计划管理体系（精选12篇）
计划管理体系 篇1
1 全面物资需求计划管理的实施
1.1 全面物资需求计划管理的意义
按照国网公司物资集约化的要求, 安阳供电公司物流服务分中心物资管理工作将围绕“三集五大”工作要求, 以计划为龙头, 以标准化为基础, 以信息化为支撑, 深入配合国网及省公司集中规模采购, 积极构建现代物流体系。特别是在物资计划管理上按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系, 依靠现代管理技术建立支持数字控制的全面物资需求计划管理体系, 树立全员计划管理理念, 建立有序管理的计划体系, 为建设坚强智能电网、推动公司又好又快发展服务。
1.2 全面物资需求计划管理的实施范围
全面物资需求计划管理从项目规划、立项、设计、审核上报、分析、考评等工作实行全过程管理;全面物资需求计划管理涉及到计划发展、设计、项目管理、物资管理等各个部门, 形成企业全方位、多层次的物资计划管理体系;全面物资需求计划管理是构建科学、完善、高效的物资集约化管理体系的重要内容, 是促进物资供应链的高效运转, 实现企业科学管理目标的重要途径。
1.3 全面物资需求计划管理指标体系的分解
全面物资需求计划管理的指标体系可分为四层:第一个层次是计划的合格率, 这主要涉及上报计划的及时性和准确性, 特别是计划的准确性它包含物料编码的选择、需求数量、估算价格、技术参数等技术性、专业性较强的指标, 它的确定涉及到设计、项目管理等部门, 这就要求各层级、各相关人员增强计划上报的责任心, 熟悉ERP系统计划申报操作流程, 准确把握物资申报范围, 把保证计划准确性、全面性和及时性的责任落到实处。第二个层次是物资需求计划内的采购率, 这主要是维护计划上报的严肃性和物资管理工作的良好秩序。第三层是物资采购标准执行率, 这主要是严格执行国网公司物资采购标准, 它的确定涉及到设计人员在编制采购清册时必须选择国网公司标准物料, 以达到物资管理精细化、标准化建设的实现。第四层是招标文件规范率, 主要涉及技术规范书的完整率和技术参数正确率。技术规范书编制的好坏直接影响着采购到的物资能不能满足电力施工建设的需要, 它的确定涉及到设计人员在编制技术规范时必须使用国网公司下发的标准版本, 严格按《标书编制审查要点》认真编写, 确保采购规范运作, 实现公司物资采购管理工作的高效协调运转。
2 全面物资需求计划的职责及岗位设置
2.1 完成工作的组织机构
组成由计划发展部-设计单位-项目管理部门-物流服务分中心全方位全过程的
审核:制表:全面物资需求计划管理体系, 明确部主任对物资计划负责, 分管计划的副主任对部主任负责, 以项目管理单位牵头并由相关部室、人员组成的物资计划控制体系, 对项目物资需求计划形成的全过程进行跟踪管理和监督。
2.2 各部门的职责
计划发展部:负责根据电网的可持续发展及电网经济运行的情况进行可行性研究, 决定具体投资项目和设备选用。
设计单位:是编制物资需求计划的源头, 主要负责执行物资采购标准, 负责编制符合物资采购标准的采购清册, 负责编制符合物资采购标准的技术规范书;从项目设计上把好物资选型和技术规范书编制关。
项目管理部:作为全面物资需求计划管理的核心部门, 主要负责根据年度固定资产投资计划、综合计划、财务预算的编制、调整、批复情况;调整、审核管理范围内的项目物资需求计划清册及技术规范书;并对工程设计单位提出使用物资采购标准、提供物资采购清册等要求, 为物资需求部门编制需求计划创造条件。
物流服务分中心计划部:负责制定本单位物资计划管理的相关制度及办法;负责本单位物资需求计划的汇总、审核、分析、考评等工作;负责组织召开地市物资需求计划审查会;负责制订省公司委托地市实施物资的采购计划, 并组织实施;协助省公司做好物资需求计划管理相关工作。
3 全面物资需求计划的工作流程
3.1 工作流程过程控制方法说明
(1) 初审阶段。
(1) 物资计划专责在ERP系统中根据项目专责上报的需求计划清单进行筛选, 按项目部门分别导出需求计划清单并下载技术规范书。 (2) 物资计划专责对需求计划清单进行初审, 重点审查选取的物料编码是否冻结, 对照技术规范书审核是否选用标准物料编码, 估算价格是否合理, 交货期是否考虑采购周期及设备合理生产周期, 交货地点是否按照要求正确填报等注意事项。 (3) 物资计划专责对技术规范书进行初审, 重点审查技术规范书中物料描述及需求数量是否与计划清单中采购申请一致, 按照省公司下发的《技术规范书编制审查要点》对技术规范书的完整性、规范性及审查要点中明确规定的其他内容进行审核。 (4) 物资计划专责对有问题的需求计划清单及技术规范书在备注栏内注明问题, 并编写《xx年第xx批物资需求计划初审后总结》。
(2) 内部审查会阶段。
市公司物流服务分中心根据通知要求组织召开内部审查会, 内部审查会必须有项目部门主管、项目专责、设计等人员参加。物资计划专责负责在内部计划审查会上通报计划初审情况, 并将需修改内容反馈给项目专责。修改ERP清单。
(1) 对于选取冻结物料编码的采购申请, 项目专责需重新选取并创建新的采购申请, 同时在《xx项目部门需求计划变更单》上签字确认。 (2) 对于选取国网公司非标准物料编码的采购申请, 项目专责同意更换为标准物料的, 需重新选取物料编码并创建新的采购申请, 同时在《xx项目部门需求计划变更单》上签字确认;项目专责不同意更换为标准物料的, 需提交《非标准物料申清单》, 并经项目主管领导签字及省公司项目主管部门批复同意。 (3) 对于物料估价超出价格合理区间、交货期或交货地点未按照省公司要求填报的采购申请, 项目专责同意修改清单的要求在内部审查会结束前修改完毕。有特殊原因不同意修改的由项目专责提供特殊原因说明材料并签字确认。 (4) 在物流服务分中心计划截止日期后内部审查会结束前上报的采购申请, 项目专责需填报《超期计划申请单》并签字确认。 (5) 项目专责ERP清单修改完毕后, 物资计划专责按照国网采购目录在ERP系统中进行招标批次的预设。 (6) 对于有紧急需求的物资由项目专责填报《紧急物资申报表》, 并签字确认。
(3) 修改技术规范书。
(1) 项目专责通知设计人员按照初审及审查会上审查出的问题, 依据省公司下发的《技术规范书编制审查要点》进行修改。 (2) 对于需提供图纸的开关柜、组合电器、端子箱、铁塔等设备材料, 由项目专责核对图纸中技术参数与技术规范书中是否表述一致, 元器件是否无指定品牌或厂家, 核对无误后, 由项目专责在《技术规范书图纸确认单》上签字确认。 (3) 项目专责将修改完毕后的技术规范书重新上传至ERP系统, 核对无误后填写《重新上传技术规范书确认函》并签字确认。
(4) 复审阶段。
(1) 物资计划专责从ERP中导出修改后的需求计划清单及技术规范书。 (2) 物资计划专责对照审查会问题清单对项目部门修改后的需求计划清单及技术规范书进行复审, 并进行记录。 (3) 物资计划专责将复审中查出的问题及修改要求及时反馈给项目专责并抄送至项目部门主管。 (4) 项目专责对复审中出现的问题在规定时间内修改完毕并重新上传ERP后及时反馈物流服务分中心计划专责。 (5) 对于复审过程中的问题, 须填写《xx项目部门需求计划变更单》后进行修改。
(5) 编写审查报告和总结分析阶段。
(1) 物资计划专责从ERP上导出批次计划上报总清单, 并按照省公司统一要求进行分类汇总、统计。 (2) 物资计划专责对批次计划审查情况进行总结分析, 形成《关于xx年第xx批物资需求计划内审报告》, 经物流服务分中心主管审核、物资主管领导批准后存档备查。 (3) 物资计划专责对批次计划上报情况按照省公司统一模板要求进行总结分析, 形成批次计划《物资需求计划上报工作情况》汇报, 报物资主管领导批准, 盖地市供电公司公章并上报省公司物流服务中心计划部。 (4) 物流服务分中心按照省公司统一模板填写《地市项目单位物资需求计划审核单》, 经项目部门主管、物流服务分中心主管以及项目主管领导和物资主管领导签字后盖地市供电公司公章并上报省公司物流服务中心计划部。 (5) 每批计划上报项目部门指定1名项目专责参加省公司批次计划审查会, 将参会人员名单在规定时间内报送物资计划专责, 由物资计划专责汇总编制地市公司参会人员名单, 盖物流服务分中心公章并上报省公司物流服务中心计划部。
4 绩效评价
4.1 绩效评价的组织机构
成立分管领导为主要负责人的考核小组, 物流中心、项目管理部门、设计单位参加, 物流中心负责日常具体的考核工作。
4.2 绩效评价的指标体系 (表2)
4.3 绩效评价的流程及说明
由物流服务分中心按批次根据各项指标完成情况制作批次计划考核表;第二步将考核报表报物流服务分中心主任审核, 第三步审核通过后报人资部业绩考核小组并实施考核。
4.4 绩效数据的采集
按照地市、省公司的变更单和批次修改单汇总计算批次计划考核表。
4.5 绩效的评价方法
绩效的评价方法主要是通过批次分析会, 对批次计划上报进行过程控制;通过季度的计划管理会分析阶段性的计划上报情况进行横向比较, 得出该物资需求计划上报的提高率。
4.6 绩效评价的纪录形式
绩效考核的纪录形式 (表2) 。
4.7 绩效评价结果的应用
绩效考核可以极大地调动职工的积极性, 增强职工责任心, 提高物资需求计划的管理水平。
5 持续改进
5.1 对公司战略的改进方法
积极开展同业对标工作, 学习同行的先进管理经验, 不断完善管理薄弱环节, 适时调整公司战略以适应形势变化。
5.2 对全面物资需求计划管理目标的改进方法
