说韩信逃走，急得跺脚，立即骑上快马追赶上去，追了两天，才把韩信追了回来。

汉王听说萧何追的是一个下级军官，很不以为然，生气地骂萧何说：“逃走的将军有十来个，没听说你追过谁，单单去追韩信，是什么道理？”

萧何说：“一般的将军有的是，像韩信那样的人才，简直是举世无双。大王要是准备在汉中呆一辈子，那就用不着韩信。要是准备打天下，就应该重用他。如果大王不用韩信，那他早晚还是要走的，也枉费了我追他的一片苦心。”

刘邦说：“好吧，我就依着你的意思，让他做个将军。”

萧何说：“如果只是让他做一个将军，恐怕还是有些屈才呀。”

刘邦疑惑地问：“难道要我破格拜他为大将不成？”

萧何说：“韩信既然有大将之能，大王拜他为大将又有什么不妥呢？”

刘邦见萧何这样器重韩信，再也不敢马虎，选了一个良辰吉日，隆重地举行拜将仪式，拜韩信为大将。而韩信也终于有了施展才能的舞台，成了中国历史上的一代名将。

留住杰克·韦尔奇

曾经担任GE公司CEO的杰克·韦尔奇，无疑是２０世纪末期风头最劲的企业家。然而在１９６１年，若不是他的部门主管鲁本·古托夫也上演了一出“萧何月下追韩信”的好戏，他的职业生涯将会是另一种景象。当时韦尔奇只是一名普通的工程师，来到通用还不足一年，他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，向公司递交了辞职报告，并接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。

作为部门负责人的鲁本·古托夫，听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在韦尔奇行将离职的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。那一顿晚餐足足花费了４个小时，古托夫以自己最诚挚的心愿，向韦尔奇展开说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的困扰，并将尽可能地为韦尔奇创造一个宽松的工作环境。古托夫恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用公司最好的资源进行工作，那些让你烦恼的玩意儿将离你远远的。”

“这样的话，你可要经受考验啦。”韦尔奇说。

古托夫回答说：“我乐意接受考验，因为把你留下来比什么都重要。”

第二天，韦尔奇终于给了古托夫一个肯定的答复。１２年之后，韦尔奇在他的年度工作报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成为通用的首席执行官。数年后，他做到了，并且一干就是２０多年，把通用公司做成全世界最有实力的公司。

时至今日，鲁本·古托夫总是充满自豪地回忆说：“留住韦尔奇是我今生最成功的杰作，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。”

识人难，留人更难

大文豪韩愈曾经说过：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”可见识人之难。识人难，留人更难，古代的萧何与今天的古托夫之所以令人敬佩，就是因为他们在识人、留人等方面所表现出来的智慧和勇气。作为世界首富的比尔·盖茨则认为，他最大的能力，就是能够唤醒每一位员工对成就的渴求。在微软，没有论资排辈，谁有想法，谁就有实现的可能。微软总是能够将新人的想法巧妙地加以引导和开发，用到视窗软件中去。这使得很多初出茅庐的新人来到微软工作，不仅对公司的待遇感到满意，更为能够成就自我而满怀憧憬。

然而，在名企云集的美国，并非每一家公司都能做得像微软那样出色。由于高级人才短缺，企业之间相互“挖人”的现象愈演愈烈。由于企业不能留住顶尖人才，就造成了一些高端人才的外流。更为严重的是，人才流失会使企业树敌，使昔日的合作伙伴成为竞争的敌手。这种现象不仅在美国如是，在中国亦如是。著名的职业经理人段永平，１９９５年离开当时名声正隆的小霸王，自立门户创立步步高。原伊利集团副总裁牛根生，１９９９年辞去伊利之职，创立了蒙牛。华为集团副总裁李一男，２０００年离开华为，创办“港湾网络有限公司”。与王文京共同创立用友的苏启强，１９９４年创立了连邦软件……这些人离开原公司的原因固然各不相同，但有一个共同点，那就是他们都是难得的将才。他们原来的企业，因为留不住这些顶尖级人才，在随后都受到了很大的冲击。

千军易得，一将难求，如何选拔人才是企业营造竞争力的核心问题。作为企业的领导者，必须深刻地认识人力资源的重要性。对于企业而言，机会并不是最重要的，有无合适的优秀经理人才是最重要的。没有合适的人选，有机会也不能做。有了合适的人选，可以寻找机会让他们去做。

对企业的人才战略及用人机制分析 篇3

【关键词】企业；人才战略；用人机制；分析

现代企业在市场经济中的竞争，归根结底是人力资源和人力资源管理的竞争，是企业有效合理配置人才的竞争。因而企业的人才战略及用人机制是其最宝贵的战略性资源，是现代企业生存和发展的基础。在市场经济条件下，企业的支撑力量有两种要素组成：一是现代化的生产技术及其技术管理内容；二是现代化的企业经营管理，而企业的用人机制是支撑其发展的关键性力量。在现代的经营管理理念中，用人机制是企业局部的、微观的人事管理制度；人才战略是企业全局性的、宏观的人才构想与安排。

一、企业的人才战略内容选择及其分析

（1）企业的人才战略概念定义。企业的人才战略就是为了实现其经济价值、环保价值和社会价值，而对人才进行的战略性策划与安排。企业的人才战略着眼点主要是人力资源管理的宏观方面和对企业的全局性经营战略安排，其规划设计的方向是在可持续发展的前提下，人才管理应用对企业发展的决定性价值与意义。人才战略的指导思想：人才是企业经营管理的一种战略性资源，是企业对于人力资源管理的进阶型服务操作。企业的人才战略是企业整体经营管理战略的一部分，其主导的战略思路是企业从属于开放式的市场经济模式和经济全球化、一体化高度发展的要求。因此，企业的人才战略既是经营管理企业的需要，也是日益发展的市场经济的需要。（2）企业的人才战略内容选择。在企业的目标规划中，人才战略的确定也就意味着企业有着长远的目标规划和“以人为本”现代企业人文思想的谋划。在这样的前提规划下，企业核心文化价值体系构建就成了以人才的培养、使用和发掘内外因因素的协调、规划和调整。根据人才战略的内在需求和市场的要求，我们可以将人才战略细分为如下几个方面：人力资本控制管理战略，推行必要的人力资本管理是企业牢固经营基础，挖掘内部潜力的关键；人才组织结构的战略性调整，这是提高企业创新能力、凸显人才优势的关键；人事制度的变革，这是企业在外部环境影响下的内部资源的合理优化配置；人才的储备及开发，这是企业保持人才体系繁荣昌盛的关键。（3）企业的人才战略实效性分析。企业的人才战略是否在有效执行，是否能适应市场化的经济发展需求，这都要看人才战略功能的实效性发挥情况。人才战略的有效发挥，关键是看它能否适应企业自身的发展特点和阶段性特征。

二、企业的用人机制内容选择及其分析

（1）企业的用人机制概念定义。通常情况下，企业的用人机制是指进入员工的底线性素质要求、人力资源的管理和培训、开发等工作。用人机制是一种比较简单的人事制度等方面的规定和管理。企业的用人机制要符合国家的法律、法规和政策的管理，要体现职工的基础适用价值。企业的用人机制体现在企业的日常管理工作中，是其工作内容的重要组成部分。在企业中，用人制度的优劣不但能够有效发现优秀的专业技能人才、管理人才等，也有利于企业人才环境的打造。另一方面，企业的用人制度也是为了更好地服务于企业管理规划。除此之外，我们还要鼓励有才能者“毛遂自荐”，给予他们表演的环境和舞台。只要搞好用人机制的建立健全，企业就会有强劲的活力和竞争力。（2）企业的用人机制内容管理。首先，我们要转变传统的用人机制观念，建立科学的企业用人机制，体现效率优先、兼顾公平的原则；其次，我们要正确地认识人才和培养人才，注重人才队伍的后备储备工作，强化其相应的素质能力水平；最后，我们还要建立科学的、完善的人才考核、激励制度，并对其进行行之有效的管理。（3）企业的用人机制功能性分析。企业的用人机制可以从三个方向入手：一是招聘高等院校毕业的大中专学生，并对其进符合企业需求的技能素质的培养；二是本企业的适合型人才的选拔和培养，我们要坚持公平公正的人才选拔和培养模式；三是国际高科技管理人才的引进。随着国际交流的不断发展，我们可以适当地引进一些符合企业需求的国际性专业人才。国外人才引进以后并不意味着用人机制功能的完善，我们还要对其进行国内环境、行业环境和企业环境的适应性培养及调整。

三、总结

对于国内企业的经营管理者来说，如何在这激烈的市场竞争中坚持走下去，并赢得自己的生存空间就显得尤为重要。在这种大国际国内环境的影响下，企业的应对机制和战略就表现为人才战略的选择和用人机制的整合。

参 考 文 献

[1]纲目.全面突破用人界限[M].中国纺织出版社，2002

优胜劣汰的用人机制 篇4

一、高校用人机制改革创新的基本思路

改革开放30多年来,我国高校用人制度改革的探索一直没有停止过,出台了许多相关的政策和措施,取得了一定的成效,特别是全员聘任制的实施,是高校用人制度的一次重大变革。但在高校用人机制改革上,并未取得实质性的突破,类似“只能进不能出”、“出不去流不动”、“平均主义分配”等弊端依然存在,高效运行的用人机制并没有形成。

