成本管理体系（共12篇）
成本管理体系 篇1
一、引言
随着我国市场经济的不断发展,国内外市场逐步融合,给我国企业发展带来全新机遇的同时,也带来了极大挑战。各企业为有效应对市场环境的变化,不仅要加强自身经营管理,还要注重企业成本管理,深入挖掘整合企业管理资源,降耗节能,控制企业成本,力求实现最大化经济效益。基于此背景,各企业需要结合自身经营管理特点和实际市场环境情况,不断尝试构建企业生产管理模式,改进并完善企业成本管理体系。但是,当前我国成本管理理论尚未构成完整体系,难以有效应用于企业成本管理工作,亟待改进。笔者以作业成本会计为导向,从企业作业模块精细化工序管理出发,研究企业成本管理体系新设计,优化企业成本管理体系理论参考,全面提升企业成本管理水平,不断优化企业成本结构,消除企业无效作业成本,发挥企业市场竞争中成本战略积极作用。
二、理论概述
(一)作业成本法
作业成本法作为一种科学合理的成本管理决策方法和手段而出现。作业成本法在成本动因理论指导下,基于企业基本作业活动对作业工作量进行确认、计量,进而以作业工作量为基础分配间接费用,计算成本的有效方法。作业成本法依据企业生产实际工序,严格划分企业独立运作的生产实际工序,明确企业作业模块,结合成本动因理论,明确各工序作业的成本动因,制定各作业模块的目标成本,深度挖掘各项作业模块的成本潜力,为企业成本管理提供精准信息。
(二)成本管理体系
成本管理体系作为企业管理体系中的子体系,通过制定成本管理目标,在成本指挥、控制的基础上,对企业成本进行指挥、控制的管理体系,成本管理体系的基本职能为成本指挥和控制。成本管理体系是以系统管理为导向考虑研究企业成本管理,基于企业成本系统管理规律,对企业成本进行系统性控制,在法律法规适用性要求之上,满足企业管理者、客户等相关方的使用要求,以降低企业成本,持续不断的改进企业成本管理活动,为企业成本管理提供内在保证,也为企业外部证实成本管理水平。有效的成本管理体系利于实施企业成本管理,增强员工成本意识,降低企业成本,节约企业资源,实现企业经营管理目标,增强企业市场竞争力,促进企业持续发展。
三、作业成本会计导向下成本管理体系设计
作业成本会计给成本管理带来的启示为:企业成本管理必须结合企业设计阶段、采购阶段、生产阶段、物流阶段、销售阶段的整体过程成本实施全面管理,并且要将各阶段工作目标具体分解至各工作岗位。因此,作业成本会计导向下成本管理体系设计应以企业管理全过程为基础,结合作业成本会计理论,对各阶段作业活动进行确定后实施的成本会计核算、管理的活动,在成本动因基础上进行各作业成本分配、归集。因此,企业成本管理体系的重新设计应以作业成本会计为导向进行重新设计和构建。
结合企业生产实际工序的真实情况,将企业生产作业分割为不同的生产作业工序,明确为生产作业模块(设计作业+ 采购作业+ 生产作业+ 物流作业+ 销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+ 设备检修作业+ 物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+ 车间人工保障)三大模块,三大模块下又划分为十个作业活动子模块,对间接费用进行明确分摊后,实现作业费用精细化管理,直接反映了企业各生产工序中作业成本的基本信息,为企业成本管理奠定基础,是企业成本考核的依据。作业成本会计导向下成本管理体系设计图如下图所示。
四、作业成本会计导向下成本管理体系实施保障
(一)更新成本管理理念
作业成本会计导向下成本管理体系的实施需要具备全新成本管理理念,在作业成本会计导向下,企业成本管理对象涵括了作业、产品、成本中心、过程、客户等,多元化的成本管理对象思想,大大丰富了企业成本管理内涵,延伸了成本管理范畴,突破传统企业成本核算、管理的内部视角,延伸至企业内部和外部结合的成本管理内涵。传统成本管理理念认为企业作业是为了满足客户需求而开展的活动集合体,而作业成本会计导向下成本管理理念则提出企业作业活动不仅仅是满足客户需求,在作业活动中是以资源的消耗创造更多的价值,那么成本管理目标就不仅仅是降低和控制产品成本,而是基于一定成本消耗水平,实现最大化的综合效益,实现最大化客户价值。作业成本会计导向成本管理理念,要求立足企业作业层面,深入分析作业成本,消除企业不增值作业,降低企业成本消耗,提高作业活动增值效率,力求实现最大化客户价值,为企业经营决策提供有价值的成本信息。
(二)建立责任中心的控制标准
作业成本会计导向下成本管理体系设计中,作业和成本是对应关系,那么实施成本管理体系就需要结合企业不同作业模块,制定各作业模块的成本责任中心,并制定基于成本责任中心的成本考核标准。在作业成本会计和标准成本有机结合下,实施成本控制管理。第一,在企业各作业模块工序中,作业势必带来资源消耗,那么可以结合作业成本消耗分别从直接人工、直接材料、间接费用角度,对不同作业模块的作业成本进行标准成本管理;第二,企业生产产品的消耗作业工序,决定企业各作业模块工作能力,可叫做“约定作业能力”,相应成本为“约定作业能力成本”。那么可以有机结合成本预算管理和作业成本会计,设定成本管理标准。其中,成本预算管理是在企业制定生产计划时,对作业成本消耗进行的数量描述,是实施企业经营有效管理的依据。企业成本预算管理需要综合考虑生产预算、财务预算和销售预算,在作业成本会计导向下制定作业弹性成本预算标准,如流程属性标准、时间标准、质量标准和效率标准,其中流程属性标准是以作业成本会计为企业作业流程导向,制定作业流程标准;时间标准是企业各作业执行时间的考察指标;质量标准是在执行各作业模块时,严格按照质量标准进行生产作业,杜绝因质量问题重复执行作业造成资源浪费;效率标准是衡量企业作业投入和产出关系的最佳标准。作业成本会计导向下企业成本管理目标是管控企业作业成本管理,指明了企业成本管理方向。
(三)完善成本管理绩效考评机制
企业成本管理考核主体包括在企业各作业模块和作业活动成本发生时,具有制定、执行预算成本、目标成本的各工作部门及成本管理中心。企业成本管理过程涉及到企业各作业模块的工序环节、各作业活动中心以及工作员工,因此要考虑企业成本预算管理全方位、整体、全面的实施,进而明确成本管理绩效考核权限,完善企业成本管理绩效考评机制。第一,从企业作业模块看,企业成本管理实施精细化管理,企业成本管理主要针对企业生产作业各模块的实际工序开展的,那么成本管理考核的第一责任主体应该是各作业模块下实际工序的岗位负责人,企业应重点关注和考核各作业工序岗位责任人的成本管理执行情况,确保第一道成本管理的有效管控和实施;第二,从企业作业活动看,要严格把握各作业模块中不同作业活动的具体情况及成本动因,将作业成本具体细化至各作业成本中心和工作岗位。这就要求在各责任成本中心及工作员工的共同努力下,构建企业作业成本会计“模块- 作业- 岗位”有效管理模式,有机结合实施作业模块自我监控及相互牵制,严格执行“谁控制+ 考核谁”,构建企业内部成本管理各模块、各作业相互交错、相互监控的成本管理网络。
五、结论
成本管理不仅是企业会计工作员工构建的财务管理体系,更是企业经营管理重要内容。在系统性的成本管理框架下,指出企业成本管理是结合各作业模块开展的,重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系,明确生产作业模块(设计作业+ 采购作业+ 生产作业+ 物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+ 设备检修作业+ 物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+ 车间人工保障) 三大模块,对间接费用进行明确分摊,从成本管理全新理念出发,提出建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制,最终实现企业作业成本精细化管理。
参考文献
[1]郭秀慧.作业成本管理会计在企业的应用研究[J].财经界,2015(7)
[2]赵思怡.作业成本法在管理会计中的应用[J].时代金融,2015(6)
[3]桂高山.作业成本管理理念下组织内部成本会计探究[J].现代商业,2011(2)
成本管理体系 篇2
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[j].四川会计,(3).
