连锁体系

连锁体系（精选11篇）

连锁体系 篇1

一、特许经营优势与风险

市场经济的进一步发展和商业的愈加繁盛, 越来越多的企业走向连锁经营化道路。特许经营作为21世纪的主导商业经营模式, 倍受推广和发展。认识特许经营本质, 正视特许经营带来的优势与风险是搭建特许经营体系的基础。

(一) 特许经营本质

特许经营是指特许人将自己所拥有的特许权以特许经营合同的形式授予被特许人使用, 被特许人按合同规定, 在特许人统一的业务模式下从事经营活动, 并向特许者支付相应的费用。特许经营在本质上是一种发生在特许人与受许人之间的以知识产权的许可使用为核心的产权交易。也即特许人利用自己的专有技术与他人资本的相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式, 是以经营管理权控制所有权的一种组织方式, 实现的是技术和品牌价值的扩张, 有效维持特许经营关系的前提是被特许人获得比单体经营更多的利益。以上充分说明特许经营必须在同一经营企业总部的统一管理下, 按照一定的规则和要求进行运作, 这种商业连锁化经营方式为特许经营体系构建奠定了客观基础。

(二) 特许经营产生的优势与风险

实践中, 特许经营作为连锁经营的高级经营模式, 能给特许人、加盟商、社会和消费者带来三方面好处:一是特许人可以较少的资金和有限的人员迅速占领市场, 扩大自身规模, 达到企业发展的目标。它降低了特许企业在进行单店扩张时所承担的经济风险和运营成本, 使企业在较短时间内能够积累大量的资本, 增强了企业活动的实力。二是加盟商只须具备有限的资本, 以特许加盟形式享受总部的信息资源、技术和服务, 获得低成本、低风险、稳收益、自负盈亏的发展机会, 增强了加盟商经营的积极性。三是特许经营完善了社会的物质与服务体系, 活跃了市场经济, 提高了消费服务水平, 有利于社会经济和中小企业的稳定发展。因此, 力图快速壮大规模的商业零售企业, 都把特许经营作为自身快速扩大和发展的一种方式。

特许经营如同一把双刃剑, 它给特许经营者带来机会的同时, 也使经营者处于风险的境地。现实中, 多数特许企业一味追求过度的规模扩张, 弱化其在发展中因特许经营体系残缺而存在的一些亟待解决的问题:一是连锁总部与加盟店的法律关系不够明确清晰而出现商品质量或服务问题, 双方在责任承担上相互推诿, 导致消费者上诉对象模糊化。二是连锁总部缺乏核心竞争力和品牌扩张力, 却片面追求品牌的授权金, 致使特许店因缺乏有效的管理, 使企业形象受损, 投资者的利益受到侵害。三是加盟商为自身利益采取非规范化经营, 不守信用, 泄露或者转让总部的技术, 产品或者服务等商业秘密, 造成连锁企业知识产权的流失、经济利益严重受损, 给企业的管理和竞争水平造成负面影响等。

特许经营是一种双赢模式, 实现双赢模式的关键就是成功特许体系的构建, 只有这样才能让被特许者获得比单体经营更多的利益, 才能有效维持特许经营关系。特许经营者应同力协作, 扩大自身优势的发展, 避免风险的产生。这对构建一个稳定发展的连锁经营体系, 有着重大的促进作用。

二、特许人特许经营体系的构建

特许人特许连锁体系的构建是一个技术或者产品转让并收取一定比例的契约关系。因此, 经营技术如何传承则是特许连锁的关键所在。这就需要特许人在构建一个成功的特许经营体系时, 重点从以下几点入手。

(一) 构建特许经营体系的基础

特许经营是一种特殊的连锁方式, 特许连锁组织由一个总部与多个特许加盟店构成, 连锁总部与各加盟店不存在所有权关系。加盟店主是独立的法人, 是资产 (自己的店铺) 的所有者, 店主对自身经营的成败负责, 但同时经营权高度集中于总部, 必须统一接受总部的经营领导指挥。因而, 特许经营体系应构建为一种分散的金字塔的管理方式。金字塔式的特许经营体系既利于提高加盟商自己经营的积极性, 又利于总部的统一管理, 使总部不会为加盟商不听指挥而烦恼, 避免了加盟商的违规经营行为。特许经营这种所有权的分散和经营权的集中形式, 为构建特许经营体系组织框架构建奠定了坚实基础。

(二) 特许人须具备的独特产品

特许人自身必须提供一个特许产品或服务, 且具有传承性, 这是构建特许经营体系的基本因素。特许经营的体系构建, 首先特许总部必须突出一个“特”字。“特”包括但不限于一个独特的商品、经验技术、商标/服务商标、商号、专利和专有技术、产品经营模式、甚至是一个独特经营理念与方式等。更为重要的是特许人要有一个能够吸引加盟者的, 能够给加盟者带来盈利的具有自身特色的特许品牌产品。众所周知, 一个企业的最终奋斗目标是获得盈利, 只有特许人所提供的特许服务具有了相当的盈利价值, 加盟商才有兴趣进行加盟合作和不断拓展。因此, 特许人提供的特许产品或服务具有盈利价值, 是构建特许经营体系的一个基础纽带。只有拥有了“特”, 才能进行“许”。

(三) 特许人组织形态设计

特许经营活动中的特许人、受许人、客户三个相互独立的民事主体与特许经营总部、单店两个基本的组织形态互动构成了一个完整的特许经营关系体系。在这个特许关系结构中特许总部、单店和区域分部设计是特许体系构建中不可缺少的关键因素。

1. 总部设计。

总部是特许经营体系的“后台和龙头”, 特许经营是一个由总部自己的机构和众多受许人及加盟店组成的庞大复杂系统。特许体系中各部门、各环节、各流程、各阶段等众多烦琐的事务必须在总部统一管理下有条不紊地进行, 任何环节的失误都可能导致整个体系发生不可挽回的损失。设计科学、高效和强有力的总部是特许经营体系保持生机和活力的根本。

特许人在其发展进程中, 因其所处的发展阶段和规模不同, 业种和商圈差异、特许主体经营理念和管理风格不同, 总部设计也各不相同。笔者建议特许人借鉴FDS中国勾画的特许经营总部组织模型, 根据自身业务需求, 搭建适合自身需要的总部组织结构。如在特许经营发展的初级阶段, 当特许经营是特许人唯一业务时可设置如图1式组织结构;当特许经营仅是企业业务之一时, 可设置如图2式的组织结构。

图2中, 特许总部有多种业务, 为避免部门的重复设置和整个公司的协调一致, 特许经营部分职能由总部统一负责, 各职能部除具备公司部门职责外, 还应具备与特许经营特征相一致的相关职能。

特许总部必须拥有自身的一个独特性, 是特许经营体系构建的一个最基本的因素, 也是其体系的传承因素。总部组织构架建立后, 即可对各部门工作职责进行分配分配与描述。

2. 单店设计。

单店既是特许经营体系的产品, 又是特许经营体系的窗口。单店的设计即从零开始建设到维持正常运转的整个过程的设计, 受许人凭借单店设计就可建立一个形象既定的单店和营销终端, 并良好的按规则进行延伸。单店设计应充分考虑单店作为营销终端的特色而予以科学、和谐、一致地延伸, 其设计的重点是商圈与选址定位、单店赢利模型、商品与服务组合、单店企业识别系统导入等内容。笔者认为: (1) 单店商圈的划定和地址的选择及客户的定位是单店设计的重中之重, 设计时应考虑目标单店的类型、客流量、潜在的和现实的购买力与竞争对手情况等因素。 (2) 单店获利模型是指单店在为其所选择的客户或目标消费群体创造价值时获取回报的方式, 设计时应注意区别不同行业的单店获利模型会, 比如时装店的赢利模型是商品零售利润, 快餐店的赢利模型为服务利润等。 (3) 商品与服务组合设计的重点放在其“组合”上, 即按照单店赢利水平对商品或服务进行分类, 可以分为主力商品或服务、辅助商品或服务、关联商品或服务等类别, 并确定各类商品与服务在总构成中的比例。 (4) 单店企业识别系统 (CIS) 设计是总部企业识别系统设计的延伸, 特别是理念识别 (MI) 、视觉识别 (VI) 、声音识别 (AI) 、室内识别 (SI) 都具有很好的延伸性。因此, 应在总部企业识别系统设计的基础上, 参照并相应设计出单店的企业识别系统, 以保证总部与单店的和谐性和一致性。至于单店BPI设计应包括开店BPI和日常营运BPI两个部分, 其设计的基本环节是: (1) 确定单店选址原则; (2) 目标市场调查和分析; (3) 初选地址; (4) 对商圈的调查与分析, 确定店址; (5) 装修、人员招聘、培训、证照办理: (6) 开业筹备; (7) 正式开业。

3. 区域分部设计。

当特许人加盟店发展到一定规模时, 不同地区消费者会产生不同的需求, 特许人可接入区域管理, 进行区域分部建设。遗憾的是国内特许人对分部的CIS缺乏足够的关注, 使消费者经常看到是模式一致的特许单店而非特许分部, 有的特许分部甚至保留该区域受许人原样, 从外观、理念、规章制度、企业行为风格等方面完全看不到其所加盟的特许人的痕迹, 这对特许体系的发展极为不利。因此, 特许经营体系搭建中, 特许人还须关注区域分部的设计, 特别是在CIS的统一和反映特许人的风格上。建议特许人在进行区域分部设计时可按特许人为其设计的一整套分部CIS来建设, 也可根据自己的实际情况保留一部分自身的特色, 并注重原则性与灵活性的有机结合。

4. 特许经营管理体系的整体设计。

特许人特许经营管理体系整体设计应从静态设计和动态设计入手, 充分体现总部对受许人的授权、沟通、支持、控制四大功能。所谓静态整体设计即构建一个标准的能够是特许经营者根据企业自身情况进行灵活增减调整的特许经营网络组织结构, 完成网络管理体系设计。所谓动态整体设计即特许经营网络的未来发展规划, 包括特许人在时间上、地域上、战略方针上等方面的体系发展规划。

5. 特许经营手册及完善。

特许人具备了进行特许连锁经营的传承因素和组织框架, 一个特许经营加盟体系就是初步的建立起来了。光有这些还是不够的, 还需要建立或完善一个联系特许经营主体的纽带, 整个特许经营体系应遵照执行的特许手册。

特许经营手册规定了特许系统受许人的招募、总部和加盟店的日常经营行为, 是特许经营的“圣经”, 是构建特许经营体系的最重要的法律文件, 享有与特许经营合同相等的法律地位, 是特许人自身知识和经验回顾的总结、提炼与升华, 凝集了特许人商业经营的核心竞争力和精神, 是特许人知识产权的物化形式, 是特许人和受许人之间特许权成功转移和特许经营体系得以成功的延续保证。特许双方只有相互之间以法律形式建立了特许经营手册, 其权利和义务才能倒得保障, 才能维系特许经营活动的运转。

在特许经营管理体系设计结束后, 特许人应根据自身所处的行业和运营体系在实践中进一步提炼出企业知识产权, 建立实际运营特许体系的样板店, 总部特许网络, 制订完善的单店特许经营手册和总部特许经营手册, 使特许经营体系的构建与发展更为轻松。

三、结语

构建一个连锁特许经营体系, 既需要有其自身必然的独特属性, 也需要特许人与受许人双方的通力协作。一个成功特许经营体系的构建, 不仅会使加盟商和特许商人受益, 更重要的是能丰富了社会的物质和服务资源, 使消费者受益。在构建特许经营体系中, 特许人应重点放在特许总部、区域分部、特许单店、特许管理体系整体设计, 特许手册及完善方面, 且具备一套完整有限的运作技术优势, 从而能转移指导, 让加盟店能更快地运作, 才能从中获利, 加盟网络和特许经营体系才能日趋完善和发展。

参考文献

[1].袁东.特许经营体系总部运营模式构建研究[J].全国商情, 2009 (20)

[2].李虹, 黄成明.国外特许经营研究的理论综述[J].经济纵横, 2005 (2)

[3].侯吉建, 汤艾菲.商业特许经营教程.机械工业出版社, 2005

连锁体系 篇2

——如何顺利实现连锁雄图霸业系列之三

中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，近几年以来连锁经营的迅速发展，国美、苏宁、真功夫等各行业连锁企业的快速成功激励了众多企业和机构投资者。在广阔的市场空间及不足10％的连锁业态占有率面前，不少企业纷纷试水，制订雄心勃勃的连锁战略计划，不断进行试点或快速扩张，以期利用后发优势成功超越前辈，一时间风生水起，但几近一半的试水项目不疾而终，甚至连TCL、美的等知名企业在连锁项目的运作上也铩羽而归。

