质量管理计划

质量管理计划（通用12篇）

质量管理计划 篇1

简介

屋面专业人员很早就认识到, 功能完备的低坡屋面取决于4个主要因素的配合, 也就是合理的设计、合适的材料、好的施工质量以及正确而及时的维护。

过去, 人们对如何将这种认识付诸实践并不重视, 特别是屋面维护。例如, 20年前, 就有人严肃指出, 整个行业对屋面维护几乎漠不关心, 对此业主应负责, 因为他们不重视维护。许多人认为, 这与业主的短视、不愿在维护上花钱有关。

随着时间的推移, 许多专业人员开始意识到, 屋面是需要保护的, 并开始提倡屋面维护管理计划。到2008年, 这种屋面管理计划已经在美国得到广泛的应用。为了应对业主不断增长的维护需要, 屋面行业有关人士从制造商、咨询师乃至承包商似乎都在制定相关计划和设立相关部门。

屋面管理计划的目标是延长屋面系统的预期使用寿命, 其基本内容包括对屋面进行定期检查、维护和修理以及屋面产品的正确施工。

美国空军 (USAF) 是美国第一批采用正规屋面维护管理计划的主要单位之一。首先, 他们通过检查, 对屋面的状况进行定量的评定, 接着根据对各个屋面状况的评定结果, 对屋面排序, 以确定进行维修的先后顺序。如今, 很多维护计划都包含屋面状况排序的内容, 并据此确定维护资金的分配。

本文简要介绍一个可用于由若干建筑物组成的综合场所, 如校园、军事基地、办公楼群等的屋面维护管理计划的基本内容。

屋面排序的因素

屋面维护计划基本内容中关于屋面状况的评定和排序, 主要考虑以下十大因素。它们是:

年限 (既有屋面系统的期望使用寿命)

重要性因素 (建筑物的用途)

易损坏程度 (与屋面交通有关)

卷材状况 (指既有卷材状况)

泛水状况 (指既有泛水状况)

固定 (固定方式)

坡度和排水 (朝向排水管的坡度、一般屋面坡度;排水管、檐槽等尺寸和数量;功能)

可施工性 (修理和更换的难易程度)

渗漏记录 (观察或有记录的渗漏)

耐久性 (既有卷材的韧性)

根据屋面管理计划中制定的排列方法, 可对上述每个因素评分 (1～10分) 。除特别说明外, 一般1分表示差, 10分表示好。

年限

虽然屋面系统的年限可能是评定屋面功能的一个合适的指标, 但并不是所有的系统都如此。例如, 由若干建筑物组成的综合场所, 有各种不同的屋面类型, 如EPDM屋面、单层屋面、叠层屋面、金属屋面等, 每一种屋面又有不同的预期使用寿命, 于是对于屋面年限这个因素就有这样一个问题, 即屋面的年龄到底多老才算老, 如何根据屋面的年龄进行评分?具体方法是将既有屋面卷材的预期使用寿命与实际使用的年限比较进行评分。例如, EPDM卷材的预期使用寿命约为12～15年, 那么使用了6年的屋面可得5分, 而使用了1年的屋面可得9分;叠层屋面的使用寿命约25～30年, 则12年的屋面可以得5分, 而24年的屋面得1分。

根据作者的经验, 有极少数的屋面1～2年就失效, 也有极少数的屋面经过很长时间也许30年的使用以后才失效。实际上绝大多数的屋面失效年龄是在平均失效年龄的标准离差范围内。仍以EPDM卷材为例, 其平均的失效年龄为12年, 标准离差3年, 那么大约60%的EPDM屋面可以预期在9～15年失效。其他类型的屋面系统情况亦大体如此。然而许多使用寿命较长的屋面类型, 其标准离差也大, 换句话说, 预期失效年限的范围也大。表1为一些屋面系统根据使用年限和预期使用寿命进行评分的结果。

重要性因素

这个排序因素是根据建筑物的用途和使用者的情况确定的, 也就是根据屋面整体性对建筑物内部使用功能的重要程度, 换句话说, 根据屋面破坏或失效会对使用者的影响程度有多大来确定的。例如, 建筑物内有灵敏的电子仪器的, 得1分 (影响最大) , 而存放机器备件的建筑物可得10分 (影响很小) 。

易损坏程度

指诸如屋面交通以及周围的条件等因素使屋面损坏的可能性大小。屋顶上机械设备是否需要通道?有无可保护屋面的铺面砖或通道板?通道是否清晰可认?所有这些都可能在屋面上产生影响。以3～4层叠层屋面为例, 表面有粒料的抗屋面交通性能好, 表面光滑的为中至高。这样交通少、有粒料的屋面可评为10分, 交通频繁的评为8分;光滑的屋面, 交通少的为9分, 交通频繁的6分。

卷材状态

这是根据屋面检查结果对卷材的一种主观看法。在评估中考虑的是屋面缺陷的数量、种类和范围等内容。状态好的卷材可得10分, 那怕已经用了30年, 差的只能得1分, 那怕还相当新。这个因素的要点是不花费大量的时间去记录每一种缺陷, 而是用目测法对缺陷程度作出相对的评估。

经验表明, 大多数训练有素的人员作出的主观评估与实际情况相当符合。

泛水状态

一般来说, 对泛水的评估与对卷材的评估相似, 评估中考虑的同样包括泛水缺陷的数量、种类和范围。此外, 有两个重要的关注点:一个是泛水直立部分的固定端部应连续, 另外要有倒泛水, 如果缺少其中1项, 这一因素的评估就得低分。防水和状态良好的泛水评分就高, 反之得分就低。

固定

大多数设计规范对抗风揭性有专门的要求, 卷材固定失效是屋面破坏的一个原因。卷材被吹起至少会使防水系统不起作用, 有些情况下还会伴有结构破坏。另外, 固定的破坏也会引起卷材的破坏。

无论何种情况, 都会对现有的屋面长期使用产生明显的负面影响。对特定的屋面板的固定方法以及固定状况进行评估, 对屋面板的使用年限至关重要。

固定方法的评估采用比较的办法:固定恰当的屋面系统, 没有看得见的破坏的, 评为10分;固定方法不恰当但仍能起作用的, 评为5分;固定件拔出, 刺破卷材的得1分。一般, 固定件的缺陷很难用肉眼察觉, 因而进行排序的人员还必须查阅施工文件, 查看对固定的要求。根据经验, 大多数的评估人员对于这一因素的评分大体分为10分或5分或1分三档。

坡度和排水

坡度是屋面系统的一个重要因素, 适当的坡度可以弥补材料和施工质量的不足。因此具有朝向排水管正向坡度的屋面得高分, 坡度小的得低分。卷材的防水性能不太可能通过屋面的快速排水提高。屋面坡度和排水是两个完全不同的参数。坡度适当的屋面可能排水并不好, 平屋面可能排水不错。坡度适当而排水不好的屋面会造成屋面上的水排不掉, 增加了泛水的负担, 可能导致渗漏。坡度合适几乎不积水的屋面得10分;无坡度又大面积积水的得1分。

