提升员工满意度论文

提升员工满意度论文（通用12篇）

提升员工满意度论文 篇1

一、酒店员工满意度的意义

众所周知,酒店行业是一个纯粹意义上的服务性行业,要想体现一个酒店的价值和意义就必须是通过员工对客人的满意服务而实现的,员工的举止,言谈,知识素养,道德水平都时刻伴随着整个酒店服务的始终,顾客是上帝,顾客的一切都是对的,一切以客人为主等服务理念是每个酒店员工都必须遵守和铭记的准则和底线。但是这一切的实现都必须是着力提升员工的满意度和优厚待遇为前提的,只有做到员工对本职位的归属感和自尊感才能吸引到大批的优秀先进人才献身酒店事业和旅游行业中。另外酒店也是一个劳动密集型的行业,其员工成分复杂,数量众多,通过以员工满意度为中心的人力资源管理便显得尤为迫切和重要。有资料显示,员工满意度提升3%,员工流失率降低5%,那么运作成本也便降低10%,劳动生产率也随之提升25%到65%。

二、当前酒店员工满意度的现状

随着旅游业和国民经济的快速发展,酒店行业的经营者和管理者也逐渐意识到了以人为本的管理理念,但真正做到这一点的却少之又少,传统的酒店管理理念和模式在很多的酒店中根深蒂固,一直在左右和支配着酒店管理者和经营者的思想和行为,一味只重视客人对酒店的满意度而忽视了员工对酒店的满意度,有些酒店的员工工作条件极为恶劣,从而导致员工的工作积极性低下,服务态度消极。另外酒店管理者没有考虑和注意到员工的心理需求和职业规划,只是以简单的工资薪金来报答而没有提供给员工一个双赢的职业规划,从而导致员工对酒店没有归属感和依赖感,如此,员工的满意度大幅下降,员工的流失率也急剧下降,那么整个酒店行业也面临着严峻的发展危机和后劲不足的状况。

综上所述,酒店员工满意度的现状主要表现在以下几点;

首先,是对员工的满意度不够重视。其次是人力资源供给不足或没有,致使员工没有职业发展的前景,所以员工流动率高。第三,是无法满足员工个人的发展需要,致使高素质人才看不到晋升的希望,从而使得酒店发展缓慢。最后,是员工激励制度混乱。使低学历和低素质的员工和高学历高素质的人才从事相同的工作。另外酒店只重视物质激励而很少或没有精神方面的激励,员工的协调力度不够。

三、解决酒店员工满意度的策略

在解决和对待员工满意度的问题上,要正确的分析问题,直面问题,想法解决问题,过程中要多与员工沟通和交流,从而及时获得信息,并及时反馈信息,不断改进和修正解决方式和策略,同时分清主次和缓急,不仅对员工的行为还有心理等方面给予正确的指导,以便能及时解决困境。

(一)改进酒店员工的工资薪金和福利制度;

工资薪金是酒店员工投入服务行业的直接动力和原因,在当前服务行业发展势头渐盛的当头,应努力提升员工的工资待遇和福利水平,吸引大量优秀的管理和服务人才投入酒店行业,另外,工资薪金及福利待遇也是影响员工满意度的重要因素之一。此外酒店方还要加大力度完善福利制度,例如五险一金的建立健全等,把员工的利益和福利做到最大化,使员工能一心一意扑倒工作中。

(二)改善员工的工作氛围和生活条件

根据马斯洛需求理论中可以得知,每个人都是需要被尊重和关心的,因此,首先酒店对每个员工做到充分的尊重,并给予同等的关心,使每个员工切身感受到自己是酒店的一份子和有归属感的存在,从而资源献计献策,工作积极性也会大幅提升。另外,酒店方应积极主动的鼓励员工参与酒店的管理,运营和发展的各个环节中来,使员工明白自己的价值和酒店发展的密切关联,以此来培养员工的责任感和成就感,从而增强整个酒店的向心力和凝聚力。

(三)改善人力资源管理的模式和制度;

人力资源部门是管理人才和安排职位的核心部门,应做到不徇私不避亲,谨记自身的责任和使命。不因个人原因搞特殊化,尽力发现人才,培养人才,照顾人才,不打压人才,对员工的日常行为和业绩进行记录和考核。遇到问题因多站在对方和员工的角度去考虑和解决,力求是双方都满意,同时不忘原则,讲求效率。

(四)多余员工加强沟通和交流。

管理人员在管理的过程中不应高高在上,摆领导架子,而应时常和员工进行互动交流,经常视察一线员工,在酒店发展和核心价值问题的传达和下发的过程中确保切实可行,让员工能切实感受到酒店对自己的重视和酒店发展的强大程度。

(五)为员工提供一个职业规划,职业培训和职业晋升的愿景和蓝图。

职业前景对酒店员工满意度在很程度上起决定作用。酒店员工流失率高,素质底下,年龄偏大在很大程度上受此影响。因此,酒店要加大对员工的职业培训,在职位晋升和提拔上主要以内部提拔为主,以此来鼓舞员工努力工作,提升员工的满意度和工作的积极性。

(六)建立酒店企业文化,加强酒店员工和管理人员的合作意识;

酒店各部门之间的合作少,部门内部勾心斗角,员工之间关心恶化,从而导致酒店的服务水平和质量下降,也严重影响了员工的满意度和工作热情。所以酒店应努力建设自身的企业文化和企业凝聚力。

提升员工满意度论文 篇2

现代商贸工业

Modern Business Trade Industry2009年第2期

提升企业员工满意度的策略研究

丁 敏

(兰州商学院陇桥学院,甘肃兰州730101)

摘 要:员工满意度是影响顾客满意度及企业经营效益的关键要素。提升员工满意度已成为企业赢得竞争优势的重

要环节。针对影响员工满意度的主要因素,提出解决目前员工满意度状况的方法和策略,为企业决策者提供可借鉴之思

路。

关键词:员工满意度;实证分析;提升对策

中图分类号:F272.92文献标识码:A

号:1672-3198(2009)02-0147-0企业员工满意度问题分析

通过调查分析,确立了对员工满意度影响的变量,他们

依次是:激励机制、物质回报、管理机制、成长与发展、企业

文化、工作设计、工作协作、企业形象、沟通协调、工作价值、团队建设。从调查的结果看,通过对企业员工满意度调查

问卷中反映出的问题进行归类分析,发现员工满意度下降的主要原因可归纳为以下几点:

1.1 对领导的满意度较低

团队荣誉、客观与公正的评价、积极性与创造性、奖惩

分明及公正性等激励机制是影响员工满意度的主要因素。

说明员工是非常注重个人和成就的,同时他们对工作氛围

也有着较高的要求,个人被认同需要也比较强烈。

1.2 对工作回报的满意度较低

收入公平性、收入与工作表现、福利待遇、工伤处理等

物质回报方面;晋升、工作肯定、培训、培训对工作的帮助等

成长与发展方面,是影响员工满意度的重要因素。知识型

员工更加在意自身价值的实现,并强烈希望得到组织和社

会认可。

1.3 对公司管理的满意度较低

管理机制和企业文化成为影响满意度的重要因素,其

中具体为明确的策略、监控机制、管理创新与变革、公司制

度、文化的了解、文化的建设等。

1.4 对工作设计的满意度较低

明确地工作职责、工作目标等成为影响员工满意度的重要因素。员工一般以结果导向为主,他们希望在明确的工作职责和目标下自主、自由的开展工作,在时间和空间

上,较大程度上实现自我管理和自我发挥。企业员工满意度的提升策略

美国某公司通过调查研究发现,员工满意度每提高

5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时使企业效益提高 文章编

0.5%。企业需要真正树立“以人为本”的观念,将员工满意

度放在重要的位置上,处理好对员工的激励、授权、培训、使

用的问题。

从双因素激励理论的角度讲,满意的对立面不是不满

意,而是没有满意;不满意的对立面是没有不满意。根据这

个观点,要提升员工满意度,一方面应从逐步改善员工没有

满意的着手,另一方面可从降低员工不满意度进行。

针对影响员工满意度主要因素,本文提出以下几点提

高员工满意度的策略:

2.1 树立员工满意对企业生存和发展重要性的观念,加强

员工满意度管理

(1)企业要高度重视员工满意度的研究,并与企业的人

本管理、企业凝聚力和人才竞争相结合。致力于百年企业的发展目标,加强员工的满意度管理,是必要的也是必须的。

(2)在注重员工满意度研究方法科学性的同时,必须与

员工满意度提高相结合。无论采用何种方式方法,必须是

为员工满意度提升服务的。

(3)在对员工满意度管理上,需要机制和制度给予保

障,并逐步凝结到公司文化中,让员工切实感受到公司是在关注到每个人的需要。

2.2 创造一个公平公正的环境,是员工满意度提高的基础

公正公平对提升员工满意度的重要意义是不言而喻的。建议从以下几个方面着手创造一个公正公平的环境:

(1)进一步健全和完善管理制度,为营造公平公正的工

作环境提供制度保障。

随着环境变化,知识型员工需求的多样化,必须与时俱

进,对原有的制度进行完善和修订,以更好的保证企业的发

展需要。

(2)加大宣传,促进员工理解和了解公司制度,进而落

实到日常的行为中。

在满意度调查过程中发现很多体现对员工关爱的政策

和制度不为基层员工所知晓。再好的制度得不到有效贯彻

就等于零,也必然丧失其公平公正性。

(3)强化监督机制的建立,确保公司好的政策和制度得

到有效的贯彻。

2.3 综合应用激励理论,建立员工激励机制,并贯穿于日

常管理当中

首先,注重物质激励的同时加强精神激励,从多方面、多角度开展激励,以增强凝聚力,提高员工满意度。

再次,构建富有竞争力的薪酬体系、基于公平公正为导

向的绩效评价体系、顺畅的晋升通道等激励机制。

最后,运用强化理论激励,明确告诉员工什么是公司需

要的,什么是要坚决摒弃的。

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No.2,2009

现代商贸工业

Modern Business Trade Industry2009年第2期

2.4 帮助员工进行职业生涯规划,让员工得到更好的发展

(1)了解员工自我发展规划,寻找其与企业目标的最佳

切入点,形成与员工共同发展、共同成长的良好氛围。

(2)帮助员工有步骤、有计划、分阶段实现其职业目标。

员工职业发展是不断提升自我的过程,企业必须为员

工成长提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的氛围。

(3)通过管理体系的完善来有效保障员工工作机会和

发展阶梯的顺畅。

有效的激励机制、约束机制与自我发展机制要从尊重

员工发展的需要出发,帮助员工制定人性化与理性化相结

合的职业提升方案,给员工以发展的希望。

2.5 探索员工参与企业管理的模式,构建员工参与机制

有效的员工参与会增加员工的的自主性,加大他们对

工作生活的控制,从而提高员工的工作积极性,对企业更满

意。

2.6 加强企业文化建设并落到实处,从而于根本上提高员

工满意度

最先进的管理思想是用文化进行管理。对企业高层来

说,如何让员工认同企业文化,并转化为自己的工作行为,是提升员工满意度的关键。

如何提升员工对文化的满意度呢?可通过如下途径:

(1)积极听取员工意见,让他们参与到企业文化建设

中,是文化认同的基础。

(2)文化必须在制度与政策中得到体现,才能有价值。

(3)新的理念确立后,需要与员工的日常工作结合起

来。

(4)文化建设中要做到管理者的分层级逐步推进,做到

以身作则,用各级管理者的行为去影响所有员工。

(5)文化建设要想实现他的目标,必须注意从细微之处

着手。

企业文化凝结在公司的日常管理和员工日常行为中,作为企业的各级管理者,要从自己的工作实际出发,从小事

做起,从身边事情做起,这样才能真正塑造公司文化。

(6)运用生动的方式展现文化,理念故事化,故事理念

化,来宣传文化,使之逐步深入人心,进而影响员工行为的改变。

(7)通过各种渠道,加强沟通,推动文化建设的开展。

充分利用企业的内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局

域网等,通过沟通渠道的建设,来让员工深刻认识企业文化

是什么、怎样才能符合文化的要求,进而导致行为的逐渐改

变。

参考文献

[1]范春林,袁辛编.企业雇员心理与行为管理[M].北京:经济管理

出版社,1999,(1).[2]王怀明,冯文武.员工工作满意度研究述评[J].商业研究,2007,(9): 43.[3]黄翠霞,邢以群.员工满意度调查表设计与分析[J].管理纵横,2007,(4).[4]黄煌.如何提高员工满意度[J].质量春秋,2005,(4).我国股份制商业银行

资本充足率问题与对策研究

陈敬学

(中南民族大学经济学院,湖北武汉430074)