反思之余，连锁企业不禁困惑油生：我们进行了最详尽的市场调查、分析，我们的项目起用最顶级的行业专家制定战略计划，我们的战略可谓几近完美，为什么？为什么我们的战略无法落地？为什么我们的方案看起来很可行却执行不到位？

一、构建连锁战略执行监控体系必要性

从逸马顾问对连锁企业的跟踪来看：85%左右的企业在连锁战略执行上是无力的，如TCL幸福树、美的专卖连锁等（参见fcc.net相关文章。

三、战略执行监控体系应用与完善

战略是具有前瞻性的，执行周期跨越未来的一个较长的时期，建立在对历史经验的分析和对未来的预测基础上的。因此，在战略执行的过程中，如果一些对战略有着重要影响的因素发生了显著变化，战略就必须随之加以调整，战略改进的基本步骤如下：

1.通过战略执行监控体系了解并分析战略执行现状，提交决策层。

2.根据战略监控及评估结果，找出战略执行差异的原因

3.辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素

4.战略监控部门提出改进战略的要求

5.公司高层参与和决策是否改进战略

6.制定企业经营战略改进草案

7.提交高层会议讨论通过并执行。

连锁企业战略执行改进分为常规改进和临时性改进，常规改进是在一定固定周期内（通常为一个财务）进行，以战略实施计划为基础，以战略评估结果作为依据进行；临时性改进根据突发事件进行战略改进和调整，这类突发事件一般包括：政策、法规的调整，如国家放开连锁行业跨区域的准入限制；政治因素，对房地产管控等，在连锁企业建立初期，可以采取半年或更短时间进行战略监控报告，以应对环境变化及突发事件，以我们辅导的某客户为例，我们为企业制定年30家店面的收购拓展目标及建店计划，而第一期执行率不到30％，我们分析原因在于执行团队受集团公司利润考核指标影响，而将工作重点放在盈利上，在与客户高层及时沟通后，立即进行了考核指标进行调整，有效的保证了当年战略目标达成，赢得了战略优势。

连锁企业的战略监控、检讨与决策体系可以通过借用外脑予以完善，连锁企业受自身人才及专业资源限制，依靠自身建立有效的战略监控体系操作难度较大，可启用外部专业咨询机构，通过第三方客观视角，整合行业及竞争对手数据，为企业构建完善战略监控流程、规范和表单，并建立智能决策模型，加速企业的战略执行。

连锁体系 篇3

关键词：便利店；连锁加盟；加盟商；加盟动机

一、研究背景

目前连锁特许经营已为很多中大型零售企业所采用，尤其是在便利店领域，其优点之一便是能使企业利用较少资源快速发展。然而，业界也同时面临着如何吸引、管理和维持与有潜力的加盟商的加盟关系的难题，从而直接制约了连锁体系规模作业。另一方面，以往研究往往忽略了从加盟者角度出发对加盟行为动机的研究，实际上加盟者亦是连锁加盟系统的另一关键主体，也只有在了解加盟者加盟动机的基础上业界才能科学地推出管理策略。本文以广州地区连锁加盟便利店加盟者为研究对象，在探讨文献的基础上归纳可能性的加盟商加盟动机，并寻找理论支持以及通过问卷进行实证研究以检验本文所提出的研究假设，并据此提出相应的管理建议。

二、文献研究

动机是协助个体选择目标并使其行为朝向此目标的引发动力(0．E．C.D.，1979)，本文所研究的加盟动机指加盟商为何选取加盟方式而非独立创业经营。加盟商可能是基于加盟经营相对于独立经营所特有的一些受到加盟商重视的加盟利益而选择加盟的，现将现将各文献中所论述的加盟商加盟利益归纳为表1。

加盟商与加盟总部是连锁加盟系统两大主体，连锁加盟体系的形成蕴含着总部连锁经营和加盟商基于一定动机加盟两方面内容。因此本研究从较为常见的连锁加盟体系形成理论出发去探讨加盟商的加盟动机，并提出研究假设。表2为较常见连锁加盟体系形成理论。

1．资源共享。资源限制理论或资金市场不完美理论认为企业因为资源不足，能力有限而采取加盟经营。实际中，加盟商相对于加盟总部而言往往是资源不足的一方，因此有可能是看重加盟总部所拥有的各种资源而加盟。罗剑宏、高阳(2005)便认为在连锁这一经营形式中，总部与加盟店维持关系的基础就是共享总部的核心能力。假设H1：共享加盟总部所提供的资源对选择加盟经营有显著的正面影响。

品牌对零售企业的重要性不言而喻，良好零售品牌可以形成核心竞争力(张宝华，2006)。谢晓芳(2004)进一步认为未来零售市场竞争更多地表现为品牌竞争。加盟商通过加盟承袭了特许商商标，从而在开业、创业阶段拥有良好形象，有利于提高自身竞争力。而选择自己独立开店的经营者就等于放弃了购买加盟主所提供的创业投入资源，其中最重要的一项资源，就是对于一个已建立之商标品牌的使用权利(Williams，1998)。假设H1a：商标品牌对于选择加盟经营有正向的显著性影响。

加盟与独立经营者间最重要的差异是加盟者有加盟主在管理投入上的提供(Williams，1998)。透过加盟，经营者可以获得许多管理上的协助(Hoffmann&Preble，1991)。金波(2001)认为加盟总部可以提供培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告等支持。假设H1b：管理支持对于选择加盟经营有正向的显著性影响。

潜在的创业者通常希望能先拥有其想要投资的事业的技能与产业知识(Cooper，1981)，然而，加盟却提供了一个方式，让潜在加盟者能破除这些限制，在缺乏相关知识和技能下进行创业投资。特许经营的核心是特许权的转让，其中就包括了经营及技术秘密(丁彩、霞斯、钦阿荣塔娜，2005)。假设Hlc：运营模式对于选择加盟经营有正向的显著性影响。

2．成本降低。交易成本理论认为连锁经营方式通过集中化、统一化与专业化经营从而将许多单个企业之间的交易变为企业内的交易，达到最大限度地降低企业交易费用。搜索成本理论则认为加盟店的成立是为了降低取得当地市场资讯所花费成本。因此，整个特许体系总成本的降低有可能使得加盟商受惠，从而选择加盟假设H2：降低成本对选择加盟经营有显著的正面影响。

信息是稀缺的、不充分、有价的生产要素，信息的搜寻需要成本。相对与独立经营者而言，加盟商通过加盟总部，通过样板店和其它加盟店可以获取相关市场信息(任蓓，2003)。假设H2a：降低资讯成本对于选择加盟经营有正向的显著性影响。

交易费用划分为搜寻成本、谈判成本和实施成本三个部分，总部统一大批量进貨降低了加盟商进货时搜寻交易对象的信息费用和进货成本(庄再珍，2005、刘致良，2006)。龙镇辉(2002)也提出连锁经营降低了市场交易费用和商品流通成本，从而提高了利润空间。假设H2b：降低交易成本对于选择加盟经营有正向的显著性影响。

3．风险降低。风险分担理论认为在加盟者和加盟总公司都厌恶风险时特许加盟将是最好选择；双面道德危险理论将特许经营当作一个双向道德风险问题来处理，特许权使用费分期交纳，就是为了防止特许人方面的道德风险，降低受许人(加盟商)的风险。

在加盟契约内的利润分享也规定促进了加盟主与加盟者间的风险分摊；相对而言，当创业者独自拥有、独立经营时则必须承担所有风险，在其它条件相同下，愈是风险回避的创业者将偏爱选择加盟(Williams，1998)。潜在小型事业经营者通常认为加盟比独立经营可能意味着一种更简单、更低风险的市场进入方式(Sanghavi，1991)。Gauzente(2002)指出加盟者的选择加盟主要是由自我实现及风险回避所驱动。假设H3：降低风险所提供的资源对选择加盟经营有显著影响。

三、研究设计

在文献整理基础上，本文将主要研究变量操作性定义及问项内容整理如表3。

本文研究对象分为业已加盟的加盟商和目前独立开店的经营者两部分。本文通过加盟总部派发问卷和在广州地区进行方便抽样，共回收加盟商和独立经营店各32份有效问卷，有效率为85．3％。

四、数据分析与结果

1．基本分析。本文采用Cronbach‘sa系数以衡量本研究调查工具的可靠性，其中商标品牌系数值为0．708，管理支持为0．759，运营模式为0．779，资讯成本和交易成本皆为0．755，降低风险为0．847，显示本研究问卷的内部一致性是很高的。另外，本研究变量与测量工具多建立在理论及已经为前人所运用并证实有效的相关研究的基础上，并经由实际业者(店主)访谈后加以修改以提高其衡量的可靠性，因此在内容效度上应具有一定水平。

人口统计变量频数分析显示目前加盟商拥有女性居

多，占65．6％，未婚占59．4％，30岁以下居多，为78．5％，受教育水平程度以高中／职中为主，为43．8％，在开店之初总投资金额上以15万-25万(为包括)较多，为62．5％，绝大多数加盟者经营至今开店年数未超过5年以上，为96．9％，且年年皆有增加，显示近来有许多经营者纷纷投入便利店经营市场。

2．10gistic回归模型分析。因因变量具有两分特点，故采用logistic回归检验研究假设，设加盟开店为1，独立开店为0，将考验显著水平P值定为0．05，下表为各自变量的Hosmer-Lemeshow检验表，各自变量统计检验不显著，显示各变量模型拟合度良好。

x²卡方的临界值在显著水平为0．05，自由度为6时为12．59；自由度为7时为14．07；自由度为8时为15．51。

由表5得知，商标品牌动机、资讯成本动机和交易成本动机的P值皆达到显著水平，显示这些动机取向对加盟与否的选择有显著解释能力。管理支持动机、经营模式动机和降低风险动机P值皆>0．05显著，显示这三变量没有

显著解释能力。

由表5可知，商标品牌动机、资讯成本动叽和交易成本动机的回归系数皆达到显著水平，表明这三个变量与加盟与否有相关存在，其中商标品牌动机的回归系数为正，表明经营者越重视商标品牌因素，则加盟意愿越高；而降低资讯成本和交易成本的系数为负，符合降低成本与加盟意愿之间的负相关关系。管理支持动机、经营模式动机和降低风险动机的回归系数未达显著水平，显示与是否加盟无相关性。

3．加盟动机取向的集中与散布分析。为进一步了解加盟者和独立经营者在各可能性加盟动机上的看法及差异，表7为加盟者和独立经营者在加盟动机量表上的得分均值、标准差以及排名情况。

加盟者商标品牌动机平均得分明显高于独立经营者，显示总部品牌效应对独立经营者的吸引力不大，可能是因为广州便利店刚处于起步阶段，尚不具备强实品牌，亦可能因为便利店核心价值在于方便性，而当前便利店的产品服务并没有太大差别，品牌无法吸引顾客。

在管理支持动机和运营模式动机方面加盟者和独立经营者的得分均较高，表明两者都较为重视获得这两方面的资源。而降低风险动机方面则两者给分均为最低，显示经营者认为加盟并不能有效降低风险。

五、结论

1．结论。结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本动机为加盟动机，而获得管理支持、运营模式以及借由加盟以降低风险的假设不成立。据此，加盟总部须提高品牌的知名度和美誉度，从降低资讯成本和交易成本两方面努力吸引独立经营者加盟。另外，管理支持動机和运营模式动机在加盟商和独立经营者都有较高得分，总部应加强方面资源提供和培训。

2．研究限制。由于过去文献并无充分相关的实证研究，以及目前连锁便利店市场处于起步发展阶段，市场并不完善，因此可能会有以下的研究限制：

首先，由于过去文献中并没有充分的连锁加盟便利店加盟者加盟动机的研究，因此导致本研究理论基础的支持度似乎不够坚强。

其次，本研究研究对象是以便利店为加盟店或独立经营来区分经营者是否选择加盟，此准则可能使作答者在加盟动机问卷的回答上，受到实际经营现况的影响，造成作答结果偏误。

最后，本研究仅以广州地区便利店为研究范围，且由于客观条件约束，在样本选择上要求并不严格，因此本研究结果的应用范围可能受限，若要运用到其它区域或者其它产业需加以考虑或修正。

连锁物流能力体系构建与实证研究 篇4

随着经济的全球化,企业之间的竞争日趋激烈,物流被看作企业取得竞争优势的一个新来源,企业迫切需要更加强大、及时和低成本提供产品和服务的能力。不同领域和行业的物流能力有所不同,目前有关连锁物流能力的研究只局限于连锁药店的物流能力研究,缺乏对整个连锁企业的物流能力研究。本研究试图在回顾已有相关研究的基础上,分析界定连锁物流能力的本质与构成,开发连锁物流能力的测量量表,并对其进行实证检验。

