诊断咨询式培训

诊断咨询式培训（精选4篇）

诊断咨询式培训 篇1

作为管理培训一种新的形态, 诊断咨询式培训通过正确实施培训需求分析、设计策划培训、提供培训、培训结果评价、培训体系持续改进与优化, 协助餐饮企业解决发展中出现的“餐饮企业快速发展, 而人员能力发展缓慢和餐饮企业新发展战略没有相应的能力来执行”两大人力资源问题, 使餐饮企业培训沿着更加正确、规范、科学的方向行进。

1 诊断咨询式培训概述

诊断咨询式培训是结合餐饮企业的实际情况, 为餐饮企业各类从业人员度身订制个性化培训方案, 并通过组织和调度各类培训资源, 为餐饮企业提供更具有针对性、实效性、差异性和系统性的管理培训服务。

诊断咨询式培训具有以下特点:

1.1课程设置以餐饮企业需求为导向, 先从咨询顾问的角度了解餐饮企业, 再以培训顾问的角度设计课程, 力求量体裁衣, 实现高度针对性和实用性。1.2为餐饮企业分析深层次培训需求, 制订针对餐饮企业实际的培训计划, 有利于餐饮企业员工整体素质和业务能力的提高。1.3培训内容紧凑实用, 替餐饮企业节省培训时间和成本并提高培训效率。1.4诊断咨询式培训的自有课程设置、自行开发的培训工具及系统和培训过程中有针对性的辅助餐饮企业建立内训管理体系, 使餐饮企业能够自行运作内训系统。

2 诊断咨询式培训在餐饮企业应用过程中的优势

诊断咨询式培训在餐饮企业的应用过程中, 呈现出如下优势:2.1真正提升培训质量。通过诊断咨询和强针对性的培训解决方案, 能够帮助参训企业及学员有效解决目前面对的现实问题, 并可以给参训企业的培训部门提供解决企业内训问题, 创新企业培训理念和培训课程, 更能贴近餐饮企业的培训实际需求。2.2针对性强。诊断咨询式培训协助参训餐饮企业构建针对企业内部各层次培训实际需求的支持体系。包括协助参训企业进行深度诊断和沟通而提出的相关诊断报告, 设计具有针对性的、属于参训餐饮企业自己的培训课程教材、先进的授课技术和参训企业内部管理案例以及课程效果转化、方案设计等, 而非传统的单纯的对若干门课程授课。2.3提升素养。诊断咨询式培训在传统培训获益基础上, 重点提升员工素养。注重改善参训学员的工作动机和工作态度, 提升参训餐饮企业学员的理念与素养, 为餐饮企业培育、打造具有共同目标、共同追求, 认同餐饮企业价值观和餐饮企业文化的人才梯队。2.4实用性强。诊断咨询式培训能较为全面、系统地为学员进行专业知识、餐饮企业管理、职业素养、管理工具及方法等进行训练与内化, 在培养参训餐饮企业培训管理核心的同时, 兼顾学员现今担任的岗位工作, 不仅拓宽眼界, 通过培训解决、启发工作思路, 更是针对学员目前所遇到的困惑, 能给出相应问题的解决方法与途径甚至是与学员实际工作挂钩的实效解决方案。2.5受益面广。诊断咨询式培训的受益者包括餐饮企业以及全体参训学员。一是培养参训餐饮企业学员自身的学习兴趣、学习能力和学习方法;二是通过培训, 参训学员可以系统学习并掌握基本的营销理念、专业知识技术、沟通方法和协调技巧、团队合作等以应用于实际工作之中, 提升个人以及团队的绩效并完成本部门及所在单位的各项任务目标, 实现个人在餐饮企业发展中的自身价值。三是餐饮企业在战略制定、发展规划和餐饮企业文化等“软”方面能得以完善与提升。

3 诊断咨询式培训流程

诊断咨询式培训的过程首先强调的就是培训过程的标准性与规范性。规范的对象是培训的过程, 强调任何培训均应按照相同的方法来区分为六大执行程序。

第一阶段:确定培训需求分析阶段。即“启”。直入主题, 如餐饮企业存在哪些问题、原因是什么, 从环境、政策等方面 (根据具体课程而定) , 做全面分析。学员面临什么问题、问题的原因是什么, 针对这些问题应举办哪些相关的培训等等。总之, 把存在的问题和为什么要进行培训和学习的原因找出来。通过实地调研、访谈, 确定餐饮企业的真正需求、培训愿望、培训要求和培训目标。