关于排水, 建筑规范通常规定屋面最低排水要求, 常规设计要求较大的屋面至少要有4个排水口, 小于929 m2的屋面至少2个。排水口的间距不大于23 m。若符合这些要求, 屋面得分较高, 不符合的得分较低。此外, 排水系统评估包含现有屋面排水管数量是否足够, 布置是否适当以及功能等内容。堵塞的排水管, 不能将水从屋面排走或溢出的得分较低, 排水顺畅的得10分。坡度和排水的得分应是坡度得分和排水得分的平均值。

可施工性

这个因素与人为因素有关, 如果上屋面困难, 那么需要修理和改造的屋面系统往往被推迟和搁置。根据经验, 上屋面越困难, 推迟和搁置屋面更换的时间越长。为了克服这种不及时修理和更换的倾向, 相对而言, 评分时不容易上的屋面比容易上的屋面得分低。

可施工性涉及到屋面维护和更换的一些因素, 如考虑建筑物的位置、高度、类型、屋面的位置和数量、用途以及使用者。建筑物高, 上屋面较困难。更换和修理容易方便的屋面应当得10分, 由于各种原因难以更换的得1分。

渗漏记录

根据向建筑物使用者的了解或对建筑物内部的外观检查, 可以很快确定渗漏记录。每次下雨都会大范围渗漏的屋面得1分, 从来不漏的得10分。得分在1和10之间的, 则根据漏点的数量和每个建筑物全部漏点数比较确定。注意只考虑漏点数量, 不考虑损坏了什么以及损坏程度。此外, 这一因素得分的确定, 也可根据非破损检验如屋面含水红外测定仪或核扫描仪的检测结果评定。

耐久性

材料的耐久性是指屋面耐候和耐自然或人工因素作用而不破坏的能力。卷材及其表面必须经受因极端温度变化产生的膨胀和收缩而不开裂和撕裂, 并在整个屋面预期寿命期间始终保持一定程度的耐久性。

如今的卷材都具有上述的耐久性, 然而有些屋面材料可能不适合现场的气候条件。相对较薄适用于阳光充沛、干燥气候条件下的单层卷材, 多半不适合温度季节变化大的地区。

应用实例

根据对位于美国东北部大西洋地区一个由许多幢建筑物组成的建筑群进行的评估, 得出每个屋面在上述十大因素中的得分, 再把10个得分相加就是该建筑物屋面的得分。该建筑群总共有130幢建筑物, 对其中的20幢用这种方法进行了评估, 结果见表2。

一般来说, 得分低于60的建筑物要优先考虑更换, 而80分以上的表明屋面处于良好状态。从表2还可以看到, 有许多屋面得分在50至70之间, 表明屋面需要维修, 以防止屋面进一步变坏, 低于50的说明处于破坏的边缘, 需要资金, 准备更换。

结论

采用这样的方法对屋面进行评定, 将结果储存在数据库中, 随时可获得有关屋面状况的信息, 同时还可以对数据库进行跟踪, 并据此可以预测屋面质量下降的速率和更换的时间表。此外, 这种方法对于由许多建筑物组成的建筑群屋面的管理十分有用, 使有限的资金更有效地发挥作用。

质量管理计划 篇2

需求分析

1、控制QQ使用人数并屏蔽QQ不能使用的机子。

2、实现监控在用QQ员工的聊天记录。

3、实现在上班期间不用QQ进行私人聊天。

解决需求技术方法

1、控制QQ使用人数并屏蔽QQ不能使用的机子.解决方法：

一.控制QQ使用人数：公司领导和各个部门领导通过会议进行讨论并且解决这

个使用人数问题。

二.屏蔽QQ不能使用的电脑：通过下班时间把需要屏蔽的电脑全都开启然后本

人离开自己的电脑，网管进行电脑数据修改达到屏蔽效果。

三．同时公司出规定对发现上QQ者给予处罚条令。

2、实现监控在用QQ员工的聊天记录。

一、通知想查看QQ聊天记录的员工并且下班时候不要把电脑关闭然后、然

后网络管理进行对QQ聊天记录进行查看。

3、实现在上班期间不用QQ进行私人聊天。

解决方法：公司出台相应的规定对上班上QQ并私用于聊天发现进行处罚原则。

邮件管理计划

管理需求分析：实现对公司员工发送的邮件进行监控、同时对公司员工收到邮件进行监控。

1.公司现在使用的邮件。

2.管理邮件。

解决方法：

1.公司现在使用的邮件：我们公司现在使用的是163网易的免罚邮箱，并都是以 apq-后面部门名字缩写如（apqzjb（总经办邮箱））总经办的员工依次是后面加数字如（apgzjb1）。

2.管理邮件：因为我们公司用的是免罚邮箱、所以公司没有邮箱自己的服务器。要是实现上面的操作必须我们公司建设一个网站同时加一个公司邮箱的功能块，然后就可以对邮箱进行管理。

现在公司可以实现功能

1.可以查看公司员工在上班时候在上网、上什么网站。

2.可以看到员工桌面，可以看到上班时候利用电脑做什么。

3.可以看到员工的磁盘所有文件有什么内容。

4.看到员工有私人聊天时候可以录像录下来。

5.控制员工电脑并且可以随时帮他关机、重启、注销等操作。

质量管理计划 篇3

关键词：铁路线路；大中修计划；施工计划；计划管理；管理模式

中图分类号：U216 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0092-02

铁路作为我国交通运输的骨干，一直支撑着社会经济的发展，但由于我国的铁路发展速度缓慢，一直落后于社会经济的发展，尤其是最近10年，经济发展迅速，铁路的发展就显得更加迟缓，一直以来铁路对经济发展的“制约”愈发明显。而随着列车密度的增加，以往利用行车间隔进行施工作业的方式已经无法实现，因此拟定科学合理大中修计划以及施工计划就显得十分重要。

1 铁路大中修计划概述

1.1 铁路大中修内容

铁路线路设备的大中修，主要是为了能够比较彻底地解决铁路线路设备存在的严重安全隐患或者出现的质量问题，能够在较长的时间段内不需要再次进行大中修制定的实施工作。其主要的维修内容为路基的养护加固、信号指挥系统的核查、铁路钢轨的疲劳性检测以及更换、桥梁涵洞的加固、沿线设施、绿化等方面内容，因为维修的时间以及工作量较大，通常需要进行部分路段的封闭管理，以保证施工人员的安全，提高工作效率，促进整段铁路畅通运行。

制定大中修计划以及施工计划需要考虑不同的气候带以及铁路运输的实际情况，总体的指导原则就是不影响铁路正常运输的情况下提高维修工作的质量以及水平，推动维修工作向前有序发展。

1.2 大中修计划制定的重要性分析

1.2.1 铁路安全运行的重要保障。由于我国铁路交通系统承担了经济建设的大部分能源输送需求以及满足近些年来不断增长的客运量运输要求，铁路线路设备长期处于满负荷运行甚至是超负荷运行。铁路线路设备的日常维修不能从根本上改变设备的疲劳程度，安全风险逐渐增加。此时就需要制定中长期维修计划并进行施工，通过封闭路段来加强施工安全的管理，以保障封闭铁路线能够及时得到修复，提高铁路运输的能力，满足经济发展需求。