创新物资需求计划编报方式, 以年度投资计划和年度财务预算编制为起点, 同步编制包括所有项目在内的物资需求计划, 建立所属单位物资需求计划管理和考核的常态机制, 提高物资需求计划的全面性、准确性、及时性。
5.3 对指标体系的改进方法
将成本管理指标进一步细化、量化, 并完善施工一线指标原始记录, 以提高准确度。
5.4 对工作流程的改进方法
不断探索最佳工作流程, 来改进目前流程中的不足。进一步加强信息反馈的作用, 发挥职能管理部门对物资管理的指导作用。并按照逻辑关系建立顺畅的物资需求计划管理流程体系, 依靠现代管理技术建立支持数字控制的物资需求计划管理体系, 树立全员计划管理理念, 建立有序管理的计划体系。
5.5 对绩效考核改进的方法
进一步完善考核办法, 健全分配激励机制, 激发职工的工作热情, 调动各方面的积极性, 建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制, 从而提高物资需求计划审报的工作效率。同时要加大监督检查力度, 重点抓落实, 使全员对物资需求计划上报工作有一定的压力感、危机感和责任感, 以不断提高物资需求计划申报率, 使全员物资需求计划管理工作更上新台阶。
摘要：文章首先按照国网公司物资集约化的要求, 围绕“三集五大”工作目标阐述全面物资需求计划管理的实施, 提出了明确的职责与岗位设置并严谨全面的分析整个管理方案的工作流程。在物资计划管理上按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系, 依靠现代管理技术建立支持数字控制的全面物资需求计划管理体系, 树立全员计划管理理念, 建立有序管理的计划体系。本文提出绩效评价方案, 通过绩效考核可以极大地调动职工的积极性, 增强职工责任心, 提高物资需求计划的管理水平, 为促进物资供应链的高效运转, 实现企业科学管理目标服务。
关键词：“三集五大”,物资集约化,数字控制,绩效评价
计划管理体系 篇2
第一条为加强公司各项工作计划管理，确保公司重点工作的有效执行，强调工作计划先行、高效开展，特制定本计划管理体系方案。
第二条本办法所指计划管理体系办法是通过企管中心和相关部门联合对各下属单位年度工作计划、月度工作计划、阶段性工作计划的实施情况和硬性指标达成情况进行核查、分析、纠偏来保证公司战略目标的达成。
第三条本办法适用于集团公司全部下属单位。该体系的建立将更好的规范目标的制定和提高公司战略目标管理，加强计划执行的结果检查、分析、控制进一步加强公司战略管理，从而形成一套完整的从计划制定到实施控制、成果核查的整体管控体系。
第四条计划管理体系将分三步完善：
首先，通过对水厂运行指标、水费的收取情况，工程建设进度及回款情况等几个方面的核查，来提高公司对重点环节的计划管理；并对下一步工作计划的调整提供重要依据。其次，通过不断增加对重要环节的核查、分析，逐步完善战略目标、计划的合理化和科学化管理工作；指导和规范公司计划制定。
最后，通过对公司所有经营工作进行先计划后实施的管理规范，形成完整的计划管理体系，从而成为公司战略目标达成的保障。
第二章管理职责
第五条企管中心职责
企业管理中心是计划管理的归口管理部门，负责参与公司年度工作计划制定、监控、检查、考核。其主要职责为：
1．负责参与年度计划的制定及分解，负责对各分公司、各中心提交的工作计划存在问题提出相关建议或意见，并指引各分公司、各中心修正工作计划，提交总经理审批。
2．负责联合相关中心组成检查小组对各下属单位上报的计划分析，目标达成或目标数据进行现场检查，同时对问题进行分析，形成企管中心的阶段性检查分析报告，为公司战略目标完成情况提供重要辅助。
3.负责在企管中心总监的指导和监督下，建立、维护公司战略计划、目标管理和优化改进体系。
第六条营运调度中心职责
营运调度中心作为各下属单位的工作计划收取、计划实施过程监督管理的归口管理中心，负责配合企管中心进行各下属单位的计划管理核查工作，其主要职责为：
1．负责汇总各分公司、各中心年度战略计划，审核各下属单位指定的计划可行性，为计划达成提供合理的资源配置，同时对计划管理的合理性提出相关建议或意见。
2．负责工作计划实施过程的督促、跟进、考核，对接个下属单位信息传递，将各部门的计划及计划完成情况汇总后提交企管中心。
3．负责协助企管中心建立、维护公司工作计划管理体系。
第七条各下属单位职责
各分公司总经理、中心总监是本单位工作计划的第一责任人，对本单位年度计划的制定、月度工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。其主要职责为：
1． 负责制定和上报年度经营管理目标及工作计划。
2． 组织编制本单位工作计划，在必要时组织并领导本单位人员编制团队或个人工作
计划。
3． 3．负责组织跟进、协调、落实本单位工作计划，及协调、落实公司调度会部署的重点工作计划。
4． 负责建立、维护本单位工作计划管理网络，并对本单位工作计划实施情况进行总
结、分析和评价。
5． 负责本单位工作计划的上报与计划执行情况的总结，并提交调度中心。
6． 负责组织相关人员全力配合计划管理核查人员进行计划管理核查工作。
第三章计划编制
第八条年度工作计划的编制及要求
1．每年12月由企管中心和国际会计部根据董事会的要求、共同编制下一年度经营管理总体目标及各分公司、各中心的分解目标。调度中心进行具体工作计划分解并下达到各分公司、各中心，各分公司、各中心根据分解的计划目标制定年度工作计划。
2．各分公司、各中心年度工作计划及时上报，由总经理批准、执行，企管中心备案。
3．公司年度工作计划根据核查情况每半年调整一次。
4．计划编制原则：目标计划（考核）自上而下传达；实施计划（督办）自下而上提交。
第九条月度工作计划的编制及要求
1．各分公司、各中心根据分解目标、本单位的实际情况及调度会会议决议等，制定本单位的月度工作计划（月度总结中写明），并于每月月末25—28日前提交调度中心，调度中心整理汇总提交企管中心企业发展部。
2．企管中心将各单位工作计划纳入计划管理体系，进行分析、重点工作提炼，并提交总经理。
3．各单位月度工作计划中要明确工作任务、计划完成日期、责任主体、工作应达成的重点目标，并注明需其它中心协助的事项等。
①主要工作内容：按照公司经营管理要求，内容应为本单位重点工作，且需明确化、具体化、简练化。
② 完成日期：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明“全月”，但必须注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月底需达成的目标。
③ 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体（中心或人），并尽可能明确到小组或个人。如跨中心的工作，则需注明负责组织协调的责任主体。
④ 计划目标设定：各分公司、各中心重点工作计划必须注明设定目标，跨月度的工作应设定本月底要达成的目标，并在当月工作总结中对目标达成情况进行自我评价。
⑤ 与年度工作计划挂钩：各分公司、各中心年度工作计划中的重点工作应在月度工作计划体现，避免造成工作偏差。
4．各分公司、各中心在编制月度工作计划时，必须对上月的工作计划完成情况作简要总结，正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间。
5.各分公司、各中心在保持计划工作的严肃性的同时，可根据实际情况保证调整计划的灵活性，两者应高度统一。衡量的标准是：是否对公司经营状况造成影响。调整计划应在每月10日以前报给企管中心。
第十条年度和季度工作计划编制和要求
1．年度工作计划：各分公司、各中心依据国际会计部和企管中心制定的年度经营目标制定年度工作计划，并对经营目标分解到每个季度，各分公司、各中心计划经过总经理审批后，经营指标要在年度经济责任书中体现。同时年度计划需要经过总经理审批，并在企管中心和调度中心备案。
2．季度工作计划：各分公司、各中心根据年度工作计划的季度工作计划，在每个季度末编制次季度详细工作计划及本季度工作计划完成情况总结及分析，并对年度计划中的部分内容进行修正。并在季末提交给企管中心。
第十一条个人月、周工作计划的编制要求
1.各分公司、各中心负责人组织并指导中心成员根据中心月度工作计划要求将工作分解到人，员工编制上报月、周工作计划。
2.员工月、周工作计划无需上报企管中心，由各分公司、各中心自行管理与总结，并将员工月、周工作计划完成情况纳入员工月绩效考核中。
第四章工作计划跟进实施
第十二条各分公司、各中心应保证和维护工作计划的科学性、严肃性，应严格按照工作计划的要求开展工作。工作计划制订后，各分公司、各中心应明确工作的实施责任人，确
保各项重点工作的落实。
第十三条企管中心和调度中心共同负责落实项目各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入项目工作计划的工作和各分公司、各中心工作的重点工作）予以过程跟进、协调；完成情况核查。
第十四条各分公司、各中心负责人负责本单位重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。
第十五条为确保工作计划执行效果，各分公司、各中心对工作计划有疑问时，可向企管中心提出咨询。各分公司、各中心在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，应及时反馈至调度中心。