在全面深化改革的大背景下,高校用人机制创新的基本思路是,制度要“稳”,宏观要“放”,微观要“活”。“稳”是指坚持和完善目前高校推广执行的聘用制,这是高校基本的用人机制,是宏观要“放”、微观要“活”的基础。“放”是指省内有关管理部门要给高校放权,进一步落实和扩大高校的用人自主权,这是微观要“活”的前提和条件。“活”是指在高校基本用人机制不变的基础上,依据十八届三中全会有关全面深化改革的精神,进一步深化高校用人机制改革,通过一系列具体措施,把人用“活”,把人用“好”,为提高高校教育质量提供人力支撑,这是宏观要“放”的出发点和目的。

二、进一步落实和扩大高校用人自主权

深化高校用人机制改革,首先要给高校进一步下放用人自主权,为高校“松绑”,营造一个良好的改革环境和空间。

(一)鼓励高校采取多种编制用人

打破高校采取统一的职数编制聘任人员的格局,鼓励高校将编制分为事业编制和非事业编制,事业编制主要用于教师、管理人员和极少数后勤职工,非事业编制主要用于后勤职工及服务人员。事业编制岗位聘用按现行办法运行,非事业编制岗位聘用按企业用人运行。为实现高校按两种编制用人,必须改革现行人员编制和工资划拨办法,按照高校学生规模,划分不同档次,规定各个高校的人员编制和工资划拨总额。

(二)将事先审批转为事后备案

为改变高校录用人员环节多、周期长的弊端,在按照有关规定规范操作的前提下,即公布录用人员方案、报名考试、审核、录用等环节的基础上,将高校人员录用由事先审批转变为事后备案,即高校录用人员不需层层审批,只将确定录用人员上报有关部门备案即生效,这样才能真正将用人自主权归还高校。

(三)允许高校“体制外”用人

增强教学的实践性是高校提高教育质量的重要环节,高校可以通过多种途径使这一环节“落地”,其中之一是短期或定期聘用高校体制外的科研单位、大型企业、管理部门等具有实践经验的人员到高校从事教学工作。目前高校常常聘请高校以外有实践经验的人员做一些讲座,但这只是“蜻蜓点水”,“走马观花”,作用和效果有限。要突破体制障碍,允许高校“体制外”用人、“花钱雇人”、“借人干活”,通过外聘人员与高校教师共同讲授一门课程、外聘人员参与指导学生外出见习和实习、外聘人员参与教师科研课题研究等形式,增强教学的实践性。

(四)把教师职称评定与聘用权归还高校

目前高校教师职称评定与聘用存在环节多(论文检测、讲课、高校自己评审、主管部门学科组答辩和评审等)、周期长(每年3~4月下发有关文件开始申报、然后开始评审的持久战、直到11~12月才能下发聘用文件)、限定严(论文查重10%以上即为不合格论文、科研课题要有经费等)等问题,何时评定、怎样评定、如何聘用等诸多方面都有高校有关主管部门决定,高校只是被动的接受者。在目前简政放权的大背景下,主管部门在核定职数的前提下,应把教师职称评定与聘用权交给高校,落实高校的自主权,使高校能够根据自身实际情况进行评聘,这有利于高校把人用“活”,把人用“好”,激活高校用人机制。

三、健全互动的评价、激励和流动机制

对高校员工的评价、激励和流动是一个整体,相互制约,相互影响。科学合理的评价为激励和流动提供了依据,激励和流动落实到位,能反作用于评价,促使评价趋于客观合理。

(一)实行“末位”淘汰的流动机制

在好“进”难“出”的大背景下,对于综合测评末位的人员实行淘汰制,难度确实比较大,但不能因难止步。只有“动真格”,实行末位淘汰制,建立起退出机制,才能使高校用人机制改革迈出关键的一步。可建立校内员工流动市场,综合测评末位的人员先进入校内员工流动市场,进入该市场的人员只拿基本工资,并且限定在该市场待流动的期限,可设定为1~3年或一个合同聘期,到期限后,根据其具体表现,或者流动“出局”,进入社会,或者在校内重新聘用新岗位。

(二)完善真实考核的评价机制

在末位淘汰制的倒逼下,考核评价必然由“走形式”转变为更加客观真实,因为它触动到了人的切身利益。在年度考核评价的基础上,要重视合同聘期的考核评价,并以合同聘期考核评价作为末位淘汰制的基本依据。要进一步完善考核评价标准,定性与定量相结合,实现最大化的定量化。要充分利用现代技术手段,实现考核评价的“网络化”和“便捷化”,及时开通反馈机制,使考核评价发挥引导作用。

(三)形成有效的激励机制

变革高校工资分配依据“红头文件”按部就班、统一标准、统一提高工资等计划经济的做法,在确保员工基本工资相对稳定的条件下,把绩效工资放开搞活。效仿教师岗位的划分,适度拉开同级行政人员的绩效工资。划拨出适当经费,用于校级领导对于中层干部、中层干部对于部门内部员工年终综合奖的发放,实现对贡献突出的人员能奖和敢奖的激励机制。

四、建立高效的教师用人机制

(一)组建高校教师联盟,鼓励校际之间互聘教师

在一定区域范围内如省内组建高校教师联盟,区域内各个高校自愿申请加入,加入联盟的高校,其教师既属于该高校,又属于高校教师联盟,教师可在联盟中的任何一个高校授课和从事横向科研活动。鼓励校际之间互聘教师、联聘教师,有利于提高校际之间教师的流动性,帮助科研教学相对薄弱的院校,弥补师资的不足,也有利于提高区域内高校的整体实力,实现“人尽其用”,增强校际之间教学科研的交流与合作。

2013年7月1日开始实行的《劳动合同法》指出,劳动合同分为固定期限和无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同,劳务派遣可在临时性、辅助性或替代性的工作岗位上应用,单位可以非全日制用工。这些规定为高校组建高校教师联盟、建立灵活的用人机制提供了法律支撑和保障。

高校教师联盟的具体运行是,省级教育人事部门搭建服务平台,汇总各高校教师资源,各高校根据教学和科研工作需要,从中挑选,按照“用人双方”自愿和协商的原则,签订临时或定期聘用合同。

(二)搭建教师服务社会平台

在允许高校“体制外”用人的同时,打破高校体系教师使用封闭的状态,搭建教师服务社会和协调创新的平台。各高校要制定灵活的政策,通过科研项目合作创新、短期交流等形式,鼓励教师到大型企业研发机构、科研院所、政府有关部门等单位带薪短期工作或定期工作,建立教师“走出校园”的机制,让教师沉淀在基础单位,及时和细致地了解市场人才需求状况、科研发展新动向。打开教师走向社会的窗口,不仅是高校服务社会的要求,更是协调创新、更新教师知识结构、把人用活的需要。

(三)启动高级职称教师学期休假或年休假制度

尽管高校有寒假和暑假两个假期,时间比较长,其它企事业单位的从业人员都非常羡慕,但根据调查,假期不能休息而是利用假期搞科研或备课的教师非常多,特别是对于高级职称的教师来说(主要是指多数教授和部分副教授),假期更是宝贵的“黄金”时间,假期比平时正常工作期间更忙,因为其它时间教师忙于教学工作,而假期教师有比较整齐的时间,如一个月或几个星期,可以“安下心”和“静下神”来,搞一些科研课题或进行一些其它研究工作,因此,“假”而不“休”的现象普遍存在。鉴于此种情况,在正常享受两个假期的基础上,高校可以根据自身的实际情况,激活高校教师用人机制,建立高校高级职称教师学期或年休假制度,如教授工作期满5年,在教学科研考核优良的前提下,可以享受一个带薪学期休假,这样,“张”与“驰”结合,“用”与“养”互动,不仅体现了学校对高级知识分子的关怀,以人为本,而且可以发挥休假的“辐射”作用,以“养”促“用”,更好地“用”人。

五、建立规范的干部用人机制

(一)以合同聘用制废除干部终身制

以合同的形式聘用高校各级干部,改变“一次任命定终身”的做法。各级干部每届任期一般为3~4年,在同一岗位的任期原则上不超过两届。任期届满时要考核评价,并做出续聘、转岗、解聘的决定。如果没有续聘,干部的身份、级别、待遇等自动终止,革除干部“能上不能下”“能升不能降”的弊端,废除高校干部终身制。

(二)完善干部定期轮岗制

调动高校各级干部的工作积极性和主动性,是搞好一所高校的关键。高校干部既不能频繁调动,在一个岗位刚刚工作了一两年,刚刚了解了实际情况,椅子还没有坐“热”坐“稳”,就“走人”调到其他单位或岗位;也不能在一个“位位”一坐就是十几年,因为高校干部职位较少,晋升机会更少,一个干部在某个“位位”坐的太久了,十几年如一日,没有任何流动,就会成为“一潭死水”。因此,要建立干部定期轮岗机制,各级干部原则上只能在一个岗位工作1~2个合同聘期,形成干部在工作岗位能做事、能做成事的制度框架,为高校发展提供组织保障。

