EVA管理体系（精选11篇）
EVA管理体系 篇1
摘要：2010年初, 国资委引入EVA理念对中央企业进行业绩评价, 意味着我国央企从目标管理进入到了价值管理的新阶段, 利润不再是企业绩效考核的唯一标准。全面预算管理作为企业目标管理的核心手段, 因其暴露出的与企业战略脱节、预算松弛系等不足面临发展困境, 本文尝试将EVA理念融入到全面预算管理中, 用EVA管理的优势弥补全面预算的不足, 寻求全面预算管理的新思路、新发展, 以期实现EVA理念在企业管理中的真正着陆, 提升企业的价值创造能力。
关键词：EVA,全面预算管理,融合,改进
一、EVA (Economic Value Added) 的内涵
EVA表示的是税后净利润减去全部占用资本成本的剩余收入, 它是衡量企业一定期间经营业绩与财富创造的度量指标, 反映了一个企业在经济意义上而非会计意义上是否盈利, 它通过对资产负债表和利润表的调整和分析, 反映企业营运的真实状况以及股东财富的创造和损毁程度。
现代管理之父彼得德鲁克认为, 作为一种度量全要素生产率的关键指标, EVA反映了管理价值的所有方面。与传统会计利润指标相比, EVA考虑了隐性成本, 强调经济利润, 企业在运用资本时, 必须为资本支付费用, 就像向银行借款支付利息一样;突出了价值创造观念与持续发展意识, 引导管理者像股东一样思考发展和战略问题;关注公司治理, 强调资源配置, 指导公司股东、董事会、管理者与员工在全新的公司治理机制下, 上下同心、自我约束、积极上进, 不断完善企业的内部治理, 以EVA为指挥棒, 促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
二、全面预算管理存在的问题
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。作为现代企业广泛认可的管理模式, 全面预算管理在企业目标管理中发挥着重要的作用, 但在不断发展的世界经济以及复杂多变的市场环境下, 传统的全面预算管理日益暴露出其在企业管控中存在的诸多不足:
(一) 预算目标短视化, 与企业战略脱节
传统预算管理在预算目标的选择上存在着三种错误倾向:一种是将预算目标等同于公司战略目标, 结果使预算“高不成, 低不就”;另一种倾向是认为预算是对近期业务所做的预期, 甚至将预算与预测混为一谈, 使预算失去了明确的目标;再者就是为了预算而预算, 把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置, 导致各期间预算的推行无法对企业战略目标实现起到重要的促进作用。
(二) 全面预算管理组织不完善
在我国有不少企业对全面预算管理重视程度不够, 在其组织机构中不设置专门的全面预算管理机构, 或虽设置了预算管理组织, 但组织机构松散, 只是一个空架子。有的企业全面预算管理主要由财务部门负责, 缺乏企业最高权力机构对预算管理的组织领导, 预算组织的权威性低, 业务部门对预算管理的参与度少, 这样的预算管理组织常常表现出来的是低效率和预算软约束, 很难发挥全面预算管理的企业管控作用。
(三) 全面预算管理松弛、预算考评流于形式
一是全面预算管理松弛。其具体表现形式有两大类:一类是故意夸大业务活动预计消耗资源量和作业难度, 另一类是故意减少业务活动预计产出水平。预算松弛导致预算编制成为上级和下级讨价还价、相互博弈的过程, 在影响员工的努力程度的同时影响企业总体业绩水平的提升, 导致全面预算管理的有效性难以发挥。
二是全面预算管理考评流于形式。全面预算考评是本周期内预算管理循环的总结, 同时也是下周期预算管理循环的开始。当前, 许多企业预算考评体系重财务指标、轻经济技术指标, 指标结构单一, 未能完整诠释企业价值目标。同时, 考评中突出对预算偏差率的考核, 强调与预算目标保持一致, 容易导致管理者为达到预算目标, 造成一些人为的“会计操纵”和“年底现象”。
三、以EVA理念促进全面预算管理的改进
EVA理念与全面预算管理有效融合的管理模式应该是以价值创造为导向, 注重环境建设, 将全面预算编制与战略规划结合, 改进经营预算、财务预算、资本支出等预算的编制, 加强全面预算管理的执行与分析, 重新构筑预算考评体系, 只有这样才能有效改善现有全面预算管理的不足, 提升企业价值创造的能力。
(一) EVA管理的环境建设
1、塑造企业EVA文化, 营造EVA管理氛围。
经济要发展, 文化要先行。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力, 要将EVA理念融入到全面预算管理之中, 必须在企业树立价值创造的意识, 营造良好的EVA管理氛围。通过加强对企业文化的塑造, 促进全员树立EVA理念, 取得管理高层与董事会成员对EVA的认同度, 将集团、企业、员工利益连成一心, 破除个人收入与EVA无关的思维, 真正把EVA理念有效融入生产经营管理和队伍建设等一切活动中, 融入到血液中, 落实在行动上, 最大程度的实现企业的核心价值, 实现企业可持续发展战略需求。
2、优化企业治理结构。
将EVA理念融入到全面预算管理, 必须对企业的治理结构和部门职能进行深刻变革, 重组业务部门, 搭建EVA增值平台。首先要突出高端领导, 如果仅靠某个部门推动, 实施效果将难以保证。其次要改变原有以明确的业务类型设置职能部门的组织机构, 建立以业务协作、功能整合为主的组织架构, 为全面预算管理的增值功能奠定从预算编制、执行、分析、考评各环节的组织基础。例如调整财务部门的管理职能, 让财务部门不再仅仅是简单的记账、资金支付、汇总核算, 分析财务数据等, 要扩大其服务功能, 协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值、哪些毁灭价值, 哪些项目应当投资, 哪些项目要极力避免。
(二) 以EVA理念促进企业战略目标的改进
基于价值创造是现代企业经营管理的核心, 在EVA理念的指导下, 企业的战略目标分解为关键性驱动因素、关键绩效指标和各种行动方案, 企业以此为依据制定预算。在编制过程中, 通过预算指标体系形成价值的传递路径, 将关键驱动因素按照EVA价值树进行分解, 指标化企业战略目标, 从而形成包括财务指标和非财务指标的两个层面的目标体系, 以此作为确定年度预算目标和行动方案的基础, 将年度经营计划转化为全面预算指标体系, 实现预算目标与企业战略目标的一致。
(三) 以EVA理念指导全面预算编制的改进
1、业务预算编制的改进。
一是关注业务优化调整, 实现资源优化配置。在EVA理念的指导下, 编制业务预算时, 重点关注业务方向的优化调整, 对非主营、非经常性、低收益或长期亏损业务, 根据EVA的会计调整方法进行经济评估, 计算放弃该项业务转投其他项目的EVA预算值, 从而将资本投入到能够增加企业价值的项目, 提高资本的使用效率, 达到优化资源配置的目的。
二是增加科技投入, 注重企业未来发展。“创新者生存”是企业发展的第一定律。发达国家大企业研发费用一般不低于5%, 而我国中央企业仅为1.5%。因此, 应将企业研究开发费、市场开拓费用等作为独立的预算内容, 在研究开发费的预算中加入技术成果转化评价指标, 如获得专利的个数、新技术的应用、新产品占全部产品的比例等, 作为对该项费用投入为企业创造价值的体现。
2、财务预算编制的改进。
一是单独反映EVA指标调整项。EVA将税后净经营利润进行调整, 目的是还原企业的真实盈利情况, 减少会计失真带来的不良后果, 调整项包括利息支出、研发费用、非经常性收益调整等。将调整项在具体的预算中单独反映, 不仅有助于细化预算, 而且能更明晰的反映资产的原貌, 为EVA预算指标的建立做铺垫。
二是重视营运收支预算分析。EVA理念重视资本的使用效率, 因此营运收支预算除关注收入、支出预算外, 也要关注: (1) 应收款项等占用企业资金的预算, 通过优化采购、销售管理流程等手段, 充分分析市场环境, 控制存货规模, 加快存货周转, 实现资金的高效运转。 (2) 关注“应付票据”、“应付账款”等无息流动负债的预算。EVA通过对无息流动负债进行调整, 将无息流动负债从资本总额中剔除, 鼓励经营者合理管理净营运资产, 尽量利用企业外部非银行的各种结算资金。 (3) 改变租赁方式, 增加经营租赁的预算, 相应减少融资租赁的投入, 尽量减少融资的成本。
三是增设EVA预算表。以企业上一年度EVA实际值或上一年度实际值和目标值的算数平均值为基准值, 通过对相关业务及财务指标的预算, 更加直观的向报表使用人展示企业未来经营成果, 帮助其对企业外来发展做合理的评估。
3、资本支出预算编制改进。
EVA理念强调的是理智投资, 在资本支出预算中, 以EVA为基础的投资管理, 应以是否创造价值作为投资决策的标准, 有助于提高企业投资决策的质量, 避免盲目扩张。
一是优化对外投资预算。在符合企业战略的前提下, 将各个投资项目的EVA值进行排序, 在综合考虑企业外部环境、社会效益以及项目的发展预期等影响因素后, 进行充分的投资可行性论证分析, 最终形成最优的投资组合方案。对外投资预算则是对这一方案的具体体现, 反映具体投资项目的投资资金来源与运用、投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。
二是优化固定资产投资预算。传统的资本预算对固定资产的投资规模没有明确的规定。由于固定资产流动性差, 一定程度上限制了企业资金的流转, 增加了资金的机会成本。从EVA的角度看, 提升企业价值的途径是更有效地经营现有的业务和资本, 而不是盲目扩大经营规模。因此, 固定资产投资预算首先应考虑本企业资源是否已经被充分利用, 立足于内部资源配置的优化, 通过内部调配、技术改造、处置更新等方式, 提高资源利用效率。在此基础上, 对符合企业战略发展方向的项目, 预算管理委员会应将其纳入固定资产投资预算, 并给予资金、人力等支持。
4、全面预算执行控制改进。
一是强调预算刚性, 实现预算增值功能。以EVA为战略核心的全面预算管理, 协调了团体利益和个体利益, 统一了企业的经营行为, 为全面预算的执行铺平了道路。但在全面预算管理中仍要强调预算的“刚性”, 加强预算的执行力。为确保预算事项的有效执行, 对下达的各项成本费用应进行严格的控制、检查。一切调整事项, 必须按照规范的调整权限和程序进行, 并报预算管理委员会批准, 否则不予执行和考核认可。预算监控必须覆盖所有部门和岗位, 渗透到各个业务过程、各个经营环节, 不留任何“盲区”。在预算执行中要严格、规范, 减少预算偏差, 保证预算目标, 实现增值。充分利用先进的信息技术, 如ERP管理系统、资金集中系统, 实现全面预算管理的信息化控制, 提高预算的效率。
二是转变分析思路, 着重分析价值提升策略。在预算执行分析中, 应转变分析思路, 不再局限于预算偏差分析, 应根据预算目标完成情况, 分析其差异形成原因, 着重分析价值提升策略, 围绕价值提升形成后续行动方案的建议。在具体分析中, 实现财务与业务的融合, 运用财务技术和模型分辨各类项目的增值性, 识别创造价值的经营活动以及毁灭价值的经营活动, 挖掘价值潜力空间, 促进预算优化。
5、全面预算考评体系的改进。
考核与奖励是全面预算管理的最后环节, 也是至关重要的环节。建立以EVA理念为导向的预算考评体系, 有利于确保全面预算管理体系长期有效、健康运行。
一是加强以EVA为导向的预算考评制度建设。主要从两方面入手:一是以月度预算执行为考核基础, 构建生产经营指标、EVA绩效指标相结合的考核体系, 按一定权重对责任部门进行EVA指标考核, 促使各职能部门注重指标的平衡, 为实现EVA目标而努力;二是在激励时, 充分利用EVA奖金池制度, 通过递延的方式支付奖金, 促进执行经理层为价值增值而工作, 杜绝盈余管理等短期行为, 促进企业价值增加。
二是重建预算考核指标。在预算考核指标的设定上, 改变传统预算以企业利润为中心的模式, 在考虑企业利润的同时, 以EVA的价值驱动因素, 来设立预算考核指标。例如:对资产管理部门增加设备闲置率指标, 改变过去偏重对设备完好率 (或故障率) 的考核;对投资管理部门注重对投资回报的考核, 改变以往过度关注投资计划完成率、投资控制情况以及招投标管理的情况;对物资供应部门加强对存货占用资金指标的考核, 改变目前仅注重网上采购率、采购资金节约率及合同完成等内容的情况。当各个业务部门在预算管理实践中都积极用EVA思维来考虑业务时, 企业的EVA值自然就会增长, 也就达到了预算考核的目的。
参考文献
[1]章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济.2011 (1)
[2]卢德川.EVA导向下的全面预算管理.首席财务官.2010 (3)
[3]刘俊勇.全面预算管理.中国税务出版社.2006年版
EVA:全新的财务管理视角 篇2