[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.
[3]王一山.现代企业的战略成本管理[j].会计时空,2004(6):14-15.
[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[j].现代经济探讨,2004(11):62-65.
[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维――战略成本管理及运用[j].中国乡镇企业会计,2004:15-16.
成本管理体系 篇3
成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润， 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、 计量，最终计算产品成本， 同时将成本计算深入到作业层次， 对企业所有作业活动追踪并动态反映， 进行成本链分析， 包括动因分析，作业分析等， 为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。
传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造費用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。
三、作业成本管理实施的现实意义
作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。
其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。
其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。
其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。
总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。
（编辑 杜 昌）
成本管理体系 篇4
在广告总额不断增长的同时, 参与广告投放的企业类型也日益广泛。无论外资企业还是内资企业, 不管国有企业还是民营企业, 都将广告投放作为企业市场竞争的利器。但是中国企业在广告投放过程中, 并未注重成本管理, 无法做到以最少的投入获得最大的收益。很多广告主都抱怨自己的广告费浪费了一半, 但并不知道这一半浪费到何处。
企业广告费用的浪费已成为企业成本管理的难点之一。成本管理这一概念在企业财务管理中应用广泛, 它是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。那么要解析广告成本管理就必须对广告成本进行界定, 有些广告学教材中将广告成本界定为:广告成本指按社会必要劳动时间核算和支付发生于广告活动中的物化劳动和活劳动的耗费。笔者认为广告成本除了包括广告制作成本、广告投放成本, 还应包括企业公关宣传活动的费用及企业负责广告工作部门的人工成本及费用。在对广告成本进行界定后广告主就可以更有效更清晰地对其广告成本进行控制管理, 那么广告成本管理如何进行?
本文将从企业为何要注重广告成本管理及企业如何进行广告成本管理两个方面对广告成本管理进行解析。
广告投放总额的增长, 市场竞争的激烈, 企业战略管理的要求, 都使得企业逐步认识到广告成本管理的重要性:
1. 广告鏖战日益激烈, 广告预算日益增长
在以市场为主导的现代商战中, 广告已成为各大商家的抢占市场份额的重要手段, 铺天盖地的各类广告每分每秒通过各种传播渠道传递到每个消费者面前。“可口可乐”聘请了新代言人, “百事”就将调整其代言组合;“安踏”要“永不止步”, “特步”就要“非一般的感觉”;“和其正”在省级卫视投放黄金时段广告, “王老吉”就瞄准各省级电视台黄金时段。总之只要竞争对手调整广告战略, 各企业就一定要“追随”, 这就使得各企业的广告预算随市场变化而不断增长并促成全国广告总额逐年增长的局面。
广告预算日益增长, 将使得企业的营销成本增加, 从而影响到企业的盈利能力。企业为保证利润必将广告成本分摊到每个产品上或扩大销售区域以更高的销量来摊平成本。扩大市场来摊平广告成本方法仅适用于新创企业及生产新品类产品的企业, 对于广大处于产品成熟期的企业是不适用的, 因而在企业盈利目标不变的情况下, 广告预算的增加很可能会使得产品涨价。而产品涨价又可能导致销量下滑, 因而广告成本问题必将成为影响企业发展的新课题。
2. 广告总量过剩, 广告质量堪忧
在新媒体时代, 除了广播、电视、报纸、杂志四大传统媒体外, 网络、手机、移动电视等新兴媒体也成为广告主投放的主要平台, 使得大众犹如身陷广告海洋的一页浮萍, 面对狂轰滥炸的广告无所适从。早起上班在公交车上抬头电视广告, 侧身公交车身广告;休息逛街迎面横幅广告, 伸手广告传单;甚至去健身房锻炼跑步机前的电视机也不断播放广告。过量的广告暴露使消费者对广告避之不及, 因而大量削弱了广告效果, 也使得广告主的广告成本成为沉没成本。
在广告投放总量过剩的同时广告质量日益下滑。真正将广告信息融入品牌形象, 及审美和科学于一体的广告少之又少, 更多的是生硬的说教或单面传播。由于广告质量的参差不齐, 引起消费者对广告整体的反感, 有一些优质广告也被消费者一并“拒绝”掉。因而, 即使广告暴露频次, 到达率等指标达到广告主的预期, 广告也未必促使消费者进行购买, 所以广告质量的粗劣也会导致广告成本的浪费。
3.广告成本增长, 企业利润下滑
企业的广告成本一般记入企业的营业费用, 营业费用是影响企业利润的三大期间费用之一, 而企业的广告成本正逐步成为营业费用的主要支出。随着经济的不断增长, 从中央到地方各级媒体的广告价格也不断飙升。以中央电视台为例其广告价格增长基本与GDP同步, 每年保持10%的价格上调, 在“2008奥运年”其个别栏目广告价格增幅达到40%。不断增长广告价格使得企业也要不断增加营业费用, 从而增加企业的资金压力, 成本压力。
不断增长的广告价格, 愈演愈烈的市场竞争, 导致企业在投放广告与减少投放广告间进退维谷。不投广告可能在市场竞争中失去优势, 大量投放广告又会增加企业经营成本并影响企业现金流。广告成本的增加使得企业需要用提高销售价格和扩大销量来保持盈利水平, 提高售价可能导致产品滞销, 而扩大销量必然要增加促销费用, 渠道扩展费用。因而广告成本的增长对企业盈利水平有较大影响。
以上因素使得企业管理层必须认识到广告成本管理是现代企业财务管理的一个重要课题, 那么综合以上原因企业可以从哪几个方面对广告成本进行管理, 笔者从以下几个方面给出一些建议:
1.根据我国《企业所得税法》的相关规定, 按销售比例控制广告费用支出
2007年3月16日, 第十届全国人民代表大会第五次会议通过了《中国人民共和国企业所得税法》, 自2008年1月1日七实施。该法第二章第八条规定:企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出, 包括成本、费用、税金、损失和其他支出, 准予在计算应纳税所得额时扣除。那么广告费用作为企业的营业费用准予在计算应纳税所得额时扣除, 这样看广告费多少对企业的应纳税所得额没有影响。其实不然, 税法在规定可以扣除广告费用同时还规定:企业每一纳税年度发生的符合条件的广告费和业务宣传费, 除国务院财政、税务主管部门另有规定外, 不超过当年销售 (营业) 收入的15%的部分, 准予扣除;超过部分, 准予在以后纳税年度结转扣除。
