人力资源评估

人力资源评估（精选12篇）

人力资源评估 篇1

十六大将发展文化产业作为战略目标提出后, 我国文化产业发展迅速。2009年我国文化产业增加值8400亿元, 占当年GDP的2.5%;2010年文化产业增加值达到11052亿元, 占当年GDP的2.75%, 比2009年增长31.57%, 增长势头强劲。十七届六中全会提出了“加快发展文化产业、推动文化产业成为国民经济支柱性产业”的宏伟目标, 文化产业发展又获得了前所未有的机遇。伴随着文化产业的迅猛发展, 文化产业人力资源管理的瓶颈逐渐凸显, 如何加强文化产业人力资源管理已成为当务之急。而在文化产业人力资源管理中, 构建科学的绩效评估体系, 已成为我国文化产业人力资源管理亟需要解决的问题。

一、人力资源绩效评估概述

绩效评估对于企业组织而言非常重要。因为任何组织都存在于社会之中, 拥有并运用资源的主要目的就是为了不断的实现既定的目标, 而企业组织可通过绩效评估的结果, 了解其对资源利用的效率和效能, 为管理层在未来制定目标提供参考。

Schuler&huber (1990) 认为广义的人力资源绩效评估是持续评估公司每位员工的过程, 用以衡量、评估员工的工作成果, 以了解员工目前的工作能力及未来工作的效率。Miller (1996) 指出人力资源绩效评估是员工与雇主最重要的雇用交易关系, 雇主提供工作, 并支付报酬, 员工提供劳动来获取工作, 雇主和员工之间通过绩效评估使雇佣关系得以成立和继续。Baron&Kreps (2005) 认为一个合理的绩效评估系统, 关键取决于公司的战略、技术与工作组织、企业文化、劳动力、外部环境这五项因素以及绩效评估系统与人力资源管理当中其他系统的匹配程度。

国内在人力资源管理绩效研究中, 更多的侧重于员工的参与, 绩效的考核。高参与工作系统能够促进员工技能的提高, 进而提高产品质量、给消费者带来更多的价值, 同时, 也强调了顾客在人力资源绩效评估中的作用, 认为顾客在享受到更高价值的产品和服务以后, 能够维持其对组织和产品的忠诚, 增加顾客的购买行为, 最终提高产品的销售增长。王林等 (2011) 认为, 高绩效人力资源管理系统, 尤其是绩效考评结果导向的实践, 给员工传达了如何做才有价值, 绩效考评是结果导向的, 关注为组织带来高绩效行为的结果。吴少华 (2011) 强调从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“体”五个方面进行考核。李春 (2011) 认为, 在人力资源绩效评估中, 绩效评估指标体系的困境包括两个方面:一个是指标内容的选择, 另一个是指标的结构和权重水平。“如果绩效评估体系中的考评指标总数超过了15个, 这套绩效评估体系就没有实际的意义, 关键是指标并不在多, 而在于是否准确、关联度高、具有可操作性和未来指导性。

以上学者都强调了绩效管理中公司战略、员工参与、顾客满意度、绩效考评结果导向及评估指标选择的作用, 但人力资源管理绩效评估是一个复杂的系统工程, 如何去选择评估指标, 评估人力资源管理部门绩效将成为评估企业竞争力的重要一环。本文从人力资源平衡计分卡的视角出发, 运用层次分析法来展开定量研究, 确定文化产业人力资源绩效评估的各指标权重。

二、文化产业人力资源绩效评估构成

企业组织可以通过一个合适的评估系统, 在一定的期间内针对其所预定的目标或所完成的某一特定计划, 进行计量对比, 用以了解期望目标与实际完成情况之间的差距, 以决定以后的行动方向和所应采取的行为, 进而更好的实现组织目标。而其评估可以是组织的绩效也可以是员工个人的绩效, 最佳的绩效评估机制应该是能有效的结合企业组织的愿景与策略, 整合内部各个组织, 并且能结合和落实员工的工作绩效。平衡计分卡也就成为文化产业人力资源绩效评估最为有效的绩效评估工具。

平衡计分卡是Kaplan&Norton在1990年进行一项“未来组织绩效衡量的方法”的研究计划时首次提出, 最初是旨在找到一个横跨财务、会计为主的绩效衡量模式。经过逐步的研究完善, 平衡计分卡成为一个全方位的衡量方法, 它使得组织内部许多关键的管理流程相互连贯、从而使流程变得更规范。2001年Becker等学者结合平衡计分卡的概念, 提出了人力资源平衡计分卡的概念, 首次比较系统的介绍了人力资源绩效评估的概念, 为人力资源管理中的绩效评估提供了一种可操作性的思路与工具。在人力资源平衡计分卡中依然是包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面。

在研究文化产业人力资源绩效评估时同样从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面来进行研究, 并对其定义如下:财务层, 是评估有关人力资源策略实施及其执行为企业所创造出来的财务价值, 包括所有人力资源投资报酬率和人力资源服务成本效益等;顾客层, 是在调查的基础上, 评估人力资源所确定的主要目标客户群以及内部员工的满意度, 这里也将内部员工视为人力资源服务的顾客, 了解顾客满意度、员工满意度及人力资源管理部门的服务与合作关系等;内部流程层, 主要关注于企业有关人力资源管理的流程、技能和人力资源管理所要处理的相关事务, 建立满足企业价值的人力资源实务运作流程价值链, 主要包括企业文化、职业生涯规划、工作环境和团队管理能力等;学习与成长层, 是基于促使企业达成长期的成长目标而对员工所采取的各种管理活动, 这一层面主要包括员工的上下级沟通、员工的任用、员工领导能力的培养、员工报酬∕努力公平度和员工创新能力的培养等。

三、文化产业人力资源绩效评估构建

在研究文化产业人力资源绩效评估时, 主要是去评定影响经营绩效的人力资源管理各指标的重要程度, 在研究过程中, 运用层次分析法来进行研究。

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process) 由美国匹斯堡大学教授Thomas L.Saaty于1971年提出, 旨在处理不确定因素下复杂问题的决策而发展出来的一个系统的决策方法。该方法是将复杂的问题系统简化为简单的层级系统, 再根据学者、专家和各层决策者的意见, 对各要素进行比较评估, 予以量化后建立比较矩阵, 求出各矩阵的特征向量。再依据特征向量作为各层级要素间的优先顺序求出最大特征值, 以评定比较矩阵一致性指标的相对权重的大小, 进而提供供决策者做决策时的参考指标。

第一, 构建层级分析结构。层次分析法的模型通常包含三个层级: (1) 目标层, 只有一个元素, 它是对评价对象或目标问题的描述; (2) 准则层, 是对目标层的具体描述和扩展, 是判断的准则; (3) 方案层, 是对准则层的细化, 是选用的解决问题的方案和措施等。按照目标到方案自上而下地将各类因素之间的直接影响关系列于不同层次, 同一层级的元素作为准则对下一层级的元素起支配作用, 同时其又受上一层级元素的支配。依据人力资源管理平衡计分卡, 我们将文化产业人力资源绩效评估分为三个层级:文化产业人力资源绩效评估作为第一层即目标层;第二层准则层有4个二级指标, 财务层 (B1) 、顾客层 (B2) 、内部流程层 (B3) 和学习与成长层 (B4) ;在准则层之下的第三层即方案层又确立14个三级指标 (C11-C45) , 由此构建出文化产业人力资源评估的层次结构, 如表1所示:

第二, 确定各层指标权重。当层级建立后, 某一层级将根据上一层级某个要素作为评估的标准来进行要素间的对比, 以实现重要性判断的定量化。用数值表示判断结果, 构造出比较判断矩阵, 构建判断矩阵主要通过专家和企业高管咨询法来获得各指标两两之间的相对重要性。层次分析法选用1-9标度法, 即用数字1-9来对各要素的相对重要性进行对比, 各数字的含义见表2。

由于构建判断矩阵时要受到专家和企业高管系统不完全性和评价系统复杂性的影响, 容易出现判断之间不一致的情况, 因此要对判断矩阵的一致性进行检验, 使各判断之间协调一致, 不致出现相互矛盾的结果。首先, 计算出判断矩阵的最大特征根λmax, 对于不满足一致性要求的矩阵, 其λmax﹥n;然后, 计算判断矩阵的一致性指标CI, 计算公式为当CI=0时, 表示判断矩阵具有完全的一致性, 当CI<0.1时, 表示误差在允许的接受范围之内;最后, 引入平均随机一致性指标RI (RI由表3查得) , 计算随机一致性比率CR, 计算公式为CR=CI∕RI, 当CR<0.1时, 表示矩阵的一致性令人满意, 否则, 判断矩阵不具有满意一致性, 这时要对判断矩阵进行修正, 直到矩阵满足CR<0.1时为止。

第三, 层次单排序及权值计算。通过访问问卷, 本文共完成20份有效AHP问卷, 其中访问对象包括高校文化产业研究学者、文化产业企业高管、人力资源培训机构专家等。结合访问对象的意见, 构造判断矩阵, 准则层B, 方案层C, 如表4所示。对访问对象给出的标度值进行加权平均, 逐个进行层次单排序计算, 计算如表5、表6、表7、表8所示:

最大特征根λmax=1.9999, n=2, λmax

最大特征根λmax=3.0650, CI=0.0325, n=4, CR=0.0560<0.1, 具有满意的一致性。

最大特征根λmax=4.1391, CI=0.0464, n=4, CR=0.0516<0.1, 具有满意的一致性。

最大特征根λmax=5.3104, CI=0.0776, n=5, CR=0.0693<0.1, 具有满意的一致性。

第四, 层次总排序。由以上计算的层次单排序结果可以得到层次总排序结果, 结果如表9所示。

最大特征根λmax=4.0463, CI=0.0154, n=4, CR=0.0171<0.1, 具有满意的一致性。

四、研究分析

本文汇总高校文化产业研究学者、文化产业企业高管和人力资源培训机构专家等专家学者的意见, 并经意见的修正之后, 基于人力资源平衡计分卡的观点、运用层次分析法得到文化产业人力资源绩效评估各层的重要性及其权重。

