全管理体系（精选12篇）
全管理体系 篇1
摘要：在政府和企业越来越重视事故应急管理的今天, 在全社会越来越关注应急工作的今天, 在公众自我保护意识越来越强的今天, 我们仍被应急管理存在的诸多问题所困扰。在此与读者分享一些中化集团在应急与危机管理方面的做法与体会。
中国中化集团公司 (以下中文简称中化集团, 英文简称SINOCHEM) , 是国资委监管的国有重要骨干企业。已连续20次入围《财富》全球500强。中化集团1950年成立, 前身为中国化工进出口总公司, 是我国最早的外贸企业, 代理国家出口石油, 进口化肥、农药等业务。改革开放后, 中化集团继续承担石油、化肥、农药等采购, 并开始进入快速扩张阶段, 涉及房地产、酒店、金融、实业等领域。中化集团积极探索企业转型发展之路, 形成了以农业、能源、化工、金融和地产5大产业为支柱的产业结构, 是中国最大的农业投入品一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商, 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。
一贯高度重视安全生产
作为国资委监管的国有重要骨干企业, 多年来, 中化集团高度重视安全生产工作, 始终将安全生产作为履行社会责任的一项重要内容, 并将其贯穿于整个集团的可持续发展战略之中。
特别是随着集团战略转型步伐的加快, 实业规模迅速扩张, 生产企业不断增加, 许多业务涉及高危行业, 安全生产风险不断加大。面对安全生产工作面临诸多新问题、新挑战, 中化集团把实行安全生产分类分级监管、优化和改善安全生产监管模式作为工作重点, 把提升企业安全生产领导力作为工作难点, 把企业现场安全生产管理作为薄弱环节, 将工作重心向重点转移、向难点凝聚、向企业下移, 不断加大安全生产培训和管理推动力度, 突出重大危险源监管, 积极推进安全标准化建设, 严格对建设项目和并购项目的安全监管, 落实各级安全生产责任, 强化安全基础管理, 加大隐患排查治理和检查审核力度, 各项工作得到有力推进, 安全生产形势持续保持稳定。
为找到症结, 对症下药, 中化集团对应急管理进行了全面系统的评估。在整个评估过程中, 仅通过对企业预案管理一项的评估, 就归纳出以下若干问题:预案的有效性不足, 培训的有效性、演练的有效性差, 预案对事故征兆分析不够、对策不细、措施不具体, 应急预案往往是由负责安全的人员编制, 企业领导和基层员工对应急预案了解不够等, 除此之外, 还有预防管理的前瞻性不够、应急资源管理不到位等问题。找到了问题症结, 就有了解决问题的答案。评估结论使我们认识到, 企业的应急管理系统亟待“升级”, 而应急管理系统的升级首先应从理念开始。
为此, 中化集团确定了应急管理的24字管理原则:“预防为主, 防救结合;关口前移, 准备在先;平时管理, 战时应急”。提出了“全生命周期应急管理”理念, 明确要求:一个项目从立项开始, 到设计、建设、运行, 直到项目终止, 每个阶段都要制订实施建设项目全过程安全管理及事故应急行动计划;明确要求:从研发, 到生产、储存、销售、运输、使用, 乃至销毁各个环节都要制订实施产品服务全周期安全管理及事故应急行动方案, 把应急管理贯穿企业整个生产经营活动的始终。同时, 还要关注企业、关注产品、关注生产运行、关注相关方。
“全生命周期应急管理”
曾几何时, 应急管理这个话题在中化集团总是遭遇到困扰:应急管理在有些企业软件过软、硬件不硬, 要么是应急管理重应急轻预防, 要么是预案管理重编写轻质量, 大的事故没有, 小的事故总是不断。面对种种困扰, 我们不禁产生思考:每个单位都有完善的管理体系制度, 但事故仍然发生, 为什么?每个单位都有应急预案, 都进行演练, 但事故发生时不能很好地应急, 为什么?为此, 我们不禁产生疑问:我们的应急预案能够经得起实践检验吗?遇到突发情况能真正“应急”吗?
