现代采购服务

现代采购服务（共7篇）

现代采购服务 篇1

一、现代采购服务的概念

服务经济下, 制造企业和服务企业在传统意义上的分界线已经变得模糊。服务已成为众多企业审视内部业务流程和企业与外部环境关系的新视角。企业内各部门之间不再仅仅是业务过程上的联系, 还应从服务提供和服务使用的角度来更加紧密地互相协作。如果把采购管理看成一种特殊的服务, 则采购服务的定义为:“从市场获得顾客所需要的产品或服务并及时、准确、低成本地传递到顾客手中的过程。”采购的产品或服务是顾客有明确要求的, 在制造业企业中, 采购的顾客为生产部门或其他相关部门, 而在服务业企业中, 其顾客可以是使用部门, 也可以是企业的顾客。

二、中小型化工企业采购影响因素

与大型的、寡头垄断的国有或外资石化企业相比, 中小型化工企业有其自己的行业特点, 影响其采购管理的主要因素有:

1. 原材料和产品议价能力不强

一般来说, 越是上游的产品, 生产商的议价能力越强, 如原油及直接由原提炼出来的初级化学品, 如丙酮、苯等。而中小型化工企业往往处于价值链的中下游, 议价能力弱。

2. 资源依赖性强

同其他化工企业一样, 中小型化工企业所依赖的资源主要是石油、矿产。但由于其规模小, 不能与大型的资源控制生产商结成战略同盟关系, 在资源紧张的时候, 往往采购不到原材料或采购价格很高。

3. 产品大多为中间产品

中小型化工企业生产的大都为中间产品, 不直接面对消费者, 但是与最终消费者的某些要求又息息相关, 所以它必须对其顾客的产品和生产工序有所了解。同时, 由于与最终消费者信息传递经过多个环节, 在及时性和准确度方面有所降低。

4. 行业进入门槛低, 竞争激烈

由于中小型化工企业设备投资不大, 主要操作人员素质要求不高, 故行业门槛较低, 竞争者众多, 价格战激烈。

5. 技术依赖性强

对中小型化工企业来说, 差异化竞争战略的关键在于其技术配方 (原材料的选择和使用配比) 。

6. 质量风险大

由于是中间产品, 而对于顾客的后加工工序无法控制, 造成一旦顾客或最终消费者出现质量问题, 索赔的风险以及取证的难度很大。

7. 原材料成本比例很大

中小型化工企业的产品成本中, 原材料的成本一般可以占到8 0%以上。故这些企业往往对采购管理非常重视。

三、中小型化工企业采购服务的质量控制

从服务视角看, 中小型化工企业的采购管理主要应集中于服务质量控制的两个重要方面:人事计划和顾客的参与。

1. 人事计划

采购服务属于一种“专业化服务” (劳动力密集型、定制化程度高) , 所以管理焦点要放在人事上, 如招聘、培训、开发和控制方法、工作分配等。由于对中小型化工企业而言, 影响采购因素众多, 而供应商的选择、采购价格谈判、订货计划的下达等都是直接由采购员进行, 故采购员个人的努力和水平对采购服务有很大的影响。如, 是否愿意搜索更多的资讯, 联系更多的供应商进行比价谈判;对原材料是否具有专业知识以增加谈判的筹码;谈判的技巧;订货时间的掌握等。另外, 采购工作对采购员的廉洁素质要求很高, 所以还要在这方面加强监管。具体措施如下:

(1) 合理对采购岗位定员配置

采购人手不足容易导致忙中出错或工作不够深入, 所以对采购岗位应进行合理的定员配置。其作用在于:

①使采购人员腾出精力, 着手开展忙于订货以满足生产需求这一日常例行工作之外的更有价值的业务活动, 如谨慎选择供应商、了解市场价格行情信息、与供应商进行多层次的价格谈判等, 把采购工作做得更深、更细;

②有一定数量的采购员, 就可以实行定期轮岗, 除了让他们能接触更多类型的工作, 增长其经验, 同时能发挥“新人新作风”, 对旧供应商会多要求一些较好的交易条件或促销支持, 更重要的是, 可以避免同一采购员与供应商打交道太久而产生腐败等弊端。

(2) 提升采购员的业务素质和能力素质

①严把入门关, 选拔优秀采购人员。由于采购所掌握的信息很多属于企业的技术机密, 所以最好在公司内其他岗位上选拔人员。通过全面考察, 把人品好、保密意识强、有团队精神和敬业精神、工作学习有主动性的员工选拔到采购岗位上。

②开展形式多样的专业知识培训。首先合理设定切合实际的培训内容, 如化工原材料知识、谈判的技巧、采购统计技术等;其次对不同采购员知识的不足之处进行有针对性的培训;再次可考虑采用多种灵活多样的培训形式以增强培训效果。

(3) 建立对采购员的激励措施和政策

①建立起包含增进技能和责任的职位阶梯的工作发展计划, 赋予采购员与公司共同成长的机会。

②订立绩效标准, 量化考核指标。

③意见调查:通过顾客的满意度调查等手段对采购员的工作进行客观的评价, 并有利于采购员能持续改进服务质量。

④适当放权, 提高采购员的工作积极性和责任感。

⑤深入宣贯企业文化, 使采购员有强烈的使命感、荣誉感和责任感, 主动把个人的利益、工作职责与公司的整体利益联结在一起, 自觉监督和调整自己的行为, 齐心协力地去实现公司的战略目标。

2. 顾客的参与

从不同层次、不同方面来说, 中小型化工企业采购部门的顾客有很多。如生产部门、销售部门、仓库、财务部门, 他们的要求和需求都是不一样的, 有时甚至是矛盾的, 所以采购服务需要深入了解这些顾客的需求和期望, 并平衡好这些矛盾, 同时鼓励顾客对服务的参与。如, 依靠生产计划部门提供实际的进度计划, 才能在供应商正常的提前期内进行采购并获得最有利的价格;依靠技术部门来评价使用替代材料在成本方面的利弊;依靠销售部门提供中长期的销售计划, 制定有现实意义的物资供应计划;依靠财务部门及时支付货款可以获得良好的折扣, 并和供应商保持良好的关系以及保持企业自身的信誉。

(1) 技术部门的参与

由于采购员不了解配方, 而技术部门又会根据顾客要求随时变动配方, 导致原材料的需求量或增或减, 甚至停用, 所以技术部门要及时参与到采购环节中来, 将这些信息及时提供给采购部门。同时, 在技术部门设计或改良配方的过程中, 技术人员可能往往只注重可靠性和技术性能, 而忽视原材料的成本, 所以需要与采购部门多沟通, 选择“物美价廉”的原材料。