1 物流能力

物流能力分为以下两个层面(或视角):企业物流能力和供应链物流能力。目前国外对物流能力和供应链物流能力的研究已有一定成果[1,2,3],国内对物流能力的研究才刚刚起步,主要是以马士华等为主,对物流能力和供应链物流能力的界定、构成要素等进行了一定的研究和探讨。

1.1 企业物流能力及构成要素

所谓能力是一些能够取得比竞争对手更好的绩效和竞争优势的处理事物的方法、组织流程、知识和技能[4]。

国内外一些学者从不同角度、在不同历史时期对物流能力定义进行了不同的阐述,还没有形成一个比较权威、互相认同的看法。

Daughery和Pittman从资源的角度认为,一个企业的物流能力是企业资源的一部分,企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业标志、信息、知识等等,它们是由企业控制的,使企业能够构想和执行改进其效率的战略[5]。有关物流能力构成要素的研究,国外学者针对不同的环境和研究对象,产生了很多研究成果。到目前为止,有关物流能力规模最大的研究是由密歇根州立大学全球物流研究团队(以下简称MSU GLRT)于1995年所做的研究[6]。通过对北美、欧洲和太平洋盆地17个不同国家的111个企业的采访,从32种可能形成物流能力的要素中确定了17种通用的物流能力,并将其分成4组:配置能力、一体化能力、敏捷能力和衡量能力。该项研究为以后物流能力的研究奠定了坚实的基础,后续的大多数研究都是借鉴这一研究成果,针对具体的行业背景和环境(如全球竞争和电子商务等)进行分析和改进。目前,国内关于物流能力的研究才刚刚起步,对物流能力的概念、构成要素等理论研究还不深入,基本上是在国外学者研究成果的基础上进行一些修改和变化。如:汪鸣和冯浩从运作过程的角度认为物流能力是指开展物流运作和提供物流服务的企业在实现创造顾客服务价值的过程中所具备的对物流的计划、控制及过程实施的能力[7]。物流能力既包含了企业物流设施设备、生产能力等静态能力,也包含了企业管理与经营物流的动态能力以及企业对上述二者协调运作的综合控制能力。

综上所述,上述学者对物流能力理解的侧重点和角度各不相同,对物流能力的界定主要集中于单个企业,这与当时的市场环境较为吻合。

1.2 供应链物流能力及构成要素

随着竞争的不断加剧,企业之间的竞争已转化为供应链之间的竞争,对企业物流能力的关注和研究也就自然扩展到供应链层面。对于供应链物流能力的研究,国内外则更少,基本没有开展系统的研究,国内外对供应链物流能力目前也没有一个统一的定义,对于供应链物流能力构成要素也缺乏统一的划分,理论研究还很欠缺。马士华等[8]认为供应链物流能力是指在某供应链中,从接受客户需求信息、处理订单、分拣货物、运输、到最终交付给客户的全过程中,物流系统在响应速度、物流成本、订单准确性、准时性等方面的综合反映,由物流要素能力和物流运作能力构成。曾峰、李夏苗[9]定义供应链物流能力是物流主体以顾客价值最大化和物流成本最小化为目的,围绕核心企业,从采购原材料到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到用户手中这一供应链物流活动中顺利完成相应物流服务的能力,主要包括客观(设备和设施)能力和主观能力。

以上国内外学者的研究总结如下:

(1)国内关于物流能力的研究才刚刚起步,国外已经认识到物流能力的存在,并就物流能力与企业绩效之间的关系进行了研究,初步取得了一些成果。

(2)已有研究基本上都是围绕单个企业进行的,即从本企业出发研究物流能力的构成及其对绩效的影响,没有从整个供应链的角度进行研究。

(3)对物流能力的性质及其能力提升的理论研究尚未开始,绝大多数是案例研究,主要以描述现象和归纳总结为主,没有进行定量分析,甚至定性分析都很少。

(4)对物流能力决定因素的研究仍然集中在有形要素上,即固定资产的多少,缺乏对无形要素,即物流过程管理水平对物流能力影响的研究[15]。

(5)由于不同行业和供应链的差异性,缺乏在供应链环境下对我国连锁物流的物流能力进行深入的研究。

2 连锁物流能力及其体系构建

近年来,随着商业连锁企业的不断出现和发展,连锁物流对于商业连锁企业的重要性逐渐凸显。连锁物流的研究也越来越多,但其定义却没有很清晰的界定。

本文针对这一实际现状,结合国内外对物流的定义,按照我国商业连锁企业的特点,综合各方面的研究,对连锁物流的定义界定如下:

连锁物流是物流运营同商业连锁经营相结合的结果,是指为满足消费者生活的需要,连锁物品从采购到销售给消费者的时间与空间的移动过程,其间包括为满足消费者需要,将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合的过程。

连锁物流具有物流的共性,同时又具有其自身的行业特点。本文在以上国内外学者对物流能力及连锁物流能力研究文献回顾的基础上,基于供应链的环境,首先对连锁物流能力的定义进行有效的界定,从而为后续的研究奠定基础。具体如下:

连锁物流能力是在连锁供应链中,从接受门店需求信息、处理订单、采购商品、储存保管商品、分拣商品、运输、到最终交付给门店的全过程中,物流系统在响应速度、物流成本、订单准确性、准时性等方面的综合反映。

与其他的行业物流相比,连锁物流有其自身的特点,具体如下:

①SKU(Stock Keeping Unit,最小存货单位)众多。

②订单频繁。

③经常拆零。

④变价快。

⑤逆向物流普遍。

⑥商品更新快。

⑦季节需求波动大。

⑧存在保质期问题。

目前国内外专门针对连锁物流能力的研究极少。

国内的刘莉[10]认为连锁药店的物流能力已经成为其核心竞争力的重要部分,在国外研究成果的基础上,总结了连锁药店物流能力、物流活动和与物流相关的连锁总部资源的相关指标,将连锁药店物流能力分为4类:交货能力,包括交货数量正确性、准时交货能力和迅速交货能力;柔性能力,包括迅速调整药品品种、紧急订单处理和迅速调整交货错误;成本能力,包括降低采购成本、降低配送成本和降低存货成本;服务能力:解决分店投诉。运用调查问卷对长株潭地区型连锁药店的物流服务和物流能力进行了比较分析,并对连锁药店物流能力的发展提出相关建议。

综上所述,可以看出:

(1)现有研究只是针对连锁药店的物流能力进行研究,不能代表连锁物流能力的全部。

(2)专门针对连锁物流能力的研究尚很缺乏。

(3)缺乏在供应链环境下对连锁物流能力的研究。

根据连锁物流具有小批量、多品种、订单频繁且需求变化大、逆向物流比较普遍且重要的特点,通过与2家知名连锁企业管理人员的深度访谈,作者认为,连锁物流除了应具有一般物流的物流设施能力(包括配送中心能力)、物流过程能力和交付能力这些静态能力之外,应凸显其因环境、订单、市场变化而应具有的整合、构建和再配置的外部能力以适应快速变化的能力,即动态能力。基于以上分析,作者认为连锁物流能力由静态能力和动态能力两个维度组成。

2.1 连锁物流的静态能力

根据企业能力理论,静态能力是指企业固有的能力。对于连锁物流来说,应基于供应链的环境下进行研究,其静态能力应包括连锁物流的设施能力(包括配送中心能力)、物流过程能力和交付能力。

连锁物流的设施能力是进行连锁供应链物流活动所涉及的各种物流装卸搬运机械、运输工具、包装工具、简单流通加工机械、电子计算机、通讯设备、仓库或配送中心、信息系统等的能力。

物流过程能力包括对整个供应链物流过程进行有效控制和管理的能力;在满足供应链客户服务水平的条件下,对供应链物流总成本控制能力;对于供应链各客户的退换货及包装物的物流管理能力;对供应链内外环境的风险进行有效控制的能力;通过内外标杆或标准,对整个供应链物流活动进行测评及持续改进的能力;为供应链各客户提供信息共享的能力;对供应链各环节订单处理的能力;对在库商品养护的能力。

物流交付能力包括为供应链各客户提供安全、可靠、及时商品交付的能力和对供应链各客户始终提供一致性物流服务的能力。

2.2 连锁物流的动态能力

根据企业能力理论,动态能力是指因环境、订单、市场变化而应具有的整合、构建和再配置内外部能力以适应快速变化的能力。基于动态能力的定义,结合连锁物流的情况,其动态能力应包括敏捷能力、匹配能力和集成能力三方面。同上,动态能力也应基于供应链的环境来考量。

敏捷能力包括对市场及供应链各类客户需求响应的需求变化进行快速反应的能力;对内外环境变化的快速响应能力;对供应链各类客户投诉的快速处理能力。

匹配能力包括战略匹配能力,即连锁物流与连锁企业经营战略的匹配能力;业务匹配能力,即连锁物流与连锁供应链各环节的业务匹配能力;信息匹配能力,即连锁物流与连锁供应链各环节的信息匹配能力;需求匹配能力,即连锁物流与连锁供应链各环节客户需求的匹配能力。

集成能力包括环境集成能力,即内外环境,如对供应链企业知识和对政府知识的、政策知识、竞争对手知识的集成等;关系集成能力,即供应商与连锁企业总部和配送中心之间的关系集成、连锁企业配送中心内部之间的关系集成以及配送中心与门店的关系集成;活动集成能力,即在制定这些物流活动方案时,从整个供应链系统的角度进行统筹安排,对供应链的物流活动进行有效集成,以寻求最佳的物流解决方案,包括门店品类SKU规划、引进、商品上架排列、运输配送规划、仓储和配送中心选址及流程规划、信息系统规划、包装分拣及流通加工规划、订单处理、在库商品养护、对供应链各客户提供增值及创新性物流服务的能力;信息集成能力,即通过供应链关键信息共享,使得物流活动与整个供应链运作实现无缝链接;技术集成能力,即对供应链可用的技术力量进行优化配置和整合,形成有效的物流技术应用方案的能力。

综上所述,本文依据连锁物流能力的定义,界定了连锁物流能力的维度构成,从而较好地避免了当前实证研究与测量量表开发中较普遍存在的概念定义与测量相脱节的现象,具体见表1所示。

3 研究方法

3.1 测量工具的编制

结合Churchill的量表开发过程,尽量参考国内外已有的测量量表,测量题项部分来自于密歇根州立大学全球物流研究团队MSUGLRT[11]、Teece[12]、汪鸣和冯浩[7]、马士华[8]等的研究,同时对其中一些题项基于供应链的环境对其进行扩展,其余则为基于供应链的环境下新开发的题项,形成初步两个维度23个测量题项,各变量测量均采取Likert 5级量表,询问被访者的企业实际运行情况是否与所描述的相符合,答案从1“根本不符合”到5“完全符合”。

在正式大规模发放问卷之前,我们就初步调查问卷与物流领域专家,以及相关从业人员等10余人进行了小规模访谈,所有参与者均独立对问卷进行了填答,并在此基础上对测量内容等问题进行了评价,并提出修改意见。随后,我们对大连市13家连锁企业进行了问卷发放和预测试,通过反馈意见和使用纠正题项的项目总体相关系数(Corrected Item-Total Correlation,CITC)净化测量题项,删除了2个题项。通过上述过程,共得到2个维度,21个题项。

3.2 数据收集与分析

使用预测试的21个题项,另外再加入10个新的题项,这些题项是关于所调研企业的基本概况的问题,共计31个题项生成最终正式问卷。在全国范围内再次随机发放新的调查问卷,共发放问卷700份,回收有效问卷324份,有效回收率为46%。样本的具体情况如表2、表3所示。调查对象分别为连锁企业的采购、物流和配送中心、门店等高中级管理人员。

由于力量有限,此问卷发放范围涉及到全国48家连锁企业,其中80%是东北地区,包括了连锁药店、便利店、大型百货商店、化妆品店、快餐店、体育用品店、电脑和家电店、鞋店、手工艺品店、食品店等。可以说,基本涵盖了大部分连锁企业的形态。通过方差分析,这些类别变量之间,在感知连锁物流能力相关问题上没有显著的差异。

问卷采用的是5级的李克特量表,变量的均值为3.81,如表4所示,说明目前我国连锁企业的连锁物流能力超过中等水平,但水平仍然不高。

3.3 信度检验

信度是对一种现象稳定性和一致性的衡量。测量量表的信度,又称内部一致性检验,采用的主要指标是Cronbach a系数。

在连锁物流能力测量量表的信度中,2个维度的Cronbach a值均为0.914,大于0.8,说明该测量量表具有较好的信度。同时,以上2个维度测量量表的总体Cronbach a值为0.937,大于0.8,说明这个测量量表具有非常好的内部一致性,量表具有较好的信度。