第一, 准则层的比较。在准则层下其一致性比率CR=0.0171<0.1, 具有满意的一致性, 其权重结果合理。四个准则层指标评价权重分别为:财务 (B1) 为0.0776, 顾客 (B2) 为0.2010, 内部流程 (B3) 为0.2010, 学习与成长 (B4) 为0.5205。分析可得, 在准则层, 学习与成长最为重要, 其权重远远大于另外三个, 财务的权重最低, 权重最大与最小值相差达44.29%, 这更加突出了在文化产业人力资源绩效评估中学习与成长的重要性。

第二, 财务层的比较。在财务层, 共有两个评估指标, 经由AHP运算可得到, λmax

第三, 顾客层的比较。在顾客层, 共有三个评估指标, 经运算得到其一致性比率CR=0.0560<0.1, 具有满意的一致性, 其权重结果合理。依其权重值分析 (见表6) , 在文化产业人力资源绩效评估的顾客层, 员工满意度最为重要, 其权重值为0.7306, 远大于另外两个指标。

第四, 内部流程层的比较。在内部流程层, 共有四个评估指标, 经运算得到其一致性比率CR=0.0516<0.1, 具有满意的一致性, 其权重结果合理。依其权重值分析 (见表7) , 在文化产业人力资源绩效评估的内部流程层, 职业生涯规划最为重要, 其权值达到0.5232;企业文化、团队管理能力相对重要, 内部流程层中工作环境的权重最低 (0.0580) , 相对重要性偏低。

第五, 学习与成长层的比较。在学习与成长层下, 共有五个评估指标, 经运算得到其一致性比率CR=0.0693<0.1, 具有满意的一致性, 其权重结果合理。依其权重值分析 (见表8) , 在文化产业人力资源绩效评估的学习与成长层, 员工创新能力培养最为重要, 其权重值达到0.4896;员工报酬∕努力公平度和员工领导能力的培养处于比较重要的位置, 而员工的上下级沟通权值最小 (0.0443) , 相对重要性偏低。

第六, 层次总排序的比较。运算结果的层次总排序和方案层的权值如表9所示, 文化产业人力资源绩效评估各指标的权重排序结果为:员工创新能力的培养、员工满意度、员工报酬∕努力公平度、职业生涯规划、员工领导能力的培养、人力资源投资报酬率、企业文化、员工的任用、顾客满意度、团队管理能力、员工上下级沟通、人力资源服务成本效益、服务与合作关系和工作环境。总权数的最大值与最小值相差24.31%, 这突出的显示了在文化产业人力资源绩效评估中员工创新能力的培养的重要性。

五、结论

本文基于人力资源平衡计分卡的视角, 运用层次分析法对文化产业人力资源绩效评估各指标的重要性来进行研究分析, 研究结果表明, 对四个准则层的重要性程度排序依次是学习与成长层、顾客层、内部流程层和财务层;在四个准则层下面的14个指标中, 以员工创新能力的培养权重最大, 占据最重要的位置, 其下依次是员工满意度、员工报酬∕努力公平度、职业生涯规划、员工领导能力的培养等。

在文化产业人力资源绩效评估中, 员工创新能力的培养指标最为重要, 可作为文化产业人力资源绩效评估的一个重要衡量指标。员工创新能力的培养重要性较高, 这也与文化产业本身作为高创新型的内容产业相符。在文化产业发展过程中, 员工的创新能力更是保证企业快速发展的关键, 因此, 文化产业人力资源绩效评估中要更加注重员工创新能力的培养的评估与考核。

参考文献

[1]Schuler, R.S., &Huber, V.L.Personnel and Humer Resource Manangemen[tM], 4th ed., Minneapolis:West Publishing Co.1990.

[2]Miller, R.Measuring What People Know:Human Capital Accounting for the Economy.France Paris:Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) .1996.

[3][美]詹姆斯·N·巴伦 (Baron, J.N.) , [美]戴姆·M·克雷普斯 (Kreps, D.M.) 著, 王垒、潘莹欣等译:《战略人力资源管理-总经理的思考框架》, 清华大学出版社2005年版。

[4]程德俊、赵曙明:《高参与工作系统与企业绩效:人力资本专用性和环境动态性的影响》, 《管理世界》2006年第3期。

[5]王林、杨东涛、秦伟平:《高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制研究》, 《南开管理评论》2011年第4期。

[6]吴少华:《人力资源绩效考评体系的研究》, 《中国商贸》2011年第9期。

[7]李春:《通用性人力资源绩效评估体系:模型架构与价值分析》, 《华中师范大学学报》 (人文社会科学版) 2011年第3期。

[8]Kaplan, R.S., &Norton, D.P. (1992) .The balanced scorecard measures that driveper formance[J].Harvard Business Review, pp.71-79.

[9]Becker, B.E., Huselid, A.M., &Ulrich, D. (2001) .The HR Scorecard:Linking People, Strategy and Performance[M].Boston:Harvard Business School.

人力资源评估 篇2

性别结构

50%

女50%

男

女

专业工作年限结构图

1-2年33%2-4年33%

6年以上

21%4-6年13%

职能人员20 15%生产人员100 77%管理人员10 8%人员分布图司龄结构图半年以下半年-1年54%25%一年以上21%

公司人力资源评估

一、公司背景

 公司刚成立时间短，仅有一年多，还处于创业建设初期，企业文化建设和团队建设正处于完善过

程中，不稳定是公司目前最鲜明的特点。

 经营项目由加工单一的针织服饰发展为针织牛仔两种服饰。

 公司性质属于加工制造类的企业，技术含量底，劳动力量大的劳动密集型企业。

 公司目前的工作重点不在人力资源管理工作方面，而更倾向于利润创造方面。

1、人力资源存在问题

 团队建设不稳定。新员工比较多，对公司发展规划、业务运营不太熟悉，关键岗位人员更换频繁。 团队年轻化。年轻化，思想分歧大不容易统一。新员工工作经验不够丰富，具备四年以上专业领

域工作经验的人相对较少。

 员工缺乏归属感，公司除薪酬之外的各种福利待遇跟不上。

 制度建设未建立健全，培训、薪酬、绩效考核、招聘等环节工作流程未完善。

 员工培训工作开展得比较少。培训工作无制度化、系统化、规范化；设备和场所不足。 奖惩条例、沟通关系、企业理念等方面无制度可循。

2、改进措施

 按照公司实际情况，按步骤地建立健全组织结构、岗位描述、招聘、培训、薪酬、绩效考核、员

工手册、考勤等制度；

 加强培训工作力度和建立培训体系，通过调查问卷、沟通等方式了解员工培训需求，分阶段、分

步骤地进行员工培训，包括岗前培训、岗位技能、企业理念、方针、规划、价值观等内容；  完善招聘流程、岗位笔试题目、面试方法，严把招聘关；拓展招聘渠道，以现场和网络招聘为主，职介所推荐和外出张贴招聘为辅，完善的培训体系，投入经费培养人才；

 通过开展员工季度或晚会、郊游、拓展训练等各种员工娱乐活动提高团队精神，提高企业凝

聚力；

 加强部门负责人沟通协调工作，督促部门负责人定期与下属交流，了解员工思想动态、分析员工

优势和劣势，结合公司搞好员工职业生涯规划工作，留住企业优秀人才；

 制定合适的奖惩条例和员工沟通渠道，鼓励员工在企业里能够畅所欲言，让员工的优势得到发挥，对公司来说也起到双赢的效果；

通过评选“月度、季度、优秀员工”、“月度、季度、优秀团队”、“优秀部门负责人”等方式提高员工工作竞争力和团队精神。

二、岗位配置与人员招聘

1、存在问题

 无明确的工作或业务流程，导致组织结构不明确，部门职责不清晰，岗位工作任务不明晰。

 无完整的岗位描述，导致人与岗不匹配、岗位重置、人员效率低下。无法把合适的人安排到合适的岗位上，不是因岗设人，而是因人设岗。

 人员配置不明确。因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，这样导致

岗位人数无法配置，招聘过程中相关人员对招聘岗位职责和任职条件不一致、不统一。

 笔试题和面试题无针对性和无检查性，要具体求职者具体分析。目前的题主要针对具备相关经验的求职者，对无工作经验的求职者的题还需建立；目前已建立的笔试题没有通过检测就用，还存在很多细节存在小问题，对求职者会造成影响。

 面试官在招聘和面试过程中不够注意个人言行举止、仪表仪容，对公司形象有一定影响。

 招聘工作面临的问题比较严峻。从市场招聘现状来看，求职者找不到合适的工作，企业招不到合适的人才的现象特别严重。我公司属于劳动密集型的企业，从需求方来看，公司属于刚起步，技术生产人员需求量大，各方面都不完整工人流失量大。从人员供给来看，团队年龄结构不合理，过于年轻化，不易于管理。

2、解决措施

 建立健全公司整体的运营模式和业务流程，确定公司组织结构，分析部门职责，做到权责明确，职责清晰。

 在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人

数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。

 在岗位描述的基础上，建立健全各岗位笔试题目和岗位结构化面试题目。

 开拓招聘渠道。除现场和网络招聘外，加强对职介所和服装培训机构的联系。

 严把人才招聘筛选关。除了专业能力测试之外，加强非智力因数和非专业能力的考察，关注人才的品德、心态考核。综合意见，在一定程度上减少主观因素影响。

 树立好招聘和面试形象窗口，维护公司形象。通过培训、沟通改进招聘人员和面试官在招聘培训

过程中言行举和仪表仪容，以维护公司形象。

 岗位配置和人员招聘工作，随公司发展和业务运营情况要不断完善和改进。

 招聘过程中注意人员年龄搭配问题。

三、培训与开发

1、存在问题

 培训工作无制度化、系统化、规范化；

 培训场地和设备不足；

 培训工作开展得比较少，仅通过会议形式培训过；

 对新员工的培训因生产安排问题无法开展。

 很少提及员工职业生涯问题。

2、解决措施

 建立公司员工教育培训工作制度和体系，明确在培训各环节相关部门的职责和要求。

 分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训，包括岗前培训、岗位技能、企业文化培训、拓展训练、公司各项规章制度等内容。

