经理集团

经理集团（共11篇）

经理集团 篇1

一、经理在企业任务中的作用

一个企业的发展前途, 归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向, 这一点已成为不争的事实。如果一个企业有一个健全、不断创新、不断提高的经理集团, 它就能保持永不枯竭的生机;反之, 如果没有这样的经理集团, 企业的生命力就是短暂的、有限的, 甚至是危险的。综观工商业发展的历史, 不难发现, 要选择一个或几个好经理并不难, 但要组织成一个精明强悍的、高效的经理集团却并不容易;要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难, 但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。历史证明, 经理集团是企业管理中最宝贵的因素之一, 同时也是最耗费企业精力与财力的事情。在竞争激烈、千变万化的企业活动中, 各企业的经理人员也时常发生变化。因此, 一个企业找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团, 就等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题, 其他问题则都可以迎刃而解。

大家也许都知道, 福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上, 经历了整整25年的曲折摸索和实验过程。在这个过程中, 福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业, 甚至走向崩溃的边缘, 又从危险的关头逐渐走向兴隆的历史。福特汽车公司发展的历史说明, 任何企业要长期地生存下来、发展下去, 没有经理的经营管理是不可能的, 单靠一个人的能力来维持更是不可能的。任何一个企业的管理工作的复杂性, 决定了它不能单靠一个人或几个助手就可以使企业顺利运行。因此, 可以肯定地说, 任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法;而所谓管理就是通过一个协调的经理组织去支配和经营这个企业。这个经理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理, 而且他在一定条件下甚至有权支配一切, 但是, 不管怎样, 管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务, 而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意, 经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果人为地取消经营管理的这一原则, 则企业就必然要走下坡路, 最终不可避免要倒闭。

二、经理在企业中扮演的角色

大多数经理人员经常抱怨人手不够, 以致无法处理份内的所有事情, 可是从来没有几位会静下心来研究一下经理之所以为经理的道理。世界企业历史实践表明:身为一个管理人员如果要做好经理份内工作的话, 必须至少扮演十个角色。即:名誉领袖、领导人、联络人、侦探、传播者、发言人、企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者。这十个角色中, 如果某些角色相对地被忽视了, 则整个工作就无法达到尽善尽美。如果经理人员能够仔细观察自己扮演了哪些角色, 将有助于找出自己投入这些角色的时间比例, 从而也许可以调整自己所担当的各种角色的时间分配, 以求得到最佳的组合结果。

在上述十种角色的基础上, 笔者认为, 经理首先应该是一个好的监督人、策划人, 他应能预计未来的工作量并审定工作, 使其朝向某一特定的目标, 决定必须完成的工作, 决定如何完成工作, 从何处着手开始工作以及何时开始工作。这就要求:经理必须能够具备良好的组织能力, 必须能利用现代系统的各种技术来建立健全企业组织。以前, 众多的经理人员只凭个人本身的修养与观念进行组织工作, 但是今天他却有各种现代化的技术可以使用。一个懂得如何运用这些技术的经理, 才能建立起完善的组织, 也只有这样, 才不会因起初计划的草率而导致后来不断的修改。完善的组织, 一方面可以增加生产, 同时也可减少工作环境的混淆。一个经理要能确定必须完成的工作, 把凌杂的工作归类, 再分成可由个人独立完成的工作单元, 然后决定哪些部分该由自己处理, 哪些部分该由部下处理;经理必须善于协调与沟通、有效管理和设计。现代企业越来越要求经理人员进行改变和创新, 因此, 经理人员必须在这方面不断推出新构想, 运用新技术, 不过经理人员每天都要解决许多复杂的问题从而忽略这方面的职责。他应该不断的革新, 这样不但可以使下属打破常规, 对外界的改变和考验更具信心, 而且还可随时修正各项程序、计划目标及作业等以配合客观条件。现代企业组织关系中, 大家越来越注意管理方面的密切联系, 而且都在研究如何才能更有效而精确的相互沟通意见及思想。因此, 经理人员都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。畅流就是要传递及接受完整而精确的资料, 同时, 整理出机构共同的意见及应循的方向, 以便于促进成员与成员, 部门与部门之间的相互了解。笔者认为, 这是经理人员有效工作的基础。

三、经理有效利用工作时间的问题

经理要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。问题是, 工作是很多的, 时间却是有限的。没有时间, 计划再好, 目标再高, 能力再强, 也是空的。对于生产和商业活动来说, 时间就是潜在的资本。在世界企业发展的历史上, 经常有这样的事情:仅仅是一天之差, 就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。所以, 我们经常听别人说, 不懂得利用时间的经理就是最无能的经理, 浪费时间就等于浪费企业的财富。

但是, 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了工作。有很多经理人员, 从早忙到晚, 不但在工作时间挤满了各种工作, 而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看, 并不能表明该经理人员会利用时间。他的工作精神固然可嘉, 但他绝对称不上是最好的经理, 也不能称他是善于利用时间的能手。诚然, 会不会利用时间, 关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。而所谓工作计划, 就是决定自己和企业的工作时间表——某年某月某日要做什么事;哪些事先做, 哪些事后做;在哪个时间内以哪些事为重点;安排哪些人在哪些时间内做什么事;企业的目标何时达到等等。但是, 所谓有计划地利用时间并不是要求经理人员把未来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间, 主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题, 只要安排的适时和得当, 可以促使其他事情按时完成。

因此, 真正会利用时间的经理, 不是把大量的时间花费在忙乱的工作中, 而是用在拟订计划中。能干的经理, 会用很多时间去周密地考虑工作计划, 确定工作目标, 想出实现目标的手段和方法, 预定出目标的进程及步骤。这样的经理不仅在年初这样做, 在动手做每件事以前也这样做;总之是大事小事都会经过事先周密的考虑。所以, 这样的经理一旦考虑出完整的计划, 执行起来就会很顺利。表面看来, 做计划和考虑问题的时间占用得多了, 但实际上, 从总的耗用时间量来计算, 却节省了许多宝贵的时间。

四、经理在推进企业目标时需注意的问题

经理要竭尽全力地推进企业目标进行工作, 并不是一件容易的事情。因为任何企业均是由许多很复杂的因素组成的, 这些因素并不都是自然而然地相互协调、彼此配合的, 而是就其本质而言, 本来就是相互矛盾、相互对立的。因此, 经理能否使自己的工作与企业的目标相一致, 除了要求经理自身必须真正弄清企业的目标并下决心去实现它以外, 还必须善于使公司内部各种相互矛盾的力量和因素得以协调。通常, 各部门经理的专门工作、公司的上层人物的管理方法、地位和观点的不同造成的意见分歧这三种因素常常相互缠绕, 相互牵制, 造成一家企业出现许多矛盾。这些不利于团结一致的因素是客观存在的。有些经理从善意出发想避免却避免不了。事实上, 问题在于如何恰当地处理它们, 使它们的消极影响减弱到最小的程度。想要在一个企业里自然地出现一个毫无矛盾的绝对和谐的局面, 只能是一种天真的幻想, 在实际生活中绝不可能存在。

企业生活中常出现这样的情况, 各部门经理处于各个部门的局部地位, 往往只看本部门工作的利益, 当各部门的经理都专心致志地要搞好本部门的工作时, 其结果却又恰恰造成了各部门的不平衡, 因而产生了矛盾。因为正是由于他们专心致志努力完成本部门的工作, 而导致了他们必然过于看重自己部门的工作而忽视别的部门的工作。现代企业越发达, 各部门工作的专门性知识越发展, 离心力量就越大, 这已是不争的事实。那些有特殊专门知识的人才, 往往更多地从他本人的专门知识的角度去考虑工作, 他们思考问题的方法、逻辑性等, 都促使他们自觉或不自觉地禁锢在他们长期以来所形成的圈子里。鉴于此, 笔者认为, 各部门的经理在全面考虑本部门的工作时, 要经常把本部门的工作放在整个企业的大局上加以全面考虑, 要经常想到其他部门的利益, 加强相互间的联系与合作。的确, 对于同一事物, 从不同的角度观察, 就会得出不同的结论。但是作为一名经理, 应该把问题考虑得更周到一些。遇到不同的观点和意见分歧, 要设身处地地分析其产生的原因, 既要考虑这些观点中所包含的合理因素, 又要发现其中包含的错误成分, 然后, 恰如其分地进行全面的合理调整, 使其达到均衡或协调, 把不同意见都引导到完成企业的共同目标的方向上。

