校长的角色引领

校长的角色引领（共12篇）

校长的角色引领 篇1

社会角色是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式, 它是人们对具有特定身份的人的行为的期望。在社会中, 角色不是孤立存在的, 总是与其他角色联系在一起, 组成一组相互联系、相互依存、相互补充的角色集。一个人不可能仅仅扮演某种角色, 而是同时拥有多重的角色。学校是社会的一部分, 作为重要角色的副校长自然也属于一种社会角色, 但他不可能是单一的角色, 社会结构和学校教育结构的复杂性决定了副校长这一角色的多重性。当前我国各级各类学校主要实行校长负责制, 校长的职责明确了, 校长的角色地位也明朗了。那副校长干什么呢?简单地说, 就是协助校长做好学校管理工作。如何协助?如何管理?成功的副校长令校长器重, 受班子成员尊重, 让师生敬重, 在自己的岗位上大显身手, 作出贡献, 体现了自身特有的价值。但现实中也存在着这样几种类型的副校长:一种是“应付校长”, 整日忙于应付校长差遣, 应付会山会海, 忙忙禄禄又难有作为;一种是“逍遥校长”, 大事推给校长, 小事推给部门或下属, 结果什么事都不干, 悠闲自在, 俨然成了可有可无的角色;一种是“好权校长”, 与校长争权, 给班子拆台, 唯恐天下不乱, 成了不受欢迎的主儿;……诸如此类的副校长大都找不准自己的位子, 不明确自己的职责, 当然也就难以发挥自身的角色作用, 甚至产生消极影响。怎样做才能算得上一名成功的副校长呢?我认为, 副校长至少要扮演好以下五种角色。

一、角色之一:副手

既然是副校长, 在学校中只能是副手角色, 充当校长的助手, 但毋庸质疑他是学校领导班子的重要成员, 其履行职责的优劣会直接影响到校长的威信, 影响到班子的整体形象, 影响到学校管理工作。因此, 副校长要摆好位子, 坐正位子, 补好位子, 做个名实相符、不可或缺的副手。

首先要定好位子, 清楚自己的位置在哪儿。不管是“垒石原理”还是“木桶理论”, 都告诉我们这样一个道理:无论在公司企业或是机关事业单位里, 每一个角色都很重要, 都要站好自己的位置, 履行好自己的岗位职责, 才能发挥集体的力量, 完成共同的使命。副校长该如何定位呢?一甘做配角——岗位明确的副职, 以党支部为核心, 以校长为首席, 上对校长负责, 做校长的得力助手及政令的执行者, 维护校长威信, 下对师生负责, 教书育人, 管理育人, 服务育人;二乐做合作伙伴——有岗位职责的副职, 能与领导班子其他成员相处共事, 密切协作, 各司其职, 互相促进, 不相互拆台, 不争权夺利, 不扯皮推拖;三争做要角——有岗位价值的副职, 不做摆设, 不充当虚职, 坚持原则, 依法治校, 不摇顺风旗, 不当墙头草, 坚持集体研究、校务公开等民主管理制度, 有自己的立场、原则和见解, 有办学思想、管理艺术, 树立领导班子的权威, 使之成为全校师生的核心力量。

其次要坐正位子, 牢记该怎样坐好这个位置。俗话说得好:“上梁不正下梁歪”, 副校长要以德为先、德以服人, 做到职位副而“五官”正;“嘴”不歪, 敢说话, 说真话, 说实话, 说公道话;“眼”不斜, 用全面、辩证、发展变化的眼光看人, 不戴有色眼镜;“耳”不偏, 不偏听偏信, 服从校长而不唯唯诺诺, 听得到师生心声, 听得进逆耳之言;“手”不长, 廉洁奉公, 不以权谋私;“腿”不短, 勤政勤学。当前社会, 投机主义、官僚作风、拜金主义盛行, 副校长要能够抵制住各种诱惑, 不管是在校园里, 还是在社会上, 都要做一个堂堂正正的副校长。

第三, 善于补位, 懂得不能死守一个位子。学校领导班子是一个整体, 共同肩负着管理学校的重任, 班子成员之间的补位是十分重要的。作为副校长, 不可“越位”, 但需要时应及时给校长补位, 主动应对, 积极担当;关键时主动为班子成员补位, 不怕事, 不误事;善补位, 补好位, 还要敢于承担责任, 不抢政绩风头。

副校长也要思“进位”。要有上进心, 要敢于挑重担, 做中学, 学中做, 随时做好“扶正”的心理准备和德才储备。

副校长要不时思考这些问题:位子坐对否?身子坐直否?工作到位否?是不是自己的加盟, 整个领导班子更有了凝聚力, 也更有了战斗力。

二、角色之二:分管领导

副职扮演的不仅仅是副手角色, 他同时是个学校分管领导。副校长作为学校关键的管理人员, 主管着学校某一重要领域——教学工作、德育工作、总务工作、安全工作, 或兼而有之。一个称职的副校长, 应该在自己主管的工作方面有思路, 有办法, 有作为。比如一位分管教学的副校长, 至少要会从几方面抓好教学管理:一要依据教育法律法规, 遵循教育教学原则和规律来管理, 做到依法治教, 专业管理, 实现教学管理的科学化和规范化;二要建章立制, 根据学校实际, 建立健全学校教学管理制度, 如《教学常规管理制度》、《教学目标管理方案》、《奖惩条例》, 着力实施, 制度管人;三要狠抓常规管理, 教学常规是正常教学秩序所必须具备的, 直接影响教学质量的提高, 因此要从教学点滴抓起, 从教学活动的各个环节抓起, 严格要求, 精心指导, 变规范要求为教师的自觉行为;四要善于“授权”和选择, 大胆地授权于教导处等教学职能部门, 指导其开展工作, 选择即有选择地管事, 避免事无巨细、事必躬亲;五要抓好教学研究工作, 教学管理离不开教学改革, 教学改革需要教学研究, 在教学研究工作中副校长既是管理者组织者, 又是教研员, 要亲身致力于研究一线, 在新一轮课程改革实验中, 作为主管教学的副校长, 要组织教师积极投入到课改实验研究中去, 并力争在课改实验中取得成果;六要创新教学管理模式, 尤其在人性化教学管理、校园文化建设等管理难题上有所突破。有威信高水平的副校长普遍具有以下特征:1) 熟悉业务, 可能还是个“多面手”;2) 能独当一面;3) 有大局观念。

学校工作以德育为首位, 以教学为中心, 以总务为保障, 各方面工作都很重要, 缺一不可, 分管无肥瘦之分、无轻重之分, 更无权大权小之分。不管分管哪项工作, 作为副校长, 一要会谋事, 能根据上级工作指示、发展规划和学校实际确定自己的工作思路, 拟订工作计划, 既能从分管的局部的角度考虑问题, 更顾及到学校发展大局, 既有一盘棋的视野, 又有局部的创新路子;二要会揽事, 不误分内事, 不推疑难事, 主动承担起领导责任;三要会办事、办成事, 既能领会班子意见和校长意图, 不折不扣加以执行, 又能创造性地开展工作, 在干好分内事的基础上, 协助其他领导或部门办成事。

三、角色之三:协调者

学校要发展, 以及这种发展的和谐, 十分需要副校长在校长的领导下去做好多方面的协调工作, 也就是说副校长要充当协调人的角色, 处理解决比校长更具体更细微的各种关系。要协调学校内部的各个方面, 协调学校与外部的各个方面, 使存在于社会的学校这部“机器”有规矩方圆, 又能灵活运转。在大力推行素质教育的今天, 学校管理已由封闭式向开放式转变, 学校的内外协调工作更显得至关重要!作为副校长, 要在各级党委、政府、教育主管部门的领导下, 主动协助校长争取到多方的关心和支持, 特别是政策支持, 为学校发展创造有利条件;要配合校长协调好学校与社会各界的关系, 既会“公关”, 又善“私交”, 促进学校与社会的良好沟通, 让社会各界人士积极参与学校管理事务, 形成兴学重教之风, 营造良好的外部环境;要协调好与其他学校的关系, 架设友谊的桥梁, 建立良好发展伙伴关系, 实现资源共享、优势互补、共谋发展;要协调好学校与学生家长的关系, 拓宽家校联系渠道, 实现家校良好互动, 办好家长学校, 办群众满意的学校;要协调好学校内部各部门之间的关系, 副校长作为学校各部门的上级, 应该领导和组织学校各个部门围绕目标任务努力工作, 减少内耗, 形成合力;要协调好领导与教师、教师与教师之间的关系, 释放自身人格魅力, 构建和谐的工作关系和人际关系, 寻求从少数教育行政人员的管理向全员管理的方向发展;要协调好师生关系, 充当师生知心人, 构筑开放、民主、平等、和谐的现代师生关系;……总之, 学校是个充满人际关系的场所, 作为一个社会组织, 它本身又是一个开放的系统, 学校的发展需要一个和谐的内外部公共关系作为基础。因此, 协调者角色是当今副校长所要扮演的很重要的角色之一, 副校长是桥梁, 是纽带, 又是公关经理。在需要理顺的诸多关系中, 最重要也是最难处理的是与校长的关系协调, 这又是当好副校长的前提。每一个副校长都要把自己当做是积极的主动的协调者, 而不是消极的被协调者, 如何充当这样的角色呢? (1) 善沟通, 良好关系从沟通开始, 副校长要善于把自己的思路想法、工作情况、问题困难等与校长进行交流, 交换彼此看法, 取得理解支持, 寻求帮助解决.经常性的沟通会让双方保持默契关系; (2) 当参谋, 副校长要充当“军师”角色, 能够为校长出谋划策, 提供建设性意见或建议, 这样才会博得校长的敬重和倚重; (3) 主动分忧, 在职务上与校长保持着上下级关系, 在工作任务面前却要有并肩作战的战友般的关系, 能主动为校长分忧减压, 揽活儿不揽权, 更不揽功, 正副职的关系会由此和谐而紧密; (4) 懂得包容, 校长也难免有缺点或过失, 善意的提醒或者是批评不会伤害双方的感情, 但嘲笑或者是恶意的打击、打小报告等不但无益于学校的发展, 反而会造成双方关系的紧张; (5) 讲原则, 诸葛一生唯谨慎, 吕端大事不糊涂, 一个没有原则的副校长是不会得到校长尊重的, 在原则问题上不能装糊涂、和稀泥, 这是协调关系的起码准则。

四、角色之四:带头人

现代学校管理归根到底是对人的管理, 管好了人, 什么人间奇迹都可以造出来。俗话说得好“众人拾柴火焰高”, 学校的发展就是“众人拾柴”的过程, 要充分开发人力资源, 打造一支有凝聚力有战斗力的教师队伍, 这是学校发展的根本保证, 是学校发展的源泉。在教师这个群体当中, 副校长就是个“头儿”, 具有一定的权力影响力和非权力影响力, 因此其一举一动、一言一行都会影响着整个教师队伍, 一个好的副校长他能带好路、领好头, 抓好队伍, 反之成为害群之马。

副校长要做师德的示范带头人。教师是人类灵魂的工程师, 是学生人格的塑造者, 师德建设是师资建设的首位, 副校长要为师师表, 尤其在当前要带头在教师中提倡“三高标准”——高品位、高人格、高能力, 发扬“三种精神”——奉献精神、创新精神、实干精神。

副校长要做制度的模范带头人。践行学校基本管理制度——岗位责任制、考核制、奖惩制……做学校各项规章制度的先行者、模范者。在师德教育与制度管理双管齐下的管理过程中, 副校长和校长一样, 都是制度的试金石, 教师的参照物, 应该是师德标兵, 是制度的垂范者和捍卫者。

