传统管理体系

传统管理体系（通用12篇）

传统管理体系 篇1

1 中国传统管理思想的主要代表

1. 1 儒家的管理思想

儒家思想作为中国封建社会的统治思想, 对中国封建社会产生了深远的影响, 即使在现代儒家思想也备受推崇, 儒家思想在中国管理思想史上具有极其重要的地位。儒家的传统管理思想主要体现在以下几个方面:

(1) 儒家基本上坚持“尊尊”、“亲亲”的立法原则, 维护“礼治”, 主张“仁治”。儒家思想中的德仁义礼等观念长期影响着中国社会的发展和文明的进步, 在中国几千年的传统文化中占据统治地位。

(2) 儒家提倡德治主义, 鼓励通过道德的力量来教育感化人。这种教化方式, 从本质而言其实是一种心理上的改造, 使人知耻辱而无奸邪之心, 并教化人心向善。这是最积极, 也是最彻底的方法, 绝非是仅仅依靠法律的制裁就能达到的。

(3) 儒家的“礼治”主义的根本内涵表现为“异”, 即使尊卑、贵贱、长幼有序并各自遵守其特殊的约束规范。儒家主张“礼”的根本目的是为了维护宗法等级制, 从本质而言“礼”其实是法的一种形式, 换言之如果违背了“礼”的约束就必然会遭受“刑”的惩罚。[6]

1. 2 道家的管理思想

道家作为中国传统管理思想的重要组成部分, 纵览中国几千年的管理思想史, 封建社会自汉唐以后各个时期出现的鼎盛繁荣景象, 都与管理上沿袭“内用黄老, 外用儒术”的思想有关, 即以道家作为管理的实际指导, 而儒家则是一种形式。[4]道家的管理思想主要表现在以下几个方面:

(1) “守柔”的管理特点。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以认识到“守柔”的重要性正是来源于世间万物由强到弱的转化。因此, 老子认为只有保持柔弱和谦下的地位, 才能在竞争中保持优势, 处于不败之地。

(2) “无为”的管理原则。道家认为“道”是宇宙间所有事物借以产生、形成和发展的根本来源, “无为”作为道家管理思想的根本原则, 要求统治者遵循“道法自然”的客观规律, 从而在不断地变化中谋求发展。

(3) “无弃人”的用人思想。老子说: “圣人常善救人, 故无弃人; 常善救物, 故无弃物。”道家尊重自然规律, 用人方面提倡在发现和尊重人不同特点的前提下, 充分发挥人的不同特长和才能, 以达到“因人制宜, 人尽其才”的效果。

(4) 少私寡欲的领导品质。老子认为, 让庶民过上“甘其食, 美其衣”的生活是治理国家、管理社会的根本目。为此, 好的领导者应为他人而不为自己, 应为百姓利益而不惜牺牲自己的利益。

1. 3 墨家的管理思想

作为中国春秋战国时期诸子百家的重要学派之一, 其管理思想也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭、自然科学”, 墨家力图打破尊卑、贵贱、亲疏的等级制度, 构建一个公平合理、相爱平等的理想社会。[5]墨家的管理思想主要表现在以下几点。

(1) 兼相爱, 交相利。墨子针对当时出现的各种丑恶的社会现象, 认为“别”是产生各种现象的根源所在, 导致了划分彼此你我, 彼此间追求利益, 只求爱己不求爱人, 只求利己不求利人。为此, 墨迹大力提倡“兼相爱”的思想, 要求由此及彼, 相互关爱, 站在对方角度思考问题, 如此才能消除误会, 避免隔阂, 改变时弊。同时墨子认为利益是相互的, 损他人之利也会损己, 因此提出通过“交相利”的方法以达到兼爱的目的, 只有彼此相利, 将个人利益与他人利益、整体利益相统一, 才能实现国富民强的愿望。

(2) 尚同控制, 尚贤使能。尚贤在墨家管理思想中具有重要地位, 墨家认为对于德才兼备之人, 不仅要招纳选拔储备, 还要予以足够重视, 并做到各尽其才。“尚同”则是要求在贤人治理国家时, 应该一统天下之义, 做到下级服从上级, 以上级的意志为行动标准, 由此才能实现政令畅通, 社会稳定。“尚贤”与“尚同”是相辅相成的, 是实现“尚同”的保障, 依墨子而言, 只有将贤能作为用人标准, 同时实行自上而下的贤人政治, 才能实现尚同。

(3) 贵义。在《墨子·贵义》中说到“万事莫贵于义”。贵义与兼爱密切相关, 贯穿于墨家的整个管理思想体系之中, 是墨家管理思想的重要部分。墨家认为义即利也, 其中的利也并非是一己私利, 而是社会公利。“义”与“利”也并非是矛盾对立的, 而是一而二、二而一的问题。为此墨子提出“志功为辩”, 使“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。

2 中国传统管理思想与现代企业管理思想的比较分析

2. 1 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业协调管理上的异同

在中国传统管理思想中就重视关注“和”的重要性, 传统的儒家思想倡导的“天人合一”, 就是要求人为之事必须要顺应天意, 将天之法则转化为人之法则, 以达到天与人的和谐统一; 道家则主张“道法自然”, 指的是“道”遵循自然法则独立运行, 主张人与自然的协调发展; 而兵家在军事中提出“天时不如地利, 地利不如人和”的思想, 体现了天时、地利、人和协调统一的重要作用。[8]中国传统管理思想中无不体现了和谐、协调所发挥的积极作用, 对现代的企业管理、社会管理、经济管理等均产生了有价值的思考意义。对现代企业管理而言, 同样要将企业的协调管理置于重要位置, 将“和谐”的理念运用到企业管理当中, 只有在企业内部之间达到员工与员工、员工与领导、部门与部门乃至在企业外部达到不同企业间、企业与社会的协调统一, 才能有力促使企业的健康发展。

在西方企业管理思想中, 泰罗提出合作互利的“精神革命”, 强调只有通过提高劳动生产率将企业做大做强, 从而使员工和雇主二者之间相互对立转化为互相协作, 虽然这种“精神革命”并未出现, 但对现代企业管理提供了一定的参考。法约尔最早将协调管理纳入企业的五项管理职能之中, 强调企业内部之间的合作与协调, 管理中应在组织分工的基础之上使企业部门目标与企业整体目标保持一致。

2. 2 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业战略管理上的异同

在中国传统管理思想中有关于战略管理的内容最值得深入研究和挖掘的莫过于《孙子兵法》, 虽然《孙子兵法》最早运用于军事管理, 但对于现代企业的战略管理也极具有重大意义。孙子作为兵家的代表人物, 其在战略管理方面表现出来的最大优点就是权变性, 要求根据环境展开的行动, 而不是遵循既定的方针计划, 但在行动的过程中也以相应的原则为指导, 并要求遵循规律。这种“因变制宜”的权变思想对现代企业在实际运营和面对不断变化的市场环境有着积极的影响, 企业在制定目标计划和实施具体战略时要坚持一切从实际出发, 考虑和分析市场的变化、产品的结构和消费者的需求等因素。

现代战略管理理论最早产生于20实际60年代, 早期以安德鲁斯的目标战略管理理论、伊戈尔·安索夫的资源配置战略管理理论和迈克尔·波特的产业竞争战略理论为代表, 自20实际90年代以来现代企业战略管理理论开始向战略联盟、战略竞标以及核心能力理论的研究, 这些战略管理的思想在中国传统管理思想中已有明显的体现, 如果说中国传统管理思想中关于战略管理思想是灵魂和纲领, 那么现代西方战略管理理论的发展和转变则是对中国传统战略管理思想的延续和创新, 但现代战略管理理论仍然对当前企业管理和战略规划具有现实性和实质性的影响。

2. 3 中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业组织管理上的异同

在中国传统管理思想中对组织结构的管理也有着独到的见解, 孔子提出的“五伦”追求亲密性的人际关系, 对现代企业而言则是要求构建紧密的组织结构; 荀子在《荀子·王制》中说“力不若牛, 走不若马, 而牛马为用, 何也? 曰: 人能群, 彼不能群也”, 提出了中国古代管理组织理论中的“明分使群”的组织构建模式, 阐述了“使群”的前提在于“明分”, “明分”的目的在于“使群”。[10]无论是孔子倡导的“五伦”还是荀子提出的“明分使群”都是为了维护封建等级制度, 要求用“礼”和“义”来约束人们的行为规范, 这样的组织模式仍然适用于现代企业组织结构的构建, 以“分”达到“群”的目的, 同时用礼仪道德约束组织中的人, 其中华人在海外创建企业的显著特点就是, 这种大“群”小“分”的组织管理结构形成了以“平均、宽厚、仁爱”为核心的企业文化, 并配合现代企业管理手段, 使组织结构中的人员和组织上下层紧密配合, 从而使组织的力量得以汇集和放大。[11]

现代企业管理论中, 法约尔最早提出了五种管理职能之中的“组织职能”, 并在企业组织结构的构建提出了“等级制度”和“人员团结”管理原则, 在企业组织结构中增强的人员的团结和凝聚力, 等级制度不断发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性; 而马克斯·韦伯在企业组织结构上将权力等级构成一个5级3层的金字塔, 这种组织结构存在明显的职能分工和等级制度, 其行政组织理论尤其是其组织模式为许多组织结构的设计提供了一种规定化的典型, 现代企业中普遍采用的低中高层管理同其理想的行政组织结构基本一致。[7]

3 中国传统管理思想对现代企业管理的启示

3. 1 中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

在中国传统管理思想中的和谐观, 特别是春秋战国时期儒、墨、道等学派均对协调的重要性进行了独特鲜明的思想阐述。时至今日, 直面企业中存在的客观问题, 这些优秀的传统和谐观依然对现代企业管理中协调管理的运用有着重大的影响和启示。首先, 树立正确的协调观, 克服工作中的本位意识。企业内部各部门都是围绕公司的整体工作展开的, 因此要注重部门之间的综合协调工作, 同时从企业的整体利益目标出发, 克服本位思想, 相互合作团结。其次, 培养良好的工作作风, 确立各司其职的思想。管理人员要贯彻落实协调工作, 做到各司其职, 各负其责。最后, 建立健全企业激励机制, 构建企业激励文化。从深层次而言, 重塑企业文化是充分发挥协调职能的关键所在, 只有充分发挥激励文化在企业协调管理中的作用, 才能形成良好的协同效应, 实现企业真正意义上的自主管理, 摆脱落后的被动管理模式。

3. 2 中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》, 其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域, 已成为现代企业经营战略管理的思想宝库, 为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。[2]中国企业要想在激烈的国内和国际市场竞争以及飞速发展的时代有效地实施好既定的企业战略, 不仅要善于在执行制定的战略决策的同时, 还要时刻洞察可能出现但对企业有重要影响的变化, 这就要求巧妙运用中国传统管理思想制定企业的战略决策, 孙子提出“伐谋、伐交、伐兵、其次攻城”、“因变制宜”以及“知己知彼, 百战不殆”等战略管理思想为现代企业战略管理的制定和执行提供了有意义的借鉴。战略的目标和原则永远保持不变, 而战略的模式和进程可以随着时间、地点、人物进行调整, 这就要求企业把握协调好变化性与连续性, 持续中有变化, 变化中有持续, 只有如此才能在急剧变化的市场环境中脱颖而出, 朝着制定的战略方向靠近。[12]

3. 3 中国传统管理思想对现代企业组织管理的启示

作为中国传统封建社会组织形态的基石, 中国传统管理思想中的儒家提出了“五伦”思想, 其中构建亲密型的人际关系成为儒家所追求的理想目标, 仍然是现代企业组织结构中不可或缺的“润滑剂”, 有了紧密的企业组织结构, 才有利于组织中人员和组织结构的亲密配合, 从而提高组织管理的效率, 进一步发挥组织结构优化对企业发展的作用。[3]现代企业立足于中国传统管理思想之上, 只有让企业的管理理念、管理制度、运作程序符合中国传统管理思想的运行轨迹才能引导企业快速发展。在企业组织结构管理上, 《易经》提出“天、人、地”三才之道并将其应用在现代企业组织管理之中, 分别对应现代企业组织结构中的“高层”、“中层”和“底层”, 对企业组织三阶层的配合, 各守其份, 顺应自然宇宙规律, 才能提高三阶层组织功能效率。[1]“天”是企业高层的代表, 倡导“无为”境界, 要具有广博的胸怀和高瞻远瞩的意识, 引领企业的正确发展方向。“人”则是中层的象征。中层必须在多变复杂的企业管理中从容不变地应对, 善于尽其所能办事。“地”是基层的依据。基层要求爱岗敬业、遵章守纪, 这样才能使企业成为一个统一的有机整体, 充分发挥其凝聚力和战斗力, 在激烈的市场竞争中屡战屡胜, 立于不败之地。

参考文献

[1]陈雪钧.中国古代管理思想对当今企业的启示[J].企业管理, 2007 (12) .

[2]张阳.传统管理谋略的探究与运用——海尔与华为的管理实践探索[J].理论学刊, 2004 (12) .

[3]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2010 (2) .

[4]李启光.中国古代管理思想的现实意义[J].文教资料, 2011 (6) .

[5]何征.管理思想演进与现代企业管理[M].成都:四川科学技术出版社, 1989.

[6]刘华伟.儒家管理思想与现代企业管理[J].中外企业文化, 2007 (2) .