第十六条公司各分公司、各中心在月度调度会上对工作计划完成情况进行总结和汇报，会议内容主要包括但不限于：
1．通报上月各项重点工作计划完成情况；
2．各分公司、各中心通报近期工作中存在的问题和困难，及需要公司或其它中心协调解决的事项；
3．公司会对下一阶段工作提出要求和指导，下达下一步任务。
第十七条计划外重点工作
1．对于极其重大的工作，在总经理的直接要求下，企管中心将该项工作列入重点工作，并列入“重点工作执行单”中。
2．对列入“重点工作执行单”的工作，责任中心应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈。
3．企管中心将对“重点工作执行单”中的工作进行必要的跟进和指导，并责成相关中心或部门按期完成，予以重点核查同时将直接纳入计划考核中。
第五章工作计划的检查
第十八条结合公司现阶段情况企管中心计划管理将对计划完成情况进行分析、核查，目前主要针对重点指标进行核查。
主要核查内容如下：
1）在建项目两个方面：对工程汇款情况、工程建设进度、重要证照办理情况；
2）运行水厂三个方面：运行水厂的水费收取情况，数据（进、出水水质；处理水量），必要时进行实验检测；水厂标准化管理。
第十九条企管中心企业发展部会同调度室以及相关技术人员组成核查小组将定期针对各单位上报的重点指标进行分析和抽样核查。
核查小组（4—6人）
成员：企管中心计划管理人员1—2人，调度室1—2人，财务1人，运营中心1人。人员组成可根据检查重点灵活配备。
第二十条企管中心将采取每月不定向抽检的形式，通过对上报的计划和总结进行分析，来确定抽检的水厂或在建项目名单给总经理审批。
第六章计划管理工作与相关单位的衔接
第二十一条与财务中心国际会计部的对接：参与国际会计部的公司战略目标分解；分析国际会计部的年度目标及各中心的分解目标，制定计划管理办法。
计划管理体系 篇3
关键词：铁路线路；大中修计划；施工计划；管理模式
中图分类号： U215.1 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-38-2
0 引言
铁路运输是我国运输体系的骨干，一直支撑着社会经济的快速发展，但由于我国铁路发展速度缓慢，铁路线路网覆盖面积与经济发展步调不一致。近年来，我国似乎看到了这一问题，积极开展高速铁路的建设，正在逐步完善高速铁路运输网络，这在一定程度上丰富了我国铁路网络的覆盖面，也将铁路线路维护管理推向了一个新的发展高度。科学的、高质量的、高效的铁路线路大中修计划与施工计划管理关系到铁路线路网的健全。
1 铁路线路大中修计划和施工计划管理重要性
铁路线路大中修计划主要是解决铁路线路网的安全隐患，做好及时的排查与预防工作，避免由于铁路线路网质量问题产生的严重后果。当然，大中修计划与传统的计划制定不同，大中修计划完成之后很长一段时间之内不需要再次制定实施工作内容。从具体的工作内容上来看，大中修计划主要包括铁路线路路基养护加固、信号指挥系统核查、铁路钢轨疲劳性检测机桥梁涵洞加固等。涉及项目多，维修工作量大。铁路线路大中修计划和施工计划管理重要性可以从以下几个方面展开分析：其一，维护铁路安全运行。我国的铁路运输承担着经济建设大部分能源输送要求及客运量运输要求，这导致铁路线路长期处于一种超负荷的运行状态，对铁路线路产生较大影响，传统的日常维护无法从根本上解决这一问题。大中修计划的提出能够解决与处理好风险因素，提高铁路运输的能力，维护铁路安全。其二，弥补日常维护工作的不足[1]。大中修计划的制定与实施是一项较为系统性的问题，能够弥补日常维护工作的不足。日常铁路线路的维护工作，即便发现问题也无法第一时间得到解决，只能依靠大中修计划做好处理。
2 铁路线路大中修计划和施工计划管理现存问题
铁路线路大中修计划和施工计划管理现存问题可以从两个角度入手。其一，维修管线流程无法按照规范执行。铁路线路大中修计划实施过程采取了封闭维修的方式，工作人员与施工人员在具体执行的过程中存在未按照安全标准执行的状况，违规操作、施工流程不全面、施工不彻底的现象普遍存在。这种现象，一定程度上影响着整个大中修计划的实施效果与执行计划，对整体维护与质量方面无法得到保障。同时，缺乏安全标准与执行规范，导致在整个施工计划实施管理工作中带来一定困难，整个工作进程十分缓慢，影响整个铁路维修的正常运转，这一点需要高度关注。其二，维修人员综合素质较低，影响整个施工进程。由于铁路大中修是一项庞大的工程，需要众多人员来完成维修工作，虽然机械化设备已经在一定程度上弥补了工作人员工作效率上的不足，但大部分工作还需要依靠工作人员完成，大量的维修工作人员的专业技能掌握状况参差不齐，导致维修质量与维修水平出现较大问题[2]。
3 铁路线路大中修计划和施工计划管理方案及具体措施
铁路线路大中修计划和施工计划管理方案的制定，需要确定年度或者月度计划。当然，计划指定的过程中也需要把握注意事项，通过具体措施保证大中修计划与施工计划管理的正常开展，为铁路线路的稳定性与安全性提供坚实保障。
3.1 维修施工计划的制定管理
年度施工计划的制定：铁路线路根据实际的运行状况需要制定年度施工计划，明确维修计划的具体切入点与管理工作的关键点。当前，我国铁路线路网主要的铁路交通枢纽采取的年度维修计划实施时间为每年的三月份，在上一年就需要针对铁路线路制定合理的维修计划，确定维修内容。在具体的时间层面考量，提前一年多制定计划符合实际铁路运输需求[3]。
月度施工计划的制定：年度施工计划是对大中修计划的整个执行环节的具体考量，执行过程与涉及的内容更加详细。而月度计划的存在也主要是针对长时间跨度的填补与优化处理。在年度计划制定周期中，月度施工计划能够更准确的处理这期间所产生小问题，并将问题完成汇总之后交由上级部门进行审批，得到批准之后并将具体内容下发到各个铁路部门当中。月度计划具有时效性、周期性与偶然性的特点，月度计划的制定不需要明确具体实践，可根据铁路线路网的实际情况做出调整。
3.2 铁路线路大中修计划和施工计划管理具体措施
3.2.1 强化对施工现场的安全管理
在完成对铁路线路施工和维修计划的制定之后，在实际施工中应重视对施工现场工作人员安全方面的保护，并对相应设备的使用方式进行规范，以此杜绝由于人为因素出现的施工事故，进而降低设备使用的风险和施工人员出现意外的概率，使整个施工过程能在安全和高效的环境中进行。因此，在施工现场应对安全施工的标准予以规范，并对施工设备和施工标准进行严格的审查，杜绝违规操作和不良行为的出现。为了更好地保障施工现场的安全性，应组建安全管理小组，对施工现场进行严格的监管，进而保障施工和维修的效果[4]。
3.2.2 科学安排并实现周密布置
在铁路线路维修的施工现场中，需要使用大规模的维修设备，而大机设备在施工中涉及的范围较广，参与其中的工作人员单位较多，在没有形成固定经验模式可参考的状况下，就应强化各个单位之间的联系，保障施工的工作有条不紊的情况下顺利进行。因此，在施工开展之前现场指挥小组应对实际施工路段进行详细的考察，还应从人员、进度、质量和安全的角度进行全方位研究，制定出合理的工作计划。对于施工当天清筛的路段，应在次日捣固之前，撤掉轨下全部的垫片，对失效的扣件进行更换，并对站螺丝实施防氧化的工作，拧紧轨道上的所有扣件，以此避免维修部位由于受到外力而发生变形的现象发生。
3.2.3 提高施工维护人员的专业技能
在对铁路线路进行维修的过程中，需要大量的施工和维护人员，而对铁路线路进行维修的主要目的是为了保障铁路运输的安全运行，这对保障乘客和货物的安全具有重大的意义。因此，铁路线路维修和施工维护人员应具有较高的专业技能。在组建维修团队时，应聘用具有专业技能的施工人员，这样才能保障铁路线路在高效和安全的条件下进行维修。此外，还应针对不同的线路的维修方式，对现有的施工人员进行专业的培训，使其具有较强的维修业务能力，进而高效地完成维修工程[5]。
3.2.4 制定施工计划管理标准规范
基于对铁路线路的施工属于较大的工程，同时在施工的过程中，为了保障铁路线路的正常使用，应在最短的时间内完成对铁路线路的施工作业。因此，在对特定的施工线路进行施工之前，施工团队中各个单位应对整个施工路段的状况予以全面的掌握，并对实际施工的计划进行合理地制定，尽量保证维修工作的高效实施。另外，还应对施工各个环节中的标准予以规范，并临时成立施工管理小组，确保实际施工的标准化规范化。
4 结论
通过本文的论述得知，大中修计划主要包括铁路线路路基养护加固、信号指挥系统核查、铁路钢轨疲劳性检测机桥梁涵洞加固等。涉及项目多，维修工作量大，对铁路线路维修主要是为了维护铁路安全运行，同时还能弥补日常维护工作的不足。但是在实际施工中还存在很多不足，笔者针对这些不足提出了相应的策略，即强化对施工现场的安全管理、科学安排并实现周密布置、提高施工维护人员的专业技能、制定施工计划管理标准规范。望本次的研究能提高铁路线路大中修施工的水平和质量。
参 考 文 献
[1] 徐利民.铁路集中修管理模式的研究[J].铁道运输与经济，2014，4（06）：136-141.
[2] 刘峰，公超，陈文义.铁路线路大中修计划和施工计划管理浅析[J].中国高新技术企业，2014，3（12）：192-193.
[3] 赵峻.上海铁路局施工综合管理体系的创新与实践[J].铁道运输与经济，2016，4（07）：161-165.
[4] 武玉风.谈大中修施工管理对无缝线路稳定性的作用[J].山西建筑，2010，10（02）：237-238.