 确定岗前培训内容，严格按照公司《员工手册》要求和公司各种管理规章制度进行，行政人事部

组织安排岗前培训，用人部门协助进行专业性较强的专业知识培训。

 企业文化、公司各项规章制度等内容的培训由行政人事部与相关部门合作开展，不聘请外面的专

业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，对管理层主要通过放碟看录像的方式，重点对公司现有的管理模式、经营方针、企业理念、工作进度、团队建设等进行培训。

 针对不同岗位的工作性质、业务要求规范和在职人员情况，分批分阶段进行专业技能培训，主要

是内部培训。

 把培训结果与绩效考核挂钩，提高员工培训积极性。

 每周五利用下班时间定期组织培训，为时2小时，内容包括专业技能、成功案例分析、企业文化、工作成果分享、出差体会、行业分析、职业分析等等；方式有讨论会、演讲、游戏、情景模拟、放碟、授课等。

 加大培训经费投资。

 增加与员工交流时间，了解员工思想动态，逐渐把握每个员工性格特点、需求欲望、分析优劣势，帮助员工规划个人的职业发展；

 督促部门负责人与下属沟通工作，关心员工，体会员工心声。

四、薪酬福利（略）

五、绩效考评

1、存在问题

 绩效考评体现为无制度、无流程、无指标、无体系。

 无试用员工转正考评流程，只通过部门主管根据情况和主观的认识确定，考评指标不够实际，还

需要完善。

 考评内容不太全面，无考评重点。

 公司岗位描述不完整，导致提炼考评指标时无依据。

 公司处于团队建设和经营起步阶段，各项工作和制度还在不断完善和改进中。

2、解决措施

 在确定岗位描述的基础上，起草公司绩效考评制度和流程，明确在考评环节上相关部门的职责和

要求；

 完善试用员工转正考评流程，使其能够简化有效，并重新调整考评指标，使其能够更合理、符合实际；

 根据工作内容和职责，提炼考评指标，尽可能提炼量化指标；

 根据考评目的不同，分为月度、季度/半和综合考评；其中月度和季度/半考评侧重于

能力和工作业绩考评，综合考评在平时考评的基础上，侧重于品德、态度（勤奋）考评。 根据公司实际发展需要加强考评制度和体系执行力度；

 在考评制度颁发后，就考评内容进行培训，让员工清楚考评的目的和流程；

 根据公司发展不断调整考评体系。

六、企业文化

1、员工思想动态

 无归属感、无稳定度、无约束性，管理不正规；

 员工之间沟通少、缺乏交流，公司沟通渠道不够流畅，争权、团队能力弱；

 员工年轻化，观念不一致，不统一；公司负责人意见不统一，决策不一致；

 急功近利和事后管理思想突出，前瞻性不够；

 办公环境嘈杂，工作松散缺乏活力和目标，工作信心不足，娱乐活动少；

 大多数员工都认为在公司工作，个人发展平台小，不太适合自己发展，部分员工对公司的薪资福

利和人际关系不满意，这三个原因会导致员工的辞职。

 有些管理人员主动性不强，团队意识差，一有问题就不负责任，以辞职不干压人。

2、考勤制度不够人性化和细节化

 考勤制度不够人性化体现在把事假、病假、婚假、丧假、产假都按事假论处，当作无薪假；

 考勤制度不够细节化体现在迟到扣款上，迟到1分钟扣1元，事假/病假1天不算全勤，达不到制

定考勤制度的目的。

3、公司规章制度不健全

 无制度可循；

 制度不完善，不健全；

 有制度不执行；

 执行制度不严；

 违反制度不追究。

4、企业文化活动不够丰富

 基本无培训；

 员工娱乐活动组织少；

 企业简介、企业发展目标和规划、经营方针和理念、企业价值观等不明确；

 工作目标不明确，缺乏动力。

5、解决措施

 通过开展员工季度或晚会、郊游、拓展训练等各种员工娱乐活动提高团队精神，提高企业凝

聚力；

 加强部门负责人沟通协调工作，督促部门负责人定期与下属交流，了解员工思想动态、分析员工

优势和劣势，结合公司搞好员工职业生涯规划工作，留住企业优秀人才；

 通过评选“优秀员工”、“优秀团队”、“优秀部门负责人”等方式提高员工工作竞争力和团队

精神。

 完善公司考勤制度，使考勤制度更人性化、细节化、可操作化；

 制定完善奖惩条例、员工沟通关系规定、入离职手续办理程序、职业发展规划、员工守则等条款，并列入员工手册；

 明确企业概况，树立企业价值观、经营理念、发展方针和目标，写入员工手册；

 完善公司运营工作流程和编制相应表格，明确各部门、各岗位工作职责和权限，坚持工作书面化

原则，减少部门间不必要的扯皮现象，缓和人际关系紧张氛围，提高工作执行力；

 加大培训力度，让全体员工清楚公司发展方向、目标、规划及企业价值观，增强工作信心和动力，从而活跃气氛。

人事行政部

如何进行人力资源培训效果评估 篇3

【关键词】培训；人力资源；效果评估

科学合理且有针对性的培训不但能够提高员工相应的工作技能，还能大大提高员工工作效率，甚至还可以在潜移默化中改变员工的行为模式和工作态度，对企业的工作质量和长期发展尤为重要。员工人力资源培训是企业人力资源管理的一个重要组成，对提高企业整体人力水平有重要意义，而人力资源组织培训结束后对培训效果进行科学合理的评估，可以更好的实现组织目标，促进企业长期稳定快速发展。

一、对现有评估方法的总结

1.柯氏四级评估模型。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型被广泛应用于国内外各种培训评估活动，该模型从培训评估的深度和难度层次将培训效果分为了四个层次，从反应层，到学习层，再到行为层和结果层，即从分析培训的目的，设置相关培训课程，到培训的实际实施过程，以及最后的培训结果评估。通过对这些相关指标的分析，能够使企业明确了解组织培训带来的收益，取得效果等，从而确定培训对整个企业的意义和作用。

2.考夫曼模型。它是对柯氏四级评估模型的修正和改进。增加了五级评估，也就是对社会效益的评估。此模型使得评估的范围更广，不只局限于组织内部，而是增加了社会及相关客户的反应评估，能更明确的分析出培训项目为社会及周边环境带来的价值和效益。

3.菲力普斯模型。菲力普斯的五级投资回报率模型是目前普遍应用于各培训评估工作中的一种评估模型。该模型也是在柯氏模型基础上作出的增添和完善，增加了第五级的投资回报率评估，对培训成本带来的收益进行评估，计算出相关投资回报率。

通过对各评估模型的总结可知，培训效果评估大多是考察员工在培训后的学习和反应，以及其最终能为企业带来的实际效益，考察点基本覆盖了各个方面的内容，能够较为全面的评估企业的培训效果，为企业的相关培训效果作出科学分析，及时将培训过程中出现的各种问题反馈到企业的相关部门，使企业能够适时的对培训方案，方式等进行合理调整，从而更好的指导各企业进行各方面的相关培训。

二、参考评估模型，我们可以对企业人力资源培训效果进行科学详细的评估

1.计算人力资源培训成本：进行人力资源培训所支出的总成本包括：培训期间人力资源培训师们的工资总和、参加培训的所有员工在整个培训期间的工资总和、培训所需教材和物品费用、培训设备及场地租赁或使用费用总和、培训相关管理人员工资总和、其他相关费用。

2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。

3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。

4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用/培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员/员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数/员工总人数×100%。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数/员工总数×100%。（7）单个员工平均年效益：年总利润/员工总人数。

三、案例分析

下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5%，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2%，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。

总结

科学的培训效果评估对于了解培训投资的意义，衡量培训对组织的贡献，观察培训效果等方面均有重要意义。因此，企业在进行员工人力资源培训的同时也不能忽视对相应培训效果的全面评估，以此来完善培训的具体效果，使人力资源相关培训真正发挥其效用，不断为企业提升人力资源竞争水平，提高企业总体竞争实力。

参考文献

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[2]徐慧雅.浅析人力资源的培训与开发[J] .金陵职业大学学报， 2002（09）：23-25.

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[4]王雷.对企业员工培训评估的思考[J] .中国科技信息， 2005（18）：66-68.

人力资源评估 篇4

一、基层机关事业单位绩效考核评估现状

基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口, 其工作绩效决定着政府行政绩效, 决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题, 主要有以下几个方面:

1、服务意识不足, 事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置, 总觉得高人一等。

2、考核标准过于笼统。

目前, 我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准, 但是在实际操作中, 每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等, 仅仅以“千人一表”来考评所有职位, 使得评估程序很难做到公平、公正。

3、考核程序流于形式, 民主化、公开化程度不高。

我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能, 对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的, 致使考评主体与被考评者之间信息不对称, 这就造成考核结果失真, 使绩效考核程序流于形式。

二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析

1、考核标准单一, 量化困难。

比如, 有些单位绩效考核重经济指标, 往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。

2、岗位职责区分不明, 考核目的难以实现。

比如, 没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责, 在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策, 从事具体的行政管理工作, 履行相应的行政责任。因此, 应该根据他们的岗位职责加以区分。否则, 设置相同的考核目标、标准及方式, 将不能实现对其工作绩效的考核目的。

3、考核过程易受人为因素影响。

我国历来比较重视“人情关系”, 在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下, 绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代, 成为左右评估的主要因素, 而现代绩效评估理念:工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。

4、职工对绩效考核的认识不准确。

目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起, 但是绩效考核只是绩效管理的重要环节, 也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核, 才能准确衡量管理工作的效果, 发现绩效管理过程中存在的问题和不足, 并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。

5、缺乏科学的绩效考核指标体系。

在一定程度上, 基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏, 将直接影响到考核结果的真实性。

三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略

1、建立完善的绩效考核体系。

建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施, 是绩效管理中最核心的部分之一, 因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以, 各单位应当根据自己的实际情况, 建立多层次的绩效考核体系, 并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。