这一具体规定表明若企业广告费用过高在不能在计算应纳税所得额时扣除, 那么就会调增企业所得税应纳税所得额从而增加应纳税额 (应纳税额=应纳税所得额×所得税率) , 从而减少企业净利润。企业净利润的减少对小企业而言会影响再生产的投入额及股东利益的分配, 对上市公司而言则会影响每股收益 (每股收益=净利润/普通股股数) , 从而影响股价 (市价=每股收益×市盈率) 。由此可见广告费用的多少关系到企业净利润从而关系系列财务指标。若企业能合理稳妥的将企业的广告费用控制在销售额的15%以内则能减少所得税费用而取得更高的净利润以利于企业的再投资及股东利益。
2. 提升广告质量, 创新投放模式
对于企业而言广告成本主要是广告投放费用, 由于目前很多广告质量偏低继而传播效果不理想, 使得广告主必须加大广告投放力度, 增加广告投放预算, 从而增加企业营销成本。从传播学的效果研究来看, 一则有效的广告, 其效果的产生过程是使得消费者对该品牌产生认知、记忆、品牌倾向、最终购买使用的过程。那么目前大部分广告仅仅能产生品牌认知及记忆的功效, 因为除广告外, 促销、试用、品牌体验都是促成消费者购买的因素。因而要达到有效的广告传播必须提升广告质量以实现广告使消费者对品牌产生认知及记忆的作用, 继而辅以促销、品牌体验等线下活动以达成销售目的。
不仅提升广告质量可增大广告效果从而减少投放频次以降低广告成本, 创新广告投放模式以减少投放频次的方法亦可起到降低广告投放费用的作用。过去企业的广告投放模式一般是粗放型, 即多媒体高频次对消费者进行“轰炸”, 而根据艾宾豪斯记忆曲线, 信息的短时间的高频度暴露, 其记忆效果逊于长时间、周期性的信息暴露。因而广告主可根据品牌的特点、产品所处的生命周期、市场竞争的具体情况、企业战略发展的目标而制定经济型的广告投放模式。例如分单双日投放, 周末固定栏目投放, 品牌栏目广告植入等新型投放组合。这类新型的广告投放模式既可以降低投放费用又不会让消费者对广告信息感到厌烦。
3. 规范化管理, 控制各类广告成本支出
狭义的广告成本主要指广告制作成本及广告投放成本, 而财务上的广告成本费用包括广告制作成本、广告投放成本、广告部门相关费用 (如广告宣传品、宣传资料的费用) 及人工。那么只有控制财务上的广告成本费用, 才能全面降低广告成本。
(1) 控制广告成本, 避免广告成本变为沉没成本。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的, 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候, 不仅是看这件事对自己有没有好处, 而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出, 如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。例如:新产品广告宣传单页印刷了却未在产品上市初期发放出去, 待更换新的广告单页之后, 之前未发放之宣传单页的成本就变为沉没成本, 但很多企业都忽视了对这部分广告成本的核算。
(2) 将广告成本划分为固定成本和可变成本, 有效控制可变成本。在生产环节固定资产的折旧费用、车间的制造费用就是产品的固定成本, 而投入的原材料, 人工成本则是可变成本。对于广告成本而言其制作费用是固定成本, 一则广告一旦制作完成其成本就固定了, 而对于同一则广告的投放则是可变化的, 广告主可以选择投放媒体、投放时间, 这样就可以控制可变成本。广告主可以选择性价比较高 (即CRP、CPM等指标较低) 的媒体及时段投放广告。
企业成本管理一直是企业管理的重要组成部分, 广告作为现代营销的重要手段已成本企业管理者鏖战市场的利器, 但广告也是一把双刃剑, 若广告成本过高而产品质量与营销策划跟不上也会给企业带来灾难性的后果。过去的央视标王“秦池”酒业的倒闭就是一个鲜活的案例, 告诫管理者在使用广告这一营销利器时一定要注意加强广告成本管理, 将广告成本与销售业绩挂钩, 注重广告成本管理。
摘要：本文从企业成本管理的角度解析了企业的广告成本费用在企业财务管理中的重要地位, 广告费用过高会对企业成本控制带来哪些影响, 并对企业广告成本管理提出建议。
成本管理体系 篇5
价
小编特别推荐
自我鉴定范文 | 自我鉴定表格 | 个人自我鉴定 | 自我鉴定模板 | 自我鉴定格式
成本管理对于任何公司或是政府都是必要的。下面是由出国留学整理的成本管理员简历自我评价，欢迎阅读。更多相关简历自我评价文章，请关注本栏目。
【成本管理员简历自我评价(一)】
能够熟练操作word、excel等办公自动化软件及用友软件、新中大财务软件。
熟悉商业、餐饮业、双软企业、高新企业等一般纳税人和小规模纳税人做账及报税流程。拥有会计资格证书;熟悉国家财经制度及相关政策法规。
【成本管理员简历自我评价(二)】
本人对财务知识具有丰富的会计操作经验，并能迅速掌握与公司相关业务知识，在工作方面有较强的协调、沟通人际交往关系。对工作认真、细心、具有较强的责任心并能吃苦耐劳。有耐心、有毅力、团队合作精神强、易沟通。环境的适应能力强。面对问题时能沉着、冷静、应对。
【成本管理员简历自我评价(三)】
本人诚信正派，正规会计院校毕业，从事会计工作三十年，具有丰富的会计工作经验和专业技能，熟悉财经纪律和法规，担任过成本会计、总账会计、主管会计、财务科长、处长、财务经理等职，能够较好地完成各项工作
第二篇：成本会计求职简历的自我评价本人具有11年以上外资大中型企业财务管理工作经验，对制造业具丰富的
实务经验;能熟练应用财务软件(用友u8,金蝶)
小编特别推荐
自我鉴定范文 | 自我鉴定表格 | 个人自我鉴定 | 自我鉴定模板 | 自我鉴定格式
成本管理对于任何公司或是政府都是必要的。下面是由出国留学整理的成本管理员简历自我评价，欢迎阅读。更多相关简历自我评价文章，请关注本栏目。
【成本管理员简历自我评价(一)】
能够熟练操作word、excel等办公自动化软件及用友软件、新中大财务软件。
熟悉商业、餐饮业、双软企业、高新企业等一般纳税人和小规模纳税人做账及报税流程。拥有会计资格证书;熟悉国家财经制度及相关政策法规。
【成本管理员简历自我评价(二)】
本人对财务知识具有丰富的会计操作经验，并能迅速掌握与公司相关业务知识，在工作方面有较强的协调、沟
通人际交往关系。对工作认真、细心、具有较强的责任心并能吃苦耐劳。有耐心、有毅力、团队合作精神强、易沟通。环境的适应能力强。面对问题时能沉着、冷静、应对。
【成本管理员简历自我评价(三)】
本人诚信正派，正规会计院校毕业，从事会计工作三十年，具有丰富的会计工作经验和专业技能，熟悉财经纪律和法规，担任过成本会计、总账会计、主管会计、财务科长、处长、财务经理等职，能够较好地完成各项工作
第二篇：成本会计求职简历的自我评价本人具有11年以上外资大中型企业财务管理工作经验，对制造业具丰富的实务经验;能熟练应用财务软件(用友u8,金蝶)，企业erp系统(oracle)，office办公软件;具有全面的财务专业知识、账务分析、财务管理经验;对海关合同管理、合同平衡操作实务与海关帐较熟悉;熟悉国家税法、财经法及企业内部财务成本控制及管理;能承担工作压力、有较强的专
业意识和责任感。
诚实可靠、勤奋努力、主动积极、善于沟通，具有管理整个团队的能力，有较强的协调、沟通、执行能力，富有团队精神，愿有幸加入贵司同贵司共同发展!