应急管理实践活动
风险管控
中化集团当前在各个业务领域所面临的诸多风险有:在石油勘探开发, 炼化仓储, 矿山开采, 危化品生产、使用、仓储、运输, 农药、化肥生产经营, 建筑施工与地产酒店, 以及制药、细分化工等行业板块中的HSE风险;在资产并购/整合, 项目可研/设计, 项目建设/采办, 项目安装/投产, 项目运行/废弃, 项目资产处置, 投资并购和建设项目上的HSE风险;法规要求及社会责任要求, 国际化业务、专业板块, 来自NGO (non-government organization, 是指在特定法律系统下, 不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人, 不以营利为目的的非政府组织) 的压力和相关社区的诉求, 敏感时期的HSE管理, 还有季节性的风险, 自然灾害等。
中化集团的应急管理, 是基于预防为主的HSE风险管控。为此, 中化集团建立了“系统管理、文化引路、过程管控、绩效考核”的HSE管理策略。
1.系统管理, 即在全集团建设推行HSE管理体系, 用体系统管集团HSE事务。通过建立一体化HSE管理体系, 实行从上到下的HSE承诺, 制订可行的安全方针政策, 制订高水平易懂的HSE标准, 确立可实现的HSE目标, 建立胜任尽责的HSE管理队伍、有效的HSE审核评估机制、HSE事件调查跟踪管理机制、HSE培训体系和交流平台, 提出强化HSE管理工作原则, 建立起了快速高效的应急系统。
2.文化引路, 即建设具有中化特色的安全文化, 用安全文化推动HSE工作。按照杜邦安全管理阶段的划分, 中化集团和许多大型国企一样, 正处在介于严格监督和自主管理之间的阶段。因此, 中化集团正致力于安全文化建设, 努力建立自己的安全生产理念文化、管理文化、物质文化、行为文化。
3.过程管控和绩效考核, 即多措并举的HSE管理行动:
●确立以风险管理为核心的HSE理念。中化集团在全系统确立了以风险管理为核心的HSE理念, 把风险识别、评估及控制标准、措施的建立作为HSE管理的基础。企业一切HSE管理活动都围绕HSE风险识别与控制展开, 推行风险控制标准最低合理可行原则。
●建立运行HSE管理体系。通过实施一体化管理, 提升并持续改进HSE绩效。
●实行HSE规划滚动修订和预算审核制度。中化集团持续开展HSE规划制订和预算编制工作, 形成了HSE工作规划修订和预算编制审核制度。每年开展的自下而上滚动修订HSE 3年规划, 编制审核HSE费用预算, 确保了HSE“三同步”制度落实和HSE费用的投入。对企业HSE规划进行质询, 确保把HSE列入总体工作计划, 做到“三同步”。对HSE预算进行审核, 对执行情况进行跟踪管理, 确保HSE费用投入。对重点工作拉出清单, 明确责任人和完成时限, 确保工作落实。
●建立企业“一把手”HSE责任体系。推行“一把手”责任制, 落实企业“一把手”HSE责任, 强化企业的HSE领导力。集团总裁与集团班子成员签订HSE责任书, 下达工作指标和事故控制指标。班子成员与所管企业“一把手”签订HSE责任书, 企业逐级签订责任书, 把责任层层分解至每一名员工, 全集团形成横向到边、纵向到底的HSE责任体系。
●建立适合中化特点的分类监管机制。针对中化集团所属企业行业跨度大、监管难度大的特点, 对企业进行分类监管, 突出监管重点, 充分发挥集团、二级单位、三级企业的“三级”监管作用与优势。按照企业行业特点、危险程度和企业HSE现状, 对所属企业实行分类监管, 充分调动和发挥各二级单位和基层企业的作用与优势。
●加大集团对重点企业的监管力度。重点加大对危险程度高、基础薄弱的重点企业、施工单位和新并购企业的监管力度。集中力量研究解决深层次问题。深入开展HSE调研, 总结制约HSE工作的深层次问题, 集中精力解决重点、难点问题。提供技术支持, 发挥服务作用, 帮助企业解决疑难问题, 如:对整体安全管理提升问题、生产作业现场管理难点问题进行现场指导;对生产工艺改进提供技术支持等。