副校长要做业务带头人。要在某一领域有较深的研究或者有丰富经验, 能引领一批人, 帮助他们在某一方面获得成长。

副校长还要做教师的贴心人, 成为他们可信赖的“头儿”。在现代学校管理当中, 师德教育、制度化管理固然重要, 人文管理不可欠缺。在今, 教师的心理特点及情感都有了新的变化, 像过去仅靠行政命令就一呼百应的情景已较少见, 空洞的说教又往往会引起教师的反感。教师也是人, 并有着比一般人更丰富细腻的内心世界, 他们需要舒适的物质生活, 更需要高尚的精神生活, 需要人们的关心、尊重、理解, 他们对精神的追求远重于对物质的追求。作为副校长, 有比校长更多的机会和老师们接触、交流, 要以人为本, 恰当地应用感情管理, 多采用如目标激励, 参与激励、领导行为激励、支持激励等多种激励方式, 从政治上关心, 从思想上理解, 从工作上支持, 从生活上体贴, 让老师们信任你, 喜欢你, 亲近你, 成为老师情感的贴心人, 精神上的领路人, 有效地激发教师工作的积极性、创造性。

五、角色之五:教育研究者

教育发展的根本出路在于改革, 通过教育科研提高质量和办学效益, 通过教育科研促进教育改革的深入发展。正是基于这一共同认识, 各级各类学校都把教育科研当做学校发展的发动机, 群众性教育科研蒸蒸日上。这样的一件学校发展大计, 一个科研群体, 迫切需要有理论基础扎实、经验丰富、作风正派、组织能力强、富有研究精神的学校校级领导来担任带头人。因此, 既是一名出色的教育教学管理者, 又是一位专家学者型的领导, 是形势发展的需要, 也是每一位副校长应有的追求。与正职校长相比, 副校长少了许多行政性事务的缠身, 多了教育教学、管理业务的接触, 副校长完全有可能也应该成为教育业务的行家里手。一位科研型的副校长, 能营造良好的教育科研氛围, 壮大研究队伍, 丰富研究成果;一位科研型的副校长, 能强有力地控制学校教育教学过程和质量, 用科学的教育思想领导学校, 提高管理效能;一位科研型的副校长, 能提高领导威信, 提高对内对外的影响程度, 利于学校工作的顺利开展。由此看来, 副校长要成为教育研究者, 是副校长特殊的角色地位决定的。

副校长如何扮演好一名教育研究者的角色呢?

一要研究专业, 研究教学。不管你从事哪种教育管理业务, 都要使自己在这方面的专业知识, 在深度和广度上达到一定的要求。因此, 副校长要自觉进行在职进修, 深造本专业课程, 提高学历层次;要潜心进行专业实践, 大胆尝试, 敢于创新, 积累经验, 总结推广。

二要经常听课、评课。哪怕你是一个负责后勤的副校长, 你也要勤进教室, 经常性地参与各个教研组的听评课活动, 了解他们的需求, 但不以领导者、检查者自居, 而是把自己当成他们当中的普通一员, 和教师们共同探讨课堂教学规律, 针对热点, 找出难点, 一起出主意、想办法、改进教学, 提供帮助。

三要主持课题研究工作。副校长要从解决学校教育中的实际问题入手, 主持至少一个课题研究项目, 同时还要是个积极的研究者。学校的课题研究成果, 有赖于全体教师共同来创造, 这不是一件容易的事。副校长主持课题研究, 参与并引领实验教师进行课题的研究与推广。

副校长的角色职能当然远不只这些, 它涉及到学校工作的方方面面, 扮好了以上五种角色, 只是履行一名副校长最基本的职责, 发挥了自己应有的且无法替代的作用。随着时代的发展、社会的进步, 副校长将要扮演更多的角色, 副校长会是越来越复杂的角色集。角色的多重性决定了副校长绝不是闲职, 更不是虚职, 是要职。倘若把校长比做是一根中梁的话, 那么副校长便是柱, 都是学校的顶梁柱, 让我们用整个的心做整个的副校长吧!

参考文献

[1]程正方.现代管理心理学[M].北京:北京师范大学出版社.

[2]孙成城.中国教育行政概论[M].合肥:安徽教育出版社.

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[4]宋扬.试论现代中小学校长的角色及角色冲突[J].中小学学校管理, 2001, (4) .

[5]秦德林.现代校长必须成为教学研究者[J].中小学学校管理, 2001, (4) .

校长的角色引领 篇2

户县八中初中部 赵胜军

新一轮基础课程改革正以前所未有的影响力向前推进。要科学、扎实地推进课改工作，落实新课程理念，培养全面发展的人，校长的观念更新，角色定位是关键。现代中学教育及其管理呈现出新的特点：自主性逐步加大、开放性不断拓宽、民主性正在加强、信息化迅速发展、特色化越来越鲜明、竞争性更加激烈。当校长难、当一个好校长更难，要突破这个“难”字，作为校长必须认清自己的角色定位，并科学整合各种角色。

课程改革是一个创新的过程，探索的过程，对每位教育工作者来说，是一种挑战，也是一种发展自我的机遇。处于课改管理的最前线的校长，必须成为课改的实践者，不但要积极主动深入课改一线，而且要动员、组织教师参与课改，指导教师进行课改，作为课改一线的实践者、指挥员，应整合好以下几个角色的关系：

一、课改的设计者

一所学校能否可持续发展，取决于学校是否能形成独特的学校文化，关键看校长是否有长远的目标和科学的发展观。校长要根据国家的教育方针和素质教育的要求及学校的实际情况，确定学校发展目标，制定学校课程改革计划。围绕课改的总体目标——全面贯彻国家教育方针，以提高国民素质为宗旨，以德育为灵魂，以培养学生创新精神和实践能力为重点，以发扬人文和科学精神为基点，努力造就“有理想、有道德、有文化、有纪律”的德智体美等全面发展的社会主义事业建设者和接班人，结合我校实际，我们提出了学校的办学目标和发展规划，并按此目标稳步地去发展。

（一）制订学校的发展规划。

一所农村中学，面临着师资、宿办条件等多种不利因素的制约，学校如何去发展，成为学校管理的首要问题。结合我校实际借鉴兄弟学校经验，确立了学校办学目标——让学生健康成长、让教师成功发展、让学校不断壮大。并依照目标制订了学校的发展规划：养习惯、强教研、促发展、创特色。同时，在办学目标和发展规划的指引下，针对课程改革，我们提出近期的具体目标：落实发展性学生评价和落实“五步探究教学模式”。课改目标确定后，要根据课改目标制定课改计划。制定课改计划时要从学校的实际情况出发，搞清哪些方面存在问题需要改革，哪些条件已经成熟，能够进行改革，改革的重点难点是什么，需要解决哪些重要的问题等。在制定课改计划时，校长要动员教师参与，广泛听取和采纳教师的建议。课改计划制定好后，要经课改领导小组讨论通过。然后加以公布，以供教师制定自己的课改方案时遵循。

（二）营造校园的文化氛围。

校园文化是一所学校特有的文化积淀，对学校的发展起着潜移默化之效。优质的校园文化是培养学生全面发展、落实课改理念的有效途径，是锻造师生高尚的精神最好凭借，是自然生命向精神力量跨越的桥梁。做为学校决策者要秉承、要发扬，要努力营造积极、健康、向上的物质文化，制度文化，精神文化和行为文化。

1、萃取人类崇高精神，吸纳古今闪光思想。教育是淬炼生命精神的实践活动，她承载着人类对美好未来全部的憧憬和梦想，校园文化必须秉承以社会教化为宗旨、以人文关怀为发端，以经世致用为归宿的文化基因，整合提炼既往的办学实践，又要把握现时教育发展的脉搏，汲取当代智慧活动的新优成品，从而形成鲜明的时代特征、地域特色和个性特质，为此我校制订了崇德、博学、求实、创新的校训，团结、文明、求实、奋进的校风，敬业、爱生、探索、协作的教风，尊师、守纪、友爱、乐学的学风，成为我校校园文化的核心。

2、因地制宜讲发展，打造师生和谐家园。校园是全体师生成长的摇篮、精神的家园。作为校长要因地制宜、科学布局、整体优化：栽培一草一木、设造一物一景；点放一砖一石；兴建一馆一室；张贴一言一句；发布一文一件„„均要师承自然，尽力追求高雅品质和文化内涵，以精心打造一个既充满人气、文气、才气，又崔人奋进的读书圣殿和书香校园，创设一个既然洋溢天性、理性、德性又滋润美好心灵的生活乐园。

3、提升行为文化品质，彰显建用并举理念。校长不但要提升校园物质文化、制度文化、精神文化品位，更要关注行为文化的品质，引导全体师生形成不约而同的做事方式和处世态度，将校园文化内敛的价值观念和行为方式变成全体师生自我成长的内在需求及自身境界的主观显现；变成自律和他律的结合，鞭策和自励的统一。通过几年的努力，我校已形成团结和谐、真诚友善、尊师敬长、探索协作等良好行为文化品质。当然，校园文化的核心是师生共有的价值判断，有待于全体师生的共建共生，校长要重视价值判断的生成性、自主性、开放性，提倡人人参与，增强同构共享意识，挖掘、发现、利用、创新已有校园文化成果的育人价值，并融合师生现实生活的鲜活感悟，使校园文化成为渗透师生学习生活、激活师生行为成长的强势依托。

二、课改的倡导者和支持者

课改首先是教学思想的一场深刻革命，教学思想变革是课改的前奏。因此要进行课改，校长首先要做好教师的思想工作，澄清教师思想上的模糊甚至错误的认识，扫清改革的思想障碍，调动教师参与课改的积极性、主动性。为此，校长要组织教师学习有关文件，学习中央领导同志及教育专家关于课改的论述，了解课改的方针和政策；学习国内外先进、科学的教育理论，帮助教师改变落后的人才观、教学观、学习观，深刻认识应试教育的弊端，认识本校教学中存在的问题，从而认识课改的必要性和急迫性。这种学习还要使教师明白，课改的目的是为了推进素质教育，提高教学质量和效益，培养社会所需要的合格人才，而不是为了培养几个“尖子”，不是赶时髦，更不是为了片面提高升学率。思想动员还要克服部分教师存在的满足现状、图安稳的思想，使教师认识到不改革学校就没有出路，就不会有学校教育的大发展，课改虽存在风险，但只要既积极，又稳妥，既大胆，又慎重地进行，就能取得成功。为了调动教师参与课改的积极性、主动性，校长在平时的工作中，要支持教师的首创精神和不断改革精神，公开地、毫不含糊地支持教师改进教学的新做法，对课改成效显著的教师给予精神的物质的鼓励。这样，就能调动教师参与课改的主动性和积极性，他们就会甘当课改的“志愿兵”，立志改革，积极投身于课改中去。

教师有了积极性，校长更要加强对课改工作的指导。我们要做的工作有：第一，为教师改革提供各种帮助。进行课改，参加课改的教师必须掌握所研究的有关课题的有关理论、资料，这一点除了教师自己努力学习，认真收集外，还需要校长给予帮助。因为有些问题是教师难以解决的。给教师提供帮助的方式很多，如邀请校外专家做有关的研究课题的报告，介绍国内外该课题研究的现状、动态和趋势，介绍课改实验的步骤、方法及教育科学研究论文或报告的写法；建立专供课改研究用的阅览室，给老师提供课题研究的资料；组织教师对课改进行得比较好的学校进行参观、访问、调查，请该校领导介绍课改经验等。第二，经常深入课改第一线了解教师在课改中的物质的、精神的、信息的需要，并千方百计地满足这些需要，了解课改中存在的问题和偏差，将信息反馈给教师，以便于及时解决问题，纠正偏差，使课改顺利进行。

