传统品牌管理模式

2024-06-08

传统品牌管理模式（精选6篇）

传统品牌管理模式篇1

摘要：传统购物企业开拓网络购物市场、建设网络品牌已成为趋势。通过强调传统购物企业建设网络品牌的必要性, 探讨传统购物企业网络品牌的含义, 提出建设中的相关策略, 从而实现企业线上、线下的有机联动, 提高企业竞争力, 实现企业与顾客双赢。

关键词：购物企业,网络品牌,建设策略

1 传统购物企业建设网络品牌的必要性

1.1 国家宏观政策大力推进的驱动

2009年11月, 商务部下发的《关于加快流通领域电子商务发展的意见》明确指出, 要培育一批知名度高、实力强、运作规范的专业网络购物企业, 建设交易商品丰富、服务内容多样的新型商业网站, 大力发展服装、家电、家居装潢、图书音像等适宜网上交易的商品销售, 深度挖掘各类网群体的消费需求潜力。这一政策的出台为传统购物企业进军网上购物市场提供了很好的机会。

1.2 网购市场迅猛发展的客观要求

据商务部数据, 2009年前三季度我国网络购物销售总额达1689亿元, 同比增长90%以上, 全年可以达到2600亿元以上。此数据仅占全社会消费品零售总额的1%~2%, 比韩国差8%~9%, 比美国差2%~3%。所以, 国内网购成长空间非常大, 尤其是二、三线城市的增长将更迅速。加之我国占网民总数达83%的16~32岁的网络用户具有旺盛的消费需求, 网上消费潜力巨大。这些数据表明, 网上市场将会成为购物企业的又一争夺市场。

1.3 与专门网购企业比较具有天然优势

在我国电子商务迅速发展的同时网购企业得到了长足的进步, 但在品牌建设方面, 处于明显的滞后状态。绝大多数网购企业品牌缺乏核心优势, 所提供的商品和服务大同小异, 难以形成稳定的消费群体, 价格战成为品牌间竞争的惟一手段, 导致企业利润降低, 品牌建设无力顾及。而传统购物企业的线下品牌知晓率很高, 服务和商品的差别也比较明显, 有着雄厚的线下客户基础和营销网络, 如果能够延伸到网上, 其效果和带来的效益不容忽视。

2 品牌与网络品牌

2.1 品牌

多数学者认为, 品牌是一种名称、属性、标记、符号或设计, 或是它们的组合运用, 其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务, 并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。这一概念主要强调了品牌的可辨识因素, 即企业赖以存在的特征。DAYAL等提出的以“展示 (presence) 、绩效 (performance) 以及个性 (personality) ”为核心概念的品牌定义, 则对品牌含义进行了更深层次的剖析。“展示”是指表现品牌所包含的产品相关属性和非产品相关属性;“绩效”表现为品牌能为顾客创造的利益与价值;“个性”是指品牌所蕴含的文化和价值观等内在涵义。

2.2 网络品牌

网络品牌是企业传统品牌在互联网络上的延续, 是企业品牌在互联网上的存在。它有两方面的含义:一是通过互联网络建立起来的品牌, 二是互联网对网下既有品牌的影响。一般而言, 非知名企业和新创企业的网络品牌大多数是全新的品牌, 而知名品牌企业的网络品牌则主要是网下品牌在网上的延伸。[1]这里研究的传统购物企业的网络品牌是指购物企业为了区别于其他竞争者所用的一种具有显著特征的标记。其可辨识要素包括企业的名称、属性、标记、符号或设计;其内涵包括企业提供的商品和服务的属性、能为顾客创造的利益与价值以及所蕴含的文化和价值观。相比传统企业品牌, 网络品牌通过使用各种多媒体技术生动形象地进行企业品牌展示, 使得顾客获取的信息更为全面, 品牌评价更为综合客观;通过方便的网络交互, 使得针对顾客个性化的产品和服务不断拓展, 个性化服务更为精准。

3 传统购物企业网络品牌建设

3.1 细化网络品牌受众, 合理确定网络品牌建设规划

传统购物企业面对强大的市场压力, 将不可避免地进入到网络世界, 构建自己的网络品牌。网络品牌的建设策略根据企业投入资源和深入程度可分为渐进式、并行式和增强式。具体而言, 作为观望者的企业一般会采用渐进式策略, 把网络市场看做潜在的顾客群, 局限在信息发布方面;作为尝试者的企业一般会采用并行式策略, 网上销售与传统销售并存, 同时积极促进两者的融通合作;作为创新者的企业会积极开发网络市场, 实施增强式策略, 把网络销售逐步变成主业, 而原来的实体购物系统转换为网络购物的服务体系。但是, 无论何种策略的实施都必须充分细分企业网络品牌的受众, 实施适合企业长远发展的网络品牌建设规划。