摘 要:近年来,随着金融自由化和国际化步伐的逐步加快,为提高本国银行业的市场竞争力,金融监管机构一方面放

松了对银行业的监管,另一方面对资本充足率提出了比以往更严格的监管要求,使之成为银行监管的核心。目前,我国股

份制商业银行资产业务快速扩张,资本充足率却逐年下降,都不同程度的面临着资本不足的问题。因此,分析探讨股份制

商业银行资本管理方面存在的问题,寻求资本补充的路径具有非常重要的理论意义和实际意义。

关键词:商业银行;资本充足率;资本管理

中图分类号:F830.33文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)02-0148-02股份制商业银行资本管理中存在的问题

银行资本是银行经营的基础,是吸收银行经营过程中的各种损失的保证,是维持公众信心的前提。现阶段我国

股份制商业银行资本管理过程中存在的问题,突出表现在以下几个方面:

1.1 规模扩张冲动和业务结构不尽合理并存

近几年,股份制商业银行资产业务快速扩张,纷纷扩大

市场占有率。规模的扩张主要是依靠贷款来支持,结果使

得资本充足率逐年下降。而西方商业银行非利息收入在总

收入中占有举足轻重的地位,一般来说大银行中间业务收

入占总收入的比重达40%-50%左右,有的高达70%,中小

银行一般在20%-25%。

1.2 股东持续注资能力不足,资本补充途径有限

股份制商业银行的股东基本上都是国有大型企业,没

有能力持续的向股份制商业银行注资,而商业行始终面临

着资本的约束,从而导致了其资本充足率的逐年下降。另

一方面,资本补充途径有限。目前,股份制商业银行补充资

本的途径主要是:首先,通过引进新的战略投资者。问题

提升员工满意度论文 篇3

三一重工股份有限公司由SY集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。三一重工于2003年7月3日上市。现有员工9231名，其中管理人员约920名，生产人员4663人，销售人员1662名。专业技术人员646名，财务人员258名，行政人员349名，其他人员733名。

二、三一重工员工满意度调查与分析

1、调查实施基本情况

2008年12月进行的2008年度三一重工员工满意度调查，调查范围为三一重工长沙本部员工，重点调查部门为生产制造部一线员工、研发部门、行政本部本及各类管理部门。采用匿名方式，保证了调查工作的规范性、真实性及有效性。此次满意度调查采用了根据企业实际设计的新问卷，包括“对工作回报的满意度”、“对工作背景的满意度”、“对工作群体的满意度”、“对公司管理的满意度”、“对公司经营的满意度”五大纬度满意度调，共48个针对性的问题。

2、调查结果分析

(1)薪酬结构设计的科学性需进一步完善

公司对于各工作岗位分析还不够细致深入，因此也无法准确进行岗位价值评价，并藉此制定合理的薪酬标准，导致普通员工的薪酬定位和管理干部定位的参照体系不统一；技术人员和非技术人员的薪酬标准参照体系不统一，从而又导致了薪酬公平性问题非常突出。

(2)薪酬制度激励效果不佳

公司薪酬激励效果不佳，主要体现在企业的人员薪酬与企业的经营状况关联度不大。公司的销售收入逐年提高，而员工薪酬提高幅度不大；很多员工采用固定薪酬的方式，与企业经营状况无关。员工对于薪酬结构的满意度较低，这影响到员工绝对收入的满意度，使得员工绝对收入满意度降低。

(3)薪酬调整缺乏规范性

由于三一重工现有的绩效考核系统还不完善，这种现象也会导致不以工作绩效为重，大家盲目互相攀比的情况发生。除了薪酬外，培训是剩余最低的两个因素，而这两个因素之间有存在一定的关系，从调查来看，三一重工的培训存在以下不合理之处。

(4)培训的针对性和目的性不强

三一重工非常重视人员知识和素质的提升，为促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无尽的活力。但是培训效果并不如预期明显，培训过程并不能得到相关人员的积极参与。

(5)员工工作职责不明，效率不高

三一重工没有开展过细致的岗位分析工作，对各个岗位没有详细的工作说明书，只有部分简单的说明。这样无法提示任职岗位的工作重点、工作要求、以及操作程序，从而完成工作目标。同时也影响了企业招聘、培训、考核、薪酬等方面的政策。

三、提高三一重工员工满意度的对策

1、提高企业经营业绩，帮助员工实现自我价值

三一重工公司要想法提高企业经营业绩，不断满足员工的各种需求。同时，要鼓励员工参加生产经营管理活动，特别是吸收第一线从事生产的员工参加生产经营管理活动，通过员工“自我实现”个人能力的最大发挥，使员工感到满意。

2、提高员工对薪酬和待遇的满意度

公司要针对全体员工，采取相应对策提高员工在薪酬上的满意度。一是提高薪酬的个人公平性；二是提高薪酬的内部公平性；三是提高薪酬的外部公平性；四是改革奖励制度；五是实行弹性福利制度。

3、提高员工对考评与激励的满意度

根据本次员工满意度调查，绩效考评这一因素的得分也较低，没有达到员工满意的水平，所以，公司要针对全体员工，提高员工在考评与激励因素的满意度。一是应改进考评方法；二是保证考评工作的公平性；三是加强对员工工作的认可；四是提供充分的晋升机会；五是实施员工职业发展管理。

4、提高员工对领导与管理的满意度

根据对“领导与管理”这一因素的调查，员工对此满意度也较低，所以公司也应针对这部分员工采取相应对策，提高他们在“领导与管理”这一因素上的满意度。应加强领导与员工的沟通，重视员工的意见，加强领导对员工的关心和支持，让员工参与管理决策，建立和谐的上下级关系。

5、提高员工对工作与培训的满意度

根据员工满意度调查显示，员工对工作与培训的满意度也不高，因此，公司也要采取必要的措施提高员工的满意度。主要措施有：丰富员工的工作内容，充分发挥员工的个人能力，提高工作的挑战性，组织好培训和进修

6、提高员工满意度从员工满意度管理标准化系统化建设开始

针对目前三一重工员工满意度管理体系欠缺的问题，需尽快建立和完善三一重工公司员工满意度全程管理流程，完善员工满意度制度和人员配置，规范员工满意度管理。

参考文献：

[1]窦胜功，人力资源开发与管理[M]，沈阳：沈阳出版社，2000,3—4

[2]张一力，中国私营企业现状及分析，华东经济管理，2006,14(4)，40，-42

旅游企业如何提升员工满意度 篇4

关键词：员工满意度,意义,途径

旅游业作为我国的第三产业, 是社会经济的重要组成部分。如今, 我国旅游企业的人才流失和人才短缺问题严重制约了旅游业的发展。旅游企业的员工需要与顾客全面接触, 直接面对客户, 因此, 员工的服务态度和服务水平对企业的进步有着十分重要的作用。事实上, 现代旅游企业员工的满意度不高, 不肯尽心尽力为企业服务, 为客户服务, 与同事间关系相处不融洽, 排斥与他人共享资源信息, 导致企业的内在力量薄弱或者服务质量低;一些员工还借故跳槽, 泄露企业的商业机密, 造成旅游企业人才资料不足、人才流失现象严重。所以, 提高员工的满意度是促进旅游企业发展的关键。

1 员工满意度的重要性

1.1 员工满意度与顾客满意度的关系

在知识经济时代, 企业基本认识到顾客就是上帝的概念, 各旅游企业开展了CS战略, 而不少条件较好的企业也提出了ES战略。“问渠哪得清如水, 为有源头活水来!”只有先提高员工的满意度, 才有机会加强客户对企业的满意度。如果企业员工有不满情绪, 就难免带着抱怨的心情工作, 同时也会生产出无法让客户满意的产品, 并提供客户不满意的服务。员工的不满意会让他们将怨气都发泄到旅游产品中, 直接影响到客户对企业的满意程度, 造成顾客忠诚度的缺失, 最后影响企业的发展, 只有提高员工的满意度, 才能和谐企业与顾客之间的关系。

1.2 员工满意度事关企业的可持续发展

如今, 随着世界经济一体化的速度加快, 社会竞争越来越激烈, 不少现代企业也逐渐从以利益为中心的激励机制扩展到以人为本的项目管理上来。如何在竞争激烈的现代社会占据优势地位, 保持持续竞争优势和长远发展, 是现代旅游企业需积极面对的问题。有关研究表明, 旅游企业要想持续发展, 必须要具备三个方面的条件:首先是需要“创新精神”;其次是“合作精神”;最后就是“敬业精神”。而企业要达到这三个条件, 必须依靠企业内的员工, 因此, 保持员工的高度满意和对工作的热情与挚爱, 是促进旅游企业可持续发展的关键。

2 旅游企业员工满意度管理的意义

2.1 留住优秀员工, 提高企业的竞争力

旅游行业本身就是劳动密集型行业, 需要大量的人员支持, 同时, 它也是员工与客户直接接触的行业。实践证明, 员工对企业的认同感可以提高他们的满意度, 有利于留住更多的员工。员工满意度的提高, 直接表现为认真为企业和顾客服务, 与企业的发展目标一致, 为企业提供更好的发展建议等, 最后提高企业的整体收益。只要员工的满意度提高, 员工被同行挖角、辞职、出卖企业等不良现象就会减少, 为企业赢得竞争力。同时, 满意度的提高能促使员工积极主动的为企业工作, 同时发挥自己的创造力与潜力, 全面为企业赢得市场竞争力而努力。

2.2 提升员工满意度, 增加顾客忠诚度

每个员工的服务有所不同, 这是由员工的背景文化、知识体系、道德素质都各不相同引起的, 因此, 他们提供服务所产生的效果也不同, 除此之外, 即使同一个员工, 由于其情绪、身体等各方面的因素不同, 也会提供不一样的服务。提升员工的满意度, 让员工以企业发展为中心, 全面为集体利益服务, 在为客户提供专业的服务时, 也自觉的为其提供个性化的服务, 为客人考虑, 使客人满意, 为企业赢得顾客的忠诚度, 建立优秀的企业品牌。

2.3 提升员工满意度, 减少企业运营成本

如果员工对企业不满意, 想提出离职, 在这段期间内, 员工的工作效率就大大降低, 工作的积极性就会减少, 这会导致企业生产成本的增加;但员工离职后, 企业无法立刻找到合适的员工顶替, 发生职位空缺, 就需要其他人增加工作力度, 并且增加职位空缺的成本;重新招聘人员, 其中的培训费和教育费又是一笔额外支出的成本, 这样一来, 企业的总体管理成本便增加了。提升员工的满意度, 可以降低员工离职率, 降低企业的运营成本, 增加企业效益。

3 提升员工满意度的途径

3.1 建立有效的管理制度让企业中的中层管理人员参与决策

中层管理人员熟悉企业内部的管理情况, 但无法从全局上理解上层管理者的决策, 为了更好的掌握企业决策, 全面理解决策内涵, 加深对公司政策的理解, 旅游企业应加强中高层管理人员的决策参与。对于较为重大的经营决定, 中层人员还可以进行市场调研, 参与方案制定及筛选, 协助上层领导进行经营规划, 这种方法不仅让中层人员发挥了创新能力和自主性, 还有效的激发了中层管理人员的工作热情, 提高了员工的满意度。

3.2 融洽的同事关系

人们参与工作不仅是为了金钱报酬, 还是为了更好的与社会接触, 结交朋友。因此, 和谐友好的同事关系对提高员工的满意度也有重要作用。除此之外, 上级的行为起到一个榜样作用, 是员工满意度提高的决定性因素。如果员工的上级领导是善解人意的、友好的, 与员工的关系和谐, 善意的接纳意见, 公平的对待员工, 那么, 员工的满意度也会有相对的提高。

3.3 加强员工招聘管理

从招聘时就严格控制, 寻找与企业相匹配的员工。旅游企业在招聘的时候往往只重视求职者的工作经验和能力, 并不对该求职者的工作经历和离职原因等做全面了解, 如果企业能对这些有深入的了解的话, 可以从中得到很多信息, 并且可以排除那些离职率高, 将对企业造成不利影响的求职者。旅游企业在招聘时不仅要看求职者的相关工作经验、学历还要看求职者的个人品质、对企业的认同感, 个人品质高、对企业认同感强的员工对企业的忠诚度才高。在招聘时, 企业不能为了找到急需的人才在与求职者沟通时夸大企业的业绩和发展前景, 并且给求职者过高的承诺 (如薪水、福利等) , 当求职者到了企业后才发现承诺不能兑现, 会造成企业失去员工的信任, 从而导致员工忠诚度的降低。

3.4 企业文化激励

优秀的企业文化能提高企业内部的凝聚力, 对员工的行为和满意度也有相应的影响。旅游企业的文化构建, 必须遵照以人为本的原则, 全面体现员工的价值, 综合反映企业的发展精神, 加强员工的主体认识, 培养其创新能力, 让员工与企业有共同的发展追求, 共同的价值取向和共同的理想。除了内部的企业文化建设, 外部的门面建设也是重点, 从企业外部的装修出发, 到企业的发展口号、标语、服务特色和等, 都应具备竞争精神, 体现出企业的活力和现代化。企业要走出自己的特色之路, 旅游企业在文化建设中, 必须满足市场需求, 同时还要有自己的特色, 开发一系列特色产品, 建立能真正提高员工满意度的企业文化。

3.5 创造一个公平公正的环境

(1) 企业内部的科学管理是企业未来发展的动力之一, 这也是为员工提高一个稳定工作环境的重要途径, 随着环境的变化, 企业的发展也必须与时俱进, 合理的制定管理计划, 保证员工的满意度提高。

(2) 强化宣传, 让员工及时了解到企业的营销策略, 并落实到日常行为中。在满意度调查过程中发现, 不少员工关爱的政策和制度是不为人知的, 员工并不知道这些制度的存在。因此, 做好宣传工作, 必然会提高员工的满意度。

3.6 建立有竞争力的薪酬激励机制

员工的工作热情来自于物质激励与精神激励。所谓精神激励就是对员工的荣誉激励、情感激励等, 而物质激励主要体现在金钱报酬方面, 有效的薪酬制度要满足内部公平性和外部竞争性两个方面的要求。在企业内部建立具备竞争力的激励制度, 不仅能调动员工的积极性, 还能让员工感觉到自己的价值所在, 提升自信。同时, 管理者在管理过程中, 还需要贯彻以人为本的基本理念, 建立与现代社会相契合的激励制度, 全面提升员工的满意度。薪酬是吸引、保留和激励企业员工的重要手段, 也是影响企业营销发展的关键。为员工提供全面、充分的福利保障, 是保证员工安心工作的基本条件, 也是让员工全心全意为企业服务的动力基础。

4 结语

综上所述, 员工忠诚度的管理也就是对企业员工思想和行为的管理。企业不能一味的要求员工对企业的忠诚, 企业也要对员工忠诚, 为员工提供一个良好的工作环境。忠诚是相互的, 企业要求员工的忠诚, 就要为员工提供一个忠诚的环境, 使其对企业产生忠诚。

参考文献

[1]王大悟.满意度.敬业度.认同度——关于旅游企业服务利润链的另类思考[J].旅游学刊, 2004, (2) .