●建立HSE隐患排查整改长效机制。
集团层面:定期对重点企业进行检查、审计。对施工单位和新并购企业进行检查, 对企业隐患整改情况进行复查。
企业层面:主管单位对所属企业实施检查, 企业组织开展自查, 部门、班组、岗位开展排查。全集团形成合力, 做到全面覆盖, 突出重点, 发现问题, 消除隐患, 摸清安全底数, 掌握第一手资料, 追求刨根问底、不就事论事的整改, 对问题进行追踪式管理, 力求实现持续改进。
●建立中化集团HSE管理绩效考核体系。制定实施《中化集团HSE管理考核办法》, 对企业HSE管理工作进行考核评价, 把HSE考核与企业、企业主要负责人绩效挂钩, 充分发挥经济杠杆作用。季度考核评价与年度总考核评价相结合, 过程管理与结果评定相结合。考核评价主要通过日常HSE检查、审计、沟通等途径, 重点对企业HSE管理过程表现, 事故风险管控结果进行考核。突出既重结果, 更关注过程管理。对较大及以上事故, 实行“一票否决”。在近些年对企业的绩效考核中, 中化集团先后有3家企业因发生生产安全责任事故, 在年度绩效考核中被降级。
●建立实施承包商管理机制。中化集团一直把承包商安全监管作为企业HSE管理的一部分, 制定下发《中化集团承包商监督管理规定》。
严格监管:项目风险评价、承包商的选定、项目准备与实施、项目总结评估。
重视过程控制环节:在施工过程中, 如发现重点要害部位的风险没有得到控制, 立即停止承包商的工作, 直致风险得到控制, 经监督确认后, 方可重新开工。
●建立有效的HSE风险识别与管控机制。HSE管理的核心就是识别控制风险。一方面, 通过有效运行HSE体系, 持续改进HSE管理绩效;另一方面, 坚持有计划、有重点地组织开展风险识别活动。定期组织企业开展风险识别、评估活动, 定期对重点企业进行内、外部HSE检查、审计, 持续组织企业开展安全生产标准化工作达标工作, 对重点企业、装置进行危险与可操作性 (HAZOP) 分析, 持续开展HSE隐患排查与整改活动, 倡导实施“叫停政策”, 要求在员工或第三方的健康、安全或环境受到直接威胁时, 所有员工有权停止工作;鼓励员工停止工作的决定会得到管理层的支持。
●加强应急三级管理。突出应急中心建设, 完善应急指挥系统, 推进应急管理信息化建设, 强化应急预案管理, 加强应急培训和演练, 构建集团三级应急网络。
应急预案管理
全面审核找问题。近年来, 通过评估, 中化集团发现企业在应急预案编写、审核、效果评估、修改完善中存在着一系列问题。有的预案编写不科学, 仅1个或几个人“操刀”;预案内容不完整, 结构不完整、内容不全面;针对性、操作性差, 不切实际;缺乏有效演练, 不科学、走过场、应付差事;缺乏动态维护管理, 编完了事, 不维护, 不修改;预案之间衔接不畅。
在管理改善中提高。问题找到了, 接下来是解决问题。为此中化集团提出了建立预案评估、动态管理和备案管理制度等一系列加强预案管理的对策。
对全集团预案文件的层次进行了梳理和统一, 明确了集团总部、二级单位、一线企业的三级管理机制和由综合预案、专项预案、现场预案的三级预案构成要求。
明确应急预案编制工作的程序, 即:成立预案编制小组, 危险分析与能力评估, 编制预案, 预案的评审与发布, 预案实施“五步法”。
对应急预案的完整性、准确性、可读性、符合性、兼容性、实用性在评审和修订上做出了要求, 要求企业对预案的评审和修订要不放过任何时机, 如:年度评审后, 培训演习后, 紧急情况后, 人员变动后, 企业布局变动后, 设备设施变动后, 工艺原料改变后, 法律法规变化后等。同时要多问几个问题, 如:对脆弱性问题是否充分重视?企业的风险有无变化?如何动员各级各部门管理人员?应急管理和响应人员是否理解职责?人员姓名、职务和电话是否正确?新物质、工艺和职工培训是否达到目的?应急预案是否根据企业新、改、扩建而更新?企业地图、有关应急图表是否保持最新?应急管理是否融入公司的整体生产经营管理?社区周边对应急管理的参与程度如何?