三、课改的组织者和服务者

作为课改的组织者，校长要做好以下工作；第一，建立课改的组织机构。如果学校的规模大，课改项目多，校长要负责建立课改领导小组，由课改领导小组具体负责课改的有关事宜。领导小组的成员包括校长，副校长，教导主任，热心课改的、富有课改经验的教师代表。领导小组要定期或不定期召开会议，通报、交流课改情况，总结前段的课改的经验教训，研究、解决课改中的问题，提出下一步课改的指导意见等。第二，制定有利于促进课改的规章制度。为了造成有利于课改的气氛，使课改有条不紊地进行，校长要组织有关人员制定有关课改的规章制度，建立课改奖罚制度等。第三，确定课题研究人员。教师是课改的主力军，课改的任务主要是由教师完成的。所以，校长要确定好参与课改的教师、向参与课改的教师分配好课改课题。在确定课改教师时要坚持自愿的原则。校长可以动员教师参加，但不能强迫教师参加。只有教师自愿参加，他们才会发挥出积极性和创造性。校长向教师分配课改课题时要考虑教师的兴趣，符合教师的知识、能力等自身条件。为了做到这一点，校长在分配课题前要了解教师喜欢研究那些问题，科研能力如何，适合研究哪类问题等。为了使分配的课改课题更适合教师的实际情况，还可采取校长分配与教师选择相结合的方法。

教育是一项服务于社会、服务于人民的事业，服务是校长的职责。校长在办学中要体现服务功能，要有服务精神，把服务作为自己的职责，服务于学生、服务于教职工、服务于学校发展，只要校长能充当好服务者，那么学校领导团队就是一支服务型团队，教师就成为为学生服务的团体，学校就一定能成为一个和谐的集体，近几年来，我校就是凭借着和谐的领导团队，领导了一支和谐的教师队伍，努力构建着和谐的校园。校长要成为服务者，成为构建和谐的使者，必须做好三方面工作：

1、为领导服务，使他们敢于负责。研究教育家魏书生的管理经验不难发现，管理的真谛是：让每位领导成员主动去工作，努力做到：人人有事干、事事有人干、时时有事干、事事有时干。在实践中，校长要敢于放“权”，要善于调动其他领导的积性性，善于在民主中决策，善于用好监督权、提示权和联络权„„这样，管理就是一件十分轻松的事。

2、为教师们服务，使他们善于负责。校长要通过合理调配学校资源，营造校园文化品质，改善教师宿办条件，发挥领导的带头作用„„校长要尊重教师、关注教师，成为教师的朋友，要以发展的眼光看待教师，用宽容的态度对待教师的缺点，在政治上要爱护教师，在业务上要培养教师，在生活上关心教师，在社会上保护教师，在办学中依靠教师，充分调动广大教师工作积极性，学校才有凝聚力和向心力，教师才能热爱学校、热爱学生。这样教师就能善于为教学负责、为学生负责，教学效果必然明显。

3、为学生服务，使他们乐于负责。学校的一切管理工作，其本质都是为了促进学生的发展，为学生健康成长服务，校长要通过激发教师的积极性，通过为学生创设健康、宽松、和谐的校园氛围，通过开展“主题教育月”、“养成性行为品质教育”等系列活动，“努力使每个学生成为学习的主人”（魏书生语），现在，我校学生已养成“尊敬师长、主动探究、知错能改”等良好的学习行为品质，为他们走上社会奠定了良好的人性品质，这样的学生乐于对自己负责，必然会对家长负责，对社会负责。

四、课改的探索者

校长不仅要设计、组织、协调、指导课改，而且应该亲自去进行课改，亲自去探索创新。曾28年担任校长工作的著名教育家苏霍姆林斯基根据自己多年从事校长工作的经验强调，作为一校之长，必须是教育领域的“探索者、研究者”。学校是一个“集体的创造实验室”，校长是全体教师的带头人，是“师者之师”，他要率领全体教师进行“永无休止的”教育创造，首先必须自己勇于探索与研究，成为教育领域的探索者。苏霍姆林斯基向校长建议：“如果你想以创造性探索丰富教师集体的社会，那么，你自己就应当做一个探索者、研究者”。校长要做课改的探索者，进行课改与创新，就不能只说不做，而必须既当“指挥员”又当“战斗员”，要深入课改第一线进行课改探索。校长课改探索的途径主要有：第一，自己独自承担某一课题的研究，亲自进行课改实施。课改方案的制定与实验，课改研究论文或报告的撰写等都由自己完成。我校的两个省级课改课题的研究，从课题选题、论证、制定方案、实验和实践、总结报告、结题、推广等每个环节，我都参与其中。第二，校长与教师一起承担一部分任务。我们亲自参加课改的好处是：有助于提高自身的教育科研能力。掌握课改规律，从而更好地组织、指导教师进行课改；有助于发现课改中存在的问题，及时加以解决，保证课改的顺利进行；给教师做出榜样和示范，带动教师投身课改，在全校形成课改的气氛，为一线教师作出表率。

五、课改成果的推广者

宣传、推广教师的有成效的教学成果，是校长的一项重要的任务。校长要鼓励、帮助参加课改的教师总结他们的课改经验，撰写教学科研论文或报告，在学校举办课改经验交流会和课改成果展览会，对有推广价值的经验应首先在本校推广，让课改经验在本校开花结果。教师撰写的论文，应积极向教育报刊推荐发表；教师写成的书稿，应积极向出版社介绍出版。近几年来，我们出刊校内教研刊物三期，促进教师的相互学习；我校向上级推荐教师课改论文40多篇，其中我的4篇有关课改的论文在省市级刊物上发表；我们成功的举办了2次课改工作现场会，向市、县级兄弟学校介绍了我校的学生发展性评价和“五步探究教学模式”研究的经验，反响很好。

校长的工作角色 篇3

一、摒弃“官本位”思想，做一名有效的沟通者

善疏则通，能导则安。要想把学校打造成一个既有分工、又有合作，权责明确、运行有序的系统，全校教职工和学生及其家长就必须进行有效的沟通。沟通就像润滑剂，推动着整个系统良好运行。著名组织管理学家巴纳德认为，沟通是把组织的成员联系在一起以实现共同目标的手段。如果学校的领导干部能够放下架子，经常走到师生中间，主动与师生进行沟通交流，就能够掌握广大师生的反馈信息，及时对学校工作进行调整，这样不仅可以使学校的管理目标落到实处，更重要的是可以创造一种相互尊重、相互分享、相互关注的工作氛围，从而激发起师生们自我发展的欲望。

学校的沟通渠道主要有两个方面，一方面是学校领导与领导之间的沟通，另一方面是学校领导与全体师生及家长的沟通。学校要求校级领导要经常走进教学楼、教研室，走到师生中间与师生面对面聊天，为此，还专门在各教学楼设立了校长信箱，每天下午定期收集反馈信息，通过这些途径广泛收集意见和建议，并提交学校研究解决。

二、用心去温暖师生，做一名忠实的服务者

教师的幸福指数直接影响教育事业的发展。重点中学的教师工作量大、压力重，任务繁杂，如果我们的服务工作长期不到位，就很容易引发教师们的职业倦怠。校长必须处处为师生着想，满足他们的合理需求，解决他们的后顾之忧，让他们以愉悦轻松的状态工作。

关心不只是口头上的嘘寒问暖，而是要在心里装着教师。要用心去温暖师生，用尊重理解去赢得师生，始终与师生心心相印，与师生同甘共苦，成为他们的主心骨和贴心人。有一段时间，我校大部分教师都不愿到学校食堂就餐，原因是教师们认为学校教工食堂无论是饭菜质量，还是服务质量都比较差。于是学校立即研究改造事宜，聘请专门的厨师，购置新的餐具、炊具和燃具，更换新的场地，做到菜品质优价廉，饭菜可口卫生，荤素搭配合理，营养调剂均衡。改造完工后，教师们感到非常满意。现在，学校教工食堂每天都有近两百名教师就餐，他们坐在舒适的餐桌边，吃着可口的饭菜，谈笑风生。

如果校长心中有师生，真正爱师生，讲的是师生想的，干的是师生盼的，改的是师生怨的，全心全意为师生服务，就一定能够激发起全校师生向上的潜力和进步的欲望。

三、不断创新，做一名积极的引领者

一名好的校长，不仅要有政策理论水平，更要有过硬的业务素质，去引领教师的专业发展。这是新时代对校长的要求，更是校长赢得教师信服、树立自身尊严的“王牌”。无论是在教学业务方面，还是在政策实施方面，校长都要身先士卒，在业务上做引领教师发展的“专家”，在学习上做师生心目中的“学者”。

校长的重要任务就是按照“取法乎上”的原则提出学校各方面的发展目标，用目标引领发展，用行动实现发展。我校每个管理部门及年级都要做好年度工作计划、学期工作计划，甚至周工作计划，并且向全体师生公布，让师生明白学校做了什么，将要做什么，对学校的发展目标做到心中有数。这样，师生们看到了学校的前景，看见学校每年都在变，就更加热爱学校，并努力把学校办好。

课堂引领——校长的第一要务 篇4

一、磨课引领:打造校本文化, 提高课堂预设能力

凡事预则立, 不预则废。校长领导教师, 先得领导好教师的备课。关于备课, 只要是教师, 都知道它的重要性。然而在现实中, 备课环节往往是最薄弱的地方, 是制约课堂教学效益的软肋。一方面, 从教师角度来分析, 课是要上的, 作业是要改的, 学生是要管理的, 这些都是实实在在的工作, 似乎无从减轻。可是投入到备课上的时间与精力好像可多可少, 无法考查。另一方面, 随着规模办学的兴起, 同一年级班级数的扩张, 备课在有些学校也成了简单的工业化分工与操作, 打着“合作与集体备课”的旗号, 备课省事为一人只需备一课或一单元。备课弱化已成为不争的事实。因而, 充分调研学校教师备课, 成了校长课程领导力的本质要求。校长如何引领呢?