2、构建科学的评价标准。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作, 哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化, 这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化:作为一些职能部门岗位来说, 工作繁杂琐碎, 无法确定其工作核心是什么, 不好量化, 而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况, 我们可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点, 找出该职位所承担的关键职责, 然后运用合适的指标进行量化。这样, 经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化:职能部门有很多岗位, 工作比较单一, 往往一项工作做到底, 这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值, 如会计等。针对这种工作, 可以采用流程化的方式, 针对每一个流程, 我们都可以从多个维度来衡量, 对评价标准我们还可以列出相应等级。

3、营造有利于绩效考核的社会环境。

针对基层机关事业单位工作的特殊性, 我们要树立以民为本、为人民服务的思想, 坚持从群众中来, 到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念, 彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。

4、强调激励管理的参与性, 增强职工的工作热情。

基层机关事业单位绩效考核的创立为激励机制的运用提供了依据。考核达到一定标准的职工就有更多的机会, 使之发挥更大的作用, 更好地服务于民, 这样增强了职工的工作热情, 提高了合作意识和办事效率, 更重要的是人民的满意度上去了。

浅析人力资源价值评估 篇5

企业的经济价值是其未来收益的预测值,企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。该法将企业未来的收益中视为人力资源投资获得的部分作为人力资源价值的计量额。

ν0为人力资源价值,r为折现率,R(t)为企业第t年的收益, Hr为人力资源投资占总投资的比例。该式反映了人力资源的相对价值,可比较人力资源和物质资源对企业贡献的大小,以使企业有限资金用于最佳决策。但忽略了人力资源的必要劳动价值,会低估人力资源的价值。

未来工资折现法

该法以职工从录用到退休或死亡停止支付报酬为止预付的报酬为基础,将其按一定折现率折成现值,来作为人力资源的价值。

ν0为n年龄职工的人力资源价值,r为折现率,I(t)为职工未来第t年的工资。

公式将人力资源补偿价值资本化,在不考虑重大经济变动的情况下具有一定可行性。但除了存在职工未来工作时间与工资报酬经常变动的风险和不确定性外,工资只是企业使用人力资源所付成本的一部分,这不符合劳动价值论,因为除了工资外,劳动者创造了大量剩余价值。所以该方法在一定程度上低估了人力资源价值。

商誉法

商誉法是以企业过去的累计收益超过同行业平均收益的部分作为商誉价值,将属于人力资源的商誉价值作为人力资源的价值。

ν0为企业的人力资源总价值,RiF为企业第t年利润,RiF为同行业第i年平均利润, Hr为人力资源投资占总投资比例。该法认为企业获得的超额利润,一部分乃至全部都可以看作是人力资源的贡献,这部分超额利润通过资本化程序确认为人力资源价值。但由于只有企业存在超额利润时,人力资源才会有价值,其理论基础值得商榷,可能会有大部分企业人力资源价值为零或很小,甚至为负数。

实物期权法

该法将人力资源相当于金融期权的标的物,支出成本相当于期权的行使价格,使用时间相当于期权距到期日时间,人力资源价值的不确定性相当于期权中的衍生品的风险大小。

ν0为期权的当前价值,A为标的资产的当前价值,X为投资成本,r为无风险收益率,T为到期时间,σ标的资产的波动率,N(di)正态分布在di处的值。实物期权法是人力资源价值评估的最新发展,但会有大量的计算工作,某些指标的确定有一定主观性,波动率和无风险利率的选择决定了计量的准确与否,应特别谨慎。

另还有随机报酬价值法、人力资源加工成本法、完全价值测定法等,但他们都是各学者根据自己对人力资源价值评估问题的理解,见仁见智。总之可归纳为以工资报酬、成本、收益为基础三种思路进行计量,均有一定道理和可行性,但又存在一定不足。目前理论界和操作层仍不能拿出一套标准的评估体系。

综上所述,随着我国市场经济体制的建立,特别是入世后,对人力资源定价的要求越来越迫切,无论“59岁”现象还是国资委对MBO的叫停都反映出对人力资源进行定价的时代到来,人力资源价值评估无论从理论还是应用上都是一个亟待解决的问题。但目前学术界和操作层都不能拿出行之有效的办法来解决这个问题,提出的方法也大多停留在学术层面,操作可能性不大,所以,构建一个标准、完善的人力资源价值评估体系刻不容缓。

参考文献:

1.Mincer•J. “Schooling, Experience and Earnings, National Bureau of Economic Research. University of Chicago Press,1974

2.Schultz. T. W.Institutions and the Rising Economic Value of Man.American Journal of Agricultural Economics, 1968

人力资源价值评估的不确定性分析 篇6

人力资源价值评估在资产评估领域中处于研究探索阶段，之所以对其研究进展缓慢，是因为人力资源价值较其他的资产有更多的难以确定的影响因素，只有把握了这些因素对人力资源价值的影响，才有可能得到较准确的评估结果。

一、人力资源价值评估的特点

资产评估是依法定程序和标准，按照科学的方法对资产在某一时点的价值进行评定估价的活动，所谓资产评估，评的是资产的市场价值，也就是资产在评估基准日的交换价值。资产评估是一种动态性、社会性的经济活动；是一种带有鉴定功能和管理咨询性质的社会服务。人力资源价值评估也是对人力资源在某一时点的价值进行估算，因此，在评估工作中，应当对人力资源的价值进行剖析。只有关注人力资源价值评估的特点，才能真正把握人力资源价值评估的实质。其评估特性主要表现在以下几个方面：

（一）动态性

动态性是指人力资源价值评估是从动态的角度去评估人力资源的价值。首先，由于人力资源价值与其载体不可分离，使得人力资源不可能像物力资源那样在静态下以货币加以量化。人力资源的价值高低尚需在动态即人力资源的使用过程中通过对其绩效的考评加以确定，这一绩效不仅取决于自身所含价值的大小，而且取决于使用环境、组织制度和市场供求等。由于这些影响人力资源价值的变量不断发生变化，使得人力资源价值评估具有了很大的不确定性。对企业而言，可能会由于更换一个管理人员而使人力资源的群体价值增加或减少，企业的人事变动，会导致企业人力资源总量的差别。对于人力资源个体而言，其在不同的岗位上发挥的作用不同，从而创造的经济效益也不同，使得人力资源的个体价值最终结果也不同。另外，货币时间价值的变化也会影响评估结果。因此，人力资源价值评估应随情况的变化对评估结果进行调整。

（二）市场性

评估是服务于市场的活动，在市场交易活动发生的条件下，人力资源价值评估通过模拟市场条件下资产价值的形成过程和作用机制得出评定结果，并不是实际发生的结果。虽然评估值是模拟价格，但是应该反映出人力资源市场交易的结果，并能够接受市场的检验，不能与市场价格偏离过大。

（三）预测性

预测性是指用人力资源的未来服务的潜能说明现实。现实的评估值必须反映资产的未来潜能，未来没有潜能和效益的资产，现实评估值是不存在的。人力资源的能动性决定了其价值具有巨大的不确定性，这更强调了预测性的重要。

（四）关联性

关联性是指企业的经济效益来自其占有的全部人力资源、物质资源及无形资产，是几个方面共同贡献的结果。而人力资源和物质资源、无形资产发挥作用的方式不同，如果用收益法进行评估，在大多数情况下就需要把人力资源的贡献进行有效剥离，以此作为人力资源价值的评估依据之一。

（五）咨询性

咨询性是指评估结论为人力资源提供专业化的估价意见。这个意见本身并无强制执行的效力，评估师只对结论本身是否合乎职业规范要求负责，而不对人力资源定价决策负责。

上述特点中，动态性和关联性是人力资源价值评估与其他资源价值评估的显著不同之处，也是人力资源价值评估的难点所在。

二、影响评估结果的相关因素分析

在评估过程中，评估师除了要考虑人力资源价值评估的特点以外，还要考虑以下几个影响评估结果的特殊性问题，才能更好地利用搜集到的被评估对象相关信息，准确评估人力资源的价值。

（一）人力资源自身的不确定性

任何一项资产，其自身固有的特征也会对不确定性产生影响，这包括市场对这些特征的反映以及在市场定价过程中不同特征对价格的影响程度。人力资源是活的资源，其价值依附于其载体上。载体的性格、知识、能力和智力等自身因素对人力资源的价值有着重大影响，甚至是决定性的影响。在评估过程中，评估师有必要根据掌握的各种信息对人力资源的某些特征给予特殊的关注。

（二）人力资源的流动性

一项资产的流动性不仅取决于资产自身特性的影响，还要受市场和其他外界环境的影响。资产的流动性越大，其不确定性越小。人力资源的流动性也会影响其价值评估的准确性。流动性强，会逐渐形成完善的人力资源市场，人力资源的价值会受市场价格机制的约束，以市场价格为参考，评估师评估的结果会更接近人力资源的真实价值。

（三）人力资源价值评估中存在的信息不对称问题

进行人力资源价值评估需要有充足的数据资料，但在信息、资料搜集过程中，由于信息的来源、传递的方法和途径具有特殊性，难以获得准确、全面的相关信息，因此，存在信息不对称问题。一方面，人力资源投资成本难以准确计量，可能导致信息不对称；另一方面，由于人力资源是活的资源，其能力的发挥受承载者自身和外界环境的影响较大，评估人员难以把握这些因素的影响程度，也可能导致信息不对称，评估人员只能依靠自己的主观判断进行评估，这在一定程度上会影响评估结果的准确性。

（四）信息的有效性

由于人力资源之间存在异质性，对其评估的一个关键因素就是要保证所用信息的有效性。信息之间的比较仅仅是评估过程的一部分，评估师的经验以及对人力资源自身条件的研究亦十分重要。信息的有效性可能会影响评估结果的取值范围。因此，信息缺乏有效性会增加评估结果的不确定性。

