品牌管理人才

品牌管理人才（精选12篇）

品牌管理人才 篇1

会议, 研究进一步加强品牌建设和品牌管理, 部署2010年重点工作。

集团公司副总经理、党组成员、品牌管理委员会主任周吉平主持会议并讲话, 强调丰富品牌建设内涵, 提高品牌管理水平, 更好地为集团公司建设综合性国际能源公司服务。

周吉平说, 经过5年的努力, 集团公司品牌建设和管理进入新阶段, 影响力逐步增强, 在集团公司发展中的价值体现越来越充分。具体表现在:品牌意识不断增强, 品牌管理机制基本形成;工作内容、方法手段不断丰富和完善;品牌建设成绩喜人, 取得了一批重要成果。统一标识工作基本完成, 视觉形象系统和管理制度逐步完备, 石化、装备、专业服务品牌整合顺利实施, 品牌架构基本形成。

周吉平指出, 品牌管理是一个公司的战略管理, 品牌建设要在丰富内涵上下工夫。品牌建设要为集团公司建设综合性国际能源公司服务, 为战略目标服务是品牌建设的首要任务。要有利于发挥集团公的核心竞争力, 也是中国石油品牌的重要特征。要不断为品牌注入新内涵, 包括服务、质量和信誉, 提高品位和品质。

周吉平强调, 统筹兼顾、突出重点, 抓好今年各项品牌工作的落实。要提高品牌管理水平, 把品牌建设贯穿到企业经营活动各个环节, 通过品牌管理推动和提升公司的战略管理水平。要做好世博会各项筹备工作和石油馆运行, 用实际行动为世博会做贡献, 并通过这个平台向世界展示公司品牌形象。要巩固检查调研成果, 提高标识管理水平。要着力做好社会责任工作, 宣传好履行国有企业经济、政治、社会三大责任的具体行动, 把企业社会责任报告发布工作逐步做成品牌, 提高企业社会声望。

集团公司总经理助理、品牌管理委员会副主任李润生出席会议, 集团公司品牌管理委员会委员参加会议。

(箫铃摘自http//www.sina.com.cn 2010-04-18)

品牌管理人才 篇2

内容摘要：随着跨国企业的蓬勃发展，品牌形象俨然已成为其参与市场竞争的利器。品牌危机是指由于企业外部环境变化、企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业品牌形象造成不良影响并在很短时间内波及社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。

近5年来，我国有三鹿等数十家企业发生了波及国内外的大规模品牌危机，可见，在企业的经营过程中，极易产生品牌危机。品牌危机如果处理的不好，就会致使企业形象受损，顾客忠诚度下降，市场份额缩小，业绩下滑等，2008年三鹿奶粉三聚氰胺事件就是一个很深刻的例子。因此，积极预防和处理品牌危机是企业的一项重大课题，如何应对危机状况以及在危机发生后进行评估并对企业未来发展提出建议,都是当今的企业家应该重视的问题。

关键词：品牌危机；品牌危机管理；乳制品企业

一、引言

品牌，是21世纪中国出现频率最高的词汇之一。在“中国制造”向“中国创造”的发展过程中，品牌是一个标志性的符号；在建设和谐社会和建设创新型国家中，品牌同样是标志性的符号。然而在这公众高度关注品牌的时代，品牌危机事件却不绝于耳。为什么品牌危机事件频频发生呢？这不得不让人思考。

随着生活水平的不断提高，人们对健康越来越关注，牛奶成为了人们日常增加营养的必需品。十几年来中国乳品企业得到了快速的发展。然而近几年乳品企业发生很多危机事件，从2005年，光明乳业的回炉奶曝光，2008年9月的三鹿三聚氰胺威胁婴幼儿的健康，最终导致整个乳业的行业危机，后来三聚氰胺过后蒙牛沸沸扬扬的OMP事件，也给中国的乳业造成了很大的损失。当前，中国的乳品行业正处于行业发展的低潮期，然而危机又频频发生，危机管理可谓当务之急，分析乳品行业的现状及存在的问题，建立了相对完善的危机管理体系，都是当今应该重视的问题。其实，危机并不可怕，高频度的曝光将成为品牌发展的助推器，从而化险为夷，实现新的飞跃。

二、蒙牛OMP(造骨牛奶蛋白)事件危机管理分析

特仑苏一词源自蒙语,是金牌牛奶之意，和普通牛奶相比,特仑苏OMP的定位是高端市场，它的最大卖点是添加了OMP。OMP能增加骨骼密度，防止骨量丢失，对于各个年龄层的人群都很适用。然而特仑苏在吸引很多消费者的同时，门前是非也一直不少。自由撰稿人方舟子就曾在博客中称特仑苏OMP里的IGF-1能增加癌症发病率，蒙牛生产的这种价格为普通牛奶2倍多的高端牛奶制品之所以卖得那么贵，是因为炒作概念，而且有很大的健康风险。

对此，蒙牛集团称，他们也强烈希望有关部门组织对特仑苏OMP牛奶进行检测，从而彻底弄清真相。最后，卫生部网站发布消息称，卫生部同多个部门的专家对添加了OMP的蒙牛特仑苏牛奶进行研讨后认为，这一产品没有健康危害，但OMP不是现行国家卫生标准允许使用的食品原料，蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，并擅自夸大宣传产品功能，违反了食品卫生法的有关规定。对此，蒙牛危机处理如下：

（1）2009年2月11日，蒙牛方面发布的《蒙牛关于OMP牛奶的回应》中明确否认OMP与IGF-1之间存在关系，称OMP与IGF-1是两种完全不一样的物质。“特仑苏”OMP牛奶中的IGF-1的含量与普通牛奶一样。

（2）2月12日晚，蒙牛集团副总裁、新闻发言人赵远花向多家媒体发布一份长达22页的WORD文件，是关于蒙牛特仑苏OMP牛奶的科技资料，末尾部分附上了内蒙古质监局在今年1月给国家质检总局的《关于核查蒙牛特仑苏牛奶有关情况的报告》。

（3）2月13日，蒙牛向媒体公开北大医学部对OMP具有明显抑制骨吸收作用的研究报告

（4）2009年2月14日，蒙牛乳业集团召开特仑苏OMP新闻发布会。蒙牛企业技术总监母智深，总裁杨文俊在发布会上回答了媒体及消费者的各种疑问。

（5）对OMP牛奶退货执行统一的每箱61元标准零售价，不需购物小票，但必须是整箱完整包装。

三、品牌危机形成的原因

1.产品质量存在问题

企业产品产生质量问题的原因很多，主要有：一是由于在原料采购、产品的生产、营销、储存、运输等过程中，对质量的监督、检查等管理不严，引发质量问题；二是由于设计或生产技术方面，不符合相关法规、标准等的规定，造成产品存在缺陷，出现质量问题。可以说产品质量出现问题是引发品牌危机的主要原因。在2008年9月的三鹿奶粉事件中，其重要原因就是企业及有关质量检验部门，事前放松了对产品质量的监督、检查，给不法份子有了可乘之机。

2.品牌营销策略的失误

品牌的个性定位不正确，且盲目延伸，有的企业不考虑消费者对其品牌形象风格的感知状况和对品牌进行任意的延伸。在品牌传播广告费方面的过度投入，一些企业单一的依赖广告投入，希望促使品牌快速成长，结果使得企业不堪重负，最终拖垮企业。

3.市场环境的变化

市场经济、技术、竞争等环境的改变，易导致品牌危机的发生。在经济出现衰退时，消费者的购买力不足，导致品牌产品滞销，产生品牌危机；当一种新技术出现代替了原有的技术，使得品牌产品的技术含量降低，会使消费者的购买发生转移，从而导致品牌危机；在激烈的市场竞争中，竞争对手往往会采用降价、加强促销等手段，使对方市场占有率、销量等降低，产生品牌危机。

四、品牌危机的处理模式

品牌危机的处理模式由制定方案、应对危机、恢复和重塑三个阶段组成。

1.启动预案，制定品牌危机处理方案。品牌危机事件的出现，会迅速的在消费者和社会公众中传播，并导致退货、滞销、赔偿、媒体的采访、企业内部职工人心浮动、停产等情况发生。需通过及时地调查、掌握事实的真相，结合产生品牌危机的实际情况和品牌危机处理预案，有针对性地制定出有效的品牌危机处理方案。

2.采取正确态度，正视品牌危机，一旦出现品牌危机，企业应积极承认错误，勇于承担责任。积极争取消费者的同情、谅解和信任，并高度重视。对于产品质量引起的品牌危机事件，企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。同时积极安抚受害者，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。然后企业应主动向新闻媒体提供真实、准确的信息，对新闻媒体表示合作，不隐瞒、搪塞。更要获得政府有关部门的支持，消除品牌危机，减轻其利益损失。

3.恢复和重塑品牌形象，这需要做好品牌形象的评价工作，尽力消除品牌危机的负面影响，恢复并拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信，重塑品牌形象。

五、结束语

国内乳品企业危机管理意识普遍不高，危机防范意识比较淡薄，在以后的危机管理的过程中，至少应做好以下几个方面工作：1）企业要不断提高危机意识，加强风险管理，防范危机的发生，只有居安思危，才能防微杜渐。（2）积极作好企业危机前的准备工作，制定乳业危机管理计划，建立企业危机预警系统。（3）在危机发生时，充分注意与媒体，顾客和政府的沟通，进行有效的企业危机管理，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机等。（4）企业要本着对消费者和社会公众负责以及开诚布公的态度展开危机公关活动，危机化解后还应采取必要的形象恢复措施。

品牌共创:You时代的品牌管理 篇3

联合利华计划在2011年和2012年推出新品Lynx，该新品牌将以“共创”作为中心战略，让消费者介入整个过程，这成为联合利华长期战略的一个部分。电脑巨头戴尔更是早在2007年就启动了名为“创意风暴”的品牌社群，迄今为止，消费者向“创意风暴”提交了14000条创意，其中4000条已经被采用并实施，同时有超过70万人次参与了创意的投票。这些国际品牌正在从根本上改变品牌战略管理模式，这种战略就是品牌共创（Brand Co-creation）战略，即品牌的建设不再只是企业单方面的事情，而需要消费者主动融入到品牌的建设当中来，通过广泛采用各种社会媒体以及社群，让消费者和企业共同创造和维护品牌。这种战略代表了未来营销、品牌管理的趋势，是决定未来市场成败的关键。

You时代，消费者悄然改变

消费者与企业共创品牌的关键推动力来自于You时代消费者观念和消费行为的根本性改变。2006年年底，美国《时代》周刊将“You”评为“年度人物”，宣告了You时代的来临。You时代是一个个人主义价值观流行、人们的自我感受与自我要求高度张扬的时代，消费者不再是企业品牌传播的被动接受者，而逐渐成为信息主体。