建立医院质量管理体系的方案计划 篇4
关键词：医院,质量,管理
1. 建立管理体系的必要性
1.1 政府公众媒体方面
质量问题是一个关系国家经济发展企业生死存亡的战略性问题。
1.2 风险分析
医疗市场的竞争, 要求以质取胜, 医疗安全的保障, 减少医疗差错, 确保病员生命安全。
2. 质量体系步骤
2.1 策划
定目标、质量管理组织结构人员 (1月) 。
2.2 贯彻实施质量体系 (3月)
先培训质量管理追踪曲线, 在进行在职人员的医疗质量的培训。
2.3 建立费用开支计划 (1月) 。
2.4 审批过程
经省级主管部门审批执行 (1月) 。
2.5 动员与项目相关群体参与, 让全体员工参与, 让全体员工知道, 并制定手册, 每人一本。
2.6 项目可行性分析 (3月)
(1) 奖金来源:医院收入
(2) 开支成本小, 运作性强。
2.7 项目规划 (2月)
从开始并持续管理规划, 设计流程。
2.8 制定说明书 (1月)
制定手册发给医护人员, 每人一册。
2.9 步骤与结果指标制定 (3月)
每月进行质量管理指标考核, 医生除手术科室以病历质量, 病员的治愈、好转为指标, 病员急救措施准确和专科理论知识, 外科以手术成功为指标。
3. 护理质量标准
3.1 护理技术操作总标准
3.2 护理部工作质量标准
3.3 病房质量标准
3.4 其他各部门管理质量评价标准, 急诊室、手术室、分娩室、供应室、血透中心工作质量标准等。
3.5 护理文件书写的质量总标准
3.6 整体护理质量总标准
3.7 整体护理病房建设标准及要求
3.8 基础护理质量总标准使病人达到清洁、整齐、舒适、安全无并发症。合格率:90%-95.5% (不同等级医院) 。
3.9 特护、一级护理质量总标准
密切观察病情变化, 做好监护抢救护理及护理记录, 落实基础护理及专科护理, 有效地预防并发症。
3.1 0 安全生产质量总标准
配备完好的急救物品及药品, 完整无缺, 固定发
3.1 1 消毒隔离质量总标准
建立预防院内感染的质检机构、制度及措施, 有监测消毒、灭菌效果的手段。标准值:95%
3.1 2 压疮发生率标准值0。
3.1 3 病人对护理工作满意标准值≧85%。
4. 小结
4.1 对计划利益群体的关键评估:
4.1.1 数据可靠有效。
4.1.2 职工能理解医院实行质量管理的目的。
4.1.3 关注病员的需求。
4.1.4 对现有的医疗问题及事件能做深入分析。
4.1.5 医疗服务的有效性。
4.2 成功因素:o
资源、人力、财务使用不大。
时间表:按预定时间完成。
能力:有效的质量管理体系结构。
高级领导及医务人员支持。
参考文献
[1]杨大锁, 王长来.中华医院管理杂志.2003:19-46-48.
[2]周子君.医院管理学[M].北京医科大学出版社.
管理体系工作计划 篇5
其次要求公司资源配置到位、管理者代表具有质量及体系管理较好的能力及角色扮演，这些对公司体系运行具有关键作用;
最后公司中各项管理体系运行良好，并且具有可操作性及协调性。
管理体系整合型原则及方法：
1.管理体系整合型原理：
1.1管理体系共同规律：管理的目的使资源通过管理实现一定的目标，而不同的管理体系存在差别(QMS质量管理体系在于满足顾客要求，EMS环境管理体系在于服务众多相关方和满足社会对环境保护不断发展的需求，OHSMS职业健康安全管理体系则是为维护企业员工健康和安全的需要等。)管理对象上都涉及公司的全员管理，在管理思路都运用系统管理、过程管理、文件化管理等，在管理的运作上，都突出了PDCA的方法，在管理的根本目的上都强调了公司的持续改进。
1.2规范管理：透过管理的功能使公司内的所有资源可协调和控制，实现公司的目标，因此，公司须对所有资源(包括人员、机械、设施、材料、技术、环境、信息、资金、时间、管理方法，以及可调动和协作的供方等)进行科学的策划和管理，这就是将管理思路规范化的过程。
1.2.1管理方向明晰化是成就公司的前提，应由最高管理者，制定本公司的长期、中期、短期战略，制定公司的管理方针，提出管理的总体目标，并明确按照不同管理体系要求的分解管理目标，从而运用目标管理工具上对公司的活动进行控制。
1.2.2管理思路系统化
系统化的管理侧重从整体上把握公司的功能和活动加经梳理。一是确定公司的横向管理范围(即把公司中所有涉及到的部门、人员、作业场所、活动过程等都要纳入管理范围;)二是确定公司的纵向管理层次，把所有涉及的管理的职能和人员及其关系从系统上进行策划和管理。
1.2.3公司活动合法化
公司的管理活动合法化是一项正本清源的基础性工作，将为公司的长远活动打开一条宽畅的通道。公司的所有活动，都应当在符合有关的国际、国家、地方、行业等相关法规的强制性要求，以保证活动不受到相关的干扰和阻碍。
1.2.4管理体系文件化(重点)
透过文件化的管理，规定明确的公司内的管理活动和作业活动，使所有重要的活动得到有效控制。
1.2.5管理手段最优化
实事求是，一切从实际出发，是公司遵循的管理路线，只有针对自身资源(现存)的特点，采取适合公司发展的、符合公司文化内涵的管理思路，通过相应管理制度和管理机制，促使公司的各项活动既能在限定的规则内运作，又能有效地引导公司的各项管理活动向纵向深入开展，使公司内的资源使用朝向良性方向发展，对公司的目标实现贡献有效的潜能。
1.3有效管理
一切管理纲要与纲领、规章、制度都只有落实才能产生效益，公司所有人员能够在第一时间内取阅到有效的作业标准、流程及规范，才能保证政令、方法、作业要求得到贯彻;公司管理策划得到有效的实施，需做好以下方面的工作。
1.3.1资源配置到位：对人员、机械、设施、材料、技术、环境、信息、资金、时间、管理方法，以及可调动和协作的供方等进行合理的调配;
1.3.2资源管理到位：使资源为公司的目标发挥最大的效用，资源管理要达到的目的有：资源保值增值、资源调配可行、资源使用率最大化;
1.3.3运作方案到位：公司管理的核心过程，就是各项资源以最有效的方式统一运作的过程;
1.3.4督促检查到位;
1.3.5信息控制到位;
1.4效率管理：公司效率的改进，表现在公司产出与投入比值的增加，可体现在投入不变产出增加、产出不变投入减少及双向的有效变化。
2.认证机构能力要求
2.1认证机构审核员专业匹配性;
2.2认证机构服务特点及配合度。
3.目前管理体系运行情况
3.1管理体系运行方面还处于初级运行阶段;
3.2管理体系工具未能在管理人员工作中得到充分运用;
3.3操作层面人员未能有效运用作业标准进行作业;
3.4新产品研发量产技术转移、检验设备校正方式(如比对校正)、统计技术工具应用、工艺标准、作业标准、机器设备分级保养及纠正与预防措施等均有较大的提高空间;
3.5公司的三阶文件可操作性、适宜性及协调性待提高。
4.各管理体系一体化认证整合的四大好处
4.1认识和掌握管理的规律性，建立一致性管理基础;
4.2科学的调配人力资源，优化公司的管理结构;
4.3统筹开展管理性要求一致的活动，提高管理的效率和有效性;
4.4降低管理费用。
员工绩效计划管理研究 篇6
摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。
关键词：员工；绩效计划；激励理论
一、引言
绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。
二、绩效计划管理中的相关理论
1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：
(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。
(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。
(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。
2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。
委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。
3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。
(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。
(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。
(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。
费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。
三、绩效计划管理策略
1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：
(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。
(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。
(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。
2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。
根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。
根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。
四、总结
绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。
从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。
参考文献：
1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，
2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253
3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267
4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002
5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000
6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)
基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。
作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。
美日科技计划管理体系研究与启示 篇7
美国和日本两国科技创新能力位居世界引领地位, 研究美日两国国家科技计划管理体系, 将对我国科技计划管理体系的建设有所启发。
美国科技计划管理及其特点
从机构设置来看, 美国联邦政府不设科技部, 但已经形成较完整的科技计划管理机构体系, 内阁有相关科技机构, 内阁外有科技政策局、科技办公室, 国会下有技术评议办公室, 形成较为统一的管理体系。
从科技研究和发展计划的编制来看, 美国政府拥有一套民主透明、互相监督的决策体系, 实行总统与国会双决策制。决策过程一般经历四个环节:第一环节由总统制定科技发展总纲;第二环节由国家科学技术委员会 (NSTC) 依总纲, 组织协调其管辖九大研究开发协调委员会具体开展意见征集, 在征集意见的基础上形成年度计划预算报告, 上报总统;第三环节由总统向国会提交预算报告;第四环节国会通过审议报告后, 以授权法的形式通过, 并由总统签署生效。
