代际传承模式（精选7篇）
代际传承模式 篇1
一、引言
在西方, 有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年, 已经取得了长足的进步, 并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同, 它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。
家族企业研究领域开创以来, 传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez (1998) 通过对美国《家族企业评论》杂志在1988—1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现, 有关传承问题的研究占到18.3%, 在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma (2003) 发现, 1996—2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中, 有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题, 将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献, 大多数也在讨论传承问题。
国内从1994年开始出现有关家族企业的研究, 中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇, 而2000年以后, 对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加, 近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见, 国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短, 研究深度和广度相对较弱, 与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异, 人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展, 中国的家族企业也面临如何传承的问题, 代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理, 把握这一领域的思维脉络, 最终提出新视角下的治理模式, 为未来国内相关研究提供思路借鉴。
二、家族企业代际传承
对家族企业代际传承治理模式的研究, 首先需要定义家族企业的概念, 继而对家族企业代际传承模式进行分析, 为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。
1、家族企业定义
在早期研究中, 很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定, 但都存在争议, Handle (1989) 认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的, 因为家族企业包括的范围很广, 种类极多, 涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely (1964) 给出最早的家族企业定义:“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权 (股份比例) 、是否具有控制权 (家族成员出任重要职位) 、控制权是否集中 (非家族成员在企业中重要职位的比例) 来定义家族企业。
国内家族企业大部分为民营企业, 刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义, 而是通过结合我国民营企业的实际情况, 以所有权为基础, 涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业 (孙治本, 1995) 。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度, 企业的所有权和经营权由家族人员所掌握, 不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。
综合国内外学者对家族企业的定义, 本文所研究的家族企业, 就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权, 并直接或间接掌握企业经营权。
2、代际传承模式
理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人, 也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。
内部继承有广义和狭义之分, 广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员, 也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式, 即子承父业模式。
外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式, 当然, 外部经理人继承的只是企业的经营权, 而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中, 这种继承模式也逐渐被接受, 是未来发展的方向。
内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式, 内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式, 在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式, 在代理理论和管家理论视角下体现的更为明显。
三、家族企业代际传承治理模式综述
学者在研究家族企业代际传承时, 提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类:一是内部治理模式, 即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式, 是指家族企业基本建立了现代企业制度, 外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于代理理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。
1、基于代理理论视角下治理模式
Adma Smiht (1796) 认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas (1932) 发展了这一观点, 提出只要存在利益争端, 经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson (1969) 率先提出了代理理论, Ross (1973) 发展了这一理论将以上现象命名为“委托代理”问题, 并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling (1976) 认为, 当单一股东100%拥有企业的股权, 并控制企业的经营权时, 此时所有权与经营权未产生分离, 这样股东目标与企业目标一致, 不会产生代理问题, 但当股东持有企业100%股权, 但不掌握企业经营, 造成所有权与经营权分离时, 管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费, 即会产生代理冲突问题。
家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点, 在家族企业特殊的股权结构下, 决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的代理问题, 还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用代理理论分析家族企业, 不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题, 也要分析其中的代理问题。当家族企业进行内部传承的时候, 代理冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东, 决定公司重大事件, 其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享, 那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益, 攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候, Eisenhardt (1989) 将职业经理人看作机会主义者, 即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。
所以, 在代理理论视角下, 家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合, 家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为, 不仅能够对非家族经理人进行控制, 还可以降低家族控股股东与外部小股东代理冲突的可能性 (如图1) 。
2、基于资源基础观视角下治理模式
在资源基础观的视角下, 企业是资源的集合体。Barey (1991) 认为资源可以归为三类:物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键 (Barney和Arikan, 2001) 。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设:企业一旦认识到自己控制了有价值的资源, 就自然会采取适当的措施来管理资源 (理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响) 。资源基础观是一个相对动态的视角, 即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。
其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源, 家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化, 有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker (1992) 认为在资源基础观视角下的家族企业, 只要企业家精神不被置疑, 那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励, 也会主动将家族利益与个人利益视为一致, 这种行为大大降低了企业代理成本和协调成本。
所以, 在资源基础理论视角下, 家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式, 家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用, 家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策 (如图2) 。
3、基于管家理论视角下治理模式
现代管家理论的产生主要是因为代理理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson (1990) 和Barney (1990) 的研究文献中, 经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究, 得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效, 经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求, 会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis (1997) 指出, 管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制, 管理者出于委托人对自己的信任, 会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。
现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾, 而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中, 家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家, 对家族成员选择充分信任, 几乎没有任何约束机制。结合管家理论, 家族企业除了加强家族内部成员的关系维护, 也应该加强与外部管理者的沟通, 实现职业经理人心中的“自我价值”。
所以, 在管家理论视角下, 家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化, 外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本, 使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化, 职业化管理程度的增强, 所有者和管理者达到了双赢的共和阶段 (如图3) 。
4、基于利益相关者视角下治理模式
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的, 并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。
家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件, 而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程 (Handler, 1994) 。对家族企业的利益相关者进行分类, 可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等 (Barach, 1995) 。在利益相关者理论视角下, 家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益, 这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度, 最终实现组织的目的。