生产者和消费者的界限逐渐模糊。品牌的发展必须以消费者为中心。消费者既是营销的起点，也是营销的终点，消费者的变化决定着品牌战略的变化。在市场上，70后、80后已经成为中国的主力消费群，他们的消费行为和消费观念跟父辈相比已经完全不同，消费至上、享乐至上、开心至上成为他们的核心特征。跟以往被动接受产品、品牌不同，现在的消费者越来越不喜欢被动地接受企业生产出来产品，消费者想要参与到产品的生产中，要企业生产他们想要的产品。消费者不喜欢企业强加在品牌上的意义，他们想要按照自己的意愿来创造品牌的意义。消费者和企业将融为一体，甚至产生新的词汇Prosumer，即生产型消费者或专业型消费者。正如托夫勒所预言的，生产者和消费者的界限将会逐渐模糊，消费者将参与到品牌运作的整个环节中，成为品牌的一部分。

消费者越来越自主和主动。奥美研究了新时代生产型消费者，总结出他们的整体特点：具冒险精神，愿意承担生活中的风险，思想开放且充满好奇心，愿意尝试生活中的新鲜事物和经历不同的东西，具独立精神，有自己的主张并且保持真实的自我，喜欢与众不同或者说是以自我为中心，不愿意盲从或者跟风，擅长交流并且能够始终成为其社交圈的中心，追求自由，不喜欢被约束，喜欢追求生活中的自由感觉……这些特点表明消费者越来越主动的消费，因此，必须将消费者看做企业的品牌网络有机组成，同消费者进行持续、全面的沟通和合作，建立共享共荣关系，与消费者共创富有吸引力的品牌。

消费者与企业互动交流更方便。整合营销传播大师舒尔茨在2010年春季的Marketing Management杂志撰文指出，消费者接触品牌的途径、方式比以往更丰富更方便，因此以往的追求大众传媒“声音份额”的品牌建设方式已经完全落伍，取而代之的是要广泛而深入地关注类似Facebook、Twitter的传播沟通方式。在You时代背景下，视频分享、圈子、短信、微博等交互式媒介提供了广泛的沟通平台，消费者与企业互动交流的成本更低、速度更快，因而可以展开广泛而深入的交流。消费者的自主性和主动性消费行为获得全所未有的释放，成千上万的普通消费者都能够自主发布品牌相关的内容，这种方式称为UGC（User-Generated Content），消费者“业余的”品牌信息交流汇集在一起，对企业品牌创建具有重大意义。企业不应仅仅去跟踪这些“草根”品牌活动，而应积极地将之纳入到品牌建设当中来，展开与消费者的合作，共创品牌。

品牌共创的关键平台：品牌社群

You时代，由于互联网特性及社区的形成，与消费者之间反馈通道的逐步完善，企业会发现消费者的形象日渐清晰，消费者的特征鲜明，甚至消费者之间的共通性，导致某个品牌会自发形成消费者族群，也就是我们通常所说的品牌社群。由于消费者之间互相建立的联系，这种团队的力量导致消费者的话语权更大，现在众多的品牌，特别是针对“Y一代”的动感地带、瞄准年轻消费人群的各类时尚数码产品，如iPod，他们都在利用品牌社区来强化品牌的凝聚力。这些沟通方式构建了与消费者互动的便利平台。

品牌社群是社群的一种新形式，是以某一品牌为中心建立的一组社群关系。品牌社群由顾客自发组成，是品牌爱好者的一个交流组织，主动型的消费者更容易加入品牌社群，社群的成员之间可以进行充分的品牌交流。其主要特征是由共享的群体意识、仪式和传统、道德责任感三方面构成。群体意识是顾客对品牌的归属感，成员感觉就像归属以一个品牌为纽带部落；仪式和传统通常表现为品牌的历史、故事和文化；道德责任感是成员对社群和其他成员的责任和义务。影响品牌社群主要有四方面的因素：信息价值、社会认同、品牌体验、种族或文化差异。品牌社群对品牌忠诚度、管理品牌关系具有显著的正向影响，这为培育品牌忠诚、实施品牌共创战略提供了可靠途径。

品牌社群在品牌共创中可以发挥这样的作用：参与社群活动、社会网络、印象管理和品牌使用。通过品牌社群可以让主动型的消费者广泛参与品牌相关的活动，从而建立和维系广泛而深远的消费者与品牌关系；品牌社群成为以品牌为纽带的重要社会网络，每个顾客都是这个社会网络的一个节点，并跟其他成员产生联系，因此品牌交流变得频繁而高效，品牌的发展将能吸收品牌社群成员的建议从而成为成员心目中的品牌；在品牌社群中，对品牌的正面或负面的印象都是由成员自身进行管理的，成员会主动地宣传品牌的正面印象，也会向其他成员解释消解负面的印象，品牌社群成为一个自我调适的印象管理系统；品牌社群中品牌的使用会得到成员之间自发的推荐和使用体验交流，从而创造品牌使用的共享知识，这种体验又会跟企业进行互动，从而促进品牌的不断完善。

以共创为核心的品牌管理

充分把握You时代消费者的自主性、主动性等特点，通过内容丰富、手段多样的品牌社群，实现企业与消费者共创品牌。在包括参与、社会网络、信息分享和关系构建等品牌社群活动中，所有的成员都能够与公司进行接触和对话，公司的品牌活动从而完全透明化，当然也会面临一些不可预知的风险，所以，品牌共创需要把握好以下四个方面。

对话管理。品牌创建的能力来自于与各种利益相关群体对话的能力，这些对话包括企业内部、企业与顾客、顾客与顾客之间、品牌“粉丝”与批评者之间的对话。在品牌社群中，对话无处不在。成员可能兴趣勃勃地谈论品牌好处和优点带来的绝妙体验，也会抱怨品牌的缺点带来的郁闷感受，任何一个主题都有能对品牌创建带来巨大影响。最初的品牌故事由企业创建并传播给消费者，而在品牌共创时代，消费者会自己创造更为丰富的品牌故事并相互分享，并以故事来与品牌对话。消费者自创的品牌故事，表明消费者自己来表达品牌的意义并希望企业接纳新的品牌意义，因此企业必须放下单方面传播的姿态，与消费者共同创造品牌故事，一同分享品牌的意义体验。在对话中，企业不但要倾听品牌或产品支持者的声音，而且要重视品牌或产品反对者的声音，不同的声音都能够促进企业品牌的建设，都能对品牌共创作出贡献。

接触管理。品牌成为各利益相关群体接触的一个节点，公司的品牌创建活动来需要品牌社群成员的广泛参与，品牌创建活动不仅仅是营销活动、传播活动，甚至包括企业的人力资源管理。这样品牌就能够与企业组织、社会网络进行广泛而深入的接触。品牌共创必须使企业和消费者能够进行全方位的接触。全方位包含两个方面：一是让消费者等相关群体能够接触到企业全方位的活动，企业的内部管理和外部营销都能够对品牌建设产生影响，因此要让消费者能够融入企业的全方位活动，这样消费者才有强烈的归属感，也才会把品牌当成自己的品牌；二是充分运用尽可能多的方式，使消费者能够通过多种途径来接触企业。这些方式包括实体活动和在线活动等，实体活动包含丰富多采的会员活动，而在线活动包括各种各样的社会媒介，如网站社区、微博、圈子、短信等，对品牌创建而言，在线活动成为最主要的品牌接触方式，这也是新一代消费者的社交方式。

透明管理。由于社群成员能够广泛深入地接触企业，因此企业的一切就变得非常透明，不但社群成员了解企业的一切，社群成员延伸出来的社会网络也能够熟知企业。公司的企业文化、决策制定、管理实践和技术知识都变得完全透明。公司运作的透明化打破了消费者与企业的边界，从而加强了消费者对企业的信任，使消费者对品牌更加忠诚，并乐于与企业展开合作。比如蒙牛邀请消费者到内蒙古大草原，亲眼看到牛奶从养奶牛到生产牛奶的全过程，这些都是与消费者共创的恰当方式。澳大利亚玩具品牌Lego在2005年邀请了4名品牌粉丝访问公司，这4名“粉丝”因此在社群中获得极大的声誉和地位，他们在杂志访问中畅谈了他们的独特体验，并在后来的11个月内与Lego的研发部分进行充分的合作，开发出了最受欢迎的玩具系列。一年后Lego再次邀请10名“粉丝”访问公司，这一次“粉丝”的名字出现在包装上，并宣称是“Lego品牌粉丝设计”的作品，这些旨在品牌共创的活动获得良好的市场反响。

风险管理。企业由于品牌共创变得越来越透明，这将给公司带来风险。这些风险包括声誉的风险、丧失特色的风险（因为别人很容易拷贝你的文化、管理等）。但品牌共创本质上是打破消费者与企业的绝对界限，风险不可避免但完全可以进行控制和管理。打破边界，就必须进行管理创新，创建无边界组织，无论组织形态和规则如何，都必须遵循“价值共创”、“消费者融入”等核心理念。管理无边界品牌共创的风险，需要针对各种不同的风险进行针对性的管理和控制。对于声誉的风险管理，一方面需要企业进行自律，确保高品质的产品和服务，全面高效的履行品牌队消费者的承诺；另一方面，对待失误或负面影响，要与消费者坦诚沟通，并及时解决问题，建立高效反馈的应对机制。对丧失特色的风险管理，首先要持续的培育良性的品牌社群文化，形成责任和义务的品牌社群意识，通过社群的舆论领导者的影响，逐渐形成适度自律的意识，从而实现共同维护品牌优势的目的；其次需要理解无边界并不代表让消费者知晓一切，最核心的机密性的技术、商业信息不具有共享属性，必要的界限是完全能够被消费者理解。

（作者来自浙江工业大学经贸管理学院）

（编辑：周春燕zhoucy@vip.sina.com）

You时代是一个个人主义价值观流行、人们的自我感受与自我要求高度张扬的时代，消费者不再是企业品牌传播的被动接受者，而逐渐成为信息主体。

品牌管理人才 篇4

一、创新产学研战略联盟, 推动培罗蒙人才培育体系有效运行。

2010世博年, 培罗蒙总公司为了建设人才高地, 吹响了与高校及大集团战略合作的集结号, 通过创新产学研战略项目给力于企业的人才培育和文化积蓄, 从中提升旗下各品牌的内涵。