[7]杨先举.孔子管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

传统管理体系 篇2

中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学适宜中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理以及国家行政管理等方面。治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来的，包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。这两方面的学问极其浩瀚，作为管理的指导思想和指导原则，可以概括为如下要点：

一、顺道

“道”在汉语中有多种含义。属于主观范畴的“道”，主要指治国的理论；属于客观范畴的“道”，主要是指客观经济规律。这里用的是最后一种含义，指管理要顺应客观经济规律。比如，《管子》认为自然界和社会都有自身的运动规律，“天不变其常，地不易其则，春夏秋冬，不更其节”等等。

二、重人

“重人”是中国传统管理的一大要素。它包括两个方面：一是重人心向背；二是重人才归离。要夺取天下，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道、用人之道。《管子》说：政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。国家必须“令顺民心”，“从民所欲，去民所恶”，乃为“政之宝”。司马迁提倡“能巧致富”，他说“巧者有余，拙者不足”。

三、人和

“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和作为事业成功的三大要素。孔子说：“礼之用，和为贵。”《管子》说：“上下不和，虽安必危。”

近代成功的企业家也都注重人和，创办申新纱厂的大企业家荣德生治厂以“《大学》之„明德‟，《中庸》之„明诚‟”对待下属，“管人不严，以德报人”，“使其对工作不生心，存意外”，“自治有效”。

四、守信

治国要守信，办企业也要守信。孔子说：“君子信而后劳其民。”《管子》特别强调要取信于民，提出国家行政应遵循的一条重要原则，“不行不可复”。也就是说，治理国家，必须言而有信。政策多变，出尔反尔，从来就是治国大忌。治国如此，治生亦然。我国从来就是提倡“诚工”，“诚贾”的传统，商而诚，苟取一时，终致瓦解，成功的商人多是商业信誉度高的人。

五、对策

“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”。这句中国名言说明在我国古代治国、治军、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。《孙子》认为：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战彼殆。”《管子》主张“以备待时，”“事无备则废”。治国必须有预见性，有备无患，预则成，不预则废。

六、法治

我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法治体系，包括天土法治、财税法治、人才法治、军事法治等等。韩非认为法治优于人治。他还主张应有公开性和平等性，在法律面前人人平等，人人都得守法。

我国古代管理思想的演变

一、“以人为本”的管理思想

“以人为本”思想在我国最早是由政治家管仲提出的，其本意是只有解决好人的问题，才能达到“本理国固”的目的，中国传统的民本思想基本上就是沿此传承下来的。我国古代思想家对人的行为进行了深入研究。如关于人的行为规律。孔武提出“人情之理，不可不察”［1］。在管理中，要重视研究人的规律，要根据一定的规律去满足人的欲望，办事情才能符合客观实际。关于发挥人的主观能动性，荀况提出:“天有其时，地有其财，人有其治”［2］的观点，强调人有掌握天时、使用地利的办法，如果放弃人的努力，期望天地的恩赐，那就太糊涂了。关于奖励和惩罚问题。认为要用赏赐去鼓励人们不怕牺牲，为国立功的精神和行为，用刑罚使干坏事的人害怕，并得到约束。关于群体行为和组织行为的思想，荀子指出:“人之生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则离”［3］。这里，荀子提倡的就是集体行为，他认为群体性是人类本性之一，人的生存不能离开群体。总之,我国古代十分强调以人为核心的各种群体关系,包括家庭邻里、社会、国家乃至自然界,它倡导的不是个人主义而是对更大实体的责任。

二、“正人必先正己”的管理思想

中国古代管理非常强调领导者道德素质的重要性,崇尚“道德教化”和“正己正人”的管理方式。“正己而不求于人，则无怨。”“诚者，非自成己而已也，所以成物也。成己，仁也;成物，知也。”［4]意思是端正自己与他人，成就物业为自我。从管理学的角度来说，就是最佳的管理行为都应是以双向约束为基本要求的，不仅约束他人行为使之端正，同时也使自己的行为得以规范。先哲们认为，“正己”为“正人”的前提，如果连自己都不能“正”，岂能奢言正人。我国古代管理思想的本质是“人为、为人”。个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来从事、控制和调整自己的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境，使人们能够在激发状态下工作，主观能动性得到充分的发挥。“人为”与“为人”二者具有相辅相成的辩证关系。对任何管理者或被管理者，都有从“人为”向“为人”转变的过程。这一过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者与被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。我国古代管理非常强调领导者道德素质的重要性，崇尚“道德教化”和“正己正人”的管理方式。管理是一个“修己安人”的过程，一切管理都以“修己”作为起点，最终达到“安人”的目标。其实，“安人”的终极目标还是实现自己搞好管理之目的。

三、富有辩证法思想的“经权观”管理思想

我国古代管理思想普遍贯穿着经权观，“经”指“变中不易的常理”，即管理中普遍的稳定的原则，“权”指“应变的权宜”，即根据时空和势态变化而不断改变着的方法和策略。这种经权观要求“执经达权”，即根据普遍的管理原则和事物运动的客观规律来选择和确定合适的管理策略和方法，最后达到管理目标;同时要求“通权达变”，即根据不断变化的情势而随时调整自己的管理方式，“穷则变，变则通，通则久”，德治礼治的恒久之道正是由于不断的变通才得以持久，得以实现的。

四、经世实用的战略管理思想

我国古代的军事典籍中蕴藏着大量的战略管理思想，这已成为今天军事乃至企业经营战略管理的重要思想宝藏。在《孙子兵法》中，孙子着重指出了战略谋划的重要性。他强调事前必须周密分析条件，充分考虑“道”、“天”、“地”、“将”、“法”这“五事”，做到“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”［5］。在“五事”的基础上，还要探求和对比敌我双方的强弱优劣，称为“七计”。这里所说的“道”，就相当于我们现在的管理目标，“天”和“地”相当于时机和环境，“将”指有能力的管理者，“法”则相当于制度、纪律、组织。“法”即是经营学中的经营管理能力。

五、“天人合一”的整体和谐观管理思想

古代管理思想是以整体和谐观为基础的。也就是把管理作为一个统一的整体的过程，促使社会与自然、管理系统与外部环境以及管理组织内各种组成之间达到最佳和谐，把管理的各个要素和功能组成一个统一的有序结构。我国古代管理思想的灵魂是和谐观。它以追求管理系统的协调、和谐、稳定为目标，在生产管理上实现“天人合一”；在社会管理上实现“天下一家”；在人事管理上实现“知行合一”和“情理合一”。和谐观使管理不仅表现为一种科学的理性操作，更是一种人们所创造的理想境界。管理的最高境界是“无为而治”，一个组织中的成员都能自发地按照规范和要求办事，自觉地发挥自己的力量，维护组织的宗旨和荣誉，这就是孔子所说的“从心”，孟子所说的“天时不如地利，地利不如人和。”

其他

管理，虽是近现代才在中国长期使用的术语，但相关思想，则早在人之初就已出现。中国古代学术以人文为主，管理是其主要内容。管者，古乐器名，泛指细长圆形中空之物，衍义枢要、管制、包容、包管；理者，治玉也，衍义治理、治疗、温习、义理、道理、法则、名分等。管与理结成管理一词，其义精深明确。管以理，以理管。从先秦至清末，中国的政治家和思想家在如何管理社会、协调人际关系上尽心尽力，形成丰富的管理思想。但这是集权官僚制的管理，其经济基础和对象，主要是小农经济。

任何管理思想都不是先验的，而是有着一定历史传统的维系。我们祖先的管理思想综合体现了“顺道、重人、求和、法治、守信、预测”，对提高现代人们的管理决策水平有着重大意义

《易经》“易”为中国学术思想的根本。《易经》分好多支脉，其中“周易”影响最大，此外还有“归藏易”、“连山易”等等。近代有学者考证，儒家思想来自周易，道家思想来自归藏易，墨家思想来自连山易，而阴阳家、纵横家、法家、名家、兵家等思想，无不渊源于“易”。《易经》堪称中国管理智慧的源头，其原理贯穿天、地、人三才之道，凝聚着中国文化在漫长的文明发展过程中对自然和人生规律探索的经验成果。《易经》原 理影响着中国人社会生活的诸多方面，易道管理的核心就是把对世界的认知和自身的价值，在实践操作的基础上密切结合起来，这种决策管理模式包含着许多具体的 经营策略，涉及了预测、计划、决策、组织、沟通、变通、控制、用人原则等诸多现代管理学中所关注的问题。

儒家思想单从管理的角度进行概括就是“修己安人、举贤任能”。修己安人与中庸思想 孔子认为领导人的思想道德素养是实现有效管理的关键。以“仁”为核心、以“礼”为准则、以“和”为目标的伦理思想，是其管理思想的精髓。孔子认为，管理者得到被管理者的信任程度以及由此产生的被管理者的信心的高低，对于管理工作的成败，具有根本性的重要意义。《史记》中商鞅“立木为 信”的故事就是这种以信立业思想的最好佐证。孔子这种以人为本的伦理思想，应用于现代企业管理中，就是对企业进行人本主义的伦理管理，其特点是企业管理工 作以做好人的工作为核心，通过伦理规范和道德教化，培养人们共同的信念和价值观，增强员工对企业的向心力和凝聚力，实现企业和谐有序发展的目标。孔子提倡在管理时对民众“惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛”，意即既要施惠于民，又不过度耗费；既要役使百姓，又不使产生抱怨；既有欲求，又不贪心；既庄重又不傲慢；既威严又不凶猛。刚柔相济、恩威并用，这就是“中庸”思想在管理中的体现。举贤才与任而能信 孔子说：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服”。选拔正直的、有真才实学的人居于高位，则民众就会悦服，反之，则民众就不会悦服。这反映了孔子的 任人惟贤的人才管理思想。“任而能信”是孔子人才管理思想中的另一个重要内容。他认为，对于考查合格已被任用的人，应在工作上给予充分的信任和支持，这是用好人才、发挥其才干的重 要条件。孟子则以“选贤与能”与“任而能信”为推行仁政的组织保证，他认为，国君选用贤能的人要听取多方面的意见：如果身边的人说贤能，不能相信；大夫们 说贤能，也不能相信；全国的人都说贤能，并且考查之后发现他真的贤能，才可任用。身边的人说不行，不要听信；大夫们说不行，也不要听信；全国的人都说不 行，并且考查之后发现他真的不行，才可罢免。这样才能选用贤人，做好国君。

《孙子兵法》中的管理科学思想

《孙子兵法》是中国古代一部闪烁着灿烂智慧光辉的军事科学著作，同时也是一部闪耀着璀璨理性光芒的管理科学全书，其中蕴含着丰厚的决策、组织、修养思想，至今给人以深刻启迪。

一 决策得于知、谋、变

“知”是决策的基础。《孙子兵法·谋攻》提出：“知已知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，每战必殆。”《军争》中也有“不知诸候之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；有不用乡导者，不能得地利”的论述，强调知的范围要广，既要了解自然环境也要了解社会环境，既要知已又要知彼；知的程度要高，必须全面、准确、深入、快捷地收集信息，为决策提供可靠的信息保障；知的途径要多，既要观察又要对比。

“谋”是决策的核心。孙子曰：“多算胜，少算不胜，而况无算乎。”谋达到了出神入化的境界，可以“不战而屈人之兵”，所谓“上兵伐谋”。通过广泛而深入的调查研究，占有了全面而精确的信息资料，知已且知彼，在此基础上认真进行一番去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼的“谋划”工作，确定最接近“完美”的方案，这是整个决策过程中最关键的环节。“预则立不预则废”，说的也是这个道理。

“变”是决策的灵魂。孙子曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”战争的瞬息万变决定了战略战术的变通性，只有做到了“因利而制权”，应机而动，顺势而变，才能为作战提供科学的指导；同样，社会政治经济形势的瞬息万变决定了决策的变通性，只有顺应时势，随机应变，才能保证主观决策与客观环境的适应。因此，要善于根据矛盾的发展变化对原有决策进行调整，使决策之“矢”始终瞄准环境之“的” 二 管理贵在德威并重

《孙子·行军篇》中说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”对部属，用“文”统一思想，有“武”统一行动，文武兼施，德威并重，既要借制度约束、纪律监督，直至惩处、强制等“武”的手段进行刚性管理，也要依靠感召、启发、诱导和激励、奖惩等“文”的方法进行柔性管理。

制定明确的规章。“法者，典制、官道、主用也。”没有规矩不成方圆。明确的规章制度，一方面使得将士明确自己的位置和责任，增强自我约束力；另一方面使得“法治”有法可依，可以避免领导工作“人治”的随意性，实现管理的制度化、规范化。

严格按制度办事。要做到令行禁止，必须对士卒“令之以文，齐之以武”，既要通过思想政治工作统一思想，又要以强制的军纪、军规约束言行。孙子反对“乱而不治”，认为只有部队编制有序，管理严密，才能“治众如治寡”；旌旗鲜明，号令严肃，才能一呼百应，“犯三军之众，若使一人”产生强有力的战斗力。

功必赏、过必罚。孙子所说：“取敌之利者，货之”，说的是有功必赏；“卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也；卒已亲附而罚不行，则不可用也”，说的是赏罚要把握时机；“赏其先得者”，“赏其厚于间”，既要赏“冒尖”人物激励战功，又要厚待身处危境的间谍以安其心，说的是赏罚不在于人数的多少，而在于典型；“夫战胜攻取而不修其功者凶”，说的是不论功行赏是危险的；“数赏者，窘也；数罚者，困也”。说的是赏罚要有度，赏罚过滥则功效大大降低。要慎用赏罚，力求发挥最大效力。汉楚相争，项羽的兵力是刘邦的四倍，然因“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，终令程平、韩信等离他而去，择良木而栖之，择贤主而事之，以“力拔山兮气盖世”的气概，最终也难免演了一幕“别姬”的悲剧。教训是很深刻的。三 谋略重在择人任势

孙子在《势篇》中说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”求胜之道，贵在把握和创造有利形势，从全局态势出发，选择最适于担当此任的人才。

求之于势。求势的根本是“取势”，在充分把握势态的发展变化中，以势酿势，实现克敌制胜的战略目的；而要“取势”必先“识势”，既要对形势的发展变化有超前的认识，又要对自己的取势实力有清醒认识。只有“识之于势”，才可能因其势而利导之，化胜势为胜算，化胜算为胜绩。

择人而任。有了“识势”的眼光和“取势”的头脑，没有能够担当重任的人，还不免要落入“失势”的境地。诸葛亮对街亭战略地位的卓识和在抢占天时地利的先声方面都胜过司马懿，只因在最关键处错用了一个马谡，造成了几乎难以挽回的不利局势。可见，择人而任，对人才因势而用、量力而用、大胆委任、放手使用，是事业成败的关键。四 权威来自公上爱下

权威是政令畅通、令行禁止的保证。孙子认为，管理者要树立权威，必须对上抱以公心，对下投之以爱心。

以公心对上。孙子曰：“将在外君命有所不受。”“战道必胜，主曰必战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。”处理对上关系应该顾大局、弃私利，站在公正无私的立场上，实事求是地按客观规律办事。