所以, 家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式, 对于产权相对开放的家族企业, 企业大量聘请职业经理人, 并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业, 企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权, 结合家族企业的特点, 引入现代企业制度, 发挥家族企业和现代企业制度的优势 (如图4) 。
四、家族企业代际传承新治理模式
在中国的家族企业中, 家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业, 家族企业大多实行家长式管理, 家长的集权度相当高, 约束机制较为薄弱, 企业内部基本上是一种经验式管理, 比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人, 可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人, 可能存在难以服众的问题, 尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承, 就需要构建一个新视角下的治理模式。
1、家族信任关系理论
到目前为止, 关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础;普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量, 将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来, 构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化;高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。
Yan (2006) 认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想, 它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征, 这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里, 无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式, 这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升, 依赖增强, 淡化了对社会其他组织的信任。
Rotemberg (1994) 认为在不对称信任条件下, 企业的委托人和代理人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta, Shleifer and Vishny (1996) 对信任的作用进行了经验检验, 结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春 (2005) 用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境, 发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。
随着家族企业中信任问题越来越受到关注, 家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题, 家族企业如何能更好地生存下去, 财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin (2009) 在《How the Rich Stay Rich:Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具, 家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。
2、家族财富传承———家族信托
中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时, 往往均分企业, 但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业, 也就是说每个继承人分得一定的股权, 保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产, 国外的通行做法是设立一个信托投资公司, 进而控股上市公司, 后代只能享受投资收益, 从而实现家族长青。如果后代想要单独创业, 可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金, 这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为, 导致内部矛盾激化, 家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托, 以期保证财富的顺利传承。
在中国, 1979年中国国际信托投资公司成立, 正式引入信托制度, 2001年, 中国《信托法》成立, 信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知, 到目前为止, 它更多的是以私募基金的形式出现, 投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式, 而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人, 受托人按照信托协议管理信托财产, 并在指定情况下将该资产转予指定的受益人, 受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员 (如图5) 。
从2012年下半年开始, 大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”, 开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同:招商银行要求是金融类资产3000万起, 平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市, 或者到海外寻找信托机构, 主要因为内地目前的信托大部分是自益信托, 而家族信托属于他益信托, 内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息, 而我国将公示作为信托生效的法律要件, 即委托人的财产装进信托, 除办理信托登记手续外, 还要进行公示, 这对企业主的隐私会构成威胁。
3、基于信托视角下的新治理模式
在信托视角下的家族代际传承治理模式, 不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下, 而是建立了一个新的治理模式:家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同, 创建了家族信托计划, 由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司 (BVI) , 以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有, 20%股权由整个家族信托的实际控制人持有, 该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员, 可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。
除了实际控制人通过信托持股外, 公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计, 使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权, 这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生, 形成了相互制约的机制。
五、结论
对于家族企业治理模式的探讨, 现有文献主要从代理理论、资源基础理论、管家理论与利益相关者理论的视角下进行分析。这些理论主要基于不同的背景条件下, 对家族企业代际传承治理模式从不同的视角进行阐释, 具有一定的理论和现实的指导意义。虽然不同理论所揭示问题的视角不同, 但是这些理论并不是完全分割开的。事实上, 理论与理论之间是相互独立而又相互补充的关系。这些理论主要基于关系治理和契约治理两个方面展开分析, 由于家族企业代际传承治理模式所包含元素的复杂化以及理论本身的局限性, 使得独立的理论很难全面、准确地分析家族企业代际传承的治理模式, 这就需要在其他理论的基础上得以发展和完善。
在文章的最后, 本文从家族信任关系理论来分析家族企业代际传承的治理模式, 指出信托视角为新治理模式的构建提供了一个新的思路, 并在此基础上提出了基于信托视角下的家族企业代际传承治理模型, 其中指出设立家族信托是完善家族企业治理的关键, 企业应该努力完善内部治理结构, 加强家族企业内部人员和职业经理人的相互制约机制。
摘要：家族企业代际传承已成为国内家族企业创始人所关注的一个重点话题。对于家族企业如何更好地传承、家族企业应使用何种代际传承治理模式这个问题, 本文主要从代理理论、资源基础理论、管家理论和利益相关者理论的视角, 对相关文献进行研究和分析, 试图找到问题的答案。本文对不同的理论观点进行了系统梳理, 通过分析总结, 构建了不同理论视角下的治理模型。最后在已有的理论基础上, 本文认为家族信任关系理论对家族企业的代际传承也会产生影响, 提出了基于信托视角下的治理模型, 以指导企业完善内部治理机制, 更好地进行代际传承。
关键词：代际传承,代理理论,资源基础理论,管家理论,利益相关者理论,家族信任关系理论
我国家族企业代际传承路径选择 篇2
一、我国家族企业代际传承的形式
(一) 子承父业方式。目前在我国特定的制度文化体系下, 有着较强的家族观念, 重视家族伦理的传统, “肥水不流外人田”的观念普遍存在, 对家族外的人缺乏信任, 不愿意把自己辛苦成果让给“外人”来管。为此, 家族企业的接班人一般都在家族成员中产生, 子承父业的现象极其普遍。所以, 我国家族企业在代际传承时, 大多数企业首先选择其子承父业的方式
(二) 由家族近亲属接班的方式。由于受我国传统文化的影响, 认为有血缘关系的亲人比外人更可信, 这样承担的风险会较小。因此, 当家族企业创业者没有子女或其子女年幼无知或其子女没有能力或是没有兴趣接任家族企业的情况下, 就会选择由家族近亲属接班的方式来代际传承。比如, 均遥集团董事长王均遥病逝的当时, 由于他的儿子还年幼, 便由他的弟弟王均金继任该集团的董事长来管理企业。
(三) 泛家族人继承的方式。我国的家族企业在代际传承时, 发现传统狭隘的“家”文化, 导致了信任有内和外的区别, 这样会出现“一己之私”的弊端, 于是采用了超越狭隘的家族信任屏障的泛家族的信任资源, 将与家族企业创业人有着姻缘、地缘、业缘、学缘、神缘等联系的所谓“外人”转化为“自己人”, 这样就扩展了信任边界。在企业继任人选择时, 选择了泛家族人来继承, 如广东榕泰的创始人杨启昭选择其女婿李楷林来接班。
(四) 聘用职业经理人管理的方式。由于受到现代企业管理理念的熏陶, 我国的少数家族企业在代际传承时, 也开始转变传统观念, 接受聘用职业经理人管理企业的方式, 据《钱江晚报》联合浙江省私营 (民营) 企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查显示有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人管理。有12%的浙江家族企业的继任者是从外部招聘的。
在上述四种代际传承形式中, 由于我国的传统文化、职业经理人的社会信用约束机制不健全、委托代理风险等原因影响, 造成目前我国家族企业最常见的代际传承形式是“子承父业”。根据有关专家对浙江省家族企业的实证调查发现, 其家族企业继任者中有62.4%是家族内部成员。这种结果表明了目前“子承父业”子女接班是我国家族企业继任的主要形式。
二、我国家族企业代际传承中存在的问题
家族企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位, 是不言而喻的, 如何通过其代际传承的形式中找出存在的相关问题, 帮助他们成功完成代际传承, 是十分必要的。
(一) “家文化”对家族企业代际传承的阻碍。在中国传统“家文化”的影响下, 导致家族企业在传承上, “家族化”和“泛家族化”成为企业传承的主要形式, 这种由血缘或亲缘关系形成的“内外有别”的用人原则, 会造成企业可选人才的范围狭窄, 家族企业应该正视这个问题, 否则, 这种“亲内远外”的“家文化”将对家族企业的顺利传承带来很大的影响, 使企业的经营陷入困境, 阻碍企业的发展。
(二) 家族企业传承形式单一。我家族企业的传承模式虽然很多, 但实际上企业在选用的时候却相对单一, 通常选择“子承父业”为主。这种单一的继承方式给企业带来了很大的潜在危险, 继承者的素质标准很可能无法达到企业的要求, 一个合格的继承者的综合素质应包括多方面如兴趣、接受教育的背景、分析问题解决问题的能力等, 这些对管理企业都会有很大的影响, 这都是单一的模式对企业带来的不利影响。
(三) 职业经理人市场的信用及法律体系不健全。在我国, 由于职业经理人的发展历史还不长, 所以在社会上完善的职业经理人制度还未建立, 还没有完善的法律法规制约职业经理人和企业之间的关系, 没有完善的机制来评价职业经理人的能力, 也没有建立相应的职业经理人信用能力档案库, 这种情况下, 职业经理人的职业意识和职业操守很难保证, 另一方面对企业而言当企业在不得不聘用职业经理人时, 出现很难找到适合自己企业的职业经理人。
三、我国家族企业代际传承路径的选择
在家族企业老一辈企业家面临退出管理一线时, 如何将企业的经营传承下去, 是直接传给下一代, 还是聘请职业经理人来打理, 或是将企业出售转让, 对不同的企业面临不同的选择, 那么他们应该如何选择最适合自己的路径呢?
(一) “子承父业”模式路径
1、选择“子承父业”模式路径的条件。“子承父业”在我国是大多数家族企业最愿意接受的一种模式路径, 然而不是所有的家族企业都适合选择这一路径, 只有具备以下条件基础的家族企业, 才最适合采用“子承父业”的传承路径。 (1) 家族内后继有人。即家族企业业主必须有子女或直系亲属可以传承。 (2) 家族企业的领导人必须后继有人。即家族企业业主的子女或直系亲属有能力继承企业, 如何才能做到呢?这就需要家族企业的领导人, 在企业创业和发展的时候, 有意识的在家族企业中培养自己的接班人, 不要等到换位的时候才考虑寻找接班人选, 这样才能使家族企业顺利传承, 实现持续发展。 (3) 家族企业业主的子女或直系亲属有意愿来继承。如果他们没有心思来管理继承企业, 这一路径就不好实施。 (4) 使用家族化治理模式的企业。即对那些规模较小或处于发展阶段的企业, 并且正在使用家族化治理模式的, 采用这一路径是可行的。