(三)科学界定不同层级干部职能

高校中二级院系是教学科研的主体,其干部应从院系教师中选拔。要提高院系干部的专业化水平,增加院系干部“双肩挑”人员,以促进院系教学科研工作。而对于校级干部,鉴于各高校行政事务繁多,发展任务艰巨,因此,要将校级干部聘任与学术研究适度分离,晋升校级干部与学科带头人等学术头衔要“二选一”,聘用校级干部就要辞掉学科带头人等学术头衔,以便于其在位期间当好“公仆”,“一心一用”,而不是“一心二用”,避免一人占用高校过多宝贵资源,防止高校高层干部学术腐败。

六、建立灵活的行政工勤人员用人机制

高校的正常运行离不开行政工作和后勤服务保障工作,行政工勤人员虽不是高校的主体,但也是高校的有机组成部分,因此,建立灵活的行政工勤人员用人机制,是深化高校用人机制改革的不可或缺的组成部分。

(一)以劳动合同制规范工勤人员聘用

一些后勤服务岗位,如学生公寓的服务人员、食堂工作人员等,长期存在,但目前聘用不规范,是高校的“编外人员”,而且主要是通过临时工的形式来使用,不稳定,流动性大,不给聘用者上基本医疗或养老保险,与其承担的学生吃与住的重任不协调。因此,要通过劳动合同制,进一步规范后勤服务人员聘用,这不仅是保障服务的需要,更是《劳动合同法》的要求。根据后勤服务岗位的不同,劳动合同聘用形式可以多种多样,聘期可长可短,报酬可多可少,没有必要“一刀切”或“齐步走”。

(二)避免“高聘”“低用”的现象

目前高校招聘用人的门槛基本都是研究生学历,不管岗位如何,就是普通管理岗位也需要研究生文凭。“高聘”似乎提高了高校的管理水平,但实际效果并非如此。因为一个普通行政管理或后勤服务岗位,本科生或大专生就完全能胜任,没有必要人为抬高“门槛”,就是抬高了,短期可以使聘用者上岗工作,长期却不能使聘用者“安心”岗位工作,“心不在焉”是工作常态,想办法“走高”找到与研究生学历拉平的岗位是其必然。因此,高校完全可以依据岗位性质聘用人员,适度放低行政工作和后勤服务准入的“门槛”,避免“高聘”“低用”,提高实际工作效率和质量,用活“小棋子”,发挥“大作用”,为高校提高教育质量提供坚强的后勤服务保障。

(三)适时调整岗位设置和工作任务

我国经济飞快发展,科技进步日新月异,全面改革逐步深化,在此大背景下,高校应适应新形势和新变化,适时调整一些行政工勤人员的岗位设置或功能。2014年7月1日起施行的《事业单位人事管理条例》规定,事业单位工作人员实行分级分类管理,事业单位可根据职责任务和工作需要,按照国家有关规定设置岗位。因此,适时调整岗位设置或任务是必要的,也是符合有关规定的。

如增设电脑维修人员岗位。电脑的应用已在高校普及化,随之而来的是电脑维护和维修问题。澳大利亚国立大学一个研究中心约有近百名研究人员,早在2000年该中心就专门设置了一个电脑维护人员岗位,而我国每所高校都有几百或上千名员工,尽管有资产管理处,但其主要职责是负责设备的购买和管理,电脑维护和修理不是靠“熟人”来帮忙,就是聘请电脑公司的维修人员,其结果是本职工作“个人化”,主要靠关系来解决,而且不方便,不及时,增加了运行成本。因此,根据工作条件的变化,完全可以增设电脑维修人员岗位,保证工作正常运行。

再如将图书资料管理员改为信息管理员。随着信息化时代的到来,图书资料管理员原有的图书资料管理的职能已完全不适应新的发展变化,图书资料管理员在管理图书的同时,还要负责收集网络资源信息,而网络资源信息的收集难度更大,任务更多。因此,根据工作任务的变化,应将图书资料管理员改为信息管理员。

摘要：目前我国高校用人机制中存在行政审批繁琐、评价机制流于形式、激励机制中平均主义分配方式盛行、流动机制“能进不能出”、“能上不能下”等问题,必须进一步深化高校用人机制改革。在宏观方面,要通过鼓励高校采取多种编制用人、将事先审批转为事后备案、允许高校“体制外”用人等措施,进一步落实和扩大高校用人自主权。在微观方面,通过实行“末位”淘汰的流动机制等手段,健全互动的评价、激励和流动机制;通过建立高校教师联盟、鼓励校际之间互聘教师、启动高级职称教师休假制度等方法,建立高效的教师用人机制;通过以合同聘用制废除干部终身制、完善干部定期轮岗制等举措,建立规范的干部用人机制;通过以劳动合同制规范工勤人员聘用、避免“高聘”“低用”等措施,建立灵活的行政工勤人员用人机制。

关键词：高校,用人机制,改革与创新

参考文献

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[2]范贤睿,戴长亮,安家琦.深化高校用人机制改革瓶颈何在[N].中国教育报,2014.4.28(9)

[3]蓝志勇.传统定岗定编制度必须改革[N].中国教育报,2014.4.28(9)

[4]曹国永.高校人事制度改革要处理好六个关系[N].光明日报,2014.4.1(13)

[5]徐宗本.深化高校教师聘任制改革的实践与思考[J].国家教育行政学院学报,2006(11)

[6]王荆沙.我国高校用人制度研究[J].高教发展与评估,2005(3)

企业用人机制 篇5

4.1.1企业必须树立科学的人力资源管理观。对人才价值有科学的定位,引起足够的重视,认识到人力资源管理的意义作用,明确人力资源管理的目标,同时掌握并能够运用各种先进的人力资源管理方法,使企业有可能荟萃对企业发展产生重大意义的各方面人才,并能对人才充分的利用。

4.1.2建立合理的人才选拔与评价机制。消除按资排辈的现象,实现人才的市场配置。推行管理者竞争上岗,不拘一格得录用人才,让有能力、有特长的年轻人才有用武之地,激发企业的人力资源,优秀人才脱颖而出,又可以使不胜任现职的管理者让出岗位,改变以前企业过分重视学历、职称、行政级别等考评方式,以员工的工作技能、职业道德、工作业绩等作为主要指标对员工进行考评,提高员工的积极性。

4.1.3不断完善企业的人才激励机制。激励是人力资源管理和开发的核心。国有企业面对激烈的人才竞争,必须建立公平且富有效率的激励机制。

4.1.4建立合理的薪酬体制。要稳定人才队伍,企业必须为人才发展建立一个科学合理的业绩评估体系,深化企业内部工资分配机制。建立量化考核指标体系,使其有具体的评判标准,而非人认为感觉判定;且人才薪酬不低于市场同行,这样才具有市场竞争力;奖励要公开化,制度化,规范化。

4.1.5建立良好的企业文化。优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度,增强员工的忠诚度,增强企业的凝聚力。这就需要企业内部营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围,营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。运用各种管理沟通技巧,使员工接受经营理念和工作氛围,使之融入团队,从而留住人才。

4.2留心企业重要人才的动态,一旦发现异常情况,及时疏导,尽力挽回,避免发生核心、重要人才的流失。

4.3应注意培养某些人才重要岗位的后备人才,以在人才流失后,最大程度减少其重置成本,消除引人才流失而出现的经营中断现象,缩短新人的磨合期和适应期,以减少由此引起的效益下降。

4.4合同约束合同约束即在员工进入企业之前,采用合同的方式规定员对企业的义务,约束其行为,目的是为了防范由于员工流失而给企业带来的损害,要求职工在离开企业后的一段时间不得从事于本企业有竞争关系的工作企业还可以在合同中规定如员工离开企业,须继续为企业保守商业秘密、技术秘密等,同时规定相应的补偿。

房地产企业用人机制问题探讨 篇6

【关键词】房地产企业；用人机制；人才质量

房地产行业作为中国的一大热门行业，既具有行业的普遍性，也同样具有这个行业的特殊性。普遍性在于，我国正处于市场经济体制不断完善的阶段，这个行业同样需要全面发展，可以积极适应时代变化的中坚人才来支持；特殊性在于这个行业企业众多，资质不同，用人机制各有千秋，同时由于流动性大，行业变动大等特点，用人机制和人才培养机制必须与时俱进，适时调整。在市场改制的过程中，一些企业正是由于用人机制不当，造成了不可估量的损失，最终在市场竞争中被淘汰。