【成本管理员简历自我评价(四)】
曾在上市公司财务部工作23年，有多年会计工作经验，从出纳、成本到财务科长，工作范围涉及多个行业：工业生产销售、建筑业、物业管理等;在民营企业材料生产销售公司工作2年。具有二十五年大型国企会计工作经验，工作规范、制度完善、作风严谨;两年私企会计工作经验，让我能适应各种工作环境。成本管理员成本管理员能独立处理全盘账户，熟悉财务各工作流程和纳税申报流程，能使用金蝶、用友、浪潮等各种财务软件。多年来，本人对工作认真负责具有较强的责任心，在工作中能够灵活地运用原则处理业务;具有较强的适应和勾通能力，有忠诚度，有团结协
作精神，能够胜任各行业财务工作。
浅析医院成本核算与成本管理 篇6
摘 要 医院实行成本核算与成本管理是医院适应我国医药卫生体制改革和社会主义市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务行业进入市场参与竞争的必然结果。无疑成本核算是适应当前医院竞争发展、完善补偿机制的一种有效手段。而成本管理作为一种管理方法从强化医院内部管理、改革内部运行机制入手，来提高医院的技术水平、服务水平、效益水平，在竞争中求生存、求发展、求创新。
关键词 医院 成本核算 成本管理
一、医院成本核算的必要性
成本核算是一种代表资源的合理配置的管理方法,对资源的利用、效益、成本指标进行综合合理评价。实施医院成本核算在很大程度上杜绝了浪费，使得院领导对全院、各科主任对本科室的资产状况、收入、成本费用等情况有了清楚的了解，在日常工作中能千方百计节约成本开支、维护、保修机器设备，发挥资产的使用效益。医院就能在坚持社会效益第一的前提下增收节支,用最低的成本提供最好的服务。使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。提高医院在医疗市场的竞争地位。
二、医院成本核算与成本管理的内涵
医院成本核算是借助计算机手段运用财务会计方法将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并利用管理会计的方法加以控制和考核，从而为医院经营管理服务的一种经济管理活动。
医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。
成本核算是基础，在成本管理中占有十分重要的地位。而科室成本核算又是成本核算的重点。
三、成本核算的对象、内容和方法
根据核算对象的不同，分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。我院成本核算主要以科室、床日和诊次为核算对象。
科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费按照科室为核算对象进行归集和分配，计算出科室成本的过程。
我院主要以科室成本核算为主，每个科室都有一名兼职的成本核算员。他们按照规定的统计要求将支出直接或分配归属到本科室，形成本科室的成本，再上报给财计科负责成本核算的专职核算员。专职核算员将各科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床类科室。先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类和医疗技术辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。再将医疗辅助类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、业务量、收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床类科室的成本。
诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，对科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。
四、实行医院成本核算与管理的准备工作
（一）构建医院成本核算与管理的组织体系
医院成本核算涉及到医院和各部门、各科室以及职工三方面的切身利益,为了保证成本核算工作的顺利开展,医院要建立一个强有力的、多个职能部门协力合作的成本核算管理组织体系。成立院级领导负责的成本核算小组，由院长任组长、财务科负责组织协调全院科室、部门、牵头着手进行操作并在财务科设立专职核算人员。医院每一成本核算单元各设立一名兼职成本核算员，并根据要求定期向财务部门报送相关的成本核算信息。这样形成就一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
（二）树立医院成本核算与管理的经营理念
规范的成本核算与管理工作涉及医院全方位和全过程。可以说是面广量大，仅靠单个部门是完成不了的，需要全院上下统一思想，协同工作。要召开职工代表大会进行动员，向职工宣传实行成本核算与管理的重要意义,做好思想工作，让职工从思想上认识到实行成本核算的目的。增强全院职工的成本意识和效益意识。建立健全各项成本核算的规章制度，使成本核算制度逐级扩大和深入。
（三）进行人员培训，培养管理人才
要建立一支较高素质的成本核算与管理队伍。要有计划、有层次开展。加强对医院各级管理人员、财务会计人员、核算统计人员成本核算与管理知识的培训。进行成本核算与管理的理论学习，熟悉和掌握成本核算与管理的制度要求和核算方法。建立起一支知晓经济管理常识、办事公正、责任心强、严谨高效的成本核算与管理队伍。
（四）建立科学合理的信息化体系，确保成本核算数据准确
规范的成本核算与管理也离不开信息化的支撐，医院成本核算与管理实质上是一个数据信息的加工厂，即将医疗活动中产生的管理指标、评价指标及活化劳动、物化劳动、成本核算方法等信息，进行量化并以数据库的形式纳入程序进行加工整理，提供适合不同经济管理者需求的决策数据。按照医院精细化管理的要求，在医院管理信息系统进一步完善的基础上，引进成熟的成本核算软件，实现科室成本向项目成本、病种成本核算的深入，同时将预算、绩效分配、考核、本量利分析等纳入到成本核算与管理的体系中，以达到规范成本核算与管理的目的。
五、夯实基础，确保成本信息质量，提高成本管理水平
要保证成本信息的质量，成本核算与管理的准备工作要做得好，医院的基础管理水平要跟得上。我院主要从以下几个方面夯实基础。
（一）清产核资，摸清资产状况
对全院各科室进行全面清查、进行财产物资登记，包括资产清查、价值确认和资产核实等内容。这样摸清医院总资产及科室分布状况；同时对当前使用中的房屋、设备进行现价测定，从原始成本到重置价值进行分析，合理确定年限及折旧率。
（二）建立健全原始记录制度
原始记录是按照规定的格式，对医院医疗活动中的具体医疗业务所作的最初记载，是反映医院经济活动情况的第一手资料，是编制成本计划、进行成本核算、分析消耗定额和成本计划完成情况的依据。由此可见，建立健全严密科学的原始记录制度，提供完整、真实的成本信息，对于医院的管理是非常重要的。
医院应根据全面反映医疗活动和满足成本核算的要求，制定记载不同内容的原始记录规范。如医院为开展医疗服务及其他活动而储存的低值易耗品、卫生材料、药品、办公用品、其他材料等物资，都要准确、及时地登记原始资料，以保证成本核算数字真实可靠，为成本核算和其他管理提供原始记录。
（三）健全固定资产管理制度
1．加强固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有固定资产的潜力,提高固定资产使用效率
2．建立严格的固定资产管理制度明确各科室固定资产管理的责任人和专兼职管理员，落实了资产管理部门、使用部门等各自的职责与分工。
3．为进一步加强固定资产管理，我院细化了固定资产的购置、使用、维修、变动调拨、报废转让及档案管理等环节的管理及审批流程。
4．引进大型医疗设备事先要经过严格测算，实地考察。确定可行了再慎重购进，避免浪费。
5．加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本。 固定资产实行定期保养制度,对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用。
（四）健立库存物资管理制度
1．确定科学合理的物资储备定额
医院要保证正常医疗活动开展就必须储备一定量的库存物资、药品材料、低值易耗品等。但这些物资数量大就会占用很多资金，加大管理的困难。要与供应商协调好，利用现代物流及时配送物资。最大限度地降低储备定额，减少资金占用，降低成本。
2．实行招标采购,降低采购成本
医院采药进行充分的可行性论证，保证采购物资发挥最大效益，实行公开招标采购，做到公开、公平、公正，杜绝购销中的不正之风。降低物资进价成本，以充分发挥医院资金的使用效率。
3．加强库存物资的保管工作
将医院的库存物资依据其重要程度、价值大小或者资金占用等标准分为三大类。对高价值库存应作为管理的重点，实行重点控制、严格管理。而对中、低价值库存采取一般管理。做好库存物资的核算工作,做到账物相符；做好保管保养工作,避免损坏、变形；定期盘点库存，查看保质期等，实行先进先出，以免因报废而发生浪费。
4．建立健全材料物资的计量、验收和领退制度