第二阶段:项目诊断分析阶段。即“诊”。组建参训餐饮企业培训项目组, 针对企业的需求和目标展开诊断。即对关系到餐饮企业营销、盈利等关键因素的内部价值链结构的诊断和关于餐饮企业战略、组织、人力资源、文化等餐饮企业构架方面的诊断。对参训餐饮企业的参训对象和中高层管理人员以及渠道成员, 甚至项目组驻扎一线, 对于终端目标学员 (即将参加培训的学员) , 进行实地访谈, 调研分析, 通过具有针对性的现场内外部调研、访谈和诊断, 找到问题, 为参训餐饮企业提供能识别解决办法以弥补能力差距的诊断报告, 并召集餐饮企业相关主要领导参与项目组对餐饮企业的诊断汇报。

第三阶段:项目策划方案 (培训课程内容设计) 。即“承”。从解决方案入手, 或比较, 或抛砖引玉, 或剖析现行做法, 指出其成功或不足的原因, 同时希望学员充分讨论、研究。培训师把自己的实践经验、其他企业的先进做法、成功方法等交给学员;根据调研、诊断等资料, 项目组结合诊断报告和调研中搜集到的参训企业内部案例, 针对参训企业此次培训目标, 开始着手设计专属培训计划、培训方案及培训教材, 并针对课程内容、授课方式和配置项目经理及顾问讲师就培训的管理方式和课程效果转化提出方案和具体授课培训方法, 通过授课学习实现预期目标。

第四阶段:培训项目实施。即“转”。通过在培训实施过程中以引导、答疑、提问、作业、演讲辩论、座谈、游戏、故事等, 找出符合合作餐饮企业个性的特色解决方法, 并形成对培训内容付诸工作行动的共识和信心。此阶段为授课与授课管理, 采取6+2的培训模式, 每次面对面授课6课时, 并抽出2课时, 培训师与培训学员面对面进行交流提问, 并现场辅导与咨询。

第五阶段:评价培训结果。即“析”。收集资料并准备评价报告, 通过“ABC三级评估体系”对餐饮企业进行的培训通过科学分析论断, 并进行可视化跟踪评估, 形成诊断咨询式培训闭环。

第六阶段:培训过程控制与改进。即“合”。就是指“合”的过程, 紧随培训项目全过程, 就目前餐饮企业领导及员工面临的困惑或问题找到比较清晰的解决思路和方法、工具, 开始着手将培训理念与方法在进一步改进提升的基础上, 运用到餐饮企业今后的管理和工作实践之中。培训过程质量控制与改进是在培训标准化流程基础上的确认, 是诊断咨询式培训六大阶段的核心。在合作过程中, 过程控制是非常重要的, 过程控制既需要保证各项主题的工作质量, 又不至于产生过多的沟通成本, 除保持紧密的日常沟通, 及时协调解决合作过程中的问题外, 过程控制的主要形式是通过项目组织、计划、项目的关键点控制、报告的过程控制、成果验收等来保障。培训过程的质量控制为改进培训过程各个阶段的有效性寻求了各种机会。

4 参训餐饮企业的培训、授课形式与学习方式

根据培养目标、课程内容、学员的基本情况以及诊断结果, 结合参训餐饮企业的特征和要求, 设计符合餐饮企业实际的培训和学习形式, 学员在培训期间可实地终端体验并参与案例设计与汇总。

培训授课形式将采用以练带学、传授“知”更注重传授“识”、体验式、沙盘式或分组学习等培训方式, 这三种方式是相辅相成、相互转换的, 实际过程中针对具体问题进行识别, 以议题方式为主、研究方式为辅、项目方式相结合的做法。具体形式, 包括课程讲解、案例分析、小组学习、现场案例、沙盘演练、角色模拟、管理游戏、拓展训练等。

培训的学习形式根据参训餐饮企业参训学员的情况, 培训项目经理将采用团队的学习方式, 把培训学员划定若干学习小组, 利用小组的团队学习而不是单纯的个人学习方式, 在培训期间将充分利用晚上业余时间由各个学习小组组织讨论、模拟、沙盘演练。可以说, 整个诊断咨询式培训的过程就是一个咨询、诊断与培训互动的过程, 就是一个解决思想问题和实际工作问题的过程。