作为传统企业建设网络品牌, 不仅要考虑线下客户的上网兴趣的培养, 而且要着重考察网上现有及潜在客户群的划分。网上客户群体的特点往往可以通过虚拟社区、社会网络来体现, 受年龄、性别、文化层次、爱好等因素影响, 不同群体聚集于独立、个性化的虚拟社区中, 这使得企业可以更精细地细分网络品牌受众。企业在开展网络品牌建设之前可以通过虚拟社区、社会网络等途径, 确定受众的范围, 明确推广的对象, 寻找区别于竞争品牌的方式来展示产品和服务的质量, 体现自身品牌的差异化, 使企业从众多竞争者中脱颖而出, 降低消费者对价格的敏感度, 快速建立网络品牌形象。

3.2 选择适宜的推广方式, 扩大网络品牌的知晓度

传统网购企业一旦制定了网上品牌建设计划, 就要从品牌的构成要素出发, 选择适宜的品牌推广方式, 如果是企业原有品牌在网上的延伸, 则网络品牌推广的重点应首先放在线下进行, 充分吸引线下客户对网上品牌的关注, 提高原有客户的忠诚度, 积极引导潜在消费者向现实消费者转化, 在此基础上进行纯粹网上购物者的开发。如果是新创建一个网络品牌, 则应以网上推广为主, 而线下业务主要是对网上销售业务的物流系统提供有效的保证, 尽可能把两者区别开来, 避免两种品牌的相互滋扰。

具体的网络品牌的推广技术有很多。首先, 要搞好企业的网站建设, 要围绕企业的网络品牌建设, 策划、建立、营运、管理和维护好企业网站。传统的知名企业可以直接借用原有的品牌名称或标识, 非知名企业和新创企业的网络品牌则应新创网络域名, 确保品牌在网络上给消费者留下良好而深刻的印象, 便于网络的传播。要不断丰富网站的内容, 为消费者提供深层次、有价值的信息, 增加顾客在网站的浏览时间和再次访问的机会, 增加网站的点击量, 提升品牌知名度。其次, 要充分利用搜索引擎、网络广告, 提高企业网络品牌知名度。搜索引擎是顾客获取网络信息的主要渠道, 必须利用科学的网站优化技术提高网站的搜索引擎可见度;利用关键词竞价等手段提高企业网站在搜索引擎中的排名位置;利用分类目录的设定排序规则, 提高网站被顾客发现的机会, 从而保证企业的信息能够通过搜索引擎检索被客户正常发现。网络广告的品牌推广价值非常显著, 要充分利用其丰富的表现手段展示产品信息和企业形象。

3.3 实际体验与虚拟体验相结合, 实现传统品牌与网络品牌的相融统一

只有品牌的知晓和识别还无法形成品牌, 品牌识别经过品牌推广到达消费者, 并经过消费者感性选择、理性分析等方面的加工与过滤, 最后形成的品牌形象, 才具备品牌的意义。无论是传统意义上的品牌, 还是网络品牌都必须经过消费者的真实体验才能最终形成消费者的利益和价值。线下购物的实际体验表现在产品的质量、服务的提供和消费者期望值的物理状态的满足等方面, 而网上购物给予消费者的是虚拟体验, 如何将两者有机结合起来, 形成两者的统一和协调, 是传统企业开展网络品牌建设必须要解决好的问题。网络品牌建设尤其要重视虚拟体验。

虚拟体验是展现网络品牌价值和利益的有效途径, 是企业借助现代信息技术和网络技术, 通过精心设计的、以主题贯穿始终的一系列活动。[3]其主要目的是使顾客在此过程中获得心理的愉悦和满足, 留下深刻的印象, 并把暗含的企业品牌知识与形象传达给他们。其价值就在于把以往被视为负担和成本的活动变成一种令人愉悦的体验, 将顾客的注意力沉浸于所处的网络环境, 促使他们去搜索更多信息进行学习, 以此提高对该网络环境的认识, 以及学习的效率和效果, 帮助顾客快速正确地建立对网络品牌的认知和偏好, 充分了解网络品牌的价值和利益。