从计划的实施过程来看, 采用委托第三方管理的模式。政府部门与NSTC对计划项目不进行直接管理, 主要起协调作用。具体项目管理委托下属科研机构进行, 由专职机构对计划项目进行审批、评价。
美国科技计划管理的特点
(1) 科技计划目标明确, 科技计划体系化、综合化。美国政府制定的战略目标, 是按领域制定的大型专项计划, 每个专项计划又由若干专项子计划构成。无论是专项计划还是子计划, 都有各自明确的领域和目标技术。每个计划又不简单以项目实施为主, 而是构成国家科技创新体系的有机部分, 内涵建设含科研基础条件的建设、人才培养、科技成果推广与转化和法律制度的宣传等。
(2) 科技计划管理民主、科学、法制化。科技计划决定实行双决策制, 程序环环相扣, 杜绝权力寻租;计划执行实行第三方管理制, 计划考核实行第三方评价机制, 确保了美国科技计划决策、运行、管理、考评的公开、公正、公平;科技计划的运行因项目而异, 做到差别管理、分类管理和交叉集中管理, 既保证了项目的正常运行, 又提高了资源分配的有效性与科技资源的融合度;科技计划以立法形式颁布, 确立了科技计划项目的法律地位, 实行法制化管理。
(3) 科技计划间柔性衔接, 政府差异化投入。美国政府在协调各类科技计划时, 以分时段衔接保证了项目的延续性和持久性, 用跨领域衔接的方法确保交叉点问题得以深入探讨, 灵活高效。科技计划项目总投入中政府所占比重, 以是否关乎国家安全、公共利益、长远发展为原则, 前瞻性、战略性、基础类的研究, 政府投入占较大比重;产业推广计划, 科技成果转化应用领域的研究, 政府起到引导作用, 撬动社会投资机构、企业、研究院所等投资主体加大研发投入。
日本科技计划管理及其特点
从机构设置看, 日本政府设立综合科学技术会议, 该会议是日本首相的科技咨询机构和国家科技政策的最高决策机构。
从科技计划决策过程来看, 日本政府采取会议制与询问制相结合。一般通过科学技术会议的召开, 采用科技部门向大会咨询的方式, 经过数轮答与问后制定出科技发展纲要。同时, 为确保决策过程的科学性与公正、公平性, 由常设审议会等机构做好科技调查、科技评估与风险预测, 提供参考依据。
从科技计划制定的项目来看, 日本政府的基本战略由“贸易立国”向“科技立国”转变, 近年来又进一步明确为“科技创新立国”, 目标非常明确, 先后制定四期科学技术基本计划。
从科技计划项目的管理来看, 政府直接管理基础研究、战略性导向性研究;委托社会机构管理应用和开发类计划。
日本科技计划管理的特点
(1) 科技计划法律体系健全。日本政府出台了《科学技术基本法》、《科学技术振兴事业团法》和《研究交流促进法》等一系列法律法规, 规范了科技计划制定的范围。
(2) 计划决策、实施、评估等体系完善。日本政府科技计划的决策建立“一个中心一批机构加多轮问答”的模式, 以综合科学技术会议一个中心, 常设的审议、委员会、理事会等一批机构做好前期风险预评、中期技术评价、后期科技评估, 为中心提供科学决策依据, 会上科技主管部门间通过多轮提问得以确定科技计划。科技评估体系完善。日本政府向来注重对科技计划的评价, 政府部门不直接参与科技计划的评价, 而是通过制定完善的法律法规, 委托具有资质的独立第三方对科技计划项目进行非常严谨的考评, 确保了科技计划体系的落实执行, 兼具务实性与高效性。
(3) 有其独特的“官产学”模式。产学研合作已被列为日本实现技术创新的重要途径, 科技计划中明确指出, 日本政府将在过去技术转移活动的基础上, 鼓励并支持产学研各方立足于长远的观点开展共同研究, 提高合作效果, 建立产学研各方之间互惠互利持续发展的合作关系。出台一系列法律推进官产学合作, 如《大学技术转移促进法》、《研究交流促进法》和《产业技术力强化法》。协调各计划间的资金投入、合作关系, 吸引多方资金投入产学研合作项目。
美日科技计划管理带来的启示
通过对美日两国科技计划管理体系及特点的分析, 给我们带来如下启示。
(1) 进一步加快我国国家科技计划法制化建设的进程。我国在制定国家科技计划时, 可借鉴两国以提高综合国力和国际竞争力为总目标, 充分发挥政府为实现国家目标进行干预的有效手段, 实施专项领域计划, 制定明确的战略目标。美日两国国家科技计划通过立法或制度化方式确立, 具有很高的权威性和阶段性。我国在这方面自上而下还没有专门的科技计划管理法, 因法制建设的缺失, 导致合法不合理, 合理不合法的科研现象时有出现, 相关科技发展战略、科技计划项目管理办法模糊, 不利于科技计划项目的贯彻执行。
(2) 进一步扩大我国科技计划体系的辐射面, 促进科技计划项目管理的多样化。科技计划不应单独以项目建设为目的, 可借鉴美日两国先进做法, 通过项目的实施, 带动人才培养、科研基地的建设, 推进国家自主创新能力的提升。进一步推进科技计划项目分类管理, 根据不同项目的特点, 采取不同的管理方式。如国家科技重大专项、国家自然科学基金等有关我国前瞻性、基础性研究的项目, 应由政府全额投资并直接管理或委托下属资信较高、权威机构进行管理。对这类项目的评审应更加审慎, 可借鉴美日两国的双重决策制度, 平行建设科技计划风险评估机构, 为决策提供科学依据和保障。
(3) 进一步吸引多元渠道投入科技计划项目。政府如何更加有效的配置科技资源, 刺激各部门、各单位的内生动力, 值得思考。关乎国际竞争力、公共基础事业且具有前瞻性、引领性的科技计划, 应由政府部门投入大额资金, 同时立法规范科研资金的使用, 发挥科研经费的最大效用。对于与产业发展、经济建设相结合的高新技术、共性技术和核心技术的研发与推广, 政府主要起引导作用, 鼓励企业、风投机构、社会资金注入。
(4) 进一步简政放权, 将科技计划的执行、管理、评价委托第三方独立机构进行。目前, 我国科技计划管理的执行、管理、评价仍然集中于主要职能部门, 这样的管理方式一方面将职能部门捆绑住, 无法集中精力做长远规划;另一方面, 职能部门立项并由职能部门自我管理, 自我评价, 无法保证科技计划项目的公正与公平。这方面, 可借鉴两国第三方独立评价机构的建设, 培育建成适应我国国情的第三方评价机构, 营造更好的、更公平、公正的科技计划管理体系环境。
(5) 进一步推进产学研联合研究, 推进研究开发体系建设的完善。我国自20世纪初期, 号召多方面产学研合作, 但多年来的建设成果并没达到预期目标。以日本为例, 日本经历过二战后, 经济、工业水平较低, 但到了80年代, 日本的电机电器、精密器械和运输机械发展成为具有国际竞争力的优势产业, 跻身国际先进行列。日本经济的迅速发展, 和日本健全的“官产学”计划分不开。我国在制定科技计划体系时, 应充分考虑调动产、学、研各合作主体的热情, 制定专项计划, 通过后补助、前瞻项目联合研究、共建产学研共同体等多种形式, 推动研发体系各主体间的融合。
企业计划管理概述 篇8
计划管理是企业经营管理工作的龙头, 其作用和重要性正逐渐引起企业领导的高度关注, 同时也带来了企业经营效益和管理效率的极大提升, 为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。
一、对“计划”的理解
计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系, 对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内, 为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论, 制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。
“计”是战略性的, “划”是战术性的, 由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性, 关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”, 从字面上看, 虽然只是“计划”两字的位置不同, 但其所隐含的意义是截然不同的, 也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的, 绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。
通过对什么是“计划”的讨论, 得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小, “计划”的有无会产生截然不同的经营效果。
二、计划的重要性
任何一项经营活动只要有了“计划书”, 就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划, 以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施, 从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之, 没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的, 其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的, 那么这个企业的经营班子也必然是失败的。
在市场经济条件下, 企业间的竞争异常激烈, 企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势, 企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态, 其经营效果必须处于可控状态下。换言之, 计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此, 计划是企业经营活动的基础, 经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础, 不断提高计划的科学性。
三、计划管理的本质
就计划本身而言, 按照企业经营活动的特性划分, 类别繁多, 主要存在以下个性差异:计划内容不同, 操作方法不同, 所涉及的执行人不同, 计划结果的考核方法也不同, 但是各类计划还具备一个共有的特性, 即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的, 对“统一过程”的管理称为“计划管理”。
计划管理本质上属于控制类管理, 是对企业经营活动的控制, 这种控制首先是企业自身的控制, 其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体, 对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体, 对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度, 发现问题及时纠偏。
四、计划管理的三阶段
计划管理按其特性定位, 可划分为三个阶段, 即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件, 编制各项、各类企业经营活动计划书, 对计划书的可行性、可靠性形成审核体系, 保证审核效果, 从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比 (纵向) 和行业对比 (横向) 、建议性结论这四个基本环节。审核体系中, 数据的无量纲化分析是关键环节, 它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较, 数据统计环节是基础, 纵、横向对比是手段, 结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用, 公司实施对这些环节的有效控制, 能确保计划的可行和可靠, 并为计划的“事中”管理提供操作平台。