[2]文新跃“.以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化, 2005, (22) .

[3]李水凤.我国旅游饭店人才流失的原因及对策[J].云南财贸学院学报, 2004, (1) .

[4]田喜洲, 蒲勇健.导游工作满意度分析及其实证测评[J].旅游学刊, 2006, 21 (6) .

提升员工满意度论文 篇5

目 录

摘要.............................................................................2 关键词...........................................................................2

一、员工满意度概述...............................................................3

（一）员工满意度的概念.........................................................3

（二）影响员工满意度的因素.....................................................3

（三）员工满意度的作用.........................................................3

二、新华书店太原书城员工满意度现状及存在的问题...................................4

（一）太原书城员工满意度现状...................................................4

（二）太原书城员工满意存在的问题...............................................5

（三）太原书城采取员工满意度管理的必要性.......................................5

三、新华书店太原书城提升员工满意度的措施.........................................5

（一）制定和实施公平，合理的薪酬制度和绩效评估体系.............................5

（二）制定公平公正的选拔机制...................................................6

（三）重视培训，进行职业生涯管理...............................................6

（四）营造尊重和关心员工的企业氛围.............................................7 总结.............................................................................7 参考文献.........................................................................9

山西工商职业学院毕业论文（设计）

摘要

企业的中心是利润，是生存和发展的必要条件，而要实现利润目标就需要取得目标顾客的满意，顾客满意度又取决于员工满意度。员工满意度，不仅直接关系着企业的生产效率、顾客感知和利润水平，而且它还能有效地反映组织绩效和企业管理中存在的问题，帮助企业进行自我诊断。企业需要给员工提供各种承诺来保持员工的满意，员工满意了才会有精神动力，才能更好的发挥其潜能为企业服务，于是企业才会持续发展以获取利润，企业有了利润又能为员工提供更好的待遇，获得员工更大的满意。

本文主要从三个部分对太原书城的员工满意度情况进行了分析：

山西工商职业学院毕业论文（设计）

新华书店太原书城员工满意度提升浅析

被誉为“世界 山西工商职业学院毕业论文（设计）

首先，员工满意度就是企业所追求的一个绩效目标。学者们和企业家越来越认识到，企业存在的目的并不仅仅是为了帮助股东获得最大的收益，还必须考虑其它利益相关者，比如，对于顾客来说，企业要为顾客提供能够满足他们需求的高质量产品；对于社会来说，企业要不损害整个社会的利益并尽力提高社会总体的效用；对于企业内部的员工来说，企业不但要为员工的生存的提供物质基础，还要让员工从工作中获得精神上寄托和追求，员工满意度水平的高低，就成为衡量企业在员工方面绩效表现的标尺。

其次，员工满意度是进行企业诊断的一个依据。企业是由若干员工构成的，员工满意度直接决定了他们的工作积极性水平，从而影响人力资源为构建竞争优势所做出贡献的大小。定期的员工满意度调查就像为企业进行定期体检一样，它使公司管理层能够倾听到员工的心声，是公司检查目标的实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。

最后，员工满意度是企业未来发展的基石。企业应该将员工满意度视作面向未来的指标，利用员工满意度来监测未来人力资源的稳定和发展。通过定期进行员工满意度调查，企业可以及时预知人员的离职意向以及可能的流动率，当员工满意度指标低于警戒水平时，企业就能够通过事先采取有效的整改措施，有效预防人才的流失，从而为企业的壮大提供可靠的人才保障。随着越来越多的跨国公司进入中国，它们在本土化过程中同我国企业所展开的人才争夺战也会愈来愈激烈。对于我国企业来说，通过提高员工满意度，可以吸引优秀人才的加盟并防止自身人才的流失，进而维持企业人才队伍的稳定和壮大，对于获取竞争优势具有非常重要的意义。

二、新华书店太原书城员工满意度现状及存在的问题

（一）太原书城员工满意度现状

太原书城隶属太原市新华书店，太原书城是我省目前规模最大，品种最全，社会影响最深，年零售额最高的现代化购书中心。同时也是为我省市精神文明建设做出贡献的名牌老店，太原书城的前身是太原市新华书店解放路书店，始建于1984年，当时为华北地区最大的图书零售店。经过多年的改革发展，新华书店已经具备了较强的综合实力，成为一个含金量非常高的自主品牌。按照市场导向，它以建立现代企业制度、重构赢利模式为目标，实施股份制改造和连锁经营，建立适应市场要求的管理体制和经营机制，逐步走上国际化、市场化和产业化的道路。

然而这样一个国有企业的员工流动却是相当频繁，人才结构也不够合理，企业利润也不高。究其原因，最主要的就是企业对员工的重视度不够高。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，那么企业人员流动率就会降低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，更高的工作效率意味着更大

山西工商职业学院毕业论文（设计）的利润，所以，一个追求成功的企业应当重视如何提升员工的满意度。

（二）太原书城员工满意存在的问题

1、员工对企业满意度低多因感觉不公平所致，书城在管理过程中存在一些不公平现象，表现在报酬、考核的不公平，员工的付出与回报不成正比，同工不同酬，上下人员良性流动差，聘用人员待遇低，没有把自己当成企业员工，归属感不强。

2、晋升机会的不公平，晋升的机会往往是优先考虑一系列的人情关系而不是工作能力的问题。

3、不注重员工的培训，对员工个人的发展不够重视，给予员工公平发展的机会少。

4、领导对员工缺少了解，关爱少，致使员工工作积极性不够高。

（三）太原书城采取员工满意度管理的必要性

针对太原书城的现状，提高员工满意度是很有必要的。企业的最终目标是做到三个满意：员工满意，顾客满意和股东满意。其中员工满意是顾客满意和股东满意的基础，只有员工满意了才能为工作投入更大的热情，从而创造出更大的顾客满意，才能保证企业的持续生存和发展，保证企业的利润，从而保证股东满意。美国奥辛顿工业公司的总裁对此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”

满意的员工能够创造更高的工作效率，增加企业的效益。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这种状态不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。可见员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。可是员工流失、人才劳动市场的供应量、猎头公司的挖取及现代人意识的转变都是无计划可言的，为了留住企业目前的人才及不断吸引适合企业发展需要的人才，唯一的出路就是不断的提高员工满意度。

三、新华书店太原书城提升员工满意度的措施

企业都希望自己的员工特别是核心骨干员工、优秀员工敬业和忠诚，因此都很关注员工的敬业度和忠诚度。员工满意是员工敬业和忠诚的前提，要想提高员工敬业度和忠诚度首先要保证员工满意度处于必要的水平之上，关注员工满意度是提升企业经营管理的绝佳途径和必由之路。针对书城存在的问题，总结出以下四点措施来提升员工满意度：

（一）制定和实施公平，合理的薪酬制度和绩效评估体系

企业中员工的薪酬一般有两种类型：经济性报酬和非经济性报酬。著名的心理学家亚当斯

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认为：薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为，在他提出的公平理论认为员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率的比较。

企业还要重新进行工作分析，明确工作目标，加强员工的绩效考核，使责权利等，人尽其才；同时运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。应增加一些非程序化的工作，通过经常性的培训提高员工的素质和能力，使之适应日新月异的环境变化。

（二）制定公平公正的选拔机制

选拔是管理的一项重要激励措施，选拔结果公正性能增加员工的满意度。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。

当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

（三）重视培训，进行职业生涯管理

1、重视培训

社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

企业应该更加重视人才开发和培训，一方面提高现有人才的技术技能和知识水平，让他们和企业产生共存感;另一方面，通过开发和培训，在某些关键的技术岗位和管理岗位上储备一批后备人才，以防止和减少因现在在职关键人才的突然出走而给企业带来不利影响。

2、重视员工职业发展

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一个人一生的事业历程大体包括四个阶段：建立，发展，维持，退休阶段。建立阶段的事业的开始，员工比较注意寻找能发挥自己才能的工作；发展阶段主要追求独特性和责任感的增加，员工可以通过各种晋升的机会来扩展自己的能力，满足自己的需求；维持阶段主要是保持稳定的绩效水平，创造力和成就感；退休阶段对于许多人来说是艰难的，尤其是那些曾经辉煌过的人士。所以，企业应设立多种发展阶梯，根据员工的不同情况设置相应的事业阶梯，以使员工选择适合自己发展的道路，促进员工的事业发展。

在员工个人发展方面，企业可以为员工提供培训课程，经过培训的员工利用所学的知识为企业的生产经营出点子、献策略，个人的发展得到了提升，企业的效益也日渐变好，促进了企业与员工的共同发展。

（四）营造尊重和关心员工的企业氛围

《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。

对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。

书城可以通过以上几点来提高员工的满意度，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度付出的努力。

总结

本文通过对员工满意度理论的阐述和研究，对太原书城的员工满意度进行分析，从员工满意度的相关理论出发，指出目前在员工满意度方面存在的主要问题，并且提出了提高员工满意度的一些方法。希望通过对员工满意度理论的研究和分析，为现代企业在员工满意度管理方面提供一些借鉴，以提升企业效益。当然，提高员工满意度是一项系统工程，同时也是组织企业的中心任务和关键目标之一，企业管理者只有综合运用多种企业措施和手段才能全面提升员工满意度。进而为企业培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和留住企业所需要的优秀人才，山西工商职业学院毕业论文（设计）

使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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参考文献

如何提高员工满意度？ 篇6

那么你还指望他们能为企业作出多大奉献呢?

