人与组织

人与组织（精选7篇）

人与组织 篇1

招聘, 是企业与员工直接接触的第一站, 是人才“选、用、育、留”的起点, 是员工进入企业的“过滤器”, 也是员工从了解到认同企业的开始。企业招聘效果的好坏直接影响着后续员工的工作满意度、离职倾向和敬业度。如何提升招聘的效果、吸引更多的优秀人才, 是企业人力资源管理部门面临的一大课题。笔者认为, 企业应以“人与组织匹配” (P-O Fit) 为基础开展招聘工作。

“人与组织匹配”的含义和模型

1. 含义

与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配” (P-J Fit) 。传统的招聘模式主要是“人与岗位匹配”, 它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织相适应, 强调胜任能力, 包括个人的知识、能力、经验等, 较少关心个人与组织的整体互动, 不具有长久性和稳定性。

由于“人与岗位匹配”有明显不足, 所以“人与组织匹配”成为人力资源管理实践的焦点, 它是指个人与组织环境的适应性, 即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和 (或) 两者之间能够满足, 可使组织选拔到稳定的、具有组织适应性的人员, 而人员则可灵活地在同一组织的不同工作之间流动。“人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配:一致性匹配是指个人的基本特征 (个性、价值观、目标和态度) 与组织的基本特征 (文化或氛围、价值观、目标和规范) 之间的一致性程度;互补性匹配是指组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。

2.模型

“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里, 强调在人员聘用过程中要达到一致性和互补性匹配, 其中一致性匹配是招聘的基础, 也是保障招聘效果的关键。在实现一致性匹配的前提下, 可把“人与组织匹配”的类型用下图表示。象限A是最理想的状态, 一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平, 个人的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高, 组织 (个体) 的需求被个体 (组织) 的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配, 组织提供的资源和机会不足, 个人提供的资源 (时间、努力、承诺、经验) 和综合技能也不足。这种情况不能产生积极的绩效, 需要组织和个人双方增加供给。象限B中个人具有与组织相和谐的特征、工作所需要的资源技能, 但是组织未满足个人的需求。在这种情况下, 需要组织在资源、机会方面加大支持力度, 以避免人员流失和工作满意度降低。象限C中人员不具备工作所需要的知识技能, 在这种情况下, 他们的工作效率很低, 绩效得不到保证。个人应提高胜任工作的能力, 同时组织也应为他们提供辅助性帮助, 提高他们胜任工作的能力, 或帮助他们在企业内流动, 实现人与岗位的匹配。

人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则:最优选择是选拔A象限的双匹配人才;B、C象限属于单匹配人才, 为次优选择;D象限要实现高绩效难度最大, 为劣选择。

“人与组织匹配”的招聘选拔方法

“人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配, 根据这个要求, 组织应从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法。

1. 招聘选拔前期

在招聘选拔前期, 面试人员应该对组织特征和期望的个人特征有准确的把握。

(1) 面试人员要进行组织分析和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征, 以实现一致性匹配, 具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围 (领导风格、人际环境等) 、组织的战略等。工作分析是为了了解特定工作要求的胜任能力, 以实现互补性匹配中个人对组织需求的满足。

(2) 面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征。决定个人特征的有三个因素:个人特征应与组织的价值观、目标、政策相匹配;应满足工作岗位的要求, 实现“人与岗位匹配”;个人特征应与组织提供的资源和机会相匹配, 水平既不要过高, 也不能过低, 强调适度匹配。最后得出的期望的个人特征包括价值观、个性、目标, 还包括知识、技能、经验等。可用“冰山”素质模型表示:冰山的上部分是个人的知识和技能, 下部分是个人的价值观、目标等深层次的个性特征。

(3) 要使个人对组织特征有客观真实的认识。大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解, 一般都是在招聘选拔过程中了解组织的特征。因此, 组织可在招聘选拔前期帮助应聘者更多地了解组织特征的信息, 让他们作出最初的匹配评价, 以提高录用率。比如, 组织可采取各种方式展现和宣传客观的组织特征信息。

2. 招聘选拔过程

招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程, 也是实现“人与组织匹配”的关键环节。

(1) 正式选拔前的简历筛选环节。面试人员在筛选简历的过程中, 通过对应聘者以往经历的了解, 关注“人与工作匹配”, 寻找符合工作要求有胜任能力的人员。

(2) 简历筛选后的面试过程。面试是组织选择人员的主要方式, 是形成“人与组织匹配”的重要途径。在面试过程中, 面试人员代表组织与应聘者进行互动, 使双方对匹配度有初步的判断。结构化面试是评估个人与组织是否匹配的有效方式之一。但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定差距, 产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响, 如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应等。解决这个问题可采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段, 评估应聘者与组织的匹配情况, 减少面试人员的主观影响。比如, 人格测验主要采用成熟的心理量表进行, 如《卡特尔16PF人格测验》;心理测量能够以有代表性的少数行为作为全部行为的样本, 依据确定的原则进行推论和数量化分析。量表的质量是人格测验的关键, 招聘人员要具有对量表客观正确分析的能力。真实的工作预演可减少个人与组织信息不对称问题, 组织应为他们提供正面和负面信息, 然后安排他们进行实际操作, 以提高他们与组织匹配的准确性。所以选择有经验的、客观中立的面试人员可缩短觉察到的“人与组织匹配”与其真实性之间的距离。

3.招聘选拔后期

选拔录用“人与组织匹配”的人员后, 还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性, 动态地促进“人与组织匹配”。在人员进入组织的早期, 首先要进行组织社会化, 使他们从“组织外部人”转变为“组织内部人”;其次, 使他们通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标, 调整自身的动机、态度, 完成社会化过程。同时, 组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行, 以保持、增加人与组织的匹配性;通过引导和培训向员工传达组织的期望, 让他们进行动态调整, 实现人与组织的再匹配。

招聘选拔应注意的问题

1.技术的挑战

实现良好的“人与组织匹配”的前提是, 面试人员对应聘者的特征进行正确的评估。这需要两个保障:一是面试人员很好地把握了组织的特征, 二是采用先进的甄选技术。由于甄选技术的效度不高, 所以技术保障就成了“人与组织匹配”的首要挑战。

传统的招聘模式是通过工作分析得到个人所需的胜任能力, 而“人与组织匹配”的招聘过程主要评估个人与组织特征的匹配性。相比而言, 胜任能力评估技术比个体特征评估技术成熟得多。在甄选过程中运用的测量工具, 主要集中在个人的智力、知识水平、人格特质等方面, 而关于价值观等深层次的个人特质的测量工具非常少见。由于甄选技术不成熟影响了招聘的效果, 达不到“人与组织匹配”的良好目的, 所以组织应根据自身价值观编制心理测量表, 科学评估个人与组织的匹配程度, 同时还应综合运用各种技术提高评估的效度。