“事中”管理:主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差, 首先要做到超前预测, 其次是做到措施有效, 对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作, 从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身, 监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。
“事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。
五、计划管理的一般方法
计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等, 无论何种计划都具备“执行期”这一共同点, 只是“执行期”长短的不同。因此, 计划管理必须遵循体系化原则, 即对“计划”的全过程管理实施体系化控制, 按照计划类别、项目和具体工作内容, 分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。
计划管理中, 计划的编制是基础, 审计是手段, 执行是保障, 考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率, 首先要确保计划管理水平的不断提高, 而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升, 又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此, 提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性, 是公司目前面临的主要工作内容之一。
公司各部门的主要精力, 应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
公司的计划管理根据“统一领导, 归口管理”的原则, 全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门, 各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡, 坚持“积极平衡, 留有余地”的原则, 不留缺口, 不“打埋伏”。
浅析项目计划管理 篇9
随着汽车市场竞争日趋激烈,整车产品更新换代周期缩短新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,世界各大汽车集团,都在将现代项目管理方式与汽车新产品开发项目相结合,以缩短产品开发周期,降低成本,提高竞争优势作为目标。
自主品牌汽车要想在市场竞争中占据一席之地,就必须在较短的时间内,高效而又保质地开发出新产品,尽早占据市场,自主品牌汽车与国际知名汽车公司及国内合资公司相比起步晚经验少,需要花费大量时间和资源构建开发计划,而项目执行过程中又因为各种因素变更频繁,造成管理上的难度。随着项目管理理念越来越深入人心,很多汽车企业都开始研究如何实现对项目的规范化管理,以达到提高效率、节省成本的目的,项目计划管理是项目管理的核心和灵魂,是项目实施的依据和指南,项目计划是一个相互交作的过程,贯彻项目的整个生命周期,没有正确的计划,项目就会因初步计划阶段缺少明确的要求而在“模糊状态下”启动,从而带来一系列糟糕的结果,因此制定合理、严谨的项目计划,并进行有效的过程管控和绩效评价可以保证项目有条不紊的运行,从而起到事半功倍的效果。
1、整车开发项目管理中项目计划与控制管理概述
1.1 术语和定义
整车开发:整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造,最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。
项目进度管理:项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目计划:项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调,也是对项目的执行以及控制进行指导的文件,它以方案的选择以及计划的假设为承载内容,便于各类管理、技术人员进行沟通,并且对相关的审查范围以及内容,审查时间以及审查成本费用都有明确的规定,同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。
项目控制:项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程,但随着项目实施过程中各种因素的影响,会和预期的计划安排有偏离,作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息,对照原计划,分析偏差,追究根源,制定纠正措施,项目控制过程具有动态性、选择性及特定,项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。
1.2 项目计划分类
由于整车产品开发流程设计范围较广包含公司高管、平台总监、项目经理、技术研发人员,如果整车开发只设定厚厚的一本计划,不能很好的监控项目进展,又不能让公司领导关注项目重点进展,研发人员也不能很好的执行计划,因此为了能够快速的开发出质量较高的产品,就要根据不同对象建立不同计划。
根据我公司产品研发的流程,可以将整车阶段分成决策、启动、任务、活动四大阶段,决公司段对应决策计划,其责任主体是公司领导、营销部门、规划部根据公司战略规划以及整个汽车行业发展方向制定需要开发的产品;启动阶段责任主体是平台总监及项目经理,根据公司领导及产品规划部输出的产品需求,平台总监、项目经理协调各方资源成立项目组,正式根据输入启动项目;任务阶段责任主体是项目经理及各设计模块组长,依据公司产品开发流程(NAM流程)设定各阶段工作计划,平台总监对各设计方案进行监控;活动阶段责任主体是各模块组长及核心设计人员,如果是关键资源,项目经理、平台总监也需要参与监控,各阶段计划的整体结构如上图所示。
2、项目计划与控制管理过程
2.1 项目计划的制定与控制管理
2.1.1 决策阶段项目计划的制定
产品规划部负责制定产品开发计划、项目目标、项目范围,决策阶段计划的制定参考包含公司领导决策、营销部门对市场的调研报告以及后续阶段计划的支持,决策计划初稿确定后,规划部要调动公司领导、营销、设计部门进行计划评审,不断的对计划进行优化,确定最终计划,计划确定后如需变更计划,需要走变更流程并进行严格的评审。下表是部分决策阶段的项目计划。
2.1.2 启动阶段项目计划的制定
项目经理负责启动阶段计划的制定,项目经理根据规划部制定的项目年度计划制定项目主计划,主计划需要按照公司产品开发流程(NAM流程)、市场的需求说明、历史经验数据等制定,下图是某项目开发的主计划截图。
2.1.3 任务、活动阶段计划的制定
项目经理、模块组长负责任务、活动阶段计划的制定,该阶段计划的制定要根据项目的年度目标分解计划,以保证年度目标的达成。下图为任务、活动阶段计划。
2.2 项目计划的执行及控制
计划编制的完整性和合理性为计划的实施提供了坚实可靠的基础条件,在产品开发过程中,通常会从进度、质量两个方面着手进行项目管理和控制,保障项目运转顺利,这同样也将在各部门职能、工作职责划分中有所体现。这两方面在产品开发过程中相辅相成、相互依赖却又相互制约,围绕项目进度基准计划中的“产品开发关键路径”这一目标的实现,落实技术质量确保该时段的进度计划得以有效落实。
“产品开发的关键路径”是项目经理对计划进行管理的核心,它是确保各节点门按时通过所必须遵守的工作流程及时间限度要求,关键路径的周期决定了整个项目的周期,关键路径上的各个元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间,在产品开发过程中项目经理要时刻关注和判断“产品开发的关键路径“的执行情况,找出各个节点门的重点关注事件,对问题进行预应,并找出最有效的解决措施,保证整个开发周期的顺利完成。
项目开发过程中项目经理要通过例会的形式发布当月或周的工作计划,通过计划监控整个项目的运行状况,各设计模块组长每日将项目进展实际数据如实反馈项目经理,项目经理将数据输入汇总整理,将项目生产实际值更新到项目计划中,完成实际值与计划值的对比,生成日报,周报,月报等,通过对直观数据对比分析,发现项目运行过程中存在的问题及时制定解决措施。
2.3 项目计划的变更管理
项目计划并不是一成不变的,随着项目的不断执行,会有很多未知因素出现,导致计划与项目实际进展存在较大差异,若仍将实际完成进度与原计划进行对比将失去意义,因此在项目运行过程中需要不断的对计划进行调整。
项目经理在项目运行中提出可能影响项目质量、成本、进度等指标达成的风险,造成计划不能按时完成,项目经理需要识别造成风险的责任单位,识别风险对项目目标产生的影响并制定相应的解决措施,并出具相应的《项目计划变更报告》经平台总监审核后,提交各相关责任单位会签,最终提交公司领导审批,获批后才能重新调整项目计划并予以发布。
若因各种因素导致阶段计划未能按时完成但不影响整个项目周期,项目经理对风险进行预应,可适当调整项目计划以保证整个项目能顺利开展。
3、项目计划与控制管理结果评价
项目计划执行与控制的最终目的是通过过程的管理促使项目能够正常运转,已达到预期的目的,而项目计划与控制管理的好坏则通过节点门审核体现,我公司整车研发流程按照13个节点门进行推进,以节点门为周期,在每一个节点门进行阶段性审核,项目计划与控制管理的结果评价应用于节点门审核中。
3.1 节点门审核流程
节点门审核是在整车研发主流程中根据交付物状态,评价项目是否通过该节点的过程,它是项目运行的关键决策点。节点门审核一般分为预审、终审和激励发放三个阶段。预审时对交付物、Q/C/D指标达成状态的稽核,终审主要稽核预审问题的整改落实情况,同时部署下一阶段重点工作,激励是对项目运行的阶段性奖励,下图为节点门审核标准流程。
3.2 节点门工作的评价
3.2.1 过程的评价
节点门工作过程的评价,在预审中进行,每项关键工作权重5分,节点门关键工作评价结果即为各项关键工作得分的平均分值,下图所示为某项目某节点门得分情况。
3.2.2 结果的评价
结果评价是将Q/C/D指标结合水平、对比、趋势、整合四方面综合评价,输出该项评价等级优、良、中、差,对应评价分值分别为5分、4分、3分、2分;最终得分取其平均值,下图所示为具体评价方及评价原则(现状是指项目运行当前阶段Q/C/D指标达成的实际状况,目标是项目策划阶段(即G2门)设定的Q/C/D目标,标准即建立的参考标准)。
项目总体的评价结果为过程、结果的评价结果得分总和,项目计划制定及控制的好好直接影响项目总体的运行质量。
4、结论
项目管理在产品开发过程中至关重要,而项目计划制定及控制却是提高项目管理水平的关键,因此我们要合理科学的制定项目计划,并不断加强对其计划的控制水平,优化控制措施,加强对项目的跟踪检验,同时对计划执行、控制的好坏做出正确的评价,提升整个项目管理团队的水平,高效的开发具有市场竞争力的产品。
参考文献
[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.
[2]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社,2012.
[3]哈罗德-科兹纳.项目管理-计划,进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社,2010.