所以, 基于现代企业的复杂性, 办好任何企业都必须使各个经理明确自己的职责, 每个经理都必须确保能全力以赴地完成企业的目标。这是最重要的一点。而要做到这一点, 经理们必须有高度的自觉性, 能经常以企业所确立的目标来检验自己的工作, 不断地自我监督。鉴于此, 笔者认为, 经理必须具备如下的品质, 即:自己能不断深化对企业目标的认识;能不断检讨自己的工作;能不断克服工作中的那些不符合企业目标的因素;能不断地改进工作。任何一名管理人员, 都不能只等待上级的指示, 而必须懂得自己应该怎样做, 必须能够认识自我。笔者认为这是企业良性发展所必需。

五、经理的成熟度

现代企业发展要求成熟的经理, 然而何为成熟的经理则是众说纷坛。笔者认为, 成熟的经理应具有如下特征或善于从事如下工作。

首先, 成熟的经理应该有具体的目标并且愿意为目标努力, 但这个目标决不能订得太高而达不到, 它必须具有适当的激励性。同时成熟的经理应知道完成任何事情都要付出代价, 不可能无中生有。更应该明白任何资源都是有限的, 资金、人力、时间等必须按完成目标的先后顺序予以合理配置。其次, 成熟的经理必须具备足够的自信, 他应该能在接受决策后采取积极的行动并切实负起行动的责任, 他不能将困难的决策拖到最后才做, 也不能请上司代做。事实上, 经理往往不能等所有事情都清楚以后再做决策, 他通常要在资料情报不足的环境中做决定, 所以在这环境下经理的经验和判断力相当重要, 也正因如此, 成熟的经理必须对自己做决策和实行的能力具备足够的信心。害怕犯错的经理拖延而迟迟不做决定, 必然会引起更严重的后果。一个成熟的经理并不是一个完美主义者, 他会在最佳方法和现实环境之间取得调和, 因为通常情况下最佳方法却是无法实行的。第三, 成熟的经理要善于从别人那里取得帮助并能进行有效的自我激励与控制。经理常常通过别人而使自己的工作得以完成, 所以成熟的经理必须善于接受别人的帮助。授权可被定义为委托权利和责任给他人, 但是很多经理认为授权是很难做到的事情, 也许是他们怕别人做得没有自己好。众多的企业管理经验告诉我们, 成熟的经理应知道自己并不能做全部的事情, 而应以谦虚的态度接受别人的帮助。企业管理的实践告诉我们, 成熟的经理应懂得如何激励和控制自己, 甚至强迫自己去做困难、不愉快但又必须去做的事。成熟的经理在激励较少的环境中常常是靠自我激励来完成工作。控制自己的情绪本身就是对管理者的一种挑战, 幼稚的发脾气只能导致无理性的行为并最终造成人际关系的破裂。第四, 成熟的经理要和他人建立并维持良好的关系。这种关系建立在人与人互相接受的基础上, 也许在私人方面彼此并不喜欢, 但在工作上一定要相处和睦并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。所以, 成熟的经理必须能了解, 接受他人意见, 克服自己的偏见, 同时适当的对他人表达出自己的感觉。听取他人的感觉和意见并试着去了解, 并不见得要同意别人, 但一定要使别人知道和了解自己的意见。第五, 成熟的经理要能有效地利用现在, 尽量利用每天来增加自己的智慧并进行自我发展和自我评价。没有人是完美的, 成熟的经理应能勇敢的认错, 了解自己的缺点, 这种认识就是成长和改进的起点。成熟在一定程度上意味着原谅别人的错误。自我责备和怀疑则是自我发展的一大阻碍, 成熟的经理若希望自己能够成长, 就必须针对自己的缺点, 配合自己的能力, 制定恰当的改正计划。

综上所述, 笔者认为有必要重新强调一下:经理是企业能否办得成功的决定性因素;经理人员组成了各个企业的神经系统;它是企业各种活动的指挥部, 也是企业各种人员的组织者。因此, 经理人员必须具备道德上、技能上、组织能力上的优点。同时, 经理人员必须不断发展自己的优点, 克服自己的缺点, 这样才能适应不断发展着的企业的需要。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2000.

[2]张岩松, 李健等.人力资源管理案例精选精析.北京:经济管理出版社, 2005.

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[5]马连杰.美国企业管理的新思想及其对我国的启示.外国经济与管理, 1994.

经理集团 篇2

总编李祖荣首先对徐总到杂志社看望和视察表示感谢和欢迎，并向徐斌总经理作了汇报：“《企业文明》杂志从1986年创刊到现在，刚好20年，一共出了209期。现在的杂志，上了新的平台，下一步我们的打算：一是精品战略。现在是中国期刊方阵的双效期刊，也是全国优秀期刊，我们还要进一步创精品。二是杂志的体制还要进一步完善，要变成一种独立的文化企业。三是我们这个队伍的建设与这个平台的要求还有差距，跟国资委和中央企业工作的要求我们还有距离，提高整体素质。四是在经营、发行上还要不断地拓展规模和渠道。这次我们准备派10位同志到各中央企业去拜访，以便更好地为中央企业服务，另外我们在北京设了一个机构，叫北京采编部，国资委给了我们办公室。国资委几个领导指示要办一流会刊、争一流市场、出精品杂志，还专门向所有的中央企业发了文件，要求所有中央企业都要支持这个杂志。研究会和宣传局的领导多次到杂志社来关心、指导，凡是大型重要的会议都要求我们参加报道。昨天王瑞祥副主任还跟我们北京采编部的同志讲，要求我们杂志第一、要连续报道，第二、要纵深报道，对杂志提出了很多新的要求。我们觉得一是有兵器行业和兵器装备集团20多年的巨大支持，二是有国资委的领导和关心，我们非常有信心，继续把刊物办做好，为咱们兵器争光!为国资委争光！”

听取汇报后，徐斌总经理语重心长地讲到：“我们几个一起来看看杂志社的同志们，《企业文明》20多年来伴随着兵器工业的发展而发展，现在有了一个更大的活动空间，相信你们能够办得更好。現在的杂志报纸是越办越难，多种媒体传达着各种信息，杂志的竞争、报纸的竞争，包括平面媒体的竞争很激烈。在现在这种竞争激烈的情况下，不要忘记了我们的宗旨，我们是服务于企业、来源于企业，传达党中央和国务院的声音、三个代表的要求、科学发展观的要求。同时要有我们自己的特色，反映企业的意愿，把国资委的精神传达下去，把企业鲜活的经验反映出来，从这个意义上讲，我们有自己的发展空间。总之希望你们把握正确的舆论导向，服务大局，服务企业，能把刊物办得更好。每期《企业文明》主要的文章我都要看。要说有什么要求的话，那就是希望你们在版面上搞得更鲜活一些。作为对企业的文章，不要像搞理论研究的那样。企业的人关心的是现在搞企业的方针是什么?要求我们企业的是什么?经验就要越实在越好，我们要的是非常鲜活的、有企业特点、有企业规律的东西。老百姓愿意看，你的发行量自然就有了，国资委的精神和上级的精神就通过这条渠道上下贯通。对一个企业进行报道不要一次太长，看能否把它变成三五个，或者把它搞成连载。现在市场经济越来越深入，要充分利用国资委给我们提供的这个平台来发展自己。为整个国有企业的政治文明、精神文明和物质文明的繁荣与建设，为现代企业制度的建立，作出你们应该做出的努力。虽然杂志现在国资委主办，但我们该怎么支持还怎么支持，西南兵工局该怎么支持还怎么支持。”

陪同徐斌总经理视察的还有毕文然、秦弦等西南兵工局领导。

经理集团 篇3

2011年以来, 中国联通在3G发展方面取得的成绩令人瞩目。时下, 三家运营商又纷纷在内容领域发力, 信息化应用产品被委以重任, 而中国联通在这方面的具体做法如何, 有何创新手段推出?为此, 本刊访问了中国联通集团客户事业部经理成洁及西安联通总经理李武进行解答。

以监管类应用为切入点

《通信世界周刊》:目前国内三家运营商均面临多平台协同的问题, 对此, 中国联通目前正在做什么, 组织架构上有哪些变化以适应相关的平台整合和市场拓展?