一、房地产企业用人机制存在的主要问题

（1）人才选拔机制不够规范。一些大型的国有控股房地产集团相对来说有比较规范的人才选拔机制，而对于一些民企性质的房地产企业来说，人才的选拔机制有待规范。由于这些民营性质的房地产企业有一部分是从家族小企业发展起来的，在一定程度上存在着任人唯亲的问题。这些企业一些核心部门的员工，在一些企业的部门，特别是在资金流关键环节的部门，而掌握这些部门的人往往是企业高层甚至企业所有者的亲信。他们掌握着资金的流动，控制着房地产项目的质量，但是有时候缺乏专业素养，在市场风云变幻的时期，特别是市场规则日趋规范，与国际接轨的时期，更难以跟上时代的需要，使得企业跟不上时代发展的需要。而一旦选拔机制出现问题，企业中真正具有专业素养和工作能力的人才往往会流失掉，企业的激励措施难免不会奏效，人才的流动性就会增强，这样的家族性企业在人才的吸引力方面也难以与竞争对手抗衡，久而久之就会缺乏活力，对于企业长久的发展是一个不小的障碍。（2）企业不够重视员工的培训。大部分房地产企业都能够做到在招聘时择优录取，但是由于招聘时并不能完全保证招聘的都是具有行业相关工作经验的“成手”，很多都是应届毕业生，或者是其他行业跳槽的“新手”。“新手”上路需要保驾护航，通常在新入职的时候，房地产相关企业都会做一个短期培训。但仅仅有简单的短期培训是不够的，除了简要的业务介绍外，还要使员工真正了解企业的品牌和企业文化。特别是房地产行业，一个企业的文化对于企业的销售和市场拓展非常重要。而且由于行业的特殊性，房地产项目的不断变动，致使企业的培训内容也需要经常丰富，特别是消费者的需求日趋多元化的今天，只有提高企业员工，从高层管理到建筑设计再到一线销售员工的软实力，才能使企业立于不败之地。（3）相关考核制度不够完善。这项问题普遍存在于广大企业当中，不仅仅是房地产行业中，也没有民营企业或者国有企业之分。放在房地产行业来说，除了一线销售人员按照业绩说话有比较清晰的衡量标准外，企业其他的市场开发、建筑设计、行政管理人员等都缺乏比较明晰的考核办法，难免出现管理不严时的慵懒、效率低等问题，特别是在管理制度不是很完善的国企当中。在竞争日益加剧的今日，考核制度不透明，不公允会使人才失去信心，进而导致人才流失。

二、房地产行业用人体制问题解决措施

（1）规范人才选拔机制，任人唯贤。作为一个规范的企业，首先要规范人才的选拔和任用机制。特别是原先不是十分规范的，从民营企业一步步走出来的企业，一定要尽量摒弃“家族制”影响公司的长远发展，转而可以将股份转给亲属，而任用职业经理人规范企业的发展。人才的任用不能掺杂太多其他的因素，而要从人力资源的角度考虑。每个房地产企业都应该成立专门的人力资源部门，按照标准的考核程序对人才进行考核。经常采用的方式包括笔试，心理测试，面试，实战演练等等一道道程序筛选人才。同时，公司需要的人才要尽量通过公正，公平，公开的角度来选拔，多渠道综合招聘，除了人才市场，猎头招聘外，还应该开辟网络的大平台，广纳贤士。而且房地产行业的特性决定了不同公司间人才的流动性很强，不同公司间互相挖人，跳槽的现象普遍存在，企业更好的规范自身的人才选拔机制，也有利于人才的留用。要尽量规避高层直接任用的方式，尽量采取综合评估，多人打分的评委式选拔方法，避免人才选拔中的较强的主观性和利益性，尽可能地为企业输送更加优秀，具备较强专业素质的人才。（2）采用梯度培养方法，重视人才的培训。一个行业中的佼佼者都是经过无数次的打磨和锤炼才能最终成为最优秀的力量。而具备与生俱来天赋的人毕竟是少数，更多的人才都是经过实际工作中经验的积累和行业知识的不断累加逐渐走向成功的。在这当中，人才的培训是一个需要企业改变认识，增加注意力，多放精力在上面的一个关键途径。人才的培训不是一蹴而就的，几乎所有的房地产企业在员工刚刚入职的时候，都会进行岗前培训，除此之外，概不负责了，这是许多企业都沿用的错误模式。岗前培训只是一个最最基础简单的培训，只能简要的概括企业的大致情况，简单的业务范围等等对于工作技巧，企业文化等等培训得都非常少。而与之相对照的是，现在越来越多的人不仅仅关注企业所能提供的薪资待遇，更加关注的是企业所能提供的发展平台以及培训教育。因为物质生活的丰富，人们开始更加专注于自身的长远发展和提高。因此，企业也更应该重视“人”概念，最大化的激发出员工的潜能，帮助员工实现自身价值，达到企业和员工之间双赢的局面。但在培训中，针对不同岗位，不同水平，不同经验的员工不能“一勺烩”，应该采取梯度培养的方法。（3）建立公平合理薪酬管理体系，激励人才。针对房地产相关企业而言，激励人才的一个重要方法就是建立公平合理薪酬管理体系。企业的薪酬管理与企业发展息息相关，其构建必须以科学作为理论指导。一个公平合理的薪酬管理体系是房地产企业长远发展的一个重要保障条件。构建公平合理的薪酬管理体系首先必须清楚同行同地区的薪酬水平，以此为依据。另外，关键时还可将员工的实际所需作为构建体系的一个元素。针对不同层次的员工，房地产企业应该采取不同的薪酬体系，如针对年龄稍大的员工而言，他们更注重自己的认可度和福利待遇；而针对中青年员工而言，他们的花销比较大，比较注重经济。现阶段，薪酬管理体系仍然是留住人才的一个重要因素，因此，房地产企业必须花费一定的精力来构建公平合理的薪酬管理体系。（4）完善考核制度，建立绩效机制。房地产行业以设计为开始，以销售房产为终端，期间涉及到了多个部门，包括设计，建筑，公关，广告，企划，人事，财务，市场，销售，行政等多个环节，哪个环节出问题都会影响到企业的核心利益。而如果赏罚不分明，绩效考核制度不清楚明晰，有些素质不过硬的员工就会借机钻空子，投机取巧，给企业无形中造成损失。因此，企业要根据岗位设置的不同，为能设计绩效考核机制的岗位设置考核机制。考核标准应该合理，不能过低或者过高，如果设置得过低，会形同虚设，难以达到预期的目标，而如果设置得过高则会影响员工工作的积极性。合理的考核机制不但能够帮助企业提高员工的工作效率，也可以成为企业提拔人才的一个参考指标，还能够帮助企业高管更加了解各个岗位的工作性质和工作量，从而更加合理地安排人员的工作岗位和人才的工作流向，包括各个部门的工作量，为未来的企业发展做一个整体的规划和预测。

三、结语

伴随着时代发展，企业的用人机制都正朝着一个更加科学化、人性化、民主化的方向发展，房地产企业更是如此。企业的生产力，最终还决定于这个企业的人才身上，人才始终是推动企业发展的源动力。在用人机制上不断思考，不断探索，最终找出一条适合企业发展的用人之道，才是企业长盛不衰，创造品牌的关键。因此，房地产企业在这条道路上依然任重道远，需要不断地努力才能够留住人才，为企业的发展储存软实力。

参 考 文 献

[1]张硕，殷君，惠志明，徐茂华.企业在新经济时代人力资源管理中的创新[J].内蒙古水利.2010（2）

[2]韩秀革.浅议人力资源管理与企业文化建设[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（9）

[3]常维华.做强企业“软实力”提升核心竞争力[J].农电管理.2009（1）

坚持正确用人导向机制浅谈 篇7

在新的历史发展时期, 中共中央再次强调必须坚持正确用人导向, 为当前及今后的组织和干部人事工作提出了新要求, 确立了新标尺, 具有非常重要的时代意义。构建和谐社会, 推动经济建设快速发展, 迫切需要造就一支素质优秀、高效实干的人才队伍, 形成激励人才干事业的大好局面, 其关键就是要尽快的建立和完善坚持正确的用人导向机制。坚持正确的用人导向, 最根本的因素就是要深化用人机制改革, 强化监督制约机制。具体地说, 就是要以创新机制为突破口, 建立健全竞争的干部选任机制、科学的干部考核评价机制、民主的干部监督机制、系统的干部疏通机制和违纪失察追究机制、良好的后备干部的培养机制等能够保障组织广纳群贤、能进能出、有效激励、严格监督、充满活动的用人新机制, 强化党组织在树立正确用人导向中的作用, 有力地推动人事制度进一步规范、完善, 以满足实际工作开展的需要。

一、建立健全竞争的干部选任机制

为了让能者上、平者让、庸者下, 打破神秘、封闭运作的陈旧模式, 就必须通过推行竞争上岗、公开选拔等行之有效的制度, 形成既能保持队伍稳定, 又能发挥干部聪明才智, 既能使组织培养的干部才尽其用, 又能使组织视野外有真才实学的干部崭露头角的竞争机制, 变“伯乐相马”为“赛场选马”, 由“领导点将”走向“制度选人”。在选任干部的过程中, 必须坚决贯彻执行《干部选拔任用工作条例》, 牢牢把握民主推荐、组织考察、酝酿决定、公示核查等几个关键环节, 坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则, 在理论测试把好入场关, 在直接座谈把好面试关, 在征求意见把好廉政关, 以德才兼备、实绩突出、群众公认为标准, 大力选拔那些人品正、干实事、敢突破难关的干部, 大力选拔那些善于攻坚克难、在急难险重工作中能打开局面的干部, 把好干部选任这个“入口关”。也只有通过建立了“不干不行, 干不好也不行”的竞争机制, 把干部选拔任用工作放到阳光下来操作, 才能使那些跑官要官者无空可钻, 使那些能力强、实绩多, 口碑好的优秀干部得以重用。