3.4 效度检验

在检验了量表的信度以后,接下来对量表的效度进行检验,本文采用收敛效度与区别效度两种方法来验证。首先使用探索性因子分析进行量表效度的初步检验,本研究的KMO值为0.941,Chi-Square 值为2455.479(df=210),Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000,测量结果表明数据适合做因子分析。经旋转后提取了2个因子,每个因子中涵盖了因子载荷大于0.4的各个不同数量的变量,并且在其他维度中的载荷值不超过0.4,具体结果见表5。每个题项在单一维度的因子负荷最大为0.755,最小为0.501,均大于0.5,同时在其他维度中的载荷值不超过0.4,这表示量表具有良好的收敛效度和区别维度。本研究通过信度分析和探测性因子分析后,证明了理论归纳出的维度与实际验证的维度符合。

前文在探索性因子分析中,测量量表的收敛效度和区别效度得到了很好的检验,下面将通过验证性因子分析对两种效度进行检验。

为了进一步验证连锁物流能力的构成结构,本文根据理论假设,采用一系列可能选择的结构模型进行测试和比较,从而验证所得到的模型具有较好的拟合性。可选择的结构模型有3种:模型1为单因子模型,将连锁物流能力的21个题项作为一个因子;模型2为一阶双因子模型,且各个维度间不相关;模型3为本研究的理论模型,即一阶双因子模型且各个维度之间彼此相关。

本研究拟采用常用的拟合指数进行检验,当卡方(Chi-Square)χ2/自由度(df)<5且值越小,NFI、GFI、CFI、AGFI大于0.9,RMSEA、RMR小于0.05,通常认为该模型具有较好的拟合效果;NFI、GFI、CFI、AGFI在0.8~0.9之间、RMSEA低于0.1时,认为该模型的拟合效果是可以接受的[13]。分析结果见表6。

从表6可以看出,模型三的(Chi-Square)χ2/df为2.38<5同时小于其他模型;GFI、AGFI、NFI、CFI均大于0.8,且均大于其他模型;RMSEA小于0.1、RMR均小于0.05,表明本研究模型,即双因子相关结构模型是连锁物流能力的最佳测量模型,如图1所示。21个题项在各自维度上的负载值位于0.59~0.77之间,均具有较好的负载,各维度之间题项并无交叉相关,说明连锁物流能力的测量题项具有较好的收敛有效性。连锁物流能力2个维度之间的两两相关系数为0.85,低于临界点0.9,说明它们在测量架构上具有较好的区别有效性[14]。上述各项指标证明测量模型具有较好的拟合能力。

此外,如图1和表7所示,模型的P值为0.0,由于LISREL对样本量极为敏感,多数研究都以(Chi-Square)χ2/df指标表示模型的拟合程度。模型的卡方值与自由度的比值2.267<5。模型的RMSEA值为0.077,小于0.08的标准,模型的拟合参数GFI、AGFI、CFI、NFI值分别为0.95、0.91、0.97、0.95,均大于各项研究所建议的0.9,表明验证性因子分析模型与数据的拟合程度很好。可见,本研究设计的量表具有良好的收敛效度。

注:表中的**表示按双尾检验,在0.01的置信水平下显著。

从表8中可以看出,维度之间的相关系数均小于各自的可靠性系数,说明该量表符合区别效度。

综上所述,本研究所开发的量表具有较好的信度和效度,从而进一步验证了连锁物流能力确实可以划分为连锁物流静态能力和连锁物流动态能力2个因子,并将此量表命名为CLC(Chain Logistics Capability)量表。

4 结论与展望

本文在国内外文献回顾和我国连锁企业访谈的基础上,结合连锁物流的特点,对连锁物流能力进行了界定。同时,本书秉承基于变量的定义来界定其维度构成的原则,在国内外文献回顾和我国连锁企业访谈的基础上,将连锁物流能力划分为2个维度:连锁物流动态能力和静态能力。在理论研究的基础上,本文又通过实证分析,进行了信度和效度检验,得到了具有较好可靠性和有效性的连锁物流能力测量量表。本文对我国连锁物流能力及其构成体系的研究,可以为我国连锁物流能力提供一个测量和评价的工具和方法。

本文虽然提出一些创新性的学术观点,具有一定的学术贡献,但因为各方面的原因,仍有一些研究的局限和不足,具体如下:

(1)研究的样本数量虽已达到统计分析的要求,得出较好的结论,但增加样本数量,可能会进一步提高统计分析的精度,使得本研究的结论更有说服力,故今后需不断增大样本数量来进一步检验研究结论。

(2)由于力量有限,只选取了中国部分省市的连锁企业用户为样本,且大部分集中于东北地区,可能使结论受到影响,今后需要获得不同地区连锁企业的信息来验证指标体系。

(3)本研究虽然包括了大部分连锁企业的形态,但是为了使研究更具有一般性,还需要在国内其它的连锁业态作进一步的实证研究。如:此次研究所调研的连锁企业,由于中国目前连锁企业的现状所限,基本上是以自营物流为主,所以还有待进一步扩大调查范围和调研企业数量,特别是增加对外包物流的连锁企业的调研,并在此基础上做进一步的分析和研究。

摘要：国外研究已经证明物流能力影响物流服务质量,不同领域和行业有不同的物流能力。本文在回顾国内外物流能力研究文献的基础上,对连锁物流能力的理论进行了分析,总结了连锁物流能力的体系,认为连锁物流能力应由静态能力和动态能力两个维度组成,并设计了相应的测量工具。通过对48家国内连锁企业的实证问卷调查,验证了测量量表的可靠性和有效性。本文的研究可以为我国连锁物流能力的提高提供有效的理论指导。

连锁经营物流配送体系与经营战略 篇5

现代物流的概念：指以适应顾客的需求为目的，货物、服务以及所相关的信息从生产地点到消费地点，保证其流动和储存的效率化和效益化的计划、执行和控制的供应链过程的一部分。具备6要素：运输、保管、包装、装卸、加工、信息。

零售业物流。零售业物流也就是广义的与零售业有关的物流，是指人们生活中的商品从供货方到零售企业以及通过零售企业销售给消费者的物流过程。这里的供货方可以是生产厂家也可以是批发商，物流过程同时可能涉及到专业从事物流服务的物流企业。

连锁经营物流发展观点。提起连锁经营物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。我认为更重要的是，一个连锁经营企业如何在企业经营中建立完整、完善的物流体系，包括物流战略、物流技术和物流人才；配送中心的建设也是由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担，为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务的。我国零售业物流配送体系如下图所示：

二、对我国零售业物流现状的分析

1、我国零售业物流的现状

①对物流的需求越来越强烈。许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。有规模的企业已经走在了前面，但中小零售企业、特别是二、三级城市的连锁企业遇到很大困难。

②物流配送中心的状况。从原有仓库改造而成的较多，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况。个别企业扩建或新建了配送中心，大批企业正在计划和规划建立配送中心。

③缺乏整体规划的专业知识和能力。处于摸索阶段，国内没有专业进行规划和设计的公司。在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，一旦建设完成会造成许多遗憾，改进和完善需要再次投入和花费大量时间和人力。

④自动化设备的引进。在使用了动力叉车等搬运设备外，个别企业采用和建立了电子显示配货设备以及立体自动化仓库等设施，但还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。

⑤信息系统的应用。许多零售企业的管理采用了计算机信息系统，其中也涉及到库存和配送内容，但适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见，还没有比较成熟的物流配送系统。

2、我国零售业物流的问题

①物流的基础薄弱；②对物流的认识不深；③社会资源的浪费；④统一配送率低；⑤配送的经济性差；⑥配送的运营水平有待提高；⑦人才的不足和劳动效率的低下；⑧缺乏经营指导和示范样板。

3、我国流通业物流的实态

①优势企业物流配送稳步发展，如：上海华联超市股份公司

②生鲜加工得到重视，如：苏果超市

③积极投资建立配送中心和区域性配送中心，如：武汉中百、物美集团、青岛利群集团

④物流外包初见端倪，如：北京物美与和黄天百、新一佳与招商物流⑤扩大配送服务对象，开展商品配销业务，如：上海华联、杭州家友

4、我国零售业物流的特征

①初级阶段；②以零售业主导；③企业规模的差距较大；④地区的差异；⑤经营和技术的不足

5、我国零售业物流的课题

①对零售业物流的认识课题；②建立有关零售业物流的推进组织；③发展阶段 ④人才的培养；⑤物流配送中心的规划与运营

三、日本零售业物流的发展与借鉴

1、日本零售业物流的变化

从日本零售业的物流结构来看，是由零售业或批发商对商品的配送、流通加工（验货和标贴价签等）和库存等三个物流功能的分担所决定的。这一结构在30年来发生了较大的变化，从“传统的结构”到“面向店铺支持的结构”，直至今后“面向生产性的结构”。

2、日本零售业物流的发展及战略

日本零售业一直重视建立物流体系。近年来，随着连锁经营的发展，其物流也得到了飞速的发展，特别是以超市和便利店为代表的连锁经营企业的物流情况，可以说代表了当今日本零售业物流的发展现状。

连锁经营的物流可以分为3种方式，店铺直送型、共同配送型和一括型。也可以说是连锁经营物流发展的3个阶段。

①从店铺直送型到共同配送型；②从共同配送型到一括型

3、零售业物流中心的情况

零售业的物流中心有DC型(Distribution Center即流通中心)、TC型（Transfer Center即通过型中心）和PC型（Process Center即加工型中心）等三种。DC型是具有库存功能的物流中心；TC型是具有商品分拣和流通加工功能为主体，不具有库存能力的物流中心；PC型主要是以食品加工为主的物流中心。

4、日本零售业物流的特征

①依赖批发商的零售业物流；②零售企业之间物流水平的差距；③商业习惯的影响

5、发展零售业物流的改革方向

为了发展零售业的物流，其改革可以从流通渠道、配送中心的发展方向和配送中心的运营等三个方面进行研究，并全面进行分析。

①缩短流通渠道是零售业物流最重要的改革方向；②配送中心的发展方向是一括物流；③配送中心的运营改革

四、零售业物流的经营战略

1、窗口批发制

窗口批发制可以理解为是零售企业所采用的一种商品进货配送制度。简单地说，是在一定的区域内选择出4-7家批发商，向店铺的送货业务全部委托给这些批发商，而其它的批发商则将商品全部交给这些窗口批发商的方式。这种制度是由日本伊藤洋华堂集团的7-11便利店公司最初采用的。

2、共同配送

共同配送是以独自进行配送的若干个企业，通过共同化将配送的商品集中汇总后

进行配送的方式，它是共同物流的一个方面。为了达到物流合理化的目的，根据在一定的区域范围内若干个企业的定期配送需要，在这个企业的协助下，采用一家配送企业或两家以上的配送企业共同建立一套配送系统，使配送业务达到效率化。

3、一括物流

一括物流是为了减轻门店所需要众多人力的验货和商品陈列作业，在物流中心等地所进行相应支持的物流系统。在物流中心检验从供货商订购的全部商品，并确定正确的到货数据。然后，在一个货箱中按照门店卖场的货架顺序进行商品的配货和集中。这种按照货架位置的送货，被连锁超市行业称为分类送货。在门店只是对货箱的数量进行简单的验货后进行接收，商品的陈列不需要在货架之间移动寻找，能够快速地将商品陈列到顺序的相应货架上。

与其它方式的比较，零售业物流配送的三种方式，从其变化的过程和作业内容分析，有以下一些不同。首先对连锁店门店方面进行比较，其内容如下表所示。

4、产销联盟

产销联盟就是特定的生产企业和特定的流通企业，以长期的交易关系为基础所签定的契约关系，进行特定的联盟行为。或可以理解为，厂家、批发商和零售企业之间建立联盟关系，相互在信息共享的基础上，为适应消费者需求所及时提供商品的组织方式。ECR和QR是产销联盟具体的应用和实例。

“战略的合作”和“产销联盟”是流通构造变化、改变生产和流通之间社会分工关系的新的结构，是在信息处理技术和物流技术发展的支持下，更加效率化地组织管理的运营模式。其不仅仅只停留在店铺而是改变企业之间的关系、向着更大的改变社会分工关系的方向发展。

5、第三方物流

第三方物流即3rd Party Logistics（3PL）从提供服务业务的角度可以认为，是提供运输配送、运输配送管理、仓库管理、库存及材料管理、接受订货管理、顾客服务管理、输入输出管理、现代物流信息服务、现代物流综合管理等2个以上的功能。日本政府在《综合物流实施大纲》中，针对第三方物流使用了提出方案、一揽子等关键词，将第三方物流定义为“对客户提出物流改革的方案，接受委托一揽子物流的业务”。