成洁:对于多平台整合的问题, 中国联通主要从三方面出发去解决, 一是调整组织架构, 使之与整合后的平台密切相关;二是招募合作伙伴, 在不同领域为联通提供专业资源;三是通过联通研究院、系统集成公司等机构对多平台项目进行集成。

以信息化应用为例, 自去年以来, 联通集团总部对自身组织架构进行了大幅度的调整, 目前, 集团客户事业部前端分为13个销售单元, 可以针对不同行业去开拓市场。

当然, 要使运营商对每个涉及行业都有深入了解相当困难, 因此今年以来联通招募了5家在通信领域内研发、市场、集成、服务方面综合实力较强的企业作为行业应用战略合作伙伴, 包括华为、中兴、贝尔、爱立信、东软, 联通将与其在新兴行业领域就示范性、全局性行业应用试开发推广方面进行合作;同时还招募了30家集团级的行业应用合作伙伴, 其拥有的行业应用产品均在相关领域具有领先地位, 具备较大的全国推广价值。

《通信世界周刊》:在拓展信息化应用的过程中, 中国联通是如何成功切入到一个全新领域的?今后中国联通将以哪些行业为重点, 从中寻找机会?

李武:事实上, 过去运营商对公众市场的营销竞争过于激烈, 并没有考虑如何切入细分行业, 而要真正进入一个全新领域是需要花时间的。现在我们的做法是抓住一两个项目进行长期渗透。

此外, 具体行业应用产品的开发也是一个循序渐进的过程, 这就需要专业人才对这一行业进行长期的研究, 而不能只是像公众市场那样进行蜻蜓点水的营销。

成洁:由于不同行业对信息化的需求千差万别, 我们在进行行业应用推广的时候, 首先会选择那些在生产环节上对信息化有着迫切需求的行业入手, 比如公安、校园、煤矿等, 这些行业的信息化应用多属于监管类, 能够快速响应并实施信息化建设。

目前交通物流、汽车航空定位等信息化应用都是我们开拓的重点, 而今后我们还要在能源、政府、金融、电力等众多领域把信息化应用做得更深。

行业应用是最大机会

《通信世界周刊》:i Phone等明星终端带动了联通3G用户数的快速增长, 而随着这种快速增长, 今后中国联通还将从哪些方面进行创新以加强3G的发展?

李武:自3G业务商用之后, 联通3G个人用户一直处于较快增长。但我认为iPhone等明星终端的作用只是初期对客户资源的带动, 下一步还需要出现突破性的战略调整才能继续保持这种增长。

在我看来, 通过终端和行业应用把产品内容做得更加丰富是中国联通今后很大的机会, 而从行业应用入手, 机会则会更大。从地方层面来说, 我们计划在集团客户领域加大行业应用拓展力度, 目前西安公司正在对7个区域重点推进行业应用, 已有2万多个中小企业客户。当然, 目前行业应用开发还处于起步阶段, 今后我们会分别加强公众和集团这两套产品体系的协同发展。

成洁:从集团层面来说, 今后最大的创新就是要将同一行业的信息化产品尽量做成统一化、标准化的东西。事实上, 行业应用产品的标准化问题与公众客户产品是不同的, 为了更好地根据客户需求去开发产品, 2011年我们计划通过实施“5+2”工程, 加快行业应用规模发展, 从而带动集团客户3G业务的快速发展。具体而言, “5+2”工程中“5”是指打造移动OA、政府执法、汽车信息化、监测监控、股票机/专用卡5个百万用户级的行业应用;“2”是指各省根据各自情况再选择2个本地重点行业应用进行拓展。

此外, 中国联通还要通过转变观念、聚焦重点, 加大业务创新力度, 进一步加快行业应用规模发展。

支撑系统年底建成

《通信世界周刊》:3G时代, 提供优质的客户服务是增加客户粘稠度的有力手段, 对此, 中国联通正从哪些方面加强客户服务工作?

李武:我们近日对集团客户的业务架构做了大量的改革。目前看来, 我们的客户服务配置也是非常高的, 例如西安联通副总经理亲自兼任集团客户部负责人, 这有利于快速调动资源, 满足客户需求, 推进集团客户业务的发展。

过去我们在三家运营商中所占集团客户的比例是相对较小的, 但在这种机制的带动下, 今年1月至5月, 西安联通的总体增长率为19.3%, 其中仅集团客户一项的增长率便为46%, 这与机构、客服人员上的保障是密切相关的。

目前我们的客户服务工作可以保证第一时间将客户需求的产品配送到客户经理手中, 今后则要努力将产品第一时间提供到客户手中, 为此, 短期内我们还要成立营销核算中心, 专门解决客户所需产品的配送问题, 这也将进一步提高我们的客户服务水平。

《通信世界周刊》:地方的发展与集团的统一指挥息息相关, 目前中国联通集团层面在系统支撑环节是如何积极响应的?

成洁:就集团客户的发展而言, 我们已经意识到公众客户与集团客户的差异比较大, 集团客户的需求往往是差异化、个性化的。为此我们启动了集团客户的支撑系统, 今年针对集团客户用户制定了大流量和小流量套餐, 单价低于公众个人用户。

集团总经理年终总结 篇4

集团总经理年终总结1

新春伊始，万象更新，伴随着努力拼搏的欢乐与艰辛，我们走过了不平凡的20xx年，借此新春佳节来临之际，我谨代表酒店领导班子向关心、支持、帮助酒店发展的各级领导、各界朋友、各位同仁，向为酒店发展做出贡献的全体员工、广大家属致以新春的问候和美好的祝福。

过去的20xx年是成绩可喜的一年，在这一年里，酒店经营收入稳中有升，客源市场稳步拓展，硬件建设扎实推进，管理效能有效增强，安全工作保障有力，服务品质不断提高，经营环境良好优化，>企业文化健康发展，经营与管理工作取得了新的成就，各项工作迈上了新的台阶，在这一年里，我们灵活经营，酒店全年完成了董事会下达的经营指标，总体呈现出稳步发展的良好态势，我们进一步开拓思路，实行了营销目标管理办法，积极拓展会议、团队客源市场，进一步扩大餐饮品牌的影响力，同时切实打造学习型团队，组织和引导员工参加相关培训，不断创新和优化相关管理制度，酒店管理水平和员工综合素质得到新的提升，同时较好的利用了网站、宣传栏、标语等形式努力营造良好的企业文化氛围，通过建立员工活动室，使员工生活更加丰富多彩。

一年来酒店经营安全有序，全酒店上下人心凝聚，各部门、各岗位涌现出一大批扎实、勤奋、学习、乐于奉献的先进个人和先进集体，更多的员工则是在自己平凡的工作岗位上任劳任怨，不计得失，默默付出，这一切为酒店今后的持续良好发展奠定了基础。

20xx年酒店的.发展将步入新的里程，是我们抢抓新机遇，迎接新挑战、加快新发展的一年、新的艰巨任务需要我们共同努力去完成，新的严峻挑战需要我们共同积极去面对和克服，因此，尤其需要我们广大员工充分发扬团结协作，众志成城的精神和不畏艰难，奋发上进的豪情>勇气。

崭新的20xx年已经到来，酒店的发展在一个新的起点又开始起航，回首20xx年，我们有理由感到欣慰和自豪，展望20xx年我们有理由相信：只要我们秉承艰苦创业、务实求效，开拓创新的优良传统，我们就一定能谱写出更加精彩的发展新篇章