以爱心对下。“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”领导者爱惜体恤部属，部属就会“士为知已者死”，将生死置之度外，心甘情愿地赴汤蹈火，“擒龙跟你下大海，打虎随你上高山”。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”管理者切忌鲁莽行事，轻易陷部下于困境之中。

以公心对上，以爱心对下，便可这到齐心协力的境界。

中国古代管理思想概论

中国古代管理思想从产生的背景上看具有二重性

首先，从中华民族生存的地理环境上来看。千百年来，中华民族在气候温暖湿润、江河纵横勾联、土地广袤富饶的自然环境下生存繁衍、从事单一的种植型农业生产活动。温带、暖温带、亚热带、热带等适宜的气候条件、长江黄河淮河等充足的灌溉水源、辽阔疆域上肥沃的江河冲积平原，都非常有利于人们的农耕生产。在这样的生存条件下，中国古代的先民们“日出而作，日落而息”，很久以来就过着“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的封闭的自给自足的生活，习惯于乐天知命，安分守己，崇尚和谐、安稳、平和、缓慢的生活方式，生活中喜好中庸之道，提倡“温良恭俭让”的谦谦君子风度，人格上讲究道德修养和自我完善，具有盲目的从众心理和特别容易融入群体之中的特点。这种小农经济的长期影响，具体到管理思想方面，就形成了中国古代管理上群体的小富即满、小成即安的小农意识，固守封闭不思冒险、甘于守成乏于开拓，易于满足鲜有进取，就是这种思想的鲜明写照。

其次，从宗法制度的角度分析。中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，强悍的宗族凝聚力量和“家长制”式的集权专制，将社会全体成员通过共同的风俗习惯、心理状态、行为规范牢牢地联系在一起，导致了中国管理思想上重“人治”轻“法制”、重裙带关系轻法律约束的传统形成，整个社会就如同一张巨大的关系网，将每一个社会成员都纳入其中，成为其中的某一节、某一环，谁也挣脱不开，逃脱不了，由于宗法制度的影响，使中国古代的管理思想既带有鲜明的专制性、等级性，同时又具有牢不可破的血缘亲情和心理上的融合凝聚能力。

第三是儒家和道家文化的影响。儒家和道家是最具中国文化特色的传统文化，因而对中国古代管理思想的影响也最深远、最持久、最具有决定意义。儒家和道家作为两种具有不同价值观念、不同思维方式、不同心理模式的思想体系，在整个中华民族精神和民族文化的融合演进中，互相刺激、互相影响、互相吸收，共同构成了中国传统文化的主流，同时也衍生了两种不同的管理思想。

儒家主张“积极入世”的人生态度，在个人的追求上，提倡“天行健，君子以自强不息”的奋斗精神，在认知和个人修为上主张“格物、致知和正心、诚意”，在个人和家国的协调发展上强调个人奋斗和家国利益的趋同一致，追求的终极结果是实现“修身、齐家、治国、平天下”的和谐统一，崇尚内圣外王和天下大同思想。而道家和儒家相比，它更倾向于清心寡欲和宁静自守，采取的是一种“消极避世”的管理思想。它主张凡事与世无争，顺其自然，一切都超然世外、甘于寂寞退隐，在“无为”中追求“无不为”。在长期的儒道融合交流互促中，使得中国人无论在得意或失意时都能非常容易地找到思想和心理平衡的支点。因此，受儒家和道家影响，中国古代的管理思想中既有“穷则独善其身达则兼济天下”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的积极入世追求，也有辄遇困难挫折就退隐山林、避于桃源自娱的消极遁世思想，这给古代的中国人提供了很大的通达权变的空间，因而也使得中国人无论在什么样的生存状态下都能活得适得其所。中国古代管理思想从方式和方法上看具有刚柔性

受中国生存环境、宗法制度和儒家道家文化影响，中国古代管理思想上的二重性表现在思维的方式方法上也体现出了“刚柔相济”的特点。这主要表现在谋与动、义与利、赏与罚、德与刑、上与下、中央与地方的管理关系上。

1、谋而后动的决策思想。

在管理工作中，决策是一个管理者必须首先考虑的首要问题。那么，管理者应该如何决策才能确保决策不失误，我国的古代先贤给我们留下了许多精辟的见解。“凡事预则立，不预则废。”“人无远虑，必有近忧。”“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”告诉我们无论做什么么事情都要先谋而后动，只有谋划的充分、合理、科学，才能在执行起来游刃有余，才能做到“不动声色，而措天下于泰山之安”，做事情才能成功而不失败。所谓“日之能烛远，势高也；使日在水中，则不能烛十步”，意思是讲作为领导者，应该具备高瞻远瞩的特质，绝对不能一叶障目，不见森林或者鼠目寸光，治看眼前利益而看不到长远利益。宋代文学家苏轼在《策别十八》中说：“为国有万世之计，有一时之计，有不终月之计。”“不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足以谋域”是说做事应该有战略决策和战术决策、长远规划与短期计划之别，根据形势情况的变化按照既定目标或相时而动，有助于管理成功。可见，预测和决策关系全局成败，中国人向来强调谋划和规划，强调战略和战术的综合运用，主张谋而后动。所以孙子说：“知彼知己者，百战不殆”、“知天知地，胜乃不穷”。

2、义利两全的取舍思想。

在中国古代社会中，虽然有一些人主张重义轻利，但是却是也有一批实用主义的思想家、哲学家提倡讲义与利并举，主张义利双兼，这种充满着浓重的讲利重义的管理思想，倡导“见利思义”、“义然后取”，“义，利也”，“兼相爱，交相利”。宋代苏轼就是其中之一，他在《利者义之和论》中说“义利利义相为用”，主张义利互为共用，二者不能偏废。春秋时的管子更是认为“自利”是人所共有的情结：“民，利之则来，害之则去。民之从利也，如水走下，于四方无择也”。然而，管子并未走向极端。他还认为“自利”与“利人”并不完全矛盾的，而且“自利”之德与“利人”之德同时也是统一调和的。

”陈寿在《三国志·吴书·骆统传》中进一步讲这种义利观念和富民利民联系起来，指出“财须民生，强赖民力，威恃民势，福由民殖，德似民茅，义以民行。”他讲的是财富是人民创造的，国家的强大依靠的是人民的力量，国威靠的是人民的气势，福利乃是由人民所树立，道德靠人民的实践来兴盛，义的实现靠人民的共同行动。这句话，可谓深刻的概括了中国义利两全的管理真谛，在普通民众之中具有广泛的影响。

3、赏罚分明的激励思想。

在激励和奖惩方面，孙子提出：“合军聚众，务在激气。”诸葛亮指出：“赏以兴功，罚以禁奸，赏不可不平，罚不可不均。”“诛罚不避亲戚，赏赐不避仇怨”，应做到“无党无偏”，意思就是说管理者务必要做到赏罚公正分明，才能服人服众。春秋战国时期的韩非子主张“诚有功，则虽疏必赏；诚有过，则近爱必诛。”对此诸葛亮论述的更加具体，他说“赏罚之致，谓赏善罚罪也。赏以兴功，罚以禁奸。赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所加，则邪恶知其所畏。”只有做到赏罚分明，才能对良善功将有所激励发扬，对奸恶无功有所咸惧，以确保管理组织的正常科学运转。

4、德刑并用的宽猛思想。

在中国古代的管理思想中特别重视德能兼备的标准，我国远古时代的“禅让制度”就是在考察德行修养的基础上实行的推举贤能的管理制度。管子认为，国家选贤任能，要举拔有德者给予爵位，举拔有才者就任为官。把德行置于功劳之上，主张国家用人要德才兼备，德能并举，“德”与“能”不可偏废。选贤还应做到“不以年伤”，即选用人才不应受年龄的限制，从而否定了资历主义。管子强调考核官员的内容主要有三：一是德望与其地位是否相称；二是功绩与其俸禄是否相称；三是能力与其官职是否相称。孔子治国主张：“为政以德”，用道德和礼教来治理国家，实行“礼治”或“德治”，认为把德礼施之于民，是治理国家的理想方案。在具体方法上，他提出要重教化，要“富而后教”。在教与刑上的运用上主张宽猛相济，树立君主权威。商鞅则反对儒家的“仁义”说教思想。他主张：“以刑治，民则乐用；以赏战，民则轻死。”（《弱民》）这样，才能达到“以刑去刑”，（《画策》），认为非以“法治”无以治国平天下。

5、上下同欲的同道思想。

任何一个组织，都有人群组成。什么样的组织才有战斗力？才能充分发挥组织中每个人的内在潜能，一直是管理者在努力思考的问题。《周易·系辞下》中有一句名言：“君子上交不谄，下交不渎。”欧阳修在《朋党论》中说“同心而共济，始终如一”，嵇康在《卜疑》中说“交不为利，仕不谋禄”。在决定战争胜负的各种因素中，孙子说“上下同欲者，胜”，这些都突出强调了人和同心的重要性，作为管理者只有让部属充分认识到统一的的、崇高的共同目标，使整个组织成员团结一致、同心协力才能增强组织的凝聚力和战斗力并以此去争取伟大的胜利。

6、执要群效的统一思想。

在组织理论方面，我国古代虽然没有形成完整的理论体系，但是散见于古代先贤片言之语论述中的管理思想，仍然为我们现在从事各种管理工作提供了可供借鉴的名言警句。其中执要群效的统一思想就是这种组织理论的雏形。《韩非子·扬权》中说“事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效。”在这里，韩非子第一次将决策层和执行层、中央和地方的管理职能进行了明确的划分。管子在《管子·明法》中说：“威不两错，政不二门。”李世民说：“理国守法，事须划一”，罗贯中在《三国演义》也有一句名言：“为治有体，上下不可相侵”。这些论述都从不同角度强调了上下级之间权利与责任的不同，并且都明确指出统一决策指挥的不可或缺的重要作用。

7、不偏不倚的中庸思想。

“中庸”思想，是儒家须臾不可分离的管理之道。孔子说：“过犹不及”。（《先进》）程熙对中庸的解释是“不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下之正道；庸者，天下之定理”。朱熹在《中庸章句》的开首将其注之为“中者，不偏不倚，无过与不及之名。庸，平常也”。并引用尧授舜的“允执厥中”和舜授禹的“十六字心传”——“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”，对中庸的精髓含意进行深刻阐发。教育和引导人们在处理和解决问题的时候不应该走极端，要避免过与不及的出现。应从两端入手，抓住问题的“终始本末、上下精细、无所不尽”，再“量度以取中，然后用之”。“中庸之道”，通俗地说，就是正确掌握事物发展的“度”，以实现管理的和谐发展。

8、对立转化的辨证思想。

我国古代先人在总结与自然和部族国家斗争的成功和失败的基础上，逐渐形成了朴素的辨证思想，这在《易经》《老子》《孙子兵法》中都得到了集中、充分的体现。中国这种充满了哲学四辨的管理思想，主要表现在整体观和转化观两个方面。与西方人的思维不同，中国古代的管理思想也常常习惯于从整体到个体或者从个体角度审视和对待整体，主张整体和个体的有效统一比如表现在中国画上，中国画以“写意”为主，重视对整体的把握，并不重视对细节真实的分析，就是书法也讲究一气呵成，一气贯通。表现在集体组织中，特别注重“少数服从多数，个人服从组织，下级服从上级”，这种管理思想虽然有时容易压抑个体能动性的发挥，但是却特别容易形成拼搏、奉献、团结的战斗群体，有利于发挥团体的整体优势。

至于在转化观方面，其中“物极必反”、“否极泰来”和“盛极必衰”等，就是其所蕴涵的辨证的管理思想，从中我们可以看出古人早已认识到了万物相互联系、阴阳互相消长之间哲学管理理论。例如：《老子》中“以顺待逆，以逸待劳，以卑待骄，以静待躁”的后发制人思想，“欲先取之，必先与之”的取与之法，“不战而胜，是为上策”的战略思想，“避实而击虚”“因敌变化而取胜”的应变之策，“千军易得，一将难求”的选材识贤的人事原则等，都是这种因应变化转化的精彩论述，即便现在依然左右着我们的思想行动，给我们以管理的启迪。

9、以民为本的民本思想。

“以人为本”的思想在中国古代管理思想中始终占主导地位，认为人是构成国家整体的第一要素，要求把人作为管理的重心，提倡“爱人贵民”。早在春秋战国时期中国文化已经“表现出较为鲜明的人文意识”。管子说：“君若将欲霸王举大事乎？则必从其本事矣”；“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危”；“齐国百姓，公之本也。”《管子》认为，务本之道在于经营民心，争取百姓。达人民之所愿，予百姓之所需。尽量做到“民恶忧劳，我佚乐之；民恶贫贱，我富贵之；民恶危坠，我存安之；民恶灭绝，我生育之”。要求齐桓公竭诚听取民众的意见，把人作为管理的重心。而管理国家说到底就是对人的管理，“治国就是治人”。孟子从“民为立国之本”思想出发，提出了“天时不如地得，地利不如人和”。又说“桀纣之失天下也，其失民也，失其心也。得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣”。反之，“暴其民，甚则身弑国亡，不甚则身危国削”。并进而指出：“民为贵，社稷次之，君为轻。是故得乎丘民而为天下”。荀子则指出：“百姓之力，待之而后功。百姓之群，待之而后和。百姓之财，待之而后聚。百姓之执，待之而后安。”。

500强颠覆传统管理 篇3

“东芝将产品经营战略分为象类产品与鼠类产品，追求7倍的速度发展。”

这些令人耳目一新，对传统管理具有颠覆性的理念与策略，便是我在同一些全球500强企业深度接触中所获得的，这些思想与方法正影响着未来趋势。

东芝“鼠类”产品跑得快

在产品战略制定上，东芝提出了新的划分方法，认为象类（变化比较慢的）产品与鼠类（变化比较快的）产品的战略决策是不同的。

东芝中国总裁平田信正进一步说明，能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大，产品生命周期比较长。但电子产品、笔记本电脑东芝要每3个月到6个月调换一次零部件。今后与未来，对这些“鼠类”产品，要采取比传统产品战略快7倍的速度发展。这是一个大趋势，否则无法生存。