1、成立培罗蒙首个男装工作室, 培育高端定制专业技术性人才。

培罗蒙男装工作室, 是该公司首个与高等院校合作的男装研究项目, 7月7日的揭幕仪式正式拉开了培罗蒙西服公司与复旦大学视觉艺术学院共同建设产、学、研基地的“精彩大戏”, 成为培罗蒙提升自主创新能力的战略突破口。以此为平台, 校企双方积极探索服装高端定制专业人才培养的新模式, 为培罗蒙品牌发展、技术进步和产业升级起到推动作用, 达到互惠共赢的目的。在合作期间, 培罗蒙派出以培罗蒙西服公司技术部经理为首的专家组, 与学院同学一起实践、一起研究、一起创意, 共同为培罗蒙成为全国男装第一品牌而努力;公司还努力为学院学生创造在南京路、外滩黄金地段上的国际时尚品牌店内进行社会调研的机会, 积极和学院合作邀请世界著名时尚设计大师、一流品牌CEO等进行授课, 共享时尚信息资讯。通过培罗蒙首个工作室平台, 加强了校企双方在设计理念等方面的互动交流, 同时也为培罗蒙现有中青年专业技术员工, 搭建了创新技术的实训基地。

2、引进应用型艺术设计人才, 增强企业品牌产品创新发展新水准。

为充分发挥学校与企业各自的优势, 培养适应社会经济发展需要的应用型艺术设计人才, 建设良性互动的产、学、研一体化的实践教学机制, 实现共同发展的目的, 培罗蒙总公司在与上海商学院校企合作共建的基础上, 2010年在公司内挂牌“上海商学院艺术设计学院实践教学培训基地”, 为艺术设计学院的学生提供专业实习和指导的机会, 培训最新的服装技术资讯、设计流程以及对设计人才的要求。同时还以“培罗蒙”命名设立专项奖学金, 激励应用型艺术设计的优秀人才的培养, 为培罗蒙今后引进高素质的专业型人才, 推动企业产品创新和品牌创新提供坚实的智力保障。

3、联手纺织集团强强合作, 为公司业务骨干引入新理念。

为开阔业务骨干的视野, 4月7日, 培罗蒙总公司组织行政业务干部赴上海纺博大厦聆听由法国路威酩轩LVMH集团中国区总监吴越先生所作的“奢侈品市场与世界品牌”精彩讲座。现场还就奢侈品的品牌宣传理念和时装周效应以及如何做好品牌运作、维护和投入等进行了热烈地交流互动。吴越先生充满激情的演讲和独到的解答使与会者收获颇丰。该公司还拟将继续与纺织旗下的“创意园”合作, 紧紧围绕“科技与时尚”的发展理念, 坚定地走高端服装定制之路, 重点发展科技、绿色、品牌、时尚为一体的上海品牌男装, 实现后续服务价值链的延伸, 努力打造与上海国际大都市相匹配的现代男装服务业, 增强培罗蒙设计、制作和服务能力。以创意园的特色充分挖掘培罗蒙悠久历史及深厚的文化积淀, 汇聚时尚纺织, 实施时尚品牌发展战略, 推进培罗蒙的品牌创意和设计服务产业的发展。

二、抓住世博会机遇, 建设企业文化彰显品牌形象。

共享世博机遇, 培罗蒙总公司全体员工在各自的岗位上服务世博、奉献世博、参与世博, 以实际行动弘扬企业文化、宣传和实践企业的基本价值理念, 展现了一个民族品牌员工所特有的风范。

1、营建世博氛围, 激发职工为世博争做贡献。

迎博和办博期间, 培罗蒙总公司党委设立“迎世博优质服务专项基金会”, 奖励在迎世博优质服务先进个人和集体;借助公司内外宣传媒介平台, 营造迎世博氛围;开展“我与世博”感言征集, 文明礼仪迎世博知识竞赛;“我眼中的世博会”职工摄影和征文比赛, 为每个班组发放一本《文明观博200问》, 激励一线职工争当三个文明示范者, 为世博加油, 为世博做贡献。4月9日又以“保世博、创佳绩、展风采!”为主题的党员干部、先进员工代表的誓师大会, 表达了参与世博、服务世博和奉献世博的坚强信心和决心。同时建立统一《培罗蒙世博志愿者活动登记表》专项档案, 动员党员积极成为世博的“急先锋”, 除了参加地铁安全志愿者、平安志愿者和单位社区联动志愿者外, 世博期间公司还有8名同志成为世博站点志愿者“蓝莓”, 参与了步行街的志愿者服务, 受到了各级世博工作组肯定和表彰, 为实现“成功、精彩、难忘”的世博会作出了贡献。

同时在行政召开的两周一次业务会议上, 专题培训, 以竞赛方式和参加网上答题形式, 着力提高职工的文明素质。

2、投身世博立功竞赛, 先进人物不断涌现。

抓住上海世博的契机, 引导职工为成功办博、精彩办博作贡献、立新功, 展现良好的服务窗口形象。培罗蒙总公司工会从5月起, 开展以南京路、天津路、福建路、金陵路为中心, 以服装、纺织品、旅游纪念品、彩票四大行业为重点的“比形象, 看品牌影响力的拓展;比服务, 看服务质量超一流;比效益, 看经济效益、社会效益双提升;比安全, 看守土有责, 为平安世博多做贡献”的“四比”劳动竞赛。培罗蒙、老介福、旅游品和金光都结合实际开展各自特色的竞赛活动, 推出的“个性化服务”受到了消费者的好评, 也涌现出了一批服务团队和个人。任雯华、何福兰获得了黄浦区“快乐服务”先进个人;周雅丽等4名员工先后获得了黄浦区“服务世博、奉献世博”第一批、第二批先进个人;陆建国、赵雅娟获得了黄浦区志愿者之星称号;陈鸿等5名志愿者获得了上海市优秀志愿者、上海世博会城市志愿服务站点“志愿者之星”、黄浦区世博志愿者月度之星、黄浦区世博志愿服务活动月度优秀组织者;培罗蒙西服公司外建站站点获得了黄浦区世博志愿服务月度先进集体荣誉称号, 培罗蒙CAD定制中心、老介福金陵路店获得了黄浦区“服务世博、奉献世博”第一批、第二批先进集体, 旅游品商厦获得了黄浦区“无忧消费”单位称号。

3、精心设计制作“培罗蒙·中国风”, 展示品牌服装的文化内涵。

2010世博会为上海城市的国际化和城市不断成长带来重大机遇, 作为上海西服老字号企业, 积极接受世博局的高级设计的任务。培罗蒙西服公司CAD智能定制中心在年初就成立了以设计、制作技术为主创人员的专项小组。经过前期的反复讨论确认以“培罗蒙·中国风”参赛主题, 设计人员在查阅大量服装流行资料后寻求设计灵感, 多次修改设计样稿的款式、颜色及制作工艺流程等, 多处找寻适合的面、辅料, 最终确定了四套以“中国馆的中国红”为主基调的一组系列服装设计样稿。并使用培罗蒙传统手工和先进技术相融合的品牌工艺精心制作, 按时完成的展示成衣受到世博局和评审委员会肯定和表扬, 作品还在5月的《解放日报》上专页展示。

三、响应“商旅文”联动机制, 强化旗下品牌文化提升竞争力。

作为黄浦区域内的老字号品牌企业, 培罗蒙总公司积极开展企业文化活动、品牌文化管理, 以商旅文联动广纳行业精英、资深学者和企业高层领导的新思路、新观念、新设想和新提议, 以此作为企业发展新动力、新能源。

1、举办《时尚与商旅文》系列论坛, 让员工参与品牌文化建设。

今年的5月和9月假座南新雅大酒店, 培罗蒙总公司举行的《时尚与商旅文》两次系列论坛, 分别特邀了LVMH集团中国区总监吴越先生、万宝龙 (中国) 有限公司董事总经理陆晓明先生和太美全球主题旅行聚乐部董事长胡恃珲先生为主讲嘉宾。黄浦区副区长郭芳, 黄浦区商业联合会会长、新世界集团总裁王龙根等莅临祝贺。嘉宾的精彩演讲, 让培罗蒙近20%的员工有机会共同感受奢侈品牌的文化内涵, 体会到品牌的创新要始终保持先发的优势, 大家期望通过共同努力, 为培罗蒙品牌文化建设主动迎合新的发展机遇, 通过观念创新、机制创新、业务创新, 来保持品牌的历久弥新。为发挥黄浦区域特点, 推动商旅文联动发展提供新动力、新能源。

2、完善品牌标准化, 深化培罗蒙品牌文化的内涵。

培罗蒙总公司旗下的培罗蒙西服公司、老介福家纺和金光纺织品等连锁网点的发展都是以总公司经济发展为主线, 打造经典, 统一形象, 展示品牌文化。特别是培罗蒙西服公司, 今年在全国新增的52家销售网点中, 以培罗蒙品牌文化统一风格的标准化管理来设置新增网点的布局, 同时在男装系列产品的研发上加大创新力度, 结合企业品牌定位, 积极与相关行业联手合作, 引入新元素、新工艺, 推出男士系列新品30多种, 进一步推出新款高档男款皮鞋, 年末又力推高级成衣、礼服专卖定制业务, 打造经典企业的文化同时促进企业品牌竞争力。

3、打造百年老介福, 扩建拓展呈现传统品牌的新形象。

公司旗下的老介福家纺专卖在短短几年里已发展到了10家。今年为全面提升老介福家纺连锁网点营销竞争力, 在拓展网点同时还开始逐步进行战略性调整或扩大经营面积改造, 增加服务设施和销售种类, 以全新的网点形象和商品面貌, 展现在世人面前, 重现“老字号”的光彩形象。为体现老介福150周年的品牌文化, 今年10月28日该公司又一新连锁店在南京大楼 (外滩名店) 内重新以怀旧经典形象喜迎宾客, 店外橱窗以手工绘制的牡丹和中国传统旗袍制作为背景, 映衬出店内陈列的中国传统真丝面料的高贵气质和怀旧经典的氛围。在响应了黄浦“商旅文”产业联动发展的要求的基础上, 整合老介福的品牌文化, 让喜欢中国传统工艺纺织品的消费者, 在购物之时感受着中国民族传统文化。

品牌管理人才 篇5

名牌美容连锁企业就是世界著名的美容护肤品品牌，是指在全球美容连锁企业范围内具有非常高的美誉度、知名度、和独具特色的经营模式。美容连锁企业品牌化必须具备很高的顾客信誉价值；企业的美誉度和知名度；有很高的市场覆盖率和市场占有率。

目前，全世界最权威的名牌认定机构是英国的国际品牌Interbrand公司和美国的《金融世界》双周刊，他们都具备一整套科学、规范、系统的认定标准和认定方法，所以其认定出的品牌极具权威性，能够使之被广大消费者所接受和认可。