3.4 强化客户关系管理, 提供个性化服务

传统购物企业管理的着眼点在企业内部, 对于直接面对客户尚缺乏科学的管理。而客户关系管理提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统, 是一种能给企业带来在网络时代谋取生存之道的全新管理制度和方法, 更是企业进行网络品牌建设的基础。在个性化和客户化日益成为人们关注焦点的网络时代, 通过对网络客户特点的充分了解, 对其进行有效的细分, 借助技术的手段, 高效地组织生产, 提供服务, 可以实现真正意义上的个性化服务, 从而为客户提供更为精准的服务, 使企业网络品牌与竞争者区分开来。

客户关系管理在克服传统交易在时间、空间和记忆上的障碍, 改善客户购物流程, 增进与客户之间的交流和沟通, 为客户提供完善的消费体验等功能方面所发挥的巨大功能是有目共睹的, 作为传统购物企业要注意的是在实施过程中要区别网上顾客与网下客户的差异, 实行分类管理, 从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移, 从与客户的接触中了解他们是谁、如何联系、个人喜好及购买习惯等, 并在此基础上进行“一对一”的个性化服务。

4 结语

传统购物企业网络品牌建设涉及到信息流、资金流、物流等诸多方面的协调整合, 其建设难度要远超过纯粹的网络购物企业。因此, 企业决策者一定要深刻把握进入网络市场的时机和深度, 要充分认识到网络品牌的建设问题直接涉及企业运作流程和经营理念, 绝非建设个网站那样简单。进入建设阶段后, 必须要有高层领导直接参与和指挥, 必须要建立一支专门的技术支持队伍, 必须保证各方面的协调一致, 全力以赴才能真正达成目标。

参考文献

[1]冯英健.网络营销基础与实践[M].北京:清华大学出版社, 2008:378～379.

[2]姜彩芬.网络环境下传统企业品牌推广之道[J].广州大学学报, 2007 (12) :59～62.

[3]涂荣庭, 朱华伟.顾客导向的网络品牌建设之路[J].管理学报, 2008 (5) :385～390.

传统品牌管理模式篇2

新名称与标识解决了与印象双关的问题，但却衍生别的问题。新标识缩小了创办人山打士上校的人像，以方便快捷作为招徕，放弃肯德基炸鸡一贯以提供称心满意食品的传统。此外，市场新对手如Boston Market，标榜为繁忙家庭提供热腾腾另类均衡餐食，使竞争加剧，

肯德基委托朗涛为公司重新定位，有效地反映公司的菜单是家传秘方，保证所烹制的全鸡餐是美味可口。

以山打士上校的人像为重点，把「快餐」的形象改为「真正」食品，重新设计肯德基的品牌。一个面带友善笑容的山打士上校，突显其好客热情的性格;衬托斜放的KFC英文商标，带出方便感觉，并没有过度塑造快餐的形象。企业红色不但具视觉感染力，亦可提升食欲。新设计弥补了旧标识与肯德基炸鸡传统的断层，向注重健康、优质热餐的消费者，传达更贴切的品牌讯息。

原有的标识强调方便、快捷，削弱了肯德基提供称心满意食品的传统。

传统品牌网络突围篇3

传统品牌加网络销售，会碰撞出怎样的火花?

这个问题，让绫致时装(中国)创始人及管理伙伴王沛德思索了很久。作为丹麦时装公司Bestseller在中国的全资子公司，绫致从1996年开始进入中国市场，并相继推出了杰克琼斯(JACK&JONES)、ONLY、VEROMODA、SELECTED等诸多广受年轻人喜爱的知名品牌。但近年来，这家在地面迅速扩张的传统企业深切地感受到了电子商务带来的冲击。

淘宝数据显示，杰克琼斯系列产品今年在淘宝网的半年交易额就达到3.7亿元，相对去年同比增长330％，位居所有服装品牌之首。但是，这些销售都是由“非正规军”的方式以C2C的模式完成。换句话说，在绫致公司完全没有进行电子商务的状况下，众多经销商已经自发形成了一个互联网电子商务渠道。

这样的数字让王沛德既惊喜，又有些担心。“这会不会破坏我们品牌的形象，我们担心消费者在网上购买不到JACK&JONEs的正品商品。”与此同时，杰克琼斯在中国的竞争对手之一，日本著名服装品牌优衣库也为其提供了“样板”。今年4月优衣库在淘宝商城开店，前11天成交额和客流量相当于在中国线下所有实体店之和，而后者是优衣库进入中国9年时间累积的成果，其中，有2/3的销售来自于优衣库未开店的地区。