计划管理体系 篇10
科技计划项目是指以科学研究和技术开发为内容通过财政支持而单独立项的项目, 是政府为促进科技进步、科技创新的科技项目。科技计划项目是贯彻落实国家科技规划的主要手段, 是国家科技发展战略目标、重大任务和方针政策的具体体现。其目的在于解决经济和社会发展中出现的科学技术问题。
近年来, 我国各级相关政府每年投入大量人力、物力、财力对科技计划项目开展组织管理工作, 但科技计划项目管理日趋复杂, 其难度也在不断加大, 在许多情况下, 科技计划项目的管理效果并不理想。因此近年来, 我国各级政府为此采取了一系列的保障措施, 以科技计划的监督、制约、公开、奖惩为基本手段, 以廉政、勤政、公平、公正为主要途径, 以落实相关监督制约制度为主要载体, 使管理、执行、监督三者之间有机结合、相互作用。
科技计划项目管理的要求
科技计划项目管理是一系列环节相互连接、互相影响的过程。它一般包括以下几个环节:制定发布项目指南、项目申报、项目评审、项目立项、经费安排、项目中期检查、项目验收等环节。
(一) 提高科技项目立项的科学性
科技项目立项应围绕经济社会发展的总体目标, 从经济、社会、自然等方面对未来重点发展技术和产业进行确定, 树立优先发展科技含量高的先进性项目的思路, 科学选择优先发展的领域和重点项目, 统筹安排。
(二) 加强项目评审指标的标准化
项目评审是科技项目管理的基础。应建立项目可行性研究专家评估及项目初步设计评审制度, 设立标准化的项目专家库、项目评审指标。对项目的可行性研究报告组织专家进行评审, 重点强调申报项目指标的经济性、科学性、适用性, 突出项目的科技含量、示范带动效应和投资效益, 把好项目申报关, 减少浪费和重复申报。
(三) 确保项目执行过程中的规范性和清正廉洁
一个项目正常实施关键环节就是从项目资金拨付起始就进行监控, 从源头上防止项目执行过程中擅自改变实施计划, 偏离立项方向, 预防项目流失或夭折。对参与项目实施和管理的人员就项目资金的使用加以规范, 制定严谨的审批流程, 从根本上防范舞弊违规行为, 保证项目实施过程中的清正廉洁。同时在制定科技计划管理和监督制约的规章制度时, 要完善和落实制定科技管理人员、项目申报人员、项目评审专家的从业行为规范, 并采取措施保证这些规范的正常执行。
(四) 提高项目监督、绩效评价的客观性
项目监督是以发挥项目效能最大化为目的, 以客观真实为基础进行的管理行为。监督的主要环节有中期评估、个别调查和项目验收。在监督过程中可采用科技和信息化手段, 运用科学、合理的评价指标、评价标准和评价方法, 加强监督全覆盖。项目绩效评价需由专家通过以上途径对项目进行客观公正地评价, 要防止用虚假报告掩盖项目的客观实效。
(五) 促进科技项目效能最大化
在项目实施过程中, 应随时检验科技计划项目的完成进度、目标达成度、经济及社会效益等。可以将历年项目数据库加以分析比较, 如多个科技项目之间比较项目效能的大小;相似项目之间比较项目效能的优劣。
科技计划项目管理的保障措施
科技计划项目管理的每一个环节都需要有力的措施保障, 才能有效的得以实现。
(一) 加强项目各环节的规范制度管理
项目立项环节:推行专家评审与行政决策相结合的立项审批制度。重点是处理好专家与管理者的关系, 既要充分发挥专家的作用, 又要严格立项程序。在评审时要选择专业对口、水平高、预测准确的专家, 增强专家评价的准确性, 这关系到项目立项的最终结果;同时在行政决策时要加强决策者统筹考量, 运用比较法、因素分析法、公众评判法等方法做出综合判断, 最终做出决策。
项目执行环节:实行项目负责人制度, 重点加强对科技项目实施过程的督察指导, 突出中期评估和中间检查。按照科技计划项目管理的要求, 签订科技计划项目责任合同书, 明确合同各方的责、权、利, 按合同目标要求组织实施项目的各项内容, 并加强项目实施过程中经费的使用管理、对项目中的技术指标要进行等级评测, 并组织专家对项目进行方向引导, 使项目完成后能有较好的市场前景和竞争优势。
项目验收环节:实行项目验收和绩效评价相结合制度, 明确科技项目立项与验收目标应一致。评估验收项目的各项经济指标、技术指标的完成情况, 对验收结果给出正确评估, 并提出切实可行的指导建议。
(二) 加强项目经费实施过程的监督管理
编制科技项目经费预算:项目负责人应当在科研和财务部门的指导下, 按照有关规定和项目实际需要编制科技项目经费预算。项目经费预算一经批复, 必须严格按照预算规定的开支范围和项目进度执行, 不得超预算开支费用。批复后的预算一般不作调整, 确需调整, 应按规定程序报批。
明确项目经费的使用开支范围:一般包括设备费、材料费、研究费、燃料动力费、差旅费、会议费、外协费、劳务费、专家咨询费、管理费等。严格区分各项经费的范畴。科研项目经费应用于与该项目有关的科研业务费、人员经费和管理费等各项合理支出;不得将科研项目经费用于与科研无关活动;不得以任何方式从科研项目经费中谋取私利。
建立项目经费预算审核制度:严格项目经费使用的审核。项目承担单位应对项目经费使用做到单独建帐、专款专用, 并严格执行项目预算, 确保资金规范和合理使用。项目审计委托第三方审计机构进行, 按照有关科技项目经费管理办法的规定, 对经费预算总量、支出结构的合理性和政策相符性及可信度进行审核。
(三) 加强监督制约, 保证项目清正廉洁
完善科技计划项目管理的监督制约制度, 项目管理部门、财务管理部门和审计部门应各司其职, 密切配合, 通过合同监管、会计监督、审计监督等方式, 加强对科技项目经费使用的管理监督。通过行政监察机关、社会舆论监督等方面, 对与项目相关的各级管理机构及其人员进行监督, 保障科技项目管理的规范、高效、安全。
(四) 实施绩效考核, 建立奖惩体制
应完善科研项目经费使用的绩效评价制度, 对科技项目经费投入成本与产出社会经济效益进行科学考核。将科研项目经费使用绩效考核结果作为对项目负责人科研考评的重要依据。
要建立严格的奖惩制度。对科技项目经费使用绩效考核结果优秀的项目要及时奖励, 对违反纪律的问题要实行责任追究, 对科技项目管理中的腐败问题必须严肃查处等措施, 保证科技项目的顺利实施。
科技计划项目管理的建议
科技计划项目管理工作好坏关系到国家科技发展战略目标、重大任务和方针政策的实施, 在此要从以下几方面得以提升, 才能更好地发挥科技计划项目管理工作的作用。
(一) 切实加强领导, 把科学技术摆在优先发展位置, 完善科技政策法规, 营造激励科技创新创业良好环境
从战略的高度, 提高对科技进步、增强自主创新能力重要性和紧迫性的认识, 加强和改善对科技工作的领导, 切实把科技工作摆上重要议事日程。抓好科技政策对接, 抓好与地方及各部门的协调配合, 充分调动地方、部门和企业的积极性, 形成政府主导、企业运作、资源共享、整体推进的大科技格局。
(二) 加大科技投入, 调整财政资金的科技投入结构, 建立多元化、多渠道、高效率的科技投融资体系
抓好科技资金的筹措, 引导地方和行业部门加大科技投入, 调整财政资金的科技投入结构, 合理安排经费比例, 加大对基础研究、社会公公益性研究、前沿高技术研究、科技基础条件建设的支持, 重点解决国家、行业和区域经济发展中的重大科技问题。创新财政科技投入机制, 综合运用财政拨款、基金、贴息、担保等多种方式吸引社会资金向创新投入;通过认定、奖励、后补助等激励政策, 引导项目承担单位加大研究与开发自筹资金的投入强度;探索创业投资、风险基金以及银行贷款的投融资机制。
(三) 实施人才战略, 组建高层次的科技创新创业团队, 加强科技合作与交流, 增强自主创新能力建设
进一步完善人才引进优惠政策, 改革人才激励机制, 项目实施应注重发现、培养人才, 培育创新团队, 增强自主创新能力, 抓好技术的引进吸收。通过良好的服务和基础设施吸引国内外优秀人才, 支持与高校院所合作建设重点实验室、科研学术点, 扶持企业技术开发机构建设, 培养一批学术和技术带头人, 通过技术跨越, 实现成果转化和产业化。
(四) 加大配套政策的实施力度, 抓紧制定并落实促进科技发展的激励政策
深入实施促进科技企业成为技术创新主体的有关财税、金融、政府采购等政策并落实有关实施细则。制定科技风险担保与投资政策、促进科技型中小企业和民营科技企业的发展政策、科技中介体系建设、技术转让和高新技术产权交易、知识产权保护等全新的政策, 营造科技发展与改革的良好环境;制定科技进步的目标考核指标体系, 采取有效的激励机制与督查措施。
(五) 实施项目预算编制, 推行合同责任制, 建立项目绩效考核制。
对项目预算编制进行细化, 力求项目完整、数据准确、要素齐全, 预算单位严格按照编制内容付诸执行;对项目责任人要求签订项目合同, 严格按项目合同落实责任, 进行目标考核, 在合同执行过程中随时对项目的执行情况进行跟踪评估;建立行之有效地绩效考核管理办法, 在项目中期、结题时进行验收和评价, 从质量、进度、费用等方面进行跟踪控制, 确保项目顺利完成。
结束语
成师傅：计划管理打造连锁之路 篇11
河南成师傅企业管理咨询有限公司由中国烹饪大师成国富先生创办，成先生来自“中国厨乡”河南长垣，自幼酷爱烹饪，20多年来，先后受多位名师指导，后专心研究豫菜，终在传统豫菜的基础上改革创新、继承发展，融汇各菜系精华研制形成了自己独特的风格。曾先后多次荣获“河南省技术能手”“中华名厨金勺奖”“中央电视台满汉全席擂主”等国家级烹饪大赛金奖及冠军称号。2008年被评为消费者最喜爱的十大餐饮品牌，2010年被评为郑州市民最喜爱的特色饭店，2011年被评为河南百佳餐饮企业，2012年被评为河南最佳餐饮服务企业，3·15诚信模范单位。在业内享有较高的知名度和美誉度。
成国富的成师傅之路