二、建立健全科学的干部考核评价机制

坚持“注重实绩”的用人导向, 关键是要建立健全科学合理、便于操作的干部考核评价体系, 客观公正地考核评价干部, 才能有效地激励干部建功立业、大有作为, 在干部队伍中培养干事业、谋发展的工作氛围。建立健全科学合理的干部考核评价体系, 一是要科学合理地设置考核指标, 从干部实际的工作职责、能力水平、工作实绩、群众评价等关键因素出发, 根据不同的岗位要求、工作基础条件特性设置相对平衡统一、公平公正的考核标准, 考核指标要全面反映经济、社会和人的全面发展情况, 要尽可能量化、细化, 从而对干部进行客观、全面、深入的评价, 将最合适的人放到最合适的岗位上来。二是要科学合理地运用考核方法, 要按照科学发展观和正确政绩观的要求, 从实际出发研制具体的绩效考核办法, 要把组织考察与民主测评、定量考察与定性考察、历史考察与现状考察、纵向分析与横向比较等充分结合起来。在推行目标责任书、工作日志、实绩综合考评、考核结果公示等制度的基础上, 继续深化政 (企) 务公开、干部定期述职、干部实绩定期展示、评议等制度, 确保全面、客观、公开地考核评价干部的工作实绩。值得强调的是在引导干部着眼当前、谋划长远方面, 必须增强科学发展观意识, 不能让考核方式把领导干部引向只重眼前的“政绩工程”、“面子工程”, 要更重“后人乘凉”的“民心工程”。三是要科学合理地运用考核结果。坚持“以实绩评价干部”, 就是要把业绩考核结果的运用作为选任和调整干部的重要依据, 干部的升降奖惩由实绩说了算, 把考核结果与干部薪酬管理及干部升降等密切地挂起钩来, 以通过科学合理的考核结果应用为干部树立“干多干少不一样, 干好干坏不一样”的激励标杆。

三、建立健全民主的干部监督机制

在干部监督上, 我们要坚持关口前移, 建立预警机制, 有针对性的制定防范措施, 防微杜渐、堵塞漏洞, 提高监督的有效性。一是要建立干部工作全程监督机制, 把监督贯穿于干部的日常管理工作之中, 建立“群众公认”的制约机制, 进一步增强透明度和公开性。二是要坚持完善民主推荐、民主测评、个别谈话、经济责任审计等制度, 大力推行任前公示制、试用制等;要完善干部考察制度和方法, 提高干部考察工作的质量, 把考核结果与干部的使用更紧密的结合起来。三是要落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权, 既要充分尊重民意重视多票数, 对多数群众不拥护的干部, 坚决不能提拔, 又要对群众意见作科学分析, 不仅仅以票取人。四是要健全和完善用人决策制度, 要加强对领导干部, 特别是“一把手”的用人监督, 明确他们用人的权力范围、运作程序和所负责任, 实行干部监督联系会审等制度, 对重大问题和任用重要干部坚持集体讨论决定、多渠道监督。要不断改进监督办法, 拓宽监督渠道和手段, 切实加强纪检监察监督, 加强各级自查自纠, 加强群众舆论监督, 揭露丑恶现象, 鞭挞歪风邪气, 逐步形成集教育、管理、监督、自律为一体的全方位、多层次监督体系。

四、建立健全系统的干部疏通机制和违纪失察追究机制

“上”要有条件, “下”要有标准, 只有建立了明确的能上能下的用人导向和具体标准, 才能增强干部的压力感和责任感, 使整个队伍保持精干、高效和活力, 才能使被提拔上来的堂堂正正、无可非议, 使被调整下去的明明白白、心悦诚服。这就需要在干部考核指标设计中制定“不称职”、“不胜任”相应的明确具体标准, 要研究制定干部引咎辞职、责令辞职等制度。针对“考察失真、考核失实、用人不准、无人负责、无法追究”等问题, 要建立干部推荐责任制、考察责任制、决策责任制、用人失察失误追究制等“违纪必查”、“失察必纠”的机制, 做到谁推荐谁负责、谁考察谁负责、谁决策谁负责、谁监督谁负责。

五、建立健全良好的后备干部的培养机制

后备干部的培养机制是要从源头上解决保持干部队伍这池春水充满活力、流水不腐的问题。加强后备干部队伍建设, 一是要进一步建立健全后备干部的培训教育机制, 通过举办后备干部培训班、选拔优秀中青年骨干赴国内外进行中长期培训、实施继续教育、建立导师带培制度等途径重点培养开拓型帅才、科技型专才、复合型通才等多类人才, 贯彻动态管理、备用结合, 为优秀年轻干部脱颖而出创造条件。二是要建立后备干部任前多岗锻炼、轮岗换班制度, 推进干部交流以培养后备干部的统筹领导能力, 了解工作中各方面的实际困难和解决的办法, 促进各级纵向横向之间的合作交流。三是要建立后备干部任前多岗选优制度, 让相形见拙者下, 规范和完善后备干部的培养和选拔任用工作的监督, 进一步推进公开选拔, 坚持将重点工作项目和急难险重任务作为检验后备干部工作能力的“试金石”, 给他们交任务、压担子, 有意识地、有重点地培养和锻炼干部。

六、强化党组织在树立正确用人导向中的作用

树立正确用人导向, 建立良好的用人机制, 必须将党组织的作用始终贯穿于干部选任、考核评价、监督等各项机制建设之中, 尤其是要突出党组织在以下几个方面的作用:一是突出党组织的领导核心和战斗堡垒作用。选人用人事关全局, 没有强有力的党组织保障, 树立正确用人导向工作将难以顺利开展, 尤其是在建立健全系统的干部疏通机制和违纪失察追究机制工作中等难点问题上, 各类矛盾将更为集中和激烈, 只有依靠党组织的力量, 精心组织, 严格程序, 认真把关, 作好各方面的思想动员工作, 才能保障全面工作的顺利推进。二是突出党组织的引领教育作用, 要通过党员的先锋模范作用, 带动整个队伍树立选人用人的良好风气, 通过教育管理, 使正确用人的相关精髓能够得以普及, 能够深入人心。三是突出党组织推荐干部的作用。党组织推荐是干部选任的重要途径, 其主要形式是通过单位党组织向上级党组织推荐干部, 这种途径充分发挥了基层党组织了解基层干部个人素质、工作能力、工作业绩、群众口碑等全面情况的优势, 拓宽了选人视野, 提高了选人用人公信度。四是突出党组织的民主监督作用, 要充分发挥党内监督功能, 还要通过党组织的定期和不定期监督审查, 确保各条监督渠道有效运作。五是突出党组织联系群众的桥梁纽带作用, 通过党组织的政治优势和组织优势, 作好群众工作, 充分发挥群众队伍的积极性、主动性和创造性。另外, 值得注意的是, 在党组织力量应用于树立正确用人导向的实际工作时, 一方面, 要坚持全方位发挥党的政治核心作用, 克服“党只管党”的思想, 坚持由党来“把关定向”;另一方面, 要积极探索“党管干部”的新体制, 建立“党管干部”与“市场选聘干部”相结合的用人机制。

选人用人新机制之初探 篇8

一、拓宽人才引进渠道提供持续人力保障

(一)公开招聘广纳贤才

公司领导班子从公司成立之初就形成了选人用人遵循的原则:公开、公平、公正。一年来,公司根据实际工作开展的需要,对关键岗位先后分6期向社会公开招聘16大岗位,共计22名管理人员,同时依靠集团公司内部调动及选派挂职人员等形式不断充实队伍。截至目前,公司设有办公室、工程管理中心、人力资源部、财务管理部、投资发展部、 经营开发部、安全管理部7个部门,共计员工44人,其中正式聘用人员31人,劳务派遣9人,临海市挂职干部4人,公司的人才队伍架构初具雏形,从而为公司各项工作的开展提供了强有力的人力保障。

(二)内部竞聘储备人才

随着公司各项事务的深入开展,部分管理岗位出现了空缺;同时, 经过一年来的工作,公司内部也涌现了一批管理能力较强的苗子。为此,公司班子考虑给内部员工提供一个广阔的发展空间,推出工程管理中心部门助理暨项目管理处负责人岗位,在公司内部公开竞聘选拔。

通过资格审查、笔试、面试、考察、公示、谈话等程序,最终有两名员工脱颖而出,走上了项目管理岗位。

为了做好工作衔接,保证公开选拔竞争上岗工作的圆满结束,拟任人选确定后,公司积极做好其他参与公开选拔未被选用员工的思想工作,同时将公开选拔中发现的优秀人才纳入后备人才库,做好人才储备。

(三)外聘专家技术保障

为进一步提升公司的业务技术水平,不断加快工程建设的步伐,尤其在集团公司内部水上施工技术力量相对薄弱,相关技术人员缺乏和对外招聘港航方面人员不理想的情况下,公司决定外聘一些专家来为公司在港航建设方面提供技术支持和经验保障。通过多方努力,公司的总工程师职位通过省委部署的全省竞争性选拔干部工作配备到位; 此外,公司还邀请到省交通设计院原水运处主任担任公司码头设计施工方面的技术指导。

(四)挂职锻炼创新模式

为加速推进头门港的开发建设,进一步加强政企合作,公司主动联系当地政府,要求下派挂职干部到企业。今年3月份,当地首批下派了发展和改革局、建设与规划局、国土资源局和海洋与渔业局的4名骨干到头门港公司工作一年,这既为公司的发展注入了新的活力,也为公司下一步相关工作的开展打下了良好基础。

二、树立正确用人导向提高选人用人满意度

(一)坚持宗旨,树立正确的用人导向

以公开方式选拔人,坚持德才兼备、注重实绩、群众公认的选人宗旨,是公司领导班子从公司建立之初就确立的用人导向,它将引导广大员工把心思用在勤奋学习、扎实工作、多作贡献上,使大家意识到只有通过做好工作,才能实现自身价值的提升。同时,这也为公司今后推进人才队伍建设起到很好的引导和示范作用。