美容连锁经营是以品牌为纽带的，加盟商之所以加盟首先看中的是品牌。美容业连锁经营的最高境界就是品牌文化的建立与广为传播。美容业连锁企业的品牌文化需要企业和加盟商共同来创造，品牌文化是美容企业给予加盟商和顾客的承诺，是信任的基础、是质量的保证、是企业和加盟商及顾客期望的浓缩。优秀的美容连锁品牌文化，是维护美容化妆品企业与加盟商关系最牢固、最有效的基础和纽带，双方关系中时常出现的许多棘手问题，诸如加盟商“翅膀硬了”想摆脱美容化妆品企业，不服从企业的管理，拖延、拒付权益金等，在优秀的品牌文化面前都会迎刃而解，因为优秀的品牌文化会产生很高的忠诚度和归属感。

美容连锁企业品牌文化的建立需要长期精心的培育、维护和提升，但它值得去做，它是企业的长远大计。应该给予充分的重视。

世界著名品牌认定的标准有以下七个方面：

（1）领导力(Leadership):商标影响市场的能力；

（2）生存力（Stability）:商标的稳定性；

（3）市场力（Market）：商标的交易环境；

（4）辐射力（Internationality）：商标超过地理和文化边界的能力；

（5）趋势力(Trent)：商标对行业发展方向的影响力；

（6）支持力(Support)：商标交流的有效性，信息沟通的顺畅性；

（7）保护力（Protection）：商标拥有者的合法权利，即为注册商标；

建立美容连锁企业品牌形象比什么都重要，品牌最值钱。品牌既是企业的标志和根基，又是企业出奇制胜、压倒对手、争夺市场、开辟更多顾客资源的强大武器。当今美容企业之间的竞争，实际是品牌的竞争；最终的胜利，实际上是品牌的胜利。因此，创立和发展美容连锁企业品牌化是众多美容化妆品企业家梦寐以求的一个重要的奋斗目标。

美容连锁企业要树立“高品质，高服务，高形象”的准则，每一位美容师都要将自己视为顾客的朋友，肌肤的管理师，努力听取顾客的实际情况与具体问题，然后给予及时的，适合个性的关心和帮助。与顾客建立长远的信任关系。素质优良的美容师必须拥有一切化妆、皮肤护理的专业知识，就算顾客只是查询资料而非购物，也要乐意效劳，不能向顾客施压，透过顾客的口碑相传，才是奠定市场基础及品牌经营的重要基石。

创建顾客俱乐部并建立符合企业文化的专刊和会员服务手册。，为顾客提供形象的专业指导，俱乐部向会员提供完全的服务，专业的讲座以及充满着浪漫与高雅格调的会员活动，拉近了企业与顾客之间的距离。

美容连锁企业可持续发展之路是开辟自己的新市场，手段是强调应用创新经营理念，培育新市场。开辟自己新市场，赢得更多的市场分额。

美容企业、代理商及连锁美容院经营的困境

1、地方政策在和国家政策的衔接上经常出现偏差。近两年来虽然国家相继出台了一系列美容行业的政策，但地方上仍然出现优先扶持当地的美容化妆品企业而限制外地企业的情况。对外地的美容连锁化妆品企业有着非常多的限制。

2、资本的介入与资源的整合。随着WTO对中国美容业带来的影响，实力雄厚的国际知名品牌与中国本土品牌在经营策略上有着明显的区别，本土化品牌更多的是在自己的土地上耕耘，自己来收获，还处于原始资本的积累阶段。而国外知名品牌近来后则是通过过硬的技术和资本运作，和中国一些美容企业进行合作或联盟，可在短期内整合很多资源。

3、个别美容连锁企业由于资金短缺，跨区域投资开设连锁店所需成本非常高，包括前期市场调研、连锁美容店的选址、人员培训、物流配送、系统建设等。

4、难使员工队伍保持稳定。也无法使总体员工素质水平不断提高来适应美容市场的需求。

5、有些美容院在市场上各自为阵，很难取得规模效益，使得代理商难以控制局面。

6、代理商与美容院之间是一种简单、松散的产品供求关系，协调与配合工作很难顺利进行。

7、无法形成有自身特色的企业文化。也许因为你的供货厂家根本没有营销的经验和基础，无法从根本上帮助你，从而造成经营的难度。

8、为了近期经营和长远发展目标的需要，进行人力资源规划，却无法从根本上解决问题。

9、无法做到真正的专业化。即操作人员专业化、服务项目专业化、产品营销专业化。

10、当美容连锁店发展到一定的规模，经常表现出来的是形成了连而不锁的局面，很难做到持续发展。

11、无法做到真正的统一化和标准化。统一化并不仅是店面装修的统一，而是经营理念的统一、品牌形象的统一、管理模式的统一、服务标准的统一、专业培训的统一、广告促销的统一、物流配货的统一、产品价格的统一、对产品知识的理解能力与操作规范的统一。

综上所述，从整个美容业发展的程度来看，现有的美容连锁业处于较初级阶段，产品的概念、服务及管理技术还有待进一步完善。从香熏疗法与SPA产品为例，我国的美容业可谓是起步阶段，面对着这样一个巨大的市场，如何使美容连锁企业在市场上更好更健康的运作？首先是科学、先进的经营理念指导市场运作，其次是建立长远、巩固的市场网络渠道，提高全员的综合管理水平，即专业化。每个人必须熟练产品知识、美容知识、皮肤护理知识、熟悉每个产品的原料、适应的顾客群、美容仪器的使用、产品的组合方案、促销活动的设计、使自己成为一个演讲者。

因此，随拥有了广大的顾客资源，管理规范的应运系统、高素质的员工队伍，谁就那到了美容连锁经营品牌的通行证，相对于现有状况下的美容连锁业，优秀的加盟连锁体系无疑更具诱惑，所以，美容业走连锁经营渠道才是现有美容化妆品企业经营的定位。

美容连锁企业品牌形象的定位

品牌不但是企业打印在产品上的名称，也是产品在消费者心目中形象的价值。企业的LOGO如同企业的脸面，代表者企业的理念。

企业形象识别系统CIS(Corporate Identity System)是美国企业60年代所提出的，70年代在日本等发达国家的企业得以推广和应用，是将美容企业的经营理念和精神文化有效的传达给企业内部的员工和广大顾客群体，使其对企业产生共同的认同感，从而形成良好的美容企业形象和美容产品的设计系统。

美容企业连锁经营的理念是企业员工共享的价值观念和行为准则，而美容企业的形象则是企业文化的外在文化。Corporate Identity System企业形象识别系统 ≠Corporate Image Strategies企业形象策略，企业形象识别系统是指企业视觉识别规范的综合体，必须结合现代的设计观念和企业管理理论的实体和非实体性的整体传播系统。“企业形象策略”的涵意即指关系着企业成立、生存与发展的形象策略。

美容企业如何永续经营？如何保持高度获利？绝不是依靠一般所认识的CIS（企业形象识别系统，单纯就标志、标语做美化改革的工作即可达成；而是应以美容企业连锁经营的核心技术为起点，利用企业形象整体性规划，纲举目张的手法，系统地将企业战略定位化，并将企业识别具体化，最后再将企业形象全面推广，深植人心，达到优质化美容企业连锁经营的形象，以获得最高的经济效益。每个企业都有一个形象，无论你重视与否，它总是存在着。

建立美容企业形象识别系统所要具备的能力

1、研究能力

就是要具备对美容企业内外部有综合调查和分析能力；熟悉美容市场的动态并对美容企业有一定的研究；

2、设计能力

在企业行为理念设计时要融合自己的表达能力；视觉系统在空间与应用时的创新设计能力；

3、广告创意策划能力

要达到美容企业的自身形象应与广告所表达的内容一致的能力；具备广告策划主题新颖性的能力；

4、协调能力

对阶段目标实施的督导能力；对公关策略把握的能力；对实施内容过程当中不和理的具有修正的能力；

目前，美容连锁企业所流行的CI（Corporate Identity）多半仅执行外在识别的改善，很少探讨企业真正的需求，与不同发展阶段所适合的策略，且对于企业识别与企业形象多半有混淆的现象。“企业识别”（Corporate Identity）与“企业形象”（Corporate Image）是有一定的紧密连接关系；一般均涵括了MI（想法）、BI（做法）、VI（看法）等三方面。两者所表现不同的是：企业识别乃针对以上三方面作系统规划的工作，重点是在于创造视觉规范。

理念识别MI（Mind ldentity）

是CIS战略的核心，属于思想意识范畴，是美容企业生产经营过程中科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统，通过调查、研讨、评估等方法建立经营理念、定位、远景与策略。包括企业文化、经营思想、服务意识、企业精神、组织体系、社会责任、企业的远景等多方面，是企业树立形象、进行经营活动的灵魂所在，也是做好VI、BI行销策划的指导思想。

行为识别BI(Behaviour ldentity)

是MI的具体化，是传递企业理念和创造美容企业文化的一种动态识别系统，包含连锁店制度规划（总部相关制度、开店及门店管理的相关制度、特许加盟的相关制度、营销及督导的相关制度等）；内部行为识别（员工培训、管理规范、福利制度等）；外部行为识别（社会公益活动、营销活动、美容新产品开发、新闻发布会等）。行为识别系统有很强的目的性，即必须通过一系列的活动来树立良好的美容化妆品企业形象。

建立美容连锁经营品牌BI行为识别系统的步骤

1、总部的作业流程

2、业务运作流程

3、开设连锁美容店的作业流程

4、商品的运作流程

5、加盟体系的运作流程

美容化妆品企业实施BI规划的实质利益

1、统一服务质量，强化管理效益，降低人事费用，并且不会陷于因人而治的局面。

2、强化检查人员方便督导，提高管理力度，让每一家连锁美容店都尽可能按标准化模式发展。

3、透明化、标准化的运作有利于产品销售的加速增长。

4、良好的规划除了可以积累经验，还可以让加盟者提高信心，增加企业未来寻求心火伴的机会和优势

视觉识别VI(Visual ldentity)

是美容企业形象识别系统中最具传播力与感染力的，是将美容企业的理念、美容连锁店服务项目、企业规范等用抽象的符号概念，所接触的层面最广泛，视觉冲击力最强，能够快速、简捷、明快地达到对美容化妆品企业的任知和识别的目的，最终使美容化妆品企业的外在形象达成整合，加强对外宣传效果，从而塑造品牌形象。包含基本系统（企业的标识、标准字体、标准色彩、象征的图案等）；应用系统（事物用品、交通用具、产品展示柜、装修环境、产品包装、旗帜、工作服等）。

店面识别SI(Space ldentity)

可以把他看作是VI的延伸，良好的美容企业连锁店面形象是每个美容企业都想追求的目标，SI店面识别系统主要的目的是在空间设计即“装潢规格化”作业。其内容包括平面系统、立面系统、施工系统、管理及外包规格化设计等。