东芝将象类产品分为中期计划和长期计划两种，中期计划一般看5年，长期计划一般看15年。但是现在IT业的变化是非常快的，所以也要随时不断调整。原来这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是他们设立分公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力。

“极限管理”打造沃尔玛核心竞争力

在第一家沃尔玛店的招牌上就写着“天天低价，保证满意”。这是沃尔玛从乡镇小店走到今天全球销售第一位置的成功法宝。而商品的低价和优质的服务往往是矛盾的，优质的服务导致商品成本的增加，沃尔玛是如何处理这对矛盾的呢？

沃尔玛在50年里获得超速成长的十分重要的一个因素便是：突破极限管理。在管理费用方面，当沃尔玛只有5家店时，他便坚持用以2%的销售收入作为一般的管理费用结构来经营，而2%的销售额包括了采购费用、一般管理成本，包括沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他员工的工资，事实上这个原则在沃尔玛发展过程中从未改变过，它与其他商店所规定的管理费用提取标准恰好相反，大部分商店采用的是各项费用相加顺推的方式计算出来的，一般是5%左右。因此，他们的成本竞争力比沃尔玛低。可见突破极限的管理，从某种意义上可以说是浓缩管理法，是意志力程度的一种表现。

突破极限管理的另一种方式是加快学习速度。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成了沃尔玛经理们的日常“课程”。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶赴过去。开架售货、超市、电子物流等策略都不是沃尔玛发明的，但它却是最早采用也是做得最好并运用最广的。正是沃尔玛的好学，让他们不断迅速地采用先进的经营方法与先进的管理手段，不断拓展沃尔玛的规模，这一切成就了沃尔玛的零售帝国。

米其林给员工配备职业发展经理

“米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展，”米其林中国及韩国区总裁韩思克这样解说如何留住有价值的员工，“要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。”

米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。每个员工都有自己的职业发展经理，只要员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门，不必离开公司，而是到公司的其他部门去进行新的工作。同时根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3%-4%。

在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其他公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。

英特尔推出“两位一体”制

英特尔自1983年转型以来，在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管，也是英特尔传统的做法：放手让人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。还有英特尔特殊的双轨管理模式“两位一体”，即设置两位平行分治的“一把手”，也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方式。这种管理模式源于创业初期，诺伊斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。经过先前的尝试与学习，英特尔便发现要使“两位一体”运作得宜，必须具备三大前提：这份管理工作必须相当巨大与复杂；同时负责的两人必须有互补的技能与专长；这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通。如此一来，双轨管理才能发挥其功效，胜于传统的单人负责管理方式，否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得必会成功。

爱立信的用人“七大法宝”

据最新消息，爱立信摆脱了前一段亏损的困境，最近走向了赢利的正轨。这使我想起来自北欧瑞典的爱立信中国总裁杨迈的一段话：“爱立信在世界范围内不可否认的成功，可归因于它‘职业精神，相互尊重’的用人哲学。”

爱立信强调，人力根源于经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。爱立信公司人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也让员工满意。具体说来，包括七大人力资源方法：

——推广价值观。爱立信永远坚持“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的企业理念，这也是爱立信员工的精神和价值观。所有的管理者都应该是这种理念、价值观的宣传者和导师。

——建立星罗棋布的人力资源网络组织。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

——管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。

——不断充实的爱立信“能力要素宝库”。人力资源开发的主要理念表现为对员工的能力管理，爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型。

——完善的绩效评价系统。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。

——高转换成本的薪酬设计。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了转换成本策略，即员工试图离开公司时，会因“转化成本”高而放弃。

——给员工创造持续发展的空间。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养如个人培训计划是每个单位业务规划的一部分。

东方赢

中国传统管理思想和现代企业管理 篇4

中国是历史悠久的文明古国, 最早的管理思想起源于原始的农业。在种植业的基础上产生了纺织业、养殖业等社会分工明确的经营管理活动, 这些日常生产生活促使古代人民萌发了很多管理思想。中国传统管理思想的主导是儒家管理思想, 深入每个中国人的血液, 通过风俗习惯、人生观念的世代相传, 影响一代又一代人的思维方式。儒家管理思想脉络清晰、内容具体全面, 是中国传统文化的灿烂结晶。

2 中国传统管理思想的特点

2.1 以人为本

中国传统管理思想注重以人为本。如孔子提出的“爱人”、“爱众”的人本思想, 孟子提出的“民为贵, 社稷次之, 君为轻”的民本思想。治国管理需要以人为本的思想, 企业管理思想也是如此, 在管理中应重视人的价值和人的管理。

2.2 以和为贵

中国传统管理思想注重以和为贵。“天时不如地利, 地利不如人和”正是说明这一道理。我国传统管理思想主张协调管理一切内在和外在的矛盾, 把以和为贵作为做人做事的基本原则, 从而达到一种和谐的最佳管理状态。

2.3 以德为先

中国传统管理思想注重以德为先。儒家管理思想是中国传统管理思想的代表, 而道德文化是儒家思想代表。古代管理国家讲究的是以德治国、以理服人, 管理思想要求人们德才兼备。因此, 以德为先是中国传统管理思想最鲜明的特点。

3 中国传统管理思想对现代企业管理的影响

3.1 中国传统管理思想对现代企业管理的积极影响

现代企业遵循以人为本的传统管理思想, 将人才作为企业的核心和宝贵资源, 有充足的空间发挥人的积极性和主动性, 使人发挥最大的人身价值和社会价值。以和为贵的传统管理思想对现代企业有积极的影响, 企业大都公平竞争、和气生财, 企业的经营管理也十分讲求和谐, 力求做到内外均和谐。受儒家传统管理思想的影响, 很多企业在管理中十分注重以德为先、任人唯贤, 统筹协调发展, 为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

3.2 中国传统管理思想对现代企业管理的消极影响

受封建思想的影响和制约, 儒家管理思想已经在人民心中形成固有的模式, 在这种情况下, 进一步影响现代企业管理, 使得现代企业管理普遍存在形式化、利益化的现象, 进而忽视了企业的最大利益。企业在日常经营过程中, 上级或者政府部门控制着企业的管理思想、竞争方式以及经营理念等, 在一定程度上增加了企业内部结构变革的难度, 企业的管理思想和经营理念无法得到优化。由于受到封建社会等级观念的影响和制约, 独权专制现象依然存在现代企业管理中, 导致企业内部缺乏民主性, 企业的经营管理权掌握在领导手中, 进一步制约着企业的发展。过于受中国儒家管理思想以人为本、以和为贵的影响, 现代企业管理过于注重人情, 将企业规章甚至国家法律法规置于不顾, 导致企业涣散, 人心不服, 影响企业可持续发展。

4 现代企业管理思想

4.1 以人为本

通常情况下, 现代企业管理主要包括以人为本的企业文化和管理制度, 其中, 企业制度和文化是企业经营管理的基础。对于现代企业来说, 一般是借助规章制度对员工进行约束, 用企业的文化来熏陶思想。在日常的管理中做到双管齐下, 企业文化和规章制度互相作用。对于员工的行为, 通过规章制度可以进行有效的约束, 而企业文化是对人的思想进行长期的熏陶, 这是企业追求持续发展的基础。企业的文化和制度对企业的生存和发展十分重要, 因此真正出色的企业是将以人文本的思想融入企业文化和管理制度中, 做到人性化管理, 让企业各层次人员都全身心投入到为企业的发展做贡献。

4.2 目标性管理思想

现代企业管理把实现企业目标与实现员工需求结合在一起, 将以人为本作为根出发点, 以控制作为基本管理方式。经营是一个企业发展的基础, 而项目管理是企业成功经营的关键。企业在对项目进行管理的过程中, 由于目标不明确, 进而使得管理具有战略性。现代企业目标性管理思想使各个部门都能找到自己的目标定位, 更好地发挥了员工的积极性和主动性。

4.3 信息化管理思想

信息技术的不断发展, 进一步推动了管理的创新, 技术发展和管理创新为企业的持续提供了动力。通过协调处理信息技术与管理创新之间的关系, 利用信息技术带动管理创新。信息技术管理系统的开发和应用, 确保现代管理系统的科学性、合理性, 同时可以进一步改善企业的管理。通常情况下, 这种改善一方面体现在管理思想的现代化方面, 另一方面也体现在技术发展和管理创新方面。通过现代信息化管理, 进一步将技术发展和管理创新进行结合, 通过发展生产力, 提高企业的管理效率, 降低企业生产成本, 更好地实现企业可持续发展。

参考文献

[1]李琦.中国传统文化对现代企业管理思想的影响[J].北京市计划劳动管理干部学院学报, 2005 (2) .

[2]闫红满.中国传统管理思想与现代企业管理[J].中国市场, 2014 (40) .

传统管理体系 篇5

1引言

铁路运输企业是指直接从事社会化运输活动，提供运输服务的经济实体。包括铁路局、铁路分局以及为运输服务的机务、车辆、工务、电务、车务、客货运装等部门。这些部门之间互相联系、互相制约，任何环节出现问题都会导致安全事故的发生，不但适成人身伤害和企业的经济损失，更重要的是严重影响社会效益。如1997年4月29日上午10时48分，由昆明开往郑州的324次列车在京广线岳阳县荣家湾火车站，与818次客

车追尾相撞，造成58人死亡，290多人受伤。因此，多年以来，确保“行车安全、人身安全”成为铁路各站段的最高工作目标，同时也是各级领导进行管理的重点，甚至为保安全不惜代价，在各项考核中安全是一票否决。尽管如此，笔者认为铁路的安全管理目前仍是传统的管理模式，与OSHMS相比，尚缺乏科学性和系统性。

2传统铁路安全管理模式与OSHMS相比存在的问题

2.1安全检查多、对所发现的问题纠正多，制定预防性措施少

铁路系统每年进行大量的安全检查活动，还要求各级领导下现场蹲点、检查但这些往往只是针对现象，对所发现的安全隐患虽然要求各部门整改，但未制定有效的纠正措施，更缺少根据数据进行科学的分析而采取的预防措施。每年的检查均发现了不少问题，可常年存在的问题并未得到有效的控制。日复一日，年复一年，发现的是同样的问题。究其原因，是每任对发现的问题大多只进行了纠正，把许多问题简单地归咎为员工责任心不强、干部未盯在现场等，而并没两像OSHMS所要求的那样，从根源上分析、从管理程序上考虑、从工作方法上改进，及时制定预防性措施并按体系要求进行有效性的跟踪和定期评审，从而造成同样的问题常年发生。同时，安全管理部门把安全检查借误地认为是安全管理的主要内容取全部内容，而在OSHMS体系中安全检查仅仅是一种主动的监测万法。不是安全管理的全部内容，更不能简单地代替安全管理。如笔者在某机务段进行绝缘手套、绝缘棒、安全带管理的目核.发现安全室无台账，无定期的试压记录。

2.2有效的安全管理措施和经验缺乏继承性

铁路系统曾发生过许多事故，也对具进行了认真的分析并制定了措施，其中有很多措施是科学且行之有效的。但并未将有效的措施整理后写入工作程序、操作规范鱿将原有的文件修改完善，作为企业的工作标准去执行，却往往以报告的形式下发各基层或以会议的形式传达，执行后报个总结取上级部门下基层检查后就结束了。随着时间的流逝,该项措施无人问津。这徉，就造成了同样的事故一再发生.发生后制定的指施又是曾制定过的。许多领导经常讲举一反三，但是缺少系统的观念将有效的措施形成文件.纳入日常工作的控制监督和评审中，并不断改进。

2.3危险源识别不系统、不全面，没有形成制度化

进行安全管理时，主管部门也是抓关键点，即重大危险源，但往往是仅针对日常生产存在的明显的危险因素和经验中所了解的危险因索辫识得较好，但对异常情况和新的问题所产生的危险源缺乏足够的辨识和控制，而致使在改变运行条件或采用新工艺、新设备、改扩建时，发生事故。同时，对危险源的辨识和关键点的控制往往凭经验，缺少科学的评价方法。造成采取控制措施的随意性和不确定性。OSHMS要求.要考虑正常、异常倩况，过去、现在和将采动态地辨识其危险源。同时形成程序化的制度要求，以实现动态地监控危险，确保行车安全和人身安全。特别是随着铁路系统的改苦和铁道部提出跨跃式发展的要求，动态地、科学地辨识和评价危险源，制定有效的控制程序以保证行车安全和人身安全，显得更为重要。如机务乘务员从过去包乘改为轮乘，则乘务员超劳作业所带来的行车及人身安全就成为了新的危险源。

2.4安全管理制度和文件缺乏定期的评审和持续改进

多年安全管理经验的积累，铁路运输企业也制定了大量的安全管理制度，如“安全技术操作规程’、“技规”、“事规”、“行规’、“运规”等。随着铁路系统运营科技水平、技术装备水平的提高，随着新设备、新工艺的采用和工作程序的改变，过去一些安全关键点已不复存在，相应的控制措施已失去意义。同时又产生了新的不安全因素，却很少对现有的安全管理文件、制度进行评审戴修汀，对一些过时的规章制度文件不敢修讨和废止，造成人、财、物的巨大浪费，严重影响工作效率。并且，新的问题没有引起足够的重视也未投入足够的资源。许多规定是依据个人经验和责任心对新的不安全因素进行防范，造成个别部门执行政策的随意性，上级检查与实际情况的不一致性，这也是造成名基层单位的安全工作参差不齐、安全状况不稳定的重要原因。OSHMS要求对文件进行动态的管理和定期评审，以满足不断更新的安全管理的要求。

2.5安全管理工作缺乏系统性，忽视多部门的接口控制

铁路安全管理工作是在总结经验的基础上，制定了一些有效的检查要求。如目前执行最多的机务安全管理万法“915对规”，对涉及铁路安全的安全管理、安全培训、调度安全、重要的施工安全、待乘和休息、指导司机、防超劳、安全装备等8个方面进行了检查，但并未对部门戴活动之间的接口关系进行检查，而事故往往出在各部门或各活动之间的接口关系上。OSHMS管理体系强凋系统的思想各部门之间的衔接强调协商与交流，关注各相关方，以确保安全信息及时传递、及时报警、及时处理和改进。