提高员工满意度、增强企业凝聚力，是一项系统工程，可以从以下几个方面入手。

满足员工的基本要求——公平

公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：

报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。

绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。

选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。

当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

创造和谐舒心的民主氛围——沟通

《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。

对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。

沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。

让员工享受春天般的温暖——关爱

人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。我厂在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。

企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。

企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。

构筑目标一致的利益共同体——共享

在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。

企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。

企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。

知识型员工满意度提升策略探析 篇7

关键词：知识型员工,满意度,提升策略

一、知识型员工满意度的相关概念

企业的竞争, 本质就是人才的竞争。企业界有这样一种说法:得人才者得市场。它说明人才在现代企业中所起到的重要作用, 对于拥有知识型人才的企业这种影响更加显著。随着知识经济时代的到来, 知识逐渐成为形成企业竞争优势的决定因素, 知识资本和人力资本成为企业创造价值的竞争优势源泉。企业间的竞争, 知识的创造、利用和增值, 资源的合理配置, 最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。彼得·德鲁克 (1956) 知识型员工是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。从这个概念出发, 当前企业中的经理人、管理者、专业技术人员等都属于知识型员工。他还认为:知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识能力的人。努阿拉·贝克把知识工作者定义为:“专业人士、高层管理者、技术人员、工程师和科研人员, 也就是在工作中因“思考”而获得报酬的人”。她根据知识工作者在行业中所占比重划分, 认为咨询业、计算机、制药、电信等高知识产业中“至少有40%的员工为知识工作者”。Woodruffe认为知识型员工就是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。他认为知识只是对创新提供了基础, 但不是创新本身, 衡量知识型员工的标准应该是创新。总的来说, 知识型员工是一类追求自主、个性化、多样化和创新精神的具有较高学历, 主要从事脑力劳动, 自身具有学习知识和创造知识的能力, 能够为企业带来资本价值增值, 并以此为生的员工群体。

工作满意度, 通俗地讲就是员工个体对工作的满意程度, 它是一个相当宽泛的概念, 个体工作包括的内容很多, 处理日常事物, 开会学习, 制定工作计划书, 与上下级或客户沟通, 工作环境, 薪酬水平等许多方面。这意味着员工对工作的满意度受到许多因素的影响, 并且员工对工作满意或不满意的评价是大量独立工作因素的复杂组合。工作的满意程度代表的不是员工的行为或是结果, 而是员工工作态度。Locke (1976) 对工作满意度下的定义, 它是指个体对他所从事工作的总体态度, 是一个人的工作评价或工作经验所产生的愉快或者消极的情绪状态。员工的态度常影响他们的行为, 如果一个人拥有较高水平的工作满意度, 说明他对工作持积极态度;而对工作不满意的人, 则对工作持消极态度。

工作满意度的重要性不仅体现在它可能对劳动者的生产效率及企业的管理成本产生影响, 还体现在对员工工作的体验、总报酬水平的高低和员工作为组织人的福利水平所产生的重大影响。工作满意度被视作是一般的态度, 又被视作对5个特定工作维度的满意程度, 即:报酬、工作本身、提升机会、工作环境、监督管理和同事关系五个维度。其实在具体的研究过程中, 还可以根据实际研究情况, 增加其他一些维度作为研究对象。

二、影响知识型员工满意度的原因分析

(一) 个人原因

1. 较强的独立性和自主性。

知识型员工拥有知识资本, 因此在工作中具有较强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体, 与传统意义上的一线工人相比, 前者需要自主的工作环境和灵活的工作时间, 以及宽松的组织气氛。而后者对组织中管理者的指挥唯命是从, 听之任之, 消极被动的适应组织已有的生产运作方式。知识型员工的这一特点, 决定了他们需要自由和宽松的工作环境, 注重强调工作中的自我管理和自我引导。

2. 强烈的自我价值实现动机。

知识型员工属于需求层次较高的一类员工, 他们自我实现的动机比一般员工强烈, 他们强烈期望得到社会的认可和尊重。基于此他们不满足于一般性的工作, 而更偏好于富有挑战、创造性的工作内容。他们厌倦被动枯燥的工作, 尽力追求工作的尽善尽美, 并希望通过工作的成果, 体现自身价值。

3. 强烈的学习动机。

知识型员工为了保持自己的能力和价值, 不断增强自身的知识资本, 需要不断学习和更新知识, 时刻保持知识充沛的状态。与同事交流信息, 沟通知识成为知识型员工的常用方式, 因此知识型员工更偏好于组织学习氛围较浓的环境, 也更喜欢强调沟通, 注重参与管理的组织形式。

4. 较强的流动意愿。

知识型员工拥有企业比较短缺的知识资本, 他们往往忠诚于自己的专业而不是雇主。他们有能力接受新工作, 迎接新挑战, 因而他们对职业的选择倾向远远高于传统的员工。当工作对他们失去吸引力, 他们发现工作缺乏挑战性和个人发展空间, 他们就会去重新选择职业, 而且知识型员工对知识的专长和社会对知识的需求, 为知识型员工跨企业、跨地区甚至是跨地域的流动提供了便利的择业机会。相应的知识型员工与企业保持长期雇佣关系的可能性就会降低, 从而增加了流动性。

5. 成功越来越依靠组织和群体资源。

知识型员工个人素质提升的同时, 社会分工也越来越趋于精细化, 越是知识密集的行业, 知识型员工的需求越大。组织能给他们提供优越的工作环境和工作资源, 知识型员工对组织资源的依赖也就越强烈。知识型企业在其研究时所需对知识的综合性, 是员工个人无法独立完成的, 需要相互协作, 技能、知识互补的工作团队共同合作完成。从这种意义上来看, 知识型员工创造成果多是团队集体智慧和努力的结晶, 这同时也对知识型员工个人绩效的评估提出挑战。

(二) 企业原因

1. 工作内容的设计。

知识型员工对自身价值的实现十分重视, 他们希望获得企业和社会的认可。企业通过对其赋予挑战性的工作, 使他们将自己所拥有的知识和技能转化为成果。企业需要利用岗位轮换或是工作丰富化来实现工作内容的再设计。岗位轮换不仅可以增加工作内容的复杂性, 提升知识型员工工作的兴趣, 同时也可以设置多样的培训课程, 促进知识型员工的自我学习和自我管理。工作丰富化则是允许知识型员工拥有更多的自主权、独立性和责任感从事一项完整的活动, 使得其在完成工作的过程中, 有机会获得一种成就感、认同感、责任感, 能够较好的激励知识型员工。

2. 薪酬体系的构建。

知识型员工对于薪酬的满意程度, 取决于薪酬的公平度。知识型员工要获得对企业薪酬的满意感, 需要企业建立兼顾外部公平和内部公平的薪酬体系。一方面企业在实施薪酬战略时, 与市场平均薪酬水平存在差距, 导致了知识型员工对薪酬外部公平感的缺失。另一方面企业在建立工作岗位价值评价时, 知识型员工把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位可能属于不同的技能类别或不同的部门以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比, 通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理。企业对不同岗位采用相同的评价等级和薪酬模式, 容易造成知识型员工对薪酬内部公平感的缺失。另外, 企业可能忽略薪酬的动态管理, 不能随时根据发展战略调整各部门的职位与工资的对应关系, 按照各部门的职位变化对新职位进行评估并确定其薪级, 以保证薪酬体系符合知识型员工的需要。

3. 激励机制的创新。

由于知识型员工的特点和需求, 决定了知识型员工对自己的专业有强烈的忠诚感和认同感。他们对于工作和企业的选择, 取决于他们个人的兴趣, 他们需要从工作中获得满足感和成就感, 并希望企业能提供更多的自由和决定权。所以, 与传统企业不同, 拥有知识型员工的企业, 特别是企业拥有较多创新性知识型员工时, 企业选择激励方式, 不应该只关注于金钱激励, 而要更多地关注他们个人的成长机会, 参与企业的程度, 工作的自由和权限, 工作的兴趣等方面。

4. 员工培训的质量。

对于知识型员工来说, 培训教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以提高知识型员工的素质, 还可以使他们感受到企业对自己的重视和企业的发展, 提高知识型员工对工作环境的满意度和对企业的归属感。培训使知识型员工明确自己的工作职责、任务和目标, 丰富知识型员工的知识, 提高知识型员工的技能, 保证他们具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力, 帮助知识型员工达到自我实现的目标。与此同时, 很多企业虽然已经重视并开始实施员工培训, 但是提升员工技能和扩展专业知识方面仍表现欠缺, 很多培训流于形式。所以, 企业要想真正提升知识型员工培训的质量, 应当依据知识型员工的特点, 从需求入手, 进行有针对性的培训教育。

三、提升知识型员工满意度的对策建议

(一) 提供富有挑战性的工作, 注重员工的成就激励

对于知识型员工, 当工作具有一定的挑战性时, 他们才会从中获得工作的成就感和自我发展的机会。工作富有挑战性, 能为个人能力的强弱提供一种检验标准, 也是体现他们优于普通员工的标志。知识型员工普遍具有乐于参与挑战性工作, 追求卓越, 努力实现目标的动机, 而这种动机的实现又是成就感的直接表现。知识型员工普遍具有高度的成就需要, 总是力求把事情做得更好, 他们希望对工作承担责任, 喜欢适度的风险, 因此企业在日常人力资源管理中应尽量全面分析岗位需求和员工需求, 使工作具备适当难度、挑战性。因此企业应为员工提供具有挑战性的工作, 使员工的个人能力得到充分发挥, 以提高知识型员工的积极性, 激发他们在工作中发挥更多潜能, 为企业创造出更多的价值。

(二) 关注奖励制度, 促进激励机制

完善的奖励制度是企业人力资源管理制度是否健全、合理的一个重要标志。奖励制度如果设计的合理公平, 不仅能非常好地激励员工, 提高员工工作的积极性和主动性, 从而提高工作效率和工作质量, 而且可以留住人才, 防止人才流失, 降低企业人力资源成本和风险, 提高企业生存竞争能力。企业间的竞争异常激烈, 人才的竞争将成为企业竞争的关键, 如何留住企业需要的人才是人力资源管理中普遍关注的问题, 所以企业必须建立起一套合理、有激励性的奖励制度, 才能充分发挥员工的才能和潜力, 才能留住那些对企业生存和发展有巨大贡献的员工, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(三) 注重晋升机制的公平性和晋升途径的多样性

晋升对员工的工作权力, 工作内容以及工作报酬等方面都会带来很大的变化, 所以员工对晋升机会是否公平, 都非常的关心, 晋升也是激励员工和留住人才非常重要的手段, 晋升机会公平不仅可以较好地激励员工努力工作, 而且可以留住企业最需要的人才, 留住对企业有巨大贡献的人才, 充分发挥他们的智慧和才能, 为企业的生存和发展贡献力量。企业必须提供充分公平的晋升机会来满足员工的晋升需求。首先, 必须建立合理的晋升机制。其次, 建立多个晋升途径, 可分职位和岗位开辟多个晋升途径, 使不同程度的知识型员工都拥有一定的晋升途径, 以确保员工拥有充分的晋升机会。最后, 企业应关注现有晋升机制的公平性, 设计公平合理的晋升机制, 为多通道晋升提供基础依据。

(四) 完善领导的用人留人机制

领导的用人留人机制可以通过对知识型员工委以重任得到实现, 它是留住和激励知识型员工, 提高知识型员工工作积极性和绩效的重要方式。企业如果实施了良好的用人机制, 可以帮助员工认识自我, 挖掘潜能, 增强信心。尤其在管理知识型员工方面, 根据知识型员工的个体特征, 对知识型员工委以重任, 激发其内在潜力, 使之创造出惊人的效益。委以重任的用人方式, 可以使企业获得快速发展。同时也代表了企业领导者对知识型员工的高度信任与高期望, 这种高度的信任与高于自身要求的期望值不仅使知识型员工增强了企业对他们的吸引力, 使他们全身心地投入工作、忠诚于企业, 而且, 还能够成为推动知识型员工不断奋进、为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

(五) 适度放权和给予员工参与决策的权力

管理决策行为不仅仅是领导的使命, 随着企业制度的演进, 管理观念的变化, 员工参与管理决策已经成为企业管理的大趋势。但是, 现在许多企业的领导在进行管理决策时, 特别是那些与群体利益相关的管理决策时, 却没有或很少考虑到员工的意见。若这种管理决策付诸实施, 很可能造成员工的消极对抗或刻意阻挠。而员工参与管理决策, 特别是与其工作有关的管理决策, 有助于员工了解管理状况, 减少或克服因不了解管理者意图所引起的不满心理。同时, 如果员工的建议在管理决策过程中得到一定程度的体现, 这类管理决策往往由于得到员工的支持, 在贯彻时将会事半功倍。另外, 参与管理决策还可以使管理者与员工的关系得到改善, 加强彼此间的沟通与信任。企业应根据企业自身的实际情况, 建立有效的知识型员工参与管理决策机制。

参考文献

[1]董媛.浅谈如何提升员工满意度[J].中小企业管理与科技, 2013 (3)

[2]胡义林.企业员工满意度提升途径的创新研究[J].经济金融, 2011 (8)

提升员工满意度论文 篇8

一、营造氛围, 树立以人为本理念

古今中外的案例一再表明, 再好的战略企图都必须靠优秀的士兵去体现。对于航空交通服务行业来说, 没有满意的员工, 就没有满意的旅客;没有人心的凝聚, 就没有企业的发展。江西机场集团在发展过程中, 始终坚持以人为本的理念, 思想上尊重员工, 感情上贴近员工, 工作上依靠员工, 真诚倾听员工呼声, 真实反映员工愿望, 真情关心员工疾苦, 始终与员工同呼吸、共命运、心连心。

为了树立“以人为本”的理念, 江西机场集团把“创设适宜员工进行创造性工作的氛围”作为最重要的管理内容, 集团领导以身作则, 班子成员到位而不越位, 补台而不拆台, 思想上合心, 工作上合力, 行动上合拍, 决策前, 通过问卷调查、座谈会、个别征求意见、民主生活会、党内活动等形式, 广泛征求员工意见, 了解员工的真实想法和意愿, 全面评估可能影响员工利益的各种问题, 充分考虑员工承受能力。各级管理者也形成了共同的认识:只有满意的员工, 才能创造成功的企业!他们在工作生活中, 以自觉投身企业改革的形象, 正确对待利益关系的奉献者形象, 勤于学习的自强者形象, 实事求是的务实者形象出现在员工面前, 通过每月舆情分析, 对于员工情绪上的不良倾向和苗头, 及时疏导, 帮助员工转弯子, 解扣子。极其负责地解决员工思想上、工作上、生活上遇到的各种矛盾和困难, 广大党员也积极投身到创先争优活动中, 以自己的模范带头作用感染员工。同时通过在全体员工中开展各种形式的教育活动, 进一步发扬“勇担重任, 敢闯新路, 协同奋进”的企业精神, 努力营造以人为本干事业的良好氛围。不论是在江西机场各单位的办公场所、工作现场, 还是在具体工作中, 人本为上的语言和举措随时听得到, 看得到, 感觉得到。中国企业文化研究会的各位老师在为江西企业文化诊脉的访谈调研中, 对江西机场集团以人为本创事业的诸项作法给予肯定。他们说江西机场有好的传统, 有好的员工, 企业的发展离不开江西经济社会的外部环境, 但真正发展的内在动力还是人企和谐的内部氛围。