医院对开展医疗活动中发生的各种材料物资的增减变化，除了要进行价值核算外，还要应用实物计量单位进行数量核算。计量工作是进行数量核算的依据。如果没有准确的计量，就不能提供准确的材料物资的数量变化资料，无法进行成本核算，也不能保护财产物资的安全完整。医疗活动中材料物资增减、出入库都要建立健全的验收制度、领退手续。均应填制相应的凭证，办理审批手续，并严格进行计量和验收。加强消耗性材料的出入库管理，物资入库单除由会计与保管签字外，还必须由采购人和验收人签字，加强采购人和验收人的责任。各科室领用物资，都要有严格的手续和制度，必须经科主任或护士长签字，报分管院长审批后方可领用。防止乱领乱用，造成积压。剩余物资要及时退库，或结转下期继续使用，以免造成积压浪费。
（五）完善内部服务计量，制定内部劳务价格
供应室、洗衣间等辅助科室有自己的成本费用和独立生产的物品及提供的劳务，但只限于向医院内部其他科室实行成本转移。所以我们建立了工作量登记制度，根据工作量的难易及复杂程度确定各服务之间的系数关系，据此计算各受益科室的折合工作量，为辅助科室成本分摊提供依据。
六、提高医院经营管理水平，降低管理费用
（一）加强现金及银行存款的管理
在医院管理中应及时掌握医院现金流量，分析医院投资、融资对经济运行情况产生的影响、评价医院的偿债能力、支付能力以及资金的需求量。要善于将货币资金投入成本效益较好的项目，保持适当的负债率，合理利用自有资金和借贷资金，提高货币资金的使用率，从而加快医院发展的步伐。
出纳人员与银行保持密切联系，及时对帐，定期编制银行存款调节表，并及时清理未达帐项，确保门诊、住院收入及时入户。
加强对往来款项的管理，及时清理债权债务，及时收回应收款项，并做好对帐工作，杜绝呆帐。
（二）加强管理费用的管理
实行目标定额管理，对公务费、交通工具消耗、业务招待费等管理费用的控制落到实处。尽量减少不必要、不合理的开支。
鼓励医院食堂、洗衣房、供应室、水电维修等后勤部门在对内搞好保障的同时，实行对外开放经营，争取创收，以减少非生产性成本。
我院通过成本核算与管理找出了医疗管理中的薄弱环节，降低了成本，挖掘了潜力，加强了对科室的考核和成本控制，充分认识到了成本核算与管理在改善医院管理中的重要性。总之，加强成本核算与管理可以为医院管理者提供更全面精确的经济数据，能提高医院的社会效益、经济效益和在医疗市场上的竞争力，促进医院更快更好更大的发展。
参考文献：
[1]万寿义主编.成本管理.中央广播电视大学出版社.
[2]宋常主编.成本会计.中央广播电视大学出版社.
成本管理体系 篇7
任何事物的改变必须要从观念的改变开始, 这样才能够对事物有正确的观念指导。在成本管理方面, 所有工作人员的成本意识和成本观念是加强成本管理的第一步, 是至关重要的。在我国, 大部分企业长期处于计划经济观念的状态下, 没有足够的创新能力去思考新型的成本管理模式, 在固有的基础上根本得不到有效地解决, 所以转变成本管理观念, 提高其管理水平是迫在眉睫的事情。
二、对成本管理理念的认识
1. 成本管理理念的内涵在商场企业中
所谓的成本管理理念主要是指对成本进行管理和控制, 在现代企业成本管理占有重要作用, 其主要是以成本预测、价值分析、成本控制、成本分析等为内容的科学管理体系。成本管理是在成本会计和管理学的基础上合并而且逐步发展起来的产物。成本管理包括商场企业的建设、投资创汇等方面的具体内容, 具体包含的东西是十分多且复杂的, 所以商场企业的成本管理要做长期的常规性的规划。
2. 成本管理的政策解读
现代企业成本管理中的观念问题是影响商场企业管理的重要内容。而在现代企业中, 大多数是按照现代企业制度建立起来的企业。在政策方面, 早在党的十四届三中全会通过某项《决议》中做过成本管理的论述。我国是“以公有制为主体的现代企业制度, 这也是社会主义市场经济的基础”, 现代企业制度是指产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。在“管理科学”中就包含了科学的成本管理部分。
三、转变成本管理理念
1. 提高成本管理意识
树立全员抓成本管理的意识是增强成本管理意识的重要一步, 当然也离不开上层领导的全面的管理。商场企业要推行全面成本管理就离不开所有人的成本观念意识。一个有成本管理机构, 必定有得力的人员, 能够形成一个全员抓成本管理的局面。所有成本管理的实现是能够把成本费用分开投放, 真正把费用用在实处并且能够提高资金成本的利用率。同时又能够将成本管理和贯彻义务、权利相结合, 严格按照规定来执行成本管理工作。在当今社会, 存在一些弄虚作假、乱挤成本的行为, 这些写行为不仅危害企业发展站更危害到人民生命财产的安全, 要予以坚决抵制, 对这种行为要严惩不贷。同时也要加强工作监督与管理, 将成本管理工作做的更加到位, 更加规范化。
2. 转变成本管理理念, 树立正确管理理念
(1) 树立成本效益观念。在成本管理中, 一般认为成本管理中的成本效益就是小的投资, 即成本最小化。这种普通的看法虽然具有一定的道理, 但是又具有欠缺的地方。实际上, 成本和效益是对立统一的两个方面。在成本管理中, 不能一味的只注重成本的降低, 这对企业的长远发展是不利的。所谓的成本效益观念通俗来讲就是“为了省钱而花钱”的思想, 在做任何事的时候都是先考虑成本问题, 想方设法降成本, 降成本压制坐地, 也就是要实现成本的最小化。但是成本的最小化并不能带来效益最大化, 比如某公司买工作设备, 成本较高的工作效率快, 能够最大化的实现效益, 但是如果选择低端设备, 效益不仅没提高还浪费了大量的成本, 包括人力、物力、财力等。通过案例就可以说明, 通过最小化的成本来实现效益最大化是最聪明的作法, 也是科学的作法。
(2) 树立市场成本观念。企业的发展站本身就离不开市场, 企业中的任何一部分的发展也是离不开市场环境的。随着社会的发展, 如今企业的成本管理的目标也有一些变化, 如果说之前没有注重顾客的感受, 现如今企业则将顾客的满意度放在了前位, 更加具有人性化也更加得到了大众的认可。现如今的成本管理理念的基本点就是市场, 成本管理自然而然也就更加偏向市场化。顾客就是上帝, 这是各行各业奉行的宗旨。将成本管理放在顾客身上也能得到市场的检验, 从而得出相关的建设经验, 转变成本管理理念, 而不是一味的根据企业本身制定计划, 更多是要将目标放在顾客好市场上。
(3) 树立系统管理观念。实际上, 企业本身就是一个工作系统, 主要是通过企业中的因素或者是各部门相互作用, 从而形成一个系统, 成本管理系统也是如此, 企业中每个部门的活动对企业总成本来说都是重要的一部分, 都会影响到企业的发展。因此成本管理首先要树立起系统管理观念, 延长企业的整个价值链, 站在新的高度统筹全局的发展。成本管理在行业中也是共同进行的, 所以成本管理也是要通过企业之间的比较来认识不足, 借鉴经验, 从而为成本管理提供指导。
四、提高成本管理水平
企业中的成本管理是关系到企业长远发展的重要部分, 虽然总在不断的实施成本管理, 但是最终还是要看成本管理的效果, 每项成本管理工作都应该具有相应的工作效率。成本管理水平就是要求高效率的实现。要提高成本管理的水平, 少不了建立健全企业的内部制度, 比如调整企业组织结构上, 可以削弱金字塔式的管理模式, 实现工作中的平等;在人员管理方面, 通过教育培训等方式提高人员的工作素质及职业道德素养, 所有人员各司其职, 从而能在最大程度提高工作效率。
五、结语
企业成本管理理念关系到企业的发展问题, 本文主要通过探究成本管理理念从而提出相应的提高管理水平的对策, 能够对企业管理起到积极地作用。
摘要：随着社会的进步, 社会科技水平也在不断提高。任何具有实践性的工作都离不开理论的指导, 商场企业成本管理也是如此。在社会快速发展的状态下, 商场上企业成本管理的思想也在不断的发展和完善, 相关的研究也是在不断的进行, 为现代企业成本管理提供了科学的理论基础。多数企业都把低成本作为企业发展的核心, 是企业发展的关键, 同时成本管理对社会经济的发展以及生产生活活动有着重大的影响。但是美中不足的是, 成本管理的具体内容还不太完善, 还需加强在成本管理的建设。
关键词：成本管理,转变观念,提高成本管理水平
参考文献
[1]黄芳.现代企业成本管理观念研究[D].暨南大学, 2010 (10) .
浅析项目成本管理与质量成本管理 篇8
在激烈的建筑市场竞争中, 建设项目的低投入高收益已经成为可望不可及的目标, 如何让有限的投资获得预期的利润目标, 如何对建设项目实施过程中的成本进行科学的管理, 都关系到建筑行业的生存问题, 我们必须认真地思考和研究。
1 建设项目成本与项目成本管理的概念
建设项目成本就是项目建设过程中的费用, 它通常由“固定成本”及“可变成本”组成。这里说的“固定成本”是指建设过程中的必须花费, 不受制于外部环境与条件的限制;“可变成本”则可以理解为与实施过程中息息相关的支出, 是建设工程量的函数, 它的变量是劳动力、机械、材料, 更为重要的是管理, 即建设成本的管理。
建设成本的管理, 不能狭义的理解为“管理费用, 控制支出”, 它的内涵在于管理的是建设过程中按照预定的计划并为达到预定的目标的费用怎样支出和如何控制支出。根据总体目标和工程项目的具体要求, 在建筑项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组织实施、控制、跟踪、考核等。不难看出, 建设项目成本管理始终与建设项目的实施过程丝丝入扣, 渗透于项目实施的全过程。