2.动态匹配

“人与组织匹配”涉及的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的。组织可通过招聘过程选拔到当前状态下匹配的人员, 但是要达到良好的匹配效果, 应关注后期动态中的匹配。

(1) 在一致性匹配中, 组织和个人的特征都在不断变化。比如, 当组织价值观发生变化时, 组织中的个人价值观也要与之相适应;由于社会价值观变化会导致个人价值观变化, 因此组织要进行相应的调整。

(2) 在互补性匹配中, 上述图表的N-S匹配和D-A匹配也处于变化中。由于社会的进步、技术的发展和人们需求的日益多样性, 个人所要求的资源和机会层次越来越高, 组织发展所需要的知识技能也更加多元化, 组织和个人都要适应对方的变化。

为了实现动态匹配, 组织要采取一系列配套措施, 如建立保障制度, 定期对“人与组织匹配”情况进行评估和检查, 对存在的问题进行改进;实施组织社会化策略;通过培训、绩效、薪酬和人力资源管理工作, 实行组织与个人匹配的沟通。

3. 适度匹配

“人与组织匹配”在强调个人特征与组织特征相适应的同时, 还包括适度匹配原则。如果组织中所有人员的特征都与组织特征相匹配, 在短期会增加凝聚力、促进目标达成, 但是长远看会产生新问题, 如文化过于单一、出现经营盲点, 加大了经营风险。所以, “人与组织匹配”要适度。

组织管理要辩证地看待“人与组织匹配”, 在承认差异的基础上, 利用差异进行创新。在这种情形下, 组织在招聘选拔中可选择一些适度不匹配的人员, 而人员特征与组织特征适度不匹配能刺激组织产生新观念, 从而促进组织特征优化, 从长期看有利于组织内部环境与外部环境相匹配, 从而促进组织持续健康发展。

人与组织 篇2

基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯管理

中国经济社会的快速发展引发组织环境剧变，知识经济引发对人才的激烈争夺。经过近30年跨越式发展，2010年底全国高速公路达7.41万公里，居世界第二位，国道主干线已全部建成，高速公路进入网络化发展的关键阶段，高速公路组织为应对发展规律的客观需要，经常性的发生内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文寻求运用人与组织匹配理论成果，发掘其对高速公路组织开展员工职业生涯管理的指导意义，提出构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以使高速公路组织充满活力，实现组织和员工协同发展，达成人与组织双赢的结果。

一、高速公路员工职业生涯管理面临的挑战和问题

1.缺乏符合时代要求的一整套价值观、目标、使命和战略作指引。高速公路本质上是公共产品，是具有自然垄断性的网络型基础产业，由于其对国民经济巨大的拉动作用和跨越性发展的需要，政府从政策和技术上做到收费和排他，使它具备了公益性和商品性双重属性，政府对高速公路组织的管制和行业相关法律法规随着社会形势发展而不断地探索和逐步地完善。随着投融资体制的多元化，全国高速公路组织形成以公司型的国有公路集团和事业型的高速公路管理局为主

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导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。现实中，事业型的高速公路组织缺乏有效的激励机制，在成本控制方面缺少动力；公司型的高速公路组织则追求高回报，往往忽略社会效益。相对于庞大的投资总量，政府公共资金投入高速公路的占比少，加上核定收费年限和标准不尽合理等原因，加重了民众通行费负担。在高速公路组织尚未将社会效益和经济效益统筹起来，未能及时建立起能够满足公共服务功能和市场交换双重要求的价值观、目标、使命、经营发展战略和组织文化体系时，员工行为自然无法与政府建设和谐社会、提高民生的政策保持高度一致，民众怨言将高速公路组织置于风口浪尖上。

2.人才的门类多、需求大、争夺激烈、流失严重。高速公路组织以省级建管养一体型单位最为典型，数量最多，它涵盖高速公路的规划、设计、筹资、建设、施工到营运、通行费征收、路政、养护、管理各个环节，往往设有多条高速公路项目公司及建设、收费、养护、通信监控、“三产”等下级公司或机构，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、企业管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等职业门类，包含管理、专业技术和工勤技能等类别的众多岗位。高速公路的飞速发展使人才需求量呈快速增长态势，人才缺口大，能独当一面的技术和管理的高级人才尤其紧缺，而全行业人才培养、补给的速度远远匹配不上增长的需要。随着行业对外资和对非国有公司开放，非国有公司用优厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加剧了人才争夺战的激烈程度，国有和事业型高速公路组织的人力资源流失

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严重，流失的大部份是人力资本含量高的管理技术人员和熟练岗位操作人员。

3.技术进步、管理变革、社会需求和服务内涵提升，亟需员工能力素质匹配。随着高速公路建设面的扩大，遇到的技术问题也越来越多，政府对工程质量要求也不断提升，工程建设中的科技含量也越来越高。高速公路从一条发展到多条，逐渐形成网络，计算机网络和通讯技术渗透到收费、养护、日常管理、财务管理等方面，业务流程发生了深刻变化。联网收费模式、电子不停车收费技术、智能化监控系统等相继投入运营，管理体制与机构设置亟需适应这一特点变化。原来一路一项目公司和直线职能制为主、横向协调为辅的金字塔型集团结构，机构重叠，职能交叉，队伍庞大，效率低下，缺乏活力和竞争机制，难以适应现实需要，亟需向扁平式网络结构变革，组织再造势必引发人员流动加剧。随着人们维权意识日渐觉醒，对高速公路机构的服务提出越来越高要求，提供高速、安全、通畅、舒适、整洁、优美的行车环境和优质、文明、价廉的出行服务成为组织目标。以上几方面均亟需员工提高能力和素质予以匹配。

4.员工需求得不到有效满足。高速公路组织目前在职业生涯管理上缺乏有针对性的满足策略。不同层次、类别和年龄阶段的人员有不同的需要，知识型的专业技术骨干，有强烈的意识来控制自己的职业生涯，喜欢在工作中自我引导和自我管理，渴望展现自我才智，实现

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自身价值，所以参与多少项目建设，取得多少项技术突破往往成为追求目标，用事业留人成为关键。生产人员和收费员往往期望增加收入、工作稳定、内部公平、希望能晋升成为管理人员。年青的注重培训机会，中年的较顾及家庭，期望更多的人文关怀。高速公路线长、点多、面广的特点，也亟需组织妥善解决员工在远离城市和家庭的施工或管理工作所带来的生活和家庭矛盾。