电子商务巨大的交易额，以及年轻用户购物方式的转变，吸引了以线下疯狂开店铺货著称的绫致时装加速触网计划。今年10月15日，杰克琼斯在淘宝商城开设国内首家官方旗舰店。很快，在开张的第三天，其单日交易额就升至47万，卖出2000多件商品，成为淘宝服装第一店。

杰克琼斯的“触网记”，只是目前诸多品牌企业自主进军B2C的一个缩影。不只是服装行业，受金融危机影响以及电子商务的发展，越来越多长期主攻线下的传统的企业们，不约而同开始深耕细作网络购物的虚拟平台。

对于这些企业而言，在触网之前，已经在市场上形成自身的竞争实力，因此它们更多地是将互联网尽量地融入自己现有的体系之中——或自己打造网上零售店面，或与第三方平台合作，以“鼠标＋水泥”的方式构筑新的商业模式。

集体狂欢

“试试看，并没有太高的任务要求。”大部分初次涉水电子商务的传统企业都是这种心态。但接下来发生的往往“出乎意料”。

2008年4月10日，李宁在淘宝网推出官方网站的第一天，就接到了200多个订单，这远远超出运营团队的预期。尽管他们之前做了准备，但面对突如其来的高访问量还是措手不及。为了尽快回复买家们的询盘，几乎办公室里所有的工作人员，包括前台接待人员都加入进来。而从李宁公司发布的2008年业绩看，李宁淘宝商城官方店了成为李宁全国所有店铺中的销售冠军。

可以说，正是凭借着出售100％正品，厂家直接提供服务，优惠的价格和促销政策和丰富的支付方式，传统品牌赢得越来越多的网购人群的青睐。此前，服装品牌七匹狼公司董事长周少雄表示，七匹狼将2009年当作公司发展电子商务的关键一年。“七匹狼将利用3—5年的时间，实现从一个传统企业转入传统营销和电子商务共存共融的新型经济实体。”

网络购物市场正面临高速增长，家电厂商也即将迎来新的销售时代。长期以来，家电厂商的销售渠道多控制在强势的家电连锁卖场中，始终缺少终端话语权。如今，如何构建完善的渠道分销体系，快速响应市场需求，提高渠道利用率，成为家电厂商考虑的关键所在。

网络直销模式正在悄然成型。事实上，除了将网络直销作为特色的戴尔之外，索尼、飞利浦、创维、海尔、长虹、联想等厂商纷纷接入支付宝，大力发展官方网络零售商城，甚至专门针对直销形成新的销售团队。创维集团副总裁杨东文则是用8个字表达了对直销的看法——悄悄来临，突然发生。“2008年直销方面的销售额达到5亿多，在之前的2005年，这一数据还是2000万元。”杨东文说。

未来，渠道扁平化、从传统渠道向新渠道渗透将是大势所趋，由此催生的网络购物具有巨大的发展空间与潜力。一个典型的例子是，今年8月，联想宣布其淘宝的旗舰店7月份根据销售额统计居于所有淘宝5000余家B2C之首，而如果将联想在淘宝、当当、官网商城全部的销售量统一，联想每月从网上卖出超过11000台电脑。这些数据无疑表明，联想打造的在线商城等网络销售方式，已经成为联想复苏卓有成效的一招。

事实上，除服装、30产品等已被证明的电子商务模式外，不少老字号、特产、农产品等也开始在电子商务上寻找突破。如中药品牌云南白药正在积极探索符合医药行业的电子商务经营模式，杭州中国丝绸城推出“网上丝绸城”，以及中粮集团旗下B2C食品网站“我买网”等等。

与此同时，市场机构艾瑞咨询发布的数据显示，2008年中国B2C网购较2007年实现翻番，达到87.1亿元，预计今年这一数字仍将翻番。值得关注的一点是，B2C类站点的网民覆盖率由年初的接近30％升至年末已超过50％。这意味着每两个网民中，就有一个曾经访问过B2C类站点，而更重要的是，他们正在适应并快速接受这一网购形式。