2 项目实施过程中的质量成本
每一个建设项目从立项到实施直至完成并达到预期的目标, 都自始至终贯穿狠抓质量这一根本, 质量控制了, 项目成本控制的问题就可迎刃而解。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及未达到质量标准而受到的经济损失。质量与成本是一对矛盾体, 两者是辩证统一的关系, 强调质量而对成本的关注不足, 尽管质量提高了, 但付出了超额的成本, 结果偏离利润目标;片面地追求经济效益忽视质量, 经济效益就成为纸上谈兵, 还要追加后期的检测、维修等各种费用, 甚至要付出被追究法律责任的代价。
质量本身是一个集合体, 它由材料质量、技术质量及合同工期这三大因素组成。其中材料费用所占比例最为重要。在项目的实施过程中, 往往材料采购人员与施工操作人员互不相通, 材料人员只负责材料采购, 工程技术人员也只负责技术, 表面上职责分明、分工明确, 实际上采购者与操作者之间存在着联系的盲点。过度地使用与预期工程质量不相匹配的材料, 造成项目成本的增加和失控。事实上什么样的质量目标应采用何种价值的材料, 材料量如何管理与控制等, 都是控制质量成本的重要因素。
工期成本是为实现合同工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。它是对质量控制和对质量成本有所影响的不可忽略的因素。合同工期履行与否, 是导致产生经济赔偿的直接原因, 轻则影响企业信誉, 重则关系到企业的存亡。每个项目工程都有其特定的工期要求, 这一要求往往决定了费用支出的时间及数量。“赶工”和“赶工措施支出”、“窝工”和“劳动效率低下”都会引起成本的变化。不惜代价支付赶工措施费或坐等进度款, 实际上是项目实施步入了恶性循环, 带来投资的增加。在这种被动状态下, 既要确保合同工期, 又要降低工程成本, 则变成了难以完成的任务。
3 控制质量成本分析及建议
质量是材料质量、技术质量及合同工期这三个主要因素的集合体, 质量成本的控制实际上转化为这三个主要因素的成本的控制。
3.1 材料成本的控制应从原材料的采购、供应之源头抓起, 严格材料质量。定价、选购、领用、控制消耗、回收各个方面的每个环节, 都应将责、权、利落实于个人。
在材料采购的决策上, 要注意到产品的质量目标与原材料价格匹配之间的合理性, 避免材料质量过剩及产品质量因材料质量原因造成的不足。
在材料的使用及实施上, 要对新材料、新工艺的采用进行反复论证, 拟定最佳实施方案, 将材料的采购与实际操作过程糅合在一起, 进行动态管理, 随时纠正产生的偏差, 将材料成本纳入到质量成本控制的轨道上来。
3.2 技术质量的成本控制应摒弃单一的技术方面的内容, 真正把技术资源分配与材料价格、材料工艺要求捆绑在一起共同享用。
充分挖掘材料自身的质量潜力, 释放工艺操作的技术含量, 通过采购、使用、总结、反馈的步骤循环, 把好质量关。
3.3 工期成本的控制主要解决好施工操作过程中的工期分配和费用支出, 将工期使用与质量目标紧紧挂起钩来, 既杜绝粗制滥造又避免无谓的“精雕细琢”。有限的合同工期必须跟随着投资费用计划的节奏进行分配和分解, 充分发挥投资费用的最大效益。
4 结语
除了质量成本管理是项目成本管理的关键点外, 由于环境条件及个案差异性, 在项目实施的过程中, 项目成本控制还受到其它因素的制约和影响。例如项目成本控制意识的强弱、管理人员及操作人员的技术水平高低、项目成本计划的合理程度等, 都是项目成本管理不可忽略的因素。管理出效益。只要将项目成本管理的观念、措施渗透于项目操作全过程的方方面面, 低投入高收益利润目标就不会遥不可及。
摘要：通过分析工程项目成本的构成因素, 以此为突破口进行项目成本管理, 达到投资成本控制的目的。
关键词：项目成本管理,质量成本,成本控制
参考文献
成本管理体系 篇9
(一)成本管理内容的比较
传统的成本管理只注重核算产品生产过程的成本,而忽视对产品管理过程的成本核算。现代作业成本管理不仅仅注重产品生产过程的管理,而且更注重由作业而引起的成本管理。随着科学技术的发展,企业的生产过程和生产组织发生了重大变革,产品由生产作业引起的成本比重已大大下降,而管理作业引起的成本却大大上升,这样利用传统的成本管理必然会引起产品成本的歪曲,误导有关的决策。传统的成本管理恰恰只注重投产后的成本管理,忽视投产前产品开发和设计成本管理。而现代作业成本管理比较注重产品的研究开发与设计的成本管理,能够降低各种作业的消耗。
(二)产品成本核算的比较
传统成本核算的对象是企业生产的各种产品,一般为最终产品,它是由材料、人工、制造费用等项目构成。现代作业成本管理核算的对象是多层次的,不仅把最终产品作为成本计算对象,而且资源、作业、作业中心、制造中心均作为成本计算对象。我国传统的成本计算程序,即成本费用归集和分配过程,大致分为两步:第一步,按制造成本项目归集生产费用要素;第二步,按产品分配制造成本项目。作业成本计算法下的成本计算程序就是把各资源库价值分解分配给各作业成本库,再将各作业成本库成本分配给最终产品。可分为三个步骤:第一步,确认和计量各资源耗费,将资源耗费价值归集到各资源库;第二步,确定作业,将特定范围内各资源库汇集价值分配到各作业成本库中;第三步,将各作业成本库价值分配计入最终产品成本计算单,计算完工产品。作业成本管理认为成本的发生是作业引起的,而作业本身又被产品和服务等最终成本归集对象所耗用,因此作业成本计算法是按各种成本动因将作业成本分配到产品或服务上去。作业成本计算法一般使用多个作业动因来分配作业成本,而且它们可能与产量或服务量有直接关联,这表明了作业成本计算与全部成本法的一个重要区别。为了简化核算,全部成本法往往采用一两个基准将间接成本分配到产品或服务上去,而这些基准大多是直接人工、机器工时和直接材料的价值,均与产品的产量和服务量有直接关联。作业成本法对成本动因的确定体现了作业和作业成本的层次性。在作业成本法中成本归集对象应从广义来理解,它不仅可指产品或服务,也可指订单、顾客和市场等。
传统的成本管理中,产品成本是指制造成本,只包括与生产产品有直接关系的费用——直接人工、直接材料、制造费用等,而用于管理和组织生产的费用支出均作为期间费用处理,产品成本按费用的经济用途设置成本项目。现代作业成本管理中,产品成本是完全成本,强调费用支出的合理性、有效性,而不论是否与生产产品有直接关联。作业成本法也使用期间费用概念,但它汇集的是所有无效的不合理的支出,即所有作业无效耗费资源价值和非增值作业耗费资源价值,而不是与生产无直接关联的支出。在作业成本法中,成本项目是按作业类别设置的。
(三)成本管理方法的比较
传统的成本管理方法一般有成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析,在如何使这些方法体系系统化、形成有机联系方面,还存在许多问题,各种方法之间的脱节使成本管理的目标难以达到。现代作业成本管理从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来,通过对所有作业活动进行追踪和动态反映,借助作业成本计算这一明细信息系统可以更及时地提供相关信息,更好发挥决策、计划和控制的作用,使各种方法之间联成一体。
(四)成本管理目标的比较
传统成本管理的目的是通过完成成本责任来提高成本效率,主要是指重视有形的成本,单纯地为降低成本而降低成本。现代作业成本管理的目的是提高作业的效率,不仅重视有形的成本,而且也重视无形的成本,不是单纯的降低成本,而是把降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、规模起就注入成本管理理念,确立具有发展意识的“战略成本观”。
二、现代作业成本管理的实施及评价
(一)现代作业成本管理的实施
现代作业成本管理是将成本管理重心由部门转向作业,即对作业及价值链实施全面分析,以提高作业的效率为手段来求得成本的降低。其实施步骤是:第一,分析作业及价值链。对作业进行分析可以将作业分为不增值作业、专属作业、共同消耗作业。所谓价值链,是指为了理解成本性态与差别化的现有或潜在源泉,对企业重要活动所作的分解。这类活动大体分为主活动与支援活动两大类。对价值链的分析大致应包括识别企业的价值链、将成本与资产分配给拥有价值的各作业;分折导致各价值活动的成本动因;了解竞争对手的价值链情况;明确相互间的成本差异的根源;应注意到降低成本绝不应有损于产品的差别化;重新构造价值链,降低相对成本;判断成本降低能否长期持续。第二,发掘成本动因,控制成本。成本动因,是指导致成本发生的任何因素。现代作业成本管理所强调的成本动因可分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础结构的成本动因。执行性成本动因是指为限定企业作业程序的成本动因。作业性成本动因是在上述成本动因既定的情况下进行具体操作而引起的成本因素。发掘成本动因已跳出了传统的成本分析狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析法,而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本,了解成本。在分析了解成本动因之后,企业可通过采取以下方式来控制成本:第一,控制成本动因,企业只有控制其主要价值链活动的成本动因才能真正控制成本;第二,重新组合其主要价值链活动,如产品设计、生产、营销将取得成本优势等。第三,建立业绩评价体系及分析评价业绩。建立业绩评价体系有助于对个人或单元的责任履行情况进行评价,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评价,有助于完善责任会计,因为通过使用合适的成本动因使成本指标更为可靠。