二、文化引领, 拓宽统一员工意志精神的新思路

企业文化是企业的核心竞争力, 江西机场集团公司充分认识到这一点, 将企业文化建设摆在应有的位置, 在响应和对接首都机场集团“三调整、一再造、一优化”的重点战略转型期间, 拓展企业文化动作的空间, 利用文化的力量凝聚全体干部员工的共识, 成为江西机场集团的首选动作。首先根据《首都机场集团公司企业文化建设发展纲要》和《首都机场集团公司企业文化推广工作方案》要求, 在集团内掀起宣贯首都机场集团企业文化体系的高潮, 在全员上下树立起“江西崛起, 机场有责”的责任观念, “改革只会越改越好”的改革观念, “用发展的办法解决发展中的问题”的发展观念。思想通, 一通百通, 其它问题也就迎刃而解。其次加快了自己的企业文化建设步伐, 专门成立了由集团公司党委书记、总经理挂帅的江西省机场集团公司企业文化建设工作领导小组, 同时抽调集团内的精兵强将, 借助中国企业文化研究会这个外力, 开展了企业文化创新工作, 提炼出既符合首都机场集团文化体系, 又具有鲜明江西机场特色、得到广大员工认可的“务实开放, 鼎新图强”这一江西机场的子文化体系。通过文化进T2、文化进宿舍、文化演讲赛、文化培训及宣贯等多种形式, 在员工心中扎根, 使践行中国服务, 助推江西崛起, 成就员工价值这一企业使命融于员工自觉行动, 实现个体目标和团队目标, 个人价值和社会价值, 物质利益和精神需求的统一, 激发干部员工的责任感、荣誉感和归属感。在南昌昌北国际机场T2转场工作中, 江西机场集团公司在加强思想政治工作的基础上, 注重企业文化的感召力和引领力, 以企业文化统一员工的思想, 以企业文化凝聚员工的意志, 一个愿景、一个声音、一致行动, 克服时间紧、任务重、要求高的困难, 以高度的责任感和使命感, 秉承“关注所有细节, 发现问题就是成绩;穷尽一切问题, 及时解决就是提升”的理念, 充分发扬“5+2”、“白+黑”及连续作战的精神, 废寝忘食、全力以赴, 圆满实现了扩建工程的全面接收和新区的顺利转场。展现了江西机场集团全体员工齐心协力、团结奋斗、顽强拼搏和无私奉献的精神, 首都机场集团公司领导对南昌昌北国际机场T2转场做出了“堪称捷报、可喜可贺”的高度评价。

三、积极创新, 尝试提高员工满意度的新路径

在实施员工满意度工程, 增强员工凝聚力中, 江西机场集团公司从创新机制入手, 将为员工服务职能, 提升员工满意度工作统一到一个部门办理, 在二级机构中新成立了员工服务中心, 这在首都机场集团成员企业中独此一家, 显示了江西机场集团的信心和决心。员工服务中心主要为员工提供各项人力资源及行政事务手续办理服务;提供面向员工的各项人力资源政策咨询服务;为员工发展提供考试信息、心理测评、心理咨询、劳动法律咨询等服务;为员工提供一站式的手续服务;征集员工对内部服务的意见受理投诉;负责人力资源信息系统的日常信息维护;协同公司相关部门, 组织丰富员工生活等, 真正达到高效服务的目的。

在日益激烈的市场竞争中, 品牌的竞争, 企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。江西机场集团深谙此理, 为了让想干事业的员工有机会, 能干事业的员工有舞台, 江西机场集团积极推进“二项制度改革”, 建立了公平、公开、公正的选人用人机制, 通过公开竞聘中层管理人员和三级机构管理人员, 特别优秀人员实行选聘, 在用人方面形成新的突破, 让优秀人才在公司的主战场和第一线实现自己的价值。使干部能上能下, 收入能高能低成为现实, 大大地提高了广大员工的积极性。另外江西机场集团从制度上探索打通员工晋升的通道, 员工升级, 待遇随之提高, 同样企业也在员工的成长中获得了丰厚的回报, 员工和企业结成了事业共同体, 利益共同体, 命运共同体。

四、狠抓培训, 探索提高员工素质的新模式

江西机场集团高度重视员工知识的多样性, 坚持以人为本, 把提高员工队伍素质作为一项基础工程来抓, 积极组织员工学习科学文化, 大力推行岗位培训和在职教育制度, 不断提高员工的文化素质和专业技能水平, 并提供良好环境, 把培训当成员工的福利做实做好, 使员工发挥最大的潜质, 不断进步和发展。同时不放过任何一个拓宽干部员工视野的机会, 用政策引导, 措施保证, 坚持做到员工干什么学什么, 缺什么补什么, 急需什么培训什么, 包括入职培训、在岗培训、技能培训、心态培训、管理培训、团队培训、北大EMBA培训班、集团百名管理人才进修班、党群管理人员研修班等等, 年有计划, 月有安排, 培训结束有考核。完善的培训制度, 进一步强化全员上下的危机意识, 让干部和员工认识到学习和培训的重要性, 主动自觉地参加学习, 使企业人力资源得到有效开发, 全员素质明显提高, 为可持续发展增添了后劲。2010年至2011年, 全集团共举办各类业务、营销及管理等培训班上百期, 受训人数达2000余人次。

五、共创和谐, 开创集团发展的新局面

和谐企业的一个特征就是企业富有团队精神, 而富有团队精神的企业将无敌于天下。但团队精神首先是通过领导者的人格魅力和以人为本的人文精神锻造融合而成。江西机场集团在创建和谐机场的过程中, 把促进和谐作为保持企业可持续发展的根本和长远的价值取向, 最大限度地增加企业和谐因素。其主要作法就是“拉大情感弹性, 让员工感受企业温暖, 激发持续动力”, 并将“为江西经济助力, 与江西机场共成长”这个和谐共赢的理念深深烙入员工心中。一是拓宽沟通交流的渠道, 集团领导不同时期以不同专题如创先争优、班组建设等, 深入基层一线调研, 与员工开展双向交流、平等对话, “零距离”接触员工, 了解员工的心理动态, 解决基层工作和生活的实际问题, 让每一位员工都有机会、有渠道向企业领导倾诉心声, 表达诉求, 让员工真正体会到企业经营的艰辛和执行力的重要, 从而增强员工的主人翁意识, 有效地激发了员工的工作热情。二是以班组建设为载体, 完善内部管理机制, 形成规范的、有章可循的“以制度管人, 而非人管人”的管理机制。促使员工保质保量地完成各项工作指标, 提升企业的执行力。三是民主管理, 搞好厂务公开, 集团公司敢于向员工公开各种可以公开的信息, 包括成绩和问题, 同时建立了信息直通车, 职代会、员工代表座谈会、企务公开栏、内部刊物《江西空港》、集团网站论坛、总经理信箱等, 实现了企业与员工的交流互动, 及时回答员工对企业所关注的问题, 增强了员工对企业的信任度和责任感。四是积极开展平安机场建设, 党政工团齐抓共管, 形成了员工来信联接, 矛盾纠纷联调, 突发事件联处, 治安防范联抓, 和谐平安联创的工作机制。健全了员工利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、权益保障机制, 全面落实领导干部定期接待员工制度, 切实健全社会舆情汇集和分析机制, 完善矛盾纠纷排查调处工作制度, 把矛盾化解在基层, 解决在萌芽状态。江西机场集团成为连续五年的江西省平安单位、连续十六年的江西省社会治安综合治理先进单位、全国社会治安综合治理先进单位。五是以文体活动为载体, 在员工中倡导科学、文明、健康的生活方式, 成立了篮球、足球、羽毛球等各类体育协会, 定期举行文娱活动, 如春节联欢晚会、红歌会、秋季运动会等。六是通过人文关怀, 创建和谐温暖家园。建立了劳模先进疗养制度、员工体检制度;新建了6000平方米的室内体育馆、网球场和足球场, 新建了10000平方米值班用房和单身宿舍, 为提高离退休老同志的业余文化生活品质, 对离退休活动中心进行了改造, 投入较大人力物力改善员工用餐环境、提高饭菜质量, 启动了职工食堂改造工程;每年坚持开展送温暖、送清凉等活动, 提高员工满意度。

提升员工满意度论文 篇9

关键词：内部服务质量,工作满意度

1 内部服务质量与工作满意度之间的关系

现代企业对外部顾客的关心可谓无微不至。从定制营销、关系营销、数据库营销、顾客满意度管理、客户关系管理等诸多营销理论中我们可以总结提炼出一种思想, 那就是如何取悦于顾客。顾客之与企业的重要性是不言而喻的, 没有外部顾客购买企业的产品和服务, 企业无法生存。但是, 顾客是定义在提供与被提供意义上的, 包含了外部顾客和内部顾客两部分, 这两类顾客的满意与否都会从不同角度上直接影响企业的利润, 缺乏优质的员工这一内部顾客, 企业也必将在竞争中被淘汰出局, 员工作为内部顾客理应得到企业足够的重视。管理中无视内部员工满意这一重要指标, 其后果就是企业不得不付出高昂的代价用以代偿其产生的巨大负面效应, 美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:“关爱你的客户, 关爱你的员工, 那么市场就会对你倍加关爱。”因为, 只有满意的内部员工, 才能带来满意的外部顾客。所以, 管理者除了要把精力和时间放在市场上, 还应对内部员工的需求给予足够的重视, 这也是从源头解决顾客满意的问题。

1994年赫斯克特 (Heskett) 等人提出“服务利润链模型” (如图1所示) , 在这一模型中我们可以更为直观的看到内部员工与外部顾客之间的关系。服务利润链体现了服务营销的精神实质, 阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系, 并直接反映出内部服务质量与员工满意度之间存在内在的联系。服务利润链的内在逻辑是:组织获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的;顾客忠诚度是由顾客满意决定的;顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的;价值大小最终要由工作富有效率、对组织忠诚的员工来创造;而员工对组织的忠诚取决于其对公司是否满意;满意与否主要应视组织内部是否给予了高质量的内在服务。从服务利润链可以得知内部服务质量是整个链条的基石, 企业获利能力与企业员工的满意度有着密切的联系, 而员工满意度又与内部服务质量有着密切联系。

现在已经有很多学者意识到内部顾客即员工的重要性, 并且着手研究内部顾客服务质量问题。内部服务质量和工作满意度成为近年来市场营销学、人力资源管理、组织行为学、心理学等领域的热点话题。许多学者和企业家都对它们进入了深刻的探讨, 并得出了一些有意义的结论。20世纪80年代以来, “服务质量”问题受到市场营销学界的重视, 开展了大量研究, 取得了许多令人信服的成果, 研究从早期的服务营销领域逐步扩展到服务作业、人力资源管理等相关领域, 呈现出多学科交叉研究的特点。在诸多的服务质量研究当中, 有影响的理论研究有很多, 最具代表性的要数北欧学派Cronroos和美国的Parasuraman, Zeithaml和Berry (简称PZB, 以下同) 三人组合, 前者首先提出了顾客感知服务质量模型和产出/过程评价模型, 为服务质量的进一步研究起到了奠基作用, 后者提出了服务质量差距模型和服务质量评价方法SERVQUAL模型。服务质量评价是服务质量管理的核心, 也是学术界对服务质量管理研究中最为活跃的地方。

工作满意度反映了个体对他的工作的一般态度。影响员工工作满意度的因素很多, 工作满意度的高低会影响到员工的绩效、生产率、缺勤率、流动率等, 同时, 工作满意度也在提高个人及组织的绩效过程中扮演着十分重要的角色。很多企业都把工作满意度作为企业诊断的评价依据。如果管理者掌握了员工的工作满意度情况, 那么一方面可以明确企业在管理中存在哪些问题, 更重要的是, 可以依据发现的问题, 为员工发展提供具体的反馈, 从而可以通过改进政策和工作条件来满足其需要;另一方而, 获得工作满意度的调查结果可以对管理工作起到预防的作用, 它是诊断组织现状重要的“温度计”和“地震预测仪”。因此, 工作满意度的调查已成为许多跨国公司的评价标准, 如诺基亚、思科等国外著名公司, 每年都要花费大量资金投入到此项工作中来。世界石油大王洛克菲勒曾经说过:“要想员工的才能得到充分发挥, 就要努力提高员工的工作满意感, 让员工在工作中得到更大的满足”。许多组织行为学家、企业管理学家、社会学家都认为:提高员工工作满意度可以提高员工工作积极性, 进而可以提高员工工作绩效。如果员工工作满意度下降, 对待不满的第一反应便是试图改变让其产生不满的条件, 即产生行为上的改变, 当员工的不满意超过某一界限, 行为改变可能演变为激烈的对抗和冲突, 这将对企业产生严重的负面影响。

2 做好内部服务质量管理的对策

企业员工是利润的创造主体, 他们的积极性、主动性、创造性发挥得如何将在很大程度上影响到企业的利润, 而他们积极性、主动性、创造性的发挥是以对工作满意为前提的。从目前已有的内部服务质量与员工满意度相关性的实证研究可以看到内部服务质量与员工工作满意度存在显著正相关性, 这说明企业改进内部服务质量是有价值的, 通过改进内部服务质量可以提高员工的工作满意度, 进而会给企业带来经济价值。另外, 根据Heskett等人 (1994) 的服务利润链理论, 内部服务质量是整个链条的基石, 因此企业想要提高获利能力、增长收益, 就必须先提高内部服务质量。那么, 企业如何做好内部服务质量的管理工作呢?