新年新景祝心愿，同心迈向新里程，在新的一年里衷心祝愿昭化大酒店在大家的共同努力下，在市场的激励和各方的关爱下再创辉煌。

集团总经理年终总结2

KTV场所的管理要管理在内部的特定环境，即内部的实际情况这个客观前提的基础上，进行组织机构的管理，规章制度的建立完上善，服务质量的管理，现场营运的管理，企业文化的建设等。

（一）组织建设和管理。作为一个企业，必需对其所拥有的人力物力、财力资源进行组织和管理，KTV做为服务性行业，其特点是业务多而杂，物资繁多等，为了确保营运工作的有序的进行。我们更有必要对组织内各管理层次和业务层次的职责、权限进行合理有效的划分。组织的建设与管理，主要从两方面入手，其一，形成KTV场所的组织结构和组织的管理体制。即设置KTV组织机构，岗位的设立和确立岗位职责，各岗位的业务和权限的划分、班组的编排、管理人员的配备等，进行合理、有效的设置，使现场的大小事情有人做，有人管；配备的人员知道自己该做什么、该如何做，做到什么程度才能不超越自己的范围，人员不致于闲置；其二，合理而有效的组合和调配KTV的人力、物力、财力、信息等资源，KTV的营运不可能一成不变的，它会随着季节、气候、外部竞争等情况，时好时差，有分为淡季和旺季，这就要求做为管理者掌握KTV的营运规律，消费者的消费心理等因素，对现场资源进行合理的调控。使现有资源不致于浪费也不会溃乏，总之，组织的.意义是确保现场的业务合理、科学、有序的进行。

（二）建立完善的规章制度，“无规矩不成方圆”作为一个企业就像一个国家要有规范完善的制度做保证，对场所的组织、服务质量标准、促销方案的制控方式、人事管理、人员培训和素质要求，设备设施，易耗品物质，营业目标等项目应以明文规定的形式进行确认，使人员做事有有章可循，有法可依，知道什么该做什么不该做，另一方面着眼于细微处，就是制定具体的制度，如业务活动记录制度、考勤与交接班制度、服务质量考评制度、卫生制度、行为规范要求、物品使用制度、物品盘存盘库制度、人事考检制度、财务制度、人事管理制度、奖惩制度、晋升制度、人员培训制度、福利制度、收银制度等应一一以明文形式规定，制度的制定最主要的目的是保证各岗位人员之间工作协调一致，使工作规范而公正的进行。

（三）现场营运的监督管理。KTV企业在营运必定涉及到现场事务，而现场事务就需要有人去管理，做为管理者每天必须做而且最重要的事情，就是做好现场营运的监督管理工作。现场工作主要分为三大部分。

第一：班前准备工作主持召开班前会，对前一天的工作进行总结和分析，对当天的工作进行分配。检查员工仪容仪表和精神状态是否符合上岗标准；

第二：班中的巡场工作，对现场进行巡视去了解客人的需求为，以便为促销准备第一手资料，对员工的操作、服务质量进行评估检测，以便进行决策改进随时注意营运中存在的问题，及时进行解决、纠正；

第三：班后总结评估工作对当天劳动进行科学、系统的评估，总结经验，提出改进方案，总之现场劳动管理工作是重中之重，做为管理者必须从实际出发，发挥自己的管理才能和智慧，对现场进行合理有效的管理。

（四）企业文化建设，何为企业文化它是指企业在自身经营发展过程中通过培植、倡导、塑造而形成的一种为员工共同奉行的价值观念、基本信念和行为准则，为什么要那么重要成功的企业就一定有优秀的企业文化做后盾，如麦当劳的QSCV原则（质量、服务、卫生、价值）海尔的真诚到永远，如乐迪的健康、安全、欢乐等。可见企业文化在企业发展中的重要意义，而做好企业文化就要在经营管理的过程中做好管理团队的建设，内部和外部环境的塑造与培养，全面提升员工的各方面素质等等，总之，企业要做大做强就就应从始至终做好企业文化的培养工作。

在做好内部的管理工作的同时，做为管理者应放眼于外部即把眼睛瞄向市场，去开拓市场，开发服务产品，以提升场所的营业业绩，创造良好的效益这就是经营工作。主要内容为市场调查、市场营销、塑造品牌。

（一）建立市场调查机制，进行市场定位。KTV市场是在不断的变化发展中的，今天你可能门庭若市，明天就面临关闭，因而有必要、有目的、有系统地收票、记录、整理、分析与总结KTV市场的消费需求及促销活动的信息。KTV市场调查主要从市场环境、消费者消费心理、同行业的竞争情况等方面着手调查，然后把结果进行分析总结，做出趋势预测，结合自身的实际情况进行消费群体的这定位。

（二）确定目标市场，采取有效的营销策略，不同的场所的情况有不同消费人群，夜总会主要是商务客人，自助KTV大多消费群，就算同为自助KTV也有不同的消费群体，如乐迪白天以学生客群为主，而夜场更偏向于一定事业有成的成功人士。作为一个场所的要知道自己的客人在那里，消费心理及消费习惯等情况非常重要，这就是目标市场一但目标明确，我们就可以有针对性的采取一些促消策略。如产品服务创新策略，价格策略，人员推广策略等有利于提升营业业绩促销手断。

（三）导入KTV创业形象识别系统，创造品牌，企业形象笼统的讲就是指塑造良好的形象，突出优势，把好的一面展现消费者，让消费知道企业的好处及与众不同之处。这方面工作主要从三方面入手：

①理念塑造包括让公众知道企业的经营理念、企业文化、管理原则、发展方向、行为准则、企业精神、企业个性。

②视觉感受如：商标、公司形象、企业造型、标准颜色、基本构图、企业标志、产品设计等。

③行为方向：a对内，员工培训、奖惩晋升制、决策行为、工作氛围、员工福利报酬；b对外，市场调查、广告宣传、促销策略、公益活动等，总之实行企业形象识别就是为了更好推销企业，建立本企业在公众心中的形象，提高场所的美誉度和知名度，创造品牌。

经理集团 篇5

【背景资料】1987年，42岁的宗庆后开始创业，从3个人、14万元借款白手起家，娃哈哈经过25年的发展，已成为中国最大全球第五的饮料巨头。宗庆后的“饮料帝国”名副其实，其产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装等十大类150多个品种。

这个庞大的帝国网络遍及中国，在29个省市自治区建立了66个生产基地、拥有170家子公司及近3万名员工。即使在经济形势严峻的2011年，全年集团公司营业收入仍为678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%。

2010年9月，娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在纽约发布，中国大陆富豪表现抢眼，娃哈哈的宗庆后以59亿美元位列169。2012年3月6日，胡润研究院发布《丽江瑞吉.2012胡润全球富豪榜》榜单显示，李嘉诚以240亿美元成为中国首富，宗庆后以105亿美元成为内地首富。也是唯一一个上榜的中国内地富豪。

2012年9月3日，娃哈哈发言人单启宁接受采访时说，宗庆后持有娃哈哈逾80%的股份。根据彭博富豪指数，这些股份将宗庆后的净资产提高至216亿美元，比中国最大搜索引擎百度创始人李彦宏的净资产高出134亿美元。宗庆后以216亿美元再次成为中国内地首富。世界排名第23位，亚洲排名第三，仅次于香港首富李嘉诚和印度首富穆凯什安巴尼（MukeshAmbani）。

对于娃哈哈的未来，宗庆后也指出了方向：娃哈哈今后主要专注于高新技术行业、资源型行业和零售业三大领域。其中，零售业可能集中在建设城市综合体、开设奢侈品折扣店、以加盟为主的连锁超市。

先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、2002CCTV中国经济年度人物、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”、优秀中国特色社会主义事业建设者、袁宝华企业管理金奖、中国最具影响力的企业领袖、爱国拥军模范等荣誉，2003，2008年当选全国人大第十届，第十一届代表。