2、“子承父业”模式路径的优缺点。“子承父业”是现代中国家族企业代际传承的主流路径模式, 其优点有忠诚度高, 信用成本低廉, 家族成员之间好沟通, 决策迅速, 同时可以避免企业内部员工之间经常性存在的竞争, 通过用家庭成员解决企业的稳定, 用非家庭成员解决企业的发展。
“子承父业”并不是万能的, 这种模式路径也有不利的地方, 如由于继承人选择面窄, 极容易出现家族企业继承人的能力不强, 从而不利于企业的发展;企业产权不明晰, 会出现继承人之间的权利争斗, 导致能人出走。
3、“子承父业”模式路径的使用范围。这种路径模式一般适用于哪些采用典型的家族化治理模式的家族企业, 家族化治理模式一般在规模较小, 或规模较大但企业处于创立和发展阶段的家族企业中使用, 如果家族企业的规模较大, 采用家族化治理模式, 就不适应企业的发展了, 与此同时家族企业的代际传承就不能再采用“子承父业”模式路径, 应该考虑“职业经理人”模式路径了。
(二) “职业经理人”模式路径
“职业经理人”模式路径一般是在家族企业发展到一定阶段的选择, 现实中成功的案例如美的集团, 2012年8月美的集团创始人何享健辞退后, 聘任职业经理人方洪波为集团董事长和美的电器董事长, 自此, 以方洪波为核心的职业经理人团队接管经营活动。何剑锋, 作为何享健的独子, 学成归国后虽然也出任董事, 但并未参与经营管理, 而是另起炉灶, 于1994年创办盈峰投资控股集团, 致力于投资游戏开发、影视制作、食品加工、证券投资基金等行业, 带领何氏家族布局了资本运作领域的新地盘。美的集团平衡过渡到现代企业管理制度, 得益于其及早培养自己的内部职业经理人。何氏家族通过占有美的集团股权, 将家族经济利益与集团本身的价值和经营发展挂钩, 通过聘用职业经理人团队运用现代企业管理制度。
然而, 目前我国职业经理人队伍素质参差不齐, 也缺乏相应约束机制, 或者难以融入企业文化等, 导致一些不太成功的案例, 例如2004年温州美特斯邦集团副总经理陶卫平、邓力带领多名下属跳槽到竞争对手企业;2010年国美集团家族企业所有者与职业经理人之间的控制权之争。
由此可以看出, “职业经理人”模式路径不是企业的必须选择, 是否选择这种路径模式, 应根据企业具体情况, 看是否适合用, “职业经理人”模式路径一般使用以下两种情况的企业。
1、在家族企业规模发展到一定程度时, 原来的家族化治理模式远远不能适应企业的进一步发展时, 企业往往就会主动寻求一种新的适合企业的管理路径---职业经理人模式路径。
2、在家族企业的发展还处在创业阶段或小规模发展阶段, 而家族企业子女或或直系亲属中又没有合适的接班人选时, 企业也会采用职业经理人模式路径来经营管理。
职业经理人模式路径, 可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏, 或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题, 平衡企业内部竞争的紧张关系, 促进企业的团队精神, 并为企业带来新鲜空气等功效。
(三) “复合型传承”模式路径
就是根据企业不同的经营阶段建立不同的传承路径, 如对于创业初期的企业, 由于人员少, 经营管理不规范, 可能出现管理混乱, 此时企业的主要目标是使自身能够生存下去, 那么为了维护企业的稳定, 可以采取“子承父业”的传承路径。
当企业进入较为良好的发展阶段时, 由于这个时期企业的发展规模不断扩大, 经营管理日趋完善, 并且开始走向正规化, 此时, 采取“子承父业”和“职业经理人”交叉的传承路径模式, 产权和管理权分开, 由子女或直系亲属掌握企业的所有权, 把企业的经营权交给内部提升的优秀管理人员, 再由其组织聘用外边的优秀人才共同经营企业, 同时组建董事会, 控制家族内部人干预企业的重要决策, 这样通过综合两种传承路径的优点, 既可以使企业内部稳定, 又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。
当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期, 内部的管理制度都已经健全, 企业创始人完全退出管理层, 此时, 将管理交给对董事会负责的“职业经理人”来打理企业, 实践告诉我们, 对科技含量高, 规模大, 且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。
复合型传承的代表性企业如吉林省中海汽车服务有限公司。该企业是一汽轿车特许经销商集整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈为一体的全国旗舰4S店。新生代企业家为创始人的独子, 2008年毕业于新加坡某高校的MBA, 毕业后在丰田4s店从事3年销售工作。进入企业后接任董事长一职, 其父便将企业经营管理权全部移交, 但另聘其好友作为总经理辅助接班人。新生代企业家接管公司的初期与管理层曾有矛盾, 通过近两年的磨合, 企业已经运行良好。
(四) “出售企业”模式路径
“出售企业”模式路径一般适用于处于创业和发展阶段但规模较小的家族企业中, 并且此时家族企业没有合适的人选接班。出售企业虽然是大多数家族企业最不愿意看到的结局, 然而, 这种方式路径有时候却是一种较为现实和合适的选择, 为什么这么说呢?因为如果家族企业业主的子女或直系亲属无能力接班或者根本不愿意接班, 即使然他们勉强上任, 在现代社会如此激烈的竞争环境下, 家族企业的经营状况很难说不陷入困境, 与其这样在竞争中被淘汰, 还不如卖掉企业, 把财产转化为现实的财富, 将财富传承下去也是一种很好的选择, 这样处理对家族企业来说上一代的辛苦也没白费, 因此, 对于我国众多面临无人传承的家族企业来说, 在老辈企业家退休时, 采用“出售企业”的模式路径也是一种较好的选择。
现实中对家族企业来说, 没有一种绝对最佳的完美的适合所有家族企业照搬的传承路径, 但是相比之下可以找到一种最适合本家族企业的传承路径, 这就要求家族企业不应该把眼光局限在某一固有的模式上, 而应该根据企业自身的特点, 顺应时代的发展要求, 在科学合理的框架内, 作出理性的判断和选择。
摘要：当今在我国的民营企业中, 家族企业占到了80%以上, 内地每年约新生15万家家族企业, 成为我国经济的一个重要组成部分。然而近年来, 我国的家族企业相继步入换代时期, 如何处理好新老交替, 顺利完成代际传承, 正成为我国家族企业面临的一个现实问题。因此, 研究家族企业代际传承的路径等相关问题对我国家族企业的健康成长具有积极的现实意义。
关键词：家族企业,代际传承,路径选择
参考文献
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我国家族企业代际传承困境及对策 篇3
国家工商总局的统计显示, 截至2007年6月底, 全国私营企业首次突破500万户, 达到520.5万户, 占企业总户数的59.4%。我国私营经济的持续快速健康发展, 已经成为推动经济增长、增加财政收入、促进就业、活跃城乡市场、维护社会稳定的重要力量。
我国的私营企业, 90%以上是家族企业。她们能否健康发展, 除受外界环境的影响外, 主要还取决于家族企业能否选择一个优秀的接班人, 顺利完成代际传承。我国的家族企业大多产生于1978年改革开放之后, 第一代创业者如今大多都已年过半百, 相当一部分已年届退休之龄。可见, 在未来5~10年, 我国家族企业将步入权力交接高峰时期, 面临着代际传承大考。
从家族企业的发展来看, 当下一代无力接管企业, 或者继承人选未能确定时, 传承不力会对家族企业的经营带来严峻的挑战。一项对近20年来香港、台湾地区、新加坡等200宗家族企业传承案例的研究显示, 家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失, 在继承年度及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%。
而麦肯锡的研究数据表明, 全球范围内家族企业的平均寿命只有24年, 其中大约30%的家族企业可以传到第二代。如果按这个规律, 70%的企业被淘汰, 那么未来5~10年中国将有360多万户家族企业从人间蒸发, 中国民族产业将蒙受巨大挫折。对接班危机的严重性, 著名企业家、方太集团创始人、董事长茅理翔2009年9月在给浙江大学捐款创立“方太·浙江大学家族企业研究基金会”时表示, 民企接班不利, 比这场金融危机还要厉害。家族企业代际传承问题关系到我国民族产业的兴衰存亡, 是一个应该引起足够重视的大问题。
二、我国家族企业代际传承的困境
据悉, 我国很多家族企业的第二代要么拒绝接班, 要么没有能力接班, 而职业经理人引进的成功率又很低, 这使得我国家族企业面临代际传承困境。据调查资料显示, 由于找不到合格的接班人, 95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。
1、家族企业第二代拒绝接班。
心理负担重、压力大是很多富少共同的心声。接班后, 他们把企业做好, 别人会认为是应该的, 因为有父辈的庇荫, 如果表现不如父辈或者把企业做垮了, 别人就会说他们是败家子。因此, 很多家族企业富少宁可自己创业也不愿接班。2009年11月, 《浙商》杂志用“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三个选项调查二代的接班意愿, 结果从百家样本企业回收的87份有效调查问卷的统计显示, 选择“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三个选项的比例依次为14.9%、41.4%、42.7%。也就是说, 从感情上看, 不愿接班的二代, 占到了56.3%的比例。2009年11月, 一场主题为“富二代的快乐成长与家业传承”的论坛在顺德举行后, 记者采访了解到, 顺德有九成以上“富一代”子女不愿或者不能顺利接班, 令生意场上风光无比的“富一代”倍感头疼。
2、家族企业第二代无力接班。
我国家族企业的第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场, 个人决策速度是企业制胜的关键。而现在, 中国的产业发展已达到一定程度, 机会主义时代已经终结, 新的市场竞争格局已经形成, 现代企业制度基本确立, 企业规模日益扩大, 内部管理结构变得复杂, 这些内外部环境的变化对第二代继承人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。然而, 企业家是一种特殊人才, 指望在第二代中迅速成长出高屋建瓴、运筹帷幄的企业家希望渺茫。虽说当代一些顶级家族企业的太子军并非当年清王朝的八旗子弟, 但他们中确实有一些人也在纨绔之列, 躺在父辈财富的安乐窝里过着花天酒地的生活。尽管到目前为止, 没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系, 但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰, 中国家族企业的禅让制度正在受到挑战。
3、职业经理人引进成功率低。
在我国, 家族企业引进职业经理人的成功率很低。原因有二:第一个原因是, 家族企业不信任外部人。根据拉菲阿密特的分析, 我国大陆家族都不愿意聘请外人来管理公司, 因为他们不太相信没有血缘关系的人。其次, 我国大陆多数家族企业都是第一代, 因此, 用来保护家族价值、文化、传统、遗赠的措施尚不完备。另外, 由于白手起家, 第一代企业家往往很自负, 总觉得自己是最能干的, 因此根本就不把职业经理人看在眼里;第二个原因是, 职业经理人也不愿意进入家族企业。因为没有血缘关系, 职业经理人不易融入家族企业中, 尤其家族企业用人讲究忠诚、信任, 而非仅考虑绩效, 加上家族企业结构和文化的特殊性, 使得职业经理人的才能不容易发挥, 权益也不易受到公平合理的保障。
三、我国家族企业代际传承对策
1、变血脉传承为文化传承。
中国很多家族企业, 总是片面地把企业传承理解为血脉传承。他们忽略了企业家是一种特制人才的事实。正如乔丹的儿子打不好篮球一样, 企业家的儿子也不一定适合干企业家, 如果一定硬让其“掌舵”, 甚至会“富不过二代”。因此, 家族企业传承的最高境界在于文化的传承。企业文化形成之后, 一旦后代产生了具备企业家素质的人才, 自然可以把企业交给他打理, 就算没有合适人选, 只要企业文化和经营理念能传承下去, 不管谁做掌门人都一样。比如, 我们耳熟能详的美国福特公司至今仍在国际汽车行业中发挥重要作用;而延续200多年、传承14代人的杜邦公司已经成为一个庞大的家族企业帝国。其实其公司的股权在福特家族和杜邦家族中的比重已经很少了, 公司的主要管理人也不一定是他们家族的人了, 但我们仍然认为这些企业是他们家族的企业。这除了因为他们家族仍然持有这些企业的一定股权并且家族成员很多在企业工作, 更重要的是这些企业继承了其前辈创业时建立的企业文化、企业价值体系和企业精神。这个企业的精神和其家族的精神是合二为一的。
2、建立继承人选择与培养机制。
家族企业继承人的选择与培养是一个系统工程, 需要一个相对较长的时间, 家族企业主不能等到临近接班的时候才考虑继承人的选择与培养问题, 而应尽早把继承人的选择和培养问题提上议事日程, 对自己何时及如何物色继承人, 怎么培养继承人并将其扶上领导的位置等一系列过程都应有个完整的计划, 这有利于实现权力的平稳过渡。家族企业主要从小就培养潜在继承者的经营兴趣, 让他们尽可能早的参与到企业经营管理中, 让他们在企业里感受创造财富的喜悦, 了解整个企业的构架。另外, 对继承人的培养不仅要重视学历教育, 更要重视实际经验。目前, 民企老板很重视学历教育, 把子女送到国外留学, 但他们却忽视了实践经验。孩子一毕业, 回到企业就成为部门的一把手, 这样的高起点, 并不利于继承人对整个企业的了解, 脱离了企业生活, 也脱离了与地方政府、银行的交流。家族企业主应通过实践和竞争使继任者的身份明朗化, 逐步得到家庭成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持, 并在合适的时候逐步淡出。
3、逐步向现代企业制度转变。
家族企业的发展最终需要完成向现代企业制度的转变。这就需要逐步稀释家族资本, 实施产权结构多元化, 最终建立现代公司治理结构, 引入职业经理人对企业进行管理, 从而实现对家族企业的彻底改造。从全球第二大快销品企业联合利华集团的发展来看, 作为传统的家族企业, 联合利华经历了“改良”, 在发展过程中数次引入了外部投资人。同时, 从1929年开始, 家族成员和企业经营管理团队得以分离。“我们看到家族内部在企业的参与度是越来越低的。一开始是家族所有的, 然后家族管理, 后来由外部管理, 然后慢慢变成拦截性股权, 然后只控股少数的股权, 在董事会当中作为一个代表, 最后连代表也不是了。”一直在研究联合利华发展的休特表示。联合利华的发展历程对中国企业似乎是一个借鉴。
参考文献
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[3]章卉.民企接班不利, 比这场金融危机还要厉害[N].今日早报, 2009.9.