培训产生的效果是一种内化转变过程。通过“诊断咨询式培训”的模式, 为餐饮企业量身定制培训课程, 协助餐饮企业管理人员在观念更新和技能提高方面发生根本的转变。同时, 协助餐饮企业以科学发展观为指导, 抓住向上提升的基点, 使符合餐饮企业实际现状的培训与餐饮企业和员工的实际需求保持高度一致, 为餐饮企业效益的提升和长远发展起到积极地作用。

诊断咨询式培训 篇2

作者 陈坤

日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”。戴明博士曾说：“品质教育,始于教育,终于教育”，可见培训在企业管理与发展中的重要性。但是要把培训做好、做出成效，做到学以致用实则不易，尤其是服务于广大企业的培训或咨询机构，常为此而苦恼，在不断地开发新课程，更新传授方式和方法，让企业对培训感兴趣。这近几年,本人在福建企业开展了不少关于基层主管的现场管理技能的培训,有一些心得和体会与大家分享。

企业培训总体来讲，主要达到三个目的：改变观念意识，扩大知识面或储蓄知识，提高管理或作业技能；通过培训的落实能够为企业产生一定的增值效应。培训的效果不仅仅起决于课程的设计、授课技巧、学员的互动，更重要的是学以致用，能够将课堂中所学的知识实践于工作之中，获得一定的收益，这才是深层次的效果，也企业高层所关注的。尤其是现在金融危机的形势下，福建的民企培训需求量不但没有减少，在一定程度上需求呈上升趋势。

目前个人在福建培训市场推广的做法-咨询式培训，流程如下:

了解确定初步需求→现场调研诊断→设计教学/培训大纲→签订合同/协议→ 组织落实培训→分段效果评估→后续指导服务。

此七个步骤中在咨询式培训中,最突出的是第二步骤现场调研诊断、第五步骤组织落实培训、第六/第七步骤分段效果评估和后续指导服务。

以下针对这几个步骤作重点说明。

一、现场调研诊断：

了解初步需求→做好前期调研诊断准备→落实调研诊断→分析总结→设计课程大纲→提交确认签单。

通过了解顾客的培训需求后，公司组织专业的咨询培训师分析该行业特点，并设计问卷，安排时程，做好前期调研诊断的准备工作。再与企业联络进行现场走访调研，对象和内容包括：企业高层的想法和期望、受训对象的现状与要求、实际的管理状况等；方式包括：沟通交流、问卷调查、案例/问题点收集、资料查询等。通过这种方式获得企业的培训需求的第一手数据资料，并制作培训诊断调研报告，与设计的课程大纲一起提交企业确认签单。前期的调研是我们采用免费或低价的策略。

二、组织落实培训：培训准备→落实培训→巩固成果→分析总结。

合同/协议签订后，由助教与企业联络，做好培训时间、场地等各事项的安排工作。再由参与调研诊断的咨询培训师去落实培训。我们在安排人员时，一般按项目扁平展开，即按区域组成团队（目前我们重点是班组长培训），集销售与培训为一体，即在前期诊断、课程设计、现场落实培训、后续评估服务均由一个团队去完成，让咨询培训师从头到尾均了解企业情况，这样有助培训的针对性和实操性。并要求在培训过程中运用企业的实际案例及同行案例，从而通过培训能帮企业解决某些问题。培训结束当天，为了巩固成果，由咨询培训师布置作业，例如：要求将培训的部分观点与知识传达到企业同一层次或下层次的相关人员，把课堂教授的方法运用于自己的管理中等；对培训、布置作业等相关情况由咨询培训师在项目完成后，要与企业高层交流，通过企业高层来落实作业要求。同时注意我们在选择培训师时，必须要有企业的实践经验和管理咨询经验背景。

三、分段效果评估和后续指导：分段效果评估包括这几个部分，课堂问答与互动评估→课程结束问卷评估→培训结束三到四周后课程部分内容落实评估→两-三个月左右后企业现状的改善情况评估→企业高层和受训者的评估。前两项评估都是培训中常见的方式方法，不再重复说明，以下针对后三项评估阶段作出重点描述。

培训结束后落实评估，是在培训课程结束三到四周后，由原咨询培训师根据布置的作业情况，追踪落实效果，并与企业参加人员和高层进行交流，提出改善意见。过两-三个月左右后，由咨询培训师与培训对象、企业高层交流，对现状的改善情况评估，并指导和提出后续改善建议。最后我们设计问卷，由企业高层和受训者对培训的整体效果进行评估，提出改善建议等。同时提供后续折扣或免