经理集团 篇6

会上, 刘宝瑛副总在听取了CTC-厦门宏业总经理秦宪明关于企业概况、员工文化、研发和产业、发展规划等情况的汇报后, 对CTC-厦门宏业近几年又好又快发展所取得的经营业绩给予充分肯定, 有力赞许了厦门宏业奋勇前进、力争第一的雄心壮志和开拓精神。他表示, 企业的发展离不开优秀文化的传承与融合, 宏业认可并引入“中国建材一家人——企业即人, 企业靠人, 企业为人”的集团文化, 坚持以人为本的和谐理念, 为重视人力资本的智力型企业创建稳定快乐的工作环境打下坚实基础。

随后, 刘宝瑛副总就企业的发展提出几点建议, 一是文化乃发展的根本, 要继续做好优秀文化的融合, 不断提升干部素养, 践行感恩, 始终保持目标的一致性, 引导我们员工把公司建设成厦门一流、福建领先、覆盖整个海西经济圈的首重企业;二是创先争优, 不断创建优异的经营业绩为中国建材检验认证集团股份有限公司的发展贡献力量;三是继续坚持以人为本的政策方针, 关爱科研人员、业务骨干, 为实现自主创新营造较好的团队氛围;四是始终保持对安全生产工作的高度重视, 普及并提高全员安全生产意识, 修订完善相关安全生产管理规章制度并加强落实, 健全企业安全生产、节能环保体系;五是继续发挥特区优势, 扎稳基础, 弘扬厦门宏业作为央企在科技创新、公共服务等领域的社会责任。

经理集团 篇7

日前, 经中共中央批准, 中共中央纪委对中国南方航空集团公司原党组副书记、总经理司献民严重违纪问题进行了立案审查。

经查, 司献民严重违反政治纪律, 干扰巡视工作, 严重违反中央八项规定精神, 用公款打高尔夫球。严重违反组织纪律, 不按规定如实报告个人有关事项, 严重违反廉洁纪律, 收受礼品、礼金, 利用职权为他人谋取利益, 其子收受财物, 利用职权为亲属经营活动谋取利益。违规批准所在公司向他人支付公款。利用职务上的便利在企业经营等方面为他人谋取利益并收受财物。其中, 利用职务上的便利为他人谋取利益并收受财物问题涉嫌受贿犯罪。依据《中国共产党纪律处分条例》等有关规定, 经中央纪委常委会议审议并报中共中央批准, 决定给予司献民开除党籍处分;由监察部报国务院批准, 给予其行政开除处分;收缴其违纪所得;将其涉嫌犯罪问题、线索及所涉款物移送司法机关依法处理。

经理集团 篇8

2007年, 力帆集团统计销售收入121.6亿元人民币, 发动机产销量306万台, 出口创汇4.096亿美元, 专利拥有量4061项, 上述四项指标均居全国同行领先地位。目前, 力帆集团已有员工13715人, 拥有一个国家级技术中心, 连续多年入选中国500强企业, 并居于重庆民营企业50强之首。

求才知才、知才用才、用才留才

重庆力帆集团以尊重知识和尊重人才而著称, 既具有员工施展才华的平台, 又为人才提供了广阔的发展空间。

人才是企业的核心竞争力, 企业十几年高速发展的第一推动力是人才。集团尹明善董事长提出的“求才知才, 知才用才、用才留才”的人才观, 贯彻到重庆力帆集团的人才管理工作中, 形成了四个鲜明的特点。“选拔是重适用, 重能力, 重业绩。在选拔过程中, 企业不一定选聘最好的, 但一定要适用的。‘最适用的’首要标准是对企业忠诚不二和对事业的执着追求。私营企业人才流动性比国有企业大, 对人才忠诚度的要求更有其特殊的意义。‘不一定选聘最好的’有两层意思:一是不片面追求名牌大学、高学历、高学位、高分数;二是如果满足以上条件同时人才本身又是最好的, 企业当然要选聘。”

重庆力帆集团的人员招聘录用是根据企业发展需要, 通过工作分析 (工作内容、职责、经验、教育程度和技能等) , 确定用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序, 在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来, 并使适用的人放在合适的岗位, 是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略。

建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系, 是现代企业人力资源管理的一项基本工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才, 发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性, 为单位再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。力帆集团乘用车有限公司总经理助理、集团北京办事处主任段湧认为“员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是力帆集团人力资源开发管理工作中的难点和重点, 各部门都认真对待、高度重视, 制定了一套符合本单位实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案, 并在企业内部大力推进实施。这样的绩效考评的目的:一是帮助员工认识自己的潜在能力, 并在实际工作中充分发挥这种能力, 以达到改进员工工作的目的和促进员工的训练发展;二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据;三是有利于改进本单位人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题, 并及时吸取经验教训, 以便今后改进提高。”

对于企业现阶段的人力资源状况段说:“人力资源规划是对企业人力需求与供给做出分析、预测和评估, 是企业发展战略规划体系中的重要组成部分, 它着眼于为实现企业经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障, 并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。由于力帆集团刚刚进入乘用车生产领域, 该领域中生产组织、技术要点均与摩托车生产不一样, 为此力帆集团尽量通过各种渠道争取就近到长安等企业进行培训。派遣主要骨干前去生产车间跟班劳动, 管理部门跟班工作。外聘专家加盟后, 可基本安排在内部进行人员的培训工作。”

科举制重回力帆

重庆力帆集团实行“科举制”。民营企业选拔人才难, 甚至有些时候比国有企业还难。中国废除科举制度一百多年, 可力帆为何又拿回来了呢?

集团尹明善董事长曾说:“我在思考, 科举制在中国历史上还是有它的进步作用。比如说王安石、狄仁杰这样的宰相, 不都是出于科举制吗?像唐宋八大家, 不都是科举制考出来的吗?科举制可以不拘一格地选拔人才, 还有助于稳定社会。读书人如果不允许他升迁, 他可能会造反。如果觉得升迁有望, 他就会埋头读书, 今年考不上, 他不怪人家, 只怪自己学不好, 于是又回到家去头悬梁锥刺股。所以, 力帆搞了科举制。我们的办法是, 在上一年曾经获得过力帆分公司的表彰以上的人员有考试的资格, 经过报名, 评审, 最后有七百八十余名员工获得了考试资格。其中我们在越南的工厂也有几十位。为了体现考试的公平, 我们也把考卷密封起来, 专人送到了河内。同一时候, 国内国外, 同时开考。我们请专家们阅卷, 初选了二十名分数最高的学生, 然后二十名学生就由老板和老总来进行口试。科举制最大的缺点就是考试内容不实用, 所以我们让笔试和口试的题尽量和企业的研发和管理相结合。经过我们的考试, 选出了八位进士, 一名探花, 一名榜眼, 一名状元。我们的进士月薪加一千, 探花加两千, 榜眼加三千, 状元加五千, 我们这次考上的状元, 原来工资只有一千八百块钱, 这次平步青云, 一下就变成了六千八百块钱。每一个人至少提升一级。为什么我们要这样做?我们要让力帆的一万多员工明白, 力帆要不拘一格地选拔人才。无论你的学历多么低, 现在的位置多么低, 只要你考上了, 你也可以平步青云。这样让我们的员工热爱企业, 关注企业。自从科举制度开始之后, 在企业出现了很好的学习气氛。”

无处不在的企业精神

进入力帆企业, 以下这些企业精神口号在厂区门口、办公室、楼道……遍及企业的各个地方。这些企业精神平实中透露着力帆人的果敢和智慧, 透露着力帆对未来的美好憧憬。

尹明善董事长说:“要提一个口号给工人的时候, 要通俗上口。我记得我在上小学的时候, 念地理课本:吉林三件宝, 貂皮人参乌拉草, 到今天我都没有看过什么是乌拉草, 但我却记得那么清楚。企业如人, 不能没有精神, 于是, 我们便不时地提炼一些理念, 叫全体员工牢记。”

宁可他人负力帆, 不可力帆负他人。

国内赚钱, 市场好汉;海外获利, 民族英雄。

英雄本无种, 创新论成败;富贵岂有根, 质量定兴衰。

老板厚道, 员工地道, 和谐企业, 生财有道。

积谷防饥, 养儿防老;百年力帆, 共同打造。

拼价格苟且偷生, 拼质量共同富裕。

大浪淘沙, 是沙自流, 是金自存

到处是本田, 遍地桑塔纳。问问力帆人, 要我们干啥?