5.职业生涯管理体系缺乏其他人力资源管理的有效支撑。职业生涯管理与组织战略和人力资源需求预测缺乏有效联结；在招聘与甑选方面，只重视能力匹配，不注重价值观、个性与组织文化匹配，甚至受到人情、关系干扰；在员工培训方面，不注意职业规划，缺乏将个人发展目标与组织战略目标统一起来；薪酬方面只重视与职级联系，未与能力挂钩，没能发挥引导员工提高能力作用。目前虽然有些单位已提供了职位说明书，但在员工职业路径规划、内部缺职信息公开、员工沟通方面还做得很少。绩效考评与竞争机制不完善，评估考核只是例行公事，晋升缺乏公平竞争，出现能力与岗位相互匹配存在较大差距现象。由于企业文化建设滞后，职业通道单一，不重视为员工创造提升能力价值机会，在协助员工辨别各工种在职业生涯发展当中的风险与机会方面投入太少，职业生涯管理成为可有可无的摆设。另外，受项目收费期限的制约，以及管理技术和手段的不断提高，将有相当一部分运营人员，被动或主动从这个行业退出，需尽早在组织和员工之间建立良好稳定的心理契约，促进人与组织匹配，增强归属感和积

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极性，以提高工作绩效。

二、人与组织匹配理论及对组织开展员工职业生涯管理的指导意义

1.人与组织匹配理论。人与组织匹配理论近年来受到学术界和实践界关注，因为他们相信人与组织匹配能够为组织解决吸引、选拔、留住高素质人才诸多难题，并使员工能够灵活面对竞争、具有较高的组织承诺。很多研究者把人与组织匹配宽泛地定义为人与组织之间的相容性，反映了主观的人与客观的组织这两个实体特征之间的一致性、互补性以及融合性的程度。Kristof提出了人与组织匹配整合模型，对一致匹配和互补匹配、需要-供给观点和需求-能力观点进行了整合。他认为，（1）人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时；（2）人与组织至少有一方能够提供另一方所需资源时；（3）这两者都存在时，人与组织的匹配在某种程度上就存在了。

2.指导意义。组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，是组织根据自身发展对职业的需要，帮助和促进在组织内正从事某类职业活动的员工的职业发展的行为过程，其实质是将员工视为可开发、可增值而非固定不变的资本，通过协助员工在职业目标上取得成功从而实现组织绩效，谋求组织的可持续发展，这与人与组织匹配理论研究的精心收集

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目的相契合。所以人与组织匹配理论有理由成为组织职业生涯管理的主要指导理论，而该理论有关一致性匹配、要求-能力和需求-供给匹配等给组织带来的员工的工作投入、组织公民行为、组织承诺、工作绩效等显著成效的实证成果，自然成为组织构建系统高效职业生涯管理体系的指导意见。

三、构建职业生涯管理体系的原则

组织的竞争归根结底还是人才的竞争。组织开展职业生涯管理是人本主义管理思想的真正体现，是实施战略人力资源管理的重要举措，是人力资源管理的新高度。高速公路构建组织职业生涯管理体系，应遵循以下原则：

1.以人为本，在组织和员工之间形成动态匹配的心理契约。把人放到整个职业生涯管理体系的中心地位，重视人、关心人、尊重人、承认人的发展需求。按照马斯洛的需要层次理论，组织即在确立价值观、目标、文化和规范的基础上，要努力使成员的低层次物质需要逐步提高，又要使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高，这样才能形成心理契约的动态匹配，形成利益的共同体，使组织和员工之间的相互期望不断得到合理满足。

2.促进人与组织匹配，组织和个人双赢为目标。组织要以组织和

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个人的双赢为追求目标，要通过促进和优化人与组织的匹配，提高员工职业生涯管理的有效性，从而做到人尽其才，发挥出员工潜能，提升员工效率，提高员工满意度，降低员工离职率，实现员工和组织需要的双重满足。

3.重视成本和效益分析，对不同类型、类别、年龄、层次的员工群体要采用不同的匹配策略。不同人力资源类型之间存在差异，对职业生涯也有不同的反映，而且组织的资源总是有限的，所以只有重视成本和效益分析，在合理配置人的基础上，对不同的人合理地配置各种资源和措施，才能高效、经济地实现组织目标。

4.职业生涯管理要促进组织整体素质上升。按照洛克定律，组织制订的目标只有既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，才是最有效的，而组织要保持长久的竞争优势，就不能固步自封，必须有远大目标指引。这就需要组织根据自身的发展战略，不断地提高木桶壁的高度，不断对员工的素质短板进行修补，形成员工整体素质不断上升态势，确保组织长盛不衰。当员工通过学习学历层次提高、成就动机增强，员工知识、能力等个体特征已大大超过组织分配的岗位要求，个人强烈的成就需要组织不能予以满足，这时就需要组织进行工作扩大化和丰富化以满足员工的成就需要，要么对该员工的岗位进行调整，使员工在组织内流动，要么组织实现变革，实施偏平化管理等有利于员工潜能发挥的组织架构。对于较成熟的组织，人与组织的一致匹配

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的水平比较高，这时还要注重加强创新意识和创新技能的培训与开发，完善培训体系和建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。这些措施均使人与组织实现动态匹配，而且这种匹配是互相促进，整体上升的。

5.职业生涯管理要注重系统性。人与组织匹配体现了整体性和优化控制的原理，职业生涯管理是系统工程，其体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来，比如要与组织的价值观、目标、使命、战略紧密联系起来；要与招聘、社会化、培训、转岗、薪酬分配、绩效考核、激励、组织文化建设等人力资源开发活动密切联系；要与具体的生产、经营、财务等工作结合起来；要将外部条件与内部条件有机结合起来，创造出组织和员工的更大发展空间。

四、人与组织匹配在构建职业生涯管理体系中的应用策略

已经有很多研究指出，在个体和组织表现出较高程度的一致和相似时，个体所表现出的工作绩效会得到提升，工作压力减小，工作满意度较高，离职率较低。王震、王萍通过实证研究得出人与组织匹配对员工的工作投入、组织公民行为和组织承诺均有显著影响，其中一致性匹配对员工在工作和组织方面的态度和行为都有显著影响，要求-能力和需求-供给匹配对员工的工作相关表现有较强的预测力。赵慧娟、龙立荣通过研究证明需求匹配对工作满意度的预测效应最大。常

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亚平等人的研究认为个人-企业文化的匹配在很大程度上影响着工作绩效。高速公路组织如何将这些研究成果运用到构建职业生涯体系中，本人归纳为四项主要策略：