一是要引领教师在个体备课上舍得投入。这既需要思想的引领, 更需要制度的保证。校长要智慧打造学校的备课文化, 对教师的工作进行必要的整合, 从“有效与经济”的角度出发, 减轻作业负担, 减少无效活动, 让教师有足够的精力对各科教材进行个性化的解读, 对个体教学进行独特的预设。同时, 学校还应不断丰富备课的形式, 针对不同的教师提出不同的备课要求, 针对不同的学期提出新的举措, 尤其要处理好现代与传统的关系, 建立好各科备课的检查、考核、反馈机制, 让“三级课程”校本化、教师化, 让教师备课时代化、学生化、个性化。

二是要搭建真正的集体备课、合作研讨的平台。课堂上精彩的生成源自课前精心的预设。精心的预设, 离不开团队的“磨课”。校长要加强对“磨课”的领导, 将集体备课和合作研讨常态化、制度化。形式上可以是网络研讨、专题研讨、活动研讨、校内研讨、校际研讨;内容上可以是同课异构、异课同构;重点要围绕两个问题:“教什么”与“怎么教”, 特别是“教什么”的研讨。校长及其管理团队不但要在时间上、要求上、领导上充分保证, 还要亲自参与到集体备课、合作研讨中来, 引领教师共同研究学生、研究教材、研究课程, 同时还要关注研讨机制的运行效率, 从而让教学的预设更加丰富些, 更加校本些, 更加有效些。

三是要让备课文化影响每一门学科、每一位教师。校长要关注每一门学科的建设, 特别是传统理念下“小学科”的备课研讨。

二、课堂引领:打造生命文化, 提高课堂生成能力

课堂是师生生命的一段历程, 是师生学校生涯的重要组成部分。然而, 有了高质量的预设, 不一定就有精彩的生成, 还需要教师高水平的施教与智慧的引导。校长要从提升师生生命品质的高度来引领课堂、关注课堂, 打造校本课堂文化, 让每一个生命的需求都能得到满足, 让每一个生命都有所发展。具体可这样去做:

一是要立足课堂, 主动实践。校长要对课堂有科学的引领, 首先必须立足课堂, 亲自上课, 参与课堂实践。对课堂有了深入的把握, 指挥才能行之有效。校长要有研究者、引领者的角色意识, 认真钻研新课标和实施方案, 明确课程观念, 把握学科教学的主旨和精神, 在课堂教学实践中主动贯彻与落实。通过上课, 从自己教学实践的微观层面出发, 对教学目标的确立、教学内容的选择、教学方法的运用、教学策略的实施等才能拥有清晰的感性认识。有了感性认识才能深刻理解和正确解读课堂教学的理念和要求, 引领教师时才会符合校情, 才容易得到教师的认同。只有这样, 引领课堂才会与时俱进、得心应手;观课指导才会对症下药, 深入有效。

二是要深入课堂, 观课引领。校长观课, 既关注教师的教, 也关注学生的学, 还关注师生双边活动的开展。校长观课, 一方面要听得出名堂, 讲得出道道;另一方面, 校长观课, 不能仅限于本学科, 还需要面向所有学科, 面向每一个教师。因此, 这就要求校长平时要加强新课程理念学习, 关注各个学科的动态变化和有关信息, 尤其是对传统的教法学法与现代的教法学法的差异要有一个整体的把握, 从而在观课评课时可以胸有成竹地坦诚自己的观点, 为教师改善教学行为提供正确的指导。

三是要跳出课堂, 综合用力。首先校长要跳出课堂抓课堂, 对课堂的领导不能就课堂论课堂, 要在课堂之外, 加强校本培训, 强化教师的师德修养, 提升教师课堂教学的理论水平和实践能力。其次要跳出教师抓课堂, 从学生的视野来研究课堂, 提升课堂, 激活每一个学生学习的内驱力, 调动每一个学生学习的主动性。再次要跳出考试抓课堂。不能考什么, 教什么, 抓什么。要树立科学的课程观, 建立科学的评价机制, 让每一门课都精彩, 让素质教育真正落到实处。

三、洗课引领:打造反思文化, 提高课后升华能力

课堂实践完成之后, 也就是教师备好课、上好课之后, 校长的课程领导力还应该体现在两个方面才能使课堂教学效益最大化。

一是要强化“洗课”引领, 引导教师进行认真反思。课堂教学完成后, 要及时引导教师自觉地对自己的课堂教学进行“清洗”:哪些环节是有效的、成功的、到位的, 今后的教学中可以加以发扬;哪些环节是无效的、非学科的, 是“种了别人的田, 荒了自己的园”的, 今后的教学中是必须要加以摒弃的;哪些环节是不够到位的、有缺陷的, 今后的教学中是必须要加以改进的。显然, 这样的“洗课”要求, 仅靠教师个体的自觉, 效果是有限的, 也是不能长久的。这就需要同伴的互助, 校长的引领, 更需要制度的规范。

二是要注重教学反馈, 关注学生发展。教师的课堂教学成功与否, 关键在学生的发展。因而, 需要建立科学的课堂教学评价与目标达成反馈渠道。教学后对学生的发展进行有效的观察与评价不容忽视, 同时还应根据评价的结果引导教师进行必要的学习。

副校长如何扮演好自己的角色 篇5

——副校长如何扮演好自己的角色

带着初任学校副校长的诸多迷惘与困惑，2012年10月21日，前往遂宁参加四川省第17期中小学校长任职资格培训。40多天来，专家们那一堂堂深入浅出、理论联系实际的生动讲解，犹如一场场美妙绝伦的盛宴，让我心中的迷惘渐渐变得清晰，使我心中的困惑逐渐产生顿悟，令我开始理性地反思自己作为副校长的角色与定位。

长期以来，在老师们心目中已经形成一种定式：“校长”与“副校长”虽仅一字之差，但是其权利与责任却有天壤之别。究其原因主要有以下几点：

1、有的副校长定不好位置，碌碌无为，校长不满意，老师有意见，自己心中不舒畅。

2、校长能力太强，事无巨细亲力亲为，致使副校长感到无所适从。

3、副校长的地位本身很尴尬——管人但决定不了人事，管事又必须事事请示。

4、有的同志职务由校长转为副校长，没有调整好心态，与校长互不“买帐”，关系甚为“微妙”。

学校领导班子是学校管理的核心，建设一个团结、高效、务实的领导班子，是办好学校的关键。在学校体制中，副校长是一个既特殊又很重要的职务，既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既是主角又是配角。要成为一名优秀的副校长，首先要具备良好的政治素质、思想素质、和业务素质，并要在工作中找准位置，理清职责，做好助手，精诚团结，与正职同唱一台戏。准确定位固然重要，但更重要的是按照工作运行规则，形成与校长和谐共事的工作方式方法。笔者认为当好副校长，应重点把握好以下几点：

1、宽容大度当好旗手

一个学校，校长就是旗帜，旗帜就是方向，旗帜就是形象，旗帜就是核心； 1 副校长的天职就是树立这面旗帜，维护这面旗帜，高举这面旗帜。顺利的时候是这样，曲折的时候也是这样。正所谓“斜风细雨不须归，狂风暴雨不后退”。

由于职务性质，副校长处在校长与教师之间，被上级和下级误解的事总是避免不了。这就要求副校长有宽广的胸襟，用宽容与信任的态度去对待周围的人、周围的事。作为一名副校长，要始终坚定一个信念：校长既然选择认定了我做副手，那就是对我人格的赏识、工作的满意和能力的信任。要树立自豪感和责任感，有不计个人报酬和名利得失、乐于奉献、善于做好助手的品德和胸襟。曾经有人打过一个比方，副职就是正职的影子，有了成绩时，阳光在前面，影子在后面；有了问题时，阳光在后面，影子在前面。这一比喻形象地说明，副职既要摆正自己的位置，又要有一定的境界。副校长要有“绿叶”精神，不可一味强调自己部门工作的作用，更不可突出自己所作出的贡献，这是淡利境界的首要问题。其次，在为校长工作进行“补台”后，切不可向他人张场，以显示自己的高明，要时时注意维护校长和其他领导的威信。

2、推心置腹当好挚友

作为副校长，要以诚相待，敞开心扉，自己的底首先应亮给一把手，包括素质短长、作风粗细、水平深浅，要让校长知道，以缩短“磨合期”，正所谓“精诚所至，金石为开”，让校长无忧、大胆、放心地使用你。要做人做事再做人，做人是做事的基础，没有信任是既做不了人又做不了事的。校长、副校长既是领导和被领导关系，也应该是朋友、伙伴和知音。“路遥知马力，日久见人心”。要主动同校长交朋友、当伙伴、作知音。通过一段时间的配合达成一种默契，但绝不应随声附和，趋势奉迎。

3、献计献策当好谋士

作为副校长也不是被动的，对一把手的决策要遵从却不可以盲从，对工作的合理化建议，要通过恰当的方式，积极向校长游说、陈述，并且要“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。如果你的意见有一半以上被采纳就是一个称职的副校长。但一旦校长作出了决定，你唯一应该做的就是服从和执行，“对内有声音，2 对外无杂音”。

一是要积极不消极。善于围绕全校工作当参谋、提建议，积极主动地想办法，提出切实可行的建议，不能校长怎么说就怎么办，不动脑子，被动应付，无所作为。为此副校长要做到“五勤”，即：“腿勤”，要多转多调查，把问题弄准，把思路理顺，提出建议才有针对性；“眼勤”，要多看多观察，把难题弄清，把办法想好，提建议才有准确性；“嘴勤”，要多问多谈心，了解师生愿望，为师生排忧解难，提建议才能目的性；“脑勤”，要多想多分析，找出规律性的东西，提建议才有指导性；“手勤”，要多记多写作，把零碎的东西整合好，提建议才有系统性。

二是要拿好主意不出歪点子。提出的建议要符合上级要求，不违规；要符合单位实际情况；要有利于单位的全面建设。做到违反政策规定的主意不出，不符合单位实际的建议不提，对下级提出的意见建议不把关过滤不轻易反映。为此作为副校长要争说的对，不争说了算，看谁提的建议水平高；要争干在前，不争排在前，看谁实干出政绩；要争付出，不争索取，看谁甘为红花做绿叶；要争过不争功，看谁荣誉面前风格高。

三是对已经形成的决议，要坚决贯彻执行不打折扣。特别是当自己的意见被否定时，不能有消极情绪，即使在实践中证明自己的意见是对的，再一次被采纳，也不要到处表白自己，争谁对谁错。要经常学习上级的指示精神，把握好方向；经常调查研究，掌握学校的情况；经常了解横向的经验，有一个正确的“参照系”。

4、承上启下当好使者

校长一般不会把决策和执行一秆子捅到底，作为副校长就要充当好中介和桥梁作用，及时传递相关信息，上情下达，下情上达。把校长的意图、思想和决定、决策不拆不扣地贯彻落实到实际工作中去，把同志们的呼声、愿望和工作中的问题、困难实事求是地反映反馈到校长那去，供一把手谋断时参考。职位是组织任命的，地位是单位领导和同志赋予的，有职位不等于有地位。那么，怎样才能既有职位又有地位呢？简言之：位置都是别人给的，只有自己把工作做到位，赢得了别人的认可，别人才会给你应有的位置。

5、身体力行当好行者

毛泽东同志说过：“要知道李子的滋味必须亲口尝一尝”。作为副校长必须集中必要的时间和精力从事一些较为具体的工作，才能从中把握大势，发现问题，解决矛盾，不是讲“细节决定成败”吗？细节只有在实践中才能观察到、体验到、感受到，经验只有在实践中才能发掘到、总结到、提升到。“纸上得来总觉浅”、“心动不如行动，被动不如主动”。绝不可以大事推给校长，具体事卸给一般同志，上推下卸，自己当甩手掌柜。但这并不意味着事无巨细，事必躬亲，也是要抓大放小，还有个调动同志们积极性的问题。要善于发现同志们的长处，为大家的成长和进步提供一个环境、通道和阶梯。俗语说：“不谋全局者不足以谋一域”。

在此方面，副校长要做到“六个到位”：一是宣传动员到位，能够及时准确地把学校的决策、校长的意图传达下去，让师生知道和明白，理解和接受；二是具体指导到位，工作要先行，摸索路子，树好样子；三是总结推广到位，把好的经验总结出来，普及下去，变成面上的成果；四是检查督促到位，把工作落实到每个部位、每个环节，务求实效；五是请示汇报到位，使校长随时知道进展，及时掌握动态，便于正确指导；六是精神状态要到位，这也是最根本的，要有事业心、平常心、必胜心和责任感、压力感、快乐感。要做到：校长没有想到的，你要想到；校长没有想全的，你要想全；校长没有看到的，你要看到；校长没有抓到的，你要抓到；校长没有讲清的，你要讲清。不能有“拖着不干不够意思、干点意思意思、干多了没意思”的心态。只有这样，你才能得到大家的真情回报，充分展示你的人格魅力，受到大家的拥护和爱戴，用真诚和快乐去拥抱每一个平淡寻常却又美丽无比的日子。