(二)公平公正,提高选人用人的公信度

一是程序规范。公司从一开始就明确了招聘工作十步骤:制定方案——公开报名——资格审查——笔试——面试——考察——确定人选——公示——谈话——正式聘任,并通过严格执行来提升公司选人用人的公信度和领导班子公信力。二是内外并举。公司一年来,先后分6期向社会公开招聘了22名管理人员。这既向广大员工表明,集团公司在人才选拔上海纳百川、量才使用的开放态度,对优秀人才没有内外之分,同时又激励在岗的管理人员更加努力地在岗位上发挥才干、争创佳绩。让广大员工真正感到,只要符合能力条件,都可能得到提拔重用,从而激发了员工积极上进、勇于挑战的热情。三是创新模式。公司在引进人才的同时,还注重现有人员的素质提升。公司对部分中层及普通管理人员实行交流转岗,加强其综合能力的培养和锻炼。

通过一系列举措,公司人才队伍的总体素质和实际能力有了显著提高,有力地推动了公司的发展步伐。同时,这项工作在推进过程中也得到了广大员工及股东单位的广泛认可,群众满意度显著提高。

三、扩大宣传覆盖面提升公司影响力

公司的人才选用,尤其是对外公开招聘,通过钱江晚报、台州日报、 集团网站及各大人才网等影响力较大的媒体发布信息,其实,进行这样高层次、大规模、高密度的招聘,对社会产生了较大影响;同时招聘工作也吸引了大批高素质人才前来应聘,其中包括市县党政机关、事业单位的领导干部、大中型企业的高级管理人员等,大大提升了公司影响力。

一年来,头门港公司在选人用人工作上开展了一些有益的探索,取得了一些经验,但也遇到了一些问题与困惑。一是基于港区地处偏僻, 条件艰苦等特点,在员工招聘中,部分岗位难以招到合适人选;二是外部招聘虽然来源广泛,选择空间大,但只依据笔试、面试成绩,难以准确判断人员的实际工作能力,还要考虑对情况的熟悉以及工作的延续性; 三是内部选拔的人员虽然对公司情况较为熟悉,上任后能快速进入角色,但毕竟可选对象范围狭窄,且往往带有思维定势,对于工作创新可能会带来一定的影响等,这些都有待于在今后的选人用人工作中不断加以探索和改进。

今后,公司将在集团公司党委的领导下,进一步创新选人用人工作新机制,并以集团发展战略为引领,培养、使用和发展现有人才;同时, 完善制度、规范程序,进一步提高选人用人公信度和满意度,努力使公司的人才工作走上一个新台阶,为公司的发展壮大提供持续的人才保证。

摘要：人才是兴国之本、强企之基、发展之源。人才资源是企业的第一资源,也是企业获取竞争优势的决定性因素。2011年4月25日,标志着集团公司转型升级迈出实质性步伐的浙江头门港投资开发有限公司正式注册成立。公司组建伊始,各项工作纷繁芜杂,而且立马面临三大省级重点建设项目的全面接手,这对于刚刚组建的头门港公司来说是个严峻的考验。因此,公司的当务之急就是做好选人用人工作,这不仅事关公司干部队伍建设能否打下坚实的基础,而且对于整个头门港的开发建设都具有十分重要的现实意义和长远意义。

优胜劣汰的用人机制 篇9

1 统一思想, 提高认识, 增强改革的责任感和紧迫感

公立医院存在的诸多问题, 究其根里还是管理体制机制的问题。其中, 现有的干部人事制度就是一个重要的方面。深化干部人事制度改革, 事关公立医院改革的成败。

1.1 深化干部人事制度改革就是要打破现有的“铁饭碗”。

人是生产力的第一要素。提高职工的积极性, 必须解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题。深化干部人事制度改革, 就是要打破“铁饭碗”, 捧好“瓷饭碗”, 争取“金饭碗”, 解决长期事业单位职工的思想意识问题。打破“铁饭碗”, 就是破除职工长期形成的不会下岗的思想认识;捧好“瓷饭碗”, 就是促使职工珍惜现有的工作岗位;争取“金饭碗”, 就是提供机会均等的人的发展平台, 让优秀人才脱颖而出, 充分调动职工干事创业、创优服务的积极性。

1.2 深化干部人事制度改革就是要促进人的全面发展。

促进人的全面发展是这次改革的指导思想。深化干部人事制度改革, 就是要解决职工中长期存在的人浮于事、不思进取的思想问题和服务不强、作风不严谨、“大错不犯、小错不断”的行为问题, 就是要通过科学的制度安排, 引导和促进职工思想观念和服务行为的进一步转变, 不断适应广大群众日益增长的医疗服务需求, 强化在为病人提供满意服务的过程中实现职工个人的全面发展, 推动和促进科室、医院、集团的全面发展。

1.3 深化干部人事制度改革就是要提高患者的满意度。

长期以来, 患者和社会对公立医院的满意度不高, 这与公立医院管理体制和运行机制有很大关系。由于现行的医院管理制度已经成为一种障碍和框框, 束缚了医院的科学发展与发展方式的转变, 导致单位和个人主动去提高满意度的内在动力不足。深化干部人事制度改革, 就是改变现有的用人和管理制度, 完善现有的医院管理体制和运行机制, 建立现代医院管理制度, 通过提高医院的运行效率效益, 提高患者和社会的满意度。

2 突出重点, 狠抓关键, 增强改革的有效性和成效性

本着立足实际求实效的原则, 集团在反复调研论证和抓好思想教育的基础上, 制定实施改革方案, 从核心医院抓起, 从职能科室抓起, 从管理干部抓起, 规范有序推进改革。

2.1建立组织, 调研论证, 制定方案。集团成立了由党政领导班子成员和成员医院党政主要负责人组成的改革工作领导小组, 并成立了工作机构。经过深入调研、多方考察、反复论证和广泛征求意见, 研究制定了集团《“实行全员聘用制”试点工作方案》和《关于转发〈市一院党委工作机构和行政职能机构改革工作方案〉的通知》, 明确了在集团内全面深化全员聘用制、院科二级负责制, 推行职能科室“大部制”改革的总体思路和工作要求, 为改革的顺利实施做好了充分准备。

2.2突出重点, 稳步实施, 有序推进。 (1) 分步实施全员聘用工作。首先, 在政府主导下取消管理干部的行政级别, 根据集团章程, 理事长提名、理事会聘任集团院长, 集团院长提名、理事会聘任集团副院长和成员医院院长, 成员医院院长提名、集团院长聘任成员医院副院长;其次, 成员医院对现科室负责人进行综合考核测评, 由院长对照聘任条件进行首次聘任;第三, 医院各科室成立聘任小组, 对工作人员在考核的基础上, 实行双向选择、择优聘用。所有人员最终聘任与否均按管理权限进行集体研究, 并进行公示。全集团未聘或缓聘、诫勉谈话、低职调整的科主任19名、工作人员9名, 分别占其总数的8%和0.3%。 (2) 全面实行院科二级负责制。集团各医院同步实行院长领导下的科主任负责制, 科主任享有本科室的行政管理权、业务决策权、人事聘用权和绩效工资再分配等权力。 (3) 推行“一办八部”。总结推广市一院“大部制”改革经验, 集团所有医院将职能相同、相近或交叉的部门进行撤并, 统一了事权、精简了人员、减少了扯皮、提高了效率。

2.3统筹兼顾, 同步配套, 善后管理。 (1) 完善管理体系。把科室作为一级管理责任主体和经济责任中心加强建设, 成立由科负责人、学科带头人等人员组成的科室管理班子, 实行分工负责制。明确科主任是科室建设发展的第一责任人, 同时明确有关科室重大事项要集体研究, 既调动了科室的积极性, 又保证了管理决策的安全性。 (2) 加强管理考核。建立科主任任期制、任期目标管理制和年度综合目标考核制度, 实行动态管理, 做到权责对等。修订完善科主任、护士长、行政管理人员和医生等工作人员考核规定。对岗位共性成分占主体的护理人员, 实行业绩量化考核, 解决忙闲不均和分配不合理的现象。 (3) 抓好善后事宜。首先是为职工争取“金饭碗”, 设立“终身教授、住房、购车补贴、出国进修深造”等激励措施;其次是制定落聘人员和卸任管理人员的工作安排及职级待遇规定, 并对落聘人员提供进修培训等必要的帮助, 为其重新上岗创造机会, 做到制度上人人平等, 组织上对人人关心。

3 经验体会

深化干部人事制度改革不仅调动了职工的积极性, 促进了集团的发展, 而且提高了患者和社会的满意度, 推动了镇江医改成效的加速显现。与此同时, 改革也遇到了一些困难和问题, 需要统筹协调解决。

3.1 职工的积极性是实现改革目标的保证。

通过改革, 职工的思想认识有了较大的转变, 这是改革最大的成效。同时, 打破现有的“铁饭碗”, 实现了职工在集团内的良性流动, 一方面给职工创造了机会均等的发展平台, 另一方面为职工“适者有其岗”提供了保障, 有效激发了职工的积极性和创造活力, 为实现人、科室、医院、集团的大发展提供了动力支持。改革以来, 集团的效率效益稳步增长。其中, 门急诊人次、住院人次和业务收入同比分别增长了17.94%、13.44%和41.76%。