1.建立符合时代要求的一整套组织文化和价值观以指导职业生涯匹配工作,并把招聘与甄选作为组织职业生涯管理的起点。在新员工的招聘甄选中，不但考察其是否拥有工作岗位所要求的能力,还应该从组织文化和个体价值观是否一致、组织期望与个体目标是否一致两个角度考虑，以保证新员工与组织的匹配。

2.建立内部人力资源市场，形成内部人才流动的动态需求匹配机制。一是要对整个组织系统内各职业门类的不同岗位,进行全面梳理,确认工作规范与职位说明，并界定工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件，确定一系列的岗位序列。二是要依据高速公路组织的职业类别特征,设计多阶梯并行的职业通道体系，形成管理、技术、技能、经营、项目等五类职业路径。三是要提供内部流动预期及信息公开，对职缺进行公告，提供公平的竞争和晋升机会。四是要为员工提供职业生涯管理手册、提供各种测评工具,利用职业锚等经典理论，对员工的性格特点、智力水平、能力倾向、职业兴趣和领导风格等进行评估和咨询,为员工职业发展过程中的困惑提供辅导。五是建立员工职业生涯管理信息系统,指导员工开展匹配组织需要的自身职业生涯管理，形成动态匹配的心理契约。

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3.建立整体提升员工工作能力、素质和绩效的能力匹配机制。一是为新员工适应组织和工作而开展的入职培训。二是制定员工培训发展方案，针对组织需要，提供各种内外部专项培训。三是为培训创造有利的条件和配套鼓励政策。四是建立导师制度，发挥老专家的余热，搞好传、帮、带。五是结合组织战略，实施接班人计划和项目攻关团队，深度开发人才潜能。六是建立内外交流机制，提供多种交流机会。七是按组织目的制订好绩效考核制度，重视为员工提供工作绩效反馈，指导员工改善工作绩效，绩效情况录入职业生涯管理信息系统,与职业发展和晋升联结起来。

4.重视人文关怀，实施有针对性的满足策略。对不同岗位系列和不同职业发展路径采取的职业生涯管理框架总体上应一致，但不同类别应有针对性的满足策略。比如，对异地施工和外派人员提供异地补助、生活服务、探亲假等薪酬福利政策。对收费员等较枯燥岗位，加强工作丰富化与工作扩大化设计。对选择项目路径人员，提供不同的项目挑战，满足其心理成就感。

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彝人与绵羊 篇3

剪羊毛 彝人隆重而喜悦的事

采甘村位于黄茅埂草原边，有着发展畜牧业得天独厚的自然条件，村民们最喜爱的还是绵羊，家家都在养。

村民吉吉佳佳说，他家有60多只绵羊，一年要卖三四十只，有五六万元的收入。在采甘村，和吉吉佳佳家一样，养五六十只绵羊的特别多，但只能算是中等水平，还有养上百只的。绵羊已经成为采甘村的主要经济支柱。

7月31日一大早，男人和孩子们就把自家的绵羊赶到黄茅埂草原觅食。等太阳暖暖升起的时候，又把绵羊赶到河里去清洗。清洗现场，挤满了羊群，赶羊人的吆喝声此起彼伏。每群羊都有一只膘肥体壮的领头羊，赶羊人敞开嗓门高喊着领头羊的名字，领头羊就领着羊群一次一次地游过河，直到把身上的毛洗得干干净净。

8月1日，全村人把羊群集中在坝上，开始剪毛。

彝人剪收羊毛是件隆重而喜悦的事，人人都穿上最新最美的服装，家家带上美酒佳肴，剪毛场上，你尝我的佳肴，我品你的美酒；你说我的羊多，我说你的羊好。

“绵羊是上天赐给人类的不可多得的宠物，性情温和，相貌可爱，可食肉寝皮，剪毛制衣，集肥种庄稼。羊毛一年剪收三次，分别在8月、11月和3月，我们用羊毛制成各式各样的披毡、察尔瓦、衣服，穿在谁的身上，都会美丽几分，这些羊毛制品可让中外游客爱不释手咧。所以彝族人民建家选址有‘房后有山放绵羊，屋前有坝种稻谷’的要求。”几分酒醉后，曲比阿合说道。

养绵羊 避暑、回家都会选吉日

养绵羊是彝族人民最爱的事之一，无论居住在什么地方的彝人都有养绵羊的习惯。然而绵羊只适应高山地区，这就给他们带来了麻烦。居住在河谷地带的彝人只好采取托养避暑的办法来养绵羊。

“这办法非常有效，还有利于彝族人民之间的团结和共同致富。”曲比阿合说。每到夏天，居住在河谷地带的彝人就出资把绵羊托养给高山地区的彝人，天气凉了才把绵羊接回家养。高山彝族和河谷彝族就这样互利互惠，河谷彝族把绵羊托养给高山彝族避暑，高山彝族则把绵羊圈宿在自己的土地上就地集肥，绵羊圈宿过的土地非常肥沃，种庄稼不需要施肥，准保丰收。

彝人特别注意绵羊的安全，为让绵羊出入平安，生长顺利，每当绵羊出门避暑、接绵羊回家或剪收羊毛时，都会选一个黄道吉日，酿造美酒，杀鸡杀猪，身穿最新最美的服饰，热热闹闹地庆贺。平日里，如果家里的绵羊出现了什么不祥，就会请毕摩驱魔除邪，保平安。

吃羊肉 原汁原味特别香

曲比阿合说，彝人一般不乱宰杀绵羊，但是来贵客，或办理红白喜事就要宰杀绵羊，彝人待客办事，除杀牛外杀羊为贵。杀绵羊切忌用刀刺杀，这样对不起绵羊对人类的种种贡献，也怕触怒上天，让人类失去这可爱的宠物，所以彝人杀绵羊是悄悄捏死的。

基于人与组织匹配的招聘模式研究 篇4

关键词：人与组织匹配,招聘,人与岗位匹配,组织

随着知识经济的到来, 在高科技迅速发展、人力资源配置日益社会化、全球化的时代, 企业组织发展的战略资源已不单是生产资料等物质资本, 也包括了以知识、技能和智力为特征的人力资源。甚至人力资源已经成为推动社会发展的第一资源, 人们越来越认识到, 拥有和创造知识与智力资本的人是构成企业核心竞争力的源泉, 人力资源管理的地位和重要性也达到了前所未有的水平, 而人力资质量更是决定企业兴衰的关键。同时随着中国进入W T O, 我国的人力资源市场面临开放化, 人才的流动范围更广泛和频率更高;而目前, 招聘已成为中国企业新增人员的最主要的来源, 因此, 选择合适的招聘方法对企业的发展来说至关重要。