你为力帆添砖加瓦, 力帆为你遮风避雨。

市场竞争最后是文化竞争。

进门提醒:强者生存。

产品高质量, 生活高质量。产品当当响, 生活蜜蜜甜。

力帆三件宝:创新、出口、信誉好。

获利路有三, 垄断我无权, 投机我没胆, 创新求发展。

力帆的死敌是不争气的力帆。

谁砸力帆的牌子, 力帆就砸谁的饭碗。

不抓品种, 一穷二白;不抓质量, 天诛地灭。

质量就是饭碗, 用户才是老板。

不苦不累, 不是力帆人;不乐不富, 谁做力帆人?

创新让力帆不断发展

力帆提出一个口号, 叫做:“创造新产品, 创造新市场”。对于一个老的市场, 是一个零和的游戏, 你增我就少, 你死我才活, 竞争给人感觉残酷, 伤感;可是新的市场竞争者就少, 如果能创造新产品, 就能创造一个宽松的市场。所以, 力帆创造了许许多多中国甚至世界没有的新机器:他们花了三年的时间造出了当时中国没有的这样一个小不点, 叫做100毫升四冲程发动机, 1995年一年就卖了8万台, 每台赚200块钱, 一年就赚了1600万;1995年又创造出了电启动的发动机, 在力帆之前, 中国造的摩托车的发动机全都是脚启动的, 由于创造了产品 (电启动) 的神奇性, 1995年四个月的时间, 就卖了6万台, 每台赚250块钱, 6万台赚了1500万, 仅1995年两个产品赚了3100万。而在1995年的时候, 力帆还是一个500人的小企业, 两个新产品, 资金利润率一年600%多, 这就是创造新产品的神奇。1999年, 他们又创造了一种中国甚至世界没有的100毫升立式摩托车发动机。正是这些创新成就了今日的力帆。

2004年8月, 国家质量监督检验检疫总局正式对外公布2004年获得国家免检资格的产品及生产企业, 力帆集团的“力帆 (LIFAN) 50-200ml单缸汽油机”榜上有名, 成为迄今为止全国摩托车行业发动机唯一一家上榜企业。2006年1月, 中国品牌研究院公布“中国100最具价值驰名商标”排行榜, “力帆LIFAN”商标价值以21.333亿元的价值排名第78位, 在汽车行业排名第六。2007年, 在世界品牌实验室评定的《中国500最具价值品牌》排行榜中, 力帆位列第231位。

2006年1月, 力帆520轿车全球同步上市, 标志着力帆集团正式进军汽车产业。同时成立了汽车研究院。截至2007年, 力帆集团已获国内外专利4061项, 居汽车行业第一, 全国民营企业第一。

在多年前的北大国际MBA毕业典礼上尹明善董事长有这样一段话:“据说, 毛泽东对他的同事们讲:你们说什么叫政治?大家众说纷纭。毛泽东说:不要说得这么复杂, 政治就是两句话:把自己的朋友搞得多多的, 把敌人搞得少少的。毛泽东还说, 军事也没有那么复杂, 军事就是两句话:打得赢就打, 打不赢就跑。朋友们, 对毛泽东的论述有很多误区, 大家都认为毛泽东是以少胜多, 以弱胜强的典范, 其实毛泽东在战略上是可以以弱胜强的, 但在战术上, 从来都是以多胜少。实际上总结起来就是‘打得赢就打, 打不赢就跑。’力帆的摩托车在当时是多么弱小啊, 我们只有二十万元资金, 当时中国的摩托车老大嘉陵有二十亿资金, 是我们的一万倍。我们和他们正面冲撞, 无异于鸡蛋碰石头, 我们就放弃一级市场, 把网络沉到二三级市场, 今天的汽车也是这样, 我们不进北京城, 不到上海, 不到广州, 就在县城、地级市发展, 把我们壮大了之后, 我相信, 通过我们“让开大道, 占领两厢”, 寻找我们赖以生存的青纱帐, 甘蔗林, 然后通过游击战、运动战, 最后打阵地战, 总有一天, 北京也再会出现一个“傅作义”先生, 像当年迎接解放军进城一样, 把力帆轿车接到北京城来。”

2007年力帆各类汽车产品生产产量达8万多辆, 实现汽车产品销售收入50多亿元。后继开发生产的LF620、LF320车型也将在全国陆续上市。

优秀的力帆人

现在毕业的大学生刚进企业干起工作总会有这样那样的问题, “不顺心, 真烦”是听到最多的报怨, 相信下面这位力帆的优秀员工的成长历程对我们即将进入职场的同学们会有所启迪, 工作:踏实, 认真, 钻研;做人:厚道, 真诚, 互利;事业上又怎会不前进呢?

28岁的年轻小伙子焦飞, 2006年5月份转正入党, 获汽车集团生产支部 (冲、焊、涂、总) 优秀党员称号。现职任汽车总装车间内饰组组长。

见到焦飞, 首先明显地感觉得到, 他是个始终笑着对人的忠厚小伙子。焦飞2006年3月进厂, 当时是在总装车间内饰组分装仪表。2个月后, 进入内饰组合装线。在此工作岗位上, 认真努力地学习工作, 凭着这股子肯干肯学的劲头, 五个月后, 就被推荐为内饰组的组长。

他常说:生产线上的各种技巧, 书本上是学不好的, 只有不怕苦不怕累, 多做多干多摸索, 只有这样用心, 才能总结出真正的工作经验和工作技巧。

刚进厂的时候没有一个熟人, 只有自己闷着头, 拼命地学, 拼命地干。由于生产任务紧, 工作量特别大, 小组里经常需要加班, 可都累了一天了, 站得脚又麻, 胳膊又酸的, 谁愿意晚上再继续加班啊?但是他却说, 自己家比同事家近, 心里又时时想着生产线, 于是就主动要求加班, 无数次加班到深夜才能回家, 但他从来没有一句怨言。

为了不耽误生产线生产, 他和两个同事顶着巨大的工作压力, 硬是在人手不够的情况下, 由三个人完成了现在九个人的工作量。回想起那段拼搏的日子, 他说:“那时候真是累啊, 仪表板一套连抬带上一共就俩人, 手是累得又麻又抖的, 都不知道是怎么挺过来的。”

也许就是靠他这股子肯干肯钻肯学的“傻”劲, 使他迅速地了解了总装内饰组各个工位的工作内容和技巧。他平时本是个少说话多干事的人, 可谈到工作内容、技巧时却滔滔不绝, 神采飞扬。

“比如说那个玻璃升降器的安装, 别看都是些孔好像无所谓的样子, 先上哪个孔, 后上哪个孔, 那都是有讲究的, 你不按规律来, 你就是上不好, 上不快……”

有一回, 同事在生产线上安装仪表板时, 由于前后隔热垫板太厚, 使仪表板安装不到位导致生产线停线, 焦飞迅速来到事发现场, 凭着他以前喜欢多钻研的经验, 迅速地找到了问题的症结所在, 经过技术排除后, 终于使生产线恢复了生产。领导要他申请改善提案奖, 他却说:“没什么的, 这都是应该的。”

还有一回, 安装方向管柱支架, 由于螺母孔过大, 打不住扭力继而导致生产线停线。他到了又是二话不说, 挽起袖子, 自己就上。仍然是不出众望, 迅速地恢复了生产线生产。

对于他自己用辛勤劳动换来的工作经验、技巧他从来不独自受用, 他都会很大方地拿出来与同事分享、交流。刚来的时候总共内饰组不到三、四十人, 现在已经发展到了100多人了。而这些人当中又有很大一部分都是他亲手帮带出来的。

由工会动员献爱心时, 不管认识不认识, 他都是积极帮助。有人不理解地说;“何必呢?强出风头, 自己收入并不高, 还捐助别人?”焦飞却认为:“人人都会有生病、年老, 假如自己有了困难时, 收到了别人如雪中送炭的关怀和帮助, 自己一定很高兴的。那别人有困难时候, 也应该尽力地去帮助他们啊!”