(二)现代作业成本管理的评价
第一,现代作业成本管理面向市场需求,以顾客为其终点,把企业分解为一系列作业的集合,企业内部每一项作业量的耗费仅根据后一项作业的需求量来决定,是通过改善企业各项作业效率以及质量来提高企业效益。第二,现代作业成本管理以作业成本为对象。重点放在每一作业所消耗的资源上,可以了解成本是怎样产生和何时产生,有助于管理人员有效地控制成本。第三,现代作业成本管理非常重视产品设计和质量成本管理,不断改进产品设计和工艺设计,重新配置有限资源,使资源分配到能增加价值的项目上去,达到不断改善企业价值链的目标。第四,现代作业成本管理能够辨认出最有价值的产品、顾客和渠道,同时能辨认出无利可图的顾客、产品和渠道,能够及时调整企业生产结构,获取最大利润,促进企业生产的有序合理性,正确地选择生产经营方向。第五,作业成本法提供的信息较为精确,有较高的相关决策性,有利于企业管理人员正确选择生产方向,进行决策。拓展了成本服务的范围,可以适用于各种相关领域,有较强的实用性。
总之,在社会主义市场经济条件下,我国的经济环境已发生了根本性的变化,市场成为推动生产的第一动力。通过本文的分析与比较,可以看出我国的企业如能及时转换管理思路,汲取作业成本管理的经验,关注与企业外部价值链的联系和强化源流管理这两类措施,将会改进我国相对落后的成本管理方式。
成本管理体系 篇10
随着市场竞争的不断加剧, 医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式, 不仅使得成本核算更加合理, 成本核算编制以及业绩考核更加科学, 更重要的是, 通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化, 提高医院整体管理水平, 以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展, 传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷, 主要表现在:首先, 无法提供及时、正确的成本信息, 进而导致决策失误。同时, 由于缺乏因果关系的分摊基础, 易造成部门间成本的扭曲, 无法提供绩效奖励的基础信息。其次, 表现在对医院成本的控制和管理上, 存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言, 医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例, 更多的成本是以间接费用的形式发生的, 这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。
二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法
(一) 设计原理
作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量, 为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据, 为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次, 主要包括:
(1) 以作业成本为中介。作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统, 通过对作业追踪进行动态反映, 可以为旨在改进和完善医院作业链—价值链而进行的作业管理提供所需的信息。
(2) 以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括:辨别不必要或不增值的作业;对重点的增值作业进行分析;将作业与先进水平进行比较;分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源, 消除不增值作业, 将有限的资源用于能增加价值的作业上, 因此, 作业管理不仅是一项管理工作, 还是持续改善和优化医院作业链—价值链的过程。
(二) 建模步骤
建立医院的作业成本管理模式可以分为:
(1) 医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标, 所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标 (治愈病人) 而发生的。
(2) 建立医院资源库, 按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理 (如医疗设备、药品、医护人员的劳动等) , 医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。
(3) 建立医院作业库, 按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理, 这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现, 并且成为医院资源消耗的直接动因, 即成本动因。
(4) 对作业链进行描述, 以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述, 为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。
(5) 在作业链划分的基础上, 根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。
(6) 对所反映的会计信息进行分析, 确定各项作业消耗资源是否合理, 并努力减少不增值作业, 通过作业成本管理优化医院作业流程, 提高医院整体管理水平。
(7) 在信息技术平台上对上述过程进行集成, 从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。
(三) 实施方法
应用作业成本法, 医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业, 这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心, 最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况, 首先要将医院有关科室进行合理分类, 确定成本中心, 具体可分为直接成本中心和间接成本中心, 直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室, 间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源, 能直接计入各成本中心的直接归集, 然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心, 分摊的方法和步骤包括:
第一步, 直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心, 属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。
第二步, 分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外, 各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法, 如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室, 这些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。
第三步, 分摊行政管理科室费用。
第四步, 汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配, 医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室, 直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用, 即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致, 其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。
第五步:根据成本动因, 将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。
(四) 作业成本管理应用于临床科室之流程设计
主要包括:
第一步, 确定科室、项目、数据采集期间。
第二步, 数据采集。