费服务，与企业建立长期的合作关系。通过此种方法的运用，通过有开发出其它培训项目和管理咨询项目。

诊断咨询式培训 篇3

(一) 培训式咨询的定义

培训式咨询是一种基于培训的咨询方式, 以咨询师为基础, 以企业人力资源部成员为主导组成项目组, 咨询师传授理念、方法和工具, 人力资源部成员学习并结合企业的实际情况做出咨询报告。这种培训方式的好处在于, 既避免了传统培训效果不显著的弊端, 同时, 对于咨询企业来讲, 也节约了成本。从本质上来讲, 培训式咨询是在顾问的指导下, 充分调动企业积极性来解决企业本身问题的一种新的咨询方式。

(二) 培训式咨询的内涵

培训式咨询是咨询方以合同的方式与客户方签订顾问培训协议, 然后由培训师进行调研, 根据调研发现的问题, 有针对性地实施相关培训和指导, 为企业实际存在的问题给予解决意见和建议。这种融合了咨询和单纯培训的模式正成为企事业单位推崇的一种咨询新模式。它的主要作用是传递知识、启发思路、解决问题。相比较一般的公开课等通用培训课程来讲, 培训式咨询能够深入企业实践, 帮助企业强化培训内容, 并将其转化为执行力和生产力, 增强培训的效果。

(三) 培训式咨询的特点

1.成本支出低。

根据人力资源管理的特点, 每个人力资源管理模块的咨询报价为3万~5万元, 对企业来说, 尤其对中小企业来说, 成本低、收益大, 无疑是他们的最佳选择。对咨询公司来讲, 看似3万~5万元的收入比较低, 有些咨询公司不愿意做, 但从时间和所支出人力成本来看, 这样的收入不比拿到一个大的项目的收益低。

2.实用性。

培训式咨询运用咨询师在人力资源管理方面的经验和所掌握的咨询工具, 对企业人力资源管理的相关部门人员有针对性地传授人力资源管理知识、经验和咨询工具, 让人力资源部门的人员学会管理知识和运用咨询工具, 为自己的企业诊断问题、分析问题和解决问题。

3.为解决问题设立项目组。

我们知道, 企业咨询首先需要建立项目组, 传统企业咨询的项目组成员都是咨询公司的顾问, 企业人力资源部门的人员只是充当联络人和资料提供者的角色。而培训式咨询的项目组成员以咨询公司资深的顾问为导师, 其余人员都是企业与人力资源管理有关的部门人员。

4.咨询行为主动化。

咨询顾问提供管理知识、经验和咨询工具, 项目组成员具体运用工具为企业做出诊断, 提供解决方案。咨询业常讲的一句话是“最了解企业的不是咨询师, 而是企业自己的员工”, 因此, 让企业相关的员工参与项目组进行对企业自身存在问题的诊断、分析、提供方案具有可行性。

5.咨询时间灵活性。

培训式咨询活动分阶段进行, 把某一个咨询模块划分为不同的阶段, 每一个阶段咨询师到企业做现场辅导, 传授企业管理咨询方面的知识、经验、方法和工具。随后由项目组成员根据“导师”的指导, 以作业的方式完成布置的咨询任务, 待下一次辅导时, 咨询师对上阶段的咨询结果做出评价, 对没有达到要求的咨询方案做进一步改进。

6.方案易通过性。

大家知道, 咨询工作最终的结果是通过诊断清楚企业所面临的问题后, 推出一套适合于企业的指导方案。但是, 在推出最终方案前, 关于某些细节的问题, 需要做大量与企业员工、中层管理者、高层管理者的沟通工作。在培训式咨询中, 诊断问题、分析问题和解决问题的人员都是企业自己的人员, 首先他们的方案是贴近企业实践的, 而且与自己人沟通更利于方案的通过。

二、培训式咨询提供的价值

培训式咨询摒弃了传统报告式咨询, 为企业提供了切实可行的解决方案。

1. 培训方式。

根据企业中出现的问题, 综合性地分析和判断问题产生的原因, 主张渐进式的管理改良, 在包容企业原有文化的基础上, 针对主要问题采取综合性的“医治”方法, 避免不必要的企业震荡。