2.1 加大企业文化建设的力度, 强化员工的服务意识

优秀的企业文化能给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境, 能使员工产生较强烈的内在需要, 产生较高的期望目标, 产生较大的动力, 促使员工提高自身的素质和能力, 从而改善员工之间的工作协调, 加强互相服务的意识, 并能够提高员工的满意度和忠诚度。

企业文化建设应与企业业务经营、发展目标有机地结合起来。对于提高内部服务质量这个目标, 企业文化建设主要从以下几个方面着手:

(1) 培养员工的服务意识。要让员工意识到自己既是上道工序员工的客户, 同时也是为下道工序服务的员工, 所有工作都是以“客户”为中心开展的, 只有这样才能潜移默化地养成内部服务的习惯。

(2) 加强内部沟通。通过加强高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次的沟通, 从而提高员工之间的协同配合, 提高员工的满意度。

(3) 实施人本管理。尊重员工、激发员工的热情, 满足员工的合理需求, 从而进一步的调动员工的积极性。将“以人为本”的理念落实到各项具体工作之中, 切实体现对员工保持不变的尊重, 这样才能赢得员工对企业的满意与忠诚。

2.2 建立有效的人力资源管理体系

建立有效的人力资源管理体系, 激发员工主动服务的意识, 让内部服务这个理念得到组织全体员工的认同、理解和参与, 提高员工的满意度, 形成企业内部的和谐氛围, 使员工之间的协同配合更顺畅。在建立与提高内部服务质量相适应的人力资源管理体系的过程中可以引入四大人力资源管理机制:牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制, 从四个方面分别侧重。

企业的牵引机制通过明确组织对员工的期望和要求, 使员工能够正确的选择自身的行为, 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来, 主要涉及职位说明书、KPI指标体系、文化与价值观、培训开发体系等。具体来说就是要在岗位说明书中界定清楚员工在内部服务方面的权利与责任以及应该达到的标准;在绩效考核体系中增加内部服务质量这一评价指标, 使得提高内部服务质量这一目标得以贯彻落实而不只是一句口号;加强以服务文化为核心的企业文化建设, 使每位员工理解其他员工是自己的内部顾客, 在整个企业里形成高层管理人员为基层管理人员服务, 管理人员为员工服务, 后台员工为前台服务人员服务, 职能部门为服务部门服务的良好氛围;通过培训让内部服务的理念深入人心, 并为员工就如何提高内部服务质量提供方法上的指导。

企业的激励机制是要给员工一个前进的动力。激励机制相对于其他几个机制来说是相对灵活的, 要充分利用激励机制。在对员工的绩效考核中要加入服务指标和协调配合指标, 培养员工的主动服务意识;同时, 通过相应的绩效考核对内部服务指标完成的好的给予奖励, 这样可以大大提高员工的满意度。

企业的约束机制, 主要是指企业的规章制度。它是长时间不变的, 用来规范员工的行为, 防止员工行为脱离企业发展的方向。提高企业内部服务质量主要强调员工之间的和谐与服务, 因此, 企业相应的规章制度应在这方面有所侧重。

企业的竞争淘汰机制是要给企业一个择优的权利, 给员工做好工作的压力。员工之间协调得好的, 服务意识比较强的应得到鼓励, 而这方面差的将面临淘汰的危险。

2.3 对企业的流程进行优化与重组

企业内部流程体现一个服务的理念, 重点突出前后台的概念, 前台是直接对外接触的部门, 后台是支持辅助部门, 后台为前台服务, 共同为外部客户服务。

顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客, 才能赢得市场。因此, 企业流程的优化与重组要以快速响应顾客为目标。从这个角度出发, 企业应打造一个能快速响应客户需求, 并能提供个性化服务的流程。具体做法是:

(1) 对企业内部进行流程重组, 缩短流程, 使决策层的意愿能迅速地到达客户。

(2) 实现组织的扁平化, 重点突出前后台的作用。前台, 强化客户经理。业务流程变革、绩效考核办法、软硬资源投人、信息平台保障等都要以“客户经理为中心”进行设计和倾斜。要给客户经理提供一个良好的工作环境, 为客户经理建立一个自己的工作平台, 使其能将市场上搜集的信息快速地传递给后台进行分析, 从而快速地响应市场、响应客户, 满足客户的第一手需求。后台, 以打造流程型企业为奋斗目标, 职能围着流程转、流程围着客户转。实现市场、管理、资源的互动整合和内外战略要素的协同。各部门要培养出一种为前台服务的意识, 通过员工之间的协同配合, 并建立一套贯穿全公司的信息体系, 实现后台对前台的有效支撑服务, 从而快速敏捷地响应客户, 为客户提供个性化服务。

(3) 建立一套运作顺畅的物流体系, 使货物能快捷、高质量地到达客户。

2.4 制订内部服务质量承诺制度

企业内部各部门之间由利益产生的矛盾或冲突, 是影响内部服务质量的一个棘手的问题。管理人员可以通过制订内部服务质量承诺制度来加以协调, 即要求内部服务者保证按规定的质量标准, 为内部顾客提供产品或服务, 充分满足内部顾客的需要, 如果没有履行诺言, 就要接受惩罚。双方通过共同制订内部承诺制度, 交换意见, 可以逐渐消除双方之间的误解和分歧, 增强相互理解, 加强各部门之间的协作以及每位员工的工作责任感;同时, 也更容易发现服务工作中存在的问题, 采取必要的措施, 提高内部服务质量。

参考文献

[1]詹姆斯.赫斯克特, 牛海鹏.服务利润链[M].北京:华夏出版社, 2001.

提升员工满意度论文 篇10

心理契约是员工———组织关系的重要组成部分, 是联系员工与组织之间的心理纽带, 它影响到员工的工作满意度、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率、并最终影响到组织目标的达成效果。Argyris (1960) [1]使用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系, 却没有给它下确切的定义。Levinson等 (1962) [2]在一个公共事业单位的个案研究中, 将心理契约描述为“未书面化的契约”, 是组织与雇员之间相互期望的总和, 被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的, 未曾表述的期望。Schein (1965、1978和1980) [3]将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望, 并将心理契约划分为个体和组织两个层次, 强调虽然心理契约是未明确书面化的东西但在组织中却是行为的重要决定因素。Kotter (1973) [4]认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约, 它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。

虽然不同的学者对其定义都有各自不同的理解, 但有一点是共同的, 即心理契约着重于契约双方对彼此的一种期望和对对方应承担责任的一种知觉, 这是一种隐含的、内在的、不明显的心理关系, 是一种通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来, 对契约各方的行为进行规定和约求, 员工要为自己的组织做出一定的贡献, 组织要对员工的贡献给予回报的心理关系。

作为联系员工与组织的心理纽带, 心理契约具有如下的特点: (1) 主观性, 心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知, 或者说是一种主观感觉。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解, 因此, 个体的心理契约可能与雇主契约的内容不一致, 也可能与其他人或第三方 (如组织代理人) 的理解和解释不一致; (2) 动态性, 心理契约的内容是一个动态变化的过程。正式的雇佣契约一般是稳定的, 很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态, 任何有关组织工作方式的变更, 不论是物理性的还是社会性的, 都对心理契约产生影响; (3) 差异性, 心理契约不仅是一种期望, 还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义, 心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为, 其核心是一种愤怒情绪, 员工感到组织背信弃义, 自己受到不公正对待。

二、心理契约与酒店员工工作满意度的关系

心理契约理论认为, 员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外, 还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带, 也是影响员工行为和态度的重要因素。同样, 在酒店行业中也不例外。因为酒店与员工之间除了正式的经济性契约外, 显然彼此之间还存在着许多隐含的期望, 在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时, 希望对方产生自己所希望出现的某种行为。可以说, 双方的这种期望带有较浓厚的博弈色彩, 是一种相互制衡、相互影响的过程。

心理契约的过程是一个动态变化的过程, 它的违背和创建对酒店员工满意度都有重要的影响, 存在着相应的负面作用和正面作用。酒店员工工作满意度是员工对他在酒店所从事工作的一般态度, 也就是通过完成工作能够获得多大程度的满意感, 是员工的一种主观评价, 从本质上讲, 酒店员工工作满意度的高低取决于员工的期望与现实结果的比较。员工与酒店的心理契约都存在于两个方面:员工的期望获得和准备付出;酒店的期望获得和提供报酬。这种心理契约的形成在于酒店对员工进入酒店之初, 除了可以看见的经济合同之中明文规定的双方的责任和获得之外, 酒店管理人员会形成一种酒店对员工所必须付出的劳动、忠诚、长期工作等心理期望;同时, 员工也会形成自己对酒店可以给予自己报偿的某种期望, 如定期培训、足够的绩效报酬、晋升、良好的企业文化等。如果酒店与员工之间没有达成一个彼此都能体会并能够满足的心理契约, 对于员工这一方来说, 员工会意识到没能收获所期望的和所需要的东西, 从而不能够通过积极的工作来提高自己的满意度。也就是说这些期望遭到违背, 虽然不像经济契约的违背那样会带来法律上的责任, 但是会产生一系列消极后果。

经有关研究表明[5], 员工心理契约的创建和工作满意度存在高度正相关的关系。心理契约比经济契约管理难度更大, 但是如果管理得当, 它就是调节员工与企业关系的润滑剂, 实现双赢。如果酒店与员工之间建立了良好的心理契约, 酒店就能为员工营造良好的人文环境, 维持团队的高昂士气和精神状态, 使组织充满活力, 超越逆境, 从而实现企业目标。这样, 员工必然会自觉地把自己视为酒店的主体, 发挥自己的聪明才智, 竭力为酒店工作, 将个人的前途融合到酒店的发展之中。也就是说酒店与员工之间的心理契约, 是酒店提高员工工作满意度、稳定员工队伍、提高管理效率、激发人力资源潜力和实现企业目标, 不断增强酒店凝聚力和竞争力的重要保证。因而加强酒店员工的心理契约管理, 从而在酒店中形成良好的雇佣关系, 对提高酒店员工工作满意度有着非常重要的意义。

三、基于心理契约提高酒店员工工作满意度

通过以上的分析, 从心理契约的角度考虑, 作为酒店人力资本的管理者, 应努力建立员工与酒店之间协调且可行的心理契约, 这对于提高酒店员工的工作满意度和忠诚度, 提高酒店的经济效益十分重要。为此, 酒店必须采取有效的措施来建立这种心理契约。

1、招聘过程中以诚信为本。

首先酒店要以诚信为本, 在招聘过程中传递真实的信息, 建立合理有效的心理契约。心理契约虽然没有通过文字被正式的表达和记载, 但从酒店与员工第一次接触开始即招聘环节起, 个体就对双方的责任和期望有知觉, 这种知觉来自于对正式契约的感知, 并隐含于各自的期望之中。每个求职者都希望酒店诚信, 但一些酒店为了雇佣到优秀的员工, 在招聘过程中过分夸大报酬、培训机会、工作前景、工作环境等, 使求职者产生过高的期望, 与酒店达成不合理的心理契约。当员工加入时, 发现实际情况与招聘人员所许诺的相差甚远, 感觉自己受到愚弄, 就会对酒店失去信任、产生怀疑, 导致工作满意度下降, 甚至选择离开酒店。因此在招聘过程中酒店一定要本着以诚信为本的原则, 向求职者提供真实的工作资料, 对工作内容、工作绩效、工资、福利、晋升机会等进行实事求是地介绍。如果条件允许, 让求职者实地参观酒店, 感受酒店的企业文化氛围。从而使求职者对酒店有一个正确的认识, 形成合理的预期和心理契约, 这样对员工增强组织信任感, 提高酒店员工工作满意度有着重要的现实意义。