2.6缺少系统化、文件化的安全管理体系

铁路安全系统总结并制定了大量的制度同时，也经常以文件、电报、通知等形式来补充制度中的不足或提出新的安全要求.但这些文件是凌乱的、不系统的，有的甚至是矛盾的，对这些文件缺乏系统化的分析整理。造成文件的不落实和闲置。而且.各关键岗位不一定了解文件的具体规定与要求。尤具是一些颁布

较早、但仍然适用的文件戴规定，已随着时间的流逝或人员的更替被各级领导和职工所淡忘。之所以存在这些问题，就是朱建立一个系统化、文件化的安全管理体系，动态地凋整安全管理要求。

2.7重视行车安全，忽视职业伤害

多年以来，“行车安全、人身安全”是铁路安全管理的重中之重，而人身安全仅仅是包括控制历亡事故的发生，并不考虑职业病的防范和控制。故此，在很多企业辨识危险、控制安全时，根本未把职业病作为具应辨识的危险或伤害。另外，有些铁路部门也未建立对有毒、有害作业场所的人员定期体检的制度取定期对有毒、有害作业场所进行安全监测。在体检中，已发现有个别员工受到职业伤害却朱做进一步检查，或调整工作，或加强防护措施。这与OSHMS体系的要求完

全相背离。重视人权，关心员工健康，减少职业伤害也是安全管理的内容，这在铁路系统安全管理中被普遍忽视。

2.8铁路行业需要注入新的管理观念

多年以来，铁路行业自成体系，比较封闭，缺少与外界的交流，如与当地政府安全生产管理部门的沟通和其他行业安全管理的交流。随着国家《安全生产法》、《特大行政事故的追究条例》等安全法规的实施，高速公路的不断发展，航空运输的不断投放必将带来运输行业的竞争加剧，也必将迫使铁路系统进行改革和市场化运作。目前，已成立的客运公司、特种车辆公司、货运代理公司就是最好例证。为了迎接竞争和挑战，提高效率、减少风险，建立与外界的交流，注入新的管理理念和方法是铁路改革中必须解决的问题。

3建立OSHMS对铁路企业的意义

综上所述，笔者认为在铁路系统面临改革实现跨跃式飞跃的同时，改变传统安全管理模式，建立科学的铁路职业安全健康管理体系是迎接竞争，真正实现行车安全、人身安全的必由之路。建立科学的职业安全健康管理体系将为铁路企业带采以下益处。

3.1真正实现“安全第一、预防为主”的管理宗旨

传统的安全管理是事后管理，平时的任务是搞检查，发生事故时搞追查。安全工作随着事故的发生而变化，事故频率高、低*高，安全工作紧，松、紧。形成了“一人得病，众人吃药”的不良格局，往往是别人的教训吸取了，自己的安全关键点并没有得到有效的控制，更无法谈及“预防”。OSHMS强调危险辨识与评价，对各种预知的风险因素做到事前控制实现预防为主的目的，并对各种潜在的事故制定应急程序，使损失最小化，真正实现“安全第一、预防为主”的管理宗旨。

3.2有助于铁路安全规范制度的贯彻执行，改善企业的职业安全健康绩效

OSHMS充分体现系统化的思想，强调体系的策划，在结合已有的安全制度的同时，按照科学、系统的思想，建立一套策划、实施、检查和改进的规范化管理体系，提供一个科学、有效的管理平台，以改善企业OSHMS的整体绩效。

3.3使安全管理从被动强制制度变为主动自愿的行为

OSHMS强调全员参与，强调工会的监督作用，通过体系的建立提高员工的安全慧识。从被动地接受检查到主动地改善安全状况，从被动的事故调查到主动地监测安全绩效，持续改进，从而提高安全管理水平。

3.4提高安全管理水平，树立企业形象

传统组织体系正在“瓦解” 篇6

如今的信息文明时代则截然不同，基本组织形式是外组织，资源在组织外部，机会也在组织外部。因此，内部组织越简单越好，一个超级规模的企业，内部结构可能极其简单。

“内组织”VS“外组织”

短短几年时间，Uber就对世界各地的出租车行业产生了巨大的冲击和颠覆。我们来比较一下它与传统出租车公司的资源和组织形式。

在传统出租车公司，资源是出租车、司机、垄断牌照。组织庞大，规模庞大，是排它性经营。

而在Uber：组织内部几乎没有任何资源，无车辆，无司机。内部组织简单，一个城市3-5个人就能搞定。Uber虽然内部没有资源，但所有社会闲置车辆都可以是它的资源，所有司机都可以是它的司机（包括专职和兼职）。

实际上，Uber就是一个平台，或者说一套理念外加一套软件。这套理念和软件，把世界各地可以用于营运的资源利用起来。

传统出租车公司是内组织，它的能量有多大，取决于它的内部资源有多大。车辆越多、司机越多，规模就越大。企业内部的组织体系，不过是解决由于车辆和司机过多衍生的各种管理问题罢了。

Uber则是外组织，它的能量有多大，取决于它与外部资源的链接，凡是能够与Uber链接的外部资源，都能为它所用。所以，它的内部组织极为简单。但它不是靠内部人员，而是靠一套软件完成的。

互联网时代的组织形式，越来越多的是外组织模式。比如：淘宝既不生产产品，也不销售产品，它不过是个平台。如果是传统的组织形式，年交易额过万亿的阿里系，规模不知道有多大。然而，由于它是外组织形式，它不需要积累这些资源，只要把这些资源利用起来。

企业是个经济组织，组织功能就是把资源有效组织起来以达成目标。工业文明时代，资源在组织内部，组织与管理力量主要指向组织内部，我称之为“内组织”；在信息文明时代，像Uber这样的企业，几乎没有内部资源，组织功能就是把外部资源组织起来，组织与管理的力量主要指向企业外部，我称之为“外组织”。

内组织是工业文明的产物，组织资源是相对封闭的；外组织是信息文明的产物，对所有愿意与它链接的外部资源开放。企业内部的资源总是有限的，而外部资源才是无限的。将外部无限的资源用于企业经营，这将是信息文明时代的基本特点。

外组织与社会冗余资源

奥巴马的前任竞选总管David Plouffe，后来被Uber聘用。他在一次演讲中说，只要洛杉矶有15%的人一起拼车，而不是目前一人开一辆车，洛杉矶就不会再塞车。

但是，美国为什么拼车并不盛行呢？主要是缺乏外组织把社会冗余资源与需求对接起来，实际上是信息不对称的结果。

社会冗余资源，既是工业文明的成果，也是社会的负担。资源拥有量是工业文明时代财富的象征。工业文明的生产资源大致有三个特征：一是以资源多少为财富标志；二是资源是企业独享的，极少对外部开放；三是资源在企业内部是结构化的。

资源一旦纳入企业内部，与社会交互的机会极少，并且因为企业内部分工，资源在企业内部是结构化的，在企业内部交互的机会也很少。资源在企业内部结构化，造成资源极大的浪费。因为资源的闲置和浪费，所以加大了企业的成本。比如：如果资源是按旺季配置的，那么淡季肯定没有被充分利用。每当那些跨国公司发生经济危机，不计代价大批裁员、甩卖资产时，就能发现它们平时有那么多“冗余资源”。

信息文明时代的外组织，资源在企业外部。能够被纳入的外部资源，通常是社会冗余资源。比如：那些兼职的专车司机们，没有专门添置车辆，也充分利用了业余时间，同时也没有增加交通负担。由于外组织更多融合了社会冗余资源，冗余资源的边际成本很低。我们知道，如果边际成本为零，毛收益就是净收益。

工业文明时代，通过资源的集中和固化，通过规模化，降低了成本。然而，当工业文明达到顶峰时，社会冗余资源也是社会资源的极大浪费。

信息时代的外组织，就是把社会冗余的外部资源整合在一个平台上，通过资源交互，形成新的经营组织。这个经营组织，完全不同于内部结构化的运营规则，是高度市场化的，靠市场化那只“看不见的手”，实现资源的高效配置。

外组织与微决策单元

“韩都衣舍”曾经做过一个试验：在内部设立南区和北区两种运营模式。南区是普通的职能制模式，北区是小组制模式，每个小组由3个人组成。运行3个月后，发生了有趣的现象：每天下班时，南区员工到点就走光了，北区则是灯火通明，要物业赶着才下班。3个月下来，北区业绩超南区。

在产品单一、高度稳定的组织中，规模化的内组织的效率比较高，比如富士康。但是在需要频繁决策、快速变化的组织中，决策单元越小，决策效率越高。

农业文明时代，家庭是生产和决策单元；工业文明时代，生产和决策单元是组织，甚至是超大规模的组织，个体作为经营单元反而受到歧视；而信息文明时代，经营和决策单元再次向个体、小微组织倾斜。当然，大型组织仍将在相当长时间内存在。

在外组织中，决策单元不再是组织者，而是组织平台上的经营单元。比如：兼职司机可以决定什么时候参与Uber的营运；房主可以决定何时出租房屋给Airbnb平台上的租客。他们都是决策单元。即使是作为传统企业的海尔，决策单元也从公司变成了“小微组织”。

内组织激活外组织

工业文明时代的大型组织，主要是解决大规模生产的成本和效率问题，组织的规模更多的是由机器的数量决定。现在，制造已经交给富士康这样的专业公司了。

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苹果公司的组织架构是很多企业仿效的样本。它有一个内组织，人数不多，总部停车位保持不超过100个。外组织是遍布各地的销售机构，最外围是以富士康为代表的代工工厂。

苹果真正有价值的是它的内组织，不在于它拥有多少设备、资源，而在于拥有多少杰出的创造性人才。乔布斯说，对于普通岗位，优秀人才的贡献可能是普通人才的1-2倍，而像IT行业这样的创造性领域，杰出人才可能是普通人才贡献的10倍、20倍甚至更高。例如，WhatsApp创业维艰，以190亿美元卖给Facebook时，不过55人。2015年初，微信支付也才只有100人的团队。

一个规模很小、由杰出人才组成的内组织，一个不需要管理而自我激励的内组织，一个不断突破自我的内组织，这将是信息文明时代内组织的特征。有了这样的内组织，社会冗余资源才会更多地凝聚在内组织周围，形成庞大的外组织。

外组织是不需要管理的，也无法进行管理。但是，只要能为其创造价值，它就会凝聚在你周边。

外组织的链接平台

外组织对社会冗余资源的整合：一是建立信息链接；二是建立平台。

信息文明时代的特征，一是信息随时随地可以获取到，信息不对称状况大大缓解；二是信息价值高，而成本几乎为零。

建立信息链接，不仅要汇集信息，并且让信息自动配对。一个打车的顾客，一个出租车的司机，如果没有链接，哪怕面对面，可能也不知道对方是谁。一旦进入链接系统，需求与供给就会自动对接。

过去出租车空驶，主要是信息不对称，不知道哪里有顾客。如果出租车载客率高，顾客等待时间可能很长，拒载率可能也很高。由于信息不对称，出租车司机和乘客同时满意的机会很低。

建立链接，自动配对。解决了信息不对称问题，提高了载客和打车效率。这就是外组织的价值。

海量信息的链接，靠人工是难以做到的。现在移动互联的普及、定位技术和云计算，化解了这些困难。比如：进入打车软件，你就立即知道周边的空驶车辆有多少；打开点餐软件，你就立即知道周边有哪些饭店，空台率是多少。

这基本上是靠软件完成的。软件的基础是创意，即一个既融合外部资源，又消除信息不对称的创意。

建立平台，意味着外组织不再视自己为一个产业竞争者，而是一个平台商。比如：淘宝自己不卖任何产品，只给电商商户们提供经营平台、金融平台、服务平台。目前，规模较大的互联网企业都是平台商。

外组织通过链接尽可能消除信息不对称，这样很容易复制。那么，外组织的竞争力是什么呢？

由于外组织的资源在外部，外组织只有让供需双方都产生黏性，才有竞争力。如何让供需双方产生黏性呢？比如：淘宝从技术上很容易复制，但成功复制淘宝的还没有。因为淘宝作为一个平台，不是简单的信息对接平台，还提供了生态链式的服务，比如支付宝、余额宝、物流等。正是这些平台，对所有外资源产生了黏性。

正因为有平台黏性的存在，越来越多的外部资源汇聚到平台上。所以，外组织的集中度比内组织更高。管理

（本文作者系郑州大学管理学院副教授）

责任编辑：朱丽

传统文化与现代管理 篇7

一、管理者的共同难题

管理者遇到的难题, 来自人、事、财、物, 这些问题不仅永远困惑着每一个管理者, 且变化无穷, 难以捉摸。各行各业, 固然有独特的困难, 而共同的难题, 也所在多有。这主要体现在以下几个方面:

在规划方面, 制定的目标高好还是低好?决策的正确性如何判断?规划的气氛如何形成?组织方面, 部门如何划分, 才能既分工, 又合作?权力的授予, 有没有一定的标准?权力的层级能不能具有弹性?权力与责任如何转移?如何调整?指挥方面, 激励有效吗?会不会产生反效果?强有力的管理者和无为而治的管理者孰优孰劣?管理者与被管理者如何沟通?控制方面, 控制的技巧很多, 怎么样才能及于人的心灵取得预期的效果?如何避免控制的情绪化?怎样恰如其分搞革新?