摘 要 当前,就国内有关EVA的研究而言,研究的关注点集中于激励制度及业绩评价等领域的理论性或实证性研究。本文主要研究EVA这一先进管理理念及管理方法对我国财务管理方面产生的影响及启示。
关键词 经济增加值(EVA) 财务管理
一、传统财务管理模式分析
在诸如投资回报率(ROI)、每股收益以及以销售和资产为基础的增长率指标等反映企业经营绩效的众多指标中,最能反映企业经营业绩的财务管理工具是“每股收益”指标。传统的有关绩效评价指标均难以客观准确的反映决策者对股东利益的损益。随着时代的发展,社会经济日益体现出一体化的发展态势。传统财务管理模式在企业发展及社会经济深化的影响下,逐渐显现出自身存在的缺陷与不足。
(一)片面的财务评价指标
在传统财务管理模式中,主要以会计利润为导向对企业的业绩进行评价,评价指标体系主要包含了股票市价法、财务指标评价法。对于股票市价法,其片面性体现在以下两点,首先这一指标仅适用于一些上市的企业,其应用范围受限;其次,由于影响股票价格的因素较多且复杂,因而难以客观的反应企业管理者的真实业绩。由于资本结构的差异,容易造成经理人员以牺牲企业的整体性利益来获取部门业绩的提高,这种管理方法同样不利于部门管理者业绩的比较。
(二)操作性偏低的财务管理目标
有关企业的财务管理目标,有关专家对其认识主要包含了利润最大化、企业价值最大化这两种观点。基于不同的角度而言,这两种观点均具有一定的合理性,但是也不可以忽视其中存在的缺陷。首先,假使企业将财务管理目标设置为利润最大化,就容易造成企业经营者在費用摊销、折旧计提等方面做手脚以提高企业的账面利润;其次,企业价值最大化的财务管理目标在实际的企业发展中实现起来存在一定的困难,操作性较低。
(三)成本核算方法的偏差
企业经营的目的是创造价值,因而,企业生产的产品应当弥补甚至超出资本成本,这样才能为企业创造更多的价值以提高企业的市场竞争力。传统的成本核算方法计算的成本信息只包含了利润表中的经营成本,将债务资本成本及股权资本成本排除在外。这种方法提供的成本信息造成资本成本信息的缺失,而没有客观真实的将成本对象所创造的经济价值展现出来。由于成本核算方法的偏差所造成的资本成本信息的缺失,可能会对企业的经营者制定的决策产生误导,进而影响到企业的经营与良性发展。
二、EVA理论分析
EVA主要是基于股东角度来定义企业的盈利,因而是以股东财富最大化作为基本假设。简言之,从经营利润中扣除投入资本的机会成本后,剩余的才是股东从经营活动中取得的资本增值收益。因此,对于企业的经营管理者而言,衡量企业经营业绩的关键在于正确的衡量投资者投入企业的价值。基于上述衡量价值的出发点,EVA为创建全新的财务管理视角提供了条件。
(一)EVA的计算体系
EVA的计算公式可以表示为:
EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率(EVA=NOPAT—TC×WACC)
NOPAT(Net Operating Profit after Tax)是指税后净营业利润,等于税后净利润加上利息支出部分,亦即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后的净值。WACC(Weighted Average Cost of Capital)是指加权平均资本成本;TC(Total Capital)是指投入的总资本。由上可知,EVA是从企业税后净营业利润中扣除股本及债务的所有资本成本后的剩余利润。EVA的计算步骤可以分为以下几步:
1.企业权益资本成本。从EVA的发展、研究历史上看,对于企业发展风险一般的企业而言,这一成本约比长期政府债券利率高出六个百分点。
2.企业资本的加权平均资本。对于企业而言,其资本结构主要是40%的债务和60%的权益。以债务成本为6.2%为例,资本的加权平均资本为(0.6×12.5%)+0.4×6.2%=9.98%
3.调整后的营业收入。主要是指在税后营业收入加上利息费用的税后效应的净值及其他非现金费用。
4.营业收入增加项。基于第三步有关营业收入调整的基础,再加上诸如培训、科研及开发等提供未来收益的费用的税后净值。
5.使用的净资产面值。这一步主要是将负债表中的有关营运资本、设备及其他长期投资的数字进行汇总并相加。
6.资本投资。主要指将包含了雇员的培训及研究开发费用等流动性的营业费用加总。
7.资本成本。将第2步计算的资本加权平均成本乘第6步计算的总资本投资,计算的结果就是资本成本。
8.经济利润。从第4步计算的重新调整后的营业收入减去第7步计算的资本费用,剩余的就是EVA所要获取的经济利润。
(二)在弥补传统财务管理方面,EVA做出的贡献
首先,经济增加值与市场增加值及未来增加值相比,受资本市场的影响较小,因而,在一定程度上EVA避免了传统财务管理中评价指标的片面性,促使财务评价指标向合理性及科学性方面转化。消除了管理者对利润的人为操纵,因而,通过协调部门及整体之间的利益,更真实的反映了企业的经营效益,最大程度上维护股东的权益。
其次,EVA计算方法注重对资本成本的弥补,为企业决策者及管理者提供更为准确的成本管理信息。EVA能够客观的将代表投资的现金费用作为资本加以处理,准确反映成本对象所创造的经济价值,促使成本核算更为科学真实。
再次,经济增加值基于股东权益最大化来定义企业的利润,有效的补充了企业价值最大化的财务管理目标。一些学者通过对我国上市企业使用EVA计算方法的经验研究得出“EVA考虑了资本成本因素,能较好地反映公司资本成本以及经济价值变化的特点,而且与公司的市场价值或股票价格密切相关”①。由此可见,EVA对企业价值最大化而言,不是全盘的推翻与否定,而是对它的补充与完善。
三、构建基于EVA的财务管理体系
对于企业而言,财务管理的目标是实现企业价值的最大化,也即实现企业所有者财富的最大化。EVA为企业的财务管理提供了全新的视角,从企业的经营战略到日常业务的决策,EVA财务管理体系均可以为解决这些经营中的问题提供决策的依据。进行科学财务管理的关键就是要建立便于操作的财务管理体系,促使分散凌乱的财务方案向有序的财务管理体系转变。
(一)构建基于EVA计算体系的财务管理目标衡量准则
在企业的投资决策等财务管理目标中,EVA具有以下几点优势:首先,消除传统财务评价指标在对债务资本使用有偿性和股权资本使用无偿性差别对待的观念,进而为企业的科学决策提供标准;其次,经济增加值作为整个财务管理系统的决策指标,贯穿于投资的全过程,有利于企业资源的优化配置,使企业的经营者在使用成本时更为谨慎;再次,更有利于企业的良性发展,由于EVA着眼于企业的长期发展,因此各项指标主要为经营者提供能够进行长期利益的投资决策。基于以上有关基于EVA制定财务管理目标的优势分析,构建以EVA为导向的财务管理目标衡量尺度势在必行。在企业的经济活动中,若经过严格计算所得出的经济增加值为正,则表明企业资产在利用时,为股东创造了较大的经济财富,企业的价值有所增加;若经济增加值为负,表明企业的利润难以维持商品的资本成本,企业的价值下降;再若经济增加值为零,则表示企业所获取的盈利与债权人及股东所预期的最低报酬仅维持持平状态。
(二)构建基于EVA的财务评价指标体系
首先,企业应对会计收益及账面资产进行适当的调整,以减少会计管理理念、方法等与EVA计算体系之间的扭曲;其次,在指标选择方面,EVA因其对企业发展具有的长期性影响而成为评价公司业绩的核心指标,资本成本率、资本占用周转率、销售税后净营业利润率等作为反映EVA的价值驱动因素的考核指标;再次,有关指标权重的确定。指标赋权方法主要包含了主观赋权法及客观赋权法两种,企业在确定指标权重时,应基于自身的实际选择合适的指标赋权方法;最后,注重企业业绩的评价,在建立以EVA为导向的财务评价指标体系后,通过对企业以往年度业绩的纵向比较、与同行业中的标杆企业的横向比较,获取真实客观的企业发展绩效评价。综上所述,构建基于EVA的财务评价指标具体框架可用下图表示:
四、结语
EVA为财务管理提供了全新的视角,基于这一管理理念的财务管理体系的构建,更进一步的促使财务管理向科学化管理方向迈进。首先,这一先进的财务管理工具,促使以企业价值最大化为目标的财务管理更易于操作;其次,以EVA为导向的财务评价指标,则在更大的程度上减少人为操作对评价结果的影响,真实客观的反映企业经营业绩。总而言之,EVA使产品成本信息更为完整,为企业的长期发展提供了坚实的信息支持,有效的促使企业财务管理理念的转变。
注释:
①乔华,张双全.公司价值与经济附加值的相关性:中国上市公司的经验研究.世界经济.2001(1):45.
参考文献:
[1]崔立丽,张静然.EVA管理在国内遭遇尴尬的原因分析.法制与社会.2009(15).
[2]刘会敏.基于EVA的我国国有企业业绩评价.内蒙古科技与经济.2009(07).
[3]李洪,张德明,曹秀英,张学岷.EVA绩效评价指标有效性的实证研究——基于454家沪市上市公司2004年度的数据.中国软科学.2006(10).
价值管理——EVA的应用探讨 篇3
现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具, 它既可以用来推动价值创造的观念, 并深入到公司各个管理层和一线职工中, 又与企业资本提供者 (包括企业股东和债权人) 要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求, 有助于实现企业价值和股东财富的最大化。
二、
EVA的含义与计算 (见表1)
三、调整项目的意义及案例分析
(一) 计算EVA调整项目的意义
1.资本成本的选定。从国际上看, 多数行业的资本成本率在10%以上, 根据测算, 中央企业只有7%到10%。国资委从中央企业的实际出发, 本着稳健起步的考虑, 把资本成本率基准暂时设定为5.5%。这意味着中央企业未来的投资至少要取得5.5%的回报。
【案例】在国外成功实施EVA的可口可乐公司在确定股权成本率上就采取了简单的方法:权益资本成本率确定为12%。事实上, 基于EVA的价值管理在于“行为引导”, 而不是力图精确。
2.研发费用调整项的意义:鼓励加大研发投入, 对研究开发费用视同利润来计算考核得分。曾有一个不全面的估计, 中央企业的研发投入占经营收入的比重大约是1%~2%, 日本大约是5%, 而美国是10%左右。国资委的第一项政策实际是在考核时将企业的研发投入资本化, 鼓励央企通过研发换代升级。
3.非经常收益调整项:可以在一定程度上遏制对于EVA的操纵。
4.平均在建工程:对符合主业的在建工程, 从资本中予以扣除。——鼓励可持续发展投入。
(二) EVA计算的案例分析
ABC公司有关资料如下:
1.2009年资产负债表和利润表见表2表3。
2.资产负债表中的“在建工程”符合主业规定。2009年无研究与开发支出确认为无形资产;2009年对外转让闲置设备税前收益40万元。
3.该公司平均资本成本率为5%, 所得税率为25%。
要求: (1) 计算该企业的税后净营业收益
(2) 计算该企业的调整后资本
(3) 计算该企业2009年经济增加值。
分析列示:
EVA性能介绍 篇4
一、什么是EVA热熔胶
EVA热熔胶是一种不需溶剂、不含水份、100％的固体可熔性的聚合物，在常温下为固体，加热熔融到一定程度变为能流动且有一定粘性的液体粘合剂，其熔融后为浅棕色半透明体或本白色。
热熔胶主要成分，即基本树脂是乙烯与醋酸乙烯在高压下共聚而成的，再配以增粘剂、粘度调节剂、抗氧剂等制成热熔胶。EVA热熔胶有以下特点：
1．在室温下通常为固体，加热到一定程度时熔融为液体，一旦冷却到熔点以下，又迅速成为固体，（即又固化）；
2．具有固化快、公害低、粘着力强，胶层既有一定柔性、硬度、又有一定的韧性；
3．胶液涂抹在被粘物上冷却固化后的胶层，还可以再加热熔融，重新变为胶粘体再与被粘物粘接，具有一定的再粘性；
4．使用时，只要将热熔胶加热熔融成所需的液态，并涂抹在被粘物体上，经压合后在几秒钟内就可完成粘结固化，几分钟内就可达到硬化冷却干燥的程度。
二、EVA热熔胶的使用
在我国现在生产和使用的EVA热熔胶中，装订所用的一般分为高速胶和低速胶两种，高速胶固化速度略快，低速胶固化略慢；根据被粘物质不同又分为胶版 纸、铜版纸用胶等几种；并有背胶和侧胶之分，以适应被粘物的强度与需要，从而达到良好的粘结效果。使用热熔胶要掌握用前准备工序，如预胶、温度等。
1．EVA热熔胶的预热
EVA热熔胶使用前，首先要对固体胶进行预热熔融。预热的方法有两种：一种用油浴预热，即夹套熔锅预热；另一种用电板预热，即用电热板装置在预热熔锅 里直接预热。预热时间一般在2小时，待胶体达到所需加热温度，且有良好的流动性时，即预热合格后，再通过恒温管道将胶液释放到温度在160～200℃的工 作胶锅内，供胶粘订联书籍本册等使用。
2．EVA热熔胶的粘着力与适性
在实际生产过程中，热熔胶的粘着力会随着热熔胶加热的温度高低、被粘物材料的不同与优劣、铣背的宽与深度、涂胶的高度、以及胶订机运转速度的不同等，得到不同的粘结效果。
（1）热熔胶的加热温度