（五）评估时所做的相关假设

资产评估过程中所做的评估假设前提是非常关键的，如果评估师做出了适当的假设，就会降低评估结果的不确定性；如果假设与实际情况偏离太多，就会增加评估结果的不确定性。

（六）人力资源价值与其他资产价值的区分

因为人力资源价值具有关联性，企业的资产，无论是物质资产还是无形资产都是由人力资源创造的，所以，在评估人力资源价值时应与在其影响下产生的资产予以区分，比如，无形资产中的专利权、版权、先进的管理、卓越的员工声望等，都已成为独立于人力资源之外的一种资产，有其自身的价值，人力资源价值评估应与之相区别，不能混同。

（七）市场环境

市场环境对人力资源价值的影响也是很明显的，如果人力资源市场机制完善，人员流动会按照市场规律进行资源配置，人力资源的价值也受市场供求关系和价格机制的调整。有了市场价格为参考，人力资源的价值评估也会更接近其真实价值。相反，如果人力资源没有形成相对完善的市场，其价值没有经过市场的检验，没有市场参考价格，评估结果就很可能偏离真实的市场价格，而影响评估结果的准确性。

在评估过程中为了评估出资产在市场中最可能实现的交易价格，评估师必须深入了解资产及其所处的市场环境，考虑到市场中所有可能的购买者，并对其购买能力以及他们对目前价格的态度做出评价。评估师在做出价值判断时，由于在分析市场和资产定价中存在着诸多因素，往往需要运用主观判断，这就难免会给评估结果带来一定的不确定性。关于不确定性的表述，笔者参考严绍兵、张莹对资产评估不确定性分析的图表来说明，如图1所示：

图1中所示，X轴表示价值，Y轴表示每一价值的概率，曲线各点之和为100%。价值分布于Va-Vz。具有最大概率Px的价值为V，对称的曲线图形表明位于价值V的两边价值具有相同的概率分布。

但是，在大多数情况下，市场并不总是处于这样一种标准状态，它有时会产生位移。此时，评估师在表述评估不确定性时，可能会认为处于最可能价值一边的概率大于另一边的概率。如果市场是处于上升状态，最可能价值会移动到图2( b)的位置。这种情形可能表明市场供给正处于上升趋势，也可能反映了评估师作出了谨慎的选择，这种谨慎也许源于对市场可能出现的逆转现象或者资产自身存在的某种不确定性的判断。如图2(a)，与图2(b)的曲线倾斜方向相反，这可能反映了一个潜在的购买者由于其掌握某种信息而对市场持有的一种乐观态度，或者反映了一个人力资源供给正处于下降趋势的市场。

通过前面的分析可以知道，价值曲线所包含的信息不仅仅是市场自身的，同时也包含了评估师对市场信息的评价。虽然两条曲线价值分布均在Va和Vz之间，但是最可能价值V的位置决定了曲线的形状，即使两位评估师评估相同的资产，采用相同的评估参数，分析和观察同一市场，仍然可能会得出不同的评估结果，这是由于他们对市场信息所做出的不同判断和评价所致。

（八）评估师的主观判断和风险偏好

虽然存在诸多影响因素，但对人力资源价值评估影响最大的还是单一评估价值的选择。因为人力资源的价值受很多不确定因素的影响，不同的评估师会因为知识和经验、工作态度、风险偏好、对信息的理解等不同而对评估价值的判断出现很大差别。在得出单一的评估价值时，假设其他条件不变，评估师具有在一定范围内对评估价值进行选择的权利，这完全取决于评估师对影响人力资源价值的不确定性因素判断时所采用的是谨慎态度还是乐观态度。因此，评估师有必要对评估值的选择范围内各可能价值进行判断，以降低评估结果的不确定性。

人力资源评估 篇7

一、人力资源管理风险的相关理论

1. 人力资源管理的概念

人力资源是指人的劳动能力, 具体表现为具有劳动能力的人口。人力资源管理是指一定管理主体为了实现组织的战略目标, 利用现代科学技术和管理理论, 对于不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发等环节的总和。本文中的企业即是组织的一种形式。

2. 人力资源管理风险的涵义和成因

(1) 人力资源管理风险的涵义

人力资源管理风险是指在组织人力资源管理的活动中, 因为没有妥善地处理好人力资源管理中各种因素之间的关系, 而给组织管理经营带来的意想不到的损失的可能性。

(2) 人力资源管理风险的成因

人力资源管理风险由很多原因引起, 不同的学者有不同的见解, 但是归纳起来可知风险主要来自人力资源风险、人力资源管理过程风险、环境因素三个方面, 具体来说人力资源风险是由于人力资源自身具有的能动性、流动性、时效性所带来的风险;人力资源管理过程风险包括风险管理意识薄弱、管理制度不完善及管理方法落后;环境因素包括社会人文、政治法律、经济、科学技术和人口等因素。

二、人力资源管理风险的识别与评价

1. 人力资源风险管理流程

人力资源风险管理主要是指通过风险识别、风险评估、风险预警、风险控制和效果评价等一系列活动来防范风险的管理工作。从人力资源风险管理流程可以看出, 人力资源管理风险的识别与评估是企业人力资源风险管理的起点, 通过风险识别可以判断出企业在人力资源管理过程中面临的风险类别、特性并可以分析出可能发生结果, 从而把握处理风险的机会。风险评估是通过对风险识别阶段获得的资料和数据的处理, 得到关于损失发生的概率和程度的信息, 为正确地进行风险管理决策提供依据。

2. 人力资源管理风险的识别

(1) 人力资源管理风险识别的步骤

企业一般是根据企业的历史资料和专家意见来进行风险识别, 具体步骤如下:收集历史资料:企业的历史资料能反映出企业将要面临的风险情况, 具有重要的价值;实地调查;将人力资源管理风险资料进行分类整理;组织专家进行评议;出具客实事求是的报告。

(2) 人力资源管理风险的识别

文中分析了人力资源管理风险的成因, 根据风险成因可以从以下三个方面对风险进行识别:

(1) 人力资源风险:由于人力资源具有能动性、时效性、流动性, 所以要注意识别员工身心健康风险和职业道德与价值观风险。

(2) 人力资源管理过程风险:按照人力资源管理过程, 可以从人力资源规划、员工招聘和培训、薪酬管理、绩效考核等方面进行风险识别。具体来说, 人力资源规划风险包括:人力资源供求计算不准确、员工的职业生涯规划不合理;员工招聘培训风险包括:招聘不合理、人职不匹配、员工流失风险等;薪酬管理风险包括:薪酬制度不合理、薪酬体系不科学;考核风险包括:考核过程不公平、考核结果不公正引起的员工冲突所带来的风险。

(3) 环境风险:如国家政治政策的变化、科学技术的新突破等环境因素导致企业人力资源管理跟不上形势所带来的风险。

3. 人力资源管理风险的评估

(1) 评估指标的研究

企业人力资源管理风险评估指标是企业正确进行风险评估的起点, 对于人力资源管理风险评估指标的研究目前在学术界还没有一个确定的准则, 如赵丽和萧泽新从人力资本风险、管理风险、社会风险三个方面对风险进行了评价;刘成勇和李中斌则从培训风险、人员流动风险、人力资源管理外包风险等方面进行了风险评估;陈心德和周晋把前景预期风险、知识滞后风险、求才风险、员工风险、管理者风险作为风险评估的主要指标。虽然学者们从不同角度对其进行了研究, 但是可以总结出主要是从三个方面进行评价的:人力资源风险的来源;人力资源管理环节中的风险;人力资源管理风险的要素, 这就为我们进行风险评估指标的建立提供了依据。

(2) 人力资源管理风险评估步骤

正确的人力资源管理风险评估是对风险可能造成的各种损失做出准确分析的基础, 可以通过以下三个步骤来进行:根据风险识别阶段获得的资料和数据开展调研;依据调研的结果和以往经验, 运用定性或定量的方法预测风险发生的可能性;根据风险发生的可能性来排定优先队列, 为风险的防范控制做铺垫。

三、结束语

在企业的各种资源中, 人力资源居于第一位, 本文的论述及研究以人力资源管理事实为依据, 可以为企业人力资源管理风险的预警分析和防范控制提供可行性的参考和借鉴, 同时也有益于企业人力资源管理风险体系的构建和风险的化解, 并且可以帮助企业利用有限的人力、物力、财力等资源实现人力资源管理风险的最小化, 企业效益的最大化。

摘要：企业中人力资源是最重要的资源, 然而由于人力资源管理的众多不确定性因素, 企业面临各种各样的风险。本文主要分析了人力资源管理风险的相关理论, 由此提出人力资源管理风险的识别与评价, 希望能对企业正常发展、规避风险有所帮助。

关键词：人力资源管理,风险评估,薪酬管理,绩效考核

参考文献

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[4]赵丽, 萧泽新.企业人力资源管理风险评价研究[J].社会科学家, 2006, (10) :169-172.

[5]刘成勇, 李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程, 2007, (5) :120-123.