1.2.2 大中修计划制定实施能够有效弥补日常维修工作的不足。铁路的维修是一项比较复杂的系统工程，由于日常的维护工作存在比较严重的不足，即使发现了存在的问题也不能进行线路的封闭来及时维修，导致了线路设备问题进一步发展，给正常的铁路运输带来了较大程度上的风险。为了满足我国目前的经济发展形势对能源的需求，我国主要的能源输送线均不同程度地存在着线路设备超期服役以及过载运输等问题，单靠日常的维护工作已经不可能有效解决。为了弥补日常维护工作的不足，就需要相应地制定大中修计划并且根据计划进行实施和管理，保证整条铁路线能够处在正常运转状态中。大中修计划的制定以及施工计划的管理是目前铁路管理部门采取的主要维修方式，在很大程度上保证了铁路运输维修工作的有序运行，具有重要的现实意义。

2 大中修计划施工管理过程中存在的问题

2.1 维修管理流程没有按照规范执行

大中修在制定实施过程中由于采取了封闭维修的方式导致了工作人员在维修以及施工过程中未严格按照安全生产标准来执行，出现了违规操作以及不按流程进行的现象，在一定程度上影响了大中修以及施工计划的执行，对维修的效果和质量无法做到有效的保障。同时没有按照规范执行，也为实际的施工计划实施管理工作带来了一定的困难，整体工作进展缓慢，严重影响了铁路的维修和正常运转的需求，需要重点关注。

2.2 人员维修技能较低，影响了施工进度

由于铁路的大中修需要众多的工作人员来进行维修工作，虽然机械化维修设备在一定程度上弥补了维修人员技能水平低的不足，然而由于工作量巨大，还是不可避免地运用了大量的工作人员来进行人工操作。由于工作人员总体的维修技能参差不齐，导致了维修的质量和水平出现了较大的问题，影响了总体的进度，降低了施工管理所能取得的维修效果，维修工作需要重复进行的现象。

3 维修施工计划的制定管理

3.1 年度施工计划制定管理

铁路线根据实际运行情况来进行年度维修计划的制定工作，同时对维修计划进行施工的制定以及管理工作。我国大部分地区的主要铁路枢纽采取的年度维修计划制定实施时间为每年的三月份，在上一年就需要针对维修的部分和内容进行制定工作，以保证时间上的科学合理以及施工计划安排能够符合实际铁路运输的需求。

3.2 月度维修施工计划的制定管理

月度维修施工计划的制定和实施是为了弥补时间跨度过长导致铁路线路设备出现较为明显的安全问题从而影响铁路整体的运输计划。通常在每个月的中旬将维修的部位和内容以及施工计划上报给上级部门审批，得到批准后以铁路局的名义下发到各个铁路部门。

月度计划具有实效性、周期性以及偶然性等特点，因此月度维修施工计划的实施并没有固定的时间，需要根据铁路的实际运输情况以及路线设备的疲劳程度进行科学合理的安排。

4 推动大中修计划以及施工计划管理的具体措施

4.1 强化现场安全管理

施工维修计划制定后在实施过程中需要注意施工现场工作人员的人身安全以及设备使用的规范，杜绝因为人为原因导致的设备使用风险以及人身安全风险，保证整个施工维修管理能够处在有序安全的环境中进行，对现场的安全施工标准和规范进行严格的审查，防止违规操作的发生，为取得良好的维修效果打下坚实的保障

基础。

4.2 科学安排、周密布置

大机施工作业牵扯面广、涉及单位多，在没有固定的经验模式可鉴的情况下需要加强内外部之间的联系，保证工作的有序规范运行。每次施工前一天，由现场指挥所和施工管理人员对次日施工线路进行全面调查后，从人员、进度、安全、质量等角度考虑，科学合理地确定次日的施工计划，利用每天交班会进行安排、布置。当日清筛地段于次日进行捣固作业之前，撤掉轨下全部木垫片，整正扣件和胶垫位置，更换失效扣件，进行站螺丝涂油，并全面拧紧扣件，防止维修部位受到外力因素导致变形的状况发生。

5 结语

综上所述，铁路路线设备的维修施工计划的制定和实施对铁路安全运行具有重要的保障作用。其在制定实施过程中需要充分参照铁路的实际运行情况进行科学合理安排，在不影响铁路运输的情况下提高维修的质量和效果，推动铁路维修事业向前稳步发展。

参考文献

[1] 武玉风.谈大中修施工管理对无缝线路稳定性的作用[J].山西建筑，2010，2（3）.

[2] 陆化平.加强大中修施工管理提高无缝线路稳定性

[J].科技情报开发与经济，2009，30（11）.

[3] 张震远.广州地铁线路维修管理模式研究[D].华南理工大学，2012.

企业计划管理概述 篇4

计划管理是企业经营管理工作的龙头, 其作用和重要性正逐渐引起企业领导的高度关注, 同时也带来了企业经营效益和管理效率的极大提升, 为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。

一、对“计划”的理解

计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系, 对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内, 为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论, 制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

“计”是战略性的, “划”是战术性的, 由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性, 关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”, 从字面上看, 虽然只是“计划”两字的位置不同, 但其所隐含的意义是截然不同的, 也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的, 绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。

通过对什么是“计划”的讨论, 得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小, “计划”的有无会产生截然不同的经营效果。

二、计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”, 就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划, 以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施, 从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之, 没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的, 其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的, 那么这个企业的经营班子也必然是失败的。

在市场经济条件下, 企业间的竞争异常激烈, 企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势, 企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态, 其经营效果必须处于可控状态下。换言之, 计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此, 计划是企业经营活动的基础, 经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础, 不断提高计划的科学性。

三、计划管理的本质

就计划本身而言, 按照企业经营活动的特性划分, 类别繁多, 主要存在以下个性差异:计划内容不同, 操作方法不同, 所涉及的执行人不同, 计划结果的考核方法也不同, 但是各类计划还具备一个共有的特性, 即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的, 对“统一过程”的管理称为“计划管理”。

计划管理本质上属于控制类管理, 是对企业经营活动的控制, 这种控制首先是企业自身的控制, 其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体, 对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体, 对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度, 发现问题及时纠偏。

四、计划管理的三阶段

计划管理按其特性定位, 可划分为三个阶段, 即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件, 编制各项、各类企业经营活动计划书, 对计划书的可行性、可靠性形成审核体系, 保证审核效果, 从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比 (纵向) 和行业对比 (横向) 、建议性结论这四个基本环节。审核体系中, 数据的无量纲化分析是关键环节, 它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较, 数据统计环节是基础, 纵、横向对比是手段, 结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用, 公司实施对这些环节的有效控制, 能确保计划的可行和可靠, 并为计划的“事中”管理提供操作平台。

“事中”管理:主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差, 首先要做到超前预测, 其次是做到措施有效, 对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作, 从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身, 监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

“事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

五、计划管理的一般方法

计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等, 无论何种计划都具备“执行期”这一共同点, 只是“执行期”长短的不同。因此, 计划管理必须遵循体系化原则, 即对“计划”的全过程管理实施体系化控制, 按照计划类别、项目和具体工作内容, 分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。

计划管理中, 计划的编制是基础, 审计是手段, 执行是保障, 考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率, 首先要确保计划管理水平的不断提高, 而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升, 又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此, 提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性, 是公司目前面临的主要工作内容之一。