建立美容店连锁经营品牌SI店面识别系统的步骤

1、平面系统

2、立面系统

3、服务、展示、收银台及店内物品系统

4、天花板系统

5、地坪系统

6、照明系统

7、配电系统

8、空调系统

9、招牌系统

10、材料及规格系统

11、施工程序

12、SI店面识别系统手册的编辑

美容化妆品企业实施SI规划的实质利益

SI的规划往往是由美容化妆品企业先投资后期回报，而且开设连锁店越多回收越多。

1、经过良好规划的美容化妆品企业，加盟金往往可以增加20%至30%左右。以增加25%为例，原加盟金按5万元计算，每个美容连锁店增加加盟金12500元，达到100家连锁美容店面时可以增加加盟金收入为1250000元，达到300家连锁美容店面时可以增加加盟金收入为3750000元。

2、系统化、规格化设计可以降低装修费用15%至25%左右。以降低20%来计算，原来每个连锁美容店装修费用按15万元计算，每个连锁美容店可降低装修费用为30000元，达到100家连锁美容店面时可以降低装修费用为3000000元，达到300家连锁美容店面时可以降低装修费用为9000000元。

3、可以加快开设连锁美容店的速度，节约筹备时间。按照制度开设连锁美容店除了减少错误之外，还可以节约时间，这样就等于减少了房屋的租金，增加营业的时间。

连锁经营企业的SI规划战略目标

品牌形象简单理解为品牌在顾客心目中的印象，它是顾客对该品牌所有印象的总和。不同的品牌形象适合于不同的消费群体。品牌形象的定位策略，就会决定你将在什么样的群体中能获得什么样的竞争能力。

在美容业连锁经营与战略联盟体系中，“供货方”已经转变为“品牌提供与支持方”。它已经不只是为美容院提供销售物同时也提供了经营决策的指导与品牌资源的支持。在美容院单一个体已注定无法适应美容行业发展需要的形势下，正确地选择适合自身发展的品牌以及连锁系统已经变得性命攸关。

品牌形象定位通常要考察以下几个方面：品类特征、产品比较性差异、品牌以往形象基础、相对价格、消费群体定位、消费习惯与使用方式、消费群体文化心态、生活方式等。可以通过对以上每一个方面的研究，得出品牌形象应具备的各个要点。

美容企业与媒介沟通的三条“防线”

一、平时树立正面形象

这条“防线”包含两个层面：

1、在企业内部要加强管理，防止负面的东西出现，给媒介以吵作的把柄。

2、对外，要有一些正面的新闻出现在当地的媒体上，例如：助学，敬老···借一些节日，事件打造企业的正面形象。

以上两个层面是美容企业日积月累的慢工夫，需要时间，防患与未然。

二、与当地媒体单位建立良好关系

美容院是一个比较依赖当地媒介的企业，要与媒介建立比较好的关系。

步骤：

1、在美容企业做活动的时候，邀请报社和电视台的记者参加，建立第一次关系。在报社和电视台分别挑选一位记者，着重培养感情。手段包括赠送小礼品，邀请参加企业内部的活动，注意有些活动并不要求记者发稿子。邀请记者参与策划企业对外的公关活动（有些记者还是比较有头脑）。

2、通过记者与其主管领导建立关系。这一层面的人物大概是新闻部主任，总编室主任，专题部主任等。方式同上。

3、通过中层与报社或电视台的高层建立关系。这一层面大概是报社和电视台的第一、二把手，人不要多，每个单位一个人足已，要精。

4、制定与媒介交往的制度。指定专人于他们交往，确定每个节日送什么东西，还是一起聚会。并注意收集媒介人物的背景资料，通过电脑建立档案。美容院的主管要掌握，在美容院的媒介主管离开美容院的时候，有人可以根据档案接替，而不至于由于人员流失带来媒介资源的流失，免得所有的资源还得重新建立。这个环节需要特别注意的是，一定要把媒介的记者或领导当成客户，按照对待客户的原则来管理。在当下的经营过程中客户是带给我们财富的很重要的来源，媒介也一样，用好媒介同样可以带给我们财富。

三、危机公关

1、出现危机了，如果我们前面两项做得很好，先找自己熟悉的记者，看能不能化解。如果不行，直接找到自己熟悉的报社或电视台的核心领导，请他出面帮忙。媒介的领导大都认识，通个气，事情多半可以解决。

2、如果没有前面两项工作的准备，可以采取下面的步骤：

A、事情不大，置之不理，避免越描越黑。

B、美容院主管不要回避，态度和蔼，谋求解决问题的姿态正面面对记者，不要出现记者来了，这边见不到人的现象。

C、来采访的记者以礼相待的同时，迅速找与媒介有联络的人，寻求帮助。

品牌管理卡 篇6

品牌管理卡是为企业量身打造的品牌管理工具，共由品牌审计卡、品牌战略卡、品牌延伸卡、品牌传播卡、品牌资产管理卡五张卡片组成。品牌管理卡从品牌战略的规划到战术的执行，不但可以帮助企业快速洞察自己品牌的优劣势，还可以分析竞争对手的优势和弱点，并时刻洞察品牌主要消费者的消费心理和行为的变化，以迅速制定出实时有效的竞争策略，使品牌保持长久的生命力。把品牌管理卡发到企业从上到下的每一个人，让这5张卡片随时把企业的品牌现状和资产进行一目了然的管理。使从生产、财务到市场，每个岗位的职能和工作目标，都跟管理卡片联系起来，每季度每年度都做到了品牌的PDCA（计划－执行－检查－决策）循环链管理，实施过程并跟实际的绩效考核挂钩。

卡片说明：

给你的品牌按1到10分为每一个特性打分（最差为1分，最佳为10分），然后绘制反映分数的条形图。利用条形图在所有参与品牌管理的员工中共同进行讨论。用这种方法来看结果将有助于你确定需要改进的领域，了解你表现出色的领域，并更多地知道你的品牌特性。

根据你自己的看法，作为竞争对手和消费者，给竞争对手的品牌打分，并制作竞争对手的品牌报告卡和品牌报告图也很有帮助。作为局外人，你可能比他们更了解他们的品牌在市场上的接受程度。

在评估自己的品牌时，记住竞争对手品牌的得分情况。通过消费者的眼光看问题，而不是根据你所了解的花费在各种活动上的预算、人员和时间来看问题。

品牌管理人才 篇7

一、中国品牌经济概况

品牌是能够产生增值的一种无形资产, 它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象[1]。品牌经济是指在一定的空间范围内, 由单个品牌产品集合起来的价值总量形式的物质实力整体, 在理论的意义上称之为品牌经济[2]。中国经济规模已位居世界第四, 但国内品牌培育仍处于起步阶段, 自主品牌少, 出口利润低, 在品牌影响力上与经济大国的地位极不相称, 在国际市场上处于不利地位, 打造“中国品牌”, 实现“中国制造”质的飞跃依然任重道远。在2007年中国12120多亿美元的出口贸易额中, 自主品牌出口只有10%的份额, 90%基本上是OEM (授权贴牌生产) 。我国品牌所创造的价值占GDP的比重低于20%, 不到美国的1/3。中国企业仅仅获得了产品价值链中8%的代工费用, 而剩下90%多的利润被品牌拥有者和经销商所获得[3]。可以欣慰的是我们已经意识到了问题, 如今创建品牌商品、品牌企业的意识已经深入人心。看看下面的年度排名:2004年, 世界最具影响力的100个品牌, 中国只有1个品牌———海尔入选;2005年, 世界500强中国有4个品牌入选;2006年, 世界500强中国有6个品牌入选;2007年, 世界500强中国有12个品牌入选;2008年, 世界500强中国有15个品牌入选。不难发现, 中国本土品牌正在顽强成长, 中国企业不能永远给世界打工, 这也更加激励中国档案人为成长中的本土品牌保驾护航。

二、加强品牌档案的管理

档案工作是品牌基础管理工作的组成部分, 是维护品牌经济利益、合法权益和历史真实面貌的一项工作。对品牌档案的管理过程, 实际上是品牌财富积累的过程。

1. 重收集, 为品牌提供原始性证据。

由于职能分工使得档案部门很少能直接介入品牌档案形成阶段, 很难对品牌档案材料收集实施实时过程控制。凡属需要归档的品牌档案, 形成部门一定要保持完整, 立即归档, 避免材料在形成档案之前, 由于借阅等原因造成的丢失现象。对品牌重大活动还应该根据需要随时开具“品牌档案材料催交单”作为补充。档案部门还可以派专人进行收集指导, 跟踪了解收集工作的质量, 发现问题及时解决。

2. 明分类, 满足品牌档案管理需要。

品牌档案管理具有分散性、周期长、多门类的特点。品牌档案管理的特点, 反映在品牌管理工作中, 就造成品牌档案管理实际与品牌迅猛发展要求尚有较大差距。品牌主体对品牌档案分类概念模糊是实际工作中首要的问题, 对品牌档案科学分类, 是档案工作服务品牌经济必须要解决的问题。在具体操作上通过合理划分品牌档案管理子类, 完善品牌档案收集范围, 扩充品牌档案范畴, 整体上保持品牌档案的系统性、连续性和一贯性。对各个过程的品牌档案数据进行过程排列, 保持过程之间的动态循环和有机联系。各级档案管理部门要结合各自业务需要制定品牌档案归档范围、保管期限, 作为品牌档案常规管理的具体操作指导方案。

3. 深编研, 促进品牌档案管理持续改进。

对品牌档案信息资源进行开发利用, 不仅关系到档案工作服务品牌的深度和广度, 更是品牌管理体系持续改进的机会。明确品牌档案利用的方向, 最大限度地满足实际工作需要, 保证编研选题的方向和品牌中心工作保持一致, 不偏离利用需求, 更好地服务于品牌工作和主要业务工作。档案人员应广泛与业务人员开展多种形式的交流, 熟悉业务工作具体内容及流程, 从而了解他们的利用需求。档案工作者应注重补充品牌资料统计分析材料, 在平时的品牌活动原始记录的收集整理过程中, 及时对资料进行统计和分析, 找出数据变动规律以及异动原因。通过发现问题、解决问题、预防问题, 为品牌管理提供改进机会, 促进品牌体系的健康发展。倡导档案人员与科技人员合作, 档案材料与情报资料结合, 找准结合点, 搞好品牌档案编研, 使档案工作在更广的范围、更深的层次为品牌决策提供准确有效的信息依据。