五、物流配送体系与经营战略案例

7-11便利店物流系统的战略

1、通过少量到货减少库存。到货的少量化是市场以零售业为主导的开始。

①在当时的流通行业，供货方也就是商品的上游处于优越的位置。②缺乏流通加工。

到货少量化经营的效果：①提高商品的新鲜度；②减少库存提高商品回转率；③缩短了商品的处理时间。

2、多米诺开店是物流的基本措施

7-11的多米诺战略；决定铺点后的急速集中开店；在新的区域开店是非常慎重的，必须对配送时间是否能够维持开店后的要求进行详细的论证。

多米诺战略所带来的5方面的效果：

①降低物流成本；②缩短配送时间提高商品的新鲜度；③减少竞争对手连锁开店的机会

④提高地区的知名度、提高宣传效果；⑤提高区域代表的活动效率

3、共同配送系统物流的标准化

便利店的命脉是商品的新鲜度。7-11“是否能够提供出真正顾客所需要的商品”。“做出的食品当然要好吃，关键的问题是当顾客在食用的时候是否还能够保持味道鲜美”。

平衡新鲜度和物流成本的共同配送。“在顾客需要的时候、以需要的量陈列在货架上”。为了实现这样的目的，7-11采用了共同配送的方式。

共配中心的功能是集货和分散。经过共配中心，各个批发商的配送成本的负担就会减轻。对于各个加盟店，通过减少配送车辆验货的次数就会减少，从而减轻作业负担。

4、用不同温度的物流提高共同配送的水平

建立不同温度的物流。1980年前后的7-11各种商品配送的温度，如下所述。蔬菜（沙拉等）50C；牛奶共同配送 50C；加工肉类 50C；杂货 常温；加工食品 常温；冷冻食品-200C；冰激凌-200C；四喜饭团最合适的温度是20度；“米饭在摄式200C时保存最好吃”。

7-11独自开发了专用的保温车，五十铃公司同意了7-11专用保温车的开发，完全是被7-11的真诚所感动。

5、通过开发新产品使物流差别化

7-11物流战略的要点

六、配送作业和信息系统标准及对零售企业物流的建议

1、零售企业配送作业设计要求。零售企业配送作业设计是指从事零售业务的企业或企业集团，特别是连锁经营企业，对所属店铺或其他客户进行商品的供给所采用的方式、方法以及规定有关作业的步骤、设计要点和实现的结果。

零售企业配送作业设计的条件是必须具备一定的作业场所，具有一定素质的从业人员，具有基本的设施、设备，并具有对商品的管理和处理能力。

零售企业配送作业设计应满足以下总体目标：

①支持一般商品形态作业模式；②支持第三方物流的基本作业功能；③适应多品种少量配送需求；④满足适时、及时的配送要求；⑤能够合理、有效地进行作业；⑥支持人工和自动化作业应用

2、零售企业配送管理信息系统基本功能要求。零售企业物流配送管理信息系统是指从事零售业务的企业或企业集团，特别是连锁经营企业，采用现代化的信息技术手段对物流配送系统进行信息收集、管理、分析，并帮助进行辅助决策的系统。目的是提高经营管理的效率，科学、完整、准确地掌握物流配送的信息。

3、对零售企业物流的建议

①企业物流的诊断和分析。包括物流成本、物流流程、物流资源配置、人力资源配置以及物流职能机构设置等的诊断和分析；

②企业物流战略的分析和设计。包括物流供应链和物流运作模式的分析和重新设计；

③企业全面物流规划和设计。包括资源整合、物流流程优化、物流管理、资源配置、物流技术、电子化物流等的规划和设计；

④企业物流实施的规划和设计。包括企业物流网络管理、总仓和异地仓储管理、运输管理、库存控制、成本和风险控制、物流实施KPI指标、评估等物流实施过程中实施手段和物流各环节的规划和设计；

连锁体系 篇6

关键词：连锁经营；内部控制；药类专业

一、某药类专业连锁经营企业概况

某企业从1998年从中国香港进入北京和上海的，主要经营药类产品。随着中国经济的不断发展，在2000年时已经拥有了15家药类专业店，使该企业很快累积了大量的资本，到2010年底，该企业在中国内地共开设了900多家店。其经营总部设在中国北京。为了加强企业的经营管理控制制度，企业管理层首先从企业的内部控制体系的建设入手，整顿企业整体经营管理理念与方式。

二、该药类专业连锁经营企业内部控制体系的构建

1.构建内部控制体系的原则及方法

构建连锁经营企业的内部控制体系，要以COSO框架的五要素为依据，即环境控制、评估风险、活动控制、信息与沟通、监督。利用构建内部控制的方法、程序以及相关评价指标进行设计。除此之外，在构建企业内部控制体系时还应该遵循以下基本原则，即可操作性原则、前瞻性原则、定量与定性相结合原则、成本效益原则。

对于连锁经营企业而言，构建内部控制的方法主要有以也几种：

（1）加强环境控制的建设其中包括强化企业管理层的经营理念；随着企业经营的变化及时调整企业组织结构；定期对在职员工进行业务培训，提高员工的业务能力的同时，使员工正确认识内部控制的重要。

（2）实行全面的风险管理。其目的是为了利用新的风险管理机制保证企业风险分析所需资源的完整性，将威胁企业经营风险的因素指标降低。

（3）加强企业信息系统的管理，改善企业信息的沟通，这是企业实现有效内部控制的前提条件。

（4）建立良好的企业控制体系，使连锁经营企业通过实施内部控制达到预期的经营效果，实现企业的整体经营目标。

2.构建该企业内部控制体系的程序

（1）拟定企业内部控制的目标。企业所制定的内部控制目标要与企业日常的经营管理活动的基本要求相吻合，在保证企业财产完整性的同时，也能保证企业管理层所做的经营决策充分贯彻执行国家相关法律法规，该药类企业主要经营药类专业项目，其经营战略目标首先是赢得企业好口碑，即保证了企业所提供会计信息的准确性与经营活动的效率和效果，也提高了企业的经营利润，最终实现企业的经营战略目标。

（2）整合企业内部控制流程。由于连锁经营企业所开设的经营店面比较分散，企业管理层无法全面掌控日常经营状况。只有统一了企业内部控制流程，才能使企业管理层及时发现管理缺陷，并及时寻找补救措施。对此，该药类企业制定了统一的企业经营管理控制流程，将该流程贯穿于企业每一个经营店面。

（3）鉴别企业内部控制环节。所谓鉴别企业内部控制环节，也就是对企业容易出现偏差的控制流程进行监控，将容易出现问题的经营环节分为一般控制点和关键控制点。对于该药类专业企业来说，其一般控制点主要是控制企业日常费用上的支出；其关键控制点则是控制企业供货商的选择与采购环节。

（4）确定企业内部控制措施。在找出企业关键控制点的基础上，企业管理层应该针对每一个控制点的控制的目标和对象以相应的控制手段和技术制定控制方法。

三、制定该药类企业具体内部控制措施

1.规范企业内部授权，明确审批权

（1）资本性支出审批。其中包括新店面的装修，旧店面的改造、升级等支出；办公地点的迁移以及办公室的装修等，每个项目的审批都要经过业务总经理→财务总监→审计总监→董事长四个层级进行审批。

（2）费用支出审批。各专业店的费用支出审批要由各专业店部门经理→各专业店财务经理→各专业店业务总经理→董事长四个层级进行审批。

（3）合同签定的审批。对于企业鉴定的各种采购合同、租赁合同等与经营项目有关的合同的审批与资本性支出审批程序相同。

2.统一各专业店的财务核算与财务管理制度

（1）总部及各专业店的备用金，统一由总部及各专业店出纳管理，日常库存现金总部不得超过5000元，各专业店不得超过2000元。

（2）各专业店的固定资产分类由总部统一制定，各专业店新购入固定资产按总部分类表进行归类入档，进行保管。分类类别如下：房屋及建筑物、机器设备、办公设备、运输工具、计算机设备。

3.统一企业供、销管理体系

该药类连锁公司引进供应商管理系统，由总店信息部门统一管理供应商信息，为各专业店提供日常所需药材。并定期对各供应商进行分级评估，保证供应食材的品质的同时，也保证了价格上的优惠。

同时，该药类连锁公司各地专业店的经营模式均由总店销售部门制定，更便于企业分析各销售网点的财务收支情况。

4.在总部设置内部审计机构

该药类连锁公司在总部设置了审计部门，定期对各地连锁经营专业店进行审计，主要审计各地连锁经营专业店的财务情况以及统一管理制度下存在的管理漏洞，以便管理及时发现问题，及时拿出解决方案。

该药类连锁公司构建的以上内部管理控制体系仅以目前经营规模和经营目标为基础进行构建的。随着社会经济的发展与企业的壮大，企业的管理层应该适时的对企业内部控制体系做出调整。

因此，对于连锁经营企业而言，构建有效的内部控制体系不但可以提高企业的经营效率，也可以促进企业实现经营战略目标。

参考文献：

[1]熊 偉：论企业集团内部控制制度的完善，湖南财经高等专科学校学报，2006，5：85-86.

连锁专卖店店长培训体系的构建 篇7

一、企业培训现状

本次课题研究对象是国内快时尚连锁企业的领导品牌。企业在发展中形成了系统的培训体系及培训资料,但随着企业的发展和信息技术的进步,特别是基层员工越来越年轻,消费者需求越来越多样,市场竞争越来越激烈,店长培训已跟不上企业快速发展的步伐。

1. 培训内容单一

企业在发展中形成了自己的培训体系,培训内容涵盖了企业文化、工作技能和管理能力等项目,包括企业文化、店长的主要工作职责、店长的成长与晋升等常规性培训内容;包括商品知识、营销技巧、陈列方法、服务礼仪和防损知识等专业技能,以及店长角色、基本沟通技巧、卓越服务及顾客体验等管理方法。培训主要模块设计较合理,但每一模块内包含内容单薄,不能满足店长职业成长需求,特别是管理能力培训内容系统性较差,是店长培训体系的薄弱环节。

2. 培训师资有限

担任企业店长培训的讲师主要是两种类型:一是人力资源部专职培训人员;二是上一级管理者。这些培训讲师基本上是企业自己培养出来的优秀员工,培训讲师来源单一,缺乏专业的教学训练或包装,授课后的评估也无法及时反馈,培训内容“近亲”效应明显。

3. 培训效果不明显

企业目前培训针对员工级别和岗位的不同,滚动式培训,培训讲师集中授课,形式较单一,培训内容有一定的局限性,培训效果有限;因为缺少培训后的考核,往往造成接受培训店长重视度不够,培训流于形式;因为缺少培训后的持续跟踪与指导,很多店长反映,培训后应用效果有限。

二、培训需求分析

1. 店长工作内容分析

为全面了解店长工作职责、工作内容和工作效果,课题组成员设计问卷,对企业店长进行全面调研,并有重点有选择的进行店访。通过走访我们了解到,企业一线员工包括店长都较年轻、朴实,工作踏实,基本掌握了营销、服务顾客的技巧。但现场灵活应变能力较弱,对商品深层次知识了解较少,对竞争企业类似商品了解较少,对商品的相对特色了解较少。

通过沟通了解到店长的主要工作职责包括人员管理、商品管理、环境管理、服务管理和绩效管理五项,具体内容详见表(资料来自企业内部)。

2. 店长培训需求分析

通过走访调研、问卷统计,得出店长培训需求信息如下:

(1)店长工作中主要欠缺的能力,分别为“调动员工工作激情”的能力,占到总调研比例的38%;“店铺销售数据分析”能力,占到总调研比例的30%,排在第三位的是“同业市场竞争发展趋势分析”能力;排名较靠前的还有“员工工作分配与协调”、“制定有效的促销策略”;“如何有效管理库存”等,都占到总比例的23%左右。通过上述数据的统计,得出结论,店长首先认为人的管理是第一位的,其次应该是店铺发展的策略,第三位的才是店铺运营的各种专业技能。

(2)店长工作中主要面临的挑战包括“员工的积极性和执行力有待加强(占比46%)、激励员工技巧有待加强(占比44%)、服务及服务质量出现下滑(占比38%)、个人沟通技巧有待加强(占比30%)”等。受训店长认为员工的管理是其工作的重点与难点。

(3)店长最想学习的是“如何提升门店的销售业绩”,占比高达74%,其次是“如何改善服务意识及服务品质(46%)、如何改善员工绩效表现(43%)、如何进行团队熔炼(43%)和如何处理与员工之间的关系(43%)”,并希望通过培训实现销售业绩提升和个人管理能力提高。店长希望培训实实在在,能真正提升门店的效益和自己的管理效率。

除问卷,与店长的沟通了解到,店长普遍苦于不会管理团队,不能较好地调动员工的工作积极性,所以销售业绩上不去,自身管理水平亟待提高。

三、培训体系构建目标

根据店长问卷及走访获得的培训需求,建立科学培训体系,将人力资源培训纳入人力资源管理的重要组成部分,提高员工的满意度和忠诚度。通过系统全面培养,提升店长岗位胜任能力,促进门店绩效提升和店长职业发展,实现企业战略愿景和个人发展目标。