(2) 销售部门的参与

销售部门可以使采购部门及时了解销售活动和销售预测, 对不同型号产品需求趋势的预测对采购的原材料的品种和数量有很大的影响。同时, 由于公司顾客以及最终消费者对产品的要求有可能与原材料有关, 所以销售部门要及时反馈。如要求产品里不能含有某些特殊的化学物质, 而这些要求的关键在于产品使用的原材料中不能含有这种化学物质, 所以采购员就要选择符合要求的原材料及供应商。

(3) 生产部门的参与

如对由生产部门在生产前最后一刻才下达的紧急订单, 会造成采购部门没有时间进行充分询价, 为了避免影响生产, 天天电话催货不算, 还需不计成本, 如要求供应商空运货物等。这种情况不仅使采购部门在价格谈判上陷于被动, 而且会给供应商带来负担。“羊毛出在羊身上”, 这些多出来的成本都会直接或间接地体现在采购材料的价格中。

(4) 仓库部门的参与

物资的进仓、收货、保管、领用都是由仓库控制的。虽然通过企业内部信息系统, 采购部门可以知道库存的实时变化情况并及时订货, 但仓库人员输入数据的及时性和准确性是影响采购的关键。同时, 仓库人员在收货时发现数量短缺、包装破损、标识不清等情况时, 要及时与采购部联系, 避免因事后处理责任不清而影响到与供应商的关系。

(5) 财务部门的参与

财务部门希望采购付款期能够尽量长, 或者采取期票或承兑汇票等支付方式使资金占用少一些。采购人员要在这方面努力, 但遇到特殊情况, 如某一材料短缺, 需要现款现货;或某些新开发的供应商, 价格比较便宜, 但在开始的几单交易时付款期会较短。在这种情况下, 采购员要与财务多沟通, 说明情况, 在征得领导同意后, 及时按协议要求支付货款, 以便和供应商保持良好的关系以及保持企业自身的信誉。

四、结论

中小型化工企业往往处在市场竞争的不利位置, 在夹缝中努力求生存。对于这些企业的关键业务环节——采购的控制, 我们将传统的职能和过程管理模式转换为现代的服务模式, 借助服务质量的控制方法提出了符合其生产经营特点的采购管理控制要点, 更适应当前服务经济对企业的要求。

摘要：在现时服务经济的大背景下, 将传统的采购管理转换为现代的采购服务, 并通过对中小型化工企业影响采购因素的分析, 重点从人事计划和顾客参与这两方面对中小型化工企业的采购服务提出了质量控制要点。

关键词：现代采购服务,中小型化工企业,采购管理

参考文献

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[3]黄静:采购人员考核管理五要点[J].连锁.特许, 2008.6p.62～63

[4]刘赛英:DS公司采购管理实例研究[D].北京交通大学, 2006.6

现代采购服务 篇2

绩效考核是绩效管理的关键环节, 绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系, 并将其贯彻实施, 才能确保绩效考核的实效性, 否则无论绩效考核体系设计得多么的完美, 如果不付诸实践, 只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文, 不起任何作用。

另外, 绩效考核是与组织的战略目标相连的, 它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

一.采购考核的目的

完善的采购绩效考核系统, 更应是一种验证采购活动和采购战略是否与组织战略相一致的方法, 不能只用来监控采购部门业务的操作。采购的绩效考核标准应与公司的业务目标一致, 公司应通过考核评价系统和反馈系统形成适合公司发展的采购方案和采购战略。

二.采购绩效评估指标体系

1. 采购绩效的评估

要想了解采购工作的绩效, 进而对采购过程进行控制, 就必须先了解从哪些方面去衡量绩效。采购工作的原则是以最少的资源消耗实现预定的采购目标, 因而衡量其绩效可以从采购效果和采购效率两个方面着手。其中, 采购效果对应采购工作范围各个环节的运作状况, 而采购效率对应采购部门的工作能力。

(1) 采购效果

采购效果是通过采购流程各个环节的工作能够实现预定目标的程度。

(1) 货物价格与成本

采购价格与成本这个衡量尺度主要涉及两个方面:

采购价格/成本控制。

采购成本降低。

(2) 采购货物质量

(3) 采购物流

这里的采购物流是指采购货物的订货、交货、库存控制等方面的工作。具体说来包括以下活动:

及时、准确的订货控制;

供应商供货可靠性控制;

交货与库存控制。

(2) 采购效率

采购效率是指为了实现预定的采购目标, 控制计划消耗和实际消耗之间的关系, 它直接决定于采购工作的能力。这就与为实现采购目标所需的资源及相关的采购活动有关, 并涉及采购工作组织和管理的各个方面, 组织和管理越规范, 资源的功能发挥得越充分, 采购目标的实现就越有效率。实现采购目标所需的资源包括:

(1) 采购人员。

(2) 采购管理。

(3) 采购程序。

(4) 采购信息系统。

2.采购绩效指标

(1) 价格与成本指标

采购的价格与成本指标包括控制性指标和参考性指标。控制性指标是指展示采购改进过程及成果的指标, 包括采购降价比率、平均付款周期、本地化比率等。

参考性指标是计算采购相关指标的基础, 是展示采购规模、了解采购人员及供应商工作量的指标, 同时也是采购过程进行控制的依据和出发点。

主要包括单个采购人员年采购额、年人均采购额、年采购总额、供应商年平均采购额、各供应商年采购额、各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等。

(2) 质量指标

质量指标主要衡量供应商所提供的产品的质量情况及供应商的整体质量水平, 包括产品质量水平和供应商质量体系两个方面:

(1) 产品质量水平 (来料质量水平)

(2) 供应商质量体系

(3) 采购物流指标

采购物流指标主要用来衡量采购物流各环节的工作情况, 包括以下四个方面的指标:

(1) 涉及订货工作的指标, 包括平均订货时间、平均订货规模、最小订货数量、订单变化的接受率、季节性变化接受率、平均订单确认时间等。

(2) 涉及供应商供货的指标, 包括供应商供货可靠性、已交货数量/未交货数量、实行“JIT”的供应商数目与比例、供应商采用MRP (物料需求计划) 或ERP (企业资源计划) 等系统的程度等。

(3) 涉及交货与货物接收的指标, 包括准时交货率、首次交样周期、正常交货周期、交货频率、交货的准确率、平均交货运输时间、在途存货总量、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、平均退货或补货时间等。

(4) 涉及库存与周转的指标, 包括原材料库存量、库存周期、存货周转率等。

(4) 采购效率指标

采购效率指标是涉及采购组织与管理, 与采购能力相关的指标。

(1) 采购部门人员。主要包括采购部门人数、各项工作分工人数、采购人员年龄、工作年数、受教育程度、平均培训时间、培训计划与实施情况、人才流失率等。

(2) 采购管理。主要包括采购人员时间结构 (在办公室处理事务时间、在外访问供应商时间等及各项时间的比例) 、采购部门人员的考勤、采购部门人员的薪酬制度等, 还包括供应商管理的各项指标。