热熔胶的软化点一般应在80℃以上，也就是加热到80℃时，胶体应该开始软化并溶动。这个温度仅仅是热熔胶熔融的温度，要使其熔融达到能粘结书籍的程度，加热温度还要上升到130～180℃。在这一温度下，胶体的粘度、流体、粘性等都适合书籍本册的粘结了。
（2）书籍纸张的不同与上胶温度的关系
制作书籍本册的纸张质地是不同的，因此上胶的温度也应有所不同。这不仅是因为纸张的纤维不同，更重要的是由于纸质种类、质地的不同而对胶体的产生不同 的导热性，使其冷却速度产生变化。以铜版纸（也称涂料纸）和凸版纸类（非涂料纸）的导热性为例，前者胶的冷却速度要比后者快。因为涂料纸中铜版纸中所含的 无机物要比非涂料纸类的凸版、新闻、胶板纸等高10倍左右，而无机物具有良好的导热性，它可以使热熔胶的冷却速度加快。
如在上胶温度同样都是170℃时，非涂料纸的热熔胶的拉力测试值可达到预计的要求，而涂料纸类的拉力数值则达不到。因此，在涂料纸上胶时，一定要增加其强度并提高胶液的温度。
（3）EVA热熔胶的开放时间与生产设备运转速度的关系。
无线胶订加工在生产中，使用热熔胶时有三个时间必须严格掌握和控制，即开放时、固化时以及冷却硬化的干燥时间。开放时间指将胶液涂在书背上的时间，固 化时间是将封面与书背吻合粘的时间，冷却硬化干燥时间，是固化后将包好封面的书籍冷却定型后待裁的时间。只有经过这三个时间，书籍才能定型而达到理想的加 工。
使用热熔胶的这几个时间，都是与设备运转速度密切联系的，如热熔胶的开放时间一般为7～15秒，而这个时间正是胶订机进行铣背传送的时间，从涂抹胶液 开始，到封面与书背粘合为止（不含粘书背卡纸）的这一过程，就必须要在15秒以内完成，这样热熔胶使用才能取得良好的粘结效果，如果设备运转速度很慢，在 15秒内完不成粘结工作，那么粘结的效果肯定不理想，会出现粘结不牢、粘不上，书籍成册后散开、掉页等故障。因此，选用热熔胶的开放时间，要考虑到胶订机 的正常运转速度。热熔胶的固化时间一般与开放时间基本是相同的，当然使用者希望固化时间再短一些以利于书籍的粘结定型。除开放和固化时间外，还要求冷却硬化干燥时间的基本准确，特别是无线胶粘订联动生产线上的用胶。因为这种生产线是从配页机配页开始到切书为止的一条联动流水线，其
各个部位都是相互联贯的。在包上封面出书后传送到切书
部位的时间要符合一定的规律，才能使书籍裁切达到理想要求，也就是说出书传送的时间要保证书籍在到达切书机部位时，应已冷却、硬化干燥，才能使裁切的成品得到保证，这个过程应在3分钟就完成，否则会造成书背变形、成品尺寸不
稳定、粘刀现象等，影响成品的质量和造成不应有的损失。因此，联动生产线的出书传送装置（传送带）的长度又要根据运转速度不同来选择，一般常见的传送带长度是在40～55米之间，还可根据需要或长或短，但一定要保证包好封面的书籍要传送带上运动冷却3分钟以上。
书籍装帧的质量由纸张、热熔胶、装帧材料与工艺等诸多因素共同决定
三、用EVA热熔胶的环境与条件
现在使用EVA热熔胶进行无线胶订工艺的书籍本册越来越多，全国大、中、小型加工厂几乎都在用，今后仍有上升的趋势，这是由于使用这种胶粘剂有出书 快、周期短、书籍外观好、节省数道工序的特点。但是往往由于印刷厂急于上马、力求多揽活、多加工而忽视了使用热熔胶的环境与条件的科学性，因而也就在加工 中出现了许多问题。下面提出几点供使用单位参考：
1．生产厂房温度与湿度的影响
EVA热熔胶是一种热塑性胶粘剂，涂抹后的开放时间是受室内温度与湿度影响的，一般室内（即厂房车间）温度应保持恒温，在15～26℃之间为最佳，湿 度应保持在50％左右。但是据了解，在全国使用热熔胶的单位中，能达到这个要求的是非常少见的，所以有许多地区用热熔胶时，多次出现过夏天用胶气泡过多，不易固化、冷却而到了冬天又出现胶粘剂固化、冷却时间缩短、粘不牢或粘不上、粘后书籍断裂等。还有的地区因为湿度大，包封面后书籍不定型，无法进行裁切等 等。这些现象都与工作厂房的温度、湿度有直接关系。所以要求：
（1）有条件的单位，最好在用无线胶粘订设备的厂房内安装恒温设备和测湿度仪器，以保证温湿度的正常。
（2）有些无条件的单位也要努力创造条件，进行科学规范化的管理生产。在没有这些条件时暂时可掌握如下原则：夏天温度高时，热熔胶使用温度要下降10℃左右，以使胶的开放和固化时间基本能达到合理要求。
（3）无线胶粘订加工出的书籍，在贮存的仓库或厂房内应保证温度在1～45℃之间，并严禁长时间堆放在靠墙、靠暖气（冬天）、靠窗和露天地方，避免受潮或过于受热使纸张变形，使胶粘剂起变化，造成无法挽救的损失。
四、使用EVA热熔胶应注意的事项
EVA热熔胶，不同于一般冷胶，根据它的特性，在使用中还必须掌握和注意以下几点：
1．要认识和掌握EVA热熔胶的各种型号和技术性能（包括技术参数）。型号不同的热熔胶其开放时间、固化时间也不同，尤其要严格区分夏胶与冬胶的使用时期，气温不同时其开放、固化时间也会发生变化。
2.使用EVA热熔胶时切忌用明火直接加热，一定要用隔套油溶加热（水的沸点要到100℃），或用密封的电热板加热。
3．固体的EVA热熔胶在使用前，要先用预热装置预热合格后，再释放到涂胶胶液的工作胶盒内使用。预热的时间一般为2小时左右为宜。用胶时不得在涂胶 工作胶盒内直接掺入固体胶块（即没有预热过的胶）防止胶体流动性不佳或将没有完全融化胶体涂在书背上，造成涂胶不均匀而影响书籍外观质量。
4.预热胶锅内的胶量要掌握适当，加量过多后胶体轮番熔融，会使其变质老化、粘度降低、影响粘着力。
5．在热熔胶的开放时间内，要完成全部的粘合过程，若在遇故障停机时，要及时取出书夹内的书本，尤其要注意在涂胶轮上方书芯不得停留。
6．在长时间修理无线胶粘订设备时，应关闭预胶和工作胶锅，以防胶体的老化。
7．熔融胶体的温度，要严格控制在使用范围内。
EVA理论对财务管理目标影响 篇5
关键词：EVA理论；财务管理目标；影响
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.06.047
1 EVA理论
1.1 EVA含义
EVA是经济附加值（economic value added，EVA），又称经济增加值，是资本报酬高于资本成本的剩余收益。现代企业战略财务管理要求以实现企业价值为核心，经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，实现企业价值和股东利益最大化。因此，经济增加值（EVA）公司治理方法对财务管理的影响有其研究的必要性。许多具有市场领导地位的美、英公司都应用了EVA公司治理方法来完善企业内部治理实现企业价值。美国著名杂志《财富》称EVA是当今最为炙手可热的财务理念。目前，EVA已经被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的价值指标之一，也成为公司治理有效的绩效评价手段。
从剩余收益发展出的经济增加值，是1982年由美国思腾思特咨询公司提出并将经济利润抽象概念提升到企业可以实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值（EVA）是税后营业净利润与加权平均资本之间的差额大于零的部分，公司每年创造的经济增加值等于税后经营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本既包括股权资本成本，也包括债务资本成本。股权资本是一种机会成本，债务资本通常以财务费用的形式反映在利润表中。资本成本是调整后的资本成本，即平均所有者权益与平均负债之和扣减平均无息流动负债与平均在建工程之和。
从算数的角度来说，经济增加值（EVA）一净利润一所得税费用一资本成本。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，等于税后经营利润减去加权平均资本成本。EVA体现了真正的“经济”利润，或者说，是表示净营运利润与投资者同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的最值。
资本成本是加权平均资本成本，由企业的加权债务成本费用率乘以企业的债务成本，由企业的加权股本成本费用率乘以企业的股本成本。EVA的基本思想是强调对全部成本费用的计量，要求企业管理者不管是运用债务还是运用股本都要充分考虑其成本费用，因此，EVA提供了一个全新且更为完善的评判企业经营收益和企业战略决策的标准。从以下两方面进一步了解EVA。
1.1.1 EVA是股东衡量利润的方法
EVA最突出、最重要的一个方面是资本费用的计算。在传统的会计利润条件下，大多数公司认为净利润大于零就是盈利；净利润小于零就是亏损。实际上，许多公司并没有使股东利益得到最大化反而是在损害股东财富，因为所得净利润小于全部资本成本。EVA弥补了这个会计利润的不足之处，并明确指出，经营人员在操作资本时，必须考虑资本的成本，必须为资本的投入付出相应的费用。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的股东财富价值量。换句话说，EVA是真正从股东角度定义的利润，是以股东利益为目标。EVA通过考虑投资成本促进企业更全面更长远的进行投资决策，并且可以改变一个企业的经济文化。
1.1.2 EVA与股东财富最大化目标一致
企业财务管理目标：一是利润最大化，二是股东财富最大化，三是企业价值最大化，四是相关者利益最大化。EVA公司治理方法帮助经营者在决策过程中遵循任何公司的财务指标必须最大限度地增加股东财富；遵循一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。四大目标是以股东财富最大化为基础，而EVA公司治理方法在遵循以上两个原则基础上能够激励企业经营者以股东财富最大化为目标。从以上角度来说，EVA的可持续性增长将会以股东财务最大化为目标，为股东财富带来持续增长。
1.2 EVA的主要特点
建立在对EVA含义有所了解的基础上，分析出EVA具有以下主要特点。
（1）EVA以股东价值最大化为目标更加关注企业主业。在计算EVA调整项目之中，有鼓励性政策调整项目，会使得企业更加注重自身所主要经营的行业，会使得企业以更长远的目光来看待自己的产业。其中非经常性收益调整项目按照百分之五十扣减，非经常性收益调整项目包括：①主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团转让股权所获得的收益、转让土地所获得的收益以及转让固定资产所获得的收益等都要按照百分之五十减半扣除。②主业优质资产被变卖收益：减持具有实质性控制权的所属上市公司股权所获得的收益、企业集团转让资产、收入或者利润占企业集团百分之十以上的非上市公司资产所取得的收益。③与经常活动无关的补贴收入、与主业发展无关的资产进行置换所获得的收益等。
（2）EVA在绩效管理从真正意义上激励员工。绩效评价是企业价值管理的实质性部分，它可以验证计划是否按预期实现，价值管理者认为，利用公认会计原则得出的会计利润并不能真实反映企业创造的价值，也无法激励员工。传统会计利润并不包括所有者提供资本的成本，不考虑权益的机会成本容易出现报告利润高估了企业当期经营创造的价值。传统会计利润并没有考虑货币的时间价值，如果会计收益的计算没有反映货币的时间价值，就无法为寻求股东权益最大化的管理者提供可靠的信息。在绩效考核中，EVA企业的价值就在于其增值的能力，通过运用EVA指标，可以识别各部门之间的作业流程中哪些作业在消耗价值，哪些作业在增加价值，从而整合优势资源对价值创造的关键领域进行锁定，以此削减损害价值的作业。把EVA确定为基本考核指标，经EVA细化，详细分析影响EVA的各种因素并进行敏感性分析，可以将传统意义下的财务绩效考核指标和非财务指标与企业价值的衡量标准更紧密地联系在一起。并找出对EVA影响较大的指标。即那些关键的价值驱动杠杆。
以上是EVA的主要特点，从EVA的含义以及其特点中可以显示出它的优越性，更能准确的反映经济现实和会计结果。通过EVA的特点及价值驱动因素分析企业的管理者可以十分有效地发现各部门资本费用和运营状况之间的因果关系以及各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，进而促进企业内部业务流程的效率的提高、资本成本降低及企业价值的增值。
2财务管理的目标
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理活动，是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，图1展示了财务活动和财务关系之间的联系。财务管理是企业进行投资、筹资、运营和分配等活动的综合，他们之间相互制约、相互联系着。在企业进行投资、筹资、运营和分配的活动中，要实现企业创造财富或价值的目标。从时间角度看财务管理目标，企业是持续经营的企业，财务管理目标要体现出一个企业的长远发展，任何短期的财务管理目标都会损害股东的利益。从空间角度看财务管理目标，必须是能够整合企业各个组成单位和个体，企业的每一个人应该充分了解所在企业的财务目标，并为实现目标而不断努力。