人力资源评估 篇8

弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。激励在人力资源中主要的作用是激发员工的潜力、提高员工的绩效、增强组织的凝聚力，是企业挖掘人力资源的重要内容。由于企业在拟定激励方案时要必须考虑员工配备与岗位设置、员工报酬与激励模式、工作计划与设计流程、培训模式与方法设计、员工考核与绩效评价等各个方面，此外，各评估对象及激励方案之间的关系也是模糊的，这些就决定了其激励评估的复杂性和特殊性。因此，将模糊优选法与偏序关系结合起来，提出了企业员工激励评估模型，能够真实的反映了激励评估对象之间相互比较的不确定性，满足了多方案、多指标的综合性分析与评价需要。

建立激励评估模型的目的主要在于以下三方面：首先是激励因素的识别与筛选。人力资源激励因素识别主要有全面检视激励的范围与内容，查找激励的可能性与可行性;研究某一重要或高级管理人员及团队可行的激励方式;根据企业自身的情况，建立激励评估指标体系。其次是激励因素的分析与评价。主要包括激励因素的影响分析与评价;存在和发生的时间分析与评价;影响级别的分析与评价;起因和可控性的分析与评价。再次是激励效果的评估与考核。通过激励效果分析，为拟定激励计划提供数据与信息支持;能够准确的预测与决策，实现对计划的动态更新;确定员工激励的关键点，从而采取积极有效的措施与策略。

2 模糊关系的排序法

2.1 模糊偏序

定义1：设是偏序集(∪，≤)，称关系模型为模糊偏序模型，若R是模糊偏序关系，且(xi, xj, xR∈∪)，即满足以下条件：

(1) 0≤R (xi, xj) ≤1 (xi, xj∈∪) ;

(2) 当xi≥xj时R (xi, x) j≥R (xj, xi) ;

(3) 当xi≥xj时R (xi, xk) ≥R (xj, xk) ;

(4)当xi≥xj≥xk时R (xk, xi)≥R (xk, xj) ;。

2.2 评估决策的模糊偏序模型

设(∪，A, F)为评估值模型, 其中, ∪={x1, x2……xn}为评估对象或方案集, xi为第i个评估对象;A={a1, a2……am}为评估属性集, al为第l个评估属性;F={fl：∪→V1 (l≤m)}为评估对象与评估属性之间的关系集, 其中, fl (xi)表示评估对象xi关于评估属性a1的测定值, Vl为属性al的可能取值的全体, 称为评估属性al的取值域, V1=[0, 1], 记

F (x) i= (f (1x) i, f (2x) i, …fm (x) i) ;xi∈∪.

引入下面记号:

xi≥xjF (x) i≥F (x) jf (1x) i≥f (1x) j;1≤m.

则{∪, ≤}为偏序集, 称关系模型 (∪, ≤, R) 为模糊偏序集模型。

设 (∪, A, F) 为评估模型

F={f1:∪→[0, 1], (l≤m) },

式中m为集合A中的元素个数, 则R (Xi, Xj)为模糊偏序关系[7]。

2.3 求出R的传递闭包

R的传递闭包为:是具有模糊自反性和模糊传递性的模糊关系，因此，是∪上的模糊预序关系。

2.4 确定优越元

定义2：给定论域∪上F偏序关系R，对xi∈∪，若对∪中其它元xj，都有R (xi, xj)=0，则称xi为R的优越元;并称D(∪)={xi|xi∈∪}为∪对R的优越集，若R是有限论域∪上F偏序关系，则对R，∪中必存在优越元。

2.5 模糊次序确定

对于连续值信息系统, 建立偏序关系后, 再利用公式

即可得到U上的全序。

根据有限论域U上的F预序关系，确定元素优越次序, 当xi, xj∈∪时，运用公式(3)对F偏序关系下元素优越次序对Q进行排序[5]，

3 建立基于模糊偏序的人力资源激励评估模型

某公司人力资源管理部门针对某骨干的自身专业水平、工作业绩、发展规划等，会同有关领导、专家建立了激励评估系统，拟定了备选方案集，x1为加薪15%;x2为奖励3000股企业内部股份;x3公司聘任其工程师，x4为派到韩国的合作方学习一年;x5为升技术主管。并建设了评估指标集，其中，a1为忠诚度;a2为可行度;a3为相关度;a4反应度，设等级{强，较强，中等，一般，差}，分别赋值为{0.9, 0.7, 0.6, 0.5, 0.4}

3.1 建立模糊评估信息系统

调查结果如下表1所示

则建立模糊评估信息系统(∪，A, F)如表2

再利用式 (1) 得到∪上模糊偏序关系R:

由，得传递闭包为

根据公式(2)计算出∪上的全序R (x1)=3.25;R (x2)=4.5;R (x3) =3.25;R (x4) =3.5;R (x5) =5;得到顺序为:根据公式 (3) 的Q:

根据上述优越元的确定得：第一优越元为x5，借助Q确定出∪的元素的优越次序，结果显示不可比较的方案为(x1, x3)，相对优方案为x5，相对劣方案为x1和x3。

3.2 结果分析

由上述模型可知，最好的激励模型为升为技术主管，最劣的激励模型为加薪15%和公司聘任其为工程师，所以专家、领导应选的对该骨干的激励措施为升其为技术主管。

4 结论

激励创造供给。在人力资源管理中，激励的作用是十分明显的, 是人员提供追求与达到目标的手段, 同时激励对组织的生存和发展有着非常重要的作用，从过去的靠精神激励，到近年来的靠以金钱为代表的物资激励。通过模糊偏序分析方法找出目前激励机制所存在的问题, 引出现代完善激励机制的几种主要途径，其中激励评估模型的建立和完善对完善激励机制具有重要的意义，将指标优越次序和全序结合起来比较方案，融合了两者的长处，既能体现方案的可比性和差异性，反映各因素指标之间的变化，能够满足多指标、多属性的方案比较和择优，具有一定的合理性、实用性。

参考文献

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[2]Pattanaik P K, Sengupta K.On the structure of simple preference-based choice function[J].Social Choice and Welfare, 2000;17:33-43.

[3]陈明立.人力资源通论[M].四川:西南财经大学出版社, 2004:137-148.

[4]苏东斌.激励创造供给:高兴技术产业中的人力资本[J].经济动态, 2000 (, 7) :2-3.

[5]王祖成.世界上最有效的管理——激励[M].北京:中国统计出版社, 2002:46-67.

[6]于桂兰, 魏海燕.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2004:332-363.

[7]陈启浩.模糊值及其在模糊推理中的应用[M].北京:北京师范大学出版社, 2000:57-97.

人力资源评估 篇9

一、企业进行人力资源价值评估的重要性

目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争, 而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键, 这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位, 因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要, 主要体现在以下方面。

1.决定企业成败

企业拥有三种资源:物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源, 具有有限性, 而人力资源是无形资源, 具有相对无限性, 是可再生的资源。在市场经济下, 谁争取到高素质人才, 谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才, 必然加大对人力资源投资, 包括提高薪酬, 创造良好的工作环境, 进行教育或再培训。

2.宏观调控的需要

市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征, 这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析, 通过人力资源的评估掌握开发的方向, 采取有效的控制措施, 促进人力资源的合理流动, 实现人力资源的价值最大化。

二、确定人力资源成本价值

人力资源成本价值, 是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权, 在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出, 属于收益性支出, 这是人力资源价值评估的重要依据。

(一) 人力资源成本的构成

人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。

1. 人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

(1) 招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有:招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费, 介绍人的佣金、广告费、宣传材料费, 人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等, 以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等, 也应计入招募成本。

(2) 选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用, 对初选合格者进行深入面谈、测试的费用, 对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。

(3) 安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中, 安置成本占有相当大的比重。

2. 人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平, 或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看, 人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

(1) 定向成本。定向成本也称岗前培训成本, 是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。

(2) 在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。

(3) 脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况, 采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。

(4) 人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用, 因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。

3. 人力资源的替代成本

人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本, 也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。

替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成, 其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本, 它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。

(二) 人力资源成本的价值评估

人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本, 将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产, 然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法:

1. 历史成本法

历史成本法也称原始成本法、实际成本法, 是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便, 数据真实, 提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异, 人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联, 拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同, 因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。

2. 重置成本法

重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本, 另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性, 其应用范围受到一定的限制, 不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。

3. 机会成本法

机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值, 但与传统会计模式差距较远, 核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益, 显然是不恰当的, 会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高, 流动性较大且机会成本易于获得的企业, 如律师事务所、会计师事务所等。

(三) 人力资源成本管理账户的设置

人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上, 增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。

三、人力资源部门的性质和地位

传统观念中, 人力资源部门只花钱却不创造利润, 因此其地位不引人重视, 被认为可有可无, 其实这是极其错误的观念。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的, 如激励员工士气、让员工认同公司经营理念和企业文化, 也间接地为企业创造出利润。现实中经常可以看到这样的例子:两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业, 其经营业绩可能有天壤之别;同一个职工在某一企业碌碌无为, 而在另一个企业可能成为效率最高的明星, 这种工作效益的差别便是受组织管理方式的影响的结果, 即人力资源管理和运用的结果, 也是人力资源部门作用和价值的体现。

随着社会的发展, 企业从经营技术、经营资本发展到目前的经营各种资源, 如信息资源、人力资源, 这是时代进步科学发展的体现。通过对人力资产率、人力资产利润率、人力资产增长率等方面的计量评估, 以及对职工心理、身体素质、技术水平、企业满意度等非财务指标的分析, 彰显人力资源部门核心地位和时代价值。

摘要：人力资源成本核算和价值评估是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法, 其目标是将企业人力资源变化的信息提供给企业内外相关人员, 从而使企业可以掌握人力资源开发的方向, 采取有效的控制措施, 促进人力资源的合理流动, 在宏观上优化人力资源的配制, 实现人力资源价值最大化。文章对此进行了分析。

人力资源评估 篇10

时至今日, 我国已经进入了一个新的发展高潮, 电力建设行业为社会发展提供方便的同时, 也给社会发展注入了强劲的动力。在这个过程中, 做好人力资源管理的绩效评估成为具有核心作用的关键问题, 直接关系到工程完成的好坏。一般情况下, 电力建设项目的人力资源管理水平按照规范和细致程度, 由高到低分为优化、量化、系统、规范、初始五个等级, 按照每个等级所承担的任务, 明确了建设单位人力资源的核心内容, 每个低级都是向着高级方向前进的指路明灯。在管理的初级阶段, 所有的工作还处于发育时期, 无论是规章制度还是法律法规都不成熟, 因此绩效管理的目标也就很难具体的得到明确, 显得很单薄, 工作主要也集中在工资、考勤等常务性的简单工作, 这对管理的要求具有局限性, 只是按部就班完成传统意义上人事部门的基础工作。晋级到规范阶段之后, 电力企业会随着绩效复杂化而得到一定程度的壮大, 绩效管理水平也延伸到记录组织的层面, 在完成劳酬关系的同时还要负责起员工工作过程中的困难解决工作, 与此同时, 完善人力资源管理的各项水平, 为接下来的晋级工作打下坚实的基础。进入到系统阶段, 就意味着已经进入了人力资源管理的中期, 各部分已经逐渐完成系统化, 各种规章制度已经近乎于完善, 水平已经较前两个等级有了显著的提升, 主要的内容重点放在了开发和建立业务策略的发展理念上, 将提高员工的知识储备和能力放在内容的核心部分, 为员工更好的学习提供良好的环境。最后量化级的发展阶段, 企业的系统化人力资源水平已经进入了相当完善的阶段, 已经开始通过一些相对细化的手段措施, 进一步提升员工的核心竞争力, 开始发挥和挖掘员工的优势并将其最大程度上发扬光大。发展到究极的优化阶段, 项目人力资源管理和绩效水平的评估已经很好的融合在了一起, 能够发挥出最大的效应, 企业中的员工已经开始发挥主人翁的意识和作用, 对于企业的发展有着良好的推动, 各个岗位的工作人员的工作积极性都被激发, 人力资源的管理也将发展的目标聚集到关注提高员工个人创造力上, 同时, 团队合作在这个阶段发挥着不可估量的作用, 构建学习型的模式, 融合所有员工的力量为良好发展贡献自己的力量。