校长引领学校 学校成就校长 篇6

【中图分类号】G471.2  【文献标志码】A  【文章编号】1005-6009（2015）35-0069-02

校长引领学校，学校成就校长，这是校长与学校互动发展的一个永恒的命题。

人们常说，校长是学校的灵魂。较早提出这个论点的是伟大的人民教育家陶行知先生。1924年8月，陶行知在《申报·教育与人生》第24期发表了“半周岁的燕子矶国民学校——一个用钱少的活学校”一文。文章称赞丁超到燕子矶国民学校任职校长以来，学校发生了很大变化，“开一新纪元”，成为一所令人“喜出望外”的“理想”的学校。为此，陶先生提出“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长”的观点。他说，“丁校长是陆军小学出身，并经过甲种师范讲习科的训练。未任本校职务之前，曾在尧化门国民学校充任校长八年，著有成绩。我们看他的人，听他的话，察他的设施，觉得他是个天才的校长。他能就事实生理想，凭理想正事实。他有事实化的理想，理想化的事实。他事事以身作则，他是教员的领袖，渐渐地要做成社会的领袖。”

由此可见，一位好校长，带领一批好教师，就能办出一所好学校。就这种意义上说，一位好校长，就是一所好学校。“校长可以兴旺一所学校，也可能毁坏一所学校”。有什么样的校长，就有什么样的学校。校长对一所学校的发展起着至关重要的作用。正如菲律宾的一位教育部长所说，“我从来没有见过拙劣的校长能办成好学校，也没有见过好校长办出坏学校。我见过失败的学校转变为成功的学校，也见过杰出的学校迅速滑坡，这些成功与失败的事实都很容易追究到校长的能力和水平。校长手里不应该拿着鞭子，而应该举着旗帜，走在前面。”

校长引领学校，最主要地表现在以下几方面：第一，对学校发展作“顶层设计”，思考、决策和设计学校未来发展，描绘学校发展蓝图。根据国家教育方针和政策，结合学校实际现状，提出学校的办学理念、发展方向、科学定位和办学目标。第二，发挥学校行政负责人和学校法人代表作用，指挥、组织和支配学校全面工作;统一领导，合理分工，各负其责，相互配合。第三，加强学校组织建设，打造共同体。发挥协调、沟通、凝聚作用，对组织成员施加影响，使他们成为学校发展的“追随者”。第四，注重学校文化建设，尊重学校发展历史传统，在继承基础上创新。以育人为中心，以课程、教学为重点，以师生员工为主体，有效利用文化要素和文化资源，形成有特色、有亮点的学校文化。第五，有强烈的问题意识和危机意识，敏锐地发现、诊断和研究学校办学与管理中的问题，并及时加以解决。总之，校长是学校策划营谋之魂，是办学思想之魂，是办学方向之魂，是教师集体之魂，是学校文化之魂。

在认识、肯定校长对学校发展的引领作用的同时，还必须强调学校发展校长、学校成就校长的决定作用，校长的成长与发展离不开学校，是与学校发生谐振效应并共生发展的双向促进的过程。

“共生”的概念，首先是由德国真菌学家德贝里在1897年提出。本意是指不同种属生活在一起，不同种类成员之间延续的物质联系。生物学家进一步研究，认为共生是一种普遍的生物现象，它是两种不同的生物体密切地、专注地生活在一起的生存方式。如今共生思想已经成为一种适合时代潮流的哲学理念、哲学思维、哲学学说。它是泛指事物之间或单元之间形成的一种和谐统一、相互促进、共生共荣的命运关系，是宇宙万事万物普遍存在的相互依存、相互促进的状态或生存方式。

校长与学校，同样是互动影响、互动感应、互动发展的。学校是校长立业之基，成才之本。学校是校长成长的根基。离开学校，校长就成为无本之木、无源之水。学校是校长获得成功的理想环境，给予校长充分发展其能力的条件和展示才华的舞台。橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。一方水土养一方人，校长的成长与发展，离不开特定的学校。校长的成功之路，是以学校为本位的发展道路。高明的校长，总是依托自己所在的学校，把学校作为自己教育实践基地，作为实践自己教育思想，丰富和发展自己教育思想的“试验田”，作为自己创业、立业、兴业的天地。校长成功之花是植根于成功学校这块肥沃土壤之中。

“十五”期间，笔者主持江苏省教育科学规划重大课题《名校长名教师成长机制与规律的整合研究》，对江苏省部分名校长开展集体性个案研究。南京市北京东路小学原校长袁浩先生是个案研究对象之一。1961年袁浩从晓庄师范学校毕业后在北小任教，1985年脱产进修教育管理专业，毕业后又回到北小，走上了校长岗位，在北京东路小学辛勤耕耘40年，他立足于北小，依托于北小，与北小结下不解之缘。在实现学校发展目标过程中，袁浩校长也提升了自己，发展了自己，成为江苏省以至全国著名的小学校长。1999年被评选为江苏省首批名校长，并作为江苏小学教师代表出席全国教育工作会议。袁浩校长成长之路就是以学校为本位的成功之路。他的个案研究报告题目就是“鸡鸣风雨四十年”。美国学者阿瑟·W·库姆斯说，“有活力的组织对教育者的个人和职业成长有重要的贡献。”袁浩等诸多校长成功的实践轨迹充分说明，特定学校对校长职业发展是有着重要贡献的。

校长与学校互动影响、共生发展，必然对校长的角色认知、角色认同、角色践行有更多更高的期待。校长任重道远，必须充分地角色认知，认识自身职业角色的定位和肩负的历史使命，强化职业认同感，加强职业角色自律，切实履行职业角色义务，以满足社会的期待，满足师生员工的期待，满足学校的期待。在学校改革进入深水区的今天，校长只有提升职业角色意识，加强角色修炼，才能不断形成职业角色的气质，提高职业素养，树立良好的职业形象。

学会如何治理学校，须先学会如何管理好我们自己。正如陶行知先生所说，用整个的心办整个的学校，用整个的心做整个的校长，用整个的心做整个的人。实践证明，校长领导力的形成，校长能量的释放，不仅仅取决于他的地位、权力和才干，而且取决于他对职业角色的自觉认识和角色扮演的践行程度，取决于他的教育素养和教育人格，取决于他的职业道德素养。从这一意义上说，校长职业角色的示范性、引领性作用，其非正式影响力比正式影响力影响更大，影响更深远。校长在引导师生员工认识世界的同时，自身也作为周围世界的一部分出现在校园中。

校长要正确认识和处理好个人与学校的关系，对学校要有一种敬畏感。不能凌驾于学校之上，不能凌驾于师生员工之上。要十分尊重并珍惜学校的文化传统和宝贵的教育资源。敬畏学校，敬畏师生员工，敬畏自身的角色，夹着尾巴做人，自觉主动地接受学校的监督，接受师生员工的监督。

校长的职业认同及职业形象的塑造，是一个长期的实践过程，是一个在实践中不断领悟的过程，是逐步缩小实际职业角色与期待职业角色的差距的过程。广大中小学校长要有一种安静、平和、淡定的心态，不急躁，不浮躁，耐得寂寞，拒绝诱惑，坚定不移、坚持不懈地行进在与学校共生发展大道上。

论校长“意见领袖”的新型角色 篇7

一、校长“意见领袖”角色的内涵

校长的思维对学校的发展有着极其重要的影响, 不同角色类型的校长都有其领导学校的侧重之处。而“意见领袖”作为一种新型的角色, 有其全新的定位与特质。在与校长其他角色类型的对比中, 我们可以看出校长“意见领袖”角色的优势。

1.“意见领袖”在校长角色中的定位

“意见领袖”最早出现于拉扎斯菲尔德所著《人民的选择》一书中。拉扎斯菲尔德在选民投票时发现, 很多人的投票态度是受一些“意见领袖”影响的, “在影响选民的投票决定方面, 人际接触的影响似乎不仅比大众媒介更经常, 而且更有效”。[1]他在二级传播理论中阐述了“意见领袖”的作用, 将信息的传播模式按照“媒介—意见领袖—受众”的方式进行, 即观念从媒体传播给“意见领袖”, 再由其传达到人群中不太活跃的部分。“意见领袖”由于其应用领域的特殊性, 在校长角色的构建中属于全新的概念, 因此要借鉴其在传播学中的概念重新界定“意见领袖”校长角色。

(1) 校长“意见领袖”角色的内涵。“意见领袖”的本意是指广泛接触报刊、广播、广告等媒体, 对有关事态了如指掌, 在人际传播网络中为他人提供信息、意见、评论, 并对他人施加影响的“活跃分子”。那么作为一种校长新型角色, 教育的特殊性使得“意见领袖”重点不在于传媒的导向性, 而在于个人的威信力。校长在学校发展中起着关键性的引领作用, 有着教育者与管理者的双重身份。“意见领袖”角色校长则兼具教育者与管理者的特点, 并融合了信息导向与推动者的特质, 更适应当前信息化时代的要求。在教育信息传递的过程中, 扮演着把握主流信息方向, 指引学校发展路径的角色。

(2) 校长“意见领袖”角色的本质。“意见领袖”要对受众群体产生影响力, 不仅要有强大的公信力、较高的追随价值, 还要有广阔的信息获取渠道, 以及较为专业的信息识别能力。因此从本质来讲, 校长“意见领袖”角色是符合当今时代潮流的, 权威性与专业性的结合, 在教育领域享有一定的群体地位并能够带动其发展。作为“意见领袖”角色的校长, 从事的是教育信息的摄入与反馈, 其中对信息时效性的要求更为严苛。

2. 不同校长角色的特性概括

校长角色的分类有很多种, 本文选取“保姆型”“经理型”“专家型”三种比较有代表性的角色作为分析的对象。

(1) “保姆型”校长的角色特质。“保姆型”校长通常以人治为主。“像花匠, 懂得怎样‘修剪树枝、美化环境’;像孔明, 擅长‘草船借箭’的计划与执行;像包工头, 知道怎样把‘房子’造得最有效率”。[2]“保姆型”校长重视把握学校的现状, 在对学校当前事务的处理上较为恰当、有效, 通常为学校教学活动的组织者、日常事务的处理者, 常常事必躬亲、尽职勤勉。这种类型的校长通常以其勤政的形象, 赢得良好的声誉, 并带动、激励全校师生。

(2) “经理型”校长的角色特质。“经理”作为经济学中的词汇, 放在学校层面中带有很浓厚的行政色彩, 即科层制的理念。“经理型”校长一旦被任命, 就有了管理学校的合法权利, 影响力主要来源于其职位所赋予的权力, 角色任务通常指向“事”或者“工作”、因事设岗。这种类型的校长常给师生带来冰冷的距离感, 不注重人际交往, 而把更多的注意力集中在学校目标的实现、任务的达成以及学校的建设上。

(3) “专家型”校长的角色特质。这种类型的校长在专业技能上毋庸置疑, 拥有广博的知识, 具有深厚的专业技能, 通常为一个学科领域的带头人。“专家型”校长相对弱化了其管理职能, 而是行政层级较高的言传身教的教育者。这样的校长以其专业权威领导学校, 注重学校的学科发展、教学质量。对于中小学校长来说, “专家型”校长的课堂教学不仅是方法示范, 而且是办学理念与学科教学理念的最佳融合示范。[3]

3.“意见领袖”角色的优势分析

(1) 比“保姆型”更专业。“保姆型”校长是以事务为评价标准的校长, 对于学校未来的发展缺乏考量, 满足于现阶段任务的完成而无长远规划。其事必躬亲的处事风格常常成为下属进步发展的绊脚石, 不敢放权则让学校处于停滞的状态。而“意见领袖”角色校长则以为学校提供信息导向为己任, 具体信息的处理、操作则放权给各部门的下属。这样就使工作的运行更专业、分工更明确、事务的处理也更有效。