财务管理目标在不同时期有不同的变化与发展，目标的选择与其当时所处的社会环境有着密不可分的关系。故我国财务管理目标的选择有一个发展的过程，先后出现了产值最大化、利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化等主要观点。
（1）利润最大化。利润最大化曾一度成为我国多年来的财务管理目标。基于“经济人假设”，即每个经济人只考虑自身的利益来支配其资本来看：任何企业追求利润最大化是他们的天性，也是企业发展和生存的内在动力。利润最大化的理念不断地深入人心，促使着企业控制成本支出和不断优化企业管理提高收益。从这个意义上来说，利润最大化的目标比产值最大化的目标有一定的进步。然而追求利润最大化还是有着很多不足之处：①利润最大化没有考虑货币的时间价值，如果不考虑货币的时间价值，会使企业只顾追求眼前利润而忽视长远的发展。②利润最大化没有考虑风险的因素，如果不考虑风险，企业会承受更大的财务风险和财务压力。
（2）股东财富最大化。随着环境的变化股份制公司的出现，两权分离使得股东成为了企业的所有者。股东作为企业的所有者，创办企业的目的就是使自己盈利，追求股东财富价值。股东是企业的投资者，如果不以股东财富最大化为目标，股东随时可以撤走资金，没有资金运转的企业也将不复存在。基于委托代理理论，企业经营者受所有者委托合理配置企业资源，努力使股东投入的资本不断增值。股东财富最大化与利润最大化相比是不断进步的，股东财富最大化考虑了货币时间价值，考虑了风险因素，更重要的是让企业以发展的眼光来看待自身的持续进步。
（3）企业价值最大化。因为企业价值具有资产的一般特征，故也是资产，是资产就有其自身的价值。基于风险均衡和资本收益的原则，合理科学筹划各种财务活动及科学地组织各种财务关系力求以较小的投入获取较多的收益使得企业价值达到最大。企业价值最大化的实质是追求股东价值最大化。由于资产是等于所有者权益加上负债，当负债为常数时，增加所有者权益与增加企业价值的实质是一样的。最大化目标存在的最大问题就是企业价值不易计算。
（4）相关者利益最大化。相关者利益最大化的目标在追求股东价值最大化的基础上，还要考虑到经营者、员工、顾客、债权人、政府部门等各方面的利益。相关者利益最大化是一种利益相关者共同参与运作的，追求相关者的公共利益为目标的一种新型公司财务体系。追求相关者利益最大化意图是好的，但从实用的角度来看就会有很多弊端，执行起来也很困难。
以上四个目标都存在一定程度的弊端，而EVA理论可以较好的避免它们的不足。接下来本文将介绍经济增加值（EVA）给财务管理目标带来的影响。
3 EVA对财务管理目标的影响
本文已经在第一节中讲述了EVA的含义及其特点，在第二节中论述了财务管理的目标。本文仅从这两节的内容来看，EVA对财务管理目标带来的一定影响。
（1）EVA将财务管理目标量化。EVA核算的经济利润比起会计利润要更加的真实，与经营者相关的是EVA业绩考核指标，业绩考核指标能调动经营者的积极性。EVA作为公司治理的核心考核指标促使大家积极努力的推动企业价值增长，实现股东财富真正增长。从这个层面来看，只有将财务管理目标作为可以量化的核心考核指标，财务管理目标也才具有真正的意义。
（2）EVA弥补财务管理目标不足。基于利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化财务管理目标，EVA激励机制鼓励企业经营者企业员工以长远的股东利益、企业价值为目标，消除财务指标的短期行为。EVA激励机制使经营者和股东利益趋于一致，协调了经营者与所有者之间的利益。
浅议EVA的管理与提高 篇6
所谓EVA, 英文全称为Economic Value Added, 即“经济增加值”, 又名经济利润, 最早由大卫·格拉斯曼等人于1982年合作提出, 并以此创立了著名的美国思腾思特咨询公司 (Stern Stewart&Co.) 。它是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度, 是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。主要是通过经济增加值的计算, 来评价企业是在增加企业价值, 还是毁灭企业价值。具体地讲是企业投资资本收益 (息前税后利润) 超过全部资本费用的价值。其计算公式为:
在实际操作中, EVA计算中的税后利润不仅仅是会计报表的净利润, 而是要进行相关会计调整的, 目的是消除会计方法的一些不能真实衡量企业价值的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注长期价值创造能力。调整项目一般包括三个部分:一是消除有关会计记账稳健原则影响的调整事项;二是消除或减少经营者进行盈利操纵的机会和防止短期行为的调整事项;三是消除会计计量误差的调整事项。主要包括以下五个方面:一是对企业长期价值有关键提升的费用类指标进行资本化, 如:研究开发费用、广告费、培训费等支出。根据企业会计准则, 企业发生的研发费、广告费、培训费等支出, 应于发生时计入当期损益, 只有企业内部研究开发项目开发阶段的支出, 在满足一定条件时, 方可作资本化处理。这样处理减少了企业当年的净营业利润, 影响了企业对公司未来和长期发展有贡献作用资金投入的积极性, 因此需要进行调整, 先将此类费用资本化, 然后按一定受益期限进行摊销。二是对各种准备及资产减值的调整, 各种准备包括坏账准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备等;资产包括固定资产和无形资产。基于会计核算遵循的稳健原则, 要对相关资产计提准备金或认定资产减值。但这些计提和认定, 不能真实体现企业当期投入经营的资本总额和企业当期的经营利润水平, 尤其是在我国目前所处的经济环境下, 为避免企业操纵损益而做出的规定, 已经确认的资产损失不得转回, 无法客观公允地反映企业经营利润。因此, 在计算EVA过程中, 应当对各种准备及资产减值进行加回调整。三是对非经常性项目进行调整。非经常性项目包括营业外收入、补贴收入等。因其不确定性和偶然性, 并不能稳定地持续地给企业价值带来影响, 因此在计算EVA时应当对其进行调整, 将累计营业外收支净额和累计补贴收入进行扣除。四是对不创造价值的资产进行调整。如在建工程, 非营业性资产等, 由于其不直接参与业务运营, 不产生经济效益, 在计算EVA时应当对其进行扣除。五是对递延所得税进行调整。企业会计准则规定, 当企业资产或负债的账面价值大于其计税基础, 从而产生应纳税暂时性差异时, 企业应该将其确认为负债, 作为递延所得税负债加以处理;当企业资产或负债的账面价值小于其计税基础, 从而产生可抵扣暂时性差异时, 企业应该将其确认为资产, 作为递延所得税资产加以处理。这些虚拟的资产或负债, 对企业的资本总额和资本盈利能力有较大影响, 应相应进行调增或调减处理, 以真实反映资本总额。
二、对EVA管理的理解和认识
EVA作为一种有效评价企业业绩的指标, 首先是引入了资本成本的理念, 包括股本和债务在内所有资本的成本, 消除了会计扭曲, 树立了“有利润的企业不一定有价值, 有价值的企业一定有利润”的价值创造理念, 企业关注的重点不再是利润总额的多与少, 而是在同等资本规模的情况下, 谁创造的经济价值的多与少, 以及EVA是正增长还是负增长。只有EVA的不断增长才能带动股东财富的不断增长, 以最大限度地增加股东财富才是EVA管理的最终目标。其次是能有效遏制企业投资冲动, 合理控制风险。经营者将不得不关注资本成本, 促使经营者综合考虑收益与风险, 谨慎投资, 促使企业进一步做强主业, 实现资源有效配置。再次是有利于企业实现可持续发展, 引导企业增加科技创新等长期方面的投入, 防止企业以牺牲长期利益来夸大短期效果, 而是要求经营者着眼于企业的长远发展, 关注于企业长期业绩的提升。同时, EVA管理也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
EVA作为一种管理体系, 是因为EVA是衡量企业所有决策的单一指标, 这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程, 以及衡量指标。在EVA体系下, 管理决策的所有方面全都囊括在内, 包括战略企划、资本分配, 并购或撤资的估价, 制定年度计划, 甚至包括每天的运作计划。总之, 增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标, 公司把EVA作为全面财务管理体系的基础, 使公司所有管理部门和人员都明白只有提高企业的EVA, 才能提高企业价值, 并想方设法通过各种途径去增加EVA。
EVA作为一种激励制度, 是思腾思特公司提出的现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工像企业主一样得到报酬, 而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。EVA的奖励制度实际上是一种储存奖金制度, 并且确保只有在EVA可持续增长之时才发放奖金。在EVA奖励制度之下, 管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富。这种奖励没有上限, 管理人员创造EVA越多, 就可得到越多的奖励。事实上, EVA制度下, 管理人员得到的奖励越多, 股东所得的财富也越多。
EVA作为一种理念体系, 是因为在EVA制度全面贯彻实施后, EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下, 所有财务营运功能都从同一基础出发, 为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件, 为决策部门和营运部门建立了联系通道, 并且根除了部门之间互有成见, 互不信任的情况, 大家都以提高企业EVA为同一目标, 有利于建立团队合作精神。同时, EVA也是一套公司法人治理制度, 这套制度自动引导所有的管理人员和普通员工, 鼓励他们为股东的最大利益工作, 把企业经营者的利益与所有者的利益统一起来, 也就是说, 是把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。这需要股东和管理者在衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制时有一样的语言、一样的标准, EVA正是最好的手段。
三、提高EVA的基本途径
一是优选投资项目, 促进盈利性增长。在进行投资决策时, 为了防止盲目投资, 在投资项目可行性研究阶段, 要对项目进行EVA管理评估论证, 投资于预期回报率超出资本成本的项目, 增加能带来超出资本成本的新投资, 同时改善资产管理, 削减回报低于资本成本的投资。二是在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润。要做到这点, 首先要利用经营杠杆, 提高销售收入的增长;其次是通过抓管理, 严把原辅材料进入关, 从质量、价格、入厂数量上严格把关, 确保质优价廉量足, 以降低材料采购价格, 降低产品成本;再次是通过加大科技研发投入, 降低产品消耗, 降低产品成本;最后是充分利用国家税收优惠政策, 通过降低所得税费用来提高税后经营利润。三是追求一个最优的资本结构, 降低资本成本率以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金, 实现资本成本最小化。企业要提高EVA, 除了提高营业利润外, 还应尽可能降低资本成本。一般而言, 债务资本总比权益资本便宜, 是因为债权人承担较小的风险, 按照风险收益匹配原理, 债务成本小于股票成本, 所以企业在一定风险水平下, 应选用债务资本而不是权益资本, 来降低企业资本成本。四是避免资本支出规模过大, 尽量减少所使用的资产。通过出售对别人更有价值的资产, 提高资金的使用效率, 加速资金周转, 盘活沉淀资本。五是尽量减少资本投资, 利用市场闲置的资产或资本, 通过经营租赁的方式获得, 以降低资本成本。六是增加轻资产的服务型产品的研发, 在高度竞争的低效价值环节开展转包, 进一步做强主业, 将企业资源向高利润的产业配置, 实现企业资源最大程度的利用和发挥。
摘要：基于对EVA管理的理解和认识, 提出了六点提高EVA的基本知识。
关键词：经济增加值,价值管理,提高途径
参考文献
〔1〕李璐.浅谈经济利润的意义及在我国应用现状〔J〕.财经界, 2009 (6) .
〔2〕上海国家会计学院.高级会计实务〔M〕.北京:中国财政经济出版社, 2009.
〔3〕中华人民共和国财政部.企业会计准则〔S〕.北京:经济科学出版社, 2006.