2. 培训计划。

以企业经营任务为中心, 围绕经营任务和问题进行培训计划按排, 不会给企业管理人员增添额外负担和压力。

3. 人员能力结构。

培训师要具有企业的管理经验, 熟悉企业的政治生活和文化习俗。教练式咨询师至少要做过企业的中层经理, 问题式、托管式咨询师一定要做过企业的高层经理。

4. 成果形式。

针对要解决的问题, 约定大致的工作内容, 不单以报告其方案为验收形式, 还包括培训总结和培训评估等。

5. 顾问费支付。

按月支付, 在每个月服务开始前3天支付月度顾问费。

6. 服务人员。

1~2人, 人数不在多, 而在精干, 最忌讳滥竽充数。

7. 服务形式。

教授企业人员学习管理工具和技术, 指导企业人员一起工作, 其成果是双方共同努力的结晶。

8. 工作方式。

以双向互动交流为主, 如现场培训、电话沟通、座谈会、讨论会、一对一访谈、非工作时间沟通等, 单向交流为辅, 如听取意见、讲座、汇报会等。

9. 工作状态。

咨询师的紧张程度是配合企业的工作要求, 靠的是能力和经验指导企业人员工作, 不一定要超时间工作。

1 0. 培训效果。

在培训过程中, 企业人员要能掌握管理技术工具和有实效的工作方法, 企业管理者能贯彻实施自己参与制订的管理改进方案。

1 1. 培训费用。

由于培训是按照企业存在的问题来界定, 解决的是具体的问题, 是对企业的继承和改良, 根据解决问题的难度和涉及的方面, 一般来说, 解决某个模块的费用一般在3万~5万元, 时间为1~2个月。

诊断咨询式培训 篇4

目前，越来越多的企业都非常重视培训工作，从年初制定培训计划到培训实施，使企业培训的员工覆盖面达到80%多。但是，培训的效果却不甚满意，大多数员工觉得参加培训对工作没有帮助，有的员工甚至对培训产生抵触情绪，认为培训占用他们的工作时间，影响了正常的工作计划和个人收入。所以，企业迫切需要改变培训操作的思路，不能让培训流于形式。

一、目前企业培训的现状

1、企业培训形式单一，员工参与面不广

很多员工，甚至是企业的高层领导，都认为企业培训是人力资源管理部门的事情。通常，很多企业的培训做法是：在年初或者月初，各部门的经理从人力资源管理部门拿到培训时间计划表，看看有哪些课题是要自己或者下属参加的，到培训的前几天，就临时安排工作比较空闲的人员参加。所以，有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训。

很多企业的人力资源管理部门人员没有很好的业务分工，大家都在一起忙于行政事务性的工作，对培训工作的执行只是为了应付上级领导的检查。很多企业的培训形式就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。

2、企业培训管理体系不完善

很多企业的培训资源分配不合理，比较喜欢把钱花在培训的过程上，

要挑选大牌老师，要跟知名咨询公司合作，总之，就是要把培训过程办得轰轰烈烈。而对培训评估、培训效果转化方面很不重视，学员参加培训就像在看电影，欣赏培训师在课堂上表演，充当娱乐。

很多企业没有专业的培训组织管理人员，没有培训审批管理流程。经常是培训经理、人力资源经理有朋友在咨询顾问公司上班，让朋友介绍培训师到企业讲课。在培训课程选择上盲目跟风，为时髦而培训，为培训而培训。这样粗放式的培训管理，也造成员工对培训的满意度普遍较差。

3、企业培训与员工绩效、企业绩效脱节

很多企业感觉培训没有效果，完全在浪费金钱。其中，培训无效分成两类：第一、培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干。

企业培训是一种内部的人力投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，从而为企业创造更多效益。

4、企业培训与员工职业生涯脱节

很多企业担心员工受培训后离职，企业就会损失了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，是员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解，不知道自己通过培训，掌握某项知识、技能后，能在岗位发展、薪酬提升上达到什么样的结果。

企业在培训方面很矛盾：一方面，企业希望通过培训吸引人才、留住人才;另一方面，企业又想尽最大力度来避免因员工离职而导致的培训损失。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，企业永远也解决不了这个矛盾。

从目前企业培训的现状中可以看到，大多数企业只是简单地把培训作为对员工的一种福利。随着外部市场竞争加剧和企业逐渐发展壮大，企业也暴露出很多管理方面的问题，遇到了再发展的瓶颈。越来越多的企业开始关注培训的实用性、有效性，要求培训要起到真正提高企业人力资源水平和解决企业管理问题的作用。笔者根据多年给企业提供培训和管理咨询的经验，提倡在企业中引入“咨询式培训”。