三、强化品牌档案的保护

品牌保护 (Brandprotection) , 源于“现代品牌之父”———乔许·威奇伍德。他生于陶艺品闻名的英格兰史塔福德郡, 他的陶瓷产品营销于世界各地。他将自己的名字“威奇伍德”打在每件陶瓷产品上, 以示正统标志。直至今天, 他的名字仍然保护着“威奇伍德”陶瓷产品, 并在全球畅销不衰[4]。所谓品牌保护, 就是指品牌的所有人、合法使用人对品牌资格实施的保护措施, 以防范来自各方面的侵害和侵权行为, 促使品牌的保值和增值[5]。品牌因从其诞生伊始就是能给拥有者带来利益、产生增值的一种无形资产, 从而需要倍加保护, 品牌所具有的资产性客观上决定了对品牌档案的保护要超乎普通档案保护, 品牌档案的保护一方面要注意品牌档案的知识产权、商业秘密保护;另一方面也要注意品牌档案作为档案实体的实体保护;另外, 在无纸化办公的互联网时代, 更应关注在计算机中形成、存储的品牌档案的安全。

1. 强法制, 以保护品牌档案的知识产权、商业秘密。

我国从20世纪80年代起, 逐步申请加入了国际各种知识产权条约, 并且陆续颁布实施了《商标法》、《专利法》、《档案法》等, 对品牌档案的知识产权、商业秘密多方位进行保护, 但是还不能完全解决品牌档案的知识产权、商业秘密保护的所有问题。相关法律的缺失势必会影响品牌档案的安全。对具体的品牌档案的拥有主体来讲, 要加强对品牌档案保护的法制宣传教育。要对品牌档案的特征、构成条件、侵权行为等进行全员教育, 树立品牌档案的全员保护意识。在对品牌档案专、兼职管理人员的任用上, 要站在品牌资产产权保护的高度严格把关, 选才用才。建章立制, 详细制定本单位品牌档案保护制度, 确定单位品牌档案的秘密等级, 不同等级的品牌档案采取不同的保管措施。规定不同专、兼职品牌档案管理人员的秘密权限级别, 将接近品牌档案的管理人员合理地限制在最小范围内。建立品牌档案的收发、登记、借阅、拍摄等管理责任制度。每份涉密档案都应当注明编号、份数、制作日期等, 统一登记, 防止涉密档案流失、泄露。严格实行品牌档案安全责任制。

2. 重实体, 以“七防”强化对品牌档案的实体保护。

品牌档案日常收集、整理、分类、鉴定、保管、统计和利用各环节工作中, 都要注意对品牌档案实体多种材质区分保护, 及时发现损坏并立即采取修复和拷贝等抢救措施。主要要做好“七防”工作。即:防火、防尘、防光、防盗、防潮湿、防高温、防有害生物、防有害气体。这些措施都能在一定程度上缓解各种不利因素对品牌档案实体的损害, 延长品牌档案的寿命。

3. 抓关键, 随时监控计算机中形成、存储的品牌档案的安全。

当今, 各企事业单位几乎都采用了计算机办公自动化管理。无纸化的计算机互联网时代, 更多的品牌档案形成并存储在计算机中, 各种目的的“黑客”防不胜防, 计算机越来越成为品牌档案秘密泄露的主要途径。在我们充分享受办公自动化方便快捷的同时, 千万要注意计算机安全管理。计算机应当设立识别码和密码认证, 使用防火墙技术、数字签名、访问控制、密匙管理等;设立计算机分级操作口令, 进行加密处理, 防止其他不相关的人打开进入。为安全考虑, 企事业单位应专门配备一台或几台计算机, 不联网, 专门保管包括品牌档案在内的秘密文件数据。从技术手段上实现对品牌档案的保护。

摘要：增强品牌意识, 培育品牌企业, 建设品牌城市, 培植品牌经济, 是各个城市甚至国家关注的焦点。本文介绍了中国的品牌经济状况, 并对如何加强品牌档案管理、强化品牌档案保护提出了自己的见解。

关键词：品牌经济,品牌档案,管理,保护

参考文献

[1]杜立明.用高质量回报用户用创新落实科学发展观[EB/OL].[2008-12-25].jntimes.com/news/2008-12/20081224215625.htm.

[2]郭先登.打造鲜明“烙印”的品牌城市[N].青岛财经日报, 2007-01-05.

[3]姜增伟.发展品牌经济一项重要而紧迫的战略任务[J].求是, 2007 (1) .

[4]祖月, 杜梅.品牌价值与品牌创新[J].对外经贸统计, 2006 (5) .

品牌危机管理 篇8

一、品牌危机管理的内涵及特征

品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众,进而大幅度降低企业品牌价值,甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为,包括为了预防品牌危机的发生,或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害,使品牌能尽早从危机中恢复过来,或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征:

突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”(Tylenol)胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒,结果导致患者服用后死亡。其次,蔓延性。俗话说:“好事不出门,坏事传千里”。再次,危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知,使中美史克的康泰克,一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四,被动性。由于品牌危机事发突然,企业往往仓促应战,带有较强的被动性。最后,机遇性,品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机,不仅恢复了产品市场,而且明显提高了公司的声誉。

二、我国品牌危机现状

改革开放以来,我国品牌从无到有,从少到多,大致经历了以下四个发展阶段:第一阶段,品牌启蒙时期(20世纪80年代);第二阶段,品牌发展时期(20世纪90年代);第三阶段,品牌国际化酝酿时期(2000年左右);第四阶段,品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰,不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆,而且把自己的产品打入了国际市场,成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临,然而,在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。

《中国名牌》杂志品牌检测中心发布的2007年中国市场十大品牌危机为:娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见,中国市场已进入品牌危机高发期,加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。

三、加强品牌危机管理

企业品牌危机管理,主要包括三个重要组成部分:一是品牌危机防御,,打好“防御战”;二是品牌危机应对,积极化解危机,打好危机“阻击战”;三是品牌危机恢复,即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。

1. 品牌危机防御

古人云:“凡事预则立,不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手:

(1)树立全员危机意识。当今社会,市场环境、竞争态势瞬息万变,在激烈的市场竞争中,一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识,在顺境时无身陷逆境的准备,那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识,“居安思危”,进行品牌危机教育,将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件,由于发生的时间在半夜,附近居民在睡梦中来不及走避,造成两千余人死亡,二十余万人受伤的惨剧。事实上,在毒气外泄之前,该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告,可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息,因而造成这起意外事故。

(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先,进行风险评估;其次,根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标,并确定品牌危机预警的临界点;第三,确定建立什么样的品牌危机预警系统,采用什么样的技术、程序、设备,需要准备哪些资源;第四,为危机预警系统的使用和维护配备人员,并制定相应的规章制度,确定使用和维护人员的权力和义务;最后,向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统,使他们能理解危机预警警报,并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练,通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。

2. 品牌危机应对

(1)组建品牌危机管理指挥中心

(1)指挥中心的成员结构

一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一,合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题,所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中,不同的成员具有不同的专业知识,从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二,合理的能力结构,包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中,既要有善于筹划、决断和应变能力强的人,也要有深思熟虑、善于思考的人,善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人,才能做到优势互补,满足危机决策过程中的各种不同要求。

(2)指挥中心的任务

第一,要协调各方作战、控制事态:品牌危机发生后,只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下,各相关部门协同配合,从全局出发,优化整合企业所有的资源,发挥整体功效,才能及时形成和贯彻科学的决策,迅速解决问题。事件的突发性,要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态,把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告,快速出动、快速到位,快速展开、快速介入,以便抓住先机,争取主动。

第二,调查研究、注意把握主要矛盾:当危机得到初步控制以后,危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查,在内容上强调针对性和相关性,查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应,要与危机的参与者正面接触,尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查,以利于发现问题;在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况,找出危机发生的因果联系,把握违纪事件的主要矛盾,为确定危机的性质打下基础。

第三,制定对策、贯彻实施:在通过调查研究,对危机的来龙去脉和性质予以确定之后,应迅速会同企业有关部门,进行分析讨论,制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性;二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题,做多种准备,不能简单从事;三是重视专家的意见,以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之,企业领导层在抓主要矛盾的同时,应注意总体配合,综合治理,以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作,在贯彻实施阶段,领导者应动员社会力量有序参与。

(2)沟通管理

(1)与企业内部员工的沟通

品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实,要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达,尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通,可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中,中美史克公司向员工传递了正确及时的信息,通报了企业举措和进展,企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工,在企业内部取得了积极公众,员工空前团结一致,员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播,有利于安定人心,保持员工工作的积极态度。

(2)与企业外部的沟通

品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制,危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机,对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟,外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后,外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。

3. 品牌危机恢复

品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段,危机己经基本上得到控制,危机已经不再继续造成明显的损害,此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作,使品牌尽早从危机中恢复过来,进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。

企业对内部的恢复和调整应教育员工,并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视,企业应以此为典型、生动的教材,深入对员工进行公共关系教育和培训,使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距,自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作,要根据不同对象、程度,进行具体分析。首先,实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺;其次,要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。

综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。

参考文献

[1]蒋波:论企业品牌危机管理[D].武汉理工大学硕士论文,2006.5.1

[2]田方军:品牌危机管理[J].上海商业,2005年5月

[3]刘庆玉吴烽:企业品牌危机预警系统的构建[J].云南财贸学院学报,2005年8月

[4]韦晓菡:浅论品牌危机管理的对策[J].经济与社会发展,2007.6

[5](英)黑格著;陈丽玉译.品牌的成长[M].北京:九州出版社,2006.1

品牌管理人才 篇9

从2002年开始, 经过七年努力, 万科企业品牌逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标, 旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。万科同时也是国内第一家聘请第三方机构, 每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。至2008年, 万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”, 其中天津水晶城、广州四季花城、珠司中山城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年, 万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”, 成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

二、万科品牌的发展机遇

在2004—2014年, 万科的中长期发展规划是实现有质量增长。如何实现有质量增长?为实现这一目标, 万科提出了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略, 为万科品牌提供了良好的发展机遇[1]。

第一, 客户细分策略。在客户细分策略下, 万科将不再局限于以职业、收入和年龄等“物理”方式去把握客户, 而是从客户的内在价值出发, 按客户的不同生命周期, 建立梯度产品体系, 全力为客户创造价值, 实现客户终身锁定。第二, 城市圈聚焦策略。在2004—2014年, 万科将把住宅开发业务聚焦在城市经济圈尤其是长江三角洲和珠江三角洲和环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源全力推进三大区域的集约型扩张, 确保在这三大区域成为市场领导者。第三是产品创新策略[2]。万科将在细分客户价值基础上, 形成万科住宅产品体系, 建立万科住宅标准;通过工厂化生产, 提高住宅品质和产品性价比;以和谐、自然和生态标准研发未来的可能住宅, 为住宅产业贡献更多的自主知识产权[3]。