公司各部门的主要精力, 应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

公司的计划管理根据“统一领导, 归口管理”的原则, 全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门, 各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡, 坚持“积极平衡, 留有余地”的原则, 不留缺口, 不“打埋伏”。

护理质量管理计划 篇5

（一）医院成立由分管院长、护理部主任（副主任）科护士长组成的护理质量管理委员会，负责全

院护理质量管理目标及各项护理质量标准制定并对护理质量实旌控制与管理。

（二）护理质量实行护理部、科室、病区三级控制与管理。

l、病区护理质量控制组（I级）：由2—3人组成，病区护士长参加并负责。按照质量标准对护理质量实施全面控制，及时发现丁作中存在的问题与不足，对出现的质量缺陷进行分析，制定改进措施。检查有登记有记录并及时反馈，每月填写检查登记表及护理质量月报表报上一级质控组。

2、科护理质量控制组（lI级）：由3-5人组成，科护士长参加并负责。每月有计划地或根据科室护理质量的薄弱环节进行检查，填写检查登记袁及护理质量月报表报护理部拉制组，对于检查中发现的问题及时研究分析，制定切实可行的措旌并落实。并在每月护士长质量讨论会上反馈。

3.护理部护理质量控制组（III级）：由6-10人组成，护理邵主任参加并负责。每月按护理质量控制项目有计划、有目的、有针对性的对各病区护理工作进行检查谖价，填写检查登记表及综合报表。及时研究、分析、解决检查中发现的问题。每月在护士长会议上反馈检壹结果，提出整改意见，限期楚改，并在医院信息上通报全院。

（三）建立专职护理文书终末质量控制督查人员，由主管护师以上人员承担负责全院护理文书质量检查。每月对出院患者的体温单、医嘱单、护理记录单、手术护理记录单等进行检查评价，不定期到临床科室抽查护理文书书写质量，填写检查登记表上报护理部。

（四）对护理质量缺陷进行跟踪监控，实现护理质量的持续改进。

（五）各级质控组每月按时上报检查结果，科及病区于每月30日以前报护理部，护理部负责对全院检查结果进行综合评价，填写报表并在护士长例会上反馈检查评价结果。

（六）护理部随时向主管院长汇报全院护理质量控制与管理情况，每月召开一次护理质量分析会，每年进行护理质量控制与管理总结并向全院护理人员通报。

计划管理以“终”为始 篇6

客户终端信息对于整个价值链有着至关重要的影响，面对瞬息万变的市场竞争局势，该如何对其跟踪和监控，从而保证市场需求的准确性呢?

计划管理的难题

每月一度的经营分析会议上，集团财务部顾总正在总结上月的经营结果：“本月计划销售额5000万，实际销售回款2500万，其中商场积压货物2000万，另外由于计划原因，造成缺货2000万……”

集团深加工事业部于总转向坐在旁边的销售部桂总：“上次你讲销售指标完不成主要是因为配送不及时造成市场缺货。现在产品配送及时了，又投入这么多的广告费进行促销，而你的产品要么在超市里面积压，要么就是你要的货车间却没生产，这次你完不成销售任务的理由是什么呢?”

桂总环视了一下会场，看到生产部、物流中心的总经理也在座，深感对不起他们的支持，作为销售部的老总，他确实有自己的难言之隐，面对如此的状况，不坦白就要自己承担全部的责任，看来只有直言不讳了：“我承认市场销售不好，作为销售部经理，我负有不可推卸的责任，但是我认为产生上述问题的主要根源在于客户终端提供的需求信息不准确。现在客户半个月提交一次需求计划，而且需求的计算是根据库存和市场销售状况进行一个大体的预测，而我们又不了解超市的实际库存，只有按照客户的需求进行生产和销售。而市场销售形式的变化是很快的，在这种情况下，造成积压或缺货也就是迟早的问题了……”

会议结束后，深加工事业部于总回到办公室，面对下午议而不决的市场缺货以及产品积压问题陷入深思：一直以来，企业都是以销售为龙头，所有的工作都是为销售提供支持，但是现在得到的却是这样一个结果。销售部讲的有道理，客户终端信息的收集对于整个价值链来讲（包括集团的计划管理以及企业的盈利能力）有着至关重要的影响，但是面对瞬息万变的市场竞争局势，到底如何来进行跟踪和监控，从而保证市场需求的准确性呢?

终端信息困扰生产计划

正如困扰着深加工事业部于总的难题，在许多企业老总的眼中，终端需求信息波动性较大是生产计划不准的主要原因，而计划的不准确直接导致了原材料的报废，库存的积压以及市场服务的不及时。结合宝洁等标杆企业的管理实践，一个最佳的解决途径就是通过仔细分析，明确影响需求波动的关键因素并制定相应的策略，利用信息系统及时了解终端客户的库存信息和销售趋势的变动情况，并及时按照监控的信息对计划进行调整，尽可能地保证市场需求的准确性和稳定性。

作为业务部门，需要将客户信息根据实际情况进行分类。全面的客户信息分为静态、动态两部分。静态信息（档案、客户资信报告）反映客户的基本条件。而动态的市场需求信息来自不断发生的业务过程，这是企业制定生产计划最重要的依据。这部分信息必须依托信息管理系统的支撑。

IT部门则需要与终端客户进行沟通，利用信息化的优势，将企业内部网络与客户的网络进行数据交换，从而保证集团可以获得最新的市场信息，提高计划的准确性。

企业要做到内外结合，在发觉问题的同时，利用信息系统的优势及时获取客户终端的信息，不断提高企业计划制定过程的效率和准确度，从而真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。

价值链分析法

为了提高企业的综合实力，美国战略管理学家Porter第一次提出了价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间以及公司、客户、供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖的关系而影响价值链的业绩。

因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要 (Thompson 1967)。 Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

不同模式的企业在不同的环节创造价值，例如，像沃尔玛这样的大卖场是通过采购来创造价值，强大的信息平台支持其通过降低采购成本来获得强大的竞争力。而对于快消品行业来说，价值链中主要包括研发、采购、制造、营销等环节，就目前的行业发展现状来看，不但在产品上没有本质的区别，而且在研发、生产、制造等环节都已经是同质化竞争，只能通过营销和销售环节来创造价值。从图1中的快消品价值链来看，对于市场需求的分析和预测是快消品企业价值链中的关键环节。因为对市场需求的预测将影响到整个生产经营过程中的采购、生产、物流、销售等。谁对客户的需求信息掌握的比较准确，那么他的计划也将做的比较适应市场的需求，将极大地减少市场的缺货或产品积压现象的产生，降低企业的运营成本，从而使企业不断获得持续的、超额的利润，在与客户进行横向协作和沟通的过程中，不断提高自己的核心竞争力。

E手段加强客户信息管理

对于目前客户终端需求信息管理存在的问题，我们可以拿电子商务中的EDI进行分析。电子商务(electronic commerce，EC)是目前企业采用的比较多的一种市场拓展模式，两个或多个交易方之间利用电子工具和电子技术，实现商品与服务的交易事务。电子商务涵盖了电子邮件(E-mail)、电子数据交换(EDI)、电子资金转帐(EFT)、快速响应(QR)系统、电子表单和信用卡交易等多种应用。而本文中我们所提出的加强客户终端信息的管理，就是利用EDI系统进行电子数据交换，及时掌握客户的最新信息。