3.2 患者的满意度是衡量改革成效的标准。

通过改革, 特别是全员分级聘用以及细化、量化了聘用条件, 并将医德医风、医疗安全等列入聘用工作“一票否决”的内容, 使职工更加注重全面、协调发展。改革以来, 医疗服务质量得到进一步提高, 医疗纠纷得到有效遏制, 患者的投诉人次、频率明显下降。在上级组织的各次出院病人问卷函调中, 集团各医院的综合满意度均保持在90%以上;其中, 在卫生厅对全省60所医院出院病人问卷函调中, 市一院综合满意度达到92.7%, 列全省第9位, 上升了10位。

3.3 只有深化改革, 才能提高管理的科学性。

优胜劣汰的用人机制 篇10

关键词：家族企业,用人机制,信任成本

一、家族企业

家族企业是指以血缘和婚姻关系为基础, 创业者个人拥有或与家庭 (家族) 共同拥有占支配地位的所有权和在所有权基础上的控制权, 并能合法地将其所有权和控制权在家庭 (家族) 内部传承的企业组织。家族企业是一个多层面的复杂的企业组织, 这种多层面的结构使其成长过程也充满复杂性。

家族企业亲情凝聚, 机制灵活, 低耗成本, 是一种重要的企业形式, 在世界经济体系中占有极大的比例。在我国, 家族企业是社会民营企业重要的经济组织形式, 有着悠久的历史, 改革开放以来, 我国家族企业发展迅速, 对我国社会经济发展做出了很大贡献。但家族式的企业模式发展到一定程度时会呈现出一种易于创业不易于发展的局面。

二、家族企业用人机制中的信任问题

目前, 我国家族企业普遍遇到“成长的困惑”, 导致“困惑”的重要原因在于我国家族企业信任资源的匮乏。家族企业管理模式同该企业所拥有信任资源结构状况相适应, 家族制管理向职业化管理的转变需要家族企业信任资源支撑。我国家族企业信任资源不足制约了企业引进外部职业经理人, 难以实行职业化管理和建立现代企业制度。“信任”是我国家族企业顺利成长的关键。

自20世纪50年代以来, 信任问题在社会学、心理学、经济学、管理学等领域得到广泛研究, 信任对于人类各种行为的重要性也得到普遍认同。本文中的信任分为两大类, 一类是以个体之间的信息、情感、共同信仰等为基础的基于个人的信任;另一类是以契约、合同、规则和制度等为基础的基于制度的信任。

我们将信任引入到家族企业不同的发展阶段来分析, 可以发现不同时期的企业有不同的信任模式, 而不同的信任模式会直接影响家族企业的用人机制。

三、血缘关系、信任度、信任成本的关系

处在创业期和小规模的家族企业, 所有权与经营权几乎是完全统一的, 即企业主与经理人往往是同一个人, 或者具有极近的血缘关系, 双方的信任度是基于血缘关系的, 企业主与经理人之间的信任度高;家族式信任在企业创业初期时是一种重要的管理方式, 那时企业内部组织结构比较简单, 这种信任有利于降低交易成本、管理成本, 可以较好的减少“道德风险”和“逆向选择”。同时, 家族内的成员作为一个利益、情感共同体, 具有很强的凝聚力, 可以有效的提高运作效率。另外, 家族式信任有利于在创业阶段使家族企业依赖家族成员以及各种社会关系在短时间内完成资本的原始积累。这种“信任”的存在, 解决了创办企业所需要的“第一桶金”以及廉价的人力资源等问题, 从而使家族企业不断涌现。

中小规模经营的家族企业, 企业管理人员往往来自同族、同宗不同的家族, 因而相对于创业初期的家族企业来说, 血缘关系稍微减弱, 因而信任度也略低。

由于发展资金瓶颈的出现, 家族企业发展到一定阶段, 企业主会采取不同方式吸引外部的资金, 构建出有外部人参与的一种企业治理结构。此时, 企业的绝对控股权依然在家族内部, 但是核心人员则可能是由外部资金提供者“自己人”或通过订立合同而雇佣的“外人”担当。企业与员工的信任度进一步降低。

企业已发展到相当规模, 经营权与所有权可能完全分离。企业与员工之间完全是通过订立合约来建立起关系。双方的目标会出现较大的差异, 这是由双方不同利益决定的, 有时甚至会有冲突。因而相互之间的关系最容易崩溃, 信任度也最低。

从上面的分析中我们可以看出信任度与血缘关系、以及信任成本与信任度具有一定的逻辑关系, 通过分析我们发现, 信任度与血缘关系成反比, 即血缘关系越近, 信任度越高, 反之亦然;信任成本与信任度成反比, 即信任度越高, 信任成本越低。如图1所示。

四、不同信任模式下的成本问题

家族式信任对家族企业的治理成本的影响随着企业规模的不断壮大而快速增加, 也就是说对外部人不信任的机会成本 (指只信任家族内部人, 不信任外部人带来的治理成本) 随着企业规模的增大而较快的增加。

图2表明随着企业规模的增大, 企业的管理日益复杂, 企业管理层级增加, 需要协调的关系也更是复杂, 各种规章制度的建立、监督实施等都需要花费一定成本, 故随着企业规模的扩大, 家族企业信任内部人和信任外部人两种信任模式下, 企业的治理成本也都随之逐渐增大。在一定的规模之前, 信任内部人的治理成本小于信任外部人的治理成本, 超过一定规模之后, 企业信任内部人的成本较快增加, 大于信任外部人的治理成本, 这时企业就应该将这种家族内部信任关系拓展到家族企业外部。

五、建立以制度为基础的信任模式

家族企业用人机制中信任成本问题是影响家族企业发展的主要问题。家族企业要走可持续发展之路, 就必须改变任人唯亲的用人机制, 建立以制度为基础的信任模式。

信任制度的建立对家族企业的发展起着至关重要的作用———在现代市场经济下, 人与人之间大规模的分工合作, 离开了信任的支持, 是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说, 最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外, 以突破家族制管理模式。

信任制度的建立包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革: (1) 在经营理念上, 改变任人唯亲, 以解决家族亲情与企业经营的矛盾, 家族企业要不断完善内部治理机制, 突破家长权威, 为职业经理人提供自由的环境; (2) 在产权问题上, 实行所有权和经营权两权分离。家族企业应通过成立股东会实现所有权和经营权的分离, 家族成员在企业中以股东名义出现。董事会应充分发挥决策和监督的职能, 全面对所有股东负责, 其必须由股东选举产生; (3) 在决策问题上, 增强决策过程的透明度, 保证决策制定的民主性和科学性, 要建立科学、民主的决策制度。总之, 家族企业要克服发展瓶颈, 须建立以现代企业制度为基础的信任模式, 使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应, 家族企业才能走上一条健康持续发展的道路。

参考文献

[1].弗朗西斯·福山;彭志华译.信任———社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001, 1

[2].郑也夫, 彭泗清.中国社会中的信任[M].北京:中国城市出版社, 2003

[3].彭泗清.信任的建立机制———关系运作与法律手段[J].社会学研究, 1999, 2:53~66

优胜劣汰的用人机制 篇11

关键词：酒店业,“用工荒”,问题,策略

一、商业城市酒店业的“用工荒”问题突出

随着人们生活水平的提高, 市民逐渐从关注物质享受转移到文化享受上来, 酒店业也是如此, 人们要求的不单是一桌的好饭菜, 还需要好的酒店服务和好的餐饮文化享受。为此, 酒店业在飞速发展的今天, 对员工的需求量也随之直线增长。但相比于其他行业供大于求的状况, 酒店服务员的供求关系却完全倒过来。据不完全统计, 武汉市餐饮网点有3万余个, 有38万从业人员, 但用工缺口大约7万人。另外, 据上海市职业介绍中心2008年2月发布的“职场风云榜”显示, 酒店服务人员, 包括饭店客房服务员、餐厅服务员进入了十大冷门职位。这里所谓的“冷门”, 指供需缺口较大、人才供不应求的职位, 换言之, 冷门榜单恰恰也是最紧俏人才榜。酒店服务人员之所以抢手, 除了各地旅游、餐饮、休闲业的蓬勃发展带动岗位增加以外, 还由于本地青年人对餐饮服务业不屑一顾, 对酒店职业发展前景有顾虑, 加上城市生活成本的增加, 而酒店服务员薪水并没有明显上调, 使得岗位吸引力下降, 种种原因导致企业遭遇服务员难招的窘境。据悉, 服务员紧缺现象不仅仅是在上海, 北京、杭州, 所有旅游业发达的城市都碰到了相同的窘况。如北京劳动力市场供求状况显示, 缺口最大的三个职业是推销展销人员、餐厅服务人员和体力工人, 餐厅服务人员缺口数在4000人以上。酒店业出现招工难留人难的情况一年比一年吃紧, 这就造成了近几年现代酒店业内的“用工荒”现象。

为了克服上述现象与困难, 不少城市酒店业尝试调整用工结构, 但酒店基层服务员的岗位由于技能及学历要求较低, 成为外来务工人员 (尤其是农村青年劳动力) 进入城市就业的“跳板”, 岗位流动率也居高不下。因此, 酒店业如何合理利用与稳定这一群体、做好职业培训、提高其技术水平和就业能力, 不仅关系到她们能否适应酒店业发展的需要, 也关系到城市商业经济的发展、社会的稳定和城市文明的形象。