二、解决难题, 取决于哲学思考

对以上问题, 管理者应如何解决呢?取决于各自的哲学思考, 即他的人生观、价值观、方法论上的思考。

首先在规划方面, 规划的高低, 原本是相对的, 没有固定的标准。目标如何编制, 看管理者的最后目的而定。为了赚钱, 有目标;为了显示政绩, 有目标;为了社会的进步, 有目标;为了人类的幸福, 有目标, 而这些目标未必完全一致, 从各种不同的角度来衡量, 会有各种不同的见解。我们首先要回答管理者的最终目的是什么?再依次分析它的目标, 才是根本解决之道。而“管理者的最终目的”, 这个命题便属于哲学范畴。决策是否正确, 往往是一时一地的答案。有的管理者决策坚持价值取向, 有的以事实为前提, 有的却单凭直觉, 独断独行。于是, 作决策的途径如何, 取决于哲学的思考。

其次, 组织方面, 分工合作并不意味着分工就是合作, 分工必然合作。事实上表面合作, 实质不合作, 貌合神离的现象多得很。如何真正促成分工合作?实在有赖于管理者的哲学思考。权力的授予, 通常没有既定的标准。管理者信任某某, 某某自然有权, 不信任某某了, 某某立即无权, 这是个不争的事实。权力的层级也不过是组织上系统上的一种形式。上一级管理者可能撇开中层领导, 直接到基层行使权力, 获得“民主”的美誉。有权有责本来是一个问题的两个方面, 而实际情况是:常常有有责无权, 或者有权无责的现象发生, 权责不相配合, 产生责、权、利三方的各种不正常的现象。因此, 权责要走上轨道, 使大家无争, 最好的办法是解决管理的根本问题:权力是谁给的?为什么要有权?为什么要负责?假如从高层次进行哲学思考, 情况会不相同。

第三, 指挥方面, 激励有优点也有缺点。因为不容易公平、公正, 又不可因噎废食。如:奖金激励, 势必越陷越深, 胃口越大, 难得满足。记功、嘉奖, 又是几家欢乐几家愁, 这些都需要管理者有哲学的思考, 即理性思维, 不能感情用事。指挥应不应符合人性的要求?人性善恶, 历来是中外古今争论的问题。多数西方人认为, 人的本性是恶的, 要强有力的管理者来指挥。中国儒家则主张人性善, 主张由有为而无为;道家更强调“无为而无不为”, 不欣赏西方那种强有力的管理模式, 提倡“德治”、“仁者爱人”, 所以, 中西方所期待的管理者的类型是不同的。沟通, 管理者与下属由于层次不同, 无法获得适当了解。因为语意的差距, 用词不同, 表达方式不同, 很不容易沟通。再加上我们有“逢人且说三分话”的古训, 同中国人沟通, 委实很难。如何突破这些困难, 靠的是哲学思考。

第四, 控制方面, 控制的方法很多, 其结果不外乎两个:“心悦诚服”或“口服心不服”。你认为哪一种才是有效的控制呢?很难确定。主要关键在于:哲学思维不同。地方与中央的关系, 比如, 强调一元化领导, 地方绝对服从中央, 不能发挥制衡作用, 结果大政方针失误, 受苦的是群众;如果地方灵活性太大, 造成地方本位主义, 也不是老百姓的幸福。这种经验教训过去有, 现在还有。另外, 控制情绪化了, 危害的也还是无辜百姓。这些, 如果不从哲学的角度来视具体问题, 便无法获得解决。改革问题, 改革是必要的, 因为宇宙的万事万物都处在运动变化之中。《易经》便主张“穷则变, 变则通, 通则久”。变化就是创新。所以, 要求“日日新, 又日新”。管理者希望革新是天经地义的, 不同的是如何革新?这就各有招数。有人激烈, 有人温和, 有人新瓶装旧酒……。可见, 如何革新在于哲学思考。

三、古代哲学思维有助于解决管理难题

管理的最终目的是什么呢?能不能说在于求人生、社会的安定、发展。这种思考, 自古有之。《论语·季氏篇》载:“……丘也闻:有国有家者, 不患寡而患不均, 不患贫而患不安。盖均无贫, 和无寡, 安无倾。”[1]51其中就提到平平安安国家就不会有危险, 不会灭亡。直到如今, 我国政府提出社会发展战略是:快速、持续、稳定发展。其意思恐怕是“一以贯之”。作为一名管理者, 不论在管理政治还是经济上, 都可以从古代管理哲学思维中得到启发。

规划方面, 归纳我国先哲的主张, “安宁” (安定) 才是管理的最终目标。《大学》有云:“知止而后有定, 定而后能静, 静而后能安, 安而后能虑, 虑而后能得。”[1]1假若, 我们接受这个观点, 诸如社会、群体的安定团结, 自然能够合情合理地拟定切实可行的规划和奋斗目标。就社会而言, 凡对安定有益的事业, 必然持续发展;就一个单位而言, 在共同的目标上取得了一致, 均以安定团结的条件为准, 考虑的目标自然也会相安无事, 不会发生冲突。制订规划的人、事、地、物等因素是经常变化的, 谁也把握不住。管理应抱着“功成不居”的胸怀, 恪尽职守。在制订规划时, 只要以“安定团结”为目标, 上下一致, 制定的目标, 相信会恰到好处。

组织方面, 分工合作。假如分工合作的目的, 只限于动作的分割, 技术的专精, 组合的便利, 成本的降低, 效率的提高, 这势必引发本位主义, 而无法达成实质性的合作。如果大家都一致认识到安定团结是管理的最终目的, 分工合作是安定团结所需手段, 而其目的是为了求得安定, 相信不论部门如何划分, 而整体安定所激发的向心力, 便足以促成真正的分工合作。权力的授予, 基于安定团结的要求, 管理者在授权时必须慎重考虑。这样在分配权责的时候, 自然会有客观的标准, 不易引起纷争。接受权力的人, 心中有“安定”这根主线, 也不敢胡作非为;偶有争执, 大家以安定为标准, 自然比较容易平息。原来考虑的组织系统, 分配权责, 假如真心出于安定的需求, 大家自然容易遵照组织原则, 互相尊重, 而无所争夺。

指挥方面, 《论语·学而篇》有“君子食无求饱, 居无求安”之句, 主旨在于说明做人不要沉溺于食求饱, 居求安的状况, 以致忽略了更重要的事情。所以接下来说:“敏于事的慎于言, 就有道而正焉”[1]18, 管理者能做到这些, 并以此来激励员工, 当然会利多弊少。从心理上分析, 中国人不喜欢常听到管理者申斥的语言。在中国管理中, 如果对员工常用“大家辛苦了”, “谢谢大家合作”等用语, 来代替发号施令, 反而获得更好的效果。管理者有时“忘掉”管理, 平易近人, 也就达到了老子说的“无为”之界了。中华民族是既敏感又重视“面子”的民族, 沟通起来非常困难。古人便特别注重“意会”二字, 要“多听少说”, 如:“君子欲讷于言而敏于行”[1]23, 管理者在管理中应注意“察言观色”、“设身处地”, 以增强体现他人的能力。

控制方面, 控制在于得人心。不得人心的控制是不长久的, 多半是虚伪的, 不可靠的。古人很重视人的心理因素, 深知人心的向背是成败的关键。如诸葛亮对孟获“七擒七纵”, 唐太宗不计较魏征原是政敌李元吉的谋士等。管理上不论运用何种方式, 为求得控制事宜, 必先使大家心悦诚服, 才能事半功倍。管理者必须将心比心, 以心换心, 才能深获人心, 赢得民心。控制要避免情绪化。这要求管理者要讲究个人品性。《大学》讲“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”, 不纯粹是封建道德观念, 其中也有合理的管理意识。古人始终把成就事业和道德合在一起, 人的品德和他的工作成果是息息相关的。许多古圣先贤, 都可作为我们管理者的垂范。时常反省, 时时警惕, 就能以安定团结为本, 自然不会任由情绪来影响管理工作。改革是必要的。古人讲:“为政不在多言”, 不必口口声声讲“改革”;改革不能妨害安定, 要从安定中求进步, 不可操之过急, 俗话说:“功成不居”, 不必要求得急功近利, 造成管理中的弊害。改革如果对安定有益, 人们必定会反映良好;反之, 有害的改革, 应设法立即调整。有了安定作为客观的标准, 改革是否重要则一目了然, 推动起来, 势必会很顺利。所以, 管理者在推行改革措施时, 只要以安定团结为依据, 一定能赢得事业的成功。

参考文献

传统小企业组织管理研究 篇8

传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻:他们面临着来自行业大佬, 还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道, 他们在低端市场同质化严重。然而, 我想这就是传统性小企业的现实:他们在其一出生就与大企业不同, 他们或源自小企业主的偶然机会, 或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同, 也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转, “为了获得满意的收入, 并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司, 不可否认, 很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实, 小企业如何在市场竞争中生存, 如何站稳脚跟呢?也许只有坚持, 下一秒就会有华丽的转身。

一、小企业组织管理相关概念

小企业要在市场竞争中站稳脚跟, 于内于外, 一个需要加强企业组织建设、管理, 一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视, 或还不知道如何来做。这其中有几方面因素:一是小企业主主观认为自己不同于大企业, 企业业务还没有搞好、做大做强, 学什么大企业———“今天我搞了个培训, 可能还没等到绩效改进, 底下员工都换了大半”;二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁, 铁打的营盘流水的兵, 小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业, 不能很好地、有效地管理员工, 满足员工不同的需要;三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力, 甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作, 谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。

组织建设是组织存在、发展的前提, 对组织卓有“成” (成绩) 、“效” (效率) 的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。

有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格 (等级) 标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面:一是人力资源规划:针对组织结构, 分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状;二是依据人力资源规划, 依据岗位职责要求招聘配置人才;三是依据任职资格等级标准对员工培训;四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈……

我们可以看到, 组织结构设计、岗位设置, 以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。

二、小企业组织流程管理

首先, 我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”, “到底是组织决定流程, 还是流程决定组织呢?”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点:“一种观点是:先有组织再有流程, 理由是, 当一个组织开始建立时, 很多时候不需要流程, 通过任务的分配、过程的跟踪, 大家分头行动, 自然就能出成果, 所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构, 实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题, 《流程管理理论设计工具实践》一书指出:

◆根据垂直职能的不同划分部门, 流程在各职能部门分解, 无整体性;

◆职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象;

◆不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标, 导致目标不一致的现象;

◆职能管理中缺少时间尺度, 主要靠领导 (人) 确定;

◆管理层面以控制 (扼杀创造力) 、协调 (效率低下) 性的工作为主;

◆重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。

笔者想试图阐述这么一个观点:试想, 在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中, 店内所有的工作:进货、销货全部都由夫妻一两个人完成;但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说, 同样的由夫妻一两个人完成的店内所有的工作可能却需要通过职能分工、岗位设置, 组织员工一起完成。同样是进货这个工作, 对组织来说, 可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司采购部完成采购这项职能、……, 一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。如果采购这项职能没有报货这项职能对应, 该什么时候采购、为什么采购, 采购什么? (报货相当于制定企业的生产/销售计划, 同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。) 组织所有的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作 (流程) , 最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能毫无意义。再比如说我们人力资源工作, 彭剑锋教授指出, 我们的人力资源工作就是向我们的顾客、各部门及其员工提供人力资源支持这件产品。例如, 招聘这项职能工作就是由我们为我们的顾客——用人部门创造价值, 招聘到部门所需要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能, 如果单单把招聘看作是人力资源部的一项职能, 不同的职能部门之间缺少共同目标:用人部门的目标是找到一个所需要的人才而人力资源部的目标是尽快完成招聘这项工作, 那么招聘工作便无法完成, 组织的目标亦无法实现。

组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是需要有一个岗位来承担组织流程节点上的某项具体职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由一两个人来完成, 谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确;但如果是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业, 显然就需要设计整个组织的组织结构, 设置岗位以及明确各岗位职责职权了。同样是店面管理, 进货销货交给一个企业组织来做, 假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求→公司采购, 这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能需要完成。 (这两项职能基于一个共同的目标: (有效) 采购, 并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如, 我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家日用品便利店所需要采购的商品是不同的。) 我们可以设置两个不同的岗位并明确其各自岗位职责职权。现在, 小企业也经常会出现职能的合并, 如:信息技术的应用, 公司采购相关部门可以共享店内商品销售及库存情况, 我们无需再要求店内每天提报日常供销信息。所以, 为什么设置岗位并明确岗位职责职权, 正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的具体职责职权需要是不尽相同的。

三、企业组织结构的基本逻辑

一个企业组织结构大致可以分为这么三个层面, 可以说再复杂的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面:战略的思考 (企业战略管理系统) 、经营流程 (企业的核心经营流程) 、管理支持 (管理支持系统) 。

企业战略管理系统:企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的, 其最终决定业务的发展战略。

企业的核心经营流程:主要是指具体从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员直接创造价值的过程。

管理支持流程系统:包括企业财务、人力资源 (管理) 、采购、信息 (管理) 等的管理支持。企业一般业务流程框架图清晰地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面, 是企业组织结构设计的基本逻辑。 (图1)

企业组织管理就是基于企业战略要求, 通过核心经营流程为顾客创造价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。

制造企业的基本业务流程:

顾客需求信息→产品设计开发→产品生产→产品销售→售后服务

商业企业的基本业务流程:

顾客需求信息→商品进货→商品销售→制造厂商售后服务

摘要：传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物, 如何有效地对人力资源管理、规划, 如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置, 以及岗位职责职权的明确, 组织流程再造等, 本文对此提出研究建议。

关键词：传统性,组织设计,流程

参考文献

[1] (美) 季洛姆.A.卡茨, 理查德.P.格林.小企业创业管理[M].北京:北京大学出版社, 2009.1.

[2]戴默峰, 周培栋.流程优化那点事[M].北京:机械工业出版社, 2010.5.

[3]葛星, 黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社, 2008.2.