2、建立合理有效的沟通。

沟通的作用无处不在, 在员工建立心理契约的初期要进行沟通, 在员工心理契约受挫的时候也要沟通。当新员工刚进入酒店时, 预期比较理想化, 但是随着时间的流逝, 员工的工作积极性会逐渐消退, 因为员工对与酒店之间的心理契约会不断进行新的认识和评估。对此, 酒店的管理者应提供沟通、交流的机会, 特别是在非正式场合。一方面让新老员工私下交流;另一方面需要一位能在心理上对新员工产生重要影响的组织代表, 如酒店新员工的领班或员工的“师傅”, 让他对心理契约中可能造成误解的因素进行解释, 以此化解危机, 建立稳定的雇佣关系。在酒店的管理实践中, 由于一定的客观原因很可能破坏员工的心理契约, 此时如果酒店管理人员漠然处置, 员工就会将心理契约的违背归因于酒店未能实现当初的承诺;反之如果酒店管理人员及时关心员工, 并给予合理的解释, 他们就会将此归因于客观原因而非酒店。从而员工能够及时调整自己的心态, 积极工作, 提高对自身的要求, 为酒店贡献自己的力量。

3、努力营造公平的氛围。

员工和酒店彼此之间建立一个公平的心理契约, 如果他们之间建立了一个公平的、可接受的心理契约, 他们将满足于现在的关系并将这种关系继续下去。但是如果他们中的任何一方认为这个心理契约是不公平的, 或是不平衡的, 那么感到不公平的一方会改变这种现状。例如感到不公平的员工可能会要求酒店加薪或提升, 或是降低自己所付出的努力, 或是到别的酒店寻求更好的工作。如果感到不公平的是酒店这一方, 它可能通过培训员工提高技能并将其换到别的工作岗位, 或是解聘这名员工。酒店必须确保它能够通过员工获得价值, 同时它也必须保证自己给员工提供了合适的回报。因此, 酒店应在招聘前确立一个具有相对竞争力的工资水平, 同时注意工资制度应保持一致性, 以免导致过高的离职率。对于酒店的新员工, 主管领导应对他们的工作尽量多加指导, 给予有效反馈, 并尽可能地运用肯定和赞扬等正向激励的方法激励他们。对于在酒店工作了几年的老员工, 公司应注意加强对这个阶段优秀员工的职业生涯规划进行辅导。酒店也可以考虑对特别优秀但是目前没有合适晋升机会的员工创建一个新的岗位名称, 以表明酒店对他们所做出贡献的承认。

4、建设以能为本的酒店企业文化。

酒店企业文化是指酒店在长期经营过程中所形成的特有的核心价值观、经营理念、基本信念等。在酒店中, 组织和员工个人在心理、认知、价值等取向方面是相互影响的。酒店的企业文化和组织氛围等精神因素对员工具有很大的影响。以能为本的酒店企业文化是以人的能力、潜能的发挥为基础的, 强调在酒店中建立充分发挥人的能动性、积极性、创造性的企业文化, 形成一种奋发、进取、和谐的企业精神和组织氛围, 实现人尽其能, 人尽其用。酒店要为员工创造良好的氛围和空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发酒店与员工共同信守的承诺。因此, 这种酒店企业文化的建设要求酒店及其管理者应为酒店员工能力的发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的酒店氛围。换言之, 它要求建立一个以能力发展为价值导向的酒店运行机制, 要求每个酒店员工的能力最大限度地发挥出来, 以此作为自己价值追求的主导目标, 并积极为此而努力。在这种文化氛围之下, 酒店领导与员工上下同心, 使经营理念得以落实, 共识得以建立, 酒店使命得以实践, 从而真正实现人与事的完美结合。总之, 以能为本的酒店企业文化为达成合理的、双方满意的心理契约创造良好的氛围。

5、对酒店员工心理契约实施全过程动态管理。

与酒店员工建立心理契约是酒店人力资源的一项重要工作, 对心理契约的有效管理应从建立、诊断、和调整几个环节入手。首先, 招聘过程是建立心理契约的基础;其次, 要跟踪员工心理变化轨迹, 及时诊断心理契约。正式的劳动合同是非常稳定的, 很少有变动, 而心理契约则一般处于变动和不断评议之中。工作组织方式的任何变动, 不管是物质上的, 还是社交上的, 都能对它产生影响。随着员工在一个酒店中的时间的延长, 心理契约涵盖的内容也相应增多。在员工进入一个酒店时, 考虑的主要是工作外在条件和一般的关于工作本身的期望, 如酒店提供的工资与其它酒店相比是否有竞争力, 工作本身是否符合自己的预期, 以及一般的职业发展需求等。员工将这些条件与其它酒店相比较后做出的选择, 因而入职初期员工的工作满意度是比较高的。在酒店工作一段时间之后, 随着对酒店的各个方面的了解增加, 酒店的实际情况与员工进入酒店初期的较为理想的设想有一定差距时, 员工必然会产生一定程度的心理落差, 因而其工作满意度降到最低。这时可以通过公开交流和沟通, 以减少彼此间的信息不对称, 最终通过实现心理契约的调整以提高员工工作满意度。

总之, 心理契约是酒店与员工之间的心理纽带, 是人力资源管理的基础, 酒店管理者必须正视它的存在和影响。心理契约的构建需要酒店和员工的共同努力, 酒店要处处为员工着想, 员工也要体谅酒店在市场竞争中的难处, 调整自己的心理契约, 建立合理的期望水平, 为酒店的发展和个人价值的实现努力工作。

摘要：本文针对酒店员工存在工作不满意这一问题, 研究了心理契约与酒店员工工作满意度之间的关系, 并从心理契约的角度提出了一些提升酒店员工工作满意度的策略。

关键词：心理契约,酒店,工作满意度

参考文献

[1]Argyris·C.Understanding Organizational Behavior[M].Homewood:II Dorsey Press Inc., 1960.

[2]Levinson·H, Price·C R, Munden.K J and Solldy.C M.Men, Management and Mental Health[M].Cambridge, MA:Harvard University Press, 1962.

[3]Schein.E H.Organizational Psychology (3rd ed) [M].NewJersey:Prentice Hall, 1980.

[4]Kotter·J P, Price.The Psychological Contract[J].California Management Review, 1973, (15) :91-99.

基于员工满意度的华为文化分析 篇11

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争。华为技术有限公司（以下简称“华为”），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。最近几年，华为员工跳楼事件和员工操劳过度致死事件频频发生，由此而出现的华为“狼性文化”和“床垫文化”，受到外界的责难和争议。本文将从员工满意度的角度，来探讨华为企业文化的建设。

二、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的，具有本企业特色的企业理念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等物质载体和精神内容的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这些界定为学界所认可。

2.员工满意度

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。它指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度；是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分具有十分重要的影响。

三、企业文化与员工满意度的关系

1.企业精神文化对员工满意度的影响

这里的企业精神文化主要是指企业的精神和价值观，是企业文化的核心部分。企业的精神文化是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了企业的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求。企业的精神和价值观会影响到员工对企业、工作本身和自身价值的评价，进而影响到员工对企业的满意度。

2.企业制度文化对员工满意度的影响

加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否拥有持久的生命力，关系到员工自身价值的实现和职业生涯的规划，从而在根本上影响着员工自身的发展。

3.企业行为文化对员工满意度的影响

企业形象代表着外界对企业的评价，而这方面又影响到外界对该企业员工的评价，从而对员工的社会地位产生较大的影响，进而影响到员工对自身工作的满意程度。

4.企业物质文化对员工满意度的影响

良好的物质文化可以为员工创造一个愉快的工作环境，为员工提供很好的设备。在注重精神价值的时代，人并非是完全根据经济收入来选择企业，而是会把企业能为自己提供多大的发展空间作为重要的选择因素。因此，物质文化是影响员工满意度的最直接的因素。

四、华为企业文化与分析

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。华为秉承了其总裁任正非的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。华为精神包括吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜底层或办公桌、计算机台底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越的。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

五、研究假设与检验

1.华为企业文化对员工满意度的影响

于华为员工跳楼事件的频繁发生，本文提出以下假设：（1）华为严厉的军事化管理制度使员工产生巨大的压力。（2）华为员工对工作本身或者华为整个管理体系的满意度不高。

2.问卷设计与调查

为了更好地实现研究目的，探索华为企业文化和员工满意度的之间的关系，对华为员工做了员工满意度调查。此《员工满意度调查问卷》主要是参考北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文和山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中提出的员工满意度的评价指标体系产生所编制出来的。

对华为内部的50名员工进行了员工满意度调查。共发出问卷50份，回收48份，问卷回收率为96%。由于条件的限制，这次调查的取样不多，但是有一定的代表性，是针对新聘人员做的员工满意度调查。

3.问卷分析

第一，得分最高的调查项目是：“你的工作具有挑战性吗？”为4.25分。在调查的48名华为新聘员工中，有24人选择了5分，也就是说有一半的人认为华为的工作具有非常大的挑战性；16人选择了4分，可以得出的结论是：华为的工作是具有很大挑战性的。第二，得分最低调查项目：“你满意你的工作时间制度吗？”为3.17分。在调查的48名员工中，有28人选择了3分，8人选择了2分，可以得出的结论是：华为的员工对工作的时间制度是存在不满意的。第三，从“你对自身的薪酬满意吗？”（3.85分）看出员工对华为薪酬的满意度相对来说是很高的。从最后一题“你对华为满意吗？”（3.333分）可以看出，在华为工作的研发人员对工作整体的满意度是不高的。其原因，可以从华为的企业“狼性文化”中找到。

六、基于员工满意度视角的华为企业文化建设策略

企业文化建设有一条根本性的标准，就是“以人为本”管理思想的实现。因此，一种优秀的企业文化最基本的功能，就是让员工感到幸福，让员工满意。

1.对员工的工作进行再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工的工作进行再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：工作轮换、工作扩展。

2.设计灵活的劳动时间管理

很多企业为了更好地调动员工的生产积极性，都在劳动时间上探寻新的管理方法。华为应该针对生产研发的需要设计一个灵活的劳动时间管理机制，简单来说就是设计“弹性时间”工作制。沃克等人在实行弹性工时后，对员工的反映进行调查，调查说明有96%的员工表示喜欢弹性工时，不愿回到原来的固定工时制；98%的人表示，实行弹性工时制度使他们对工作感到满足；25%的人表示，实行弹性工时制后，他们的产量比以前有所提高。弹性工时，是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。华为可以实行弹性工时制度，让员工自行安排自己的工作日程，使自己不受硬性时间的限制，以提高员工的工作满意度。

3.加强与员工的沟通，实施快乐管理

当员工在工作中出现异常行为举动，作为管理者必须第一时间察觉。然后对情绪员工进行深入沟通，不但要解除员工心中的顾虑，还要使员工重新投入工作。

作为管理者，要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难。要注意倾听员工的意见，为员工创造轻松愉快的工作环境，让员工在愉快的状态下投入工作。

参考文献：

[1]杜梅雅.提高员工满意度的方法[J].企业活力，2005，（11）.

[2]段万春，王鹏飞，仲崇峰.企业文化构建及评价[M].北京：科学出版社，2008.

[3]陈广.华为的企业文化[M].深圳：海天出版社，2007.

[4]陈天祥，王国颖.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2006.