三、万科品牌的发展挑战

从市场竞争环境看, 万科品牌面临中海地产等市场领导者品牌、保利地产等市场进攻者品牌和沿海绿色家园等市场利基者品牌三个战略集团的严峻挑战[4]。

1. 市场领导者代表品牌中海地产挑战:

机动防御。作为市场领导者战略集团代表品牌, 中海地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 中海地产采取机动防御战略:秉承“诚信卓越, 精品永恒”的经营理念, 中海地产独立研发了不断深化、逐级递进的四代精品住宅。第四代精品以“生态环保”、“技术领先”与“人文归属”为基本理念, 不仅满足于通用技术, 还要通过创新实现新的全方位超越, 不仅关注物质层面的需求, 更加重视小区文化氛围的营造。

2. 市场进攻者代表品牌保利地产挑战:

正面进攻。作为市场进攻者战略集团的代表品牌, 保利地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 保利地产采取正面进攻战略:目前, 保利地产已经形成以广州、北京和上海为核心的战略布局, 以上三个城市的销售额占到公司总销售额的58.5%。同时, 公司在其他经济发达城市的发展也较为迅速, 全国化的战略布局越发稳固。16年的专业房地产开发经营, 形成了公司超前的开发理念和高效的项目运作能力, 公司坚持“和谐生活、自然舒适”的开发设计理念, 产品形成了较高的市场知名度和竞争力;公司在全国各地的项目实现了快速开发和销售。目前, 保利地产拥有可结算资源1 828万平方米, 其中普通住宅占85%, 中心城市储备量89%。这些项目具备一定的成本优势, 区域布局和产品结构合理, 具备较高的经济价值, 是公司未来几年持续发展的坚实保障。

3. 市场利基者代表品牌沿海地产挑战:

游击进攻。作为市场利基者战略集团的代表品牌, 沿海地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 沿海地产采取产品特色专业化的游击进攻战略:十七年来, 沿海地产立足香港, 花开四方, 积极打造全国性的项目品牌系列。在大中华区开发了“丽水家园”、“赛洛城”系列品牌, 丽水系列以低密度、亲水、健康等为项目特点, 赛洛城则以开放、街区、现代等为项目特点, 使丽水品牌、赛洛城品牌形成良好的品牌认知度, 不断产生影响力。2004年7月, 沿海地产率先与国家住宅中心建立了全国首家“健康住宅”战略合作联盟, 全面引入国家健康住宅技术体系;2005年4月, 沿海地产又成为中国最早加入美国绿色建筑协会、引入美国绿色建筑LEED-ND体系对社区进行绿色认证, 并按照LEED-ND绿色建筑体系进行设计的开发商。目前已有北京、上海、武汉和东莞四个项目成为国家健康住宅试点项目。未来的三年, 沿海地产在全国各地将拥有超过十个健康住宅试点项目。

四、品牌领导视角下的万科品牌管理策略

1. 万科品牌识别策略:形象识别。从2007年开始, 企业形象识别“让建筑赞美生命”成为万科品牌核心识别[5] (见图1) 。

2. 万科品牌组合策略:

地理市场细分—主副品牌结构。经过多年努力, 万科形成了“地理市场细分—主副品牌结构”:在地理细分市场基础上, 以“万科”企业品牌为主品牌, 以“金色家园”、“城市花园”、“四季花城”、“高档系列”等项目品牌为副品牌。

第一, 城市花园:城市郊区住宅项目品牌。1992年, 万科首次在上海市郊区的七宝地区开发城市花园, 极大地推动了当地的经济转型和社会发展, 并成为当地的核心住宅板块。此后, 万科相继在北京、天津、沈阳、长春复制城市花园项目, 直到2001年成都城市花园———坡地住宅出现和2003年武汉城市花园诞生, 标志着万科城市花园的成熟。第二, 四季花城:市外郊区住宅项目品牌。1999年, 万科首次在深圳市城郊结合部开发万科第一个大型区四季花城, 同时带动了周边地区发展。此后, 武汉四季花城、沈阳四季花城、南昌四季花城以及上海四季花城项目相应诞生。第三, 金色家园:城市市区住宅项目品牌。1999年, 万科首次在深圳市市区开发金色家园, 正式揭开万科城市市区住宅开发的序幕。在有限的土地局限下, 万科金色家园不仅注重改善居住环境, 同时符合城市发展要求, 取得了圆满成功, 并在全国各个主要城市成功复制产品项目。第四, 高档系列:稀缺地段住宅项目品牌。从2003年开始, 万科住宅多样性开始伴随地域扩张进一步强化, 泰式风情社区深圳金域蓝湾项目, 大型生活度假社区深圳东海岸项目, 沿袭原有地址风貌的大型街道社区天津水晶城项目, 反映原生态的住宅别墅上海兰乔圣菲项目, 反映人文生活院落空间的北京西山庭院项目, 关注街区邻里生活氛围的上海蓝山小镇以及依照山体原有地形地貌的深圳17英里花园等稀缺地段住宅项目纷纷诞生。

3. 万科品牌传播策略:

整合传播。万科品牌传播采取内部传播与外部传播兼顾的整合传播策略[6]。第一, 万科品牌内部传播的主要手段是举办企业主题年和创办《万科周刊》。一是举办企业主题年活动。从1995年开始, 万科每年举办企业主题年活动, 以企业年度主题传播引导全体企业员工统一共识, 凝聚人心[7]。二是创办《万科周刊》。1992年, 万科集团创办《万科周刊》。作为内部媒体, 《万科周刊》是万科企业业务推进及员工沟通平台。第二, 万科品牌外部传播的主要手段是创建物业服务品牌和创办万客会。一是创建物业服务品牌。自1988年进入房地产行业起, 万科就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施, 并着力创建万科物业服务品牌。1996年, 万科物业导入ISO9002国标质量管理和质量保证模式, 并通过第三方国际标准质量体系认证, 获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。二是创办万客会。从1998年万科在业内首创“万客会”至今, 万科已经在全国20多个城市成立万客会, 会员家庭数目高达13万个。

4. 万科品牌组织策略:

产品品牌—职能组织。从万科集团四大主线管理体系可见, 万科品牌组织从属于产品管理部和企划部, 属于“产品品牌—职能组织”。万科集团品牌管理实行决策层 (集团副总经理, 各区域总经理) 、策划层 (集团企划部或品牌管理部) 和执行层 (项目营销部) 三级管理体制。各个管理层级的岗位职责如下[8]:一是决策层 (集团副总经理, 各区域总经理) 的岗位职责是对项目实行统筹规划, 管理企划部一线公司项目运营全过程。二是策划层的岗位职责是全面统筹各市场区域的项目品牌策划与管理, 对各区域项目品牌策划给予资源支持和全面指导;及时就各区域项目品牌的市场反馈进行策略的调整。三是执行层 (项目营销部) 的岗位职责是负责项目品牌方案的策划;及时将项目品牌的市场反馈给集团企划部品牌小组;配合企划部开展的其他市场调研及推广工作。

参考文献

[1]万科集团.万科中长期发展规划[EB/OL].http://down.winfang.com/show-168876.html.

[2][美]凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理:中译本[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:13.

[3]决策资源房地产研究中心.万科正在学他们[M].天津:天津大学出版社, 2009:200.

[4]中国房地产TOP10研究组.2009中国房地产品牌研究价值研究报告[EB/OL].http://qyb.soufun.com/news/2009-09-20/2796874_7.html.

[5]万科集团.品牌理念[EB/OL].http://www.vanke.com/main/pinpai/index_001.html.

[6][美]大卫.艾克.品牌领导:中译本[M].北京:新华出版社, 2001:190.

[7]王石.道路与梦想:我与万科20年[M].北京:中信出版社, 2006:86.

品牌管理的“十难” 篇10

《申鉴》描述了考虑任用贤能之士方面有十难:一是知人之明;二是知人而不能积极推举;三是举人而不能善用;四是用人而不能始终信任;五是因小小的嫌隙而否定可贵的品德;六是因小小的过失而抹杀大功;七是因小小的缺点而掩盖他整体的美善;八是因奸邪之人的攻击而伤害忠正之士;九是因邪说而扰乱了正规的法度;十是因谗言嫉妒而废弃贤能之士, 这就是所谓的“十难”。这十难不除, 贤臣就不能起用;贤臣不起用, 国家也就难成了。

这一段话具有强大的警醒之用, 对于企业而言又何尝不是如此, 知易行难。所有的企业领导都知道知人善任是管理首等重要的大事, 但所有企业的失败与灭亡又无不是因为用人不当所致。可见知道不代表能做到, 做到不代表能一直做到。我们不妨观察我们的身边, 有几个领导人真正能够懂得知人、善任、不因小嫌隙、小过失而始终相信?

十难之说适用于企业的管理, 也同样对品牌管理有着重要的启示。品牌与用人一样, 短期内很难得出好坏的结论, 要向长远要效益, 要善于选择、要懂得坚持、要克制沉淀。

在品牌管理层面上, 有几个错误的思维或做法非常致命, 我们姑且将他们命名为“品牌十难”。

1、缺乏品牌意识, 认为品牌只是虚无之事。

做销售或技术出身的领导常常存在认识的误区, 这是“首难”, 如今得品牌者得天下, 此难不除, 终难做大做强。

2、开始有了品牌意识却不能坚持, 随主观意愿做事。

要求把品牌作为一种惯性思维, 把他作为思考的源点和出发点。

3、把品牌部门当成销售或其他部门的下属机构。

品牌部门非常需要独立的思考和话语权, 如果成为销售部门的下属机构, 则很难保持其思考的独立性。

4、被眼前的小利所吸引, 不遵守品牌规范与原则。

很多时候因为一些有利益诱惑力的营销活动而忽视了对品牌规则的遵守, 这是得不偿失的做法。

5、用短期销售目标来要求品牌, 导致营销活动偏离品牌体验初衷。

多数情况下品牌利益与短期销售目标是存在矛盾的, 一味的强调短期销量则难免丢失了品牌体验和品牌积累。

6、短时间内看不到回报, 轻易放弃品牌化经营思维。

把目光放长远, 坚持品牌化经营思维, 在不远的未来总会得到巨大的回报。

7、不能坚持一个品牌主张, 经常变化以寻找更好的。

还有没有更好的?这个方向对不对?精益求精的精神是对的, 但是品牌是一个需要累积和坚持的东西。

8、频繁更换品牌经理, 导致品牌方向变化不定。

当短期内看不到效果, 换人是企业领导容易采用的措施, 但很多案例都证明了频繁换人是个最差的决定。

9、用人而不能信任, 强加个人的喜好和意愿。

如果凡事都将自己的意愿强加上去, 那企业的架构就简单了, 老板加若干个执行人员就可以了。品牌是思维系统、是系统工程, 过多的外力干预只会产生负面作用。

1 0、利益最大化思维, 缺乏品牌沉淀、做百年品牌的精神。

多元化、投资其他高收益的领域, 这是生意人的正常逻辑思维, 但我们需要更多的企业家, 有做百年品牌的精神。

思考品牌危机管理 篇11

危机的出现不是偶然

美的日用家电集团生活电器事业部电炖锅公司的紫砂煲产品在美的品牌整体销售额中当年占比不到1％，属于非常小的细分市场，然而这个非常小的细分市场里，行业企业普遍不实宣传，企业选择在这个细分领域里战斗并采取同样的做法会给企业的品牌带来风险。美的生活电器事业部之所以那样做，很大程度上是因为美的采用事业部制。二级集团对各事业部的业绩考核非常的严厉，事业部为了达到二级集团的销售目标，必须尽可能的在事业部范围内各品类上展开生产和销售。