EVA管理体系 篇7
一、企业实行全面预算管理现状
20世纪末, 全面预算管理体系逐渐走入了我国企业的视野, 之后不断有企业将其纳入自己的管理体系之中, 作为一种管理预算的全新手段。不过, 在企业的操作过程中, 这种旧有的全面预算管理中的不足表现得越来越明显, 主要有:
(一) 制定的预算目标不具有指导与价值创造意义
旧有的全面预算对企业的经营并没有明确的指导意义, 而且还很容易将企业带进“数字游戏”的尴尬处境, 致使企业的领导者盲目聚焦于经营活动产生的短期收益, 无视企业未来长时间内的发展目标。如今市场环境下, 企业都在追求实现的价值创造, 因此, 预算目标也就成了不同级别管理者以及各部门负责人之间的一种较量工具, 完全没有考虑到资源的最佳配置以及对预算执行的后续管控工作, 造成了预算编制的短视现象, 甚至偏离企业的长期发展目标。图1综合反映了预算编制的短视效应:
其实, 价值创造是企业进行预算管理的重要前提, 所以预算目标要综合体现出预算的基本属性。旧有的预算指标通常就是财务核算中的会计指标, 基本上都来自于企业过去的财务报表, 具有严重的滞后性, 而且财务报表中数据的可信度也是一个问题, 这样自然会导致企业只将目光聚焦在短期的经济效益上。
(二) 未准确认识全面预算管理的价值
对于企业来说, 全面预算管理不仅仅是管理的方法, 还是非常关键的管理机制, 其应该渗透到整个企业的所有业务细节中。以协调企业外部关系的视角分析, 全面预算管理借助设定的预算目标体现出企业所处的综合外部环境;以协调企业内部关系的视角分析, 全面预算管理涉及企业的所有内部管理环节, 借助相应的职能设定以及指标分解, 综合协调企业各组织机构职责与互动。全面预算管理并不是字面上看起来这么简单, 其囊括了企业几乎所有的经营管理要素, 又是企业管理系统中重要的组成部分。不过, 实际应用的过程中, 很多企业都把预算管理工作推到了财务部门, 使得预算管理组织没有相应的管理权威、没有获得全面信息数据的渠道、无法有效落实各责任组织的预算指标等。如果没有认识到全面预算管理的整体规划、关系协调、信息沟通、执行控制等价值, 那么其就只是企业的一本制度而已, 虚有其表。
(三) 预算核算与预算考评脱节
全面预算也就是预算的全过程, 具体有编制、执行以及考评, 这样可以有效配置企业的资源, 并将预算责任具体到人。不过, 我国很多企业编制预算的时候, 都只重视利润以及费用这类财务指标, 而且基本上都是用数量的形式表示, 因此对预算执行的考评几乎全部取决于会计的核算结果。因为预算指标过多而且涉及到的具体种类也非常多样, 导致了企业在实际的操作中, 预算和会计核算体系之间存在很大的不同, 两者之间缺少有效的统一途径;部分指标虽然能够衡量个人的工作收益, 但是却会造成企业总体利益的损失;预算的管控机制不完善等。
二、基于EVA的企业全面预算管理体系构建
(一) 公司简介
作为我国首家生产螺旋缝埋弧辉管的企业, A企业是毫无争议的行业中心。其是许多大型国有控股企业的指定供应商, 产品线横跨多个领域, 主营的管类产品是国内绝对的一线产品。另外, A企业还提供相应的专业服务, 进行高技术的设备检验以及防腐处理。近年来, 随着经营规模的不断扩大, 企业已经开始逐渐打开国际市场, 并坚持着“专注管业, 只做最优”的经营理念。2000年以后公司承包了大量国家基建工程, 以优质高效的服务获得了国家多次表彰。当前, A企业的海外市场主要集中在美国以及周边的亚洲国家, 下一步企业将主攻欧洲以及南美市场。
(二) 遵循原则
(1) 价值创造。企业之所以进行预算管理就是为了最大化自身的价值, 实现这一目标的目的又是为了最大化股东价值, 而基于EVA的预算管理正是为了最大化股东价值。因此, 设计整个体系的时候必须首先考虑价值创造, 这是基于EVA的预算管理与旧有预算管理之间最显著的差异。
(2) 时效性。经济开放性的提升使得企业所处的市场环境瞬息万变, 过去那种作业任务表显得非常不合时宜。企业在执行预算管理的时候, 需要综合考虑企业内部与外部的环境变化, 及时考评预算的实际执行情况, 将对企业发展造成消极影响的因素及时剔除或者进行适当的整改, 从而确保企业能够顺利完成预期的经营目标。
(3) 激励性。预算管理制度必须具有激励作用, 这样才可以保证实施的收效。企业需要以自身的综合条件为出发点, 在推进EVA预算管理进程的时候, 建立完善的预算考评激励机制, 提升各层级员工完成预算目标的积极性。
(三) 基于EVA的A企业全面预算管理体系架构
该体系的实施目标是要最大化企业的价值, 一切具体工作都以这个目标为指导, 并以该思想选择企业的经营方向, 再将其细化为具体的EVA目标。
如果从战术角度来分析的话, 借助EVA体系中的各项指标对企业的经营活动进行价值驱动拆解, 将实际的业务操作过程量化为EVA指标, 并建立起完整的体系, 设定好预期的目标值。
如果从作业角度来分析的话, 企业需要把预算指标层层分配到各级职能部门, 并责任到个人, 按照EVA的预算指标, 综合考虑企业自身的业务操作实际, 根据各部门的特点科学设计指标的额度, 细化各项指标。
(四) 基于EVA的A企业全面预算编制内容选择
综合考虑了A企业的实际情况之后, 作者认为其应该按照以下方式进行操作:首先, 由预算管理委员会调研并分析行业的供需情况之后, 参考上一个会计年度的EVA预算编制, 制定出本会计年度的预算管理目标, 公司各部门与机构都必须以其为预算编制的基础。找出预算过程中受到价值驱动的环节, 把其融入企业的运营过程之中。A企业基于EVA确定的价值驱动环节在该体系中的运作流程见图2:
(1) 设定EVA目标值。因为A企业的主营业务是为油气企业提供现代的管道系统, 所以对于大力兴建基础设施的我国来说, 拥有稳定的市场需求。最近几年公司一直保持着稳定的增长态势, 所以可以计算出其最近3年的EVA平均值, 将其当作2012年A企业的EVA目标值。2012年EVA目标值是23952.53万元。具体的计算过程见表1:
(单位:万元)
(2) 预测EVA。EVA并不是制定出企业经营发展规划, 而是具体衡量企业经营收效与价值创造的数据化形式。基于EVA进行企业的发展规划, 需要做到:第一, 中心思想就是要最大化股东价值, 构建企业内的EVA管理气氛, 提升EVA在企业经营活动考评中的地位;第二, 用EVA的角度综合评估企业制定的发展战略, 将具体的战略分级。调整企业内部的组织架构, 找出可以提升企业总体效益的新业务, 并围绕该业务重新配置企业的各项资源;第三, 借助建立的指标体系构建价值转移通道, 分解总体的EVA目标, 把企业经营活动的具体目标落实到各部门以及责任人。
具体的预测方法可以分为两种:
第一种, 如果企业的经营状况处于相对平稳的状态, 没有太大的经营转型或者业务拓展, 那么可以取最近几年的EVA平均值:
EVA目标值
第二种, 取上年的EVA实际值作为基数, 科学设定系数计算出EVA的预测值:
EVA目标值
(3) 编制业务预算。业务预算涵盖了企业经营过程中所有的业务环节, 是对这些环节的总体预算, 也是企业全面预算的最重要组成部分, 基于EVA编制的业务预算, 主要聚焦于改善企业当前业务的下一步发展路线, 把EVA分割成总收入与总成本两部分, 再按照部门预算具体安排各项业务工作, 汇总出该时期内部门所需的发展资源, 并将EVA目标分配到各职能岗位, 从而提升资本运作效率。借助各业务部门的合作与协调, 能够有效改善企业当前的业务结构, 从而合理配置企业拥有的各项资源。
一是销售收入。编制销售收入预算的时候, 可以将收入细化为不同的价值驱动因素, 即产品的销售数量与销售价格。并通过上面的数据计算销售收入预算。表2中的预算是取企业最近三年实际销售收入的平均值:
二是采购预算。作为生产型的企业, 经营过程中无可避免的需要采购一定原材料投入生产, 进行采购预算编制的时候主要以企业的生产规划为依据。具体的计算过程见表3:
三是能源供应预算。由于A企业的生产过程需要消耗大量的能源, 因此编制能源供应的预算非常有必要, 基于EVA的能源供应预算能够有效反映出企业的能源需求情况, 具体的计算则以生产预算为依据, 计算过程见表4:
另外还有很多其它成本类的预算编制, 这里就不重复介绍了。
(4) 单项决策预算。这部分的预算具体包括:投资预算, 该项预算主要是企业在认真分析过往投资项目的基础上, 编制出能够综合体现企业整体投资收益情况的预算。而A企业基于EVA计算的投资预算则主要衡量投资能为企业创造多少价值, 并在多个投资方案之中找出最优的投资组合方式, 从而提升投资决策的有效性;筹资预算, 该项预算主要是预算企业在下一时期内的长短期借款、债券投资等。而A企业基于EVA计算的筹资预算, 因为将资本成本纳入了计算体系中, 能够帮助企业优化当前的资本结构, 拓展更多的融资途径, 从而进一步降低企业的资本成本。
(5) 财务预算。在进行了上面两项预算之后, A企业就需要进行整个预算体系的最后一步, 即财务预算, 用价值的形式综合体现企业在该时期内的一切经营活动, 并整理汇总成预计财务报告;之后, 用EVA综合分析当前企业真实的财务状况, 并根据EVA分析出的结果细化各项预算指标。EVA会根据企业的实际经营状况调整税后净利润, 反映出企业实际的盈利能力, 将企业的真实资产情况呈现出来。
(6) EVA预算。EVA综合体现出企业所得净利润与所有资本成本的差额, 全面反映了企业实现的经济增值。这里需要注意的是, 经济增值并不是通常所说的会计意义上的增值。EVA预算表清晰列明借助科学的调整, 可以把会计利润变形为经济利润。通过计算EVA能够更加清楚企业实际的经营收效, EVA预算表由于其代表的经济意义, 可以为企业合理制定未来的发展规划提供有力的数据支持。具体的计算过程见表5:
计算出EVA值以后需要对其进行分解, 并与各职能部门的目标EVA值进行对比:如果这两个数据之间差异不明显的话, 在获得预算管理委员批准的情况下, 就可以把计算出的EVA定为本年度的预算EVA值;如果这两个数据之间差异明显的话, 就需要考虑调整一些具体的预算项目, 并不断重复这样的操作, 直到两者之间存在的差异在可以接受的范围之内。
(五) 基于EVA的企业全面预算调控
一旦编制的预算获得了预算委员会的批准, 就变成了企业经营管理规范的一项重要内容, 各职能部门都需要重视对其的执行, 企业本身也需要监督与控制各部门的预算执行情况, 从而保证预算目标能够顺利实现。对于企业来说, 全面预算管理要渗透到企业的每个经营细节之中, 要全员参与进来, 因此想要进行全方位的监控并不容易。所以, 企业需要适当引入先进的信息技术, 强化对各经营环节预算执行的监控。例如:进行成本预算监控的时候, 企业可以引入信息管理系统, 从而减小实际支出与预算之间的差异, 让经营活动更加有序规范, 进而提升企业的经济盈利能力。预算调控的管理流程见图3:
(六) 基于EVA的全面预算管理考评
企业执行预算管理的实际效果怎样, 要通过考评才能综合反映出来, 因此, 科学的考评指标选择与方法至关重要。而考评指标的选择则需要企业结合自身的经营状况, 确定那些能很好体现各职能部门预算执行情况的指标。这里需要注意的是, 指标并不一定非要是财务数据类的, 也可是非财务的指标, 这样才能全面反映出企业的预算执行情况。基于EVA的预算管理考评主要还是将企业的预算执行情况与事前的预算进行对比, 并根据对比结果进行相应的奖惩。
三、结论
综上所述, 伴随着经济开放性的不断提升, 企业在发展的过程中需要引入现代的管理理念与方法, 从而提升自身在市场中的竞争力。本文基于EVA思想对企业的全面预算管理进行了深入拆解, 并详细探讨了全面预算管理的各个方面, 在此基础上, 构建了基于EVA的全面预算管理体系。这种全新的管理模式, 能够有效提升企业的预算管理效率, 同时提升预算执行的收效, 为企业的经营发展注入活力。作者希望通过本文的研究, 能够为国内企业提供进行全面预算管理的新思路, 帮助企业处理好全面预算管理中存在的问题, 从而让各项经营活动更加顺利的开展。
参考文献
[1]李学东、许艳辉:《企业预算动态管理研究——基于执行与调控环节》, 《财会通讯》2010年第18期。
[2]卢德川:《EVA导向下的全面预算管理》, 《首席财务官》2010年第3期。
[3]赵冰:《央企实行EVA考核提升管理水平》, 《化工管理》2010年第3期。
[4]骆飞:《浅议EVA在企业预算编制过程中的应用》, 《能源技术与管理》2009年第5期。
EVA管理体系 篇8
1 衡量上市公司价值的主要指标
1.1 基于价值派 (pie model) 模型的上市公司价值观
基于这一模型, 上市公司价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。即FV=B+S式中:FV表示上市公司价值;B表示公司债市场价值;S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响, 但其市场价值总是有一个中心支撑线, 即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以, 在此情况下上市公司价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。这种公司价值观的不足之处没有告诉投资者公司价值的真正的源泉究竟在哪里。因此, 按照这种公司价值观进行价值管理, 投资者在关注证券市场的同时, 也必须密切关注着上市公司自身的各种变化。
1.2 基于折现现金流量模型 (NPV) 的上市公司价值观
基于这一模型, 上市公司价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。基于折现现金流量模型的上市公司价值观认为决定上市公司价值的是上市公司在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对上市公司价值的增加并无益处。这种上市公司价值观有助于消除短期行为, 增强上市公司的可持续发展能力。这种价值观的不足之昝是奉行“现金为王”原则, 强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据, 而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量。
1.3 主流观点:基于经济增加值 (EVA) 上市公司价值观
EVA价值观认为上市公司价值是上市公司税后的经营利润与投入资本成本的差额。EVA是以“股东价值最大化”为原则, 进行企业价值管理和绩效考核的一种现代管理模式。其计算公式为:
经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。
上式中, Rs为股权资本成本率, Rd为债券资本成本率, TC为资本总额, E为股权资本额, D为债券资本额, T为所得税率, NOPAT为税后净营业利润, WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出, EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念, 因此, EVA比传统的指标更能体现投资者的利益, 更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说, EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。经济利润与传统会计利润的根本区别, 就在于评价业绩时, 不仅要考虑债权成本, 同时还要考虑股东所投入的资金的成本。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济增加值而不是账面利润。
值得注意的是, 上述公式中“税后净营业利润”和“投入资本总额”的数据需要对会计报表相关项目进行一些调整后才能确定。报表的主要调整项目见下表。
EVA的本质是从股东的角度重新定义上市公司利润, 如果EVA大于零, 说明经营者为上市公司创造了价值, 为股东增加了财富;如果EVA等于零, 说明上市公司利润仅能满足债权人和股东预期获得的收益, 上市公司价值和股东财富并没有实质性增加;如果EVA小于零, 说明经营者不仅没有增加股东财富, 反而是在毁灭股东财富。
EVA的特点在于立于企业价值和持续竞争力的提升, 以EVA衡量标准为核心, 要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本, 强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时, 才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力, 而不仅仅关注利润等传统财务指标, 有效防止企业的短期行为。
2 EVA用于上市公司价值评价的经济意义
1993年美国著名的《财富》杂志高级编辑A LAhbra指出, “EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标, 它还是一个全面财务管理的架构, 也是一种经理人薪酬的奖励机制, 它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策, 可以改变企业文化, 改善组织内部每一个人的工作业绩, 可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。EVA把经理和员工的收益与所作所为最大限度地结合起来, 从而有助于培养团队的主人翁意识, 给管理都以强有力的动力, 同时也解决了股东的总回报与现金增加值问题, 增强了企业的活力。
2.1 EVA成为了一种新型的上市公司价值观
为了增加上市公司的市场价值, 经营者就必须表现得比竞争对手更好, 引导上市公司, 培养创造争优意识。股东财富增加的越多, 上市公司的价值就越大。
2.2 EVA指标描述的不是会计利润而是经济利润
从股东的角度来看, 只有当上市公司盈利超过了投资机会时, 他的财富才真正增加了。所以, 上市公司利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的成本才能产生财富的增值。使用EVA管理能够促进上市公司管理层转变传统的经济增长方式, 解决长期资本分配和资源配置中的管理问题。
2.3 EVA不仅是一个财务指标更是一种管理模式和激励机制
EVA将上市公司经营成果与薪酬挂钩, 建立上不封顶的奖励制度, 给予经营者一种持续的激励, 促使其积极发现并采取可以增加股东财富的行为。将EVA与员工业绩挂钩, 激发全员创造力, 促使股东、经营者和员工三者利益聚集到同一目标, 培养真正的团队精神, 增强上市公司发展的动力一。
2.4 EVA尽可能的剔除会计失真的影响
EVA对会计数据的调整, 更能反映上市公司的真实业绩, 减少经营者调节利润的机会, 消除经营者对研究开发和商誉的顾虑。通过将上市公司资产的会计价值调整为经济价值, 更有助于经营者对股东资本保值增值真下负起责任。
2.5 EVA不是单一的财务指标而是一种业绩管理评价体系
EVA评价指标贯穿到上市公司全部决策过程, 并将上市公司的所有经营活动归结为一个目的, 即如何增加EVA, 有利于上市公司形成“价值创造型”的考核导向。
2.6 EVA改善了上市公司治理结构
应用EVA管理机制, 可以促使经营者与股东的利益保持一致。通过经营权与所有权的关系进一步协调, 提高两者委托与代理的信任关系, 从而在利益一致的基础上增强合作。
2.7 EVA考非常注重上市公司的可持续发展
EVA鼓励上市公司着眼于新产品研究与开发, 人力资源培养等给上市公司带来持续发展的投资决策, 无形资产不再作为抵减收入的唯一形式, 而是同权益资本和债务资本一起参与上市公司的分配。
3 基于EVA的上市公司价值管理体系的构建
EVA可归纳为“4M”, 即评价 (Measurement) 、管理 (Management) 、激励 (Motivation) 、理念 (Mindset) 四个方面, 如图1所示。“4M”清晰地表达了EVA的价值所在, 即全面评价企业的经营业绩, 真实反映股东财富的增加, 建立基于价值创造的企业管理体系, 实现企业整体、长远的价值最大化;建立企业在效增加价值的激励机制, 使经营者站在股东的立场上谋划企业的发展;形成价值管理和价值创造的企业价值观, 培育创新价值的企业文化。
3.1 以EVA为核心的上市公司业绩考核体系的构建
3.1.1 建立EVA为核心的上市公司核算体系
导入EVA首先要建立EVA核算中心。这个EVA核算中心, 虽然建议是挂在财务部下面, 但是它应该是个横向性的工作, 应该每次在重大的跨部门工作的时候, 结合资产管理部、战略部、人力资源部等部门。全面、准确、合理地核算企业的EVA, 找到EVA的驱动因素, 抓住提升EVA的手段, 例如通过提高产品毛利率, 缩短收款期, 加快存货周转, 扩大投资收益率;尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量, 充分利用固定资产, 减少利用率低的固定资产, 灵活运用财务杠杆等等。建立EVA核算中心一是要做全面预算, 二是要做目标管理, 三是要设计独立的财务报告体系 (除了老三表之外, 另外还要设计一个独立的财务报告体系, 因为很多指标过去没有围绕这种指标专门的计量和统计) 。除此之外, 还要做到三点。第一, 公司的税后净营业利润的EVA调整, 建立调整的项目, 调整的原则, 具体调整办法。第二, 公司要制定一个内部财务成本和权益成本的测算手法。第三, 公司要确定一个在所有子公司中, 率先和重点推广EVA, 其次推广, 或者一般性的推广的决策顺序, 再进行必要的会计调整。
3.1.2 建立以EVA为重点的上市公司业绩考核评价体系
如图2所示, 上图左侧框图中, 从战略到业务整合的企业运作各个环节, 任何一项或多项决策引起的业务流, 通过预测或虚拟财务报表 (图中省略) , 将信息传导至利润指标、分类指标与EVA会计调整的"黑箱"之中 (其右侧框图) 。经过会计调整与下方框图的资本成本计算, 计算出预测或模拟的EVA (即价值评价) ;在此基础上, 再通过各考核指标的计分、指标间得分的比较, 以确定哪一种方案下考核总得分达到最大 (即规模与价值双重目标的契合度评价) , 并最终选择那个或那些导致综合考核得分最大化的方案。该模式适合非竟争性的上市公司。
3.1.3 构建以EVA与平衡计分卡BSC结合模式
平衡计分卡 (BSC) 是从财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度对企业进行综合评价, 帮助管理者全面跟踪绩效。其评价重点不突出、局部和个体难于协调。EVA刚好弥补了这些问题。紧密结合上市公司战略目标和业务发展, 将EVA作为评价上市公司经营管理绩效的核心工具, 整合KP (I关键业绩指标) 、BCS (平衡计分卡) 等绩效管理手段, 评价上市公司管理层和员工价值创造能力、价值增加水平和价值管理效率, 衡量真实价值创造, 分析变动因素, 对比目标标准, 引导上市公司各项经营管理行为, 走内涵式发展道路。以EVA为中心的平衡计分卡业绩考核体系有效地平衡了财务指标与非财务指标。将企业内部价值的提升与公司未来战略业务模型紧密连接起来, 该模式适合竞争性的上市公司。
3.2 以EVA为核心的上市公司管理模式的构建
3.2.1 加强EVA管理组织领导与的宣传学习形成以EVA为导向的价值管理文化
成立推动EVA管理工作的专门机构和专业团队, 研究企业和各产业板块的EVA状况, 进行EVA管理体系的顶层设计, 制订全员EVA考核与激励体系, 调动全员积极性, 保证实施效果。各级领导要加强EVA理论的学习, 掌握其理论精髓, 牢固树立价值创造观念, 把EVA作为管理、决策的依据。专门机构和专业团队应研究EVA的计算方法和影响因素, 分析企业EVA状况, 找出EVA管理短缺, 提出有针对性的措施与建议。树立上市公司价值最大化的管理目标和理念, 充分利用信息传递渠道和舆论传播手段, 开展全方位、多角度的EVA知识宣传培训, 实施全面深入的沟通交流, 将价值理念植根于上市公司文化体系, 明确员工在价值体系中的角色定位, 促进价值理念认同, 形成“价值至上、价值唯一、人人关注”的价值创造氛围。
3.2.2 绘制EVA的价值管理图
价值管理的前提是必须认真全面分析上市公司的价值源泉, 寻找驱动因素。根据EVA的计算公式是税后净营业利润减去资本成本, 绘制出EVA的价值管理图, 如图3。将与计算净营业利润和资本成本相关因素项目逐项展开分解, 形象、直观地展示EVA形成相关的驱动因素, 为选择相应管理措施和方法提供良好的路线图。
3.2.3 完善EVA价值管理流程
按照价值表现形态, 上市公司价值分为内在价值、市场价值和管理价值, 如图4。基于EVA的价值管理流程从源头入手, 针对不同形式的上市公司价值, 围绕业务单元功能和价值驱动因素, 采取价值识别、价值分析、价值评估方法, 并通过持续的改进、提升, 实现上市公司价值增加。
首先, 上市公司应对经营业务进行认真分析, 从最小业务单位开始, 按照业务链的顺序逐项逐级分析, 结合价值驱动因素对业务价值进行识别, 找到上市公司核心业务, 追寻价值源泉。其次, 对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合, 确认高、中、低等不同业务的价值水平。再次, 对价值大小进行估算, 预测实现方式和实现效果。最后, 在评价的基础上, 根据不同的业务种类和管理类别, 采取针对性措施, 落实管理责任, 传递价值压力, 积极创造价值, 并持续改进和提升。
3.2.4 建立基于EVA的上市公司价值管理模式
遵循EVA 4M管理体系, 以上市公司价值最大化为目标, 从价值驱动因素入手, 建立基于EVA的上市公司价值管理模式, 如图5。基于EVA的上市公司价值管理模式, 由上市公司价值理念、价值战略、管理方法、绩效评价、考核激励等内容组成, 以内在价值、市场价值和管理价值为对象, 通过识别、分析、评价和创造的管理过程, 融合上市公司战略管理、风险管理、预算管理、信息系统, 提升上市公司整体价值创造能力, 增强上市公司核心竞争力。
3.3 以EVA为核心的上市公司薪酬激励制度的构建
EVA激励制度所要达到的基本目标是:
把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来;
为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标;
营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识, 使管理人员积极创造价值。EVA激励制度的核心目标或最高原则, 就是要使员工切身认识到, 增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富, 从而使员工能够象股东那样思维和行动。根据EVA的基本目标, 设定了以下EVA奖金薪酬制度:
3.3.1 只对EVA的增加值提供奖励
AL·埃巴认为, 这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式, 也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件。同传统的激励模式相比, 这种方式最有吸引力之处, 就是提供了正确的增量激励。传统制度下, 为了获得高额奖励, 往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润, 而EVA激励只针对EVA的增加值, 可以有效克服短期行为, 保证企业具有实实在在的效益。
3.3.2 奖金不设临界值没有上限和下限
在EVA奖励模式中, 奖金不封顶, EVA增加值越大, 股东获得的财富就多, 管理者相应得到的奖励就越多;同时奖金又不保底, EVA如果是负数, 奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励, 激发他们不断改进业绩, 促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法, 最大限度地创造EVA。
3.3.3 按照目标设奖
EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖, 只要EVA增加的价值达到计划目标, 管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判, 而是根据公司的业绩, 根据计算公式来确定。一般情况下, 新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA, 这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平, 就必须设法提升本年度的EVA, 这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。