传统管理体系 篇9

一、传统杜邦分析体系的局限性

传统的杜邦分析体系存在以下局限性:第一,计算资产报酬率的“总资产”与“净利润”不匹配。销售净利率和资产周转率相乘即为资产报酬率。其分母“总资产”由股东和债权人共同提供,而分子“净利润”则仅由股东享有,两者计算口径不一致,指标不准确。第二,没有区分经营活动损益和金融活动损益。企业进行金融活动主要目的是筹资,筹资所获得的金融资产是投资活动后的剩余,尚未投入经营活动中产出收益,因此,分析投入所获得的产出效率,即计算盈利能力时应从经营资产中剔除。与之对应,金融费用则应从经营收益中剔除。而传统杜邦分析体系没有做到这一点,计算盈利能力指标时缺乏计算基础的正确界定。第三,没有区分有息负债和无息负债。传统杜邦分析体系中权益乘数是能影响权益净利率的财务杠杆,但只有有息负债才有杠杆作用,无息负债无杠杆作用。

二、传统杜邦分析体系的实例应用

本文以乐山电力股份有限公司2008年6月30日母公司的报表(单位:元)为例。

(一)相关指标的计算。

权益净利率=资产利润率×权益乘数=(净利润/资产)×(资产/股东权益)=净利润/股东权益

(二)连环替代法计算过程。

第一次替代:2.16%×2.2207=4.79%

第二次替代:2.16%×2.422=5.24%

资产利润率的变动对权益净利率的影响:

变动幅度:2.16%-1.19%=0.97%;影响幅度:4.79%-2.65%=2.14%。

权益乘数的变动对权益净利率的影响:

变动幅度:2.422-2.2207=0.2013;影响幅度:5.24%-4.7%=0.45%。

(三)结论。

该公司期末与期初比较,资产利润率增加0.97%,使权益净利率增加2.14%;权益乘数增加0.2013,使得权益净利率增加0.45%,以上两要素共同作用,使权益净利率增加2.59%(5.24%-2.65%)。可见,盈利的增加主要是资产利润率增长引起的。若要找出更详细的驱动因素,还可将资产利润率进一步分解为销售净利率与资产周转率的积进行分析。

三、改进的杜邦分析体系的实例应用

改进的杜邦分析体系的原理为:首先,将资产划分为经营资产和金融资产,将债务区分为经营债务和金融债务。遵循“净经营资产(经营资产-经营债务)=净金融负债(金融负债-金融资产)+股东权益”的等式,对资产负债表进行调整。其次,遵照“净利润=税后经营利润=税后利息费用”的等式对利润表进行调整。税后经营利润=税前经营利润×(1-所得税率),而税前经营利润等于营业收入减去不包括利息的成本和费用,即息税前利润,再加上投资净收益和营业外收支净额所得。在计算利润时将利息从中扣除,是因为利息为筹资活动而形成的费用,不应计入经营活动损益。最后,遵照上述两个等式对报表进行调整后,改变部分财务比率,对传统杜邦分析体系进行改进。其指标体系为:

权益净利率=(税后经营利润-税后利息)/股东权益=净经营资产利润率+(净经营资产利润率-税后利息率)×净财务杠杆

净经营资产利润率反映了单位净经营资产所获得的利润,精确体现了每单位经营资产投入所获得的产出,而该指标可进一步分解为销售经营利润率和净经营资产周转率的积,同样也反映了企业的经营策略。税后利息率表明了每单位需要偿还的债务上所承担的利息,反映了企业的付息负担;而净财务杠杆为单位权益上所承担的须偿还债务,反映了股东资金背负债务的压力。后两个指标体现了企业的财务策略。

(一)改进的体系指标计算。

权益净利率=(税后经营利润-税后利息)/股东权益=净经营资产利润率+(净经营资产利润率-税后利息率)×净财务杠杆

=税后经营利润/净经营资产+(税后经营利润/净经营资产-税后利息/净资产)×(净负债/股东)

(二)连环替代法计算过程:

第一次替代:4.51%+(4.51%-2.46%)×25.19%=5.03%

第二次替代:4.51%+(4.51%-3.16%)×25.19%=4.85%

第三次替代:4.51%+(4.5 1%-3.16%)×54.41%=5.24%

净经营资产利润率变动对权益净利润率的影响:

变动幅度:4.51%-2.61%=1.9%;影响幅度:5.03%-2.65%=2.38%。

税后利息率变动对权益净利润率的影响:

变动幅度:3.16%-2.46%=0.7%;影响幅度:4.85%-5.03%=-0.18%。

净财务杠杆变动对权益净利润率的影响:

变动幅度:54.41%-25.19%=29.22%;影响幅度:5.24%-4.85%=0.39%。

(三)结论。

该公司2008年6月与年初比较,净经营资产利润率增加1.9%,使权益净利润率增加2.38%;税后利息率增加0.7%,使得权益净利润率下降了0.18%;净财务杠杆增加29.22%,使得权益净利润率增加0.39%。以上三个比率共同作用,使得权益净利润率增加了2.59%。可见,权益净利润率增加主要是净经营资产盈利能力增强的结果,其作用度比传统体系计算结果要大,而且还揭示出利息的增加造成了权益净利率的下降。

四、两种体系评价结果的比较

传统管理体系 篇10

1.1 发展状态

最早的工业活动, 主要是靠一个人完成整个工件工作的模式来运作。所以当时的所谓质量管理完全是由制造者个人的经验和能力来完成。到了工业革命以后, 许多工作有了工序和分工, 而为了加强工作能力和速度, 开始出现质量管理的工作是由制作者以外的独立员工来负责。也就是在一组工作团队中, 开始有了专门负责检验质量结果的质量检验员。这种模式在使用了一段时间后, 人们开始发现, 由于管理组织上的职责矛盾, 同时负责生产和质控的管理人员常会因为交货压力而牺牲质量, 也就是放松质量控制以满足交货期。这就是推动了进一步的改革, 出现了质量管理作为一个独立组织并付有质控权利高于交货权利的做法。不过那时候的所谓质量管理, 还是以检验产品结果的做法为主。只是逐渐扩大了检验的对象和范围。

在第二次世界大战后, 质量管理出现了两方面较大的变化。一是质量管理部的完全脱离生产而成为一个重要的独立部门;另一个是出现了所谓的“质量工程”的出现, 是因为有了统计学的应用于检验工作, 以及人们意思意识到生产能力的提高后无法、也没有必要采用100%检验的传统做法。这些改变使的检验工作开始复杂化, 而有需要组织能力较高的员工来专门负责这门工作。

1.2 传统管理方法的弱点

传统的质量管理技术存在两个方面较明显的弱点。首先是质控的水平问题。许多质量管理技术都是采用3西格玛或更低的水平作为依据。虽然在20世界90年代时业界多认为4.5西格玛质量水平应该是个新标准, 而近年来也不少企业口头上挂着6西格玛, 但事实上随着制造业的全球化和转移, 我们许多制造商目前连3西格玛的水平都还没能把握到。其次, 传统质量管理依赖检验为主。检验管理是种“事后处理”的做法, 它必须通过“发现”不良品后进行分析、了解、改善设计和执行, 以及再验证来认证效果。这种“事后处理”的质量控制方法, 其成本不可能达到很理想。

2 全面质量管理

进入20世纪50年代后, 半导体的发展和许多复杂电子系统的出现, 开始体现出质量管理上的不足。1961年美国通用电气公司质量总经理费根堡姆 (A.V.Feigenbaum) 博士在《全面质量管理》中首先提出了全面质量管理的概念, 并强调质量成本的重要性。70年代后, 美国著名质量管理专家戴明提出:在生产过程中, 造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人, 而85%～90%是企业管理上的问题。由此可见, 质量不仅仅取决于加工环节也不只局限于加工产品的工人, 而是涉及到企业各个部门、各类人员。所以, 质量的保证要通过企业全员的参与、全过程的控制, 至此管理模式迎来了新的阶段即全面质量管理的实现。

2.1 全面质量管理概念

全面质量管理 (简称TQM) 是一个组织以质量管理为中心, 以全员参与为基础, 旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念, 发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高, 引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播, 各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等, 都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。全面质量管理注重顾客需要, 强调参与团队工作, 并力争形成一种文化, 以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理的基本观点是:用户至上, 预防为主。它有如下三个核心的特征。

(1) 全面质量管理是全企业的质量管理。从组织管理角度来看, 全企业的含意就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策, 制定企业的质量方针、目标、政策和计划, 并统一组织和协调各部门各环节的质量管理活动;中层的质量管理则要实施领导层的质量决策, 运用一定的方法, 找出本部门的关键或必须解决的事项, 再确定本部门的目标和对策, 更好地执行各自的质量职能, 对基层工作进行具体的业务管理;基层的质量管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作, 这样一个企业就组成了一个完整的质量管理体系。从质量职能上来看, 产品或服务质量职能, 是分散在全企业的有关部门的, 要保证和改善产品或服务质量, 就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来, 都对产品或服务质量负责, 都参加质量管理, 各部门之间互相协调, 齐心协力地把质量工作做好, 形成全企业的质量管理。

(2) 全面质量管理是全过程的质量管理。全过程是指产品的质量策划、形成和实现过程, 包括从产品的研究、设计、生产 (作业) 、服务等到全部有关过程的质量管理。任何一个产品或服务的质量, 都有一个产生、形成和实现的过程, 把产品或服务质量有关的全过程各个环节加以管理, 形成一个综合性的质量体系。做到以预防为主、防检结合、不断改进以及一切为用户服务, 以达到用户满意为目的。

(3) 全面质量管理是全员参加的质量管理。无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人, 都要参与质量改进活动。全面质量管理要求全体职工树立质量第一的思想, 各部门各个层次的人员都要有明确的质量责任、任务和权限, 做到各司其职, 各负其责, 形成一个群众性的质量管理活动, 尤其是要开展质量管理小组活动, 充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的主人翁精神, 把质量管理提高到一个新水平。同时, 全面质量管理应该采取多种多样的管理方法, 密切关注科学技术的新研究、新成果, 并把研究结果与具体工作实践相结合, 一切从实际出发, 尊重客观规律, 实事求是, 尽量用数据说话, 进行科学分析, 树立严谨科学的工作作风, 把质量管理建立在科学的基础之上。

2.2 全面质量管理基本工作方法

全面质量管理把管理过程划分为四个阶段。

(1) 计划阶段 (Plan) :根据顾客及其相关方的需求, 拟定质量目标, 制定活动计划。

(2) 实施阶段 (Do) :执行计划。

(3) 检查阶段 (check) :检查计划的执行情况。

(4) 总结、处理阶段 (A ction) :总结成功经验, 找出遗留问题。

全面质量管理的工作程序是PDCA管理循环。

2.3 推行PDCA循环管理法

PDCA循环是提高产品质量, 改善企业经营管理的重要方法, 是质量保证体系运转的基本方式。PDCA表明了质量管理活动的四个阶段, 每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段, 要通过市场调查、用户访问等, 摸清用户对产品质量的要求, 确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段, 要实施上一阶段所规定的内容, 如根据质量标准进行产品设计、试制、试验, 其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤:执行计划。

在检查阶段, 主要是在计划执行过程之中或执行之后, 检查执行情况, 看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤:效果检查。

在处理阶段, 主要是根据检查结果, 采取相应的措施。巩固成绩, 把成功的经验尽可能纳入标准, 进行标准化, 遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤:巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环一定要按顺序进行, 它靠组织的力量来推动, 像车轮一样向前滚进, 周而复始, 不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组, 直至个人的工作, 均有一个PDCA循环, 这样一层一层地解决问题, 而且大环套小环, 一环扣一环, 小环保大环, 推动大循环。这里, 大环与小环的关系, 主要是通过质量计划指标连接起来, 上一级的管理循环是下一级管理循环的根据, 下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动, 推动上一级循环, 以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环, 把企业各项工作有机地组织起来, 纳入企业质量保证体系, 实现总的预定质量目标。因此, PDCA循环的转动, 不是哪一个人的力量, 而是组织的力量、集体的力量, 是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环, 都要进行总结, 提出新目标, 再进行第二次PDCA循环, 使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次, 质量水平和管理水平均会提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结, 是开展质量管理活动的科学程序, 也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

3 质量检验在全面质量管理中的作用

质量检验小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的, 运用质量管理的方法开展活动的小组, 它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神, 调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性, 有利于增加团队合作, 提高员工士气, 可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋, 有助于提高员工素质, 预防质量问题和改进质量, 塑造充满生机活力的企业文化。

4 结语

全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的, 而精益生产是强调各职能岗位之间, 员工与管理者之间相互协作, 而具体的分工内容和划分则相对模糊, 这样就消除了原有组织上的障碍, 通过彼此交流与相互合作解决问题, 在互相理解的基础上共同完成目标;同样, TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道, 产品的质量不是检测出来的, 而是生产制造出来的。所以, 从某种意义上说, 质量部门不仅仅是一个检测部门, 应该发挥其主观能动性和创造性, 提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题, 并且要在某种程度上能解决问题。

参考文献

[1] (美) 洛丝特.全面质量管理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

传统城市管理模式的嬗变 篇11

构建全要素城市管理新模式

记者：北京市建设信息化城市管理系统的初衷是什么？

武利亚：传统的城市管理非常明显的缺陷是信息滞后，城管信息获取成本高、效率低，造成城市管理工作被动，发生的问题得不到及时有效解决。随着城市的发展，管理专业分工也越来越细，城市管理各部门之间职责不清、职能交叉，管理工作混乱无序，“有的事无人管，有的事多头管”，部门之间协调合作的成本越来越高，推诿扯皮经常出现，加之管理方式上过多依赖突击式和运动式管理，缺乏行之有效的长效管理机制，管理的技术手段落后，方式单一、粗放，缺乏合理的监督评估机制，使城市管理始终处于一种综合协调缺位，管理工作不到位的尴尬境地。

因此，城市管理信息化迫在眉睫。城市的发展需要先进的城市管理模式，时代呼唤着运转高效的城市管理和监督的长效机制。北京市委、市政府于2005年6月下发了“京发[2005]7号”文，要求加快信息化城市管理系统建设，还明确要求“立足于城市管理体制、机制和方式的创新，理顺市区两级政府与专业管理部门的城市管理职责，切实发挥市区两级政府的社会管理和公共服务职能，借助现代信息技术，整合现有城市管理资源，加强市民与政府的良性互动，建立政府监督协调、企业规范运作、市民广泛参与，各司其职、各尽其能、相互配合的城市管理联动机制。”根据“数字北京”的总体战略部署，依据7号文件精神，北京市信息化城市管理系统经过市、区两级政府的共同努力，于2005年12月建成，初步构建全要素、全时段覆盖的信息化城市管理新模式。

记者：全时段、全覆盖比较好理解，什么是全要素城市管理？

武利亚：信息化城市管理新模式简称GBCP模式。G（Government）为政府、B（Business）为公共服务企业、C（Citizen）为公众、P（Public、Product）为公共设施与公共环境。它们之间的关系是：“公共设施与公共环境”是城市公共管理与服务的载体，“公众”是“政府”、“公共服务企业”的管理与服务对象，“政府”调节并维护公共秩序，监管“公共服务企业”、“公共设施与公共环境”，并服务于“公众”；“公共服务企业”作为“公共设施与公共环境”的提供者接收来自“政府”、“公众”的信息，通过改善“公共设施与公共环境”的数量和质量满足“公众”的需求。GBCP之间的信息快速传递和互联互通，可以理顺公共管理服务信息在政府、公众及企业之间的关系，促进政府、公共服务企业、社会公众之间的互动来开展城市管理，从而满足公众对公共管理和社会服务的需要。依据这一理念，着眼城市管理全局，理顺条块关系和解决实际问题，依托现代信息通信技术，建立以接收、分发、处置、反馈为基本工作程序，以基础地理信息数据、城市管理部件和事件数据、各类公共设施与公共环境数据等一系列数据库、责任监管系统、数据交换系统等为技术支撑，构成一个完整的信息化城市管理系统。