代际传承模式 篇4
我国家族企业代际传承中存在问题及原因
在我国家族企业代际传承中, 存在着诸多的问题。综合来看主要有以下几个方面: (1) 缺乏明确的传承计划。很多家族企业家在忙于创业的同时, 并没有把制定传承计划放在心上, 没有一个明确的传承计划, 就无法从一开始就对传承问题进行准备, 也无法有针对性的对潜在继承人进行培养和甄别。当第一代企业家渐老、家族企业真正到了代际传承的时候, 才发现已经晚了。 (2) 没有选择好合适的传承方式和继承人。在我国, 由于长期存在的父系财产继承关系, 子承父业被视为理所当然。导致很多企业在子女不合适继承企业的情况下, 强行采用子承父业的传承方式, 没有把企业交给最合适的人来管理, 从而造成企业后续发展的困难, 甚至是传承的失败。 (3) 上一代企业家和下一代接班人之间的冲突。家族企业的上下辈之间由于经营观念、处事方式、心理认知和交际范围的诸多不同, 会在传承过程中出现矛盾, 如缺乏共同的梦想和企业发展思路存在差异等矛盾。这些冲突的存在使得上下代之间的权力交接很难顺利进行。
上面这些问题是我国家族企业代际传承中存在的一些最基本的问题, 是导致我国家族企业不能顺利传承的主要原因。然而, 目前我国众多家族企业面临的最紧迫的、最现实和最令家族企业主焦急和头痛的问题还不是这些, 而是家族企业后继无人的问题。浙江省个体劳动者协会和浙江省家族企业协会曾做过一项调查, 只有14.5%的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业;有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业;另有近一半的人表示还没有合适的人选, 企业无人可传的局面一目了然。另外, 2008年花旗银行的一份调查报告所援引数据显示, 当华人企业遭遇换代高峰的时候, 大约30%-40%的子女有意向接班, 20%的家族另外找到了接班人, 还有接近40%的企业后继无人。很多家族企业主辛辛苦苦创立起来的企业, 却无人可传, 这对家族企业来说, 无疑是一件头痛的大事。
家族企业为何会陷入无人可传的困境呢?一个主要的原因就是, 一些家族企业主没有合适的子女可以继承企业。这又可以分为两种情况。一是家族企业主没有子女可以继承企业, 或者家族企业主的子女没有能力去继承企业。在计划生育政策的影响下, 家族企业主子女偏少, 可供选择的人选太过有限, 在子承父业为主导的中国家族企业传承模式下, 一旦企业主的子女没有能力去接替父辈的企业, 那么, 他们父辈创立和发展的企业将面临无人可传的困境。二是家族企业主的子女不愿意接班。原因主要有以下几个方面:家族企业主子女的成长环境往往和父辈们完全不同, 思想观念、生活理念也可能完全不同, 他们中一些人不愿意再经历其父辈们奋斗的艰辛, 宁愿舒舒服服的生活, 而不愿意接下父辈创造的基业;一些家族企业主子女不愿意生活在父辈的影子之中, 宁愿自己创业, 自己发展, 也不愿意接下父辈的基业;一些家族企业主子女对父辈所创下的事业并无兴趣, 志在其他, 有自己的理想和奋斗方向, 而不愿意接班。据调查, 在家族企业最为密集的浙江省, 拒绝接班的第二代已经越来越多。
家族企业陷入无人可传困境的另一个原因就是, 企业找不到合适的职业经理人来经营管理企业。当家族企业主的子女们不能或者不愿意接替他们的父辈之时, 聘请职业经理人也是一个可供的选择。然而在我国, 职业经理人的市场并不成熟。一方面, 在以特殊信任为基础的信任体制中, 职业经理人缺乏信任的基础, 家族企业主往往很难把自己辛辛苦苦打下的企业, 完全放心的交给职业经理人经营。另一方面, 职业经理人市场不成熟, 激励约束机制还不完善, 也没有形成一支专业有素的职业经理人队伍, 合适的职业经理人难以寻觅。另外, 一些家族企业还都处于创业和发展阶段, 企业规模相对较小, 长期以来完全家族化管理的结果, 导致企业的制度建设很落后, 难以适应委托代理的职业经理人管理模式。
家族企业代际传承方式
家族企业代际传承就是指将家族企业的所有权和控制权从上一代移交给继任者的过程, 它包含着财产的传承与企业控制权的传递两个方面。家族企业继承可以相应地划分为两个维度:所有权传承和管理权传承。其中, 所有权继承关注的是谁将拥有企业、传承过程在什么时间发生;管理权继承也称为“继任”, 关注的是谁来运行该企业、企业将发生什么变化以及继承人将在何时对结果负责以及结果是如何实现的, 继任者可能是家族成员, 也可能是非家族成员即职业经理人。根据所有权和控制的传承方式的不同, 家族企业代际传承主要有三种方式:一是所有权和控制的完全传承, 如子承父业模式;二是单纯的所有权的传承, 放弃控制权, 如职业经理人模式;三是所有权和控制权都放弃的传承, 如出售企业模式。
(一) 所有权和控制权的完整传承———子承父业模式
子承父业是指创始人退休以后, 由其子女直接担任企业的领导者。子承父业不仅能把所有权从上一代完全传承给下一代, 而且把企业的控制权也完全传递给下一代, 这是家族企业的一种完整的传承。传承之后, 除了领导人发生了变化之外, 企业的其他制度基本不变, 企业的性质更不会发生改变。这种传承模式在我国最为普遍, 它不仅仅是感情上的偏向所致, 更是传统文化、市场环境和产权属性等多种因素决定的。它比较符合中国的传统伦理和现实情况, 是多数家族企业, 尤其是仍处于发展阶段的家族企业, 最乐于接受和最愿意看到的传承模式。这种模式的优点是:传承是在家族范围内进行, 对企业的震动相对较小, 传承的成本也最低。不足之处在于存在继任者的能力问题。由于选择范围的狭窄, 如果继承人能力较差, 可能会严重影响企业的后续发展。因此, 在这种传承模式中, 继承人的选拔和培养非常重要。
(二) 放弃控制权的部分权力传承———职业经理人模式
就是指把企业的所有权传给自己的子女, 而把经营管理权交给职业经理人的传承模式。在这种传承模式中, 企业的所有权仍然保留在家族之中, 但是经营管理权已经从家族中移出, 家族仅对所拥有的股权有控制和管理的权力, 但是不再对企业的经营管理有直接控制的权力。此时, 家族企业的传承已经从子承父业的完整权力传承, 转变为职业经理人模式的部分权力传承, 在传承的过程中, 家族失去了一部分权力。职业经理人的选择有外部寻找和内部选拔两种方式。外部寻找就是从企业外部寻找合适的职业经理人来管理企业。它具有可选择范围广、选到能力强的职业经理人概率较高的特点。内部选拔就是从企业内选拔经理人。内部经理人在企业历练多年, 在能力、业绩、人脉等方面的基础都能帮他建立足够的威信, 赢得大家的信服。内部经理人的继任有利于增强企业的凝聚力、向心力, 有利于调动人才的积性, 有利于企业的稳定和发展。职业经理人模式的优点在于, 选择的范围较大, 可以把企业交给最合适、最有能力的人去经营管理, 有利于家族企业从家族化治理走向现代化治理。缺点在于职业经理人市场并不完善, 在经理人市场上找到值得信任的职业经理人较为困难。
(三) 放弃所有权和控制权———出售企业模式
这种模式是指家族放弃企业的所有权和控制权, 把权力 (所有权和控制权) 转变为资金, 即出售企业。此种模式的传承与其说是家族企业的传承, 倒不如说是家族企业的易主。这种结果一般是家族企业主最不愿意看到的, 是家族企业实在无人可传的无奈结果。当家族企业主既无合适的子女可继承企业, 又找不到合适的职业经理人来打理企业之时, 可以考虑出售企业, 把企业的资产转变为现金或者其他资产, 然后将所得的财富通过基金会、信托和家族资产组合等方式传给下一代。比如, 可以利用出售企业所得资源成立一个以家族命名的基金, 建立另一个平台, 把家族的声名和荣耀代代相传。出售企业不仅使企业可以得到持续发展, 而且家族的财富也不受损。这种模式的最大优点就是:简单省事, 一卖了之, 既不会涉及所有权如何分配和传承的问题, 更不用操心接班人的挑选和培养的问题。缺点也很明显, 企业从此与家族无关, 家族企业主辛辛苦苦创立起来的企业, 从此要改名换姓了, 这是很多家族企业主所不愿意看到的。
家族企业代际传承方式的选择
当老一辈企业家面临退休问题之时, 它所经营的企业到底何去何从, 是传给下一辈, 还是交由职业经理人打理, 或者把企业变现?不同的企业将面临着不同的选择, 不同的企业也将适合不同的传承方式。
(一) 子承父业模式