颠覆传统

“世界已经发生了很大的变化，如果你还没有开始使用电子商务，还认为互联网就是玩游戏和看新闻的话，我相信5年后你会非常后悔”。马云的这句话，已在业界广为流行。电子商务平台在为商家节约了中间渠道商的成本的同时，让商家同时面对数以亿计的客流量。在新的电子商务环境下，新的支柱是柔性化生产、个性化营销、社会化物流，由此形成大规模定制的商业模式，对厂家来说最直接的变化，就是从原来的供给驱动变成需求驱动。

当然，电子商务并没有改变“商务”的本质。“电子”只是手段，“商务”才是目的。在企业通过电子商务重新整合前端店面资源的背后，隐藏的则是强大的信息流、物流和资金流的支持，以及配套的后端供应体系的建立，否则，这样的平台不过只是网页而已。

首先，企业需要搭建网站、数据库、仓储等信息化管理系统，这些并不都是他们所擅长。不少传统企业主要做以批发为主的业务，一个订单可能决定了百万件货物从生产到集中交货的全过程，但这样的模式显然并不适用于B2C，网店在订单规模、客户分布、送货要求等方面都有别于传统渠道。

物流也是整个网上零售较大的短板，如何利用好自己目前仅能批量发货的仓库，提高仓库分拣的准确度和速度，保证后端物流体系的完善，这对传统企业来说都是极大的挑战。目前，国内的大多数电子商务企业都将物流直接

外包给第三方物流公司，以节省人力、物力。而中国物流行业整体服务水平相对滞后，很难完全满足电子商务公司的个性化需求，因此而造成的配送延误、信息泄密等，已经逐渐成为电子商务企业高速发展的一个瓶颈。

面对很多流程再造的问题，企业更多的时候需要灵活地采用自己做和外包策略的组合，例如发展初期外包，条件成熟后自己运作，或是部分业务外包，部分业务自主完成。

北京爱慕内衣有限公司最初试水B2C时并不顺利。尽管这家公司组建了电子商务部门，并聘请广告公司开发了B2C网站。但当网站开发完成后，才发现后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配。通过五洲在线的外包模式，现在，爱慕网站销售额每天可以达到几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲在线内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个项目只有七、八个专职人员。合作中，五洲在线分得销售额的30％，爱慕无需支付其他的费用。

渠道博弈

与新兴品牌相比，传统企业进军电子商务有不少的包袱。价格是网店的主要优势，但如果线上、线下的产品价格体系不一致，毫无疑问将影响线下销售，如果把搬到线上销售的产品与线下保持价格统一，那么就会比线上其他同类产品缺少竞争力。对于那些在全国分布众多实体店的传统企业而言，销量急剧增长的网店，是否挤占了线下店铺的生存空间?企业又该如何平衡网络与传统渠道的关系?

“从去年开始，我们每天都接到十几个代理商的电话，他们普遍反映现在网上几折了，生意很难做了。”七匹狼董事长助理胡军称，如果公司处理不好，服装网购市场会严重冲击线下市场。

一位实体店的零售商愤愤不平地说，“我们这是在给网店免费打工。不少年轻顾客来我们店里挑衣服、试穿之后，再去网上买同款的便宜货。还有顾客按照网上的价格和我们讨价还价。我们可是有固定门店，有质量和服务保证的。”这其中折射出一个现实的问题，不少企业网络销售额只占据其总体销售规模很小的一部分，对他们来讲，如果以很小的比例去得罪传统的渠道，恐怕太不值得。

“电子商务给传统渠道带来的冲击，这是营销模式与消费潮流的变革。”京东商城董事局主席兼CEO刘强东坦承地说，而且他认为，“电子商务模式的毛利率并不比传统渠道差”，遗憾的是，“仍有部分供应商抱着没有肉的猪腿不放，而不愿去捡身旁的那块小鸡腿”。

“这种改革确实有阵痛，但是要尽量减轻这种阵痛。”淘宝网副总裁路鹏认为，传统企业做电子商务要分阶段进行。首先清扫后院，把网上店铺整合五到十家保住品牌。其次才是开旗舰店，进行新品首发，或是向网络提供专门的产品，或提供大量折扣货。而支付宝总裁邵晓峰的观点则更为犀利，

“电子商务在企业原有体系中延伸出来做不可能，我认为要成立独立的体系，产品研发、定价、销售体系，全部重新来做，这个体系跟原有的模式完全无关，只有如此，才能摆脱传统渠道对你沉重的包袱的束缚。”