电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）是一种利用计算机进行电子数据交换的新方法，它是将贸易、运输等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网路，使各有关部门、公司和企业之间进行资料交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。

EDI在国际上已被广泛应用。在亚太地区，新加坡的EDI系统Tradenet是世界上第一个全国性贸易促进网。中国的电子商务始于90年代初。目前，一批国内信息化程度较高的单位已开始使用EDI方式进行商务活动。已经建成或正在建设的有：中国电信的公用电子数据交换网（CHINAEDI）、首都电子商务工程、上海信息港、中国电子商务信息系统(CECIS)、中国企业信息标准化及EDI应用项目(EDICHINA)，以及海关总署、交通部和外经贸部的EDI项目等。

从EDI的应用可以看出，我国企业对供应商的信息管理水平与国际水平还有很大差距。我国很少有企业对供应商进行管理，而且其管理的信息化水平不够，我们可以从EDI发展面临的问题中找到原因。

* 信息基础设施是制约EDI发展的“瓶颈”。虽然我国的通信基础设施已有很大发展，中国公用电子数据交换网络在全国14个城市建立了节点。海关总署、交通部和商务部也都开始组建全国性的EDI网络，但从互联程度、响应速度、带宽及覆盖范围来说，与EDI和电子商务发展的要求还相去甚远。

* 信息意识低。我国的企业计算机普及率低，应用水平也不高，对产、供、销、人、财、物等重要资源的管理大多尚未实现电子化，信息的获取、处理和运用还停留在初级阶段。大部分企业对于信息带来的效益和提高竞争力的重要性认识不够，信息意识薄弱。

* 安全问题。电子商务是通过网络进行商务活动的，网络的开放性和商务信息的独占性两者之间在安全性方面必然存在矛盾。EDI作为一种相对安全的通信方式，其本身的安全功能也有限。为了达到与传统贸易方式相同或更高的安全性，需要通过安全技术和安全协议来提供技术上的保障。

* 法律问题。电子商务完全不同于传统的商务活动，会带来一些新的法律问题，如交易的有效性和合法性。这需要成熟且统一的法律框架进行公证和仲裁，以保护电子商务活动顺利进行。前不久推出的《合同法》第十一条中对电子邮件和EDI单证的地位作了一些认定，在这方面迈出了第一步。

* 互联问题。目前各行各业还存在各自独立进行信息化建设的倾向，已建成的网络之间，在兼容性和互操作性方面存在问题。因此需要打破行业垄断，互相协作实现网络互联，以形成具有高价值的综合网络。上海的国际经贸EDI网络通过市政府牵头，以邮电的公用EDI平台为市级中心，实现了与海关、港航和外经贸EDI分中心的互联，是一次有益的尝试。

针对客户终端信息管理的应用现状及存在的问题，要加强对客户的信息管理，需要采取以下措施：

首先就要提高我们的信息意识，建设好信息系统应用服务平台。企业可根据实际情况采取建设自有平台或采用第三方专业化服务平台的形式，零售商可由此与供货商等合作伙伴进行资料的自动交换和商业单据的处理。

其次，与客户进行沟通，在达成合作的基础上进行平台连接，目前企业通过上海商联的专用连接软件将供货商后台系统和零售商的平台进行对接，实现供货商和零售商之间自动的电子数据交换。

浅析项目计划管理 篇7

随着汽车市场竞争日趋激烈,整车产品更新换代周期缩短新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,世界各大汽车集团,都在将现代项目管理方式与汽车新产品开发项目相结合,以缩短产品开发周期,降低成本,提高竞争优势作为目标。

自主品牌汽车要想在市场竞争中占据一席之地,就必须在较短的时间内,高效而又保质地开发出新产品,尽早占据市场,自主品牌汽车与国际知名汽车公司及国内合资公司相比起步晚经验少,需要花费大量时间和资源构建开发计划,而项目执行过程中又因为各种因素变更频繁,造成管理上的难度。随着项目管理理念越来越深入人心,很多汽车企业都开始研究如何实现对项目的规范化管理,以达到提高效率、节省成本的目的,项目计划管理是项目管理的核心和灵魂,是项目实施的依据和指南,项目计划是一个相互交作的过程,贯彻项目的整个生命周期,没有正确的计划,项目就会因初步计划阶段缺少明确的要求而在“模糊状态下”启动,从而带来一系列糟糕的结果,因此制定合理、严谨的项目计划,并进行有效的过程管控和绩效评价可以保证项目有条不紊的运行,从而起到事半功倍的效果。

1、整车开发项目管理中项目计划与控制管理概述

1.1 术语和定义

整车开发:整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造,最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。

项目进度管理:项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目计划:项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调,也是对项目的执行以及控制进行指导的文件,它以方案的选择以及计划的假设为承载内容,便于各类管理、技术人员进行沟通,并且对相关的审查范围以及内容,审查时间以及审查成本费用都有明确的规定,同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。

项目控制:项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程,但随着项目实施过程中各种因素的影响,会和预期的计划安排有偏离,作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息,对照原计划,分析偏差,追究根源,制定纠正措施,项目控制过程具有动态性、选择性及特定,项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。

1.2 项目计划分类

由于整车产品开发流程设计范围较广包含公司高管、平台总监、项目经理、技术研发人员,如果整车开发只设定厚厚的一本计划,不能很好的监控项目进展,又不能让公司领导关注项目重点进展,研发人员也不能很好的执行计划,因此为了能够快速的开发出质量较高的产品,就要根据不同对象建立不同计划。

根据我公司产品研发的流程,可以将整车阶段分成决策、启动、任务、活动四大阶段,决公司段对应决策计划,其责任主体是公司领导、营销部门、规划部根据公司战略规划以及整个汽车行业发展方向制定需要开发的产品;启动阶段责任主体是平台总监及项目经理,根据公司领导及产品规划部输出的产品需求,平台总监、项目经理协调各方资源成立项目组,正式根据输入启动项目;任务阶段责任主体是项目经理及各设计模块组长,依据公司产品开发流程(NAM流程)设定各阶段工作计划,平台总监对各设计方案进行监控;活动阶段责任主体是各模块组长及核心设计人员,如果是关键资源,项目经理、平台总监也需要参与监控,各阶段计划的整体结构如上图所示。

2、项目计划与控制管理过程

2.1 项目计划的制定与控制管理

2.1.1 决策阶段项目计划的制定

产品规划部负责制定产品开发计划、项目目标、项目范围,决策阶段计划的制定参考包含公司领导决策、营销部门对市场的调研报告以及后续阶段计划的支持,决策计划初稿确定后,规划部要调动公司领导、营销、设计部门进行计划评审,不断的对计划进行优化,确定最终计划,计划确定后如需变更计划,需要走变更流程并进行严格的评审。下表是部分决策阶段的项目计划。

2.1.2 启动阶段项目计划的制定

项目经理负责启动阶段计划的制定,项目经理根据规划部制定的项目年度计划制定项目主计划,主计划需要按照公司产品开发流程(NAM流程)、市场的需求说明、历史经验数据等制定,下图是某项目开发的主计划截图。