三.考核系统的开发

企业应开发一个数据库, 用来收集考核所需要的数据。而数据库建成之后的维护也至关重要, 需要投入很多精力。毕竟只有有效分析和整理已经收集到的数据, 才能从中得到准确的信息, 最终用于企业的考核和绩效评估。

四.奖酬反馈体系

1.对于组织内员工的奖酬激励

公司为了使员工行为与采购目标相一致, 促进采购目标的顺利达成, 必须需要恰当的奖酬体系来鼓励员工发展。应有的主要奖酬手段包括:

(1) 员工荣誉激励;

(2) 给予员工更高的薪金或更丰富的福利待遇;

(3) 给予员工更大的决策权;

(4) 让员工有机会职务提升;

(5) 让员工持有本公司的一定股份。

2. 对于供应商的激励措施

制订有效的供应商激励体制, 以使供应商在与公司的长期的合作中保持一定的积极性, 使整个供应链的运作更加顺畅, 最终实现共赢的目标。一般而言, 公司可以采用如下几种激励模式:

(1) 订单激励:给予年度优秀的供应商更大的订单比例和订货批量;

(2) 价格激励:给予供应商相应的价格奖励;

(3) 信息激励:提高和优秀供应商的信息共享程度, 增强双方的合作的透明度, 通过信息共享的提高, 促使双方合作更加顺畅并降低运作成本;

(4) 商誉激励:商誉是是一个企业的无形资产, 是其它企业对公司的评价和公司在公众中的声誉。商誉能反应企业的社会地位。对于优秀的供应商, 公司可以给予肯定及适当的宣传, 这样有助于其提高市场竞争力, 从而增加利润;

(5) 新产品/新技术的共同开发:通过与供应商共同开发新产品/新技术, 可以提高产品开发效率, 缩短开发周期, 使双方配合更紧密, 有利于更好的开拓市场, 降低研发成本。

(6) 淘汰激励:优胜劣汰, 为供应商树立一种危机激励机制, 可使供应商能够跟上企业的迅猛发展并且使供应链的竞争达到较高的水平。

浅谈现代企业的集中采购 篇3

采购是企业按照自身所需从供应市场获取产品或服务等资源的过程,目的是维持企业正常的运转。采购是一个包括商流和物流过程的经济活动,其具体流程包括确定企业所需,进行市场调查,选择供应商,合作双方谈判,确定交货及其他相关条件,签订合同,执行约定等活动。为了保障生产和经营活动的顺利进行,必须对采购活动进行科学的管理。采购管理的职能包括保障资源供应,确定供应链的顺利进行,对采购过程的基本信息进行管理。主要流程包括采购计划的生成,采购单的形成、执行,到货验收及采购结算。采购是企业价值链管理的核心环节,降低采购成本是企业获得更大利润的基本措施,为了实现低成本高质量的采购,国内外很多大型企业都转向了集中采购。狭义的集中采购是企业把所有的采购业务都集中到一个部门处理,从分散采购集中到一个专门的部门形成规模效应,生产企业通过集中采购,既能避免重复购买,又能降低价格,节约采购费用,同时规模化的专业运作还能保证采购的质量。广义的集中采购指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势,不仅仅是采购的集中, 也包括集中采购管理。

二、国际大型企业采购管理和集中采购现状

市场经济条件下,采购管理一直是企业价值链管理的核心环节,控制采购成本已经成为企业重要的利润源泉。 如何能够实现低成本高质量的采购,国内外大型企业采购管理的发展历程,都不约而同地走向了同一种体制———集中统一的采购管理体制。在当前严峻的经济形势下,集中采购不但是控成本、增收益的有力措施;更是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节,通过运用集中采购方式,可以倒逼企业管理水平提升,集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍趋势。随着经济的发展和信息技术的进步,国际上许多知名的大型公司早就改变了以往分散式采购为主的原始方式,转向集中采购。如最大石油天然气生产商埃克森美孚、技术工程领域的领头羊艾默生电气、全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM都实行集中采购的管理体制。集中采购已经成为国际上现代企业采购管理的主要方式,其管理体制也逐渐成熟,采购流程也趋于规范化。

三、国内大型央企采购、采购管理和集中采购现状

1、现阶段我国大型央企的集中采购

面对市场形势的变化,近十年我国很多中央企业引入集中采购的经验并尝试在企业内部实施。国内很多大型央企如中国石化、中国建筑、中煤集团、大唐集团、中国交建等都根据自身情况,设计先进的集中采购模式,在企业内设立专门的装备和物资采购部管理整个企业的采购业务。 根据近几年的数据显示集中采购的优势非常明显,成本得到一定幅度的降低,质量得到保证。例如中国石化始终瞄准世界先进水平,主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验,学习山东亚星采购比价管理经验,借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法,并结合自身实际不断改革创新,不断优化完善,在采购理念、管理体制、运行机制、集团化采购、 电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。在推进物资采购管理改革中,中石化集团积极创新理念,及时调整价值取向,为强化采购管理、规范采购业务奠定了坚实的思想基础。从1995年开始,中石化集团从治散治乱入手,清理整顿物资采购,推行企业层面集中采购,改变了各直属企业多头分散采购的混乱局面,形成了“归口管理、 集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制,实现各直属企业只有一个采购部门,所需物资由一个采购部门实施集中采购,上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。中国电信和神华集团开始实施集中采购之后,在2011年仅采购资金就分别减少了92亿元和13.9亿元,在2012年又分别节约了103亿元和43.6亿元, 提高企业盈利能力。由于集中采购的优势,越来越多的企业开始走上集中采购的道路,并根据自身的实际情况和企业特色,摸索出多种多样的集中采购模式。上海贝尔集团每年度都会与给自己提供原材料和服务的供应商进行谈判,以保障其所属企业都能以最优的价格进行采购。中广核集团以工程招标的方式,选择产品供应商,并建立工程招标平台与供应商实现信息共享,保障集中采购工作的顺利进行。中国铁建收集下属企业的采购需求,组织装备的框架招标,采取统招分签的方式对装备进行集中采购。随着集中采购模式的逐渐成熟,我国很多大型企业都在不断地强化集中采购制度,优化集中采购流程,加强集中采购过程监管,提升采购过程的透明度。