子承父业模式是大多数家族企业最愿意看到的传承模式, 也是最典型的、最具有家族企业传承意义的企业传承模式。然而, 并不是所有家族企业都适合选择这一模式, 只有具备了以下几个方面的条件, 子承父业模式才是最适合的选择。一是家族企业主有子女 (或者近亲属) 可以传承, 即家族内必须后继有人。二是家族企业主的子女有能力来继承企业, 即企业领导人也必须后继有人。这要求家族企业的领导人, 在企业创业和发展之时, 就必须有意识的在家族内培养自己的接班人, 使得接班人在自己退休时, 具备接班的能力, 从而使得家族企业可以顺利传承, 而不是等到上一代领导人快要退休时, 才考虑和寻觅接班的人选。三是家族企业主的子女有意愿来继承企业。如果家族企业主的子女无心接班, 那么, 这一方式也无从选择。四是家族企业还处于小规模发展阶段, 适合家族化的治理模式。子承父业的传承模式一般适用于采用典型的家族化治理模式的家族企业。家族化治理模式不同于现代化的公司治理模式, 家族化治理一般在企业规模相对较小, 企业处于创立和发展阶段时相对有效。但是, 随着家族企业规模的扩大, 需要人才的增多和对管理者才能和制度建设要求的提高, 继续采用家族化治理, 就可能会对企业的进一步发展形成障碍。此时, 家族企业的传承也不能再拘泥于子承父业模式了, 而应该考虑职业经理人模式。
(二) 职业经理人模式
一般而言, 职业经理人模式是家族企业发展到高级化阶段的一种现实选择。然而, 是否选择职业经理人模式, 不仅仅与企业发展的阶段有关, 还与家族企业的各个方面现实情况有关。具体而言, 职业经理人模式一般适用于以下两种情况。一是当企业的规模发展到一定程度时, 原来的家族化治理模式已经不适应企业的继续发展, 企业主动寻求职业经理人来经营管理企业。家族企业发展结果不外乎三种情况, 即维持小规模发展的状况、快速发展壮大为现代化的大公司和破产倒闭。当家族企业快速发展壮大为现代化的大公司时, 寻求职业经理人来经营管理企业就成为一种必然的趋势。另一种情况就是, 当家族发展仍处于创业阶段或者小规模发展阶段, 而家族企业主子女中又没有合适的接班人来接管企业, 而不得不采取职业经理人的传承模式。而当家族企业处于小规模发展的状况时, 对企业领导人能力要求不是太高, 适合子承父业的传承模式;但是, 当家族中无合适的人选可以接班之时, 采用职业经理人的模式也是一种选择, 尤其是内部培养模式。对于这种小型企业而言, 由于长期的观察和交往, 不仅容易甄别经理人的能力和, 而且在企业主和经理人之间往往已经建立起来一种较为亲密的情感和信任关系, 企业传承相对顺利。
(三) 出售企业
出售企业模式一般适用于仍处于创业和发展阶段的规模相对较小的家族企业。出售企业虽然是大多数家族企业主最不愿意看到的结局, 然而, 有时候它却是一种最为现实和合适的选择。中国人始终受到儒家思想的影响, 希望家族生意和声名"不朽"。创业者热盼后继有人, 将自己的事业薪火相传、发扬光大。然而, 如果企业家的子女无能力接班或者根本无意愿接班, 那么即使让他们勉强接棒, 在如此激励的竞争环境下, 很可能的结果就是家族企业经营陷入困境, 甚至在竞争中遭到淘汰。与其把家族企业交与不合适的人经营, 最终导致家族的财产因经营不善而在企业中消耗掉, 那还不如卖掉企业, 及时把财产转化为现实的财富。因此, 当家族中确实没有适当的传承人选并且不能在企业内部寻求到合适的接班人之时, 也没必要强求。卖掉企业, 将财富传承下去也是一个很好的选择, 下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧, 还有了创造自己事业的经济基础, 上一代的辛苦也就没有白费。由此看来, 对于我国众多面临无人可传的家族企业而言, 当老一辈退休之时, 采用出售企业的模式, 也是解决无人可传问题的一个可供选择的途径。
参考文献
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代际传承模式 篇5
1. 中华老字号企业品牌逐步衰退
中华老字号 (China Time-honored Brand) 是指历史悠久, 拥有世代传承的产品、技艺或服务, 饱含中华传统文化底蕴的老品牌。它们通常会得到社会的广泛认同, 形成良好的信誉品牌。1991年以来, 有1500余家老牌企业被商务部授牌。而随着时间的推移, 老字号品牌逐渐淡出人们的眼界, 销量逐年减少, 品牌逐步衰退。
2. 老字号企业陷入困境
陕西省作为中华文化的主要发祥地之一, 其历史悠久的中华老字号品牌更是中华文化中的璀璨明珠。西凤酒、咸阳张记馄饨、徳懋恭水晶饼、贾三灌汤包子等闻名中外的中华老字号企业代表的不仅仅是上乘的质量, 更是中华文化, 尤其是陕西文化的传承者。2007年, 在国家首批“中华老字号”企业评定中, 陕西省共有8家企业榜上有名-西凤酒、咸阳张记馄饨、徳懋恭水晶饼等。但这仅仅是少数, 更多的中华老字号企业由于管理、创新以及营销等多种原因, 导致消费者品牌忠诚度的逐步下降, 而渐渐步入低谷。陕西省的老字号招牌和资源, 在全国范围内来讲, 算是比较丰富的, 但是由于种种历史原因和老字号企业的自身原因, 许多老字号已然消亡。
3. 陕西省著名老字号品牌-西凤酒
西凤酒品牌隶属于陕西西凤酒集团股份有限公司。陕西西凤酒集团股份有限公司成立于1999年10月, 以陕西省西凤酒厂生产为核心, 联合其他企业法人和社会法人组建的公司。西凤酒厂是1956年在周恩来总理的亲切关怀下创建的。公司主导产品西凤酒, 是中国凤香型白酒的典型代表。西凤酒醇香典雅, 甘润挺爽, 尾净幽长, 独树一帜。
二、论文的研究内容与方法
代际传承 (intergenerational transfer) 是与代际影响相近的概念, 是指消费行为的代际影响表现为在市场信念、价值观和行为上, 子女与自己的父母具有相似性。通过家庭内部的代际传承, 子女会受到父辈消费习惯、消费行为的影响, 会出现偏爱父辈喜爱或惯用的品牌, 从而出现对同一产品品牌忠诚度的传承。
三、相关理论及研究现状
国外学者对于品牌忠诚度的研究起点较早, 而且关于品牌忠诚度的定义一直是焦点问题。Copeland (1923) 首次提出了“品牌持续性”, 被认为是最早的与品牌忠诚度相关的概念。在关于品牌忠诚的诸多解释之后, Jacoby和Chestnut深入总结, 认为品牌忠诚需要满足6个条件。代际影响 (intergenerational influen, 以下简称IGI) 是一代人的价值观、习惯和行为传递给另一代的过程 (Shah&Mittal, 1992) 它可以分为前向IGI (父母、祖父母甚至更年长者对晚辈的影响) 与反向IGI (晚辈对长辈的影响) 。代际影响应该与消费者社会化区别开来, 消费者社会化在个体的幼年时期就开始了, 儿童学习任何与消费技巧、表情、偏好相关的行为都可以看成他们社会化的一部分, 但代际影响发生作用的时间则要晚得多。
四、品牌代际传承与品牌忠诚度的关系 (以西凤酒为例)
1. 研究模型介绍
Hamilton和Lai (1989) 、Tse (1996) 、Eckhardt和Houston (2001) 等表明, 中国消费者把品牌作为建立社会关系的一种工具, 折射出人与人之间的相互交往以及看待社会的方式。根据中国特有的文化背景, 就需要符合中国本土化的特色, 才能有更好评价效力的研究品牌忠诚度与品牌代际传承关系的工具。华东师范大学何佳讯教授 (2006) 根据中国消费者特有的特点和背景, 采用了中国消费者-品牌关系质量 (CBRQ) 量表, 基于消费者关系视角的品牌资产来源, 有关应用研究已经表明该量表具有良好的预测能力。
五、小结
通过发放调查问卷并进行结果统计, 我们可以看出消费者在选择老字号品牌消费时, 代际传承对西凤酒的品牌忠诚度的影响很大。在社会价值表达、信任、相互依赖、真有与应有之情、承诺和自我概念联结等6个维度上。通过本次对于西凤酒代际传承与品牌忠诚度关系的调查, 我们明显发现, 代际传承的信息流中包含了对于老字号品牌忠诚度的传承和延续, 新一代消费者受到了社会关系和家庭文化的影响, 对老字号有了更多的传递之情。但是, 我们仍必须看到, 仍有一定比例 (20%-40%) 的受访者在各维度上并没有表现出代际传承对老字号品牌忠诚度传递的作用, 这反映出老字号品牌传承中的品牌关系的薄弱, 为老字号的复兴, 老字号企业必须也要寻求家庭之外新的营销途径, 值得老字号品牌管理者深入研究。
参考文献
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代际传承模式 篇6
一、家族企业特征及资本结构现状分析
(一) 中国家族企业特征
1. 家族企业的产权模糊
家族企业初创时, 较难获得银行借款或是外部投资, 家族企业的资金大部分来自家庭成员或是亲朋好友, 出资者共同持有企业股份。在出资时, 往往没有签订契约条款, 未明确占有的股份和拥有的股权, 很容易导致产权不清晰。其次, 中国的经济是由政府主导的, 企业想要迎来快速发展, 在自身努力之外, 需要政府的鼓励和帮扶。企业为了得到更多的资源, 有些会选择挂靠经营。这种经营方式, 容易让企业踏入产权不清晰的泥潭中。
2. 资本结构单一, 融资困难
众多文献和调查表明, 家族企业绝大部分股权掌握在家族手中, 家族以外的出资人在企业的总股本中所占比例很小, 而且维系企业运转的资金主要来自各种积累。资本结构的单一导致融资渠道的单一, 社会资本进入企业受限, 影响企业扩大规模和可持续性发展。根据有关调查显示, 家族企业55.18%的资金来源于生意积累和生产积累, 民间借贷和银行借贷的比例为32.6%, 亲友馈赠、遗产继承和其他来源的资金比例非常小。