过去很辛苦, 现在很繁忙, 对待将来, 焦飞又是怎么想的呢?

经理集团 篇9

江永清先生拥有深厚的业界背景和丰富的销售经验, 他将与当地市场团队一道, 开发和执行公司的战略、推进业务的扩展、并发展关键合作伙伴以确保为客户提供增值解决方案, 帮助他们最终实现目标。

随着在东亚投资的增长, Attachmate集团各业务单元在关键业务领域都经历了稳定的业务发展和本地服务的改进。其明星产品SUSE Linux就是其中的一个例子, 在中国连续7年保持领先地位, 在政府部门以及金融和通讯等行业保有高度关注。

“Attachmate集团的各业务单元已经做好准备迎接来自大市场的机会和地区经济的增长, 为了充分的利用这些趋势, 拥有一个有着成功记录的正确管理团队和领导层是极为必要的。”公司副总裁亚太区常务董事Boris Ivancic说。“江永清先生有着广泛的市场和业界经验与专长, 将会帮助我们的品牌得到扩展, 在这一充满活力和成长的地区让潜力充分释放。我们相信, 东亚团队在江永清先生的领导下将会更好地开发利用市场和客户的需求, 提高并完善自身的产品和服务, 为越来越多的企业带来更多价值。”

江永清先生拥有30年IT行业经验, 曾在多家公司担任高级管理职务, 其中包括RSA, Sun Microsystems, Network Associates, Commerce One和Sybase。在此之前, 江永清先生是世界领先的信息安全解决方案提供商RSA公司EMC信息安全事业部总经理, 负责大中华区事务。

在RSA公司, 江永清先生成功地将公司打入新的垂直市场, 其中包括金融、电信和能源等行业。他还协助将2010 RSA大会带到中国, 这是业界最有影响的信息安全盛会之一。而在Sun Microsystems时, 仅一年时间就使政府部门项目的营业额翻了两番。他还曾在五年内使Sybase的营业额增长了10倍之多。

“我非常高兴在东亚领导Attachmate, Net IQ, Novell和SUSE进入下一个事业高峰, 并非常感谢我们的客户和合作伙伴给予的长久支持。”江永清先生说。“我期待着与我们的团队和合作伙伴共同努力, 继续为客户提供最佳的解决方案和专业的服务, 促进各方长期的发展和业务成功, 同时进一步巩固我们在关键业务的市场地位。”

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关于SUSE

经理集团 篇10

刘炜：在社会化媒体盛行的今天，每个人都可以成为圈子里的意见领袖，新技术也赋予消费者前所未有的主导商业的力量。双安商场拥有众多来自各行各业的高端顾客，就是我们最强有力的自媒体传播圈。我们曾在2015年尊赏日顾客代言人活动中，看到了高端顾客他们成为品牌形象的塑造者同时成为了活动的传播者，更加亲切且更具备说服力。

《时尚北京》：关于圈群的建设，还在哪方面拓展吗？

刘炜：双安商场为拓展更多新客资源、搭建不同社群类型，积极走出去，走到社区、银行、高校等等，拓展旅游、餐饮、功能等丰富的异业合作，得到了更多客群的认可与较好的反馈。

《时尚北京》：商业圈内最近流传一种说法，如今的實体商业，处在重新洗牌的阶段，大浪淘沙之后，最终留下的少数的佼佼者，双安作为一家22年间持续良好表现的商场，而且近几年VIP销售占比在65%-70%之间的商场，您是如何看待此之高的粘性消费度？

刘炜：今年迎来双安商场VIP20周年也是店庆22周年的重要日子。双安商场于1996年在行业内首次提出荣誉顾客制度，并经过不断的调整、完整、迭代至今，已拥有一套较为完整与成熟的会员体系。外表古色古香、内在精品时尚，经典历久弥新、时尚独具特色，蜕变从未停止，这就是双安商场历经22年，始终能成为新老顾客喜爱的百货商场的原因之一。同时，面对市场环境的变化、新老会员的更迭，双安商场始终没有停下不断调整与自我完善的步伐，商场内的各项功能、品牌、活动等等每年都会有所升级与创新。

经理集团 篇11

临危受命

1990年10月12日，中国第一家规范化、全国性的粮食批发市场——郑州粮食批发市场挂牌成立，拉开了中国现代粮食市场体系建设的序幕。粮食关系到国家安全，价格改革是粮食流通体制改革的关键和核心，也是难度最大、复杂度最高、敏感度最高的问题。1993年国家放开粮价、放开经营，“粮改”不断向前推进，每一步推进也往往出现反复，粮食市场管理多年来存在着“一管就死，一改就乱”的问题。粮油系统体制陈旧，管理僵化，整个系统面临亏损严重的局面。1999年1月成立的天津市粮油集团在这种行业背景下取得发展也是步履维艰，集团经营面临难以为继，濒临倒闭的局面。2007年3月，高斌临危受命，担任了天津市粮油集团总经理。上任伊始，高斌就立下军令状：“民以食为天，面对百姓和社会，我们肩上担的是天大的责任，干的是天大的事业。我们不但要带领职工走出困境，还要把集团建设成有社会责任感的国有粮食龙头企业，成为政府宏观调控粮油市场的重要载体和主渠道，成为具有自主创新能力、科学发展效益好的现代化企业集团。”

大雁高飞头雁带，走上新的领导岗位的高斌大胆改革创新，确立了用“精干主业，集约经营，精细管控，追求效益”的发展思路，分别从多方入手，大刀阔斧地调整了产业结构。他勇于打破僵化体制，对体制机制、增长方式、管理模式进行大刀阔斧地改革。随后，天津粮油集团创建了“五统一”管控机制，使集团真正成为战略决策中心、财务控制中心、资产监管中心、人力资源中心、自主研发中心和业务运营指挥中心。通过改革，集团二级公司由原来的14个减到2个，独立核算企业由过去的80多户减少到17户。以粮食仓储产业为例，实施一体化垂直管理后，企业管理人员由过去二级公司时的115人减少到不足10人，万吨存粮由过去的27人管理下降到不足5人，新建的利达粮食现代物流中心甚至创下了1个人管理1万吨粮食的全国同行业领先水平。

集团建立和实行了严格的质量“六管控”, 即原料、标准、操作、检测、产销、配送管控体系, 确保了利达主食出厂合格率达到100%, 被国家财政部和商务部列为全国主食加工配送中心试点单位, 在提高企业市场竞争实力的同时, 也极大地发挥了国有粮食企业保障区域粮食安全的职能作用。

在高斌和集团领导班子的带领下，天津市粮油集团很快实现了从濒临崩溃到扭亏为盈，再到现在的生机勃勃!集团在2007年就扭亏为盈，利润逐年增加，2011年，他们积极响应政府号召，稳定市场价格，在直接让利消费者2000万元同时，依然实现创利5836万元。高斌常说：“企业的日子好过了，离不开广大干部职工的奋发努力，必须让广大职工分享到集团发展成果，这更是一名领导干部的责任”。集团坚持每年为职工办10件实事，职工收入福利大幅提高，5年间一线职工人均收入增长了1.87倍，精神面貌焕然一新。

用高斌自己的话来讲就是“计利要计天下利，作为国有企业，面对百姓，为社会尽责，是我们的天职”。他们用实际行动回报社会，2011年在响应政府号召稳物价直接让利消费者2000万元。目前，集团加快推进“放心馒头”三期工程建设，在日产规模200万个基础上，再投资4900万元，新建两层总建筑面积8000平米的主食生产车间及配套设施，购置国内先进的主食生产设备和主食小包装生产线，使日产主食总规模达到300万个的总目标。