2、集中采购推进过程中的问题

由于我国集中采购模式起步较晚,在集中采购推进过程中还存在着问题。最大的问题是如何解决集中采购带来的效率问题,如何衡量及时供应和不增加企业存货,占用太多现金流的问题上。既要保证效率,又要降低成本是一大难题。还有些基层单位对于集中采购模式缺乏科学性认识,认为集中采购就是上收采购权,对推进集中采购存在畏难情绪。而且大多数企业在具体实施的过程中还存在着一些问题,采购流程不够透明公开,信息管理方面比较落后,管理的精细化和科学化程度不高。企业集中采购需要采购部门负责整个企业的采购业务,采购部门的作用非常重要,对部门工作人员的业务能力也提出更高的要求,需要专业的人才、优秀的团队承担起采购的管理和执行等任务。但是很多企业还缺乏能胜任此项工作的复合型人才, 这也阻碍了集中采购推进的进程。

四、生产制造企业和非生产制造企业在采购及集中采购上的主要区别

生产制造企业是从事生产经营、通过对产品的加工获得增值的经济组织,其生产车间或作业场所相对固定,组织集中采购相对容易。如台塑集团就是台湾最大的民营制造企业之一,在塑胶、纤维、纺织、电子产品均有涉足,台塑集团集中采购的范围大到设备装置、生产原材料、建设用料,小到签字笔、复印纸,集中采购的份额占到了每年总采购额的百分之九十五。台塑集团的集中采购管理独具特色,也非常有科学性。把集中采购分为前台、中台和后台, 前台是各部门和子公司,中台是企业的采购部,采购部把所有的采购信息汇报给总经理室,这里有一个专门的资材审核组,他们有权批准或驳回一线提出的采购申请。这样台塑前台、中台和后台就形成了一个完整的采购流程,三方相互制约,既科学又高效。而对于施工企业来说,其生产对象是工程项目,工程项目具有流动性和不确定性,组织集中采购相对困难。且其与生产制造企业有相对固定的原材料需求不同,每个工程往往有不同的需要,其采购的装备除陆上标准施工机械外,往往具有非标性;施工场地的特殊性也对物资的数量和批量有特殊要求,很难集中。相对生产制造企业来说,施工企业集中采购的份额所占总采购额的比例要小。因此,施工企业的集中采购,更重要的是对集中采购的管理,划定集中采购的范围,确定集中采购的设备和物资类别,规范集中采购的流程,选择合适的集中采购方式,逐步培育一批合格供应商,共同确保集中采购的效率和质量。

五、集中采购的主流模式和未来趋势

对于集团式企业来说,降低采购成本显得尤为重要。 集团式企业内部结构复杂,并且随着经济的发展,买方市场已经基本形成。因此对于集团式企业来说,缩减采购成本比缩减其他成本更容易实现。而集中采购使得企业谈判能力强大,能够有效地降低产品采购的价格,是一种很好的方式来节省采购的成本。这一采购方式已经被众多的集团式企业采用,并且取得了很好的效果。集中采购相比于分散式采购有较大的优势,也势必成为现代企业采购的主流模式。为实现集团采购集中管控的业务需求,集中采购包括以下几种典型模式的应用:集中定价、分开采购;集中订货、分开收货付款;集中订货、分开收货、集中付款;集中采购后调拨等运作模式。采用哪种模式,取决于集团对下属公司的股权控制等多种因素,一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。但是如果操作程序不规范,监督管理不到位的话,在集中采购的过程中不仅影响采购的进度, 还可能导致贪腐事件的发生。因此,在以后现代企业实行集中采购的管理体制,必须健全制度体制,完善组织架构, 使各部门既相互合作,又相互制约,促进采购流程的公开透明,如台塑把集中采购划分为前台、中台、后台就极具科学性。除此之外,还要加强监督管理,落实各项职责,做到各项环节既相互促进又相互制约,形成一套科学合理的监督制约机制。

六、结语

集中采购不仅仅是企业把所有的采购业务都集中到一个部门处理,而且是一种趋势,通过形成规模效应避免重复购买,降低价格,节约成本,同时规模化的专业运作还能保证采购的质量。通过集中采购,达到保证质量、保障供应、降低成本、防止腐败的主要目的。与分散采购相比,集中采购势必成为现代企业采购的主流模式。无论生产制造企业还是施工企业,都应该结合本企业实际情况,采取适合自己的集中采购模式,通过集中采购,提升经济效益、采购效率和采购质量,同时显著提高企业的专业化管理水平。 但是,要想促进企业装备物资集中采购的成熟和完善,必须进一步健全制度体制,完善组织架构,加强监督管理,落实各项职责,做到各项环节既相互促进又相互制约,形成一套科学合理的监督制约机制。

摘要：集中采购是现代大型企业采购的主要方式,在降低成本,保证采购质量方面具有很大的优势。本文介绍了采购、集中采购的概念,对国内外大型企业采购管理和集中采购的现状进行了分析,并探讨了生产制造企业和施工企业集中采购的主要区别,最后对采购及集中采购的主流模式和未来趋势做出思考。

现代采购信函的商务写作技巧 篇4

改革开放以来,特别是加入世界贸易组织以后,我国与世界各国的经济交往日益频繁,对外经济合作日渐加强。因此,培养一大批既熟练掌握外语,又通晓国际商务知识,并善于进行跨文化交际的国际商务人才已成当务之急。在国际商务人员必备的诸多技能中,商务信函写作是其中一项重要的技能,也是商务活动得以顺利开展的重要保证。一封好的商务信函(busi nes s letter)能够在促进贸易、增进友谊和获得完全理解方面起到非常重要的作用。只有完美传达信息的信函才是完美的信函。因此,在写作时严格遵守并且灵活运用7“C”原则是必不可少的:Consideration(体谅)、Correctness(正确)、Complet e n e s s(完整)、Co n c r et e n e s s(具体)、Conciseness(简洁)、Clarity(清楚)、Courtesy(礼貌)。这七个原则是商务信函写作最基本的指导原则。同时,在商务信函的写作中,要掌握一定的写作技巧,才能顺利完成商务信息的交流。

2 现代采购信函的特点

2.1 现代采购信函应该是“索取函”

它索取的可能是一种产品,一项服务,一项专利,一个观念……因此,在写作时候,要牢记你是在与读者进行交谈。这种交谈成功与否,你的目的是否实现,关键取决于商务信函中信息的表达方式和内容。如何把你的思想,清晰、准确地表达给“读者”,产生情感上的共鸣是商务信函的首要任务。

2.2 现代采购商务信函的写作要重点突出,简明扼要

“时间就是金钱,效率就是生命”,商务信函要尽可能地避免使用花哨、华丽的词藻。因此,商务信函的写作,首先,要把握简洁、扼要的特点。其次,掌握好简洁的表达内容与有效率的分寸。如果在书写商务信函时,开头就唐突地说出交易需求,也会显得冒昧而令对方不明所以。最后,好的商务信函还应体现以下特点:易读易懂,语气真诚友好、客气,评阅简短、朴实,自然或生动、有趣、有吸引力,内容清晰、准确、具体行文正确、完整、不花哨。