3. 地域差异显著
福布斯的调查显示, 我国家族企业集中分布在东南沿海一带, 广东、浙江、江苏连续几年名列上市家族企业最多的前三省份。东南沿海地区地理位置优越, 资源丰富, 历史上各朝代商业较为发达, 百姓有经商的传统。改革开放后国家出台各种政策大力支持经济建设, 东南沿海地区的家族企业如遇春风, 蓬勃发展, 其中江浙地区家族企业发展最为出色。相比之下, 由于地理位置、资源、政策等因素, 中西部地区的家族企业发展比较缓慢。
(二) 家族企业资本结构现状
1. 股权高度集中
家族企业普遍存在排他现象, 对非家族成员往往采取不欢迎的态度, 而且受到“子承父业”的传统文化影响, 企业主一般会把自己的子女定位为继承者。由于家族资本占控股地位, 家族或者家族成员为了保证控制权不旁落, 因此“一股独大”的现象非常严重。
表1是根据100家A股上市家族企业的数据整理和统计的结果, 由表可见, 家族股东控股比例高于50%的企业有45家, 占企业总数的比重为45%, 其中有10家企业的家族股东控股比例大于70% (见表2) , 由此可见, 我国家族企业存在股权高度集中的现象。
资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出
资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出
2. 资产负债率总体适中
在考虑资金成本和股权分散的情况下, 家族企业会通过负债融资。从下表3可以看出, 2012年、2013年、2014年的资产负债率均值分别为54.08%、56.64%、56.59%, 均低于财政部公布的2013年度全国国有企业平均资产负债率64.5%。统计数据表明, 家族企业在充分利用负债的正效应的同时, 谨慎防范负债负效应, 负债比率总体合理。
资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出
3. 负债结构失衡
资本结构失衡主要反映在流动负债占负债总额的比例过高。从表4可以看出, 2010年、2011年、2012年、2013年、2014年流动负债比例均值分别为85.27%、86.01%、84.18%、82.22%、82.52%, 四年的流动负债比率逐步下降, 但是比例仍较高, 不少企业没有长期借款。长期负债占总负债比例低的现象在我国企业中普遍存在。我国债券市场不发达、短期借款比长期借款更容易获取是导致这一现象的主要因素, 这一现象在家族企业中表现得更加明显, 因为相对于国有企业, 银行并不那么青睐家族企业。
二、影响我国家族企业资本结构的因素
(一) 公司的股本结构和家族股东的态度
中国自古有较浓的家业传承传统, 这种传统至今仍比较浓厚, 家族企业的所有权和经营权都掌握在家族成员手中。随着现代企业的不断扩张, 家族企业慢慢引入职业经理人, 但是股权仍集中于家族。如天通控股股份有限公司的董事长潘建清在接受《新产业》采访时说:“未来天通股份的家族式管理会逐步淡化, 但对公司股权的控制还会加强。”他坚持家族控股, 而且控股权达到30%以上, 就能减少公司的经营风险, 事实上大多数家族股东也有和潘建清相同的想法。家族股东基于所有权、控制权和风险回避的综合考量, 当企业面临现金流短缺时, 在负债融资和股权融资两种方式的选择上家族股东会更偏向于负债融资。这样的融资态度也容易造成企业负债偏多, 资本结构不均衡, 加大财务风险, 不利于企业的良性发展。
资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出
(二) 公司的盈利能力
优序融资理论认为公司基于风险和成本的考量, 在选择融资方式时会更倾向于债务融资, 而实际情况并非如此。从现有的研究成果中发现, 企业的盈利能力和资产负债率之间存在反向关系, 盈利能力强的企业资产负债率较低, 而盈利能力低的企业一般呈现出较高的资产负债率, 本文所研究的样本也呈现出此特点。
资料来源:本表数据由国泰安数据库整理和统计得出
资料来源:本表数据由年国泰安数据库整理和统计得出
从盈利能力统计情况看, 家族企业总体的盈利能力相对较好, 平均只有不到10%的企业亏损, 大部分企业都实现盈利。但从盈利水平上看, 60%的家族企业总资产利润率低于10%, 盈利水平超过10%, 仅占样本的30%。从表5的统计情况来看, 随着企业盈利水平的提升, 企业的负债率逐步下降, 盈利能力最高的企业负债率最低, 平均为40%。例如塔牌集团 (002233) 2012年、2013年、2014年三年的总资产净利润率分别是9.63%、13.56%、29.75%, 资产负债率分别是32.21%、29.85%、21.33%。盈利能力差的企业需要通过外部筹资获取现金流, 但是由于担心控制权旁落, 家族企业会更加倾向通过负债筹集资金, 这是产生盈利水平越低, 负债率越高的原因。
(三) 公司的资产结构
资产是货币资金的物化形态, 不同形态的资产需要不同期限结构的资金进行配合。企业的非流动资产和永久性流动资产当以长期资金购置, 企业的长期资金可以通过长期负债或是权益筹资获取。企业非流动资产占总资产比重上升时, 企业的经营杠杆上升, 经营风险上升;此时企业为了控制总风险, 应当适当降低财务风险, 即降低负债资金的比重。本文的研究样本显现了此种特点。
注:资产结构=非流动资产/总资产
从表7的统计数据中可知, 随着企业非流动资产占总资产比例的上升, 企业的平均资产负债率下降, 企业的总风险得以控制。
(四) 企业所处行业
行业因素也会对企业资本结构产生影响。企业处于不同行业, 资产结构、资金需求和配置情况不同就会对企业的资本结构产生影响。
从表8的统计数据可知, 虽然各类企业3年间的资产负债率大体保持稳定, 但资产负债率存在显著差异, 因此, 行业因素是影响企业资本结构的一个重要因素。交运物流、房地产、工程建设、化肥行业的资产负债率明显高于其他行业, 而交运设备、塑胶制品、通讯行业的资产负债率均值仅为房地产等行业企业的1/2.
(五) 企业现金充足率
企业现金充足率也是影响企业资本结构的一个因素。现金充足率与资产负债率之间存在反向关系。企业当期创现能力不足时, 需要从外部获取资金补给, 负债资金不失为一个较好的选择。
注:现金充足率=期末现金及现金等价物/期末总资产
由表9统计数据可见, 随着企业现金充足率的提高, 企业的资产负债率逐步下降。企业的现金充足率高, 意味着企业的现金创造能力较强, 外部资金需求相对较少, 从而负债比例也会降低。
三、优化我国家族企业资本结构的途径
(一) 改善家族企业的股权结构
首先, 产权划分不清晰的现象普遍存在, 因此划分清楚产权变得尤为重要, 这样分配收益时才能明确到个人, 减少纠纷, 节约交易成本;其次, 我国的家族企业股权结构不丰富, 甚至可以说是单一。虽然家族牢牢掌握着绝大多数的股本有利于保持公司的稳定性, 但是这样扭曲的股权结构弊大于利。第一, 企业内部容易产生“一言堂”的现象。如娃哈哈集团在公司多元化的道路上屡次失败的根源在于娃哈哈的多元化战略并没有通过董事会, 而是由董事长宗庆后一个人拍板决定的。第二, 家族作为第一大股东控制着企业的所有权和主要的经营权, 大股东容易掏空公司资产, 向自己输送利益, 从而侵害小股东的利益。我国著名学者刘峰通过对具体案例进行分析, 发现并且论证了大股东存在利益输送的行为, 大股东为了自身的利益, 会容易忽略小股东的利益。第三, 在这种畸形的结构下, 公司有明显的排他态度, 不利于广大投资者向公司注入资金。企业要发展壮大需要大量的资金支持, 仅靠企业的盈余资金进行经营活动是远远不够的, 这也直接制约了公司的发展。因此, 优化家族企业的股本结构势在必行。家族可以在保证拥有企业控制权的条件下引入新的投资者, 使家族对企业的股权控制由绝对过渡到相对;而且符合上市标准的企业还可以通过在主板上市或者新三板挂牌的方式, 吸引更多的投资者。
(二) 引入职业经理人, 提高盈利能力
中国的家族企业随着中国经济的飞速发展不断壮大, 对企业管理水平的要求越来越高, 但公司治理水平相对低下导致家族企业经营进入瓶颈, 限制了盈利能力的提高。企业渡过了初创期, 开始向上攀登时, 大多数家族成员的能力已经无法与企业发展要求的能力相匹配。领导者的能力不足, 企业想更上一层楼就变得相对困难。因此, 引入职业经理人, 让专业的人做专业的事是必要的, 在将来引入职业经理人将会成为企业的主流选择。
在雇佣人才管理公司时, 首先要合理评估他的职业操守、职业能力;其次, “用人不疑, 疑人不用”, 既然引入了职业经理人, 企业就要适当的放权, 在权利的配置方面企业要松弛有度, 这样才能让职业经理人发挥有效的作用;最后, 赏罚要分明, 有错必责, 有功当赏。公司可以选择对核心人才进行股权激励, 让其成为公司的股东, 这样他们努力的工作不仅是为公司创造财富, 也是在为自己创造财富, 有利于打造双赢的局面。