成师傅美食的特色在于选料广泛严谨、刀工精湛、尤其讲究汤品的原汁原味、鲜香平和、充分体现绿色生态、原味健康、朴实无华的至高境界。而这个境界的形成，源于它的创始人成国富。成国富独创的营养珍菌豆滑、烧汁酥茄、红烧生态黄河鲤鱼、茶香鳕鱼、黄金螺花、竹香稻草鸭、成师傅红焖羊肉等多道特色菜先后获得“中央电视台满汉全席全国烹饪大赛”金牌菜、“中国厨师之乡美食节”金奖，并获得“中华名吃”“河南名菜”等荣誉称号。他所创作的竹香冰镇宴、七贤黄羊宴、故乡宴获得新豫菜特别创意奖、河南十佳名宴席、国际美食节金牌宴席等奖项并获得业界及食客的好评，在烹饪界掀起一股“成旋风”。
14岁，成国富离开家乡开始南下学习做菜，5年的辗转流离，当年那个浑身是胆的少年己经蜕变成一个成熟的餐饮人。无论是财富和经验，跟离开家时比，都已经实现了四级跳。
1997年，一位新乡客人偶尔吃到成国富做的菜，惊喜之下，邀请他到新乡负责市政府交际处九州宾馆的餐饮部。他为成国富开出的月薪是8000元。2003年，28岁的成国富已经成为宾馆的副总经理。然而这时的成国富反而不适应了。“我很擅于反思自己。我知道自己的个性比较直，敢于直言，这样的性格更适合自己创业。”2005年初，成国富不声不响地离开了九州宾馆。开始了自己的创业之路。
2007年，成国富的锦华大酒店在新乡开门纳客。一年多的成功运营之后，2008年3月9日，农历二月二龙抬头这一天，成师傅大长垣美食城在红专路亮相。
成师傅的生意经
谈起如何经营，成国富就如打开了话匣子。对于成师傅来说，餐饮业的管理与经营应实行“计划管理”。所谓的计划管理就是从餐饮的筹备设计到后期的经营，均应思路清晰有计划的进行：
市场经营的定位计划 酒店的建立应有一个合理的定位，且根据不同的消费群体，消费水平，客户的饮食需求来拟定客户群的归类，周边企事业单位的人员为重点客户开发对象；根据所针对的客户群体的饮食喜好，包括各类出品的原料选择，做工精细度的要求，制作方式的接受程度，产品价位的接受能力等；考虑周边的交通情况，是否有利于来店就餐的人员的出行，根据目前郑州的交通压力情况，能为顾客营造一个好的出行路线会是增加客源的一个必不可少的因素；酒店的装修风格上也要讲究独具各自的魅力，不抄袭，不效仿让前来就餐的顾客耳目一新。
经营场所的布置计划 酒店的市场定位和针对消费群体，经营理念确定之后就必须对经营场所进行布局，在布局时需要考虑一下几个方面的内容：厨房的设备配置与餐位的合理配比；酒店所经营的菜系与楼面服务的配合工作；客用通道与走菜通道与厨房距离的确认布置；根据厨房的出品拟定餐具的数量和规格；以房间台位摆放的标准和风格来确定各类灯光的配合；酒店所配备的海鲜池与水台的选择，合理安排，海鲜池的污水的排放和处理事宜；中厨房，小厨房及个档口的卫生防疫设施，各项设施设备的合理配置；水、电照明设备的合理引入和节约控制的方案；酒店停车场与客人行车进出口的布置，尤其是出入餐厅大门口的合理设计。
人力资源的管理 餐厅经营业绩成功与否在硬件上确定之后，其它的因素就取决于餐厅的人员配备方面，最主要就是餐厅的管理人员，这就是一个用人的问题。在用人方面成师傅的主张是：有德有才提拔重用，有德无才破格录用，无德无才坚决不用的用人原则，并制定合理的用人计划，对各岗人员要有目的的选择利用。随着社会经济的飞速发展，餐饮业在社会发展中扮演着非常重要的角色，餐饮业未来的发展也是一片光明，具有很好的前景，但在餐饮业快速扩张发展的同时也遇到很多棘手的问题：
首先，基础人才的匮乏。基础人才包括厨房工作人员，后台工作人员，基层服务人员等，这种现象的存在是与我国经济社会发展及教育的发展有关系的。
其次，高级营业管理人员的欠缺。餐饮业作为服务行业对管理人才的要求非常高，不仅需要很高的专业知识能力，还需要具备很高的情商，才能做好管理者。但是现阶段这样的人才非常欠缺，特别是在很多中小企业都没有重视对营运人才的培养。
第三，餐饮业员工的流失率居高不下。餐饮业员工的流失率居高不下，主要是这一行业的工作性质决定的。
对于目前餐饮业的人员流失率高的问题，成国富也在实践中总结了一套方案和对策：
建立内部人才管理制度 根据本企业的实际能力，建立好自己的人力资源管理制度，这需要人力资源管理者制作一套具有实际操作意义的管理制度，来做好企业的员工管理。
拓展员工的招聘渠道，拓宽员工的招聘条件由于餐饮业员工的高流失率，这要求餐饮业的人力资源管理者在招聘员工时必须拓宽视野，通过不同的渠道去获得自己想要的人才。比如通过猎头公司寻找企业想获得的高级人才。针对基层人员可以采取浮动式管理，在旺季或者节假日拓宽招聘条件，对员工的一些硬性条件降低一些，增加员工的奖金等。并通过企业内部的一些专业培训使其具备相应的工作能力。
培养员工的专业技能，关心员工的职业生涯发展 由于餐饮业对操作能力的高要求，餐饮企业对员工进行业务技能培训的同时应注重对员工专业技能的培训，使员工能具备各自岗位的专业技能。关心员工的未来，要员工明确在本企业发展是具有前途的，或者是在企业工作能学到很多的知识，和学到自己想要的东西。
提高员工的福利待遇，完善分配制度与激励制度 企业在赚钱和赢得社会财富的同时更应该关心员工的福利待遇，利益分配。比如：员工的食宿问题，奖金问题等。这些都是员工关注的现实问题
建设好企业文化 不管企业规模的大小，企业文化的建立都是很有必要的，这方面主要是感情上的投资，让员工有归属感。比如：员工过生日；给员工的家属送节日祝福；组织企业内部娱乐活动等。
编辑 刘金金
选煤企业目标计划管理 篇12
一、目标计划管理的含义
目标计划管理就是将企业在一定时期内的生产经营目的、任务转化为目标并为实现目标而进行的组织、协调、指挥、控制等一系列的生产经营工作。其突出特点:在制定目标时, 将企业总目标进行层层分解, 落实到各基层、各单位, 纵向到底, 横向到边, 用目标链将企业内部形成一个整体的目标管理网络, 使每个单位、部门以及每个职工都目标明确;同时, 目标完成和责权利紧密结合, 单位、部门目标实现不但关系着企业总目标的完成与否, 也与职工个人切身经济利益紧密相连, 从而同心协力完成共同的目标。
二、选煤企业目标计划管理的确定原则、内容和实施方法
1. 目标计划管理的确定原则。
在制定目标时, 必须有具体的对象作为目标制定的基础, 即有承担目标的责任人或责任单位, 使目标落到实处。而总目标和分解目标的水平则根据企业历史达到的实际水平, 充分考虑本期的实际情况来确定, 使承担目标责任者经过努力能够达到。
2. 目标计划管理的内容。
就选煤企业来说, 其目标计划的内容主要包括企业利润 (利润额、产品收入、生产成本) , 商品煤产量、产率, 质量, 全员效率, 安全指标, 机电设备完好率及利用率等等。
3. 实施目标计划管理的方法。
就选煤企业来说, 首先, 是确定选煤企业经营总目标。在集团公司带有指令性的利润指标任务下达后, 由选煤企业计划管理部门牵头, 各相关业务职能科室配合, 根据该企业以前年度达到的平均先进水平的各项经营指标完成情况, 采用量、本、利分析法, 测算出盈利平衡点位置的产量、产值, 以及完成集团公司下达目标利润总指标的产量、产值, 再经过多次反复的测算、比较、分析, 测定出合理的能确保完成集团公司下达的利润指标的总目标报选煤企业决策层, 经决策层审核、讨论、研究后, 确定出合理的选煤企业经营总目标。其次, 纵向到底, 横向到边, 层层面面分解总目标。在总目标确定后, 由选煤企业计划部门把构成总目标的各项基础经营指标, 进行纵向到底、横向到边的层层分解, 形成选煤企业内部的一个目标管理网络。纵向到底, 是把指标项目从厂长到分管厂长, 再到各基层单位, 甚至到各岗位、个人一分到底。其中, 有些技术经济指标, 如生产任务、产值、成本、人工效率等, 结合各基层单位的具体情况, 分解到各基层单位;而有些技术经济指标, 如安全、质量标准化等, 则是根据企业升级的要求指标分解到各基层单位, 由各基层单位负责再分解到班组, 班组分解到个人, 做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。横向到边, 是指按照各分管厂长的具体分工、业务科室的具体职责范围, 把各项经济指标按归口负责的原则分别落实到具体抓落实的厂领导和责任科室, 如经营厂长对企业利润、销售收入、生产成本、全员效率负责;生产厂长对商品煤产量、产率、质量等负责;机电厂长对电费、机电成本、设备完好率、修旧利废指标负责;各业务科室对其分管厂长负责, 与分管厂长指标项目挂钩, 如经营科、劳资科对经营厂长负责, 与其对应指标挂钩, 生产技术科对生产厂长负责, 与其对应指标挂钩等。这样, 从组织构成上分别明确各自的责任和目标, 做到分口把关, 密切配合, 相互衔接, 以确保各项技术经济指标任务的完成。最后, 在总指标和各分项指标分解完毕后, 经选煤企业决策层讨论研究后形成书面文件, 提交职工代表大会审议通过后执行。
三、选煤企业目标计划管理的责任落实
在总目标及各分项指标分解工作完成后, 为明确各级责任目标完成与否的责任利害关系, 充分体现责权利的有机结合, 可以在目标管理网络体系内, 在逐步健全各种经济规章责任制度的基础上, 对由选煤企业领导、机关科室、基层车间负责的分解指标采用内部承包合同与绩效考核相结合的考核办法, 根据其负责指标的重要性、完成困难程度分别考核, 月末按照各项指标完成情况兑现奖罚;对由车间、班组、个人负责的任务指标, 采用内部模拟市场核算与承包合同、绩效考核相结合的考核方法, 与工资挂钩考核。这样, 通过采取具体责任与员工切身利益相挂钩的措施, 进一步明确每位领导、每个部门、每个岗位以及每个职工应承担的责任, 使其充分体验到指标的完成与自己的切身利益息息相关, 从而调动各级人员的积极性, 促使选煤企业的各方面、各层次、各环节都围绕各自目标而进行积极的生产经营活动, 通过各分目标的完成以实现全企业的经营总目标。
四、选煤企业目标计划管理的实施和考核