集团还对企业的预案管理进行动态跟踪检查, 查预案编写过程、查预案的完整性、查预案培训实施、查预案演练情况、查预案维护管理。
应急培训与演练
中化集团在应急培训方面做了有益的探索。如:针对培训形式单一、内容不分类、对象不分级、忽视相关方的问题, 采取了分级培训、分类培训、模块化培训管理的解决对策。在分级分类培训上, 采取三级培训主要面向企业高层管理人员, 二级培训主要面向企业中层管理人员, 一级培训主要面向企业一线操作层人员的做法。实行模块化培训管理, 详细制订各功能组、岗位应急、技能培训、实际操作一系列培训计划和相关方宣传培训计划, 不仅覆盖全员, 还辐射社区周边、供应商、客户等。
针对在演练中存在的“重理论不实践, 重口头不实战;应付上级检查, 演练为了应付;假计划、假记录、笔上功夫;少数人参加, 简单走走过场”等练为看的问题, 提出了练为战的对策, 采取模块练习的做法, 分解预案, 分块练习;采取桌面推演方法, 模拟事故情景, 以综合练习为主;采取专项演练的方法, 突出功能演练和现场实战;采取联合演习的方式, 通过企、邻、地三方联合演习, 检验和锻炼协同指挥、资源调配等能力;通过应急测试, 实地抽查企业应急准备情况。还通过演练评估, 设立观察员对演习过程进行观察以识别差距。
组织开展集团层面的应急演习, 突出集团层面的危机应对能力、二级单位的靠前指挥和协调能力、一线企业的现场应急能力。注重企业一线常态化的应急培训与演练。
新闻媒体危机应对管理
目前, 中央企业时刻面临着生产事故类、环境卫生类、金融财务类、人员变动类、群体事件类、竞争合作类、涉外事件类、媒体事件类、自然灾害类等突法事件。
近年来, 中央企业经历了诸多重要事件的危机考验, 如:东航的包头空难、中石油开县井喷、吉化爆炸事故、杭州地铁施工现场发生塌陷事故、深圳华侨城发生重大安全事故等。
有些企业在媒体应对中存在着这样或那样的问题, 如:试图隐瞒或者对媒体撒谎、没有建立临时新闻中心、未及时召开新闻发布会、企业的新闻发布制度没有真正落实等。
企业赤裸时代已经到来, 企业如何应对媒体事件危机?面对国内外复杂的舆论环境, 企业必须积极地面对媒体, 做好准备。
中化集团始终把人的健康和生命安全放在第一位, 做到真诚、坦率、透明, 不隐瞒不欺骗, 用行动赢得公众信任, 树立企业形象。中化集团及所属企业还建立新闻发布制度, 明确新闻发布要求和程序;建立与所在地宣传主管部门、主要媒体、行业媒体的沟通联系机制;积极面对危机应对, 重视新闻危机应急管理, 学会在议论纷纷中前行。
全管理体系 篇2
1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；
2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；
3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位；
4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。
5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可；
6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。
二、现场专题技术会议
1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；
2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；
3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；
4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；
5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。
三、现场经济签证
1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；
2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。
3、办理现场经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。
4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。
5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。
6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；
四、现场技术核定单
1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；
2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；
3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；
4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定。
五、材料价格确认单
1、办理材料价格确认单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；
2、办理材料价格确认单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确认；
3、办理材料价格确认单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；
4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认，事后补办及未经批准均不能作为结算依据；
六、设计变更
1、设计变更的原则：
（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；
2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：
（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理；（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、建设单位项目经理作出设计变更的审查意见；
（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；
3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：
（1）、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计要求；
（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；
七、施工图纸自审和会审
1、施工图纸自审：
（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；
（2）、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理；（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、建设单位项目经理施工图纸自审记录提出审核意见；（5）、建设单位项目经理安排图纸会审时间。
2、施工图纸会审（了解图纸会审注意事项）：
（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；
（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；
（3）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；
3、施工图纸自审与会审内容：
（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；
（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否一致，技术要求是否明确；
（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；
（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取哪些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；
（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、图纸是否符合建设单位要求；
4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；
5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；
八、施工组织设计
1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；
2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；
（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；
（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等（了解施工组织设计编制方法）；
3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；
4、建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；
5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；
6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档；
7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。
九、工程进度计划
1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；
2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；
3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；
4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；
5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；
6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成；