应用城市公共管理服务GBCP系统，有助于实现管理有序和社会和谐。对政府来说，在公共管理和服务过程中，可以做到“责任清、数据明、协调快、决策准、服务好”。对于公共服务企业来说，可以实现“服务规范、信息共享、协同作业”；对于公众来说，可以“反映情况方便，请求援助快捷，获取服务及时”。而且，通过提高事后处置效率，降低损失；加强事前规划、事中监管，减少事故发生，长远来说，能够极大地降低政府公共服务的成本，预期的经济效益也非常可观。

八城区万余网格实现城管全覆盖

记者：北京市信息化城市管理系统市级平台投入正式运行已有2个月，请介绍一下该系统的建设情况。

武利亚：北京市信息化城市管理系统是一个以市区两级政府、公共服务企业和市民为主体，集成网络技术、3S技术、移动技术等多种先进技术，包括专职城市管理监督人员及监督与指挥中心的具有城市管理与公共服务功能的综合系统。系统通过联网、数据共享以及资源的整合，为不同的权属单位搭建了统一的事件处置工作平台，建立统一规范的工作流程，形成政府监督协调、企业规范运作、公众广泛参与，各司其职、各尽其能、相互配合的城市管理联动机制。

北京市信息化城市管理系统的建设，是基于“1+8+N”的运行架构进行的。这里“1”即1个市级城市管理信息平台。“8”即8个区级城市管理信息平台，包括东城、崇文、朝阳3个区分别设置了独立的监督中心与指挥中心，西城、宣武、海淀、丰台、石景山5个区设置了监督指挥中心，以保障信息平台的运行。目前，各区监督指挥中心在岗人数约200余人。“N”即指多个与城市管理相关的委办局和公共服务企业信息系统。系统截至到2006年3月，覆盖了全市约269平方公里的71个街道，1104个社区范围，共划分城市管理网格11063个，城市部件137万个，城管监督员到位1706人，配置“城管通”手机4600个。此系统是我国第一个率先建成的覆盖大部分城区范围的信息化城市管理系统，实现了对6大类、92小类城市管理部件，5大类、69小类城市管理事件的动态管理。预计到2007年底前，网格将覆盖中心城区约1000平方公里的地域范围。

北京市信息化城市管理系统一经投入试运行即取得了良好的应用效果。截至2006年3月底，在试运行的3个月时间内，城8区共处理案件110766件，办结90324件，结案率达到80%以上。各区上报市级平台处理部件、事件问题共3384件，在相当程度上使北京市城市管理的面貌为之一新，随着系统运行机制的逐步理顺，各种技术的应用更趋合理，以城市管理新模式为指导的北京市信息化城市管理系统必将发挥更大的功能。

部件事件全天候动态监控与掌握

记者：北京市信息化城市管理系统的功能具体有哪些？

武利亚：首先是实现了城市网格化、编码化、动态数字化管理。通过划分网格，对网格内部件进行普查，并登记造册、建库整合，实现了对城市建成区的网格化、编码化、数字化动态管理，使网格化区域内的公共设施部件的状态及各类事件的发生处置，均处于动态监控与掌握中。在划分了网格的城区范围内实现了城市部件精确定位，初步形成以城市管理监督员队伍与专业巡查处置队伍相结合，全时段监控，敏捷反应的工作机制。

其次是规范了流程，实现了城市管理网络化。北京市市属各相关委办局和行业单位接入平台后，消除了专业管理孤岛现象，具备了实现管理网络化联动的可能性。初步梳理了市级与城市管理有关的各部门及所属公共服务企业的职责权限和职能分工，对条块结合的工作流程进行了规范。

三是实现了信息共享，资源整合，加强日常和应急指挥能力。北京市信息化城市管理系统中整合了扫雪铲冰作业监控系统和地下管线综合管理信息系统等日常和应急指挥系统。

全市市属作业单位的扫雪铲冰车大部分已加装了GPS定位系统，信息化城市管理系统可结合交通路况实时信息对这些扫雪铲冰车在道路上的分布、作业情况进行实时视频和位置监控、跟踪以及作业调度、情况查询统计。一旦发生大雪、暴雪，可基本做到情况明、调度及时，确保城市交通畅通。

北京市地下管线综合管理信息系统（一期）整合了来自18家公共服务企业的现有12种地下管线数据，初步实现对城市四环路内的大部分区域的地下管线查询和抢修、抢险指挥。信息化城市管理系统将管网数据与网格数据整合到统一的地理信息平台，更好地实现了城市应急、安全维护与日常管理的结合。

四是建立了评价监督体系。依托信息化系统的建设，通过梳理城市管理业务流程，从评价对象、评价主体和方法、评价内容、评价指标等方面较全面加强了监督评价体系。

五是拓宽了公众的参与和监督渠道。信息化城市管理系统除建立了12319城市管理服务热线，还设立了外网网站、短信平台、城市管理广播媒体互动等多种与社会公众沟通的手段，拓展了服务渠道，加强了城市管理的透明化和公众参与，强化了政府的服务效率和服务质量。在城市日常和应急管理中，在强化了以网格为基本单元的属地管理同时，建立了政府、企业、公众间顺畅沟通的渠道，减少了管理中的环节与层次，建立了公众在城市管理中的话语权，形成了三者间的联动协调制度，为城市管理中各类问题的快速发现、敏捷反应、及时处置创造了有利条件。

创新管理模式实现社会全面和谐

记者：与传统的城市管理模式相比，北京市信息化城市管理系统的特点是什么，有哪些创新。

武亚利：首先是创新全要素、全时段、全覆盖的城市管理新模式。北京信息化城市管理系统，在东城区及各区管理经验的基础上进一步创新了城市管理模式。围绕提供优质的城市公共设施和公共服务，充分利用信息化手段，通过市区两级政府、企业、公众间的和谐互动开展城市管理。建立以信息化城市管理系统为依托，围绕“1个目标”，抓好“2条主线”，调动“3个主体”，实现“4个和谐”的城市管理新模式。

1个目标：即全天候、全方位、高效率地提供优质城市公共管理与服务；

2条主线：即以区域的网格化管理与行业的网络化管理推动信息化城市管理体系的建立，抓好两条主线的结合，加强条块协调与联动，强化综合管理、系统管理，以信息化切实推动城市管理水平和管理模式创新；

3个主体：即政府、公共服务企业、市民3个主体，以民为本，三者和谐互动开展城市管理；

4个和谐：即通过政民和谐、政企和谐、企业与市民和谐这3个和谐，达到社会全面和谐。

二是区域管理网格化、行业管理网络化，建立了信息整合、条块联动的雏形，推动建立长效机制。信息化城市管理系统除与8个区级平台对接外，还与相关的委办局、公共服务企业实现了对接，围绕城市管理公共部件、事件处置的完整闭环，实现了专业管理的网络化，为理顺条块关系，推动建立城市管理“条”、“块”联动的长效管理机制创造了条件。

三是整合重要基础设施，把握城市生命线。我们在部件普查的基础上进一步将北京市各大型公共服务企业的涉及城市安全运行的37种重要基础设施作为兴趣点落在了网格图上，纳入了系统管理。为提升城市的日常与应急管理水平，实现精准定位、快速反应、协同应对奠定了基础。

四是充分利用现代信息、通信技术建设高效服务型政府。网络技术、3S技术、移动技术等先进技术在城市管理中广泛应用，为第一时间现场发现并高效处理问题、敏捷反应提供了手段。信息、通信技术进一步推动流程规范和再造，使得信息畅达、流程公开、多元信息良性互动，保障了政府在为市民提供高质、高效公共服务中的流畅运转。

五是系统建设重塑城市管理模式。系统的建设和运行，重新明确了政府、企业、市民在城市管理中的角色和定位，有利于建立公开、透明、充分回应公众需求、全面接受市民监督的城市管理新模式。

解决三大问题不断创新管理模式

记者：任何新生事物都不可能是完美无缺的，请谈一下这个系统目前还存在哪些问题，以及今后的工作计划。

武利亚：信息化城市管理系统的初步建成，为推动城市管理水平的全面提升创造了良好条件，在运行过程中也遇到一些问题。

首先是信息化城市管理系统需要进一步完善和加强。我们将在进一步完善系统功能，加强市区两级系统的运行磨合；进一步推动公共服务企业的信息化建设，逐步实现平台与公共服务企业业务系统的对接，实现数据的实时交换，提高城市综合管理能力。以信息资源整合为龙头，建立和完善数据的采集系统和更新机制。研究建设地面、地下、城市空间全覆盖的信息化城市管理系统。

其次是信息化城市管理系统的运行机制有待建立和完善。系统的建设和运行，加强了城市管理问题的发现，但由于系统处置问题和预防问题的运行体制尚不完善。我们将以系统建设为契机，加强对城市管理问题的预防和解决的研究，将管理视角前移，改变被动处理问题的局面，加强城市前期管理、中期管理和后期管理的衔接和配合。

公共服务企业在城市管理中的角色和作用尚待进一步发挥。北京市市政管理委员会正和朝阳区一起，以打造三环路朝阳段标准化大街为突破口，研究标准化管理、规范公共服务企业行为、充分发挥企业主动管理作用的城市管理长效机制。

我们还将进一步发挥社区及各类协管人员参与监督的作用，丰富公众监督的手段，降低管理的成本。

第三，城市管理人员的经验和素质还有待提高。各区聘任的城管监督员多达4050人员，他们工作热情高，对巡查区域的社会情况熟悉，但对现代信息技术掌握较差，对各类部件的属性、权属比较陌生，需要经过较为深入、全面的培训和一段时间的实际工作才能逐渐胜任工作。城市管理系统专业性加强，综合管理人才缺乏，人员整体素质也有待进一步提高。

传统管理体系 篇12

虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前, 但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下, 项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代, 项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利·甘特称为是计划和控制技术之父, 但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起, 项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后, 指出项目管理的发展趋势以及出路。

二、文献综述

(一) 传统项目管理模式及理论。目前, 国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等, 在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度, 同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式, 因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候, 往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目, 其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。

(二) 现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时, 也非常注重人的因素。人是时间的主体, 也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁, 才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候, 项目之所以失败, 其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境, 大家各自为政, 根本就不知道自己到底在做什么, 或者就是上级部门对工作范围描述不确切, 给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解, 也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程, 在实施项目过程中, 供需双方要定期或不定期地接触, 所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看, 应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟, 逐步进入到各个企业, 从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多, 员工劳动力也在不断提高, 这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利, 省时省事。

三、传统项目管理的特点及其优缺点

传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次, 他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中, 项目的备用裕量被分成两个部分:一部分称作风险备用, 它是依据对项目的已经识别风险确定的, 并将其分配到每个工作包的预算当中, 所以通常又称为已分配备用;另一部分是未分配备用裕量, 由管理人员统一调度使用, 用来应对项目可能发生的未知风险, 所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式, 针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看, 传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式, 但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说, 传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式, 通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。

1、缺乏敏捷性。在每一个子市场, 都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题, 多变的市场要求企业的管理结构简单化, 便于重组和调整, 规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用, 敏捷性如果不够强, 会使得企业陷入瘫痪状态, 无法按照原来的计划安排该处理的事情。

2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式, 它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域, 结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。

3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中, 项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的, 它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗, 横向沟通缺乏桥梁, 各个项目分部成为信息“孤岛”, 从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外, 大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。

1、传统项目管理的优点。 (1) 传统项目管理模式由于在长期的使用, 因而管理方法成熟, 各方对有关过程更加了解; (2) 选择设计人员, 可控制设计要求以及阶段更加便捷; (3) 选择监理人员, 监理工程方式自由化; (4) 有利于进行合同管理和风险管理。

2、传统项目管理的缺点。 (1) 项目设计-招投标-建造的周期较长, 监理工程师对项目的工期不易控制; (2) 管理和协调工作较复杂, 业主管理费较高, 前期投入较高; (3) 对工程总投资不易控制, 容易出现不必要的争执, 从而引起较多的索赔; (4) 出现质量事故时, 设计和施工双方容易互相推诿责任。

四、现代项目管理的特点及其优缺点

现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科, 它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设, 实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术, 这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润, 正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务, 同领导者一样, 劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择, 而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。

(一) 现代项目管理的优点。 (1) 管理理论、方法、手段的科学性得以提高, 这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石; (2) 管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高; (3) 管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务, 从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量; (4) 管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。

(二) 现代项目管理的缺点。 (1) 因为风险控制不是特别理想, 有可能造成一定损失; (2) 有可能造成项目冲突, 使得不能如期获得经济收益; (3) 在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。

五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析

(一) 管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目, 而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。

(二) 管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域, 以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域, 传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统;二是由项目人力资源管理、采购管理 (物力和劳力资源) 和沟通管理 (信息资源) 三者构成的项目资源管理子系统;三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象, 资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段, 综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容, 从而使其有效性得到极大的提高, 这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

(三) 适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域, 而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域, 包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理, 而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理, 所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排, 在安排上现代项目管理肯定处于优势, 范围也是比较广的。

六、结论

随着社会的进步, 市场经济的进一步完善, 生产社会化程度的提高, 人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。

传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的, 项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理, 因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法, 并且使用这些先进的理论和方法来指导工作, 以取得更大的管理效益。

项目管理作为一种新型的管理手段, 有着其自身的特点和优势, 越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题, 抓住关键才能搞好项目管理。

摘要：随着科技的日新月异, 项目管理技术越来越需要用现代化的手段去武装。项目管理不仅是管理技术和方法, 也是项目操作流程标准和团队工作语言, 它从根本上改变了管理人员的工作流程和思维方式, 达到了节约时间、降低成本、明确责任、合理利用资源、有效控制各类风险的目的。

关键词：传统项目管理,现代项目管理,不同点关系比较

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