2 建立绩效评估体系的手段措施

人力资源管理绩效评估过程中, 如何选择最为管用的措施对绩效评估体系进行建立尤为重要。在开展建设项目人力资源绩效评价的工作中, 第一步需要运用专业的知识储备构建合理可靠的人力资源评估体系, 把体系的构建放在工作的重要位置。按照创新实用的原则将传统人事部门的工作与理念进行改革, 加大财务指标范围外的建设力度, 把定性和定量的概念有效的集合, 运用到绩效评估体系的发展中去。在建设绩效评估体系时, 要将基本指标与辅助指标进行明确的划分, 再将两个指标相互协调配合, 使得绩效评估体系更为合理有效。

以我国目前的实际发展趋势和电力企业建设项目的发展情况来看, 进行绩效评价指标的建立关键步骤如下:第一步, 在企业目前拥有的员工组成基础上, 合理增多一些的岗位员工, 让这些人员具有一定行使职能的权利, 可以方便能够更好的完善绩效评估作用的实际性, 对于各项规章制度的组织发展与实施均是事半功倍。第二步, 要制定起企业发展的统筹目标, 通过对目标的管理进行层层分析, 再将目标按照层次归纳总结, 逐步落实, 把组织发展的目标分别下发到有关部门和业务单位中去, 给将来各阶段的考核评估带来便利的条件, 保证企业向着有组织的方向持续发展。然后就是再将供应链的管理计分手段运用到绩效评价体系中, 部分电力企业也会根据有关部门颁发的绩效评价体系等理论和方法制定详细而周全的实际发展制度和流程, 在不与法律底线相悖的范围内, 建立惩奖措施, 进行公平竞争, 工作氛围良好, 最大限度调动发展进步的积极性。除此之外, 采取数量统计和工程的计算方法, 给各项指标赋予一定的数值, 以便直观的体现人力资源管理的现状, 企业发展越具规模, 对于这些数值指标的要求就更高。通过确定指标, 再经相关领导部门审批后, 所得到的评价标准更具权威性和可靠性。最后, 就是审批环节。在经过了相关领导单位的审批之后, 就要对相关的指标作出明确的分析, 并将这些指标的核实信息及时反馈, 由领导综合分析制定出组织发展的关键, 对于不合适组织发展的指标要给予纠正, 要完整有效的建立起整套绩效评价体系。鉴于绩效评估体系的重要性, 在设计和确定过程中, 各级领导都要给予足够的重视, 这样才能促使员工具备足够的积极性, 保障组织发展。

3 电力建设项目人力资源绩效评估指标体系的确定

指标体系的确定是整个人力资源管理绩效体系的关键所在, 绩效评价体系得当, 可以有效的促进组织发展, 将员工的主人翁意识发挥到最大。当前电力建设项目人力资源管理绩效评价的关键内容有以下几个方面:

(1) 业绩指标考核

业绩指标考核与企业的发展关系密切, 所谓的业绩指标, 就是对职工工作范围内的工作成绩进行考核评级, 这样做可以对职工在工作方面的业务能力有最为直观的体现。这项指标对于工作效益无法再日常的工作中通过观察得到客观的体现的特殊岗位, 无法做出真实客观的评价, 只能依靠考量员工的业绩进行评估。很多电力建设单位在考评中都将业绩的考核视为重点。

(2) 能力指标考核

在电力系统的人力资源管理系统中, 仅仅依靠业绩指标考核评价员工的素质难免过于片面, 还应该和员工的能力一起进行综合的考量, 因此, 能力考核指标也成为了近年来越来越受到关注的评价指标。员工能力的考核是指员工在考评和工作过程中先是和发挥的能力。包括职工在接到目标工作后的看法, 对工作的领悟与处理判断能力, 对事情的处理有无问题, 在应对突然发生的状况时, 能否在第一时间内提出解决方案并进行处理。这项工作根据组织制定的岗位说明书和职位规范, 进行具体考核内容的确定。

(3) 态度指标考核

好的员工不仅具备工作能力, 还要具备良好的工作态度, 由于电力建设的特殊与不同, 对于员工的工作态度的要求就相对来说更“苛刻”一些。但凡对于工作的态度不够认真积极, 造成小小的失误就可能酿成大祸。员工的能力不够, 可以通过培训学习等方式增强业务能力, 但如果工作态度不端正, 则很难在短时间内有所改观, 因此要加强员工有态度指标的考核。

4 结束语

人力资源管理对于电力建设项目而言, 作用是无可替代的, 因此必须详细制定绩效管理评价体系, 挖掘员工的工作潜能, 最大程度上发挥个人综合的能力, 为电力系统的发展打下坚实的基础。

参考文献

[1]陶春梅.绩效考评实践中存在的问题与对策[J].行政事业资产与财务, 2010 (2) .[1]陶春梅.绩效考评实践中存在的问题与对策[J].行政事业资产与财务, 2010 (2) .

[2]白雪.浅议中国企业绩效评价指标体系[J].现代商业, 2010 (5) .[2]白雪.浅议中国企业绩效评价指标体系[J].现代商业, 2010 (5) .

人力资源评估 篇11

一个企业要实现可持续发展需要的最基本条件就是必须具备合理的人力资源配备。人力资源价值评估通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和供给状况的分析对促进企业可持续发展具有重要作用，具体表现如下：

首先，评估人力资源价值可以使企业更加重视人力资源的作用，为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。

对微观方面的企业来说，人力资源价值主要体现在其未来的长期超额获利能力上，没有高素质的人力资源，企业是不可能获得超额收益的。因此，要想在激烈的市场竞争中求生存，求发展，人力资源的数量和质量具有举足轻重的地位。通过对人力资源价值的评估，可以使企业更加重视人力资源的作用。同时，企业为了保留和争取人才，实现自身的长远发展，必然加大对人力资源的投资，如提供在职培训，加强岗位教育等，提高员工队伍的整体素质。只有这样，才能为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。

其次，评估人力资源价值是防止企业资产流失的必要手段。

过去很长时间以来，由于我国很多企业不把人力资源作为企业的资产看待，对人力资源价值缺乏正确认识，更没有一套规范化的人力资源价值评估体系，再加上不合理的分配机制，使得在中外合资时，中方许多专业人才、熟练工人白白地投入合资企业，造成了大量资产的流失。而在国外，许多企业都把人力资源看成是企业的一项重要资产而格外重视。但是近年来，随着我们对人力资源价值研究的日益深入，许多企业在与外商合资办厂时，对投入的人力资源价值进行了评估，从而在很大程度上防止了国有资产的流失，较有效的推动了企业可持续发展的进程。

第三，评估人力资源价值有利于企业制定满足未来人力资源需要的行动方案。

通过评估现有的人力资源价值，企业管理者可以对现有的人力资源的状况作一考察。在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理者可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只有得到各自的需求满足，才能全心投入其工作，为企业的发展创造更多的价值。

中国企业人力资源价值评估的现状与剖析

目前中国企业人力资源价值评估存在的问题一般包含以下的三个方面：

一、人力资源价值评估仍处于原始的人事管理模式阶段。

在国外对人力资源进行价值评估是企业实现可持续发展的重要途径，但目前在中国多数企业仍然忽视对人力资源的价值评估，有些进行的评估仍不规范，还只是处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。

二、忽视人力资源部门的规划作用。

目前中国很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法结合人力资源的价值评估进行统筹管理整个公司的人力资源。在国外，企业的人力资源部门会依据现有人力资源价值评估的情况测算出入力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。但我国目前很多企业的人力资源部门在这方面还很欠缺。

三、传统评估方法存在缺陷。

人力资源价值主要有三种类型：人力资源成本价值、人力资源市场价值和人类资源经济价值。目前国内沿用传统的评估方法，归纳起来主要有以下四种。

1、经济价值法。该方法认为，企业的经济价值就是它的未来收益的预测值，而企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。因此，该方法要求以企业未来收益现值乘以人力资源投资率来评估人力资源价值。该方法忽略了人力资源不同于物力资源的特性，仅以未来收益作为评估人力资源价值的基础，没有考虑人力资源的必要劳动价值，而且即使企业的未来收益为零，人力资源的价值绝对是存在的。所以该方法有可能低估人力资源的价值。

2、非购入商誉评价法。该方法认为一个企业的人力资源的价值可以看作是该企业的当期收益水平超过同行业平均收益水平差额的资本化价值。

该方法操作简便，但不够准确。因为它忽略了企业的正常利润中也包含一部分人力资源的价值，所以采用这种方法会低估企业的人力资源价值。此外，按照该方法的思路，只有当企业有超额利润时，人力资源才有价值，如果某企业的实际利润等于或低于同行业正常利润时，该企业人力资源就没有价值，这显然不合理。