2.1.3 任务、活动阶段计划的制定

项目经理、模块组长负责任务、活动阶段计划的制定,该阶段计划的制定要根据项目的年度目标分解计划,以保证年度目标的达成。下图为任务、活动阶段计划。

2.2 项目计划的执行及控制

计划编制的完整性和合理性为计划的实施提供了坚实可靠的基础条件,在产品开发过程中,通常会从进度、质量两个方面着手进行项目管理和控制,保障项目运转顺利,这同样也将在各部门职能、工作职责划分中有所体现。这两方面在产品开发过程中相辅相成、相互依赖却又相互制约,围绕项目进度基准计划中的“产品开发关键路径”这一目标的实现,落实技术质量确保该时段的进度计划得以有效落实。

“产品开发的关键路径”是项目经理对计划进行管理的核心,它是确保各节点门按时通过所必须遵守的工作流程及时间限度要求,关键路径的周期决定了整个项目的周期,关键路径上的各个元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间,在产品开发过程中项目经理要时刻关注和判断“产品开发的关键路径“的执行情况,找出各个节点门的重点关注事件,对问题进行预应,并找出最有效的解决措施,保证整个开发周期的顺利完成。

项目开发过程中项目经理要通过例会的形式发布当月或周的工作计划,通过计划监控整个项目的运行状况,各设计模块组长每日将项目进展实际数据如实反馈项目经理,项目经理将数据输入汇总整理,将项目生产实际值更新到项目计划中,完成实际值与计划值的对比,生成日报,周报,月报等,通过对直观数据对比分析,发现项目运行过程中存在的问题及时制定解决措施。

2.3 项目计划的变更管理

项目计划并不是一成不变的,随着项目的不断执行,会有很多未知因素出现,导致计划与项目实际进展存在较大差异,若仍将实际完成进度与原计划进行对比将失去意义,因此在项目运行过程中需要不断的对计划进行调整。

项目经理在项目运行中提出可能影响项目质量、成本、进度等指标达成的风险,造成计划不能按时完成,项目经理需要识别造成风险的责任单位,识别风险对项目目标产生的影响并制定相应的解决措施,并出具相应的《项目计划变更报告》经平台总监审核后,提交各相关责任单位会签,最终提交公司领导审批,获批后才能重新调整项目计划并予以发布。

若因各种因素导致阶段计划未能按时完成但不影响整个项目周期,项目经理对风险进行预应,可适当调整项目计划以保证整个项目能顺利开展。

3、项目计划与控制管理结果评价

项目计划执行与控制的最终目的是通过过程的管理促使项目能够正常运转,已达到预期的目的,而项目计划与控制管理的好坏则通过节点门审核体现,我公司整车研发流程按照13个节点门进行推进,以节点门为周期,在每一个节点门进行阶段性审核,项目计划与控制管理的结果评价应用于节点门审核中。

3.1 节点门审核流程

节点门审核是在整车研发主流程中根据交付物状态,评价项目是否通过该节点的过程,它是项目运行的关键决策点。节点门审核一般分为预审、终审和激励发放三个阶段。预审时对交付物、Q/C/D指标达成状态的稽核,终审主要稽核预审问题的整改落实情况,同时部署下一阶段重点工作,激励是对项目运行的阶段性奖励,下图为节点门审核标准流程。

3.2 节点门工作的评价

3.2.1 过程的评价

节点门工作过程的评价,在预审中进行,每项关键工作权重5分,节点门关键工作评价结果即为各项关键工作得分的平均分值,下图所示为某项目某节点门得分情况。

3.2.2 结果的评价

结果评价是将Q/C/D指标结合水平、对比、趋势、整合四方面综合评价,输出该项评价等级优、良、中、差,对应评价分值分别为5分、4分、3分、2分;最终得分取其平均值,下图所示为具体评价方及评价原则(现状是指项目运行当前阶段Q/C/D指标达成的实际状况,目标是项目策划阶段(即G2门)设定的Q/C/D目标,标准即建立的参考标准)。

项目总体的评价结果为过程、结果的评价结果得分总和,项目计划制定及控制的好好直接影响项目总体的运行质量。

4、结论

项目管理在产品开发过程中至关重要,而项目计划制定及控制却是提高项目管理水平的关键,因此我们要合理科学的制定项目计划,并不断加强对其计划的控制水平,优化控制措施,加强对项目的跟踪检验,同时对计划执行、控制的好坏做出正确的评价,提升整个项目管理团队的水平,高效的开发具有市场竞争力的产品。

参考文献

[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.

[2]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社,2012.

[3]哈罗德-科兹纳.项目管理-计划,进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社,2010.

质量管理计划 篇8

在2016年中国实验室管理与检测技术国际论坛“实验室管理专题”中,北京出入境检验检疫局检验检疫技术中心高级工程师张朝晖作了题为《检测结果的质量保证—食品检测实验室(理化)年度质量控制计划的制定、实施和结果评价》的报告,从实验室制定质量控制计划的目的、适用范围、控制要求等多个方面对此计划进行了详细解读。

报告伊始,张朝晖提出,实验室年度质量控制计划的目的是检测结果的质量保证。通过有计划地对实验室检测结果实施质量控制,来验证和评审日常检测工作运行的有效性和检测结果的准确性,故而,质量控制计划是为了保证实验室检测工作的质量。质量控制计划的控制对象是实验室的检测样品,其责任人是实验室负责人及实验人员。同时,依据《预防措施管理程序》《检测结果的质量保证程序》制定、实施、评价质量控制计划,要有明确的管理程序。首先是对质量控制计划进行审批,然后由技术管理员组织质量控制计划的评定、实施和结果评价,最后是对质量控制计划实施情况的监督,由各级别管理层负责人、技术管理员共同进行监督。

报告中,张朝晖介绍了质量控制计划的五大控制要求。第一,实验室应制订质量控制计划,对内部质量控制活动的实施内容、方式、责任人作出明确的规定;同时,对内部质量控制活动,计划中还应给出结果评价依据;质量控制计划应尽可能有代表性地覆盖实验室的检测项目、检测对象和检测人员。第二,质量控制计划经最高级别质量负责人批准后,该计划方可由技术管理员组织有关人员实施。第三,质量控制计划中选择的质量控制方法,应与实验室所从事的检测项目类型和业务量相适应。质量控制方法通常包括以下几种:①使用有证标准物质或次级标准物质进行内部质量控制;②参加实验室间比对实验或水平测试或能力验证;③使用相同或不同的方法重复测试;④对保留样品进行留样再测;⑤同一样品不同测试项目结果的相关性分析。第四,质量管理员应组织对质量控制的结果进行评审,必要时应使用统计技术,还要将评审结果上报管理评审。比如对检测工作的有效性或检测结果的准确性持有怀疑时应找出潜在的不符合项的原因,并按照《预防措施管理程序》要求采取预防措施,最终上报管理评审。第五,食品实验室应当在所从事的食品分类目录各大类别的物理、化学、微生物等检验领域每年至少参加一次实验室间比对或能力验证。