第三步, 制作基础字典表作业分类字典:作业字典、物资分类字、物资材料字典等。
第四步, 划分科室作业。从管理角度讲, 医疗服务提供过程中的各个工序或环节, 如诊疗、手术 (消毒、探查) 、护理等行为都可以视为作业。
第五步, 科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后, 将各类能够直接计入的成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示:
单位:元
第六步, 确定资源动因。具体包括:
直接成本资源动因设置方法如表2所示:
间接成本资源动因设置方法如表3所示:
第七步, 资源成本分配计算, 产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后, 通过系统自动计算, 将科室成本分配到作业成本中。
第八步, 医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中, 将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示:
单位:元
第九步, 确定作业动因。具体包括:
直接成本作业动因设置方法如表5所示:
间接成本作业动因设置方法如表6所示:
第十步, 作业成本分配计算, 产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后, 系统将自动计算, 将作业成本分配到项目成本中。
(五) 作业流程重组在医院中的应用
作业流程重组 (business proeessreen gineering) 一切从作业流程和客户满意度出发, 简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤:了解病人的医疗流程, 绘制医疗流程图;确定流程重组的目标, 一般包括提高服务水平, 减少流程循环时间, 减少等待时间, 增加效益;确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法;建立目前医疗流程模型并对其进行分析, 找出流程的瓶颈;确定解决的方法, 建立新的医院流程并进行模拟;根据重组目标修正确定新的流程并加以实施;结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理, 建立医院作业成本管理模式的意义明显, 但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题:
(1) 应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。鉴于此, 作业成本法相对比较适合间接费用比重较大, 成本目标构成比较复杂的组织 (如规模较大的综合性医院) , 对于作业相对简单, 间接成本比重不高的组织 (规模较小的医院) , 在考虑到成本效益原则的基础上, 则不宜采用作业成本法。
(2) 建立有效的信息技术平台, 普及会计电算化, 因为作业成本法相对于传统的成本方法而言, 需要归集整理数量更加庞大的数据信息, 因此, 需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。
(3) 全面提高人员素质, 并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡, 财务人员的素质提高是一个先决条件, 但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理, 这需要全员的参与及配合。
参考文献
成本管理体系 篇11
【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理
一、前言
在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。
二、路桥建设项目成本管理的内涵解析
1.路桥建设项目成本管理的主要内容
通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。
2.路桥建设项目成本管理的主要模式
事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。
在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。
事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。
三、路桥项目成本控制的原则
1.动态控制的原则
成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。
2.全面控制的原则
成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。
3.节约的原则
节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。
四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因
本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。
在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：
1.缺乏完善的项目成本预算管理体系
目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。
2.项目成本控制管理不到位
该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。
五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策
1.完善项目成本预算机制
路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。
2.全面实行人本管理
为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。
六、结束语
由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。
参考文献：
[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.
[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.
成本管理体系 篇12
1 目前我国成本管理中存在的问题
1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。
1.2 整个组织管理中存在问题。
因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。
1.3 施工方案上存在的问题。
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。
2 项目成本管理的原则
随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:
2.1 实施节约的原则。
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。
2.2 全面控制的原则。
我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。
2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
3 项目成本控制措施
3.1 要做好工程项目的前期工作。
实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。
3.2 保证设计图纸的质量。
设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。
3.3 编制经济合理的施工方案。
施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
3.4 实行项目经理负责制。
项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。
3.5 对分包商实行有效的管理。
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。
4 竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。
摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。
关键词：工程项目,成本管理,成本控制
参考文献
[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.
[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.