7、监理工程师送达总包单位实施执行；
8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！
9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。
十、施工预算书
1、编制原则：
（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；
（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；
（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；
（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；
2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；
3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；
4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；
十一、甲供机电的采购及进场管理程序
1、采购程序：（1）施工图纸出齐后，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等因素编制《申报采购计划》和《招标技术规格书》。
（2）建设单位根据总公司《采购管理办法》规定，进行报价招标采购。
（3）工程项目部定《采购合同》及各供货商的入围资格请建设单位项目经理审批。（4）工程项目部按经审批的入围资格要求，邀请三家以上的供应商进行招投标。（5）由公司有关人员实施招投标。
（6）工程项目部按《采购管理办法》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。
2、申报程序：
（1）总包单位对建设单位提包的设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。
（2）总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位项目经理采购。工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！
2、进场管理程序：
（1）进入工程现场的设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。
（2）检查进场设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。
（3）进场设备的检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付设备款。
十二、施工用水电的管理
1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。
2、水、电费的收取。抄表日期按当地通知收费日期，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。
3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。
4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。
十三、工程项目检查验收
1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认；
2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认、备案；
3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案；
4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；（1）内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；
（2）正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；
5、工程项目竣工验收：
（1）由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；
（2）工程项目竣工验收由建设单位组织实施；
（3）参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；
6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；
7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定要求相关部门参加检查评定，通过检查评定后签字确认；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！
6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。
十四、工程竣工移交
1、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；
2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；
3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；
4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；
4、同时建设单位和运营公司正式办理交接手续，参加交接的人员：建设单位项目经理及分管公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给运营公司。
十五、工程款支付
1、工程进度款支付：
（1）根据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；
（3）监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；（4）监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；
2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。
十六、工程项目结算
1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；
2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；
3、审计部门在完成总体审查工作；
（1）严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；
（2）审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；（3）审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；
4、工作总监审定同意；
5、建设单位项目经理在结算上确认签字：（1）建设单位项目经理必须审核工程量的准确性；
（2）建设单位项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单等是否严格按照现场管理的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单坚决不允许进入工程结算中；
6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及公司；
“国宾使命”:健康全管理 篇3
在国宾办公室的墙上,那片巨大的绿叶正散发着独特的魅力,这片小小的绿叶已经长大,它带来的健康之树如今已然成林。
十年,完全成熟
周雅芳的面前是一本《说文解字》。这些天,她饶有兴致地研究着一个词,“十年”。“十,数之具也,表示各方面都准备好了;年,谷孰也,表示条件都成熟了——我现在才领会,十年,不是一个单纯的时间单位,它的本意,就是完全成熟的意思。”
日历翻回2000年9月,国宾医疗中心在沪成立,周雅芳受命出任总经理兼院长,这是中国大陆第一家大型专业体检中心。
十年,3600天,数起来很长,过起来很短。直到今天,周雅芳还保存着刚开业那段时间的心情日志。记者有幸读到了其中的只言片语——“……徘徊来去的只有我。除了忍耐,还是忍耐,我看到自己的心,在黑夜里孤独地盛开……”很难想象,眼前这位成功、成熟、优雅的女人,当初还有这么一段煎熬中的心路历程。
当时,周雅芳筹办国宾时,只有区区150万元的启动资金,开业数月后不得已向员工借了几十万元,向同行借了一批设备,国宾终于开步了。然而每天只有几个人、十几人来体检,那段时间,周雅芳心神俱疲,彻夜难眠。
“都十年了,一切都过来了。那些痛苦磨难还是不提了吧,人总要超越自己的。更何况,我是一个非常幸运的人,想做的事情几乎都能做成。”面对记者,周雅芳悠悠地说。
那好,我们就来看看国宾眼前的成就——
每天平均300人,旺季每天约700人的体检量,创出了“单个体检中心,年体检10万人次,年销售额近亿元”,连续九年体检人次占华东地区同业首位的骄人业绩;
2007年8月,国宾体检与爱康网健康科技公司合并,成立了爱康国宾集团,目前全国已有22家爱康国宾大型专业体检中心,40多家健康管理公司,与全国几百家医院进行了联网,几百个客服座席提供24小时健康咨询服务,每年有近300万人次参加集团组织的体检;
集团成立后,已吸收上海创投、美林、华登等多家国内外著名风投商的投资,集团正在为纳斯达克上市而做最后的冲刺;
2008年9月,在上海国宾医疗中心成立八周年庆祝大会上,上海市卫生局领导激动地站起,主动要求发言,他说,“我希望上海能涌现更多像国宾一样,管理清晰、信誉至上、诚信服务、特色明显的社会办医机构。”
……
一路走来,周雅芳认为国宾的发展大概分为三个阶段。第一个阶段,从2000年开始的三年,努力做一个品牌;从2004年开始,是第二阶段的三年,国宾开始了连锁经营的尝试;第三阶段,是成熟、发展,是资本上市的阶段。
问及十年的甘辛,周雅芳坦言,“我想,我们赢在两个关键点。一个是服务,另一个更重要,那就是质量——特别在检验这一项,我们已经在专业健检这个行业出类拔萃,比同行更专业,数年来屡获市质控部门的优秀评分。”
“对国宾来说,真正体会了细节决定成败,尤其是服务细节。我经常告诉员工,我们接待的不是病人,是客人。如果没有强烈的服务意识,就不能做到真诚待客,我们无法与公立医院竞争,也不能在这个市场上存活下来。”诚信是立身之本、是人和之根、是商机之缘。
上医治未病
聊着十年路,周雅芳始终很从容。但是,话题转到中国健检业的未来使命,她有些按捺不住的激动。
她告诉记者,中国没有体检习惯的人群比例高达60%以上,而在发达国家,全民体检率则超过70%。
周雅芳让记者猜一个谜:在医学领域,你知道我最崇拜哪位古人?