3 现代采购信函的写作原则

3.1 体谅

体谅对发信人和收信人之间保持进一步联系至关重要。发信人应尽可能从收信人的立场来考虑问题,在分析对方会如何理解信息的基础上,提供其所需要的立场来考虑问题,在分析对方会如何理解信息的基础上,提供其所需要的信息。简言之,体谅就是要做到为对方着想,移情于对方,在人性层面上来理解对方。此外,体谅意味着要坚持用肯定而非否定的态度,要强调“你”的态度而不是“我”的或“我们”的态度。

3.2 正确

现代商务信函必须写的正确,因为其牵涉到双方的权利和义务,而且它还是商业单据的凭证。正确的商务信函不仅表现为语法恰当、标点符号和词汇拼写正确,还要求叙述正确、提供的事实和数字无误、写作格式规范、技巧运用恰当以及商业术语正确。

3.3 完整

现代商务信函必须力求完整,要包括写信人希望收信人作出积极反应的一切情况,或是回答来信所提出的全部问题和要求。一封完整的现代商务信函不仅可能会带来预期的结果,还可能建立起更好的商务关系。

3.4 具体

现代商务信函必须写得生动、具体和明确,要避免采用模糊、大概和抽象的词语和语句。在写现代商务信函的过程中,应尽量运用具体的事实和数字,选择形象的及通过想象所创造的字和词语,一般使用主动语态来陈述内容。

3.5 简洁

所谓简洁,就是指要言简意赅地表达所需表达的意思,同时又无损于书信的完整和礼貌。在书写英文现代商务信函时,要摒弃那些陈旧的商业术语,做到简洁明了。通过去掉不必要的词和冗长的句子,保留有效、简洁的事实信息,就可把最重要的信息呈现给对方。

3.6 清楚

采购商务信函应使读者一目了然,没有晦涩难懂或容易产生误会之处。在确定了所要写的内容后,选择使用简短、熟悉和口语化的词语,构建简单、有效的句子和段落来清楚地表达目的,避免使用产生歧异或意义不明确的词汇。如有需要,可以使用样例、插图以及其他在视觉上有助于理解的东西。

3.7 礼貌

礼貌在采购商务信函中有其特殊而丰富的内涵。一封礼貌的信函可以加深与目前客户的业务关系,也有助于结交新的业务伙伴。在现代商务信函的写作过程中,及时是礼貌之首。此外,在撰写商务信函时,应避免使用可能激怒、伤害对方的言词或语气,语调上要尽可能站在客户的立场上,考虑到对方的愿望和背景,做到互惠互利。

4 现代采购信函的写作技巧

4.1 多使用主动语态

主动语态能够更自然和准确地表达写信人的本意,收信人会觉得更生动,并有一种面对面谈话的亲切感。

以下样函采用过多被动句式,显得软弱乏味:Pleas ebe advised that the L/C should be opened by the end of May.Your prompt reply would be highly appreciated.

如果改成主动语态,就能营造出友善和灵活的气氛:Could you please open the L/C by the end of May?Thanks.

4.2 使用浅白、通俗易懂的词汇,避免使用艰深晦涩的词汇

商务英语中使用艰深晦涩的词汇,不会让书信显得正式、严肃,反而会令收信人阅读过程延长,理解出现偏差,难以迅速准确地回复。英语是全球通用的语言,为确保不同国家的人士明白书信的意思,应多使用通用的词汇,以达到自然顺畅,撰写快捷,简洁明了,又不失商业味道的效果。

4.3 提问要客气、直截了当,避免使用含糊、过于古旧、迂腐的语言

客气明了地提出问题,不但给人亲切感,更令收信人产生需要回答的心态。并且,直截了当的询问能便于收信人回复。

4.4 力求正面肯定地谈论问题,避免使用让收信人反感的词语

写信人要顾及收信人的感受和要求,尽量从正面与对方讨论问题。避免使用如:fail,wrong,inadequate,stupid等词语,这些词语给人一种居高临下的教训感觉,甚至涉及侮辱人格,容易使收信人产生反感。

5 结束语

采购是贸易过程中重要的一个环节。写好采购商务信函是进行现代商务沟通的一个重要的技能。要完美传达采购商务信息,写信人必须坚持现代商务书信写作的七大原则。在具体的商务信函的写作中,写信人还必须灵活运用各种写作技巧,体现出商务书信的写作风格,只有这样,顺利的商务沟通才能完成。

参考文献

[1]管春林.国际商务英语写作[M].杭州:浙江大学出版社,2006:8.

[2]葛萍,周维家.外贸英语函电(双语)[M].上海:复旦大学出版社,2007:2.

[3]赵银德.外贸函电[M].北京:机械工业出版社,2006:7.

浅谈现代企业物资采购管理实践 篇5

关键词：物资采购,预算,供应商管理

全球经济竞争日趋白炽化, 促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视, 在现代能源企业经营管理中, 采购管理是企业总体战略的重要组成部分, 实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理, 从企业长期经营目标出发, 结合外部采购环境的变动, 并分析企业所处的内外环境优劣因素, 以求利用自己的长处和抓住外部的机遇, 使企业采购活动由被动变主动, 化劣势为优势, 从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

一、采购管理中存在的主要问题

1. 预算编制不够严谨, 在安排项目支出预算时存在一定的随意性

和盲目性, 导致在预算执行过程中追加预算比较普遍, 影响了预算的严肃性。在资金使用中, 支出控制不严, 存在超支现象。预算调整追加变化较大, 削弱了预算的约束控制力。

2. 物资采购未与重点供应商建立战略伙伴关系并向上延伸价值链, 难以获取以下让渡价值:

增加了使用市场带来的额外成本;未获得更多的产品附加值, 不能把供应商的利润转移到企业内部;对供应商的依赖程度较高供应不稳定。

3. 合作的经济性不强, 无形资源的积累不够。

同时未找到内部价值链的关键控制点, 逆向物流积压物资处理不及时等, 造成物流系统的全过程优化困难。

4. 电子化尤其是网络化的采购核算和管理有许多新的风险。

采购信息的安全性降低, 开放的互联网传输存在诸多安全隐患。采购核算系统的逻辑纠错和综合判断能力下降。

二、采购物流管理的对策

1. 加强采购人员的管理。

要降低采购成本, 关键是要加强对采购人员的管理。在市场经济条件下, 必须培养和造就一批熟悉现代采购管理规律、具有开拓精神的专业人才, 在责权利一致的原则下, 完善人才激励机制, 将个人利益与物流成本管理绩效挂钩, 推行市场经济体制下的“年薪制”, 克服“月薪制”造成的人员短期行为, 对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。