除上述的五大控制要求外,张朝晖还介绍了质量控制手段的应用情况。其中包括与其它实验室比对,本实验室内不同人员间比对,对添加标物进行模拟样品检测,不同检测方法间的比对实验,不同仪器间的比对实验,对留存样品的再检测,空白分析,控制样品分析等。张朝晖还特别对空白分析这一质量控制手段作了进一步的阐述,空白分析可考察检测过程中除去被测物质基质干扰外的各种因素对目标分析物的影响。但有些情况下,此法比较难以开展,如光谱法中部分痕量元素的分析,在实际样品本身即低本底的元素浓度时,对试剂和标准物质的纯度、设备的灵敏度、环境场地等均需全面符合该方法的要求,同时对实验用具的材质、洁净度、可能的元素溶出情况均需要综合考虑。

报告最后,张朝晖以动物源性食品中玉米赤霉醇残留分析为例,介绍了该项目质量控制计划的制定、实施及对结果的评价情况。特别强调了对整个实验过程的关键控制点的确定和考察,即对操作人员在提取和净化过程中关键操作步骤掌握情况的评估。同时对标准工作曲线、精密度和结果计算等记录填报和原始谱图的规范性和完整性进行检查。最后书写审核意见。

建立医院质量管理体系的方案计划 篇9

关键词：医院,质量,管理

1. 建立管理体系的必要性

1.1 政府公众媒体方面

质量问题是一个关系国家经济发展企业生死存亡的战略性问题。

1.2 风险分析

医疗市场的竞争, 要求以质取胜, 医疗安全的保障, 减少医疗差错, 确保病员生命安全。

2. 质量体系步骤

2.1 策划

定目标、质量管理组织结构人员 (1月) 。

2.2 贯彻实施质量体系 (3月)

先培训质量管理追踪曲线, 在进行在职人员的医疗质量的培训。

2.3 建立费用开支计划 (1月) 。

2.4 审批过程

经省级主管部门审批执行 (1月) 。

2.5 动员与项目相关群体参与, 让全体员工参与, 让全体员工知道, 并制定手册, 每人一本。

2.6 项目可行性分析 (3月)

(1) 奖金来源:医院收入

(2) 开支成本小, 运作性强。

2.7 项目规划 (2月)

从开始并持续管理规划, 设计流程。

2.8 制定说明书 (1月)

制定手册发给医护人员, 每人一册。

2.9 步骤与结果指标制定 (3月)

每月进行质量管理指标考核, 医生除手术科室以病历质量, 病员的治愈、好转为指标, 病员急救措施准确和专科理论知识, 外科以手术成功为指标。

3. 护理质量标准

3.1 护理技术操作总标准

3.2 护理部工作质量标准

3.3 病房质量标准

3.4 其他各部门管理质量评价标准, 急诊室、手术室、分娩室、供应室、血透中心工作质量标准等。

3.5 护理文件书写的质量总标准

3.6 整体护理质量总标准

3.7 整体护理病房建设标准及要求

3.8 基础护理质量总标准使病人达到清洁、整齐、舒适、安全无并发症。合格率:90%-95.5% (不同等级医院) 。

3.9 特护、一级护理质量总标准

密切观察病情变化, 做好监护抢救护理及护理记录, 落实基础护理及专科护理, 有效地预防并发症。

3.1 0 安全生产质量总标准

配备完好的急救物品及药品, 完整无缺, 固定发

3.1 1 消毒隔离质量总标准

建立预防院内感染的质检机构、制度及措施, 有监测消毒、灭菌效果的手段。标准值:95%

3.1 2 压疮发生率标准值0。

3.1 3 病人对护理工作满意标准值≧85%。

4. 小结

4.1 对计划利益群体的关键评估:

4.1.1 数据可靠有效。

4.1.2 职工能理解医院实行质量管理的目的。

4.1.3 关注病员的需求。

4.1.4 对现有的医疗问题及事件能做深入分析。

4.1.5 医疗服务的有效性。

4.2 成功因素:o

资源、人力、财务使用不大。

时间表:按预定时间完成。

能力:有效的质量管理体系结构。

高级领导及医务人员支持。

参考文献

[1]杨大锁, 王长来.中华医院管理杂志.2003:19-46-48.

[2]周子君.医院管理学[M].北京医科大学出版社.

采购计划管理优化分析 篇10

一、采购计划管理现状调查

1.公司物料需求计划表的制作以公司下发的蓝皮清单为主, 采购根据车型蓝皮清单进行分解, 将各自所管的零件在蓝皮清单上进行标记, 再制作成电子版清单, 与车型蓝皮清单进行核对后, 最终形成各采购员的物料清单。由于车型清单未在统一的信息平台上完成清单的分解工作, 清单分解的完整性检验没有监督、校验机制, 在清单在分解过程中, 由于采购员疏忽, 会造成零件漏项现象的发生。

2.原来需求数的计算方式:需求数=系统结存数+在途数-即将要装车的零件数, 整个过程是通过人工计算的方式得出的。由于采购模块中无MRP (物料需求计划模块) , 在车型零件采购过程中, 车型物料需求计划没有关联性, 对库存的动态掌握不准, 对任何过量采购或不足采购缺乏监控, 造成了采购浪费和生产损失。

3. 要货计划——要货函的管理不规范, 漏单、丟单现象时有发生, 且订单信息无连续性。

4.根据要货单信息对供货商进行跟催管理, 将跟催到的信息记录到要货单上, 作为跟催信息的依据, 由于物流信息处理不在同一平台, 因而无法实现对供应商的集中催货管理。

二、要因解析

采用鱼刺法对影响采购的因素进行分析, 结果表明, 在“人”的方面, 业务水平低为管理要因;在“环”的方面, 采购信息误差大, 物流信息脱节为管理要因;在“法”的方面, 管理制度不完善为管理要因。采购要因分析过程见表1。

三、管理优化的对策与实施

目前的计划管理水平为原始的人工调控物流管理方式, 可将计算机作为信息辅助工具, 完成物料需求计划制订、要货计划制订、跟催计划制订、异常问题反馈和到货入库、出库等业务。借助公司新增实施的EPR系统模块, 在网络平台的基础上建立物流信息管理流程, 使信息流在系统内得以流通。鉴于物流信息管理系统引起的工作模式、工作流程的变化, 在对现有的工作模式和工作流程进行梳理、优化, 并重新制订各项管理制度。对于采购过程中的不同问题, 所采取的具体措施也不相同, 具体内容见表2。

四、效果验证

改善前后有关项目指标对比见表3。

按2011年实际发生86个批次计算, 每年节省工作时间[ (2.5-1.5) + (4-2.5) ]×86 h=215 h, 效率提升 (6.5-4) /6.5=38%, 节省费用 (2 000-1 000) ×12=12 000元。

五、结论

质量管理计划 篇11

关键词：一体化计划 采购计划 计划管理

在核电建设项目中，设备采购费用约占总投资额的60%，因此设备采购管理是核电项目成本控制的重要环节。而设备采购计划作为设备采购工作开展的重要依据，其作用更是不容小觑。核电设备设计计划、设备采购计划、建安三个板块计划相互承接、环环相扣，上游计划的完成情况直接影响下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中核电设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。本文将从一体化计划的角度对核电设备采购计划板块的管理进行探讨。