(2) 比“经理型”更民主。“经理型”校长以其森严的部门层级体系使学校更具企业化的特质, 但学校环境的特殊性又使其不完全适用于企业的处事方法。教师之间合作协调的需要、各部门之间的交叉配合则更需要民主的空间与相对自由的处事原则。“意见领袖”角色校长则更好地完成了这一使命。在学校内部事务的处理上, “意见领袖”校长以其公信力的权威促使意见统一、整合, 在各部门之间以头脑风暴的方法探讨问题, 并最终以更加民主的形式决定。

(3) 比“专家型”更全面。“专家型”校长在校本发展中的作用毋庸置疑, 学科建设相对卓越, 但其对学校整体规划建设把握不强, 缺乏“领导者”的素质。而“意见领袖”校长以其领袖的处事作风与强大的号召力, 使得学校这个整体为其共同的目标而奋斗。因此, 可以说“意见领袖”角色的校长比“专家型”校长更全面。

二、校长成为“意见领袖”的内在机理分析

校长“意见领袖”角色的养成有其内在的机理, 它通常体现在以下三个层层递进的条件中。一是个人“自我实现”力的推动, 即个人的意愿及其努力的方向;二是校长对学校的推动, 即校长这一要素在学校这个整体中的积极影响;三是校长对所在区域乃至整个社会的推动, 可以用管理学中的“蝴蝶效应”来加以印证。

1. 心理学的“需要层次”理论

美国心理学家马斯洛提出了“需要层次”理论, 他认为人的行为动机发自人的内在需要, 这些需要有着高低不同的层次结构, 它是由低级过渡到高级的现实的动态需要系统。校长作为发展较成熟的个体, 大多已经完成了中低级的需求, 在社会中有了一定的地位, 这时他的发展需要更加专业化, 且又有可操作、可借鉴的理论指导。马斯洛说:“自我实现的动力是人的内部存在着一种向一定方向成长的趋势或需要。”[4]可见, 自我实现是人的内在本性最充分的展现。我们不妨把校长成为“意见领袖”看成是一个校长自我实现的过程, 在这个过程中, 校长会根据自身所处的不同阶段给出不同的发展策略。“意见领袖”角色是校长自我实现的一个更高层面的阶段, 也可作为校长自我超越的一个较高层次的追求目标。在自我实现的过程中, 校长如果能以“意见领袖”为自己的意向, 并将其内化为信念, 作为自己的追求境界, 将“意见领袖”的正能量广泛运用于教育界的信息传递中, 则这一过程就会成为校长进行自我专业发展的不竭动力。

2. 哲学的系统与要素关系原理

任何一个事物都存在着系统和要素两个方面。学校与校长的关系就是教育界中系统与要素的关系, 校长是学校组成要素中的一环, 学校是校长自身发展赖以存在的环境, 二者紧密联系, 不可分割。校长是学校整体发展中较为关键的要素之一, 校长往往决定着一个学校的品质;一个优秀的校长, 其优秀的一面会感染整个学校;一个有着“意见领袖”意识的校长, 更会引领学校, 实现共同的突破与发展。“校长个人除了要适应管理角色的要求外, 还必须重新认识他们所扮演角色的性质以及所要履行的责任。”[5]这种责任的履行就是校长这一要素对于学校这一系统的完善义务。因此, 校长若能构建出“意见领袖”的角色, 则会使学校在教育信息的掌握、教育方向的把握以及教育标准的制定上更加准确。

3. 管理学的“蝴蝶效应”

“蝴蝶效应”指一只蝴蝶在巴西雨林中扇动几下翅膀, 可能会引起美国得克萨斯州的一场风暴。就其正面影响来说, 一个好的微小的机制, 只要正确指引, 经过一段时间的努力, 将会产生轰动效应。在教育学中, 我们同样可以运用“蝴蝶效应”的正能量, 来促使“意见领袖”角色校长带动整个教育界的发展。一所学校的校长之于整个教育界的影响似乎微不足道, 但一个“意见领袖”型的校长在带动一所学校的成长中, 无疑会潜移默化地影响周边社区, 进而推广到更远的领域。“左右或制约现代学校发展的因素纷繁复杂, 而且有的因素在初期并不显眼, 似乎远离领导工作的中心, 无关大局, 殊不知, 它所产生的影响力却如同‘蝴蝶效应’般呈指数级增长”。[6]因此校长“意见领袖”角色的构建可以利用“蝴蝶效应”的正面影响来为整个教育界服务。

三、校长实现“意见领袖”角色的路径分析

1. 在实践中实现自我提升

校长首先要立足于自身素质的培养, 自我涵养的培育以及专业品质的提高。唯有将自己提升到人生发展的较高阶段, 才有可能以“意见领袖”角色为目标, 实现自我提升。

(1) 课堂教育不可忽视。课堂是学校最基本的组成要素。程晋宽教授认为在知识经济时代, 学校领导首先必须是教育领导, 具有教育使命感, 以学生的学习为中心, 把课程、教学作为学校领导工作的核心。因此, 构建校长“意见领袖”角色, 不可好高骛远, 必须将教学工作始终放在第一位, 从最基础的做起, 从微观的课堂教育着手, 才能构建起稳固的教育大厦。

(2) 领袖理念逐步提高。校长的治校理念很大程度上决定了学校的发展高度, 校长唯有以领袖为自我定位, 才能以这种内化的标准来要求自己, 同时也会给予学校更高的发展标准;校长唯有具备广阔的视野, 才能激励整个学校不断地寻找进步的空间。

(3) 信息把握渐次准确。校长要想成为学校发展的“意见领袖”, 对信息的大范围获取是构建的基础, 进而对信息进行有效筛选与甄别, 最后对有价值性的信息进行传播。在这一过程中, 对信息的把握是对校长能力的一个考验。“意见领袖”角色的构建必须要对所获取的信息进行有效的把握, 筛选出最适合学校发展的、最有价值的信息, 以此不断完善校本发展。

2. 在引领学校发展中实现共同进步

校长不可能抛开学校实际空谈自我发展, 脱离了本学校的实际情况, 就像失去了受众的“意见领袖”, 没有信息的反馈与完善, 自身的发展就失去了意义, 这种发展是不科学的、不具备说服力的;而失去了“意见领袖”型的校长, 学校也难以将有价值的信息汇总整理, 建立切合实际的发展规划。因此, 校长必须依存于学校的环境, 在相互促进中共同进步。

(1) 学校成员资源共享。一个具备强大创造力和凝聚力的学校团队才是一所学校经久不衰的活力源泉, 而“意见领袖”要担当的角色正是这些源泉汇聚流向的引导者、融合者和推动者。所以, 校长应善于听取、总结意见, 真正实现信息资源的共享, 形成强大的凝聚核心, 不断推动学校和团队的健康发展。

(2) 治校理念不断改进。作为一个“意见领袖”, 除了实现团队资源共享之外, 自身理念的提高也是一个不容忽视的方面。在总结和融合资源中, 应将自身思想与学校成员的总体意见相结合, 并将自身理念提高到基于总体理念之上的较高层次。

(3) 保证政策的执行力。作为一个领导者, 在资源和思想的层面上做好规划是远远不够的, 政策得不到具体实施就难以证实其科学性和准确性, 因此, 在具体操作过程中保证政策的执行力, 使集体的智慧得以在实践中实现其应有的价值显得尤为关键。

3. 在与社会的融合中实现良性互动

校长构建“意见领袖”角色, 从最高层面来讲, 是对整个社会的有益回馈。这可以说是对校长最高标准的要求。

(1) 允许不同声音的存在。在集思广益的过程中, 不同的人、不同的社会角色就会有不同的意见。“意见领袖”应站在客观角度对待外围的声音, 并在分歧中积极寻找不同的观点, 从而在决策制定中保持理性的思考, 做出正确的抉择。

(2) 多种思路的碰撞。在交流活动中提出和论述自己的理论, 直面媒体和社会力量, 在批判中总结问题, 在肯定中寻找经验, 让自己的思路始终保持活力, 提高决策的正确率和准确性。我国目前有很多校长培训, 中小学校长应多参与一些不同层次的精品培训课程, 全方位提升自己各方面的能力。

(3) 敢于直面挑战。“人非圣贤, 孰能无过”, 在制定政策和实施决策的过程中难免会因为主观或客观过错造成路径的偏移。校长不能总以领导者的身份自居, 应虚心接受来自社会各界的批评与指正。作为“意见领袖”, 校长的信息导向对本校或本地区的人员应有很高的说服力, 但不一定适用于更广的领域。因此, 校长应敢于直面挑战, 应对更高层次的审阅。

参考文献

[1][美]沃纳·赛佛林, 小詹姆斯·坦卡德.传播理论:起源、方法与应用[M].郭镇之, 孟颖, 等译.北京:华夏出版社, 2000.

[2]胡东芳.从“学校保姆”到“学校领袖”——论校长的领袖思维及其养成[J].教育科学研究, 2010 (4) .

[3]肖万祥.浅谈校长治校的方向感——基于专家型、学者型校长的视角[J].当代教育论坛:综合版, 2010 (8) .

[4][美]马斯洛.动机与人格[M].许金声, 程朝翔, 等译.北京:华夏出版社, 1987.

[5]Bredeson P V.An Analysis of the Metaphorical Perspectives of School Principals[J].Educational Administration Quarterly, 1985 (1) .

让校长成为引领学校发展的舵手 篇8

当前, 校长队伍的境况令人担忧。一是校长缺少办学自主权, 陷入各种事务及各种会议 ;二是校长的专业素养还适应不了现代社会快速转型发展的节奏 ;三是在校园管理上许多校长往往只关注专业素质、人格魅力、岗位准入、机制制度等, 未形成自己教育学体系的校长, 就不可能完成学校教育的使命。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》要求中小学校长要成为教育家, 对校长提出了要减轻学生的负担, 培养创新人才, 提高办学质量, 促进优质特色发展, 建设现代化学校制度, 提高教师职业生活水平等新要求, 赋予校长突围现代性困境, 消解现代性危机的新使命。校长要成为教育家, 关键是校长要以核心理念建构自己的教育学。校长如何建构自己的教育学?必须厘清什么是教育的本质, 找到教育学的研究对象。

人类社会学意义上的自我复制即“教育”, 教者, 孝文也, 意思是传递以孝为主的文化给学生。育者, 月子 (倒置) 也, 意思是母亲十月怀胎孕育新生命。所以教育的本意是向学生传递以孝为主的文化要像母亲十月怀胎一样。可见教育的本质是让没有文化的人变成有文化的人即“立文化人”, 进一步抽象为“立人”。教育的本质是立人, 所以教育学就是一门立人的学问。“立”就是文化传递给人的那根“脐带”。

文化是孕育出文化人的母体, 孕育的方式是立。因为人是独特的富有潜能的人, 因而这个立是孩子的一种自立, 自立其心与志、自立其情与意、自立其言与行。所以校长的教育学是一种立人之学, 是一种因人而立、因需而立、因时而立、因用而立和因势而立的教育学, 是一种使学生具有自知、自适、自省、自信和自强之智慧的教育学。