黄帝、华佗、孙思邈、扁鹊……被她一一否认。
“我最推崇名医扁鹊的大哥。史书上记载,扁鹊见蔡桓公,谈及在他家三兄弟中,医术最高明的是他的大哥,其次是二哥,他自己只能排在第三。大家问他何以见得,他说,大哥在别人还没有生病的时候,就会提醒人们该注意些什么来保持健康。所以村里的人都很少得病,因此也只有村里的人知道他。”
那又说明什么呢?
周雅芳莞尔一笑:医学追求的最高境界是“治未病”,所谓“上医医未病之病,中医医欲起之病,下医医已病之病”,而“治未病”的第一要义就是“未病先防”,着眼于未雨绸缪,保身长全。
治未病,就是国宾当前秉承和发展的理念;未病先防,是我们引领这个行业,转变人们观念、取得社会共识的使命。
“应该说,国人的健康意识还处于基础状态,很多人只有生病了才想到去医院治疗,而整个健检业眼前所提倡健康管理,显然还是有点空洞的。所以,我们的任务是丰富它,把健康管理做实、做丰富——在从业者目光还围绕着临床医学的时候,我们要做的是‘健康全管理’,让民众知道怎样少得病,甚至不得病;你身体缺了哪些元素,缺多少,为什么缺。现在的健检业偏重结果检测,但我们更提倡结果检测和过程检测并重,提高治未病的能力。这是一个新型的医学模式,创建新型的医疗服务模式,也就是创建包括临床医学,现代功能医学、信息医学和传统医学三位一体、优势互补的未来医学,这是一项宏伟大业,必须反复去探索和思考,需要不断提升我们的新理念,需要我们经常发展我们的新模式,此非一朝一夕之时,非一人一事之功,而是全政府、全行业、全社会、全民众共同奋发努力的大事,这不仅仅是爱康国宾的使命所在,更是我们能持续发展,在市场竞争中生存所需。
周雅芳很幸福,因为她深感社会厚爱着这群执着的健康事业的追求者。作为目前健检业的领军人物,周雅芳还有特殊的使命。她告诉记者:“健检业只是整个健康管理的第一步,健康全管理是我们的使命和任务。我们要做的是上医治未病,健康全管理,这是全新的理念,国宾愿意先行一步,但任重道远……”
市场的隐忧
随着话锋深入,周雅芳眉头微蹙,谈到了她的隐忧。
有调查显示,我国健康管理产业势头迅猛,未来将达到几百亿的市场规模。面对这个诱人的蛋糕,国有医院、民营医院、专业体检机构都想分一杯羹。由于体检市场准入门槛低,导致了健检市场的一些混乱现象,恶拼价格、弄虚作假等时有发生。
“这个产业确实能给投资者带来利益,但这个行业的弊端,始终是阻碍发展的隐患。首先,就是恶性的不正当竞争。有些刚刚起步的健检中心,为了追求利润,放弃了必要的质量,甚至削减了很多必须付出的成本,使得整个医疗行业的口碑都受影响。”而要改变这些,尚需全体同道真正建立我们的使命感、责任感。
医者慈悲心
采访中,天色忽暗,随后暴雨如注。望着窗外的雨雾,周雅芳一时出了神,“舟曲的灾民现在不知怎样了?”她喃喃自语。记者后来了解到,这段时间,她以个人名义向舟曲捐款,数额不详。
“我本是个学佛的人。这十年来,我感恩于我的佛法师父,修行让我能以一颗慈悲心和平常心,经营我的事业和人生。你看,医学注重的是身体的健康,佛法讲的是净化人的心灵,两者本就有共通之处。而且,医学对健康的定义又有新的概念,原来人们认为不生病就是健康,现在人们的共识是,健康是肌体、心理和社会行为这三方面的健康。今天的体检市场,不再是一个只讲财富增长,而漠视人类自身价值及其生存环境的市场,它将把改善人类的生存环境、提高人类的健康水平作为核心品质,放在最重要的地位。”
在对健检行业如此透彻的理解之下,慈善捐助,自然成了周雅芳生活的一部分。汶川地震、南方洪灾、玉树地震……她都毫不犹豫解囊相助。在周雅芳的带领下,她的员工如今都会自发去做一些慈善。“我个人能力很有限,但带领一拨人就不一样,我们互相感染,相互影响。”
A & Q
在你感觉中,什么是幸福感?