3、工资报酬折现法。该方法通过预计职工到退休为止的全部工资报酬，按一定的折现率折为现值，作为人力资源的价值。该方法反映的是人力资源的交换价值。在不考虑重大经济环境变动的情况下职工未来工作时间和工资报酬一般是可以预计，而且与企业未来的收益水平呈正相关关系，采用该方：法具有合理性。但实际上，职工未来的工作时间与工资报酬是经常变动的。比如当职工提前离职或工资大幅上涨时，该方法就会因高估其预期工作年限或低估其预期工资报酬，从而高估或低估其人力资源价值。

4、现实重置成本法。该方法是以在当前物价水平条件下，重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出作为企业人力资源价值评估的依据。但高数额的人力资源投资不一定能形成高价值的人力资源，而高价值的人力资源也不能确保必然为企业带来高额的投资收益。这使基于成本法评估的人力资源价值与实际价值的偏差较大，因而很难得到公认。

我国企业人力资源价值评估之所以存在上述问题，笔者通过分析认为主要有以下三个方面：

1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性。

目前我国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部的职能定位常常会忽略对人力资源价值的评估。在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题，很少关注人力资源的价值问题。

2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态。

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度

发挥员工的潜能等等。这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位。实际上笔者认为人力资源管理的终极目标是达到人均创造价值的最大化，即人力资源价值的最大化。而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。

3、传统的评估方法忽略了人力资源所具有的独特禀性，因此在实际运用中存在诸多不合理的方面，阻碍了具体评估工作的开展。

加强人力资源价值评估，促使企业可持续发展

当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。为此，评估企业人力资源价值具有重要的现实意义，经过上述分析笔者提出了以下几点建议：

首先，企业管理者应当重视人力资源对企业发展的重要性，重视对企业人力资源价值评估工作。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须充分认识到他们的价值，不断为他们提供更大舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。

第二，把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合。企业想提高竞争能力、实现可持续发展，加强人力资源建设是关键。企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先贮备人才、持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业组织发展长期效益相适应的人事政策。通过把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合可以使人力资源规划建立在更加科学合理的基础上。

人力资源评估 篇12

在企业开展人力资源培训中, 企业家除了关注和重视人力资源的培训, 他们更关心以下问题:培训的效果是否令人满意, 培训投入产出比是否达到预期, 培训的个人目标和组织目标是否达到等。这就涉及对企业人力资源培训效果如何进行科学的效果评估, 在实际情况中, 这一环节常常不被企业的相关培训项目所重视, 出现一系列影响培训的问题。本文在前人研究基础上, 对企业人力资源培训效果评估中存在的实际问题进行分析和探讨。

一、人力资源培训效果评估作用与理论的发展

Noe[2]曾为培训评估给出这样的定义:“培训评估是指收集培训成果以确定培训是否有效的问题。”早在1987年, Clegg[3]就对人力资源培训效果评估的作用进行了具体的分析探讨, 他指出, 培训评估有五个方面作用:一是通过培训效果评估可以确定培训是否具有价值;二是通过效果评估可以了解培训设计中那些培训环节需要改进;三是通过培训效果评估可以审核培训设定的培训目标是否达到;四是通过培训效果评估可以决定相关培训是否应该继续存在;五是通过培训效果评估找出更好更科学的培训方法并建立未来的培训指导方针。最近, Kirkpatrick[4]又从不同的角度研究了培训效果评估的作用, 他的研究表明:通过培训效果评估可以证明培训部门对企业发展所做的贡献, 进而什么培训部门有存在的必要性和对培训部门进行投资的合理性;通过培训评估可以决定继续执行还是彻底终止企业的培训开发方案;通过培训效果评估提升企业培训方案质量的有效反馈, 从而提升培训方案质量, 使培训开发方案更好地为企业服务。

迄今为止, 国外学者针对人力资源培训效果评估提出了多种模型, 这些模型包括Korb (1956) 模型、Kirkpatrick (1959) 模型、Ciro (1970) 模型、Phillips (1996) 等数十种, 而被国内外经理人广泛采用的则是Kirkpatrick模型[5]。按照Wang等人的观点[6], 培训开发效果评估的理论发展经历了以下三个阶段:第一个阶段是实践导向的非理论阶段。这一阶段的理论代表人物是Kirkpatrick[7], 他们是以实践评估培训效果的先行者。1959年, Kirkpatrick等人提出了的人力资源培训效果评估四层次评估模型, 该模型提出后得到了领域内学者和相关企业的认可和采用, 目前已经成为人力资源培训开发效果评估领域中影响最为广泛的评估方法。该方法从培训的深度及难度将开发效果分为反应、学习、行为和结果等四个层次。Kirkpatrick认为企业培训的最终目标是提高组织绩效, 具体表现为组织劳动生产率的提高、士气的提升、成本的降低、事故的减少等, 这些才是培训要达到的最终“结果”。为了达到这个“结果”, 模型中的这四个层次都很重要, 可以为确定培训的效果和改进培训方案提供有意义的信息和数据。当然, 他们虽然在理论上认为结果层的评估很重要, 但也承认在实际操作中这一层次的评估方法还很不完善, 技术上只能尽量测量培训前后的差异, 通过使用控制组消除培训以外其他因素对培训“结果”本身的影响。因此, Kirkpatrick认为将“结果”与培训的成本进行直接比较通常是不可能的, 只要能够证明企业期待的“结果”已经发生, 评估者就应该感到满足。第二个阶段是过程驱使的操作导向阶段。第二个阶段的理论代表人物是Phillips[8], 他强调了以过程驱使为操作导向的理念, 在Kirkpatrick的四层次评估模型中增加了第五个层次:投资回报率 (ROI) , 并为人力资源开发者提供了ROI公式及相关操作流程。五层次评估模型在一定程度上对Kirkpatrick四层次评估模型做了补充。但是它在进行培训定量分析时变量过多, 同时又很难确定影响工作改进的因素权重, 因此在具体的运用中存在很大的困难, 应用的成本也很难降低。第三个阶段为研究导向和基于实践的综合阶段。Wang等人[9]认为我们正处在这样一个理论阶段, 即这个阶段的研究旨在探索寻找综合第二理论阶段理论与相关实践的有效方法。

到目前为止, 学者们从不同角度提出的人力资源开发评估模型, 从不同角度采用了相近或相同的评价元素、或者不同的评价元素, 从不同角度反映了人力资源培训效果, 各有优缺点。企业及组织在具体的管理评估实践中, 并不需要刻意追求最新的理论走向, 真正需要重视的是衡量企业自身的人力资源现状, 找出最适合、效益最高的培训效果评估方法进行应用。

二、人力资源培训效果评估中存在的问题

1. 评估过程缺乏系统化。

在企业人力资源培训实践中, 在一些企业将培训评估过程当作培训执行后的例行程序, 缺乏有效的评估策略。有些企业甚至只是在培训后使用简单的问卷调查一下学员的反应, 缺乏培训后效果的跟踪调查。甚至, 一些企业使用的调查问卷本身缺乏系统性与科学性, 没有根据培训方案的具体目标体现侧重点, 问卷内容也没有经过有效性及可靠性的检验。此外, 在评估中, 在得到测评结果后, 许多企业也没有通过预先设置的成果衡量尺度进行效益检验。这样缺乏系统性的评估过程, 对培训效果的反映是不完善的, 对企业和学员都没有实际意义。产生以上问题的根本原因是在于企业对于培训评估特别是培训效果评估缺乏足够的重视, 而这正是大多数企业在人力资源开发及培训中达不到既定目标的一个重要因素。

2. 评估面向的对象较为狭窄。

培训评估需要针对会向培训产生影响的大部分群体进行数据的收集, 仅仅收集某一群体的资料就会做出片面的评估结果, 最终导致整个培训评估计划的失效。在进行数据收集的过程中, 受训人员的信息固然是最重要的一部分。但是培训是受多方面因素影响的, 对培训效果的评估不能仅从这一方面下结论, 至少要考虑到受训人员、受训人员上级以及受训人员下属的情况。同时, 在进行效果评估的过程中, 为了保证收集数据的有效性及可靠性, 还需要专门设置控制组进行参照。对于参加培训的实验组人员, 需要进行全程的跟踪, 特别是对这些人员在培训前后的表现及反馈要进行比对测评。通过这一系列的比照, 就能大体得知培训的效果及程度。

3. 评估方法单调。

2005年, 中国企业培训现状调查显示[10]:在对培训进行评估的企业中, 有79.09%的企业选择采用满意度评估;有51.16%的企业采用笔试或口试评估;有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估, 而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少, 分别为2.33%及2.33%。这说明在人力资源的效果评估上, 大多数企业采用的评估方法都比较单一。

从基本分类上来看, 评估方法可以分为定性化方法和定量化方法, 在执行过程中, 两种方法可以综合使用。将方法具体化, 我们可以使用诸如问卷调查、笔试、访谈、现场观察等方法收集数据以及数据, 并对其中的一些数据进行统计分析。在针对不同的评估层面和目标时应该选用不同的评估方法, 应当根据培训工作的性质和特点来确定培训评估方法, 多方面、多形式的评估, 这样才能得到比较可靠的评估结果。

4. 不重视评估结果的反馈。

评估结束了, 是否代表这个培训开发过程也随之画上句号了?这在一些企业的人力资源开发与培训实践中是存在的。但是培训效果评估的目的并不是仅仅为了证明培训方案的好坏, 而是为改进培训方案提供依据, 促使优秀的、适当的培训开发方案的产生并最终实现企业价值的提升。一个完整的人力资源培训过程中, 始终不可缺少有效的评估反馈。没有培训反馈, 培训评估也就失去了意义。对于一个想要谋求进步发展的企业, 在其人力资源开发与培训的策略中建立完整的评估反馈系统是必需的。

随着时代的不断发展, 企业面对的竞争压力会不断增加, 因此需要不断地调整经营战略。受企业经营环境和经营战略变化的强烈影响, 培训需求层出不穷, 培训内容不断拓展, 培训评估工作可能会瞬息万变, 千差万别。因此, 仅仅抱紧一种评估模式的策略是不可取的, 而对评估模式进行系统的研究, 正是通过将有关培训评估的各项技术综合起来, 相辅相成, 使培训评估在实施中能够面对各种具体的问题与挑战。

参考文献

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