传统的企业招聘选拔过程中, 存在两个重要的环节:工作分析和个体能力。测试通过工作分析确定工作岗位的具体要求, 而通过个体能力测试来考查个体是否拥有工作岗位所要求的能力。个体是否拥有工作岗位所要求的能力, 即“要求—能力”互补匹配的程度是人事选拔决策的一个重要标准。这种招聘模式是基于人与工作的匹配, 强调个人与特定的工作的兼容性, 追求员工知识、技能和能力 (KSAs) 与明确定义的具体工作要求最匹配的。实践证明, 人—工作匹配招聘模式存在很多的不足。招聘中, 企业往往因为应聘者具备企业所需的技能而雇佣他, 很少去考虑候选人所需的品质, 在聘用后, 往往因为其与企业的文化价值观的背离而离开企业。人与工作匹配的招聘模式只看重为特定岗位招聘恰当的人选, 而不考虑员工与工作岗位外其他因素的匹配。而恰恰其他因素确实决定员工工作绩效的决定性因素。

近年来, 西方研究者提出了新的招聘模式:人与组织匹配的招聘模式 (PersonOrganization Fit) 。这种模式要求企业在招聘个体的时候, 除了要求能力与岗位的符合外, 还要求人的内在特征与组织的基本特征的一致性。研究表明:员工态度 (组织承诺、工作满意度) 和员工行为 (工作绩效、工作任期、组织公民行为) 与人与组织匹配呈正相关, 员工的离职意向、离职率与人与组织匹配呈负相关。这种招聘模式, 让企业在激烈的竞争中, 能够有效的吸引和留住员工, 进而增强企业的竞争力。

一、人与组织匹配的概念及内容

(一) 人与组织匹配的概念

人与组织匹配 (Person-Organization Fit.P-0 Fit) 的观念源于人与环境匹配。人与环境匹配的研究在管理学文献中已经盛行了将近100年。人与环境匹配源于相互作用理论, 匹配研究的基本假设是行为结果是个体与环境之间相互作用的函数, 良好的匹配对个体产生积极的结果。人与环境匹配广泛地定义为当个体与工作环境的特征相匹配时出现的相容性。人与环境匹配与事业投入、工作满意度、组织承诺和事业成功存在正相关的关系, 与流动意图和行为存在负相关的关系。人与组织匹配是近年来引起学者和管理者关注的议题。人与组织匹配是关于人与他们所工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究。

人与组织匹配的概念是由Lewin (1951) 提出, 强调个体行为的表现 (B) 是受个体本身 (P) 以及个体所处的环境 (E) 的因素交互作用, 指由互动产生的匹配感受, 对个体及组织带来的正面的效益。过去的研究中, 在匹配概念的理解上主要存在两个重要的区分:第一, 一致匹配和互补匹配的区分。Muchinsky等人认为一致匹配强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性。一致匹配最常用的操作方法是个体与组织价值观、目标等的一致性;而互补匹配则主要强调个体是否拥有独特的资源, 这些资源可以用来填补组织的不足。第二, 需要——供给观点和需求——能力观点的区分。需要——供给观点主要从组织的角度出发, 认为匹配发生在组织满足个体的需要和偏好时;而需求——能力观点更多的是从个体角度出发, 这种观点认为个体拥有组织所要求的能力时, 匹配就发生了。

(二) 人与组织匹配的内容

Schneider (1987) 提出ASA模式 (Attraction-Selection-Attrition model) 开始着重组织因素。ASA模式指吸引个体进入组织的因素是组织创始人的理念。即创始人的价值观、目标及人格特质。ASA模式认为, 人被与自己人格特征相似的组织所吸引, 经组织选择和自我决定而进入组织, 经组织社会化, 产生留任或离职的情况。后来很多学者引用ASA模式作为人与组织匹配的概念。Chatman (1989) 认为价值观具有持久且稳定的特性, 可作为预测态度行为的指标。

近年来, 研究人员提出用整合的观点对P-O匹配进行解释。Kristof (1996) 提出一个较为完整的人与组织匹配的架构。认为不管是个体还是组织除了既有基本特征外, 还分别拥有需求及所能供给的资源, 将人与组织匹配分成两个主要类别:一致性匹配 (supplementary fit) 和补偿性匹配 (complementary fit) 。组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的关联。当组织和人在这些特征上有相似之处时, 就实现了一致性匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇, 或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求, 就实现了补偿性匹配。

这种模式强调员工与组织的整体匹配, 一方面, 个体能够满足特定工作岗位的要求;另一方面, 个体内在的特征与组织的基本特征要一致。Kristof (1996) 认为:1) 当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时;2) 或者当个体与组织在某些特征拥有相似性时;3) 或者当1) 和2) 这两者都存在时, 那么, 我们就可以说人与组织匹配在某种程度上存在。

二、基于人与组织匹配的招聘模式的内涵和特点

基于人与组织匹配的招聘模式, 是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里, 对人和组织的定义和评估都比传统人员选拔模式中的要广泛。它强调在人员录用过程中要达到两种匹配: (1) 互补匹配, 即个人的KSAs与工作任务要求或职位的关键要求一致; (2) 一致匹配, 即个人的整体个性 (如需求、兴趣和价值观) 与组织的气氛或文化相一致。并且, 招聘以一致匹配作为基础, 以保证互补匹配的功效发挥。

人与组织匹配招聘模式具有很多传统招聘模式所没有的优点, 概括地说表现为改善员工的态度、降低离职率、提高员工工作绩效。一些相关的研究为此提供了证据。例如, 以往的诸多研究发现人与组织匹配对于个体水平的结果变量有正面效应。例如, 价值观一致性和目标一致性都与个人的工作态度紧密相关, 价值观的一致性能够带来个人的激励以及感知的工作团队的凝聚力。

三、人与组织匹配招聘模式的流程

传统的基于人与岗位匹配的招聘模式是实现特定职位的关键要求与职位候选人的有关KSAs之间的匹配。这种方法包括主要步骤:第一, 进行职位分析以确定特定职位的关键要求。第二, 分析人员根据职位分析结果提出要胜任该职位应具备的知识、技能和能力。第三, 选定或开发选拔测试, 用以确定哪些候选人具备该职位所要求的KSAs。人与组织匹配的招聘模式相对于人与岗位招聘模式, 对候选人的要求变得严格, 因此它的流程比较复杂:

(一) 进行工作分析与组织分析以评价工作环境

与传统模式相同的是, 这个模式实施过程中也需要进行相应的工作分析, 因为它包含了实现个人的KSAs与工作任务要求之间的匹配。不同的是, 它除了进行工作分析之外, 还需要进行组织分析。组织分析的目的是, 根据组织特点而非仅仅根据某一个特定工作岗位的特点来定义和评价工作环境。通过组织分析, 明确组织的关键特征, 例如组织文化、价值观、目标、规范甚至整体生产特征, 对职位候选人的要求。这个环节需要注意的是, 组织分析不能代替工作分析, 而是保证确定工作框架中的重要组成部分及其内容, 并且评价这些组成部分及其内容对于圆满完成工作的重要性。具体步骤:

1、组织战略分析:

基于组织战略分析需要从内部环境和外部环境 (行业结构、政府规章、技术、市场趋势、经济走势) 、竞争优势和劣势的 (成本领先战略、集中战略、差异化策略) 综合评价。

2、组织文化分析:

对组织文化分析包括组织价值文化、制度文化、环境文化和行为文化的综合分析。

3、与职位相关的人际环境分析:

对领导行为与领导风格、团队组织及团队成员的性格特点、直接主管与隔级主管的工作行为与管理风格等分析。

4、工作岗位分析:

对空缺职位的工作职责与任职资格要求进行分析, 努力找出胜任该职位所需知识、技术、能力及其它要求。

(二) 根据分析结果, 推断所需要的人员类型

新的招聘模式注重对人的整体评价, 一方面根据工作分析来推断在技术上胜任的工作员工所具备的KSAs (即技术性技能) 是很必要的, 另一方面需要根据组织分析来推断要成为组织的有效成员, 员工所必须有的需求、价值观和兴趣, 也就是个性, 我们把这种技能称为“个性和社会技能”。

(三) 通过设计系列测试, 使人与组织都能客观有效地评价其匹配程度

基于人与组织匹配的招募过程, 前两步是招聘前的基础性工作, 从这一步开始, 招聘进入了实质性的阶段。招聘人员通过对空缺职位进行全方位的分析, 对企业未来发展方向、产品竞争策略、组织文化与价值观、公司高层领导识才用才方针、该职位现今的工作职责与未来可能增加的职责、与职位相关的人际环境、该职位直接主管和隔级主管的领导方式和管理风格、公司引进人才的基本要求、该职位的任职资格基本要求等。

(四) 进入组织后的社会化并融入组织中

找到合适的员工, 不代表招聘工作就结束了, 一个完整的招聘过程还需对员工进行社会化至最终融入组织中。组织社会化是指个体从进入组织之前的外部人员 (outsiders) 到成为组织功能成员的学习过程, 这一过程使新员工转变为组织的内部人员, 融入组织当中, 并成为其中的一份子。员工组织社会化包含: (1) 了解组织的价值观、目标和文化; (2) 了解工作团体的价值观、规范和人际关系; (3) 学习如何完成工作以及完成工作所需的知识和技能; (4) 产生个人身份、自我形象以及工作动机等相关方面的改变。因此, 公司在新员工入职一段时间内, 应有计划有步骤地对其引导和培训。

四、人与组织匹配招聘模式的利弊分析

作为一种新的招聘模式, 需要对其优势和潜在问题进行分析, 为组织进行招聘计划的时候选择正确的招聘模式提供参考, 可以提高组织的竞争力。

(一) 人与组织匹配招聘模式的优势

1、员工态度。

研究者经过长期研究指出, 价值观一致性、目标一致性、工作环境一致性三方面可以激励员工对组织的认同感、增强员工的幸福感, 从而能够帮助企业留住员工, 促进组织的进步, 增强组织的核心竞争力, 达到组织与员工的双赢。

2、员工行为。

实证研究表明, 采用人与组织匹配招聘模式的高卷人组织发现, 员工离职率、旷工率和抱怨都较低。另外, 人与组织匹配良好的个体表现出较高的关系绩效, 员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务, 为完成任务付出更多的热情和额外的努力, 帮助和协助同事, 遵守组织规章制度。

3、组织效能。

通过用人与组织匹配的招聘模式的进行的招聘, 招聘的员工精工一系列的筛选, 他们与组织的匹配程度比较高, 从而激发他们的工作士气、组织认同感, 能够很好地为组织做出自己的贡献。

(二) 人与组织匹配招聘模式的缺点

1、招聘成本高。

相比传统的招聘模式, 人与组织匹配的招聘模式出来与工作匹配外, 还包括这以外的与组织匹配相关联的个人特质的评价;另外, 当工作的要求发生重大变化时, 传统的招聘过程需要修改;当组织的业务、技术或文化需要发生重大变化时, 个人与组织匹配的招聘过程需要改变。所以, 人与组织匹配的招聘模式的成本较高, 相比之下的在小企业中应用不是很广泛。

2、甄选技术的不成熟。

传统的招聘模式中, 主要的甄选技术在于工作分析和个人KSAs评估, 而在个人与组织匹配的招聘中, 还需要进行个人个性的评估、工作环境和组织分析。相比较而言, 在对人的评估方面, 评估KSAs的技术又要比评估与工作相关个性特征的技术成熟得多, 对工作环境、组织的评估也不如工作分析的技术成熟和发达。组织分析还面临着这样的挑战:确定相关的环境部分及其测量方法;确定对个人态度、行为以及组织有效性的主要影响;确定这种影响如何随个人的个性不同而变化。因此, 这些评估技术 (甄选技术) 的不成熟在相当大的程度上影响了新的招聘模式的实践。

3、组织可能因此缺乏适应性。

如果组织雇佣过程导致员工队伍中每个人都具有相同的个性特征, 那么就会产生问题——组织可能会变得迟钝, 因为每个人具有同样的价值观、优点、缺点和盲点, 使得组织缺乏必要的创新。这种观点已经得到一些研究的证实, Dension指出内部员工观点差异很小的组织在短期内会经营得比较好, 但是时间长了会因为组织适应性差而导致企业经营变差。

五、结论

传统的基于人与岗位匹配招聘模式由于组织的壮大, 它的缺陷就逐渐显露出来, 因此新的招聘模式——人与组织匹配的招聘模式被提出。与传统的人与组织匹配的招聘, 模式的招聘比较中, 新的招聘模式强调招聘过程达到两种匹配, 即个人的KSAs与工作任务要求或职位的关键要求一致, 个人的整体个性 (如需求、兴趣和价值观) 与组织的气氛或文化相一致。这种新的招聘模式包括四个主要的招聘模式:进行工作分析与组织分析以评价工作环境、根据分析结果, 推断所需要的人员类型、通过设计系列测试, 使人与组织都能客观有效地评价其匹配程度、进入组织后的社会化并融入组织中。但同时, 这种招聘模式还是存在其自身的缺点的, 因此采取这种招聘模式存在一定的风险。笔者认为, 在实施这种招聘模式的时候, 需要各组织考虑各自的特点, 进行恰当的选择, 以使新的招聘模式能够很好、正确的被使用, 发挥其作用。

参考文献

[1]、张正堂, 叶迎春.基于人与组织匹配的招聘模式[J].财经问题研究, 2006, (3) .