校长的角色引领 篇9

一、学者眼中的大学校长的角色定位

当代最著名的高等教育家克拉克·克尔说过“人们期望大学校长成为学生的朋友, 教职员工的同事, 校友的可靠伙伴, 站在校友们一边的明智稳健的管理者, 能干的公众演说家, 同基金会和邻邦机构打交道的精明的谈判人, 同州议会交往的政治家, 工业、劳动及农业界的朋友, 同捐款人进行交涉的富有辩才的外交家, 教育的优胜者, 各专门行业的支持者, 新闻发言人, 地道的学者, 州和国家的仆人……”[1]。从克拉克·克尔的描述中, 我们可以得出, 他眼中的校长几乎可以称得上是一个全才, 在他的述说中“教育的优胜者”“各专门行业的支持者”“地道的学者”这三个词是对于大学校长学术身份的认可, 同时我又觉得这三个词都是一个模糊的概念, 究竟在学术上达到怎样的成就才能匹配上这三个词, 我觉得还是有很大的想象空间的, 同时, 在克拉克·克尔的描述中, 我们也很难分析出作为一个全才的校长, 究竟哪一种素质是占据着主导地位。

程诗敏在《大学校长角色定位研究综述》中将当今大学校长的角色定位分为四种类型, 第一种, 学者+教育家+管理者;第二种, 教育家+管理家;第三种, 形象代表+智者+执行者+战略家;第四种:多重角色。[2]鉴于我研究的视角是于大学校长而言, 学术权威是否是刚需, 基于此, 我把相关文献分为两类, 第一类是强调大学校长的学术权威的, 第二类是并不苛求大学校长必须具有学术权威的。还有一种观点, 就是说, 不同类型的学校应该选择不同素养的校长, 典型的代表人物是王洪才和陈运超, 王洪才在《大学校长的理想类型》中提出, “就办学层次而言, 研究型大学宜选择学者型或大师型校长进行管理, 教学科研型的大学宜选择管理型的校长, 而教学型大学则适宜选择协调型的校长, 对于职业类型和私人大学而言, 采取经营型风格的大学校长进行经营管理为宜”[3]。对于这种观点我把它归为第二类, 因为学术权威也不是校长胜任的必要条件。

就第一大类而言, 坚持主张校长首先必须是一个学者, 支撑他们观点的理由大致有以下几个方面: (1) 这是由大学的性质决定的, 大学是研究高深学问的圣地, 学校的教师都是各个专门领域的专家, 而作为校长必定要作为他们的楷模, 因此校长无可厚非也应该成为某个学科领域的专家[4]; (2) 这是由外界的职业期待造成的, 大学校长作为学校的形象代表人, 必须具有相当的地位和分量, 而在学校这个场所内, 学问无疑是大家公认的标准, 所以校长应该是学术权威也就毋庸置疑了。

就第二类而言, 坚持大学校长应该是一个懂教育的管理者、执行者、协调者……, 他们的出发点大都是说现在大学的职能的拓展, 除了传统的教学、科研, 现在还有社会服务, 以及文化传承的功能, 大学已经走出了最初的象牙塔, 由原来的社会边缘走向社会的中心, 越来越与社会上的其他组织发生千丝万缕的联系。作为大学代言人的校长, 承担的任务也越来越多样化, 处理的事物也是越来越繁杂, 与此相适应的, 需要的素质也越来越综合, 一个领域的专家, 或者某几个领域的专家是不足以胜任这项工作的。

这是我对相关学者的研究成果的梳理, 发现, 对于大学校长的角色定位主要是分为两派, 一种是强调大学校长必须是学术权威, 另一种是强调大学校长的多元身份。

二、作为学术权威的大学校长的困境

(一) 校长自身精力有限

孟子曰:“鱼, 我所欲也, 熊掌亦我所欲也;二者不可得兼, 舍鱼而取熊掌者也”。校长作为出类拔萃之人, 肯定有他的过人之处, 但是作为一个有限的生命体, 任何人的精力都是有限的。一个优秀的校长, 一定是一个专职的校长, 一个优秀的学术带头人, 一定是潜心研究的人, 这就像鱼与熊掌一样, 二者不可兼得。著名的浙大校长竺可桢的研究方向是地理学和气象学, 1918年获哈佛大学研究院地学系博士学位, 然而在做了十年的校长之后, 却发出了这样的喟叹:“十年校长, 已成落伍之气象学家矣”。竺可桢尚且如此, 又有谁还能坦然地说, 能在这两种身份中自由地游走。所以说, 一个称职的校长应该是心无旁骛的、全身心投入的。在刘道玉的文章《中国应当怎样遴选大学校长》将大学校长分为学者化的职业校长、革命化的职业校长、双肩挑的学者型校长。[5]他这里所说的双肩挑学者型校长就是我说的具有学术权威的校长, 刘道玉是这样评价这一类校长的:“缺乏艰难复杂的实际工作锻炼, 理论水平、政策水平、管理能力、工作方法和群众工作经验缺乏;身兼数职不可避免地顾此失彼;由于只是某个专业的专家, 看问题难免受到专业局限性的影响;某些校长甚至可能会利用职权, 营造自己的学术山头, 在招收研究生、申请科研经费、研究成果评奖等方面, 与其他教授处于不平等的竞争地位”[5]。由此可以, 由于受自己精力的局限性, 一个人不可能一方面既是卓越的校长, 另一方面又在学术上持续开花结果。

(二) 强调学术权威也会导致校长选拔标准的不公正

校长选拔的标准这个问题一直困扰着很多学者, 学者们也提出了许多有建设性的意见和建议, 在这里我不再赘述。在中国学术界, 每一个专业的分量在整个学术界的地位是有等级层次之分的, 总的来说, 理工类比文史哲类的社会认可度要高得多, 既然选择大学校长需要依靠学术权威这一个标准, 是不是也就意味着, 那些当选的校长更多的是拥有那些拥有专业认可度比较高的专业背景的人, 而这是不是意味着一种变相的专业歧视呢?我想应该是的。在刘道玉说大学校长的遴选要坚持, “一是遴选的眼界要开阔;二要不拘一格, 打破门第观念和论资排辈的思想框框;三是正确地解决好校长双肩挑的问题”[5]。在我看来, 因为选拔校长看中学术权威, 那么真正做到刘道玉所说的这几条基本是不可能的。在学科最初诞生的时候, 人们就给予了它论资排辈, 传统优势专业日新月异, 新兴的专业无人问津, 每个专业本身的根基就不一样, 那么学习这些专业的人也有三六九等, 因为社会认可度的不同, 可能会导致小众专业的杰出人才不能得到社会的重视和认可, 至于校长之职, 于这些小众专业中的精英而言, 肯定是望尘莫及的。

(三) 大学的发展决定了校长素质的多元

最初的大学是一种行会性质的组织, 就是简单的老师教, 学生学, 老师就是所谓的教学能手, 作为教师代表的校长, 更多的也是一个学术形象, 随着教育的发展, 学校的功能也越来越多元, 教学、科研、社会服务、文化传承等等功能, 这就是克拉克·克尔所说的“多元巨型大学”。大学在发展的过程中, 规模不断扩大, 与社会的交往也越来越密集, 作为一个现代优秀的大学校长, 在内应该是一个执行者, 执行国家对于大学发展的规划和要求;应该是一个领导者, 能够有独立的办学方针和准则, 带领学校乘风破浪;应该是一个协调者, 协调教师与学生的矛盾, 教师与教师的矛盾, 让师生在一个良好的环境下学习生活;在外应该是一个社会活动家, 能够在各种场合介绍自己的学校的理念发展目标, 能够跟其他学校的校长交流切磋;应该是一个社会学家, 胸怀天下, 先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐。在这些素质中哪一种最重要?这个问题很复杂, 应该依据学校的类型、学校的发展阶段而定, 但是, 可以肯定的是, 学术权威这个素质在校长应该拥有的所有素质中将不再拥有统治地位。

三、走出学术权威的怪圈

大学校长的选拔必须要有一个标准, 而且必须会有一个学术的标准, 我觉得对这个标准我们应该持一种正确的态度, 客观看待学术素质的刚性需求和弹性需求。

(一) 坚持学术权威的刚性需求原则

大学是传播高深学问的场所, 大学校长是维护这座象牙塔的忠实守护者, 只有一个懂得学术价值的人才会真心为学术奋斗, 所以大学校长必须是一个珍惜学术成果、捍卫学术尊严的人, 但是多大程度的学术成就才能胜任校长之职, 这就是问题的关键。在校长选拔过程中, 学术权威只是一个门槛, 这个门槛究竟设计成多高, 需要我们商榷, 正如武功最高的不一定能当将军, 文采最好的不一定是宰相, 对于学术权威的刚性需求, 值得我们用正确的眼光正确地去看待。

(二) 坚持学术权威的弹性需求原则

学术权威是对一个人学术素养的肯定, 但是学术权威却不等同于管理能力, 而且这两者之间从来就没有必然的联系。基于这样的认识, 我们就要把学术权威这一个标准摆在一个正确的位置, 应该依据学校的具体类型、学校的具体发展阶段、学校的发展状况选择合适的校长, 不应该拘泥于一个固定的标准。对于研究型综合性大学, 学术型的校长可能更具说服力, 对于教学型大学和专业性大学, 可能更需要实践人才;当学校处于发展的初期, 可能更强调校长的筹资能力和个人号召力 (是否能吸引到更多优秀的教师和学生) , 当学校处于成熟期, 可能更强调校长的运营能力、创新能力, 即能否在安逸中求突破, 当学校处于衰退期, 考验校长更多的应该是处变不惊的能力、乘风破浪的智慧。所以, 大学校长的遴选标准要顺应客观条件的变化而变化。

参考文献

[1][美]克拉克·克尔.大学的功用[M].陈学飞等译.南昌:江西教育出版社, 1993:19.

[2]程诗敏.大学校长角色定位研究综述[J].校长治校, 2008 (03) .

[3]王洪才.大学校长的理想类型[J].江苏高教, 2005 (03) .

[4]胡秀英.浅谈大学校长的角色定位[J].当代教育论坛, 2007 (01) .

校长如何把握自己的多重角色 篇10

一、以“恶人”自称, 拥有“好人”品质

校长管理面对的首先是人。对内, 是师生员工;对外, 是社会各界。校长既要树立学校良好的办学形象, 又要维护教职工的切身利益。每个人的自我约束力是不一样的, 有的人自我约束力强, 会自觉遵章守纪;有的经过批评教育, 也会规范自己的言行;但有的人, 你只有给他严厉的处罚, 让其知道“痛”———“触及灵魂”, 才会明了哪些规矩是绝不可以触犯的、哪些事情是绝不可以做的。所以校长有时往往要充当所谓的“恶人”, 在原则性的问题上, 坚持底线, 决不让步;在执行规章制度时, 立场坚定, 毫不手软, 做铁面无私的“包公”和刚正不阿的“海瑞”, 该批评的批评, 该处罚的处罚, 无论亲疏一视同仁。校长的真正威信, 既不是上级赋予的, 也不是自封的, 更不是四边讨好、八面玲珑取得的, 而是脚踏实地的工作态度和出色的工作换来的。如果一个校长一天到晚当个“好好先生”, 唯唯诺诺, 怕得罪人, 那么迟早有一天, 校长的威信会消失殆尽。在某种程度上, 校长称自己是“恶人”, 适度地做点“恶事”, 恰恰说明了校长敢于担当, 办事公平、公正。

校长表面上有些不近人情, 充当“恶人”, 但实质上必须是一个“好人”。校长在工作中要勤勤恳恳, 任劳任怨, 不谋私利, 乐于奉献。在执行规章制度时, 校长一方面要铁面无私, 坚持原则, 另一方面又要晓之以理, 动之以情, 让教职员工心悦诚服。校长是学校的灵魂, 是教师的楷模, 吃亏、受累的事首当其冲。校长要把所有的教职员工作为自己的兄弟姐妹来看待, 把他们的冷暖时刻挂在心上, 无论是教师的晋职晋级, 还是教师子女就业就学等问题, 校长都要尽其所能予以关心、帮助, 想教师之所想, 急教师之所急, 帮教师之所需, 主动为教师排扰解难, 让教师感到学校是一个温暖的大家庭, 校长是可信赖的人。