每个人都要建立目标,努力达成目标。我想,达成目标的那一刻应该是最幸福的。
你怎么理解财富?
不同的学历,不同的修养,对财富的理解是不一样的。我是一个非常普通的女人,但我能体会到:一个人拥有自身生存发展的相当物质财富同时,更应该注重获取更丰厚的精神财富,也应学会更多的布施。
你有没有恐惧、狂喜或者暴怒的时候?
修行这些年,我渐渐学会了淡定和达观。恐惧、狂喜,还有暴怒,都来自于欲望的无法驾驭。说实话,这些我很少有。不是说我没有欲望,只是我有自己的信仰和理想,人生的珠穆朗玛峰很遥远,就算攀登到顶峰又如何?不过,我有些小脾气,有时候会朝家里人发火,这是我的缺点,我会慢慢改善。
有句歌词,“十年,许多难忘的片段,当转眼回头望一遍,已经很远”。请问,你最大的体会是什么?
全管理体系 篇4
产品是一个企业的生命线, 企业内部的整体运作都是围绕产品进行的。企业的成败取决于产品的成败。
目前, 产品管理面临史无前例的巨大挑战。
随着电信市场的开放程度, 电信运营商纷纷转型, 调整产品策略, 以适应市场的快速变化, 其中一个重要理念的转变就是从单纯技术导向的运作模式转向以市场为龙头的市场导向运作模式。例如, 以细分客户群取代粗放的客户分类方式, 努力为细分的小客户群度身定制的产品套餐, 甚至为单一大客户制定一整套综合解决方案。
在这样的市场环境下, 各运营商自有渠道的产品线大多呈现出多种类、小批量的局面, 致使产品的数量剧增。
另外, 随着政府开放增值业务政策, 各运营商与SP (Service Provider, 业务供应商) 的合作也越发广泛、双方合作的商业模式也越发成熟, 由于客户购买这些SP的业务/产品的渠道是通过电信运营商, 从电信运营商的角度看, 其产品种类、数量在原来自有产品线的基础上又大大增加了。
就国内的三大电信运营商而言, 集团总部很可能都没有全国各地的产品目录的汇总, 就算有, 全国包括各省在内的产品、套餐、行业解决方案的总条目数都数以万计。
面对如此庞大的产品库, 如何进行有效管理?更何况每一个产品都有可能存在不同版本的管理需求。
在产品管理方面, 运营商目前普遍存在很多问题, 例如:
◆产品目录混乱, 产品信息离散, 数目庞大, 缺乏完整的产品统一视图;
◆产品规划不到位, 或者重复投入, 或者产品之间相互排斥, 在市场上自乱阵脚, 降低了竞争力;产品的版本路标规划也非常粗糙;
◆各环节缺乏统一模板, 交付件未标准化, 过往成功经验未能有效固化、沉淀, 导致部门间沟通成本飙升, 工作效率下降, 来回返工是司空见惯;
◆缺乏从产品创意直到生命周期结束全流程的有效管控, 造成缺乏产品信息的同步更新, 延长了部门之间的反应时间, 降低了沟通效率。
对许多电信运营商而言, 产品管理的理念需要更新, IT支撑工具亟需建立, 流程需要优化, 制度需要完善。
本文的重点是对产品管理中的生命周期流程和管理制度方面做一些探讨。
2 若干基本概念
(1) 产品 (Product)
ITU-T和e TOM把产品定义为一个实体 (供应商) 所提供给另外一个实体 (客户) 的, 其中可能包括业务 (service) 、经处理的材料、软件或者硬件, 或者其组合;产品的分类也分有形产品和无形产品, 或者两者的组合;无论哪种情况, 产品一定具备业务成分 (Service component) [1]。
产品分狭义概念和广义概念两种。广义的产品概念包括单产品、套餐、行业解决方案在内的总和, 例如说到产品生命周期、产品库、产品目录时, 这里的产品指的就是广义的产品;狭义的产品概念指单个的产品, 又称单产品。
(2) 销售品 (Offer)
销售给客户的多个产品或业务的打包组合[2]。套餐、行业解决方案都属于销售品。
(3) 产品生命周期 (Product Lifecycle)
产品生命周期分狭义概念和广义概念两种。狭义的产品生命周期指的是一个产品上市开始, 一般有引入期、成长期、成熟期、衰退期;广义的产品生命周期则在狭义的生命周期之前加上产品上市之前的研发期。本文主要采用广义概念。