(三) 融资多元化
家族股东都有自己的融资偏好, 负债融资往往更受青睐, 企业的融资单一化会成为企业发展壮大的瓶颈。因此, 家族股东应该不断更新自己的融资理念, 不要局限于一种融资方式, 适时地引入新的投资者会更有利于企业的发展。对于上市的家族企业而言, 融资的渠道会更宽广, 这些企业更应该在证券市场上合理操作, 达到自己的融资目的。家族企业在积极引入新的投资者时, 应对股权进行合理的设计, 建立合理的公司治理结构, 避免因为新投资者的加入削减家族对企业的控制权, 甚至将家族或是创始人驱逐出企业。近年来的俏江南、大娘水饺、雷士照明及目前正在大战的万科事件都值得家族企业深思, 阿里的融资方式值得借鉴。
(四) 改善家族企业的融资环境
首先, 由于审批条件比较严格, 所以企业想要在主板上市有一定难度, 这使得很多中小型家族企业很难通过证券市场达到直接融资的目的。新三板的出现在一定程度上缓解了中小型家族企业融资难的问题。符合新三板上市条件的中小企业应该积极申请上市, 充分利用证券市场达到融资的目的。其次, 古人云:对事以诚信, 事无不成。企业要想最终成事, 就要先守住诚信的大门, 毕竟信用难得且易失。信用是一种无形的财富, 企业如果不积极重建信用, 不仅会在筹资时遇到重重困难, 而且还会失去客户和市场。最后, 大部分中小型企业由于固定资产有限, 缺少抵押物, 难以向银行贷款, 因此, 应该建立起适量的、有一定规模的担保机构, 担任中小型家族企业在与银行进行借贷时的担保者角色, 帮助具备偿还能力但是缺少抵押物的中小型家族企业进行债务融资。
四、结语
家族企业的发展道路是崎岖的, 但是家族企业凭借着顽强的生命力将企业继承下来并且世代相传。放眼全世界, 五世而斩似乎成为了一个铁规律, 富贵传家却因为子孙们不思进取, 终将老祖宗的家业败尽的现象比比皆是。家族企业的生命力过于短暂的原因有很多, 如在家族内找不到合格的继承人, 下一代接班人不愿意继承家族企业, 子承父业之后没有协调好各方的利益等等。但是家族传承失败的主要根源还是在于家族企业的资本结构失衡。“变则通”是永恒的道理, 健康长寿的家族企业在选择资本结构时, 应该充分分析企业的现状和了解影响的因素, 积极并且主动的调整资本结构, 直到寻找到一个均衡点。
参考文献
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代际传承模式 篇7
中小型家族企业作为我国民营企业中的主要经济组织,对我国民营经济的发展发挥着重要的作用。随着中国经济新常态的到来,互联网经济日新月异,技术的更新日益加快,并渗透到各行各业,中小家族企业的生存环境也发生了重大的变化,其自身的发展问题日趋复杂。对于中小家族企业而言,由于企业规模较小,资金来源渠道有限,资金规模偏小,因而他们更多地选择集中化或者专业的发展战略,专业化于某个“小生境市场”(niche market)培养竞争优势,从这一角度,家族企业又具有封闭性的特征,其核心竞争能力不能为竞争对手快速模仿或超越。与此同时,相对于大企业来说,中小家族企业由于其内部治理结构的特殊性,其委托代理问题产生的负面效应较小,能够更为灵活、更为迅速地面对外部市场环境的变化,其在激烈的市场竞争中获得的竞争优势往往依赖于其特有的知识资源优势。新常态对于中小家族企业而言,意味着需进一步调整完善自身的新的经济发展方式、新的经营模式、新的创新模式与路径。同时,知识经济步伐日益迈进,知识要素已经成为中小企业中转型与发展过程中占主导地位的生产要素,知识也被看作企业成长和保持可持续竞争优势的有价值资源。中小家族企业的转型发展依赖于原有的家族知识竞争力,这个竞争力构成了企业核心竞争优势,核心竞争力能否有效传承在很大程度上决定着家族企业的兴衰成败。
然而,另一个不容忽视的事实是,改革开放三十多年来,赶上改革开放浪潮的第一代创业企业家已经逐步步入老年化,这一新的现实背景使得家族企业的传承问题迫在眉睫,如何设计更好的传承模式,更好地将已有的资源顺利实现传承对接是企业管理研究与实践者需要着力思考的一个现实问题。企业知识观作为一个新兴的企业理论框架,已被广泛应用于不同的组织与管理研究领域,并被证明对“新经济”中的许多企业行为都具有较好的解释力。已有相关研究表明,虽然家族企业的管理权和所有权的代际传递是其传承的核心目标,但知识的代际传递或转移却是这一目标得以实现的重要保证。知识的传承既包括显性知识,如已有的企业管理构架与制度设计、核心产品技术、经营理念,也包括隐性知识的传承,如管理企业员工的经验、处理内外部复杂事务的诀窍与经验、家族企业家创业精神、传承者的经营价值观念和技术诀窍与经验。因此,在家族企业的代际传承中,知识的传承成为研究的重要问题。
一、中小家族企业代际传承的知识转移要素构成与影响因素
(一)由社会资本要素所构成的显性知识资源转移
社会资本是中小家族企业竞争优势的重要来源,在家族企业代际传承中具有重要的影响,这已被学界广泛认可。Nahapiet(1998)将企业竞争来源的社会资本区分为结构维度、关系维度和认知维度这三个基本维度。社会资本是基于网络、结构、关系所形成的一种资源集合,它有利于主体行为目标的实现,信任、规范等是社会资本的基本内容。可以说,对于中小家族企业而言,在代际传承过程中,其社会资本转移是否能顺畅有效,决定着本企业的竞争优势是否能得以延续,影响着本家族企业能否顺畅发展。
在家族社会资本传承中,其本质是制度结构性的社会资本、关系网络性的社会资本的传承。正是制度性、规则性、关系性的社会资本构成了传承过程中的显性知识要素的转移。一方面,中小家族企业的传承行为是由所有权、经营权为核心所构成的权力的重新配置,这种配置涉及到家族企业的制度安排,以及人员规模的变动,这些显性的要素构成了显性知识转移的主要内容;另一方面,伴随着整个代际传承过程的推进,在家族企业内部,都会围绕着由挑选继承人、配置财产权力等问题所产生的各种规则制度性的需要,这些规则与制度的安排构成了显性知识转移的重要方面,如何完善与稳定这些规则与制度,使得权力转移能顺利进行,使得制度与结构性的社会资本所构成的显性的知识能够被传承人有效传递下去,无疑对能否实现顺利传承起着关键性的作用。
同时,关系网络性的社会资本的传承也是显性知识转移的重要方面;中小家族企业传承过程中契约主体以父子为核心的正式关系逐步扩展到波及家庭中的兄弟姐妹关系,以及堂兄姐妹关系所构成的网络关系等,如何协调这些正式网络关系是中小家族企业代际传承显性知识转移的重要方面;另一方面,中小家族企业的关系网络性的社会资本中的非正式关系传承也不容忽视,非正式关系是指个人或者组织间通过一些亲缘、地缘等因素自然形成的一种相对稳定又不具备强约束力的关系。对于中小家族企业而言,其非正式关系网络所构成的社会资本对于企业的成长更是举足轻重,这些非正式关系其在一定意义上又体现着经济利益关系,由于中小企业环境的特殊性与规模的限制性,更需要非正式关系来维持经济利益的往来,以亲戚和熟人关系为基础的非正式关系网络为企业获取各种资源提供了途径与可能,是中小家族企业创立和发展延续的重要基础。其能否在传承过程中得以延续与维持,是外部关系网络得以巩固的重要基础。
总之,随着家族企业由一代向二代再向三代甚至更多代的传承,家族组织的规模必然发生一定的变动,但是这个变化与传承行为的进行可能并不同步。由权力交接而引发的制度设计、所有权与经营权的重新规范与配置,必然与中小家族企业所拥有的社会资本密切相关,而制度结构性的社会资本、关系网络性的社会资本的传承构成了显性知识资源传承的主要内容,能否将基于网络、结构、关系所形成的一种显性知识资源集合顺利转移,是代际传承成功的基础。
(二)以经验、技能与理念为核心的隐性知识资源转移
资源与知识观(Barney,1991;Grant,1996)认为企业是资源的集合体。企业想要拥有良好的市场表现,不仅需要显性知识的优势资源,更需要嵌于组织内部中的隐性知识,这些知识能够推动知识主体整合与调配内部资源。同时,越来越多的学者将隐性知识的创造与转移能力视作公司关键性的竞争性与战略性资产。对于家族企业更是如此,老一辈的家族创业团队或者企业家的隐性知识是家族企业得以延续发展的战略性资产。已有的市场调查与研究表明,中小家族企业在长期竞争中丧失优势,其中一个重要原因是家族后代不能继承家族创业者的隐性知识,进而丧失对企业的控制权。中小家族企业通常被认为拥有许多大企业所不具备的独特竞争优势,其面对的外部环境相对灵活,同时因为由家族掌控,在决策部署执行的统一性方面具有独特优势,而这种竞争优势的独特性很大程度上来源于企业所具备的知识的难以模仿性,所以能否在代际传承程中实现这些知识的代际间转移,成为家族企业成功传承的关键。