为了减少线上线下的冲突，李宁公司采取的方式是，要求线下经销商不准以任何形式直接或者间接向线上供货，只能通过公司的电子商务平台进行销售。还有很多企业选择了另建品牌进军电子商务，例如迪信通并没有在电子商务上使用原有的品牌，而是新建品牌“新七天”。

传统品牌管理模式篇4

品牌网络化的风险，有时是你所没有想到的。而沃尔玛最近一系列举动则很具有示范意义：先打算收购中国家电销售量最大的网站京东商城，后转而收购电子商务新秀1号店网站。对于沃尔玛向互联网的延伸，是传统企业拥有网络品牌的极佳破题点。为此，《中外管理》专访“定位之父”艾?里斯先生，看看他给我们提供了哪些精彩而系统的回答?

收购，是沃尔玛的明智之举

《中外管理》：在中国，沃尔玛向互联网延伸的意图非常明显，尤其是非常主动地直接收购电子商务品牌，您怎样看待沃尔玛目前的做法?

艾?里斯：沃尔玛的做法是很典型的某一行业传统巨头面对新品类竞争时所采用的战略。从长远来看，任何一个品类都不可能保持持续、高速的增长，新品类的出现将使老品类的领导者受到严重的挑战。

无论美国还是中国，电子商务服务商都在迅速蚕食传统竞争对手的市场份额。在这种情况下，作为传统零售业巨头，沃尔玛通过收购电子商务网站，使企业有机会拥抱和分享这一品类的成长机会，这无疑是明智之举!

传统企业“上网”应换品牌!

《中外管理》：很多传统企业认为自己的经营必须延伸到互联网，但是企业“上网”之后，很多情况下还是沿用以前的品牌。这样的品牌运作对企业更有利吗?

艾?里斯：这并非明智之举。品牌是品类的代表，而非仅仅是个具有高知名度的名字，网下的品牌在互联网品类里鲜有价值。

在互联网上打造最成功新闻网站的不是《纽约时报》、《华尔街日报》、《时代》杂志、《商业周刊》或者《新闻周刊》这样的传统媒体，而是雅虎!

在互联网上开办了最为成功书店的不是传统书店：不是巴诺书店、沃尔登书店或者博德书店……而是亚马逊!

在互联网上开办了最成功拍卖站点的不是传统拍卖行：索斯比或者克里斯蒂拍卖行，而是EBay!

同样，据我所知，中国最有影响力的新闻网站也并非CCTV或者其它著名报纸和杂志的网站，而是新浪!

线上线下品牌要各有战略

《中外管理》：当同一个企业，拥有线上、线下两个品牌时，这两个品牌的关系怎么处理更好?是各在各自的领域单独发展，还是让两个品牌建立一定的关联性?

艾?里斯：每一个品类都有自身发展的方向和特色，这决定了当一个企业同时拥有线上和线下两个品牌时，必须单独考虑各自的战略，尽量避免相互影响和近似。但是，从企业的角度，可以让两个品牌之间具有一定关联。

例如：一个传统的家电连锁企业可以建立一个网上电器零售品牌，两者都销售电器，这样企业在进行采购的时候具有规模优势，

但根据传统渠道和网络的不同特点，二者销售的产品又各有偏重。例如：更适合网络销售的家电产品，通常要求容易配送、售后服务简单等。

互联网不相信“第二名”!

《中外管理》：您认为互联网品牌相对于传统品牌有什么特殊性?比如：是否对聚焦和心智资源争夺的要求更高了?毕竟消费者可以更主动地选择一些信息，而屏蔽另一些信息。

艾?里斯：在互联网上打造品牌与在现实世界中打造品牌有一个很大的差别。在现实世界中，第二位的品牌总会有它的生存空间。金霸王第一，劲量第二;柯达第一，富士第二 ;赫兹第一，安飞士第二;埃克森美孚第一，壳牌第二。我们把现实世界中的这种规律性现象叫作二元定律。

而第二位的品牌能在互联网之外“健康生活”是有原因的：它们不仅满足了顾客的需要，也满足了销售商的需要――超市会只卖可口可乐而不进第二位品牌的货吗?当然不会。超市能借助第二位品牌向领导品牌获得更多议价能力，“如果可口可乐不准备参与我们本周的促销活动，我们就让百事可乐参加吧!”销售商提出的每一个要求的隐含意思就是：“如果你不接受，我们就把机会给你的竞争对手”。因此，第二位品牌满足了销售商的一个切实的需要。