1. 岗位能力提升与企业忠诚度增加

岗位培训的主要目标是岗位能力的提升,满足店长个人技能提高的基础上,提高店长对企业的满意度和忠诚度。主要实现店长综合素质提升、工作能力增强、工作技能过硬、管理方式灵活,满足公司的快速发展需要。

2. 门店绩效不断提升与个人收益增加

通过店长培训,提高店长的管理能力和领导水平,更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。在店长能力全面提升的基础上,实现门店经营目标,提高门店绩效和店长个人收益。

3. 企业战略目标实现与店长职业发展

将公司的经营战略目标和企业员工个人的发展目标有机结合,通过店长职业的发展,提升店长的职业满意度和企业战略目标的实现,实现企业和员工的双赢。

四、培训形式

为更好的实现培训目标,保证培训效果,培训形式要适应培训内容的特点,形式丰富多样。坚持理论与实践相结合,公司内训与外训相结合;坚持学历性教育培训和职业岗位培训相结合,脱岗培训与在岗培训相结合。

1. 理论培训和实践培训相结合

根据培训内容的不同,知识类培训主要采用理论授课方式,可以聘请高校教师进行集中性培训和考核,容易实现培训效果和把握培训进度;技能性培训多采用实践操作培训方式,在卖场或模拟现场通过操作演示、情景模拟等方式,有针对性的提升店长某一方面技能,达到“做中学,学中做”的培训效果。

2. 脱岗培训与在岗培训相结合

脱岗培训常见有学历教育和短期外派学习。因为脱岗培训时间较长,有利于员工集中大块时间的学习,培训内容系统,培训效果较好;但由于脱岗培训费用较高,同时店长脱岗后势必会影响工作,所以企业对这种培训方式,应选择性应用于小部分极其优秀员工的培训。多数员工都是间断性的在岗短期培训。本次培训体系的设计主要针对在岗培训,培训周期2年左右。

3. 内部讲师培训与外部讲师培训相结合

多数企业培训,利用企业内部讲师。这些讲师,来自企业内部,是企业的优秀员工,具有熟练的操作技能,丰富的企业人文知识,由他们进行的培训更有针对性。同时,企业内训讲师培训成本较低,安排灵活,又有利于这些讲师员工的成长,是企业员工培训的首选。但企业培训不能一味借助内力,也应充分利用社会资源,聘请一定数量的高校教师和职业培训机构讲师,补充内训师资不足的弊端。

企业有计划建立培训讲师团队,特别是外部讲师的选择,除了文凭、职业资格证、专业等符合企业培训需求外,更要看重讲师的培训经验及培训效果;对于内部讲师队伍,在企业内除专职讲师外,任何优秀员工、工作能手都有可能成为企业兼职讲师,在确定内部兼职讲师时不“迷信”管理者和高学历人才,适合和有效是选择的关键。企业也要为专职讲师提供学习与提高的机会,让专职讲师成为企业员工的良师。

五、培训内容

培训内容的构建是整个培训体系的核心内容,包括培训模块与培训内容、培训学时、培训方式及考核形式四项。建立以专业为模块的分类培训体系,结合培训需求调研与分析,形成系统性、专业性的培训内容。具体培训内容分为三个模块,分别为理论知识类培训、技能操作类培训和管理方法类培训。

1. 理论知识类培训

2.技能操作类培训

3. 管理方法类培训

在“培训学时”的计算中,通常4学时是半天时间(学时是参考学时),学时可根据学员接受程度适当调整,但单次培训时间不宜超过两天。培训可以采用循环式,没有通过单项培训考核的店长可以报名参加下一次的培训,直至修满所有课程。培训考核应包括培训后的即时考核和工作业绩改善考核两个方面,培训后的工作业绩改善更能反馈店长培训的效果,作为培训体系设计完善的重要参考依据。

六、培训效果评估

培训效果评估是培训体系的重要组成部分,也通常是容易被企业忽视的内容。通过培训效果的评估,完善培训体系,反馈培训效果,实现培训目标。

1. 学习效果评估

学习效果评估通常是对店长接受培训后的效果进行的评估。其中培训现场的考核是重要方面,同时培训后店长能否学以致用,不断改善工作行为,并能促进工作绩效的提高,则是培训良好效果的最好检验方法。所以培训后,应由专职人员进行培训效果追踪考核,并在考核中辅导提高。参与考核的人员一定要谨记,考核不是目的,以考促进培训效果才是考核的真正价值所在。

2. 培训组织评估

培训组织评估主要是对培训体系设计进行整体评估,包括培训内容的针对性、有效性评估,培训讲师的满意度评估,培训形式和考核方法的成熟度评估等。通常可采用培训后学员问卷等方式反馈,为下一次的培训提供宝贵经验。

3. 培训效果评估

培训效果评估是对培训目标达成的评估。评估判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。该评估对于企业来说最具直接价值,但其难度也是最大。

培训效果不理想,影响因素较多,包括培训内容设计不合理,培训方式不能满足培训需求,也有培训讲师培训效果欠佳等因素,这些方面可以通过培训体系的改善来改进。有些培训效果不理想,更多是被培训人员的培训认识不足,这需要企业通过营造良好学习氛围,加强培训宣传,达到培训效果。

培训是一项长期的系统工程,企业应使店长树立意识,强化终身学习理念,变被动学习为主动学习,并能带动门店员工,保持良好的学习氛围,构建学习型组织。培训体系也要结合实践工作的需要适时变化,培训形式、培训内容与时俱进。培训体系的完善要多听取被培训人的建议,善于学习优秀企业培训经验,不断提升培训效果。

摘要：“店长”是企业的中坚力量,肩负着门店发展的重任。店长的能力决定了门店效益和员工的忠诚度,店长的职业培训成为企业提升店长工作业绩的主要手段。本文应某连锁专卖店需求,对企业门店店长进行全面调研,构建店长职业培训体系,满足店长职业培养和企业效益提升的需要。

参考文献

[1]朱俊英.试谈干部培训体系[J].山东大学工作,2014,(8).

[2]周东斌.浅谈一线销售人员培训体系建设[J].企业论坛,2014,(9).

县域农资的连锁经营体系建设探讨 篇8

1 县域农资连锁经营的基本思路

放心农资下乡进村的根本宗旨是以快捷的手续和低廉的价格将质优价廉的农业生产资料及时准确地供应到农民手中, 基本要素是时限、品种、数量、质量和与其配套的耕作栽培技术, 发展目标是建立由农资配送中心、直销店、自由连锁店、加盟店4级梯形结构构成的农资经营服务网络, 完善农资直销、连锁营销和统一配送机制, 满足农业生产对各类农资品种、数量、质量的需要。故应根据农业生产所具有的自然生产与社会生产的双重性、山区与平原的地域性、粮食作物与经济作物的多样性等特性, 优化结构, 合理布局, 转换机制, 建立以连锁经营、龙头带动、股份合作、专业协会、企业直销和技术推广为主要形式的主体模式。

在农资经营中, 加强农资市场的开发和管理, 形成以农资部门和农业技术推广部门为主体的主渠道经营体系, 可对粮食安全、农业提质增效和农民增收起到重要的保障作用。但也存在购进渠道混乱、产品价格管理难度大、坑农害农不法行为时有发生等实际问题。一个农资经营单位的产品来源较多, 同品种不同产地、同品种不同名称的现象比较普遍。在经营过程中, 个别商家为谋取利益, 采取不正当手段, 对一些紧俏品种竞相抬价, 又对充裕品种相互压价出售, 导致同一品种在不同单位的零售价格相差较大, 给农资市场的管理带来很大难度。受利益驱动, 每年都有一些经营业户无视法律, 置农民的利益而不顾, 售假贩假, 坑害百姓, 需要对农资购销渠道进行理顺, 严格把关。

农业生产资料与农业生产安全和农民利益息息相关, 开展县域农资连锁经营, 按农业区域建立农资物流中心和连锁店, 形成规模化营销网络和便捷营销机制, 对于提高农资市场经营效率, 加快农资流通, 理清农资物流渠道, 规范农资销售服务, 控制农资产品质量, 方便农民群众具有重要意义。

开展县域农资连锁经营的核心工作要以网络经营和直营与加盟等方式为手段, 以方便农民群众为目标, 以农资打假扶优为保障, 实施“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略, 逐步建立起与农业发展相适应, 体制合理, 功能完备的新型农资连锁经营服务体系。

2 县域农资连锁经营的目标任务

2.1 明确连锁经营网点条件

连锁店须有合法的营业执照和经营资格, 负责人须是营业执照注册人, 并有3年以上农资经营服务经验和素质, 熟悉业务和当地情况, 诚实守信;有符合国家安全生产经营的固定营业场所和仓储设施, 环境整洁, 购销两便;在当地有一定社会影响力, 市场占有率高, 辐射力带动和销售能力强;拥有一定资金实力, 债务少, 并能在规定期限内及时结算, 不拖欠;在以往经营中, 出现技术责任事故少。加盟分店的经营人员须具备初中以上文化程度, 店长须经过专业培训, 懂得各类农资和农学技术, 会搞经济核算, 并持有上岗证;店员须熟悉农资产品的使用和储藏知识, 会做销售台帐和经营档案。连锁店和加盟分店的设置要求在同一集镇和行政村只设1家连锁店或分店, 并确保1家连锁店有200hm2的作物种植面积, 1家分店有50 hm2的作物种植面积, 同一线路上的连锁店须设在不同乡镇区域, 分店间隔2~3个自然屯[1]。

2.2 建立农资连锁经营网络

按照“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略, 第一步, 以县农技推广中心和县供销总社为龙头, 以各乡镇农技推广站和供销分社为骨干, 制定优惠措施, 采取“直营”、“加盟”等形式, 有选择地吸纳村社、农村合作经济组织和个体私营业户加盟连锁网络, 按照农业区域布局, 分片开展农资连锁经营试点。第二步, 以分布在各农业区域内的乡镇农技推广站和供销分店为主, 搭建区域性农资连锁经营主体框架, 发展网络成员, 使农资连锁经营网络规模扩大到全县各个乡镇和行政村, 销售服务面遍布全县各乡镇、村屯和农户, 形成系统的农资连锁经营网络体系, 经营网络辐射各农业区域内的主要农产品基地。第三步, 由乡镇向村社延伸, 更加广泛地吸纳基层组织和社会成员, 发展网络成员, 形成能够触及到各乡镇村屯的农资连锁经营服务网络, 在全县范围内构成一个比较完整的农资连锁经营网络架构[2]。

2.3 规范农资经营管理

在农资连锁经营上, 实行“统一标识、统一配送、统一质量、统一标准、统一监管”的五统一经营模式。统一标识是在各网络成员的门面装潢、营业场所设置上统一悬挂标准化招牌, 并标注连锁序列编号;统一配送是以县农技推广中心和县供销总社为配送中心, 统一办理连锁经营的各种相关手续, 并对送货车辆统一标注“放心农资”字样与化学危险品安全标识, 采取定时与突击配送相结合方式, 在第一时间内把各类农资品种及时送到各连锁网点[3];统一质量是指配送中心在货源采购中, 须严格进货渠道, 严把质量关, 杜绝假冒伪劣商品入库, 确保商品质量合格率达到100%;统一标准要求县农技推广中心须针对全县各地各区域的各类大宗粮经作物在品种选择、科学施肥、防治病虫草鼠害、安全施药等方面提供足够的技术辅导资料, 定期向广大农资经营者和农户传授农资科技知识与法律法规, 确保技术服务到户;统一监管是在农资连锁经营中, 以县农业综合执法机构为主体, 成立县农资连锁经营监督检查小组, 对加盟连锁网络成员及其各经营环节进行监管, 严格把握各连锁成员的经营动态。

2.4 建立连锁经营约束机制

在建章建制上, 实行严格的分离式核算制、经营业务一体化管理、责任追究制和承诺服务制。各连锁店、分店与县配送中心分别实行独立核算, 自负盈亏[4,5]。在农资采购供应和价格等经营业务上, 各连锁店和分店由县配送中心统一指挥和调度。在出现技术和责任事故时, 凡由配送中心统一配送的物资, 由配送中心承担责任;连锁店自行采购的物资, 责任由其自负, 并追究其是否属擅自违规采购进货的责任。农资连锁经营网络要在服务宗旨、服务内容、商品质量和经营作风等方面向社会做出公开承诺, 并将承诺内容制成匾牌, 悬挂在各连锁店和分店的醒目位置, 便于群众监督。

3 县域农资连锁经营的主要措施

3.1 建立支持体系

成立县农业综合执法机构主持下的农资连锁经营工作小组, 落实责任, 确定目标, 搞好规划, 并付诸实施。由县农技推广中心和县供销总社协作建立农资连锁经营的货源支持体系、信息管理体系、技术推广体系和综合服务体系。加强与国内外农资生产单位和科研部门合作, 组织充足优廉的货源, 广泛开展技术培训, 实现信息化管理, 在货源调配、价格、服务、质量、财务等方面实行动态服务, 保证连锁经营网络运行的畅通。

3.2 加强行风建设

建立行风建设目标责任制、行风责任监督制和对严重失职造成恶劣社会影响当事人的追究制, 聘请义务监督员、设立举报电话, 接待来信来访, 广泛听取各界群众的意见和建议, 纠风治理, 标本兼治, 规范主体经营行为、服务行为和办事行为, 提高政治素质、业务能力、管理水平和服务质量, 约法三章, 开展精神文明建设, 改善经营管理面貌。

3.3 建立社会诚信机制

在农资连锁经营中, 配送中心、各大小连锁店、分店要与广大农民接触交流、和谐共处。实行诚信承诺, 公示上墙, 自觉践诺, 提高连锁经营的透明度和信誉度[5]。利用媒体和现身形式, 宣传农资连锁经营规则和法律法规, 使群众真正了解和支持农资连锁经营, 主动献计献策。依法打击见利忘义、与民争利和坑农害农不法行为, 形成讲信用、守信用、用信用的社会性诚信氛围和诚信环境。

3.4 健全各项保障制度

建立农资连锁经营成效评议制度, 定期进行民主评议排序, 奖优罚劣, 末位淘汰。健全农资连锁经营长效运行制度, 把农资连锁经营工作纳入各级农业部门、农资监管部门和农技推广部门工作日程, 坚持常抓不懈, 持之以恒, 落实政策, 加大扶持, 推动农资连锁经营持续健康发展。

参考文献

[1]郭浩.构建绿色生态产业链的“超大模式”[J].农产品市场周刊, 2004 (36) :27-30.