2. 建立市场调研制度, 确保价格的真实性。

在市场调研中, 价格的浮动比率很难掌握, 电话咨询是一种价格, 现场与供应商洽谈又是一种价格, 钱货即时交易和期货交易又是一种价格。掌握市场行情建立信息网络, 在市场信息中优选价格, 是一项系统的工程。

3. 加强供应商关系管理。

企业应以降低采购成本为立足点, 合理选择供应商, 充分发挥创造性采购的作用。注重与战略主力供应商合作, 着力培育主力供应商群体。以“供应走向共赢”作为其核心的供应商关系管理理念, 尤其重视与主力供应商建立长期合作关系, 保证主力供应商队伍稳定。通过与主力供应商订立长期合作协议、订货份额倾斜、联合技术开发等措施, 与主力供应商形成了紧密的合作关系。

4. 成立专门的验收小组, 组建专家库。

设备、材料、工器具的验收专业性比较强, 从表面看是看不出实质性的问题的, 有时还要借助一些工具作一些实验。成立验收组, 组建专家库, 成员独立性的开展工作, 物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩, 搜集供方的相关资质材料;不受任何组织和团体的干涉, 谁验收的物资, 谁对质量负责任。

三、采购管理模式改进实践

在经济不确定性的影响下, 欧洲债务危机仍然悬而未决, 全球分销产业将呈现缓慢向上的销售态势。为了扩大市场机会, 诸多企业开始转战内陆, 随着市场交易量和客户服务范围的不断扩张, 对于沟通供应链各个环节的物流服务商来说, 必须积极调整策略, 以应对新形势下的物流风险。以某能源企业采购模式的改进实践为例, 确定了适应企业发展需要的采购管理制度和流程。

1. 建立新的采购商品的分类模式, 规范供应渠道。

要利用供应商的进入和退出机制, 加快培育一批战略供应商, 并实施ABC三级动态管理。同时加大电子商务采购力度, 充分发挥集中采购的优势。严格实行招投标、密封报价和询比价制度, 实施“障碍管理”, 降低采购成本。

2. 构筑有效的物资采购成本控制体系。

采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此, 企业应设法降低物料采购的各项费用, 强化采购人员的业务素质, 积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术, 按照物项采购价值实施ABC技术分类管理, 将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3. 实现物流通畅, 提高市场占有率。

建立协作体系。根据市场需求及时调整配置计划, 以商情信息为基础, 抓住价格调整机遇, 巧妙利用时间差、价格差, 适时调整配置计划, 并利用计划、发运和结算的时间差采取灵活的结算方式实现优化运作创效。

4. 供应商管理方法的改进, 针对A类或B类商品或服务的供应商,

出具详细的选择管理办法和考评管理办法, 并在此管理办法中也明确了企业采购管理部与需求部门之间的职责划分。

四、结语

供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。实行采购绩效评估制度, 加强采购供应链的科学管理, 全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平, 以降低采购物流等成本。

参考文献

[1]林丽萍, 林钻煌.一种新的企业采购管理模式[J].广西工学院学报, 2001年03期[1]林丽萍, 林钻煌.一种新的企业采购管理模式[J].广西工学院学报, 2001年03期

[2]施培阔.客户化模式下面向产品的采购策略研究[J].工业工程, 2006年01期[2]施培阔.客户化模式下面向产品的采购策略研究[J].工业工程, 2006年01期

[3]向晋乾, 李杰, 黄培清.工业企业原材料采购与库存策略[J].上海管理科学, 2004年02期[3]向晋乾, 李杰, 黄培清.工业企业原材料采购与库存策略[J].上海管理科学, 2004年02期

现代采购服务 篇6

一、国内企业采购管理中存在的问题

1、长期供应商缺乏关系管理

很多企业在处理长期供应商的问题上, 均存在着缺乏关系管理的弊端。在采购中, 往往只是一味的压价、比价和谈判, 缺少建立合作伙伴的具体关系转变, 更谈不上转变到双赢机制上来了。在这一观念的指导下, 采购成为了一手交钱一手交货的“一次性”交易, 货款两清之后便可以各自走人, 难以成为正规军, 更像是散兵游勇。造成的后果就是没有售后服务的保障, 一旦发生问题, 很难第一时间找到责任人。在市场经济条件之下, 一味地追求自身利益, 长期下去, 也会搞坏自身名声, 堵住寻找合作伙伴的道路。

2、尚未将采购管理上升到战略高度

目前, 国内的企业除了不够重视采购管理之外, 还尚未将其上升到战略的高度, 没有将采购管理和对合作伙伴的正确评估作为企业战略整体中的一个部分。大多数的企业管理者认为, 花钱少的采购就是好的, 采购往往只是采购部门的一件小事, 不会影响到公司其他例如钻完井、勘探、开发、生产、运营、销售、市场、研发等重要工作, 对于他们来讲, 公司的低成本运作和更好空间的发展才是最关心的。

3、零散的采购策略

在很多企业中, 都存在着零散的采购政策, 往往忽略了企业整体利益的最大化。在大型企业集团中, 最初的采购也多是由专职的采购部门来统一执行采购计划, 等到企业壮大了, 下面的很多子公司就开展自行进行采购了。尤其是在一些实行全面经营核算的大型集团公司里面, 很多子公司往往不满意统一的采购, 纷纷实行自行采购。针对这种情况, 很多管理者认为, 形成相互之间的制约是好事, 其实, 分散的采购实际上分散了大采购量所带来的售后和价格优势, 影响到了整体最大化的利益, 这一结果不仅增加了人力成本、浪费了资源, 还给企业的发展带来了不利的影响。

4、采购计划不明确

很多的企业, 往往在采购之前尚未形成明确的采购计划, 缺少对自身采购诉求的分析以及对于现有供应商的培养。在采购上存在着很大的随意性, 没有制定最为基本的计划, 部门之间也缺少必要的衔接和沟通, 急性的采购及无计划性的采购居多, 造成的结果就是在采购部门在没有做好市场调查的情况下就匆忙的买东西, 以至于管理者根本就不知道采购部门忙碌的每天都在干什么。

5、缺少采购及评估的科学分析

多数企业缺少科学有效的信息平台, 科学的分析和决策采购评估和跟踪。结合企业自身的特点和利益, 什么样的采购是符合的?什么样的价格是合理的?在采购行业的大阴影下, 怎样才能够更好更有效的实施检查监督?这些问题均是困扰企业管理者的难题。究其原因, 就是没有找到一个有效的科学合理的手段和工具去分析、评估、跟踪从而做出正确科学的决策。也就是说, 大多数企业在采购管理中普遍存在着短期、零散、被动的特点, 致使采购缺少一定的预见性、策略性、计划性和整体性等等一系列的问题。