一、核电设备采购计划与设计、建安计划的接口管理

基于设备设计、采购、建安一体化计划，设备采购计划需要控制好“输入”和“输出”两方面内容。其中，“输入”是指由上游设计单位所出版的设计文件，包括技术规格书、

设备及材料采购清单、改单、图纸等，这些设计文件是开展采购工作的依据；“输出”是指下游建安单位安装工作所需要的设备及相关文件。而对“输入”和“输出”两方面的管理，又需要从范围、进度、质量等方面进行严格控制，以达到设计文件满足采购需求，采购交付设备满足建安需求的目的，从而实现一体化计划各板块完全匹配的效果。

二、核电设备采购计划管理的内容

核电设备采购计划管理主要包括计划编制及下达、跟踪、升版及调整、再次跟踪直到计划完成。

（一）计划的编制及下达

计划编制是采购工作的开始，计划编制的范围依据是承包合同内的设备和材料范围，时间依据为工程项目二级进度计划以及设计计划和建安计划。采购计划一般包括以下节点：设计文件接收（与设计计划相关联）、发标、收标、评标、合同签署、接口资料提交、加工制造、设备发货、设备到货。设备采购计划编制完成后，需要控制部牵头组织设计部、采购部和施工部各单位共同进行各板块计划匹配性的核查，获得批准及经过会签后，便可正式发布执行。

（二）计划跟踪管理

设备采购计划跟踪管理是对已发布的计划执行情况进行跟踪督促，保证计划得以按时执行完成。在一体化计划中，除了对采购计划内部工作进行跟踪外，还需要对制约采购计划执行的上游设计计划进行跟踪预警。因此，按照执行阶段可将采购计划的跟踪管理划分为四个阶段：设计文件接收阶段、采买阶段、合同执行阶段、到货阶段。下面将对各阶段的具体管理方式进行详细阐述。

1、设计文件接收阶段

设计文件的按时出版与否直接影响到采购工作是否可以按计划启动，为了保证设备采购工作的顺利开展，需要对上游设计文件的按时出版进行有效的预警和催促。一般采购计划管理人员采取提前3个月预警措施，向设计单位催要即将到期的设计文件；对于已逾期出版的设计文件，计划人员需要与设计人员进行沟通预计出版时间，并分析是否可以采取压缩采购周期的措施保证设备按原计划到场，若对于设计文件严重逾期导致设备无法按时到场，需提前向控制部汇报，并要求重新调整计划。

2、采买阶段

接收到设计文件后便可以启动设备采购工作，对此阶段主要控制发标和合同簽署的节点，由计划管理人员跟踪督促，合同负责人负责招投标及合同签署工作。依据发布的采购计划将工作任务分解到每个月中，即编制月度计划，并形成定期反馈机制，每周由合同负责人将月度计划的执行情况反馈给计划管理人员。对于逾期且影响下一阶段接口资料提交的合同，及时向控制部门汇报协调调整接口资料提交计划，对于无法调整的，在合同谈判期间，需要将接口资料相关参数在合同技术附件中锁定，如此，便可消除由于合同签署滞后导致对接口资料提交进度的影响。

3、合同执行阶段

在合同签署完毕后，便进入了合同执行阶段。此阶段计划主要由设备制造进度负责人监督厂家完成。设备负责人需要对厂家提交的设备制造进度计划进行核查，并提交采购部门进行审核签字后方可执行。设备负责人应对厂家制造进度进行全面实时跟踪和控制，并定期汇报制造进展，并分析设备制造过程中可能存在的风险。对于制造拖期但不影响交付的设备，应及时向计划管理人员及直属领导申请调整制造计划，但不得突破采购计划中加工制造完成时间节点；对于影响设备交付的，计划管理人员向控制部门申请调整采购计划，由控制部门进行统一协调。

4、到货阶段

设备到货是采购计划的最后节点。设备按时到货对于建安工作有序开展具有非常关键的作用。在编制计划时设备到货时间根据现场需求时间确定，在后续执行过程中原则上按此时间执行，但是由于核电项目设备系统较多，设备数量巨大，执行过程中到货时间会存在调整。为了尽量减少设备无法按时到货对现场安装的影响，在到货节点的控制上，由到货计划管理人员编制12个月滚动到货计划，根据现场需求及实际加工制造情况每个月升版一次，对于到货有风险的设备，及时汇报制造进度组进行分析控制，通过编制赶工计划及派员驻厂等方式，尽最大努力满足现场需求。

（三）计划升版及调整

一般来讲，设备采购计划在如下两种情形时会进行升版工作：1、二级进度计划升版；2、采购计划发布后累计调整较多。而其它情形下，例如如前所述，在计划跟踪管理阶段，经常需要对采购计划进行调整。

三、采购计划管理过程中常见的几个问题及建议措施

（一）设计、采购、建安计划不匹配

在采购计划编制阶段，组织各板块计划负责单位对各板块计划匹配性进行审核，在执行过程中，由各板块计划管理人员负责跟踪维护计划完成情况，在计划需要调整时，向控制部门发出申请，由控制部门统一对各板块计划进行相应调整。另外，各板块计划在执行过程中，需要定期组织专题会议对计划匹配性进行复核，此项工作可以提前预知存在交货风险的设备，找出风险所在，并将风险及时分散消化，避免造成对安装调试阶段的影响。今后，采购部将继续提前与施工、调试进行计划匹配工作，以期尽早发现风险，识别风险，分散或降低风险，保证工程项目的顺利开展。

（二）设计输入管理不规范、出版滞后的问题

采购过程中经常面临设计输入不全、管理不规范、设计文件出版滞后等问题，造成变更较多、供货范围变化较大，给采购部增加不必要的工作量，同时影响采购工作的有效和及时开展。对此，采购部采取以下方式尽量减少设计问题对采购工作带来的影响。首先，协调设计部门针对所发变更及时出版设计修改通知单，以便采购部及时开展工作；其次，提前1个月向设计预警需要出版的文件，对于设计文件出版滞后的文件，采购部提前做好准备工作，以尽量节省从技术文件接收到启动采购之间的时间，保证设备采购三级进度计划的按时完成。再次，对由于设计施工图出版滞后造成制造周期紧张的设备，为不影响现场安装，采购部编制赶工计划并派专人驻厂监督，尽最大努力满足现场安装需求。最后，对由于设计文件出版滞后造成无法按时到货的设备，采购部及时与施工单位沟通，使其早做准备，将对现场产生的影响降至最小。最后，编制设备采购包对应的适用文件清单，并定期发设计部门确认。

（三）核电设备数量巨大，范围较难控制

设备采购三级进度计划细化到每台设备KKS码，同时将每个采购包的供货范围与规格书（包括升版及变更）、合同文本进行核对确认，以保证对供货范围有清晰的掌控。

参考文献：

[1]任德曦.核电站项目管理.中南大学出版社，2003（8）

[2]陈亮，赵利，张会，王辰宇.基于进度计划的工程项目采购进度管理，2011（2）

[3]陈秋良，阚烁.核电设备采购计划管理，2011（6）

质量管理计划 篇12

关键词：航天,调度,车间,生产计划

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。

1 航天生产计划管理

由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。

大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。

在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。

2 车间作业计划调度管理问题

就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。

有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。

3 车间作业计划调度问题的研究

3.1 基本问题

关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。

3.2 研究分析

在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。

4 结 语

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。

参考文献