3.3.4 设立奖金库
按照EVA激励模式, 对经营管理者实施的奖励, 并不是当年一次性付清, 而是按照一定的比例先兑付一部分现金, 其余转入专门的帐户, 被形象地称之为“奖金库”, 在以后若干年中, 逐步兑现。在奖金库的个人帐户上, 负奖金将被扣除。设立奖金库是EVA激励制度与传统激励方式的又一重大区别。其意义之重大, 借用EVA专家的话说, 就是怎样强调都不过分。首先, 它可以作为一种“风险抵押”, 在以后年度中若EVA降低时, 可冲减奖金库金额, 以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次, 奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制, 有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时, 奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”, 对于极度为成功的管理人员来说, 奖金库等于是一副金手铐, 如果辞职, 就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金, 从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。
3.3.5 实行EVA股票期权计划
建立EVA价值管理体系, 企业可以采用EVA股票期权计划, 按照EVA奖金确定期权授予数量, 按照资本成本调增行权价格, 按照是否达到规定的EVA绩效设立行权条件。与传统的股票期权计划不同, EVA股票期权计划把股票期权和EVA奖金结合起来, 重新规定了股票期权的授予数量和行权价格。股票期权的授予数量根据当年经理人员所获得的EVA奖金而定, 行权价格等于当时公司股票的市场价值或公允价值。授予后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本减去股息率, 也就是说行权价格是逐年上升的, 如果股票市场价值的增加小于行权价格的增加, 就意味着股票期权的价值贬损了。这样, 可以激励经理人员关注股票的市价, 努力创造超过资本成本的价值, 即正的EVA值。
3.4 以EVA为核心的上市公司理念系统
EVA理念系统刷新了“赢利”理念, 刷新了EVA是真正“经济”利润的评价, 企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值;企业的经营并不只是财务资本的简单应用.它还是组织、生产运营, 使用智力资本和其他无形资产的过程, 在EVA体系下, 它是全部生产要素的衡量指标, 处于高于其他财务和运营指标的地位, 全部决策的过程必须采用EVA指标;创建以EVA为核心的企业理念体系, 通过以EVA为核心的评价体系, 使得下属公司都从一个基点即提升企业的EVA出发, 形成各部门一致的语言、各部门只有相互信任、相互配合才能够实现EVA目标。
经济增加值 (EVA) 的提出, 深化了上市公司投资人和管理者“价值创造”的概念, 为上市公司实施价值管理提供了思路、方法和措施。还需指出的是, 同传统的会计指标一样, EVA也并非在任何情况下适用于任何企业。但是, 价值管理理念已经常深入人心, 并将深刻影响着上市公司管理理论和实践的发展, 也决定了上市公司在市场中生存发展的程度。上市公司在应用EVA时, 必须考虑自身条件、所在行业因素、公司发展战略因素以及社会责任因素等, 树立正确的价值观念, 全面分析管理现状, 提高价值管理创造力, 提升价值管理水平, 实现可持续发展。
参考文献
[1]杨成炎.EVA:企业业绩评价的新视角[J].长沙交通学院学报, 2004 (1)
[2]姜硕.基于EVA业绩评价模式的激励机制分析[J].北方经济:学术版, 2007 (8)
[3]刘造林.EVA基础上的激励机制探析[J].山东商业会计, 2008 (3)
以EVA为导向的全面预算管理 篇9
一、传统全面预算管理存在的缺陷
(一)考核指标不适应价值创造理念
传统的全面预算管理指标一般以销售、利润、成本为核心。随着企业规模的扩大,在传统考核指标的利益驱动下,企业管理层往往采取加大资本投入的方式,发展导向和资本运作呈多元化趋势,如大量投资于房地产与金融资产,或者大量投资非主业领域。从净资产收益率、资产负债率等传统指标来看,企业完成了业绩考核指标。根据EVA思想,如果投入资本的回报未能超出资本成本,即使利润增加,实际也会损害企业价值。从价值管理角度分析,这些企业的发展导向已远离价值创造导向,主业收入的竞争力受到影响,不利于企业价值最大化与可持续发展。
(二)资本预算与经营预算分离
传统预算管理,主要表现为费用控制,在优化组织结构、业务流程再造、促进价值增加等方面,未能彰显部门协同与产品竞争力,不利于管理活动的价值协同,各部门自为一体,着力于费用指标的控制与成本降低,形成“指标信息孤岛”,而以EVA为导向的全面预算,把预算控制与价值创造有机结合起业,体现了经营预算与资本预算的互动效应。
传统经营预算的目标侧重于成本费用控制,为了降低成本,执行层有可能破坏性地压缩日常维护支出(如维修费用)与研发投入,结果导致设备寿命与产品生命周期缩短,严重影响企业经营期价值最大发和可持续发展的战略要求;传统资本预算以“花钱”为主,主要考查是否完成项目建设工程、资金支出是否符合概算与批复的要求,较少对投资回报持续跟踪、考查与激励。成本费用、投资支出与实际需求不协调、不统一,诱发诸多短期行为(如部分成员单位出现大资产、小规模的资产结构)。
(三)侧重于执行偏差
传统预算重点分析执行与预算差异,很少关注指标的合理性、科学性。弹性预算(滚动预算)调整的准确性不高,或者调整过于随意,预算的严肃性受到破坏,价值潜力难以挖掘;或者过于强调刚性指标,降低对外部市场环境的应变速度,丧失了一些潜在的机会。管理层、执行层的信息不对称,导致预算执行存在诸多博弈,比如编制博弈与执行博弈、部门间博弈、上下博弈等。企业管理层仅将预算指标作为成本费用控制的手段,而将企业战略、资源配置、组织结构等视为既定的外生变量。另外,在央企绩效考核中,部分成员单位对考核指标采取谨慎性原则,使预算的执行与考核趋于形式,企业的价值创造得不到真正体现。
二、以EVA为导向的全面预算管理特点
(一)注重战略与预算的结合,培育价值创造理念
在全面预算管理过程中,营造EVA氛围,培育价值创造理念。首先在管理高层与董事会成员中普及EVA知识,实现决策层对EVA管理理念的认同;其次自上而下宣传、培训EVA相关知识,确保执行经理层和普通员工接受;第三,实施管理流程再造,组织部门协同,搭建增值平台。通过优化以业务协作、功能整合为主的管理功能框架,完善全面预算编制-执行-分析-考评-编制(指标调整)各环节的过程控制与价值创造。
预算的编制、执行、考核以实现战略目标来进行,指标通过层层分解落实到各责任单位,延伸细化到每一位员工,形成纵横交错、完整严密的目标体系,各职能部门、各终端班组的工作都与战略目标紧密结合。战略目标通过预算的编制得到细化,预算的执行为实现战略提供了可靠的保障,做到目标指导预算,预算支持目标。
(二)注重EVA改善，堵塞价值毁灭漏洞
以EVA为导向的全面预算,资源的规模、构成与生产经营相适应,达到提高资金利用效率、减少过剩投入的效果。在确定指标的过程中,一要优化重点项目科研投入结构,考虑科研成果转化为生产能力的周期,考虑科研投入的回报率。二要在资金投入中考虑产品的生产周期与生命周期,注重成本要素投入与产品边际利润的线性关系,注重产品的外部市场环境与价值定位。三要对重点投资项目进行价值决策,着力于回归主业收入,着力于行业竞争力,着力于融入集团公司产业链。
(三)注重弹性预算的质量,激发价值增值功能
弹性预算是按可预见的多种业务量水平编制,能适应不同业务量情况的预算,表现出伸缩弹性,增强了预算的适用性。弹性预算为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础,从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。通过弹性预算,确保预算按照“产量一工作量一费用”顺序编制,并实现三者的合理匹配,避免不合理的成本压缩。
关注弹性预算的质量,就是把预算监控渗透到各个业务过程、各个经营环节,覆盖所有部门和岗位,不留任何“盲区”,减少预算调整的偏差,保证预算调整指标的合理性,实现价值增值。通过测算资源配置的数量,评价责任单位的执行绩效,制定系统、科学的奖罚制度,完善弹性预算指标调整的权利制衡体系,做到物流、信息流、资金流的有机统一,真正掌握控制的度、考核的度、配置的度,做到预算指标刚性控制与柔性调节的有机结合,激发全面预算管理的价值增值功能。
(四)注重预算指标的实效性，实施价值链分析
笔者认为,实施EVA考核的企业应当着力于价值管理与风险防范,积极推行价值链分析,重点分析预算的潜力空间,提供结合实际的信息,保证预算指标的实效性。一是“供产销”价值链,通过挖掘采购和销售环节的价值空间,利用大型企业的条件,降低采购和销售成本。例如,采取集中采购,增强合同的谈判力,确保供应商及价格的稳定性;实施外部成本内部化的产业链延伸;评估物流配送系统的整合潜力等。二是投资价值链,企业研发投入向高科技、精确定位延伸,项目投资对未来的可持续发展具有重大影响,不能简单以降低费用为目标,而要重点分析其增值能力与发展能力。三是核心产业价值链,即生产价值链。以边际分析为切入点,重点分析边际产量的成本动因,结合科技含量与产品订货的特殊性,对产品价格与生产规模进行价值定位。了解边际成本发生和增加的原因,寻求成本控制和费用降低的对策,通过价值分析的精细化,促进生产决策精细化,进一步优化预算指标。
三、以EVA为导向的全面预算管理思考与探索
(一)融于集团产业链与价值链
把EVA作为企业的主要考核指标,企业要实现价值创造,推行全面预算管理,就要以主业产品为导向,融入企业产业链与价值链,实施企业长远的发展战略,围绕EVA改善,对企业内部的产品结构与资源配置进行系统分析,进一步明确主业重点与发展战略,融入企业整体发展平台和资源配置载体,逐步退出不符企业发展的非主营项目,实现企业发展能力最大化。
(二)深度融合财务与业务引领财务战略
全面预算管理强调全员、全过程管理,绝大部分预算指标来源于财务预算,需要财务人员的核算,需要有用的会计信息,需要评价责任单位的执行绩效,如何使财务的核算与监督职能,与经营业务的实际密切联系起来,做到财务与业务深度融合,是全面预算管理的关键。让生产管理部门、计划采购部门、人力资源部门、研发部门等了解财务,让会计信息成为各预算执行部门的共同语言,以EVA为导向的全面预算管理,就是要做到引领财务战略,通过信息化建设,通过培育价值增值理念,通过企业财务成本文化建设,使价值管理成为企业发展的理论指导与制度支持。
(三)拓展预算管理的考核指标
预算管理的指标更多的侧重于对财务指标的考核,虽然加入一些非财务指标,但现在需要将非财务指标的比例提高,采取针对性的考核,体现预算控制的实效性和可操作性。如:市场占有率、废品损失率、设备利用率、管道泄漏率、停工损失、出勤率等,通过非财务指标的考核与评价,加大各责任部门对预算考核的参与度,提高各责任单位对预算绩效的深层次理解,结合企业的生产经营实际,制定个性化的预算控制指标,进一步完善考核体系,使预算控制的理念深入到班组与一线员工,实施预算控制的终端管理。
(四)完善预算管理的权利(力)制衡
EVA管理体系 篇10
关键词：EVA；预算管理；运用
一、EVA与全面预算的涵义
1.EVA的涵义
EVA即经济增加值（Economic Value Added）的简称，是美国的思腾思特咨询公司（stern stewart& Co.）于上世纪90年代初首先公开提出的。它的基本含义即经营产生的经济利润，是企业在扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。EVA的核心思想是：一个企业只有在投资资本收益超过加权平均资本成本时，才有持续发展的动力，能为公司和股东创造更多的价值。
EVA是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，反映的是一个企业在经济意义上而不是会计意义上是否盈利。EVA思想根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的新型管理框架，目的在于引导企业关注长期绩效，形成价值管理和价值创造的企业价值观，培育创造价值的企业文化。
2.全面预算管理的涵义
预算是数字化的企业经营管理计划，是一种为实现企业的战略目标，合理分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法。预算作为一种企业管理手段形成于20世纪初，直到20世纪80年代，预算管理在通用电气、杜邦、通用汽车等大型工商企业加以运用，不断趋于成熟和完善，逐渐演变成为兼具控制、激励、评价等诸多功能于一身的综合管理工具，即全面预算管理，被世界各国企业所认同。发展至今，全面预算管理已经不仅是一种管理制度，而是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它涵盖企业各个环节，具有全面控制和约束力，特点是“全员、全额、全程”。
二、基于EVA的全面预算管理的特点
传统的全面预算以销售预算为起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算和财务预算，注重对费用支出的控制。而基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA，反映企业的经济利润，衡量企业价值的增长。具体而言，主要有以下几个方面的特点：
1.克服传统方法在全面预算管理中应用的不足，促进全面预算管理更加科学
在传统的会计指标体系中，预算管理存在一些不足。例如考核指标主要集中在财务业绩指标，而忽视了可以体现企业价值的非财务指标，使得管理层可能会放弃高于资本成本而低于目前投资报酬率的机会，实际上不利于企业未来的发展和企业价值的创造。其次，管理层通过大量资金的投入，便能对会计利润或销售额进行操纵，这种情况虽然会使会计利润增加，但从EVA的视角来看，这种情形下的会计利润只考虑了显性成本而忽略了隐性成本，这种表象的盈利很可能会给企业决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐性亏损不断增加（EVA不断下滑），变为显性亏损，导致企业失控甚至突然倒闭。由此可见，将EVA的理念注入到全面预算管理中，其实是将经济价值观的思想贯穿于企业管理之中，使管理人员在运用资本时必须考虑到为“资本付费”，使企业可以尽量避免隐性亏损，也使全面预算管理更加深入和丰富。