[2]任鸣鸣.物流是农产品连锁经营的关键环节[J].经济论坛, 2004 (8) :98-99.

[3]杨国军, 钟立群.农村连锁超市物流配送策略研究[J].商场现代化, 2007 (5S) :48.

[4]贾兴洪.连锁超市物流配送模式及其选择[J].商场现代化, 2007 (7Z) :141-142.

连锁体系 篇9

报告指出, 中国餐饮企业在资源整合的市场竞争环境下, 企业差距逐渐拉大, 百强餐饮企业的市场集中度进一步提高, 营业额超过10亿元的餐饮企业数量不断增加, 已从2009年26家增加到2010年的36家, 其中前10强餐饮企业营业额达到667.22亿元人民币, 占2010年百强餐饮企业总营业额的47.8%。

报告还显示, 由于2010年餐饮企业原料成本、人工成本不断上涨, 且由于市场竞争激烈, 餐饮企业无法通过提价方式来抵消成本上涨压力, 餐饮行业利润出现了大幅下降。针对目前的现状, 更加迫切的要求连锁餐饮企业通过加强内部精细化的管理来控制成本, 提高餐饮净利润, 而通过菜肴标准化的运作有助于餐饮企业有效地控制运作成本, 进行长效管理。下面笔者就连锁餐饮企业菜肴标准化运作体系的架构提出一些想法。

1 公司全体员工思想共识

1.1 背景

菜肴生产由感觉性、随意性转变为数据化、流程化。

1.2 共识的定义

公司各层员工所寻求的共同认识、价值、理想、想法。

1.3 实现菜肴标准化的条件

要实现菜肴标准化, 必须变革之前菜肴传统生产操作的随意性。而要实现变革的前提就是要实现全体员工的思想达成共识, 要让全体员工都要感觉到实现菜肴标准化生产的必要性。此外, 变革可能由下而上, 但最好由上而下。因为, 所有的员工, 特别是公司的基层员工都是看领导层的工作作风、态度、决心。

1.4 实现菜肴标准化的痛苦

进行菜肴标准化生产势必会冲击那些不愿意改变现状的员工, 所以肯定会有人反对或不支持, 肯定将发生内部冲突与摩擦, 肯定要放弃一些短期利益, 肯定会让所有的人难受一阵子。

1.5 实现菜肴标准化的关键

领导层的强势作风与紧盯不懈。菜肴标准化在推进过程中要做到事前沟通, 事中观察, 事后修正。遇到障碍或阻力, 立刻解决或调整。

1.6 推进菜肴标准化为什么失败

沦于空洞的口号, 公司全体员工缺乏共识, 也没有危机感, 没有奖励也没有惩罚, 忘了改造员工的思想, 对推进菜肴标准化没有凸出重点, 也不加强力度贯彻, 缺少反馈机制, 未能坚持, 很快就恢复原状。

2 建立良好晋升渠道

餐饮企业员工流动性很大, 特别是厨房人员。因此, 如果公司能提供稳定的工作环境和持续的晋升渠道, 这将成为员工安心工作的保障, 同时也为持续推进菜肴标准化奠定良好的基础, 所以笔者建议餐饮企业根据自身实际情况建立厨房各岗位定期晋升考试制度, 制订岗位职责、岗位晋升考试理论知识、岗位晋升考试实践技能。如切配主管晋升考试的内容包括:岗位职责、管理制度、现场管理能力、动手能力测试、同事评价、上级评价。同时建立门店定期考试与门店申报考核相结合的方式。

3 菜肴标准化运作流程的分解与关键点控制标准的制订

3.1 采购与验货

进行菜肴标准化的前提是, 必须要保证原材料采购标准的持续统一。可以根据菜肴制作特点来选取所需的原材料, 并将其拍照、登记产地和规格等, 制作成原材料采购规格表和厨房验货图供采购人员和验货人员使用。

3.2 初加工、切配、烹调

初加工:将所有原材料按照菜肴要求进行初加工并进行称重, 制作原材料初加工标准表格和原材料净料率。

切配:根据菜肴制作特点对初加工后的原材料进行精加工, 并制订各种原材料的切配规格, 如厚度、长度、宽度、重量。

烹调:将菜肴的烹调过程进行分解, 如火力大小、加工时间、加工流程、调味料份量及品牌、投料顺序、色泽。同时, 将菜肴出品拍成照片, 制作成菜肴出品图供菜肴质量控制人员参考。

3.3 标准化数据、流程、关键点确定原则

(1) 季节:随着季节的变化, 同样品种的原料质感、含水量、净料率会发生变化, 如蔬菜。

(2) 品种:同样一个品种因为生产厂家的不同, 原材料的质感、含水量、净料率会发生变化, 如鲜活牛肉与冷冻牛肉的质感、含水量、净料率是有区别的。

(3) 定期试验、不定期试验:如果在刚开始做标准化数据的时候, 第一次肯定不行, 笔者认为起码需要做三次以上, 同时当季节更替、更换生产厂家的时候必须进行再次试验, 方可保证数据的准确, 才能保证企业的菜肴毛利率。

(4) 僵化、固化与优化:如铁板迷粽牛腩, 在经过三次试验后标准数据为迷你粽子12个、熟牛腩250克, 在正式推向市场一段时间后 (僵化过程) , 根据顾客反馈可能认为牛腩过少, 那么可以再次试验, 将熟牛腩数据调整为300克 (优化过程) , 以后熟牛腩的标准数据就按照300克执行 (固化过程) 。正如华为公司总裁任正非所言在引进新管理体系时, 要先僵化, 后优化, 再固化。

(5) 抓大放小:连锁餐饮企业, 特别是中餐连锁酒店推出新菜的频率相对较高, 所以很多人会望而却步, 其实不然, 可统计酒店中长期固化的菜肴, 并将其进行标准化, 对于短期的菜肴可制作相对简单的菜肴标准化数据, 如菜肴半成品主辅料配比数据, 同时, 对于调味料的量化阶段, 如果每制作一道菜肴时放入调味料的数量都进行称量显然是不现实的, 但若进行批量生产, 则可以将调味料进行量化。

(6) 赢在准备:如果要达到有效的执行标准化, 必须要有效的调整传统走菜时凭借感觉抓取原料配制方法, 更改为根据客情提前用电子秤称量好的方法, 特别是制作两桌以上的菜肴, 用电子秤进行称量显得更加的有必要。

4 示例, 表1

加工标准。

(1) 将10斤五花肉切成2.5厘米正方块。

(2) 将五花肉块倒入开水中 (入葱段50克、姜片50克、白酒25克) 焯水2分钟后, 捞出用冷水冲洗干净后, 称重得到9.5斤。

(3) 130克色拉油入锅, 开大火用40秒将油加热后, 下100克老葱、100克生姜大火煸炒1分钟后, 将大火调成中火, 下焯水后的肉块煸炒1分钟后, 下70克白酒、120克南卤汁、120克海天草菇老抽、100克冰糖后, 中火煸炒5分钟 (将五花肉的油少许煸炒出来) 后, 下5斤高汤后, 用大火将其烧开后, 盖上锅盖, 调成小火焖56分钟后下75克鲍鱼汁、15克鸡汁, 盖上盖子继续焖1 0分钟后, 将肉块挑出装入保鲜盒中待用, 肉块卤汁过滤后用盒子装好后待用。

来客制作。

(1) 将过滤后的20 0克肉块卤汁入锅中, 将分装好的250克熟五花肉块、250克油炸好的土豆块倒入。

(2) 开大火用1分钟将卤汁烧到肉块上面去后, 倒入餐具中。

5 员工培训

任何一项体系的架构最后都需要我们基层员工去执行, 如果我们的基层员工、中层管理人员对我们的管理体系有抵触情绪, 那么会遇到很多的困难, 所以笔者建议企业在架构菜肴标准化运作体系过程中, 有必要通过培训方式来统一员工思想与操作标准。

(1) 门店培训、公司培训:当公司制订出菜肴标准化数据后, 统一对门店厨师长、各岗点组长进行培训, 门店厨师长、各岗点组长接受公司统一培训后, 对一线操作人员进行培训, 同事坚持公司定期培训、门店自行培训、公司巡查现场纠正等相结合培训方式。

(2) 培训方法:针对从事厨师这个职业的人员大部分文化水平普遍不高的情况, 培训内容遵循图片化、视频化、表格化、数据化等原则。

6 标准的制订、完善、坚持

(1) 标准的制订:对标准的制订必须坚持认真的态度, 正如毛泽东所言世上就怕认真二字。将菜肴的生产流程中的每一个细节进行量化、数据化, 如菜肴的加工长度、厚度等。

(2) 标准的完善:随着原材料品种、客户需求等变化, 我们的标准需要进行不断修正与完善, 方可成为公司菜肴生产的标准作业程序。

连锁体系 篇10

关键词：工作过程,连锁经营管理专业,课程体系

连锁经营产业的快速发展给商品流通管理和服务业带来了大量的人才需求, 由于行业发展过快, 连锁经营行业正在面临人才荒, 其中尤为稀缺的是实用型的连锁经营管理人才。这为高职院校提供发展的契机, 同时对连锁经营管理人才的培养又提出了更高的要求, 因此, 如何达到人才培养的要求, 如何构建适应高职人才培养的课程体系是摆在我们面前的一项重要的任务。本文以连锁经营管理专业岗位的职业能力和职业素质培养为主线, 以市场需求为起点, 以企业与学校专家合作开发为关键, 按照“以能力为本位”的课程观, 打破学科体系的约束, 遵循职业教育的特点, 学习德国工作任务分析为基础的课程开发技术, 确定岗位和典型工作任务、划分行动领域、转化学习领域, 构建基于工作过程的连锁经营管理专业课程体系。

一、基于工作过程的课程体系建设思路

20世纪90年代, 德国不来梅大学技术与教育研究所 (ITB) 以著名的职业教育学者劳耐尔教授为首的研究团队, 创立了基于工作过程为导向的职业教育课程开发思想与理论。成为德国职业教育改革的理论指南, 也备受我国职业教育界的极大关注和应用。基于工作过程的课程体系是建立在对连锁企业门店运营、连锁企业物流配送中心、连锁企业总部管理的广泛了解与深入分析的基础之上, 基于学生就业岗位的工作过程进行分析, 从工作岗位出发, 进行工作任务分析, 寻找典型工作任务, 然后转换成行动领域, 再将行动领域转换为学习领域, 最后根据学习领域确定专业核心课程体系。

1. 岗位工作任务与内容分析

通过网络、问卷调查、上门走访、专家实践访谈会等多种方式, 对连锁经营管理技术领域的职业岗位分布、市场需求、岗位工作任务及职业能力要求等内容开展调研工作, 确定有如下门店运营管理、卖场现场管理、商品管理、人事、促销、采购、企划等工作岗位, 并对岗位的工作任务及工作内容进行分析。

2. 归纳出典型工作任务、工作过程及能力要求

典型工作任务是指职业人在实际职业岗位上所从事的具体的、有代表性的工作任务, 典型工作任务是课程建设和改革的基础。根据连锁经营管理专业对应工作岗位及岗位群实施典型工作任务分析, 形成典型工作任务与职业能力对照表。