二、建设现代企业采购管理体系

要想从根本上解决企业采购存在的问题, 使其整体上的管理水平上一个台阶, 就要建立现代化的科学的采购管理体系。同时, 作为现代采购管理体系的构建系统, 强调的就是要将其上升到战略性的一个高度, 即纳入处于供应链上游的供应商为采购管理的范畴之内, 建立战略管理新观念, 降低整体成本, 涵盖整个采购流程, 实现采购活动的全程管理。

1、供应商分类

大型企业拥有数量众多的供应商是常见的事情, 但是其中的问题就是如何管理这些供应商。对于这些供应商而言, 企业是否与每一个供应商都要保持战略合作伙伴的关系, 共担风险、共享信息、共同获利, 以期最终实现互利共赢。这一问题需要从以下几个方面来分析:首先, 企业需要耗费一定的资源来建立、维护和运作供应链;其次就是建立供应链关系, 主要是为了降低企业的成本, 提高企业竞争力。因此, 企业在选择合作伙伴的时候, 其衡量标准就是看供应商能否起到这一作用。一般来讲, 只有少数的供应商能够做到这一点, 所以在构建采购体系的过程中, 企业针对不同的供应商应建立不同的协作关系。对于不同的供应商, 按照其重要性的不同, 可分为非关键合作伙伴、重点合作伙伴、良好合作伙伴以及战略性合作伙伴等几种。

2、供应商的差别化管理

(1) 非关键合作伙伴

非关键合作伙伴指的是在企业的供应网络中, 没有较强的竞争力, 且在供应市场上占据多数, 多提供的产品在企业的发展和增值中所起到的作用不大, 这些供应商被看做是企业的非关键合作伙伴。对于企业来讲, 与非关键合作伙伴之间进行的也只是短期的交易, 因此, 更好的处理方式就是下放这些供应商的管理决策权到部门或者是各子公司。

(2) 重点合作伙伴

重点合作伙伴指的是具有一定竞争力度, 在企业的管理和经营过程中起到一定作用的供应商。这些供应商之间的特点就是数量众多, 相互之间的竞争异常的激烈。在企业的发展过程中, 企业的采购难点和重点均在这些企业上面。因此, 企业应通过采用多轮谈判的方式来降低其采购成本, 集中采购。

(3) 良好合作伙伴

良好合作伙伴指的是在供应市场上的数量不多, 竞争力较强, 在企业的发展和增值过程中所起的作用不大。企业往往以招标的方式来选择那些竞争力强的供应商, 以便签订长期采购合同, 确保供应、物价和质量的稳定。

(4) 战略性合作伙伴

战略性合作伙伴指的是能够与企业结成战略联盟的供应商, 不仅能够降低成本和提高企业竞争力度, 同时还能够与企业实现资源共享, 达到双赢的目标。但是, 在这一过程中, 为了避免过分地依赖于部分供应商, 企业应在保持这一战略关系的同时, 适时引入占采购量15%一20%的竞争, 通过招标来实现。

三、资金部结存资金的运用控制

在企业内部, 资金部是管理资金的机构, 其职责主要是来负责企业内部所属的各公司之间的资金融通。企业集团有权利对于各子公司等分支机构的资金进行统一的调度和分配, 但是, 反过来, 各子公司和各分支机构之间则不允许进行资金之间的私自调度。

1、内部透支

内部透支指的是在企业内部之间存在的在结算方式上的一种融资方式。资金部可以运用集团的名义在银行来开设总账户, 同时设置分账户给中心内部的各个单位。在保证银行总账户下的资金部不被透支的前提下, 经过银行的批准, 允许分账户之间实现透支。虽然这一融资方式受到了资金部的严格控制, 一般来讲, 透支只允许出现在集团内部实现资金融通, 目的是降低财务风险, 减少集团间的贷款规模。

2、内部资金拆借

内部拆借指的是在企业集团内部之间存在的有偿使用资金的情况。在企业内部单位的经营中, 由于资金的短期缺乏, 出现了短期性、临时性的资金周转不灵, 则由下属企业进行申报, 财务部门则根据资金部资金的实际情况来签署意见并同时报给公司领导进行审批。这一做法, 不仅一定程度上发挥了结算中心在处理闲置资金方面的优势作用, 增加了利息收入;同时还能帮助企业发展生产, 解决实际存在的短期困难, 避免银行贷款存在的繁缛的手续。另一个实际情况就是, 各企业集团由于自身发展的不平衡, 在偿还能力上, 内部借款能力有强有弱。为了规避这种潜存的还贷风险, 防止内部借款存在的拖欠不还、短借长占的不良现象发生, 企业财务中心应采取以下措施来适当规避:

(1) 资金部在借款之前, 就要做好投资项目的相关论证工作, 对于手头上现有的借款部门的上报材料, 要仔细核对其真实性和可行性, 审查之后才能予以放款;

(2) 企业集团可以根据内部单位的实际情况, 例如信用状况、经济实力、偿还能力和财务状况等相关的指标, 对于这些指标进行综合性的科学评判, 在企业内部各单位之间制定相应的评定信用等级。

(3) 企业在放款时, 应着重控制借款的限额, 也就是在原则上来讲, 借款的最高限额不能高于相关的规定, 否则可以不予办理。

(4) 在责任人所承担的责任上, 借款部门的负责人应对借款负责, 在借款到期之日应归还所借款项;对于借款的还款期限, 应短于该单位的责任承包期, 在这一承包期所要上交的利润要全数完成, 所借的款项也要按期还清。对于在这一期间所造成的损失, 或者是尚未还清的债务, 责任人应将个人财产予以抵押, 做出相应的偿还, 否则企业集团总部应给予相应的处分。

3、对外投资管理

在不违反国家政策法规的前提下, 企业集团可以利用资金部的现有资金沉淀, 参与一定的市场买卖, 例如国债回购、证券市场股票买卖、外汇理财等多种投资形式, 以此来盘活现有的存量资金。但在有些企业中, 对于这一集中起来的资金缺乏较为合理的控制和调配, 以至于造成重大的失误性投资。应采取如下控制措施:

(1) 在资金量的投放上, 应予以严格的控制, 以此来保证资金部在资金上的周转, 应主要参与一些具有“短、平、快”特点的投资项目, 一旦项目进入尾声或者是结束, 资金部就应尽快敦促资金进行及时性的划回。

(2) 在制度上予以规范, 建立起来有效的对外投资决策程序, 实行投资决策上的责任制, 采用相对稳健的原则, 组织专门的人员或者是团队进行行情分析和市场研究, 反复论证投资项目;在论证项目的过程中, 还可以委托专家团队或者是转接机构来进行协助理财。