信念如山

自古英雄多磨难，从来纨绔少伟男。高斌因自幼患小儿麻痹症，左腿丧失行走功能，只能借助一副假肢支撑着身体站立、行走。这种恶劣的成长环境，造就了高斌比常人更为坚韧的性格和做事不服输的好强天性。1976年，高斌毕业分配到当时的福星面粉厂，因为身体的原因被拒收，这对年轻人的打击之大可想而知。最后是天津粮食局西站粮库下属的专用粉试验场接纳了他，得之不易的机会高斌自然很珍惜。刚开始高斌在专用粉收发组上班，组里10个人，管理着1000多平米的仓库，高斌每天总是提早上班，抢着做烧火、做卫生的工作。冬天的时候，别人嫌冷，躲在仓库不愿出来，高斌冒着寒冷抢着干。平时做卫生打扫房梁上的灰尘，高斌带头爬上梯子擦玻璃，由于工作表现突出，他三年后当上了收发组组长。

在高斌的信念里，做事就要力争做到最好，1992年，好学上进的高斌通过竞聘担任了西站粮库专用粉实验厂厂长，成为全市粮油系统第一个通过竞聘上岗的厂长。专用粉厂作为粮食流通改革的试点，被最早一批推向市场。当时，面粉厂的全部家当仅有上世纪60年代初建起来的简陋车间和五部旧磨粉机，厂内人心涣散，全厂百来号人面临生存压力。厂子要生存，就要尽快打开面粉销路，高斌了解到内蒙古海拉尔需要面粉的信息，没买到座位票就带领一名业务员登上了北上的列车。10月的天津还是气候宜人，海拉尔确是冰天雪地，高斌走得匆忙，甚至御寒的衣服都没带够，冻得浑身冰凉。第一次到当地第一粮库等三个单位，吃了闭门羹。不服输的高斌决心重返第一粮库游说，在去的路上，高斌的假肢折断重重的摔了一跤，同行的业务员含泪劝他回去，高斌忍住剧痛找地方焊好假肢，重新回到第一粮库，库领导被他的精神感动，不仅签下了买单，还把牙克石、巴林等地的业务给他们。那次东北之行，高斌一次销售面粉1000吨，把专用粉厂从生死线上挽救过来。通过不断发展壮大，这个当初只有35万元流通资金的百人小厂，到1997年的时候创下了2000多万元利润。

1999年，高斌领导的专用粉厂开始先后五次大规模资产重组，整合兼并了包括福星面粉厂在内的15家企业，组建成了利金粮油公司，出任利金粮油公司董事长。当年拒绝接受高斌的福星面粉厂若干年后竟然被他兼并了，这确实充满人生戏剧色彩!

高斌讲：“创新就是要敢于干前人没有干、干不成的事，只有走在别人前面，创新才不是一句空话。”整合重组后，利金公司加快技改创新，先后投资两亿元引进具有国际一流水平的意大利GBS公司和瑞士布瑞公司全套专用粉生产线和配粉设施，在国内率先采用小麦剥皮、密闭润麦、数控管理和数字配粉新技术，并完成了全部引进生产线的消化吸收和生产工艺改造。目前，利达面粉处理小麦能力跨入全国特大型面粉加工企业行列，成为国家农业产业化龙头企业和全国农产品加工示范企业。2007年，企业资产从不足2000万元增加到10亿元，面粉销量从不足2.8万吨增加到50万吨。

记者在天津粮油集团采访了解到：现在，集团不断加强产品创新，实现产品由同质化竞争向差异化发展转变，在业内率先研制开发出饺子粉、自发粉、面包粉、7+1营养强化面粉、高级汉堡粉、方便面粉、油条粉等高、中、低筋力三大系列125个品种规格的专用面粉。组织研发的“小麦精深加工”项目已被列入国家星火计划重点项目，并获得天津市科技创新奖励基金。

陪同记者采访的田永利部长告诉记者说，高总经常深入生产第一线检查工作，绝不放过任何一个可能引起事故的细节。粮油集团产品关系到国计民生，高斌认为自己做的事直接关系到老百姓的身体健康，绝不能出半点纰漏。他把承担的“保民生、保供应、保稳定”社会责任，看作比泰山还重。休息日继续坚守工作岗位对于高斌是家常便饭，刚开始员工不太理解，后来逐步被高斌身先士卒的精神感动，集团上下形成一股要我干到我要干的良好风气。

高斌秉承“以德正身，以诚感人，以实处事，以廉律己”的原则，在工作中率先垂范，多年来，集团现已打造了一个强有力的执行团队，工作效率奇高。田部长感叹到：高总干事业犹如夸父逐日，不畏艰难，一路奔跑，经常是计划一形成，马上安排人员实施，绝不找任何借口拖延。他母亲多次住院，自己却因工作繁忙无法床前尽孝。2011年大年初九，高斌带队深入到粮食产区收购小麦，一去就是20多天，而此时医院还在等他签字为母亲做手术。真是侠义似酒浓于酒，好男儿一片情能与天接!

再创辉煌

天津市长黄兴国对集团改革发展做了重要批示：“粮油集团从濒临崩溃到扭亏为盈，到生机勃勃，靠的是领导班子坚强、职工队伍齐心协力;靠的是打造品牌优、效益好的企业集团的坚定目标指引;靠的是深化改革，走集约化经营发展道路。希望粮油集团永不满足，继续改革，注重效益，拓展业务，以天津为中心，开拓全国市场，把公司做强做大”。

集团“十二五”确立了打造从田间到百姓餐桌的粮食全产业链，大力推进产业转型升级，实现由“粮”向“食”延伸;由“生”向“熟”拓展;由米面油初级加工向粮油食品精深加工转型发展，走集约化经营、一体化管控、规模化发展道路的发展战略思路。

集团投资5亿多元，加快主导产业升级，使集团走上了“集约化经营、一体化管控、规模化发展”道路。在“利达粮食现代物流中心”内，新建年处理小麦能力60万吨面粉生产车间，使集团面粉加工总规模进入全国前五之列;新建年产能15万吨大米加工生产车间和食用植物油小包装灌装车间。

品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，是企业所独具的能力。高斌做企业具备国际视野，对打造企业品牌竞争力有深刻的理解，自主品牌利达牌面粉荣获“中国驰名商标”，天津市场占有率达到70%以上。集团力争通过自主创新、商标注册、专利申请等方式，在不同消费层次的产品中，再培育一批有自主知识产权、核心技术和市场竞争力强的全国性一线知名品牌，从而全方位提升整体市场占有规模。

作为人口最多的国家，中国的粮食安全问题迫在眉睫。高斌急国家所急，对粮食安全认识也提升到新的高度。他积极打造构建集安全储备、四散流转、加工供给、营销流通、应急保障于一体，上下游产业链衔接，规模化、现代化的粮食保障供给基地，为确保天津区域粮食安全发挥重要支撑作用。

粮食储备，能够稳定发挥“蓄水池”和“稳定器”作用，适时调节市场供求余缺，减少了粮食这一关系国计民生的基础性商品价格波动所产生的影响，为维护粮食市场稳定提供了必要的组织体系。集团新建的利达粮食现代物流中心拥有粮油储备仓容70万吨，年流转能力达到200万吨以上，成为保障天津区域粮食安全的重要支撑和“北粮南运、南粮北调”的流转节点。

一枝独秀不算秀，百花齐放春满园。高斌认为，企业要有长久生命力，产品结构不能过于单调，在主业具备竞争力的前提下，可以搞多样化经营，集团对现代粮油贸易产业也非常重视，形成了国内国际贸易并举、现货期货套作、贸易与储备轮换、原料采购有机结合的综合性粮油贸易新格局，连续五年实现创利突破千万元。集团下属的良好汽车租赁公司，拥有长期高端客户近200多家，租赁车辆1000余部，成为本市同行业的领跑者。