2.加强对企业成本与价值创造评价的有效性
与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比，采用EVA制订全面预算管理综合考虑了企业各项资本成本，因而它可以更准确地衡量企业为股东创造的实际价值；其次，EVA评价指标有较大的灵活性，对于风险不同的投资项目，管理者可以设定选用不同的风险调整资本成本。考虑到企业内部在不同业务单位的资本成本方面存在差异，同一部门内不同风险水平的资本成本也有可能不同（如现金与固定资产的风险显然是不同的），EVA的计算考虑了实际存在的这些差异，从而使各部门以及整个企业的预算编制更为合理准确。
三、EVA导向下全面预算管理的实施
尽管EVA管理系统有很多优点，但在我国企业的实际应用仍存在着一定局限。比如，我国经济仍处于转轨之中，市场还不成熟，法律法规还不健全，制约着EVA财务管理系统的发挥；另外，目前传统的会计利润指标仍具有较高的信息价值，不能立即被EVA指标所取代等等。虽然有以上诸多局限，但是，这并不影响EVA管理系统在我国的应用与推广，笔者认为，在实际工作中，需要从以下几方面加以实施：
1.树立企业价值和经济增加值意识
要想在企业中实施以EVA为导向的全面预算管理，第一步应该首先要建设企业内部环境，在全员、全过程中营造EVA氛围，树立企业价值意识，通过各种方法培养员工对EVA的认同感。要确保宣传培训到位，使管理层和普通员工均能接受这一理念，比如，开办关于EVA的讲座，印制各种EVA的宣传资料自上而下进行宣传等等。
2.完善全面预算编制方法
按照国资委发布的文件要求，EVA的计算公式为：净利润+（利息支出+研发支出调整项—非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。
从上述公式可以看出，计算EVA时需要剔除非经常性业务收益的50%，包括：变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益。因此在编制业务预算时，先要进行弃置非主营或非经常性业务成本效益分析。同时，由于计算EVA也需要对利息支出和研发支出进行调整，因此在编制预算时，要将研究性支出全资本化的调整以及利息支出的调整对于预算执行单位的影响考虑周全。要开展弹性预算，在预算期内，按可预见的多种业务量水平编制不同业务量水平下预算。最后，根据预计利润表、资产负债表和现金流量表，及其相关调整项目处理，最终形成EVA预算表。
3.深化预算控制，加强全面预算执行
要想完成预算目标，关键点是预算的执行程度。因此，在实际工作中，企业应该设计、制订切实可行的管理办法，对下达的各项预算指标进行有效的控制，以确保预算目标得到有效执行。笔者认为，主要可以从以下几方面来开展：（1）对涉及资金支付的事项，应建立常规授权和特别授权审批制度。明确授权审批的范围、层次、程序和责任。尤其是对于重大预算事项、超预算事项、预算外事项这些特别授权项目，应通过有效管理制度的实施，避免越权审批、违规审批和重复审批现象的出现。（2）为及时发现和纠正预算执行中的偏差，应建立预算执行实时监控制度，重点监控关键性预算指标。同时，企业还应设置重点项目执行的偏差率，对高于或低于偏差率的重点项目，要及时反馈，做出分析调整，引导EVA有利差，避免不利差。（3）现代企业，基本都有针对本企业开发设计的一套内部信息管理系统，全面预算管理可以借助企业信息系统，以此平台为基础，积极推进预算管理信息化建设，借助现代电子信息技术手段监控预算执行。
4.全面预算业绩评价
EVA是最近几年才流行起来的管理方法，将EAV理论运用到全面预算管理中更是一个全新的尝试。要想在预算管理中贯彻EVA思想，使全员接受EVA理论，笔者认为，还需要有一套切实有效的评价方法来加以保障，以确保预算管理落到实处。首先，应明确各责任部门在全面预算管理中的职责和权限，落实各部门的预算管理责任人，明确考核对象；其次，应规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束；再次，考核指标应分解到各责任部门，比对EVA的分解预期值，既要有定量指标，又要有定性指标，同时，针对不同的考核指标赋予相应的权重，体现评价指标对考核结果的影响程度和重要程度；最后，制定预算考核周期，通常为季度、半年、年度，预算考核的结果应作为确定部门奖励以及员工薪酬、职务晋升、评优、降级等的依据，确保公平合理、科学严谨的实施预算奖惩。
结论：在全面预算管理中融入EVA方法，强调了企业的价值，克服了传统预算编制与执行过程中的一些缺陷，对减少项目风险、降低项目成本、提高企业经济效益非常有效，近年来也越来越多得受到了市场的认可。但也可以看到，EVA在实施过程中还有一些局限亟待解决，我们相信，随着全面预算管理的广泛实施，企业治理结构的逐步完善，EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中得以显现。
参考文献：
[1]姚 萍：浅析EVA在全面预算管理中的运用[J].现代商业2010.
[2]张丹岚 王 静：基于EVA考核的全面预算编制[J].东方企业文化2011（6）.
EVA管理体系 篇11
一、EVA业绩评价体系优点
1. 经济增加值全面衡量要素生产率。
经济增加值之所以能成为杰出的衡量标准, 就在于它采用了核算资本费用和消除会计扭曲的方法。经济增加值扣减为提高收益而必需的要素支出, 真正评估公司发展状况, 从而准确地全面衡量要素生产率。
2. 经济增加值帮助你更好地权衡利弊。
经济增加值帮助你决策时全面权衡利弊, 将资产负债表和收益表结合起来, 其结果是提高经济增加值。
3. 避免为获得年度报酬而忽视长期发展。
年度奖励计划通常会对长期的激励计划造成损害, 因为它大多只基于年度绩效的评估, 而对来年的报酬没有影响。在正常范围内的奖金随经济增加值的增长每年向员工支付, 但超常的奖金则存储起来以后支付, 当经济增加值下降的时候就会被取消。当管理者意识到如果经济增加值下降存储的奖金就会被取消时, 他们就不会再盲目追求短期收益而忽视潜在问题了。奖金存储器还有利于留住人才。即使是在经济周期里它也能提供稳定收入。同时, 如果公司里的人才想离去的话, 就必须放弃存储的奖金, 从而给他们戴上了一副金手铐。
4. 确立有效配置资源的原则。
我们的经济增加值激励计划之所以如此重要, 其中一个原因在于它深入了解到资源配置有效性遭到破坏的关键。目前大多数公司采用现金流量贴现分析法来审核项目方案, 理论上这颇为不错, 但在实践中往往行不通。因为达到现金流量目标对管理者并没什么实际好处, 他们也就不会真正去确保项目的预期现金流得以实现。公司高层了解到这一点, 就会派出强硬的监管人员以获得项目经理对现金流预期的有力说明。监管人员不停地盘问, 而项目经理则没好气地反驳。其结果是整个项目预算过程充满了相互欺骗。
5. 让资本得到有效利用。
我们的经济增加值奖励计划完全改变了决策环境, 资本成本概念的引入使管理者能更理智地使用资本。管理者乐于提高资本的利用效率, 因为资本利用是有成本的。管理者认识到, 如果他们不能达到预期的经济增加值增长目标, 吃亏的是自己。他们不会对增长目标讨价还价, 同时, 由于资本成本的问题, 管理者将更为精明审慎地利用资本, 因为资本费用直接和他们的收入挂钩———而这对每次决策都会发生影响。
二、EVA评价体系缺点
1. 计算EAV时所进行的调整可能不符合成本效益原则。
调整事项越多, 虽然计算结果就越精确, 但是调整的过程相当复杂和困难, 将会妨碍EVA的推广。花大气力去做这样细节的工作, 被认为并不符合成本效益原则。
2. 无法体现非财务业绩因素。
非财务指标大多反映了企业经营过程中的质量因素很难进行量化。具体的操作主要取决于操作者的知识、素质、经验和判断能力, 因而其结果难免会带有操作者一定程度的主观随意性, 造成业绩评价结果的失实。如果用此来评价管理者的业绩, 尤其以此决定管理者的报酬时, 容易引起管理者和所有者的利益摩擦。此外, 非财务指标与特定的企业相联系或在特定的企业中具有相对重要的评价价值, 与财务指标相比, 如何确定各非财务指标的权重更加困难, 如权重安排不当, 难以保证评价结果的公正性。
3. 资本成本率较难确定。
从EVA的理论来说, 资本成本率应该按照不同行业来确定, 而中国的资本市场还不成熟, 没有合理的依据对不同行业采用不同的资本成本率。采用长期贷款利率作为资本成本率只是权益之计。
三、EVA业绩评价体系在企业应用研究
1. 与EVA结合的激励机制在中国的应用。
目前, 中国部分上市公司采用股权激励的方法鼓励管理者提高经营业绩。对于成熟的资本市场, 股票价格最大化体现的正是股东财富的最大化。股票期权的激励作用依赖于资本市场的有效性, 但是在中国目前条件下, 股票期权由于受到证券市场的影响, 其作用的发挥还不能完全有效。对中国现阶段而言, 股权奖励是一个值得发展的方向, 但它不能完全依赖于现有的股市, 不能仅以股价作为衡量标准进而来评价经理的业绩。此外, 对企业各个部门的经理而言整个企业的股价只有一个, 并不能区分谁为企业创造了更多的财富。这很容易带来“搭便车问题”, 使有的管理者坐享其成, 而有的管理者得不到应有的回报。在股权激励的运用中, 授予期权的数量关系到对管理者奖励的程度。实施过程中可以将EVA与股权奖励结合起来, 根据某一部门管理者所持续创造的EVA的一定比例按期权价格授予一定数量的期权。也可以采用类似“EVA奖金计划”的方法设立奖金库, 根据奖金的多少来决定授予期权的多少。EVA奖金计划是提取EVA增长数额的一个固定比例作为奖金奖励给管理者。管理者获得的奖金并不是直接支取的, 而是存入事先设立的奖金库中, 到一定的时候支取其中的一部分。同时, 管理者也要承受业绩下降带来的风险, 如今后EVA下降, 奖金库中的金额将会减少, 以弥补损失。也就是说, 公司只对持续的业绩改进支付奖金, 可以避免管理者只追求短期EVA的行为。另一方面, 奖金库的存在可以减少优秀管理者的弃职行为, 因为, 辞职会使管理者失去奖金库中已有而未提取的奖金, 所以, 奖金库起到稳定人才的作用。用“EVA奖金计划”替代传统的现金奖励, 将会使激励机制发挥出更大的效果。原有的现金奖励鼓励管理者实现一定的利润目标, 但当管理者完成了既定目标能够得到奖励时, 激励作用就会完全丧失, 管理者会放弃继续努力或将当期利润转入下期。
2. 以EVA为核心的经营者业绩评价机制完善的体系。
(1) 建立EVA奖励基金。EVA机制下经营者奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算。 (2) 建立EVA奖金银行。每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法, 以激励经营者从公司的长期发展来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。 (3) 公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的经营者, 公司将在银行开立专门的账户来处理。 (4) 建立基于EVA的杠杆股票期权制度。建立基于EVA的杠杆股票期权制度, 即杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司资金成本的收益率, 则期权是没有价值的。除非股东获得最低的投资收益率, 经营者才能获得期权收益。 (5) 杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系。某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关, 一旦确定了奖金数量, 经营者除了现金奖励外, 还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来, 使得股票期权本身成为一种可变的报酬, 提高了整个激励制度的杠杆化程度。
3. 加强EVA理念的宣传和培训。
目前还有不少人把E-VA简单的当做一个考核指标来看待, 就像其他的财务指标一样。因此, 除财务部门对经济增加值的计算方法认识较充分外, 其余部门和员工对其接受程度都不高。因此, 企业必须要加强宣传和培训, 将股东价值最大化这一理念渗透到企业内部的各个阶层, 将其作为一切决策的基础。EVA不局限于哪一个部门, 而是要考虑在全公司范围内应用, 由于企业中各个部门都是有一定联系的, 如果只在某些部门实施, 而另外一些部门不实施, 这样就不太容易成功。
4. 建立基层企业EVA指标评价体系。
EVA作为一个管理系统, 我们知道它不仅包括财务指标, 还包括好多其他方面的内容。EVA是一个综合性很强的指标, 是一个覆盖全公司的体系, 因此我们应该制定详细的指标分解办法, 分解下达到各个管理部门, 将各个部门的专业性考核指标与EVA相结合, 发挥各部门的作用, 这样自然而然就会提高企业的EVA。我们可以运用平衡计分卡的原理将与EVA密切相关的要素作为评价指标, 分三个层次进行管理。第一层次就是核心指标EVA, 第二层次是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面运用一系列指标来反映企业运用现有资源创造EVA的效率, 第三层次是对EVA创造过程和资产运用效率进行进行更详细更具体的评价, 如员工满意度、市场占有率、客户满意度、设备闲置率、投资回报率等, 这些具体的指标实现了, EVA自然就提高了。
5. 科学确定会计调整项。
目前我们采用的EVA计算公式为简化公式, 仅包含利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债和在建工程这五项会计调整项目, 在具体的实施过程中还应当考虑一些剔除因素, 比如, 因国家相关政策调整、集团公司重大生产经营计划调整、口径变化和不可抗力等因素而影响利润、成本指标的情况, 对原辅材料、非统销产品市场价格变化、区域内产品供求关系变化等因素影响企业减少利润、增加成本指标的情况, 因历史遗留问题造成的利润减少如改制单位所欠借款提取的坏账准备等。优化资本结构并不等于就是减少资本占用、不再投资, 对于那些收益高出资本成本的项目, 我们仍然要加大投资、扩大规模、并且采取措施提高投资回报率, 以实现EVA的长期的整体的有效增长。
参考文献