在互联网上，顾客和品牌的关系却是“亲密无间”的――没有中间人、没有销售商、没有房东，也没有向领导品牌获取议价能力的需要，这就是比尔?盖茨所谓的“无摩擦的资本主义”。

结果，互联网更像是一场足球比赛或者是一场政治角逐。这里不存在第二名。

这就像耐克广告曾经评价奥林匹克的广告语：“你不是赢得了银牌，而是‘输掉了金牌’!”互联网上不存在银牌和铜牌。在互联网上，奉行的是垄断，第二位品牌没有生存空间。

瑞士投资战略家迈克尔?默伯森发现：互联网股票最终赢家的数量比投资人预期的少很多。

默伯森先生指出：随着一些网站的壮大，它们吸引了更多的用户，随着它们吸引的用户越来越多，它们就变得愈来愈富和愈发有用，进而又吸引更多的用户。结果就是“赢家通吃”，少数网站掌握几乎所有的生意，剩下的网站几乎一无所有，这就是互联网的“惟一定律”!

从长远看，在互联网上，“二元定律”将被“惟一定律”所替代。无摩擦零售消除了第二位品牌存在的职能。

所以互联网企业要竭尽所能避免自己成为品类的第二!

传统企业“上网”为何常常失败?

《中外管理》：以您的观察，有什么传统企业在打造互联网品牌时做得很好?可供人们参考。

艾?里斯：迄今为止我们还很难找到一家传统企业在打造互联网品牌方面可以堪称卓越。稀奇的是：绝大部分卓越的互联网品牌都是由新的创业家所创立，我认为这主要有以下两个方面原因：

一、时机的问题：面对互联网品类可能的冲击，传统企业首先考虑的是如何维护已有品类和品牌的地位，因此它们常常是在迫不得已的情况下推出互联网品牌。而此时，已经丧失了成为互联网上品类开创者的先机。

二、品牌名的问题：绝大部分传统品牌在推出互联网品牌时都会延用原有的品牌名，因为原来的名字通常更有名。

当传统品牌遭遇电商篇5

近段时间接触了不少传统品牌做电商，有卖内衣的，有卖女装的，有卖手表的，甚至还有卖减肥药的，形形色色的品牌，都有一个相同的诉求：销量。他们的诉求简单、明确且急迫，就是要用最短的时间、最少的费用、最明了的方法吸引更多的流量、卖更多的货。

对于每个做电商的人而言，这诉求似乎再平常不过，合情合理，但从他们言谈间的唉声叹气，也透露着这看似简单的诉求似乎是不可能完成的任务。于是烧钱似乎就成了这些传统品牌想要在电商杀开一条血路的唯一选择。但烧直通车、拼钻展之后却发现，这是一个无底洞。烧钱的电商就像一个张开血盆大口的怪兽，无情的吞噬着这些传统品牌赚来的那些微薄的血汗钱。

传统品牌是依靠批发流通渠道做起来的，通过代理商控制区域市场，再由代理商来发展加盟商，这样三级阶梯式运作市场，对于很多传统品牌而言，其实并没有太大的挑战性，就算把全国所有的省级市场都做了，也就三十几个代理商。像服装类的代理商，做得最好的品牌也不会超过二十几个，能够做到这样的品牌已经非常了得，在国内算是凤毛麟角，大多数品牌都在10-20个之间。

淘宝等电子商务网站是最接近实体经济市场的互联网经济形态。我们可以将淘宝看作一个大商场或者大超市，马云在干的事情与苏宁张近东、万达王健林本质上完全一样，区别无非在张近东、王健林所出租、出卖的是“实体店铺”，而马云所提供的是“虚拟店铺”。大家都是建好市场，把人气和客流做起来，把铺位租给一个个卖家；他们都要将人流最多、最好的货架和铺面（网站首页广告位、排名等等）以最好的价格卖给商家。与此同时，他们也都收集了大量的消费数据来优化商场的运营，建立一套机制和规则来保障卖场的信誉。

淘宝及电子商务的优势体现在三点：建店成本低。相比较万达、苏宁每个店面必不可少的土地及建设成本、电子商务的店面建设成本近乎可以忽略；管理成本低。电子商务对信息流、风险流、资金流、促销流等管理的完全电子化，使得其管理成本实现最小化，管理效率大幅提升。交易成本低。无论从卖家还是买家角度，以及作为庄家的淘宝，其交易成本都远低于实体性市场。除却实体店面的体验性优势，总体成本最小化使得电子商务网站发展速度和效率具备了不可比拟的优势，其超出传统实体商场N倍的发展速度及盈利能力也是必然。