由于家族企业内隐性知识具有独占性、难以规范性、难以编码性、不易转移性等特征,所以不会因此受到抄袭、模仿而丧失竞争优势,成为企业的核心能力(Barney,1991),创业者正是从企业隐性知识的异质性中获取利润。而家族后代的一个重要功能是成为隐性知识累积、分享、转移的载体,在具有传承意图的家族企业中,企业家往往成为了知识尤其是隐性知识的传播者、分享者,通过隐性知识的共享可以提高下一任企业家的创新能力和企业核心能力。
对于中小家族企业而言,传承者的隐性知识包括两个部分,第一部分是由技术要素构成的隐性知识,第二部分是由认知要素构成的隐性知识。其中,技术要素主要包括应用于特定管理情境下处理复杂事物的知识诀窍和技巧,而认知要素则主要是指传承者的心智模式,心智模式主要受到个人生活环境与人生阅历的影响。认知要素主要体现为本家族企业的经营理念与家族创业价值观,个体价值观的形成深受个体心理特征、生活环境和人生阅历的影响。由于接班人其成长环境与传承者的成长环境具有巨大差异,家族企业原有的经营价值理念能否被接班人接受,传承人的个人隐性知识能否被接班人顺利延续,这对企业顺畅发展具有关键影响。
(三)中小家族企业代际知识转移的关键影响因素
1. 知识转移主体因素。
中小家族企业代际传承的知识转移的双方是传承者与接班人之间的互动。由于传承者与接班人的年龄、教育背景、成长经历工作年限的差异,其拥有的知识存量与知识差距也有所差异。同时,也受到传承人的表达能力与接班人的接收能力的影响。从传承人的角度来看,一般来说,传承人作为知识提供者,其表达能力和知识转移能力具有正相关的关系,传承人对自身拥有的显性知识与隐性知识的表述与演示能力越强,其知识转移的效率也就越高,传承的效果也较好。从接班人的角度来看,由于知识的转移吸收会受到接受者意愿的影响,转移的效果在很大程度上也与接受者将知识重组与吸收的能力有关,接班人在接收知识的过程中存在巨大难度也会影响到其接班的积极性。因此,传承人与接班人双方的差异性越大,知识转移的难度就越大。
2. 知识转移环境因素。
从文化层面来看,家族企业传承更多的是一种家族精神的传承。企业文化是企业长期经营形成的员工共同的心理与行为习惯的特征总和。对于中小型家族企业而言,其生存与发展也逐步形成独特的文化模式,而适宜的文化特征能营造出建立互相信任的环境,以及良好的交流和学习氛围,拉近知识转移主体之间的距离,促进知识转移。在文化特征中,传承者与接班人之间价值观念的差异会影响到知识转移的环境氛围,价值观能否在企业经营方面具有一致性,影响到传承能否获得成功。另一方面,组织内部沟通环境也影响到传承者与接班人之间的沟通的有效性。知识转移必然要进行知识主体之间和组织之间的沟通,组织内部的沟通环境是知识转移的重要保障。传承者与接班人之间需要一个平等和谐的沟通环境,才能进行深入的沟通,了解到接班人的知识不足与知识需求。与此同时,知识的转移也需要借助一定的工具,技术特征对知识转移的有效性产生重要影响。技术平台为知识转移提供更便捷的渠道和方式。若传承者没有掌握足够的知识管理技术,大量的知识将无法整合,也不利于知识的转移与创新。另外,接班人也只有熟练掌握和应用知识管理技术,才能快速、有效、多途径地领悟与掌握知识。
二、促进中小家族企业代际传承的知识资源转移的路径
面对社会经济增长动力与理念全面转型、产业结构调整全面升级的新常态经济背景,中小家族企业又恰逢代际传承高峰,中小家族企业面临着严峻的市场环境考验与内部传承考验。代际传承不仅仅是资本所有权和经营权的交接,更多地体现的是知识资源的转移。如何将企业内已有的知识资源顺利地交接传承给接班人,涉及到路径的选取。中小家族企业内知识资源主要由社会资本要素所构成的显性知识和以管理者经验、技能与经营理念为核心的隐性知识资源为主要构成要素,选取合适的路径以实现知识资源的整合有助于知识的顺利转移,从而促进传承效率的提高。
(一)设计合适本家族企业特点的知识转移机制
知识转移机制指知识在传承者与接班人之间进行有序流动与多层面扩散的过程。在家族企业的代际传承过程中,传承者不仅可以把有形的社会资本、附属家族企业的关系网络资源传给后代接班人,更是期望把自身的管理经验、技巧与经营理念等为核心的隐性知识转移给接班人,从而维持家族企业的控制与正常运转,促进本家族代际财富积累。通过设计正式的转移机制与非正式的转移机制相结合的方式,促进显性知识与隐性知识的有效转移。由于正式的转移机制对促进以有形社会资本、附属家族企业的关系网络资源为主要内容的显性知识转移更具效率,因此可以通过对接班人在企业内部的工作岗位与加入相应工作团队的制度设计与安排等,使接班人通过一定的工作岗位学习相关业务知识,通过制度、文件、工作内容学习企业运作过程,进而培养锻炼接班人对于企业的掌控能力,使得以社会资本与关系网络为核心的显性知识能够得到有效的传承。
然而,家族企业代际传承过程中需要传递和转移的核心要素是创业企业家的隐性知识(Cabrera-Su rez et al.,2001;窦军生等,2009)。但是,由于隐性知识具有难以交易和模仿的专用性,在任企业家无法将知识和能力直接转移给接班人,必须在长期的互动中实现隐性知识的代际传承(Fang et al.,2012),如父母担任职业导师的“导师指导制”(Kram&Isabella,1985)。对于以经验、技能与理念为核心的隐性知识资源转移的机制,一是将隐性知识显性化,通过建立核心技术、营销团队隐性知识的激活机制、培育隐性知识共享的团队文化情境、搭建团队隐性知识共享的实践社群平台等途径,促进隐性知识显性化。二是隐性知识社会化,加强相关制度建设,规范企业知识共享过程,通过合作机制、补偿机制、绩效考核、知识奖惩、知识薪酬等方法,促使接班人主动地与他人交流从而共享他人的知识。
(二)营造有利于实现知识转移的共享环境
家族企业内部的知识传承的顺畅性需要良好的知识共享环境。知识共享过程要求知识在组织层面与个体层面不断交互、磨合。一般而言,先由具有创新资源优势的创新主体确立合作项目与创新资源投入比例,经过集体共享资源的利用与开发后,参与合作项目的个体逐步学习和掌握整体项目的新知识,并进一步反馈到各创新主体内部组织层面,而当组织层面在吸收到新知识带来的生产力后,将会综合考虑是否会继续增加共享资源的投入比例,以及是否会建立新的合作项目,确保知识共享能使创新创造的整体收益大于单独研发产生的成本。随着知识共享范围的扩大和共享资源存量的增加,知识也因此得到传播、扩散与增值,达到产学研合作的目的。
知识的转移离不开组织内个体主动地分享知识,如何以最佳的方式激励组织内的成员主动分享自身拥有的显性与隐性知识是促进知识转移的重要条件。对于家族企业而言,传承者要善于营造一个共享的氛围,促进接班人与家族企业内部的成员之间进行有效的知识共享,使得接班人能够掌握本企业运营的关键技能与重要经营理念。一方面要培育家族企业内部的知识共享的价值观,以本家族的经营知识技巧为导向,创建学习型组织;另一方面要建立知识共享的管理制度,由于家族企业内部的知识散落于各家族成员的头脑中,尤其是一些处理复杂事务的经验、管理诀窍、创业价值观与敬业精神等个性类知识表述具有一定难度,接班人的感知难度也较大,同时也由于家族内成员的亲近关系使得沟通的网络复杂度具有差异性,使得接班人与家族企业内部成员之间的知识转移具有一定困难,因此传承者需要建立企业内部知识的共享管理制度,通过制定相应的知识共享薪酬体系与考核制度让企业内部成员与接班人能够彼此交换富有价值的知识,通过利益的合作实现知识能够转移顺畅。最后,建立隐性知识的交流共享管理台,将显性化的隐性知识及时地转化为企业内的明晰知识加以管理,通过管理平台和知识内化系统,充分运用现代信息技术,创造隐性知识在组织间共享的良好环境,努力培养接班人的知识创新能力和家族集体知识的创造力。
结语
知识转移在家族企业代际传承中的研究运用是一个较新的课题,目前国内这方面的研究文献十分稀少。中小家族企业代际传承,不仅仅只是简单的资本所有权、管理控制权的交接,同时伴随着显性与隐性知识资源的传递,事实上,家族企业是否能成功延续取决于那些给它们带来竞争优势的独特知识资源要素能否顺利传承。
本文以知识转移的视角对家族企业知识代际要素构成进行了研究,并在此基础上探讨了促进中小家族企业知识代际转移的可行路径。虽然我国对家族企业传承中知识转移研究才刚刚起步,但可以预见在不久的将来,知识转移将会受到越来越多的专家学者的关注。本研究还仅仅是对家族企业知识资源转移要素与路径进行了部分探索,期待更多的学者对家族企业知识转移的问题进行深入研究。
摘要：中国经济进入新常态,新的阶段特征对于中小家族企业的转型与发展提供了新的机会。随着第一代创业者的老去,中小家族企业正面临着代际传承的高峰期,代际传承不仅仅是企业产权的传承,更是包括了具有本家族知识资本的传承。以知识资源观中知识转移的视角研究家族企业的传承要素,分析家族企业在代际传承中的知识资源构成要素,在此基础上探讨代际知识资源传承的可行路径,为促进中小家族企业传承理论的发展,实现有效代际传承具有重要的理论意义与实践参考价值。