[2]、樊宏, 戴良铁.基于人与组织匹配的招聘模式[J].经济管理, 2004, (3) .

[3]、Edwards J.R.Person-job Fit:A Conceptual Integration, Literature Review and Methodological Critique[J].International Review of Ind ustrial/Organizational Psychology, 1991, (6)

[4]、Amy1.Kristof.Person organization fit:An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications[J].Personnel Psychology, 1996, 49:

职人与匠人 篇5

日语里有个词，曰职人，日文写法是“しょくにん”。被归在这类的人物颇多，比如金匠、铸刀匠、制茶筅的、制漆器的、编绳子的。列到此地步，您想必也看明白了：夫职人者，有些像中文里的“匠人”。

当然，又不尽如此。

比如说，日本江户年间，有位很有名的先生，名唤本阿弥光悦。他家世代是刀剑工艺大师，而在日本，刀剑非武士阶层根本玩不起，所以他逐日里交接的也都是世家公子、诸侯大名。偏他一理通百理融，是个大才子，本身是书法家，创了书道光悦流；是出色的艺术家，陶艺、漆器、茶道也玩得转。末了，不只独善其身，还兼济天下，在京都洛北兴建过艺术家村，让其他艺术家留居。在17世纪，这是件了不起的创举。如果按中国视角，这人简直就是个大才子，可以登堂入室，进艺术史了吧？但在日本，他还是属于“职人”。这意思很简单：在日本，“职人”并没有中国“匠人”这词里隐含的那一点小看之意。

在中文里，“匠人”总有点不对的意思。比如，明朝董其昌论画，会认为画凡是“匠气”的都不好。又比如清朝的沈复，认为“若留枝盘如寳塔、扎枝曲如蚯蚓者，便成匠气矣”。如是，“匠气”简直就是句骂人话。

如你所知，魏晋时流行画人物。唐朝画人已到巅峰，吴道子吴带当风，同时，开始出现如大小李、王维这些山水画家。五代北宋，中国画一面画花鸟，一面画山水，北有荆关，南有董巨。南宋之后，中国的画进入这么个阶段：不爱画人物，而爱画山水；大量文人参与，而文人画耐烦画工笔者少，爱写意多。如是，中国画就进入了一个高雅且复杂的游戏阶段。依靠灵感、境界、笔墨趣味，而不依赖纯粹的技法。所以凡画水墨写意，都是才子；做工笔肖像的画匠就低了一等。这其实是肯定了士大夫性灵的崇高，认为匠人技艺都是凡夫俗子。

众所周知，19世纪欧洲绘画尤其是印象派，很受日本版画的影响。但其实欧洲人学习中国艺术在先：18世纪，欧洲出现大批中国式园林建筑，甚至还有信基督教的贵族，装模做样在园子里修佛塔。但对中国画的学习却远不及对日本版画那么深湛。如你所知，19世纪影响欧洲的那些日本版画，论高雅清秀、斯文雍容，不能说比元明时的中国山水了得；但欧洲人根本没从灵感、境界、胸襟这些中国士大夫的角度去看，他们的视角，用一个士大夫的观点看，就是“匠气”——日本版画的色彩、装饰性、一望而知的颠覆性笔法，牢牢吸住了德加、马奈、梵高这些人。

而创作那些日本版画的，就是“职人”们——那些在士大夫眼里不免匠气，但并没因此低人一等的画匠。

今时今日，我们总能不时叹惋，说许多事情随时间流逝了：小时候捏糖人、做拨浪鼓、做陶器、画年画、做皮影戏的老匠人，以及许多在为我们所知之前就流逝的古老工艺，已经不复存在了。有些被作为“封建糟粕”丢失了，有些则是自然而然的被新技术埋没了。

如果这一切曾经被上升到艺术的高度——譬如土耳其的细密画、意大利的冶金工艺、日本的制茶筅——一样，是不是能被保留得久一点、完整一点？如果匠人和艺术家没有被泾渭分明的用一个“匠气”来划分，我们所看到的艺术，会不会更宽泛一些？

天知道。

人与组织 篇6

一、相关理论研究

(一) 人与组织匹配

1. 人与组织匹配的理论基础。

关于人与组织匹配的理论基础存在两种观点, 一种是Lewin提出的人与环境互动理论, 关注人们的行为是如何发生的, 认为个体的行为和态度是个体和环境交互作用的结果, 其中人与环境匹配是指个体与环境的相容性;第二种是Schneider提出的吸引-选择-摩擦模型, 该模型原本是解释组织同质性的, 组织通过吸引、筛选、淘汰三个阶段, 选择与其相似的人, 从而产生组织的同质性。

2. 人与组织匹配的前因变量。

Chatman提出了人-组织匹配的前因变量:招聘和甄选过程、社会化过程。在对新成员的组织社会化过程中, 通过强化或改变其价值观和认知, 实现人与组织的匹配, 同时加速个体融入组织。在组织招聘和组织社会化过程中, 个体与组织相互作用并选择, 最终与组织匹配的人员留在组织中, 构成组织的核心资源。

3. 人与组织匹配的内容。

Kristof在总结前人研究的基础上提出人与组织匹配概念整合模型, 认为人与组织匹配包括一致性匹配和互补性匹配两个维度。一致性匹配是指个体与组织在价值观、目标等特征方面的相似性, 互补性维度是指组织满足个体的需求和期望或者个体满足组织的要求。本文认为在新员工入职培训阶段, 人与组织匹配的内容应包含两个维度:一致性匹配、个体需求与组织供给匹配即在财务、心理、成长与发展机会方面的匹配。

(二) 组织社会化

1. 组织社会化概念。

美国学者Schein在1968年将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出了“组织社会化”的观点, 他认为组织社会化对企业了解员工如何从“组织圈外人”发展为“组织圈内人”, 如何传承组织文化和价值观提供了一个新的视角。之后很多学者从不同角度定义了组织社会化, 本文认为组织社会化是人与组织互动的过程, 是员工由“组织圈外人”变为“组织圈内人”的过程。