通过电商，传统品牌拿到了走向大众化市场的入场券，电商成为传统品牌实现零售的第一堂启蒙课。但到目前来看，这些传统品牌交出的成绩并不令人满意，是什么原因造成的呢？

一个手表品牌，在天猫开了一家旗舰店，每个月十多万的销售，这种业绩惨不忍睹，老板很是着急。思前想后，老板觉得有必要花钱做推广，现在的直通车、淘宝客都不能有效提升流量，只剩下一条途径：其他渠道的推广。老板坦言，打算进行短线操作，一个月见效，但不打算花太多费用，一句话：短平快。我看了他的店：装修粗糙、文案空泛，版面混乱，看着花里胡哨，其实在浏览的视觉上并不好。像这样的店不用做技术层面的分析，就知道关键词的设计、宝贝标题的撰写等等也好不到哪里去。我告诉老板，店铺基础太差，就是引流成功，转化率也上不去，白花钱。

还有一个内衣品牌，也在天猫开旗舰店，店铺的装修都是买模板，可想而知，视觉会差到什么程度，业绩几乎可以忽略不计。我接手之后的第一件就是重新装修，重新进行店铺策划，包括文案、产品卖点等等，也就是从零开始。等一切就绪之后，本以为可以大展身手去冲业绩了，但发现问题没有那么简单。

这个内衣品牌在线下有十多家代理商，网店的价格便受到制约，一旦价格太低，线下的代理商就不干了，哭着闹着找厂家，所以这个品牌的价格一直在天猫坚挺，远远高过一线品牌。更让人诧异的是，那些代理商、加盟商都在淘宝上有自己的网店，他们的价格却远远低过品牌旗舰店，也就是说这个品牌的旗舰店成了代理商、加盟商竞争的对手和比价对象。

通过以上两个案例，再结合其他传统品牌的电商状况，可以总结出传统品牌遭遇电商时所犯的病状：

流量焦虑症：天天高喊要业绩，要流量，要各种数据指标。病因：不反思自己为流量、为业绩做了什么储备？不反思自己拿什么支撑业绩、流量的增长，不反思自己的资源如团队、货品、文案、策划、运营等等是否足以支撑业绩和流量的增长。

渠道纠结症：货品、价格受制于实体渠道，总想着做某种区隔，但一时半会儿就是办不到。病因：传统品牌依靠批发流通渠道做起来，还没等品牌把实体渠道弄明白，电商却以迅雷不及掩耳盗铃之势杀到，迅速让品牌慌了神，乱了阵脚，想在网店上拉开架势干一场，却忌惮实体渠道的反弹。

技术盲目症：以为技术就是电商的全部，一谈到电商，你要是不知道几个专业名词，你都不好意思和别人说话，什么转化率、SEO、关键词等等，听得外行张口结舌，以为电商这技术真是彪悍强大。病因：传统品牌本身就没有IT、互联网的基因，这是两种不同的话语体系和思维模式，传统品牌一接触到电商，就被震住了。但如果基础做不好，这些眼花缭乱的技术活都是白搭，纵然通过技术手段引入客户，结果可能还是跳转。

运营多动症：就是折腾，人员在折腾，合作伙伴在折腾。没有专业专职的团队，今天觉得代运营好，就立马给别人代运营，改天觉得还是自己搞，立马就要自己来做。病因：战略不明，方向不清，很多传统品牌压根就不知道电商对自己意味着什么，该如何对待电商。从代理制的粗放到零售的精细化，很多品牌没有扭转过来，从以前的吃吃喝喝就把代理给搞定了，到现在要苦口婆心去和顾客沟通，很多品牌不但没有找到方法，而且在心态上还不习惯。

电商的突如其来把传统品牌推到了大众化市场，但传统品牌并没有形成相应的大众化市场解决方案，这就是传统品的核心病源。

有一叫高立的武林高手，被仇人麻锋报复。高立因为过惯了隐居农作生活，隐居前本来武功在麻锋之上，但现在没有信心打败麻锋。于是找好友孔雀山庄秋凤梧借了山庄之宝孔雀翎这个天下第一暗器。在孔雀翎的鼓舞下最终杀了麻锋。但后来不幸遗失了孔雀翎，就去孔雀山庄谢罪。