二、以“庸人”自评, 具有“能人”才干

一位校长的品德、学识、才能, 对办好一所学校影响极大, 所以, 校长除了是一个“好人”, 还必须是一个“能人”。一是“能导”———校长必须有较高的领导才能。校长的领导力直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。校长既要有运筹帷幄、决胜千里的气魄, 又要有严谨缜密、清晰明确的工作思路。看人、看事要准确, 要知人善任, 用人所长。校长要做到“说话有人听, 做事有人跟”。孟子说:“尽己之力谓之下, 尽人之力谓之中, 尽人之智者谓之上。”善于发现、培养并发挥别人能力的校长, 最有可能把团队带向成功。二是“能教”———校长应是教学的能手。苏霍姆林斯基说:“想成为一位好校长, 先得成为一位好教师, 一位好的教学专家。”教学质量是学校的生命线。作为学校可持续发展的领路人, 校长要提高办学水平, 使学校不断发展, 就应首先成为教学工作的行家里手。校长要经常深入教学第一线, 对老师们的教学工作进行指导与帮助, 会听课、会评课、会上课、会指导课。打铁必须自身硬, 校长不仅要具有深厚的知识底蕴, 先进的教育教学理念, 而且还要有丰富的教学经验、独特的教学风格、精湛的教学水平, 是学校教育教学的业务权威。试想, 一个校长不会教书, 或者教学水平不高, 教学能力不强, 怎能去管理教学、指导教学?学校是知识分子成堆的地方, 更加忌讳外行领导内行, 因此每位校长都要争做专家型、学者型的校长。三是“能干”———校长要踏实能干。学校的工作千头万绪, 校长每天必须保持清醒的头脑, 理清思绪, 分清主次, 全面兼顾而又重点击破, 决不能眉毛胡子一把抓。校长其实是很辛苦的, 精神负担、工作压力和心理压力都非常之大, 大部分校长都在超负荷地“运行”, 这就要求校长还必须具备吃苦耐劳的精神, 每天脚踏实地、任劳任怨地工作。校长要想干事、会干事、能干成事, 要有干事的激情, 要有成功的渴望, 要不断提出新的奋斗目标, 这样学校才能永葆生机与活力。

校长必须是“能人”, 不做出几件漂亮活, 不足以服众。但校长一定不能居功自傲, 不要以为自己在学校发展中功勋卓著, 自己的作用举足轻重, 学校如果没有了自己, 将有可能还要“在黑暗中多摸索许多年”。校长一旦有了这样的想法, 就有可能不把教师放在眼里, 总觉得自己的本事比天大, 功劳全记在自己名下。真正聪明的校长是很随和谦虚的, 甘当无名英雄, 有绩而不骄, 居功而不傲, 取得任何成绩都会归功于全体教职员工, 而谦称自己是“庸人”, 工作干得平平。校长的谦虚实质上是他内心深处高度自信的反映, 这样的校长往往更得人心。

三、以“凡人”自居, 追求“圣人”情怀

校长必须把自己看成教师队伍中的普通一员, 不能高高在上, 或是在教职工中“摆谱”, 不得“老子天下第一”, 更不能“神化”自己, 无知地把自己当成上帝, 认为教职员工的所有利益都是自己的“恩赐”。要平易近人, 平等待人, 多用推心置腹的语言、平等谦和的语气与教职员工交流, 以平和的心态处理矛盾, 用平稳的手段推进发展。有些校长“老虎屁股摸不得”, 从来不认为自己有错, 听不进半点不同意见, 独断专行, 群众因此“敬而远之”、“畏而远之”, 甚至“鄙而远之”, 学校则是万马齐喑的局面。此时的校长不是“人”, 更不是“神”, 而是让人望而生畏的“虎”。校长要珍惜手中的权力, 也别把权力太当回事, 有了权力别人可能仰视你, 失去权力别人可能俯视你, 但是, 你永远要平视自己。一位优秀的校长, 对教师来说, 不仅是一个领导者, 更是一位导师、一位长者, 一个值得信赖的朋友。校长只有放下身段, 才能赢得尊重。

以角色互换引领班级建设初探 篇11

【关键词】班级建设 角色 管理 安全

【中图分类号】G635.1 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）16-0224-01

中职学校学生生源经过普通高中的选拔之后质量相对较差，想选出一批有组织能力、有魄力、有威信的班干部不尽如人意，尽管班干部是竞选产生，得到了班级同学的初步认同，然而仅仅靠学生觉悟高、表现好还是不能够组成一支合格的班干部队伍。为了提高班干部的综合能力和树立威信，试着和班干部换角色，给班干部出点子，想办法，引导学生当好班干部，推动着班干部的成长，带领全班学生进步。

一、班长兼职班主任助理，带领班委紧抓常规

班干部队伍中首先要树立起班长的威信，为了达到这样的效果，特别设置一个班主任助理岗位由班长兼任，并赋予一定的权利代表班主任，学校的各种文件及会议精神由班长直接传达，并组织班干部团队制定班级德育考核细则。建立起班长的威信并有了德育考核细则就按照细则严格执行，由班长引领班干部团队开展工作：

1.上情下送，下情上送，安全第一。学生年龄从15到18岁左右，属于青春期易冲动年龄阶段，班干部除了及时将学校和班主任的文件与会议精神及时传达给班级其他同学外，严把安全大关，建立一条紧急情况汇报绿色通道，将存在的安全隐患及发生意外事件第一时间汇报给班主任，便于防患于未然。

2.承担责任，严于律己，宽以待人。班干部要有强烈的责任感，认真完成学校和班主任下达的每一项任务，急老师、同学之所急，有条不紊的开展工作，然而往往班干部能按照老师的要求去管理，同时可能能做到严格要求自己，但是对班级其他同学做到宽以待人却比较难，会导致与同学之间的矛盾，班主任指导班干部不要以纪律威胁同学，多与同学交谈，了解同学的缺点并帮他们改正，借助班级德育考核细则在规则上拉一把违反纪律的同学。

3.胆大心细，相互协作，勇于奉献。要避免班干部为了自己所管范围为了得到表扬而偏袒，让班干部明白按照德育考核细则管理是手段并非目的，同时班干部之间相互团结协作，明确分工，不斤斤计较，切勿只管好自己份内的事，其他事就“事不关己高高挂起”。

4.敢于创新，增强内涵，升华管理。指导班干部大胆创新，以举办形式多样的活动丰富班级课余时间，增加班级文化素养，通过组织一些有意义的课外活动，比如“日行一善”、“口才与演讲”等活动，既提高了班干部队伍的组织协调能力，又可以为德育考核不及格的同学创建机会加分，拉近了与同学的距离，使得班级凝聚力得到提高。

二、班主任兼职督学委员，明确全班学习目标

中职学校学生大学数学习态度不够端正，学习目标不明确，班主任来当督学委员，走进学生，便于了解学生学习情况，协助学习委员建立督学机制并拟定计划，要求班干部不仅在纪律上严于律己，做出表率，在学习上也要堪为人范。

1.树立目标，营造氛围。组织全班学习励志故事，观看超级演说家，开讲啦，技能超人等等，通过一系列的励志节目与活动首先引导班干部团队树立正确的学习目标，人生目标，再由班干部带动全班学生向积极健康向上的目标前进，要求每个人书面呈现自己的学习目标，人生目标，形成良性循环的好氛围。

2.优差帮带，共同进步。班级同学存在部分同学偏科现象，对零件测量课程兴趣不够浓厚，成绩不理想，对机械识图课程兴趣浓厚，成绩良好，方法可行，可将零件测量课程成绩好，机械识图课程成绩不理想的同学与其结对帮带，一方面可以相互补短板，掌握更多的学习方法，一方面又可以促进学生间相互交流，提升友谊。

3.紧抓学困，注正能量。在紧抓学困生过程中，要善于发现“学困生”身上的特长，坚持“三个一点”，即：多一点关心，多一点鼓励，多一点思想交流。根据衢州中专实施全纳教育的经验，在转化过程中要实事求是地提出分阶段的要求，对“学困生”中进步快，某一方面表现突出者要及时表扬鼓励，评选各类标兵，让“学困生”从中获得积极的情绪体验，使学困生深信人人都是成功者，尝试成功的喜悦，让更多的“学困生”学有榜样，赶有目标。学期末，对“学困生”成绩提高较快的评为“进步奖”，对为班级做出贡献的评为“贡献奖”， 对乐于助人的评为“爱心使者”，予以表彰。形成一个比、学、赶、帮的充满正能量的学习氛围。

班干部在班级管理与建设中发挥着不可替代的作用，他扮演着班级事务的直接领导者、学生团体中模范代表，学生与老师的桥梁等多重角色，班主任工作繁琐杂乱，而且工作量很大，通过这样双管齐下角色互换的模式，一面减轻班主任工作量，树立了班干部的威信，班干部团队带领全班向积极健康向上的方向前进，一面班主任协助学习委员督促全班的学习任务，紧抓学习不放松。这样班主任与班干部之间相互协调合作，相互教育，向共同的目标前进，丰富了工作经验，积累了管理智慧，提高了综合素质。

班干部是班级的核心，是排头兵领头雁，同时也是一名普通学生，要想他们发挥关键核心作用，班主任必须引领他们走，同时做他们坚强的后盾，还要做好他们的军师，锻炼班干部独当一面的能力，成为班级建设的骨干力量。

参考文献：

[1]刘岩 王萍. 班主任与班级管理. 北京师范大学出版社，2013.8

引领课堂:校长必须尽守的使命 篇12

“引领课堂”包括“走进教室”, 但“走进教室”并非“引领课堂”的全部。“引领课堂”有狭义、广义之分。就广义而言, “引领课堂”有着更广的外延和更多的内涵。倘若将“引领课堂”止于“走进教室”, 仅以“走进教室”取代“引领课堂”, 其“引领课堂”的意义和价值恐难以最大化。

笔者认为, 要尽守校长“引领课堂”的使命, 理当构建起一个较为严密的体系, 并随之采取本真而扎实的行动。其一, 须“走进教室”, 借由听课“制造”必要的压力, 催生应有动力, 并凭此了解现状、分析情况, 继而研议对策、助增实效……而要做到这些, 每次听课后都应及时对上课者给予具体的评点与反馈。其二, 须通过长期直接或间接的观测、研究, 切实把准课堂教学中存在的共性问题及倾向, 进而提炼出相应主题作透彻解读、整体开导, 以促使教师由此及彼、触类旁通。其三, 须遵循教育规律, 结合课程标准及学科特性, 注重以到位的课堂教学理念对教师进行日常渗透。其渗透方式, 可以是“定期撰写每周寄语”“随时发表日志博文”“按序举办学术沙龙”“坚持自身示范执教”等。其四, 须按计划组织校本课堂观摩、专题研讨和系列评比, 同时利用各种手段, 积极争取、认真承办各级各类教学展示活动等, 以此拓展教师视野, 并加以比照、增进认知, 不断提升、完善教师的专业技能和水平。其五, 须潜心主持教改实验, 扎实推进符合“方向性、科学性、可操作性”三大关键元素的课题攻坚工作, 善于以“走一步、看两步、想三步”的哲学立场和行动策略获得“人出课题、课题出人”的实际效应, 并凭此效应彰显教师的课堂自信与教学自觉。其六, 须切实发挥绩效考核的杠杆作用, 通过修订方案、细则等, 突出课堂教学过程、实绩在整个考核中的含量和比重, 以此激励教师向着课堂教学低耗高效的目标持续迈进。

……

尽守诸如此类之使命, 校长“引领课堂”的所有担当自有真境。