(3) 对于投资项目, 应及时做好相应的辅助工作, 还要保留其最为原始的凭证。投资全过程, 作为组织人员均要全程跟踪考核, 并评价和管理资金的使用效益, 对于在这一过程中所造成的过错损失, 应依法追究责任人的相关责任。

四、资金部外部的资金筹措管理

1、强化整体性的资金筹措运作能力, 在企业下属公司急需

资金的时候, 应及时通过集团资金部来和银行打交道, 不要形成多头向银行借钱的形式, 以这一形式来争取得到商业银行的综合性的整体授信, 同时按照这一政策, 享受国家相关政策, 减少财务费用。

2、针对企业发展所需要的资金量, 同时结合在资金部的

存量资金, 在加上合理性的确定外部筹资量, 做出综合性的分析, 既要选择一条最佳的筹资方式, 又要防止因筹资不足而影响到企业的生产经营, 从而造成资金之间的闲置和浪费, 以最小的代价获取生产经营活动所需要的资金, 同时, 资金部还要综合分析管理筹资风险, 对于企业的偿债和盈利能力进行分析, 预估企业的成长性和资本结构, 充分估计出来可能存在着的支付性风险。

五、结语

采购管理体系的构建和优化, 不仅能够降低企业的生产成本, 减少可能存在的风险, 同时还关系着企业产品和服务的质量, 制约着企业的生存和发展。因此, 建立现代企业采购管理体系, 形成科学合理的采购管理程序, 实现企业经济效益的最大化。

摘要：现代物流管理体系中, 一个重要的组成部分就是采购管理, 其作用的重要性直接关系到企业的正常运转。因此, 要想降低企业的生产经营成本, 就要建立科学合理的采购管理体系, 以此保证产品和服务的质量, 尽量给企业带来更多更大的利润空间和经济效益。

关键词：现代企业,采购管理,体系建设

参考文献

[1]覃广深, 李锦飞.基于供应链的供应商关系管理[J].江苏商论, 2005 (3) :17-19

[2]夏维朝.供应链竞争中的核心-采购成本与采购风险控制[J].特区经济, 2005 (5) :359-360

[3]杨国军, 刘志学.第三方物流服务采购流程及案例分析[J].物流技术, 2005 (7) :49-51

浅析现代企业采购成本与库存管理 篇7

采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程, 能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用, 其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容, 对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中, 采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时, 企业的存货成本也随之增加;当采购成本降低时, 存货成本也随之降低。与此同时, 存货成本和销售成本 (或主营业务成本) 之间也是正比例关系, 因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额, 这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见, 通过这种层层传递的关系, 采购成本与企业的利润额存在反比关系, 采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中, 采购成本的数额占到销售额的一半以上, 降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润, 因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。

采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面, 企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值, 直到衰退期的到来, 采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期, 提前估算采购量, 从而减少库存和产品积压的出现, 降低采购成本, 最终实现企业利润增长的目的。与此同时, 管理者还可以从内部价值链入手, 对企业生产作业的流程进行分析, 将产品生产环节紧密联系, 找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息, 制定采购预算并估计成本, 提高采购数量的准确性, 减少浪费, 从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面, 企业可以从供应链角度出发, 选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时, 企业可以预先了解原材料市场, 对采购价格有大致了解, 采取公开招标竞价的方式, 选择最优供应商, 在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系, 双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中, 企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源, 从而保证企业产品生产的有序进行。同时, 企业还可以得到供应商提供的价格折扣, 从而降低采购成本, 提高企业利润额。在供应链中, 企业还可以对供应商行为进行绩效管理, 及时评价供应商行为, 以激励和奖惩建立更加完善的合作关系, 保证优质低价的原材料输入。

二、库存管理对企业的影响

库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理, 其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动, 在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说, 首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象, 保证企业供应链完整有序。其次, 库存物资可以降低物流成本, 适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后, 库存物资的储备功能可以减少企业成本, 在原材价格下降时大量采购, 从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而, 企业的库存物资并不是越多越好, 过多的库存物资占用资金, 使企业利息负担过重, 减低资金周转速度。因此, 寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。

目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存 (VMI) 、客户管理库存 (CMI) 、联合库存管理 (JMI) 。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要, 决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中, 供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策, 而下游企业在库存管理中作为辅助角色, 提供市场信息并帮助供应商制订相应计划, 实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况, 使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存, 是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色, 它能够以最快的速度得到商品销售情况信息, 同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权, 因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理, 实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中, 库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心, 平衡了两者之间的权利和责任, 并且可以使两者共同承担同等风险, 从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式, 联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题, 进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式, 又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题, 强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系, 最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。

三、缺货成本及其控制方法

缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时, 通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品, 客户需要延迟订单等待供应。在此期间, 企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下, 延迟交货的订单费用高于普通订单费用, 并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时, 客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易, 这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下, 企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用 (如招待费等) 。与此同时, 失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降, 对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本, 失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大, 造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况, 使企业信誉下降, 客户对其失去信心, 从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是, 对于某一客户, 这种丧失是永久性的, 不可逆转, 也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的, 也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。

通过以上分析可以看出, 缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生, 企业需要足够的库存量, 然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低, 企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生, 临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高, 从而降低利润率。因此, 管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案, 才能实现企业成本控制的目标, 达到利润最大化。具体来说, 企业避免缺货成本需要做到以下几点。

首先, 选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息, 根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况, 根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平, 从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提, 因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性, 减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的, 在没有充分了解市场的情况下, 迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生, 从而增加采购成本。

其次, 制订完善的采购计划。统筹安排采购活动, 结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动, 减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况, 从而避免采购成本增加的情况。与此同时, 统筹安排有利于物资运输和管理, 减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时, 及时采购避免了缺货成本的产生, 实现了企业的成本控制目标。另外, 采购计划中应该设立采购监督人员, 明确相关部门及工作人员的责任, 提高工作效率, 保证采购计划的顺利进行。

摘要：现代企业中采购成本的变化直接影响了产品的成本变化, 降低采购成本从而增加企业利润在目前企业管理中具有重要意义。与此同时, 企业供应链中库存管理对企业采购成本具有重要影响。优化库存管理模式同时降低企业采购成本成为当今提高企业竞争力的重大课题。文章详细阐述了采购成本和库存管理对企业的影响, 同时引入了缺货成本这一概念对二者关系加以详细描述, 以成本控制为目标对存货管理和采购管理进行讨论。

关键词：采购成本,库存管理,缺货成本,成本控制

参考文献

[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程, 2009 (05) .

[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官, 2014 (01) .

[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理, 2010 (05) .