3. 归纳典型工作任务为行动领域

根据能力复杂程度整合典型。作任务形成综合能力领域。连锁经营管理专业毕业生未来主要从事连锁企业门店营运管理、连锁企业配送中心、连锁企业总部各管理岗位的相关工作;连锁经营管理专业毕业生从事的门店运营管理、卖场现场管理、商品管理、人事、促销、采购、企划等工作岗位, 为连锁经营管理专业毕业生主要行动领域。

4. 行动领域转化为学习领域

根据认知及职业成长规律递进重构行动领域转换为课程。连锁经营管理专业将连锁企业门店营运管理、连锁企业配送中心管理、连锁企业总部管理转换为连锁企业门店运营管理、连锁企业采购管理、连锁企业仓储与配送管理、连锁企业财务管理、连锁企业人力资源管理、商品管理等学习领域。针对每个学习领域制定课程标准, 每个学习领域的课程设置若干个学习情境。

二、基于工作过程的连锁经营管理专业课程体系构建

通过专业建设指导委员会聘任行业企业专家、技术骨干和能工巧匠来校全程参与专业建设, 以典型工作任务和职业标准为依据, 校企共同制定职业教育人才培养目标, 共同规划专业发展、开发课程、编写教材、参与教学、承担教研课题等任务, 按照“专业与产业对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与职业资格证书对接、职业教育与终身学习对接”的原则, 将行业标准、职业资格、岗位职责、生产过程等要求融入教学内容;

通过召开专家实践访谈研讨会, 讨论确定各专业职业岗位群的典型工作任务, 结合高职生的认知特点和成长规律及行业标准, 分析学习领域, 对原有的课程进行了删减与整合, 进行基于工作过程系统化的课程开发, 根据职业岗位工作环境和对象的复杂程度, 形成专业的系统化课程体系;

通过组织教师调研了沃尔玛集团、永辉集团、、新华都集团等知名企业, 并走访中国连锁经营协会、福建连锁经营协会等行业协会, 了解连锁经营管理专业学生在职业成长过程中涉及到的主要工作任务, 明确未来所从事的职业领域及岗位的社会需求, 分析高职层面对接的相应岗位, 制作《主要就业岗位分析表》、《连锁经营管理专业从业人员的岗位描述及能力要求表》、《典型工作任务与职业能力对照表》等相关表格, 然后以典型工作任务为中心, 将知识进行重构, 依“连锁企业门店运营、连锁企业总部、连锁企业物流配送中心”三个部分的工作过程, 优化基于连锁经营管理专业业务流程的课程体系, 并关注连锁经营管理专业行业最新发展动态, 实时调整课程教学内容, 对课程体系和教学内容进行重构, 在多年课程改革的基础上, 基于工作过程, 融入职业标准和职业证书的考核标准对课程体系进行了重组和优化, 课程体系见下图。

三、基于工作过程的课程体系实践思考

1. 专业市场调研是基础

福建信息职业技术学院连锁经营管理专业依托学院合作办学理事会、系产学研合作指导委员会、专业建设指导委员会和专业教师, 组织开展了广泛深入的专业市场调研, 了解连锁行业企业对技术技能人才需求情况和完成职业岗位实际工作任务所需要的知识、技能、素质要求, 以岗位工作任务和职业标准为依据, 合理地进行课程内容的选择与排序, 确保学生在校学习与实际工作的一致性。

2. 双师素质是关键

双师素质是基于工作过程课程体系开发的关键。所有课程内容都是针对工作任务和工作过程中所需要的知识和技能展开, 工作过程知识成为教学的核心内容。因此教师既要熟悉连锁企业工作过程, 又要具有企业工作的经验和较强的实践能力。教师才能够较好地摆脱了学科体系的束缚, 紧紧围绕职业活动的工作过程, 对课程内容进行重组, 从而将知识、能力、职业素养三个方面的有机融合, 为学生就业奠定良好的基础。

3. 改变传统的教学方法是保障

课程体系的改革改变了传统的以教师讲授为主的教学模式, 取而代之的是“以学生为教学主体, 以学习情境为教学载体, 以行动导向进行教学”的模式。

采用任务驱动、项目导向、案例分析、仿真教学、真题实作、学做一体、工学交替、顶岗实习等融通灵活的教学方法, 不仅提高课堂讲授的效果, 而且从各方面培养学生的职业核心能力;通过通识教育、校园文化、企业氛围等载体培养学生的素质, 促进了本专业学生专业能力的培养和职业素养的养成, 从而增强高职连锁经营管理专业学生的就业竞争力。

4. 建立评价和反馈机制是调整培养方案的依据

工作过程为导向的课程体系建立是否合理, 要建立教师评学、学生评教、企业评价、社会评鉴等多元的评价机制, 实行年度毕业生质量跟踪调查, 形成人才培养质量反馈机制, 了解毕业生就业质量及用人单位的需求变化, 作为各专业调整人才培养方案的重要依据。

四、总结

自2010年以来, 福建信息职业技术学院通过三年国家骨干高职院校建设, 连锁经营管理专业作为国家重点建设专业的专业群项目, 构建“知识、能力和素质”三方面并重发展的人才培养模式, 通过建立“校企合作、闽台交流”两平台, 实现“学做一体、工学交替、顶岗实习、订单培养”四结合, 以行业标准、职业资格、岗位职责、经营过程等为依据, 以学做一体、工学交替、顶岗实习、任务驱动等为手段, 以教师评学、学生评教、企业评价、社会评鉴等为途径, 培养具有“应用能力、创新能力”的特色连锁经营管理专业人才。

参考文献

[1]孙志东.连锁经营管理专业基于工作分析的课程开发实践思考.职业教育, 2011第24期.

[2]姜大源.《工学结合职业教育课程开发的实践与理论》工作过程导向—工作过程系统化课程.

连锁体系 篇11

1 理论背景

1.1 物流配送质量定义

物流配送属于物流系统服务的一种,在实际的研究中,一般都是从整体物流体系的角度去研究物流配送质量。对于物流配送质量的研究,Coyle等人(1992年)提出了“7R”理论。该理论认为物流配送质量是指企业能在恰当的时间(Right Time)和恰当的场合(Right Place),以恰当的价格(Right Price)、恰当的信息(Right Information)和方式(Right Condition),为恰当客户(Right Customer)提供恰当数量(Right Amount)的恰当产品和服务。

随着经营环境的变化,物流配送质量的定义发生了变化,从过去只关注时间和空间效应的观念拓展到物流形态效用的新观念。LaLonde和Zinszer(1976年)认为物流配送质量定义是:①满足客户需求的活动;②确保客户满意的绩效测量;③公司承诺的文化。这个定义从简单的产品运营层面上升到营销层面,认为物流配送质量是以提高客户满意度为目的。

然而,这些对于物流配送质量定义的概念,都是从专业物流公司的角度来认知为企业内外客户所提供的服务价值。但是应该由接受服务的客户来感知和评价物流配送质量,所以急需要开发从客户角度来感知物流配送质量的测量机制。

1.2 物流配送质量构成要素

20世纪80年代末,学者开始转向测量研究,主要研究是从客户的角度感知物流配送质量。如国外学者Mentzer,Gomes和Krapfel(1989年)认为物流配送质量的概念,包含使客户满意的两个要素:实体物流配送质量和客户营销服务质量。Bienstock,Mentzer 和Bird(1997)提出物流配送质量是由技术质量和功能质量组成,其中,技术质量指的服务结果,功能质量则是服务的过程。Mentzer,Flint和Kent(2001年)在论文中阐述物流配送质量包括人员沟通质量、误差处理、货品完好程度、货品质量、货品精确率、时间性、订单释放质量、订货过程、信息质量9个要素。

目前国内学者对物流配送质量的研究成果大多是借鉴国外相关研究或在基础上进行一些拓展和变化。比如王焰(2002年)提出物流配送质量要素是:准时交货、准时拣货选、差错损失水平、总的物流系统成本降低、货物的顾客满意、周期时间等。何云、田宇(2004年)在对大量文献研究的基础上,利用美国田纳西州大学研究人员提出的度量物流配送质量的9个指标基础上建立了物流配送质量模型。王华(2006年)从物流配送有效性、顾客服务交货能力和信息服务三个方面来阐述物流配送质量。总而言之,我国对于物流配送质量的研究还在不断探索中。

2 外包下的连锁企业物流配送现状及问题

连锁经营企业依靠自身建立物流配送系统进行物流配送,成本很大,借助了第三方物流企业的专业化物流配送即节约了经营成本,也使自己可以花时间和精力去专注于发展本企业的核心主业。根据2011年中国仓储协会关于物流市场供需状况调查报告内容说明,35%的商业企业以经济性作为标准来选择第三方物流;32%的商业企业以作业质量作为标准来选择第三方物流;30%的商业企业以物流满足能力作为标准来选择第三方物流。说明商业企业选择物流合作商时,注重成本的降低、服务能力的提升及服务质量的提高。但是目前,我国各地的物流企业资质良莠不齐,物流服务能力和水平无法得到保证。而有些连锁企业对于第三方物流配送的质量考核及相关管理缺乏依据和手段,从而使得物流配送质量水平不尽人意,也难得到提高。因此,连锁企业须建立一套卓有成效的物流配送质量体系显得十分重要。

3 构建连锁企业物流配送质量体系

本文对连锁企业的物流配送质量进行综合分析,其实质上是分析研究连锁企业在期待或享有物流配送时候,对其有一系列的标准要求。具体表现为物流配送的可靠性、安全性、满意度及柔性等一系列的定量、定性指标,其中可靠性是指送货的准时、货物质量和安全,是送货质量的关键要素,柔性是指应对突发需求情况的反映能力。对于连锁企业来说,通过建立完善的质量体系,对于提高其物流配送质量具有重大意义。

连锁企业物流配送质量体系是一个梯阶多层次结构的绩效体系,根据连锁企业物流配送具有少批量、多品种、订单频繁且需求变化大、逆向物流比较普遍的特点,借鉴学者许良(2011年)对于物流服务维度的研究成果,提出连锁企业物流配送质量由正向过程质量、逆向过程质量和结果质量三个要素指标组成。如表1所表示。

3.1 正向过程质量

指首先由总部汇总各门店的订货信息,做好采购计划并去下单进货;然后,货进来后,进行合理化的存放等作业;最后,总部、物流配送中心依据需求门店的订货,向需求的门店提供物流配送的过程质量。连锁企业物流配送正向过程质量应包含快速响应性和信息质量。如表2所示。

3.2 逆向过程质量

在连锁经营中,逆向物流比较普遍。这里主要是研究对“交付品类、交付数量、交付质量、交付地点”四个要素的差异进行修正的能力。如表3所示。

3.3 结果质量

主要是考核连锁物流配送的及时性、可靠性等。如表4所示。

4 结语

综上所述,通过物流配送质量体系的建立,连锁企业能够定期对物流配送供应商的营运作业进行绩效考核,进一步调动第三方物流商的积极性,从而促进其责任感及目标达成意识的不断提高,同时结合奖惩制度,从而明确物流商的工作目标和努力方向。另外,物流配送质量体系的建立对提高物流配送质量有明显的作用,在体系化地考核中,可以发现合作非常好的第三方物流商,以便于建立战略合作同盟;当然也淘汰了由于业务水平不够、管理欠缺等原因不能合作的第三方物流商。连锁企业物流配送质量体系的建立不只是给第三方物流商戴上“紧箍咒”,更多地是和物流企业一起来加强物流配送管理,共同提高业务水平,增加收益降低成本。从长远来看,有利于连锁企业和物流行业的共同繁荣和进步。

参考文献

[1]JOHN J.COYLE,EDV/ARD J.BARDI,C.JOHN LANGLEYJR.The Management of Business Logistics[M].5thed.St.Paul,MN:West Publishing Company,1992.

[2]BEMARD J.LALONDE,PAUL H.ZINSZER.CustomerService:meaning and measurement[R].Chicago,IL:NationalCouncil of Physical Distribution Management,1976.

[3]BIENSTOCK C.C.,MENTZER J.,BIRD M.M..Measuringphysical distribution service quality[J].Journal of theAcademy Marketing Science,1997,25,(4):31-44.

[4]MENTZER J.T.,FLINT D.J.,HULT T.M..Logisticsservice quality as a segment process[J].Journal ofMarketing,2001,65,(4):82-104.

[5]王焰.物流服务绩效标准及评价[J].物流技术,2002,(1):25-26.

[6]何云,田宇.顾客导向的物流服务质量模型及其应用[J].物流技术,2004,(2):11-13.

[7]王华.供应链中的物流服务的绩效评价[C].现代工业工程与管理研讨会(MIEM’06)论文集,2006.