提升员工满意度论文 篇12

在许多团队中, 有效的领导是成功的关键, 因此我们有必要识别出不同类型的领导行为及其是如何影响着组织中员工的信任、承诺和满意度, 从而使管理者能够最大限度地提高员工的生产效率。曾有学者指出, 承诺强烈地影响着员工的生产效率 (Wallace和Weese) [1]。

许多文献对领导类型、信任、承诺、满意度和员工的自发行为等都作了广泛的研究, 但对这些因素之间关系的研究却很少。本文主要集中在三个特定的员工绩效行为, 即忠诚、合作和参与 (Podsakoff, Mac Kenzie) [2]。这三种行为也被认为是员工的自发行为 (Bettencourt) [3]。一些市场营销学者还发现, 信任、承诺和满意度是影响员工绩效行为的重要影响因素 (Bettencourt) [3]。但迄今为止, 在我国很少有同时考虑这三个因素在服务行业中影响的研究, 因此本文建立了一个更为稳健的模型用于测试服务行业中员工自发绩效行为, 并具体阐明员工自发绩效行为的内容。

本文的主要目标是通过研究来设计一个模型以确定员工自发绩效行为。员工的自发绩效行为与员工所处地位的关系是很大的, 但目前的实证研究有限, 有些研究侧重于员工满意度的研究, 强调了满意度在决定员工绩效行为方面的重要性 (Morgan和Hunt) , 而忽视了如信任、承诺等会极大影响员工自发行为的其他重要因素[4]。Singh等指出员工的自发行为是有益的、有决定意义的员工行为, 如忠诚、合作和参与 (Singh和Sirdeshmukh) [5]。

在理论上, 本研究通过实证研究对员工自发绩效行为的动机进行了有益的阐释;在实践上, 本研究的一些观点将有助于在理想型领导、关怀型领导、关系质量和员工自发行为之间建立起因果关系。

2 文献综述与假设确定

在过去的大约二十年中, 出现了一个新的领导理论和模型的流派———变革型领导。变革型领导又包括理想型领导和关怀型领导。大量资料表明, 领导在以各种方式影响着追随者的绩效, 大多数学者是用相关性分析和有代表性的数据来研究理想型领导或关怀型领导与绩效的相关关系, 如Bass和Avolio做了很多实验来研究理想型领导是如何影响着绩效的[6]。

在管理理论研究中, 变革型领导是一个不断发展的概念。Bass开发了一套用于分析的模型和测量方法, 又在1997年与Avolio合作开发了一套多元领导调查问卷, 进一步细化研究了理想型领导和关怀型领导的测度问题 (Bass和Avolio) [7]。

本文进行理想型领导和关怀型领导研究的一个重要原因, 就是帮助领导者们识别出哪些是关键的技能。在许多团队中, 有效的领导是成功的关键, 比如Wallace和Weese指出, 北美公司生产率的下降和全球排名的不断下降其重要原因就在于无效领导[1]。同时, 我们研究领导类型的主要目的也是为了提高员工的承诺和满意度, 使管理者们能够最大限度地提高员工工作效率。Mc Neese和Smith指出, 员工满意度越高就越愿意留在自己的工作岗位上[8]。对组织来说, 旷工、抱怨和员工流失是要付出非常昂贵的代价的, 应该尽量采取措施减少这类问题的发生。

由于对员工的关怀涉及到身体、思想和精神三个方面, 关怀型领导的内容包括鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀维度。关怀的行为会带来员工满意, 它是在以愿望和行动来体现“关怀”从而满足员工的工作需求, 故而个性化的关怀满足了员工情感和身体的需求;鼓舞性激励也能带来员工满意, 因为领导者为员工指出了前进的动力, 员工的心里会感到满意;此外, 由于智力激发能挖掘出员工未开发的潜在的灵感, 故而也会令员工感到满意。本研究发现, 所有这三个变量都在对员工的工作满意度产生积极的影响。因此, 本研究提出假设1:

H1:关怀型领导对追随者的满意度产生积极的影响。

追随者对领导的信任是一个重要的变量, 它影响着变革型领导的有效性。Podsakoff等指出, 变革型领导只是间接地影响着其追随者的组织行为, 并且受到追随者对领导人的信任程度的影响[9]。追随者们必须信任他们的领导, 因为变革型领导经常会对现有状况进行改革, 这样就会产生不确定性、焦虑、沮丧和恐惧。变革型领导通过不断地授权和鼓励追随者进行决策, 建立起追随者对领导者的信任 (Avolio和Bass) [14]。

理想型领导涉及到两个维度:理想化属性和理想化行为, 通过这两个变量可以揭示出个体和外部的实践行为。理想型领导一般会影响追随者的信任程度, 因为领导者为其追随者们描绘了一幅美好的愿景, 追随者们相信这个愿景是有价值的, 并对未来充满信心。领导者的理想化属性对信任会产生积极的影响, 因为追随者相信领导者的能力, 于是产生了一种基于能力的信任。这样, 本研究提出假设2:

H2:理想型领导对追随者的信任会产生积极的影响。

满意度反映了一个组织基于过往经验的基础作出的一个整体影响评估 (Bitner和Hubbert) [10]。而信任一般被看作是成功关系的重要组成部分 (Moorman等;Morgan和Hunt) [11]。Garbarino和Johnson假设组织中满意度和信任之间是正相关关系[12]。由此, 本文提出假设3:

H3:满意度对信任会产生积极的影响。

同时, Morgan和Hunt也推测, 成功的关系营销需要两个关键的中间变量, 即信任和承诺, 而信任与承诺之间是强正相关关系[11]。本文认为信任是承诺的前提, 因为承诺就意味着要自愿和奉献, 除非首先建立起信任否则不可能有承诺。因此, 本文提出假设4:

H4:信任与承诺是正相关关系。

员工的自发行为包括忠诚行为、合作行为和参与行为 (Bettencourt) [3]。承诺即意味着有义务去维护良好的关系, 使双方都满意且从中受益 (Gundlach等) [13]。Bettencourt认为承诺体现了一种对组织的态度, 它能产生包括忠诚行为在内的各种有益的行为[3]。Morgan和Hunt也指出了承诺与员工自发行为之间的关系[11]。实证研究发现承诺与各种建设性行为之间存在正相关关系, 这些建设性行为包括合作 (Morgan和Hunt) [11]、忠诚和参与 (Bettencourt) [3]。因此, 本文提出假设5:

H5:承诺与员工的自发行为之间是正相关关系。

3 变量和测度方法

依据理想型领导的概念, 有两个维度:理想化属性和理想化行为;依据关怀型领导的概念, 有三个维度:鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀。本研究采用了多因素领导问卷调查表 (MLQ) (Bass和Avolio) 分析不同类型的领导者[7]。我们运用BASS等人的方法对不同的因素进行比较分析, 来确定最适于调查的因素。本研究在对组织行为学所进行的理论和实证研究的基础上, 认为信任是由两个维度构成的, 即员工对领导的信任和成员对组织整体的信任;同时基于Mathieu等人的理论和实证研究结果, 本文认为承诺是由三个维度构成的, 即情感、连续性和规范性[15];基于Weiss等人的理论和实证研究结果, 本文同样认可满意度是由两个维度构成的, 即内在的和外在的[16];基于Bettencourt的理论和实证研究结果, 本文认为员工自发行为是由三个维度构成的, 即忠诚行为、合作行为和参与行为[3]。

在作者本人所在单位, 每年都会有一定数量的银行及铁路系统的中高层管理人员来参加定期培训, 同时大量来自于服务行业的MBA及EMBA学员也给本研究提供了相当有代表性的样本数据。本研究一共收集了250个调研样本, 其中有效样本209个, 占总样本数的84%。

本研究测试的样本人群数据无显著性差异 (p>0.5) , 说明是十分有代表性;同时通过方差分析 (ANOVA) 进一步测试了在个体员工和某些特定人群 (具体的人口统计资料) (如性别、年龄、教育程度和收入) 之间是否存在差异, 没有观察到存在显著差异 (p>0.05) , 同样表明样本是十分有代表性的。

4 实证研究结果

4.1 总体模型评估

本文所构建的有效影响因子是通过二阶验证性因素分析 (CFA) 检验的, 即使用LISREL8.53软件和最大似然估计方法, 结果如表1所示。

注:基于双尾检验:t值大于1.65 (*) , P<0.10, t值大于1.96 (**) , P<0.05, t值大于2.33, p<0.01 (***)

在对结构方程模型进行评估时, 我们需要多重指标。本文运用四个指标对所使用的方法和结构方程进行评估 (Byrne[17];Kelloway[18]) 。首先, 本文用传统方法———卡方检验来测试所观察到的协方差矩阵和模型的契合程度, 所构建模型的卡方是883.9, 自由度为306, 卡方值 (chi-square/d.f.) 为2.88。Anderson和Gerbing研究认为卡方值的范围应为2至5, 故此可认为本研究模型是有效的[19]。

除了卡方检验, 本文还运用了三个指标: (1) 近似均方根误差 (RMSEA) ; (2) 期望交叉验证指标 (ECVI) ; (3) 比较拟合指数 (CFI) 及其他相关参数。

RMSEA能够提供一些信息, 包括模型拟合的未知但最佳参数值, 用于总体协方差矩阵。RMSEA的值低于0.05, 表明拟合得不错, 均方根误差的近似值 (RMSEA) =0.095, 标准化均方根残差 (SRMR) =0.064 (经验法则认为SRMR值低于0.08, 表明适合) (Bentler和Bentler) [20]。ECVI主要是涉及到所分析样本的拟合协方差矩阵和另一样本的期望协方差矩阵的差异分析, 只有多个ECVI指标数据的比较才能提供关于模型拟合的信息, 模型的ECVI值越小, 拟合得越好, 本研究构建模型的期望交叉验证指标值 (ECVI) =4.94。此外, CFI、NFI和NNFI能够衡量基于独立模型 (也称为空模型) 的完整协变数据, 本研究所构建的模型的比较拟合指数 (CFI) 为0.98, 基准拟合指数 (NFI) 为0.96, 非基准拟合指数值为0.97, CFI、NFI和NNFI的值都超过了0.90, 表明拟合度是较好的 (Bollen) [21]。

总之, 整体拟合较好, 测量模型产生了以下一些拟合数据, 这些数据表明图1中给出的假设测量模型与数据拟合得相当紧密。

4.2 测量模型评估

本文测量模型的评估是通过研究可靠度、收敛效度、区分效度和结构效度来进行的, 当组合信度超过0.70时说明可靠性较好 (Bagozzi和Yi) [22]。领导的五个维度 (理想化属性、理想化行为、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀) 的内在一致性 (Cronbach’s阿尔法系数) 测量的可靠度分别为0.95, 0.93, 0.93, 0.94和0.93;关怀型领导措施的三个维度 (权宜奖励、主动例外管理—积极、被动例外管理—消极) 的测量结果分别是0.91, 0.95和0.94;另外三个变量 (信任、承诺和满意度) 内在一致性的测量结果分别是0.95, 0.94和0.94;员工自发行为的三种表现 (忠诚行为、合作行为和参与行为) 分别是0.84, 0.86和0.92。以上计算结果都显示了良好的可靠度。

通过组合信度的计算, 本文对所有构建项的可靠度进行了共同评估。对于组合信度 (CR) , 其计算公式为:标准载荷总和的平方/[标准载荷总和的平方+测量误差平方和], 理想型领导和关怀型领导的CR分别为0.97和0.88, 满意度、信任、承诺和员工自发行为的CR依次计算为0.91, 0.88, 0.83和0.89。CR的值超过0.60, 表明数据拟合较好, 是可接受的 (Fornell) [23]。

此外, 在验证性因素分析中, 结构效度通过检验每个构建项来进行测度, 其中每一项的载荷应至少为0.65。表1指出了构建项的重大载荷 (几乎所有构建项的载荷都超过了0.65) 。

有关收敛效度, 本文应用验证因素分析 (CFA) 模型对它进行评估。表1中大部分的载荷是显著的 (p<0.05) , 几乎所有R2都超过了0.50 (Hildebrandt) [24]。这样, 收敛效度也成立。

关于区分效度, 本文首先检验潜在变量的相关性是否显著小于1 (如表1) , 然后用一系列嵌套验证模型来比较具有相似属性/结构间的相关系数和具有不同属性/结构间的相关系数。在领导类型和员工自发行为之间的交互相关系数范围从0.30至0.70 (如表2) , 它显著地影响着拟合优度统计值。

本文还采用了平均提取方差值 (AVE) 来确认此模型的区分效度, AVE的计算公式为:标准载荷平方和/ (标准载荷平方和+测量误差平方和) , 计算理想型领导和关怀型领导的AVE分别为0.86和0.72, 满意度、信任、承诺和员工自发行为的AVE分别为0.84, 0.79, 0.62, 和0.72。Fornell和Larcker指出, 当AVE值超过0.50时表明数据是合理的[25]。因此, 再次证明该模型成立。

4.3 结构模型评价

表3表明, 构建项的所有重大关系都与假设的方向一致, 提供了初步的证据支持所提出的概念模型, 同时还支持结构的单逻辑有效性。理想型领导是信任的主要前提 (H1:β1=0.41) , 关怀型领导是满意度的主要前提 (H2:β2=0.80) ;此外, 满意度导致信任 (H3:β3=0.58) 和承诺 (H4:β4=0.77) , 信任又导致承诺 (H5:β5=0.20) , 最后, 承诺又大大地影响了员工的自发行为, 前者的影响要比后者的影响大 (H6:β6=0.94) 。

表4中列出了这些影响, 在每个单元中列出了单个因素对其他因素的直接影响 (如表3) 、间接影响和总体影响。例如, 理想型领导显著地影响信任 (0.98) , 同时有间接影响 (0.59) 、也有重大的直接影响 (0.39) ;同样, 满意度对员工的自发行为有着较小的间接影响 (0.39) 和直接影响 (0.28) 。

注:基于双尾检验:t值大于1.65 (*) , P<0.10, t值大于1.96 (**) , P<0.05, t值大于2.33, p<0.01 (***)

注:例如, 满意度→承诺的总体影响值 (0.89) 是由直接影响 (0.77) 加上间接影响 (0.12) (通过满意度β3*β5=0.58*0.20=0.12计算而得)

5 结论及展望

由以上分析, 本文指出了在服务行业中理想型领导、关系质量和员工自发行为之间的因果关系, 并试图对理想型领导和员工自发行为之间的因果关系进行深入探讨。本文的一个重要贡献在于突出了信任、承诺和满意度对员工自发行为的影响。