二、商业城市外来务工人员的基本特征

外来务工人员, 顾名思义就是离开户籍所在地, 到经济相对发达的城镇就业务工的外地、外省籍人口。近年来, 随着各商业城市基础设施建设的快速扩张和餐饮业的迅猛发展, 外来人员到商业城市就业务工碰到了千载难逢的机会。外来务工人员正源源不断地流入大都市和东南沿海开放城市。从总体上看, 目前我国各大城市外来务工人员已有相当的数量和规模。例如, 在宁波市900多万总人口中, 常住人口600万人, 外来务工人员已达到了250余万人, 已占到宁波总人口的27.8% (实际数量可能还要多) 。具体分布在: (1) 城市基础设施建设和房地产等建筑业, 占17.9%; (2) 加工制造业, 占38.9%; (3) 餐饮服务等第三产业, 占33.2%; (4) 其它行业, 占10.2%。从调查情况来看, 外来务工人员一般具有以下特征:

1.户籍所在地社会经济发展水平相对落后, 家庭生活相对贫困, 自愿流动到相对发达的沿海地区就业。

2.过去一般以务农为主, 实行农村承包责任制后, 从土地上解脱出来的农民, 到城市谋求就业岗位, 以增加收入、改善生活。

3.她们普遍缺少知识, 缺少专业技能, 迫切需要职业技术培训。一般只有小学、初中文化程度。也没有掌握良好的职业技术技能, 只能寻找简单的劳动密集型行业及其岗位。

4.年龄一般较轻, 以青壮年为主。他们吃苦、节俭, 独立生活能力强, 但流动性大, 尤其是每年的春节前夕的两个月。

5.思想单一, 观念滞后。挣钱目的明确, 与商业城市当地居民在工作和生活交往上有一个有待认同、和谐的过程。

从问卷调查的数据分析来看, 外来务工人员文化程度属文盲的占3.34%, 小学占7.88%, 初中占62.53%, 高中占25.3%, 大专及以上占0.3%。在现有的技术技能水平中, 能较好掌握岗位技术的占45.58%, 勉强能胜任的占45.56%, 还不能胜任的占8.37%。从他们所从事的工作岗位的劳动强度看, 重体力劳动的占8.35%, 中度体力劳动占45.4%, 轻度体力或重复机械式劳动的占46.3%。年龄在18-30岁的占77.33%, 31-45岁占17.18%, 46岁以上占5.49%。

三、商业城市酒店业用人机制存在的主要问题

(一) 供需信息不对称

对宁波市164家旅游饭店企业进行问卷调查发现, 招聘员工一般通过职业中介机构、人才交流会、大中专院校以及内部人员推荐的方式, 网络招聘的比例仅占16.9%。酒店业员工获取工作的方式主要有调动、毕业分配、应聘等, 其中通过应聘的占65%, 毕业分配占11%, 调动占13%, 其他占11%。企业招聘与个人求职存在信息不对称的问题, 供需信息管理系统不完善, 缺乏畅通的信息渠道。一些社会人才中介机构服务意识淡薄, 效率低下, 制约着人才的有效配置。

(二) 招聘中的“经验型”导向

酒店在招聘过程中, 对应聘人员主要考虑的因素依次是学历、工作经验、专业, 仍然习惯于经验型导向, 尽管招聘时逐渐注重应聘人员的综合素质, 但其工作经验仍然位居首位。 (图1)

(三) 培训重视不足

地方政府一般都注重把有限的力量投入到当地农村农民工的转移培训上, 如建立失地农民培训机构、下拨失地农民职业技术培训券等。而对外来务工人员的培训投入则明显地捉襟见肘。而酒店则出于外来务工人员进入酒店就业来作为“跳板”、岗位流动率居高不下等因素顾虑, 不舍得投入。60%以上的酒店在员工培训方面的支出占其营业收入不到1%, 对员工培训的重视程度明显不够。

(四) 激励手段单一

酒店将物质激励作为关键因素, 没能和各种层次、各种形式的精神激励相结合, 缺乏个性化激励。在收入方面, 目前宁波市酒店业员工月收入大多集中在800-1500元之间。 (图2) 在职员工中有7%在800元以下, 29%在801-1000元之间, 26%1001-1200元之间。21%在1201-1500元之间, 12%在1501-2000元之间, 5%在2000元以上;即82.2%在职员工的薪酬是在1500元以下。被调查的员工中, 认为自己目前的收入水平与外单位的同学、朋友相比, 处于一般水平的占49.7%, 不太合理的占14%, 酒店员工的薪酬水平还未充分发挥应有的激励作用。

此外, 调查中还涉及到福利政策、人际关系方面, 39.1%的人认为单位的福利政策一般, 认为完善或较完善的占41.6%。 (图3) 大多数人认为在单位的人际关系较好, 企业已逐渐注重对企业文化的培养。

问卷调查表明, 43%的人从事现职是出于自己的兴趣和爱好, 16%的人是看中企业和个人职业的发展前景, 还有18%是因为找不到更好的工作, 仅有3%的人是出于收入高的原因, 表明员工越来越重视精神激励和个人的发展。员工个人认为引进和留住她们的关键因素依次是工资福利待遇、工作环境与条件改善、个人发展机会、企业发展前景、培训与提高机会, 对人际关系以及领导的信任方面也较为关注。被调查的酒店则认为员工外流的主要原因是外部有更好的发展机会和员工个人原因, 企业内部人际关系不融洽也是人员外流的重要原因。

四、商业城市酒店业应对“用工荒”的策略

(一) 改变传统的用人观念

在经济发达的香港及国外的大多数饭店业, 年轻貌美的服务员少之又少。一般来说年近40岁以上的服务员居多。档次差些的饭店, 六七十岁的老人也比比皆是。而在国内的饭店里, 大龄员工只有在厨房的洗碗间、饭店的卫生间才能看到她们的身影, 另外, 在性别上, 女性也并不是服务业的专有, 男性照样可以从事服务工作。如北京的“爱这西餐屋”, 托在街道办事处工作的朋友为其找来一批大龄下岗工人。通过培训上岗后, 因为这些大叔勤恳敬业, 干起活来十分卖力。有了他们的耐心、细致、周到的服务, 使得整个餐馆的气氛十分温馨, 令客人有种回家的感觉。在餐厅里, 他们的年龄和性别不仅没有碍事, 反而使生意越来越好, 老板后来还进行了扩招。食客们也都一致评价大叔们的表现“很绅士”。很多食客感动于餐馆老板的这种做法, 也专程赶来捧场。事实上, 年龄比较大的员工由于拥有丰富的工作经验和人生阅历, 能更好地理解顾客, 提供更具人性化的服务来满足客人的需求。

(二) 整合各界教育、培训资源

大力发展职业技术教育, 不仅要靠社会力量体系内的资源, 而且教育体系内的大量资源也都可以得到合理、充分的利用, 以扩大外来务工人员寻求职业培训与就业的范围。只有把企业、学校、社会等各方面的资源整合起来, 才能使职业技术培训的对象从单一的学龄学生扩大到全社会, 特别是外来务工人员。例如, 可由地方劳动和社会保障部门牵头, 以职业院校为平台, 由财政补贴职业技术院校一定的资金, 提升现有职业院校的教育和实训设备的优势, 成立职业技术培训基地。并依托基地的设施、设备优势、组织优势和功能优势, 酒店业根据经营业务发展需求, 定期开展外来务工人员酒店岗位技术培训, 提高员工的操作技能水平。

(三) 用情感管理来留人和留心

酒店经营者应挤出一些时间有意识地了解员工的思想和感情, 通过正式非正式的渠道 (如茶话会、谈心、会议、板报、月电影日、聚餐、旅游、电子邮件、公益活动等) , 与员工进行心对心的沟通, 了解员工想什么、干什么、盼什么, 并尽最大的努力去满足他们的需求, 从而解决员工思想上的困惑和实际中的问题。例如, 酒店的员工食堂是员工在工作期间所有吃的问题解决的场所, 外来员工吃得好不好, 也会从另一程度影响他们的工作热情, 为了切实考虑外来员工的口味, 酒店食堂的师傅可在日常的菜肴搭配与烹饪方面根据营养价值与口味来定制每天的菜单。酒店与员工沟通越容易, 越频繁, 员工的归宿感就会越强, 其忠诚度就越高。酒店只有在员工中树立了良好的口碑形象时, 才能招到员工和留住员工。即便酒店遇到困境, 一些员工也乐于和酒店同甘苦共患难。

(四) 实行品质岗位薪水制

酒店控制成本固然重要, 但在招工难的今天应把成本控制的重心放在其他方面, 而非员工工资上, 不要以“节约”员工工资来增效。酒店应打破岗位工资、建立品质岗位薪水。如设立“职业保安”、“职业PA”、“职业门僮”、“职业餐饮服务员”、“职业客房服务员”、“职业工程维修员”等等多个相应的岗位来留住员工。还可根据员工在岗时间的长短和忠诚度的深浅, 适当设立“忠诚奖”。

参考文献

[1]吴惠.现代酒店人力资源管理与开发[M].广州:广东旅游出版社, 2005

[2]余昌国.旅游人力资源开发[M].北京:中国旅游出版社, 2003