同样的，霸王洗发水事件的出现本来可能只是某个竞争对手的恶意攻击，对于任何市场领先者来说都算是普通事件，但其在品牌管理方面的不足却使得攻击演化为危机。据笔者调查，霸王领导者首席执行官比较强势，喜欢亲力亲为，导致职业经理人团队难以进行独立和专业的品牌操作；更不用说是危机应对。霸王能够取得市场领先，与企业家过去的正确决策密不可分，但企业家实力再强，也难免会有不足，不可能事事都是专家，何况，也不可能有足够的精力去顾及经营的细枝末节。

除此之外，对于双汇瘦肉精事件，上游养殖环节有问题，下游抽检环节有小漏洞，不做100％全检肯定会有隐患。但不可否认，这属于行业环境的突然变化问题。消费者本身对于上游养殖环节的问题不知情，突然曝光后整个行业自然都要受到影响。双汇是下游行业的领导者，自然受影响最大。作为行业领导者，带领行业迈向健康之路，这也是企业应该承担的责任。

策略应对决定了后果

美的紫砂煲事件中美的采取的策略时规避风险，所采取的主要活动是：道歉，承认有不实宣传，处罚相关人员，开展退货活动。但美的此品类只占品牌整体销售很小的比例，故影响不大。

霸王洗发水事件中霸王采取的策略是转移风险，所采取的主要活动是：承认存在有害物质，但含量少无害，而且是生产中不可避免的，产品经权威部门证明是无害的；继续进行广告情感诉求的宣传，并开始宣传凉茶广告，分散注意力。由于是细分品类行业领导者，外加上是上市公司，使得公众的注意力比较难转移。另外，公众对产品的质量产生怀疑的时候并没有大举进行理性的广告诉求，仍然采用感性诉求，显得比较机械。

双汇瘦肉精事件中双汇所采取策略是承担风险，所采取的主要活动是：道歉，整顿处理相关人员，召开经销商和供应商万人大会，经权威检测部门证明多地产品无害，相关机关对违法人员进行了处理。由于政府及地方支持，供应商、经销商相应，企业直面问题积极应对，使得双汇基本化解了危机。

以消费者的视角来看，美的紫砂煲事件造成了公众对名牌的不再盲目信任，而是心存怀疑，影响了品牌的美誉度；霸王洗发水事件，由于消费者对洗发水的安全问题产生了疑问，并怀疑品牌企业对改进生产和技术的决心，颠覆了原品牌对人有益、积极向上的形象；双汇瘦肉精事件使得消费者加深了对食品安全的担忧，但对企业通过得力措施改善问题产生了期望。

危机过后的反思

发生了危机事件，企业更多的不是继续纠结在危机本身，而是应该做危机之后的反思。

企业内部管理机制的弱化是企业最大的风险。其中，美的紫砂煲事件，对于不实宣传等明显可能对品牌造成损伤的行为，企业的营销管理部门能够允许并支持，企业的供应链管理部门能够长期按照企业内部的固定标准去采购，价值链上的顺畅运作，本身就证明了企业的行为是系统行为，非某一个部门所为，这种系统性的无视风险，说明了企业对品牌管理的漏洞。

而双汇瘦肉精事件：企业按照国家相关规定进行抽检，在行业上游有隐患的情况下从方法上是无法避免问题原材料的进入。企业虽然依靠技术、设备、规模，取得了市场领先，但食品安全风险的存在却很容易给企业造成严重的伤害。

企业的品牌管理应提升到战略的高度。就霸王洗发水事件而言：消费者对产品质量怀疑时，企业并没有大力推出理性诉求的广告宣传，而是一味的名人营销，典型的方向错误；另外，品牌在洗发水上虽然形成了美誉度，但却想着可以把顾客心目中是洗发水的品牌形象转移到凉茶上，会造成消费者对品牌的印象冲突，而在原有品类陷入危机期间进行品牌的延伸，是典型的时机错误；这种错误竞成为事实，说明了企业在品牌管理上的随意，没有把品牌决策提高到足够的高度上去。

美的紫砂煲事件：企业在事业部制的推行上取得了成功，依靠做大，成长为干亿企业，也成为了知名品牌，但严厉的业绩考核在带来职业经理人团队狼性的同时，也带来了细枝末节上的不规范。这种不规范，很容易损伤品牌。而企业采用的是单一品牌策略，集团品牌管理的战略地位同事业部层面品牌管理的弱化造成了不协调。

企业定期的管理诊断和内部管理体系健全是必然选择。企业经营者应该加强修炼，居安思危，最好能定期聘请专业的咨询公司进行管理上的全面诊断，从专业和独立的视角审视企业存在的经营或管理问题，并进行有针对性的防范。

另一方面，企业要健全风险管理体系。对品牌管控风险、营销管控风险、研发管控风险、供应链管控风险、制造管控风险、信息管控风险、企业文化管控风险、人力资源管控风险等方方面面的风险建立起完善的应对机制。

品牌危机管理对策浅析 篇12

1 品牌危机管理现状和问题

改革开放以来, 我国品牌从无到有, 从少到多, 品牌经营的时代已经来临, 然而在品牌日趋成熟的今天, 品牌危机事件也在频繁发生。《中国名牌》杂志品牌检测中心发布的近年来中国市场品牌危机有:三鹿集团“三聚氰胺”事件;上汽集团介入韩国双龙运营后矛盾重重;芬达在英国被检出含杀虫剂;谷歌、搜狐、网易等因“内容低俗”而被国家新闻办等部委曝光;蒙牛特仑苏违规添加OMP;天士力、白云山陷入学术造假与互揭黑幕争议;恒源祥生肖广告卷土重来再遭非议;联想巨亏之下老帅重出山;携程销售假保单遭遇天价索赔;中国移动分公司发送垃圾短信被曝光等。近3年来, 中国品牌危机事件中有重大影响的多达百余件。由此可见, 中国市场已进入品牌危机高发期, 加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。

2 品牌危机管理对策

企业品牌危机管理主要包括3个重要组成部分:一是品牌危机防御, 打好“防御战”;二是品牌危机应对, 积极化解危机, 打好危机“阻击战”;三是品牌危机恢复, 即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。

2.1 品牌危机防御对策

品牌危机的特点决定了现代企业要想在市场竞争中胜, 必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点在干预防危机而不在于处理危机。即品牌危机管理的重点应放在危机发生前的预防, 而非危机发生后的处理。具体措施包括:树立良好的品牌形象;注重品牌的创新与品牌开发;做好品牌的保护工作;树立全员危机意识;建立切实有效的品牌危机预警系统。

2.2 品牌危机应对对策

危机一旦爆发, 便会迅速破坏品牌形象, 使企业出现人心涣散的危险局面, 如果不及时处理或处理不当, 后果可能不堪设想。因此, 如何及时、果断地在危机中采取有效的应对措施, 引导舆论, 稳定人心, 抑制危机事件蔓延, 便成为处理危机事件的重中之重。

一方面, 要组建品牌危机管理指挥中心, 指挥中心的成员要有合理的专业知识结构和能力结构。同时要明确指挥中心的任务, 把协调各方关系、控制事态, 调查研究、注意把握主要矛盾, 制定对策、贯彻实施作为重点考虑。企业领导层要在抓主要矛盾的同时, 注意总体配合, 综合治理, 以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作, 在贯彻实施阶段, 领导者应动员社会力量有序参与。

另一方面, 要进行360°沟通管理。对待消费者, 企业要真诚沟通, 主动承担责任;关于供应商/竞争对手, 企业要谨言慎行;对待媒体舆论, 要遵循冷静、统一性原则, 保持与媒体的诚恳合作和积极沟通是至关重要的, 在跟媒体打交道的时候必须要冷静有序、宣传解释一致, 统一信息传播的口径;对于员工, 企业应全力动员, 使员工团结一致, 员工与企业同患难共命运;对于政府机构, 要积极借助其力量。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机, 而借助政府与专家的力量则是成功解决品牌危机的最具权威性的方法。

2.3 品牌危机恢复对策

在平息品牌危机事件后, 企业管理者就要着手进行企业品牌的恢复与重振工作。品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段, 危机已经基本上得到控制, 危机已经不再继续造成明显的损害, 此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作使品牌尽早从危机中恢复过来。

2.3.1 教育员工, 并修正、补充危机管理的内容

正确处理危机事件能使企业绝处逢生, 化险为夷, 但危机中暴露出来的企业管理、员工素质、公共状态等方面的问题却不能忽视, 企业应以此为典型、生动的教材, 对员工进行一次深入的公共关系教育和培训, 使每一个员工都能从中找到差距和存在的问题, 自觉将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起, 让“我是企业形象的代表”的观念深入人心并化作指导行为的指南。

2.3.2 吸取教训, 制订危机管理计划

危机的发生是任何企业都不愿遭遇的, 无论是处理危机还是重新获得公众好感, 恢复形象, 都需要投入大量时间和精力, 花费巨大。特别是对于那些临阵磨枪、仓促上阵的企业, 必须吸取深刻的教训, 危机过后应立即着手制订企业危机管理计划, 必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助, 这样才不至于再犯同样的错误。

2.3.3 对企业外部品牌恢复和重振的具体要求

企业外部的恢复与重振工作, 要根据不同对象、程度, 进行具体分析, 比较常见的有以下两种方式:

(1) 实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺。承诺意味着信心和决心, 体现了企业对诚信原则的恪守, 反映了企业对完美品牌形象和企业信誉的一贯追求。

(2) 要继续传播企业信息, 提高企业美誉度, 营造良好公关氛围。在企业经历危机考验之后更需要加强企业对外信息传播, 消除公众心理和情感上的阴影, 让顾客及社会公众感知品牌新形象, 体会企业的真诚与可信, 提高企业美誉度。只有通过宣传, 消费者才能感知到某某品牌又回来了, 它还是一如既往, 而且更加值得信赖。可以说, 危机平复后企业信息的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。