2. 组织社会化的内容。

Georgia Chao及其同事提出六个维度:工作绩效标准化、人际关系、组织政治、语言、组织目标和价值观、历史情况。王明辉通过实证研究得出结论:我国企业员工组织社会化内容包括组织文化、工作胜任、人际关系、组织政治, 而且国有企业员工对组织政治和人际关系两个方面关注度高于外资企业。孙健敏、王碧英研究发现, 国有企业新员工组织社会化内容包括胜任工作、组织文化、领导政治三个维度。通过对D企业实践的分析, 本文认为在新员工入职培训环节组织社会化内容主要包含组织文化、组织规范、组织资源。

二、国有企业与新员工的特征

(一) 国有企业特征

1. 体制具有特殊性。

国有企业在体制方面有其特殊性, 其为全民所有制企业, 在企业运营方面有国家作为后盾与支撑。另一方面, 其体制的特殊性也导致其经营目标的特殊性, 除追求利润最大化的目标, 国有企业不仅承担着企业责任, 同时兼具市场责任和社会责任。

2. 发展历史较长。

国有企业的经营领域主要为市场刚性需求业务, 其创建时间较早, 发展历史较长, 从而国有企业具有一定的文化沉淀, 而且文化中隐性的部分占较大比重, 不易通过语言来表达与传承。

3. 与发达国家企业的现代企业管理制度存在一定差距。

由于国有企业的体制与经营业务的特殊性, 加上中国企业管理所处的发展阶段, 国有企业的管理意识、制度与发达国家企业存在一定差距。但随着近些年国有企业改革, 越来越多的国有企业建立现代企业制度, 加强企业管理, 并建立优胜劣汰的竞争机制, 从而越来越重视人力资源管理和人力资本的积累与增值。

(二) 新员工的特征

1. 可塑性强。

新员工进入企业为其首次就业, 并未接受过其他企业的组织社会化过程, 能较容易的接受组织的文化和价值观, 容易被培养成为专属于组织的人, 这是该类新员工与具备社会工作经验的员工之间最大的差异。

2. 综合素质较高。

新员工学习能力和适应能力较强, 对新知识的吸收能力较强, 另一方面, 新员工有生机和活力, 在组织社会化阶段效率与效果会较为突出。

3. 主动性、积极性较高。

新员工就业前从未以员工身份进入企业, 任何事物都是新鲜的, 他们具有较高的积极性;另一方面, 作为其职业生涯的探索, 会主动寻求与其职业相关的事物, 因而在组织社会化阶段, 新员工具有较高的主动性和积极性。

4. 处于职业生涯探索期。

新员工首次就业是其职业生涯的开端, 他们正处于职业探索期, 仍处于不稳定阶段, 企业容易成为新员工职业发展的跳板, 其稳定性需要组织内其他职能来改善, 而组织社会化是增强新员工稳定性的方式之一。

5. 独特的价值观与多层次的需求。

现在的应届大学毕业生生活在一个开放的时代, 同时也塑造了其独特的价值观:强调自我、喜欢自由、寻求工作与生活的平衡、注重自尊与自我实现的需求。刚踏入社会的新员工期望较高, 需求多样, 导致进入企业后容易产生心理落差, 从而影响其绩效甚至可能出现离职现象。

三、国有企业在新员工入职培训阶段的组织社会化内容

D企业为一家国有企业, 创建于1922年, 于2000年由事业单位转制为企业, 2007年改制为公司, 是一家人才济济的企业。激烈竞争中人才的重要性以及企业员工构成结构的特征要求企业增强对人才的重视与培养, 构建现代企业管理制度。该企业顺应时代的发展, 逐渐健全现代企业管理制度, 重视对人才的培养, 注重人与组织的匹配。在组织社会化方面给予了重点关注, 针对新员工制定了招聘-入职培训-见习期间师徒制的集中组织社会化策略, 以增强员工与组织匹配的深度。

1.组织文化。由于D企业发展历史及企业性质的特殊性, 组织文化中隐性成分占较大比重, 而且文化较为多样化。在组织社会化阶段, 公司为新员工设计的内容主要为公司创建和发展的历史、公司的业务及性质、组织机构及职能、母公司成文下达的文化内容, 此部分内容旨在提高新员工与组织的一致性匹配程度。

2.组织规范。组织规范是指组织中形成的每个成员自觉遵守的行为标准和准则。D企业在入职培训阶段为新员工设计的内容包括:规章制度、倡导的价值观。首先规章制度主要包括劳动纪律、安全教育、财务制度、体系文件等;倡导的价值观是企业发展中所提倡, 但还未形成企业文化的价值观, 主要包括:团队文化、纪律服从性、职业化、执行力、责任等, 企业通过新员工将所倡导的价值观发展和继承下去。其中在传输倡导的价值观过程中, 强调新员工从学生角色向员工角色转变中应有的态度与行为模式, 强调适应环境的重要性, 为此D企业为新员工组织特色的入职仪式, 以此作为新员工角色转变的标志。

3.组织资源。基于人与组织匹配的组织社会化应包含需求-供给方面的内容, 以提高D-S (需求-供给) 匹配度。D企业主要为新员工提供薪酬、社保福利、绩效管理、职业发展平台与通道、人才培养计划、EAP等方面的内容, 以满足新员工在财务、心理、成长与发展方面的需求。

四、对国有企业新员工组织社会化内容的建议

(一) 增加现实预览内容

在新员工入职培训中, 向新员工传输的倡导价值观内容较多, 由于其还未成为企业文化的一部分, 由此导致新员工进入工作环境后发现现状与所接受的内容存在一定差距, 加剧了员工期望与现实的差距, 此种情况并不利于实现人与组织匹配。D企业在入职培训中强调适应环境以及角色转变的内容, 本文认为应增加现实预览内容, 有利于改善组织社会化的效果。

(二) 建立较为完善的组织社会化机制

人与人之间 篇7

盖泽尔是美国一位家喻户晓的儿童文学作家,他的作品深受廣大读者的欢迎,一直被人们称为天才作家。有一次,他和另外几位著名作家一起出席现场签售会,许多崇拜者将他围住,一个十一二岁的中学生从人群中挤到他身边,让他在自己的笔记本上签名。他郑重地签下了自己的名字。但那个学生看过签名之后却说:“对不起!签错了,我找的不是你,是另一位作家。”当时的场面很尴尬,一位助手轻轻地对盖泽尔说:“先生,请不要在意。”盖泽尔回答说:“我当然在意,但我在意的不是孩子,而是我自己,我不能期望别人眼里的自己会光芒四射,那样会令自己失望……”

不肆意轻狂,也不怯懦自卑,是一种智慧,一种清醒。