(4) 产品生命周期管理 (PLM, Product Lifecycle Management)
在广义产品生命周期的产品管理中, 从研发期、从创意开始, 中间经历审批、设计、配置、测试、发布、上市、分析, 直到退市为止, 是一般产品都要经历的主干管理流程;同时, 在主干流程中每一个单独的环节, 都有产品管理子流程支撑。
3 产品生命周期管理流程内容的探索
业界关于一般性产品生命周期管理的主干流程如图1所示, 一般来说都要经历的重要环节。从创意到上市属于产品上市前的研发期, 上市之后的分析阶段即进入对产品的营销分析, 按产品所处的不同周期决定采取合宜的营销手段 (参见3.8节) , 直到在衰退期的某个时间点退市, 结束生命周期。
当中每个环节都有丰富的内容, 下面做探讨性简述。
3.1 创意阶段
创意是产生一个新产品的基础。没有创意和创意的整理、可行性研究的评估意味着没有优质产品的产生。
(1) 创意的获取途径
常用途径有:客户交流、市场调研、技术支持、媒体信息、技术交流、参观展览、投标、沟通例会、高层拜访、销售周报、需求总结、经验交流。
(2) 创意的整理、优化
(3) 可行性研究中的若干关键内容
新产品创意拟进入的目标市场和客户群至少要考虑以下要素:
◆发现市场需求:找到细分市场
◆判断市场吸引力:市场容量和财务回报情况
◆分析现有产品的竞争能力
◆产品与市场的战略分析
◆选定要开发或完善的新产品机会
新产品的定位如何把握?与市场上同类产品有何竞争力?与自身产品线的其它产品如何搭配?可通过$APPEALS工具从8个维度进行具体分析:
◆$:Price (价格) , 客户希望为此付多少钱;
◆A:Availability (可获得性) , 即客户购买的渠道、时间;
◆P:Performance (功能、性能) , 即客户需要什么样的功能和性能;
◆P:Packaging (包装) , 既含商品的美观度, 即客户的视觉评估, 也包括包装的安全性、环保性等指标;
◆E:Ease of use (易用性) , 如培训、安装、使用说明 (产品说明书, 帮助文件) 等;
◆A:Assurances (保证) , 整个产品/服务的品质如Qo S (Quality of Service业务品质) 、SLA (Service Level Agreement, 服务等级协议) 、License (许可证) 的有效期限, 有无电磁辐射污染等;
◆L:Lifecycle costs (产品生命周期成本) , 产品本身的寿命的长短、产品生命周期过程中的使用成本、产品生产者持续升级更新的能力;
◆S:Social acceptance (社会接受度) , 如知名度、美誉度。
图2所示为甲、乙两个产品的$APPEALS指标优劣的比较。
产品通常不能一步到位, 应进行产品规划, 包括路标规划和版本管理。
产品路标规划
◆基本功能:满足客户最基本的底线需求;
◆让客户更加满意的功能:在基本功能的基础上以此提高客户的满意度;
◆让客户惊喜、兴奋的功能
产品版本管理
◆Version:大版本, 基础版本, 含产品基本功能。
◆Release:小版本, 细分市场版本, 是针对不同细分市场的产品版本, 在产品的基础平台版本Version上开发出来的。
◆Modification:客户定制版本, 是针对某个细分市场的特定用户的个性化产品版本。
3.2 审批阶段
在对产品投入大量的人力、物力、财力进行研发之前, 公司负责产品的高层 (通常为产品决策委员会2) 必须对产品研发报告的各关键点进行严格审批, 以免因为忽略了重要的产品因素而造成产品的失败、公司资源的巨大浪费, 甚至影响到公司运作资金流的中断, 影响面极大。
3.3 设计阶段
这个阶段将在审查的产品研发报告文档的基础上, 形成产品设计文件 (如产品规范、产品规格书等) 。
依照产品的特质 (单产品、套餐或行业解决方案) , 详细规范产品的含义、开放范围、引用的技术规范、功能要求、性能要求, 以及与其它产品的功能互斥关系。
3.4 配置阶段
一个在纸面上设计好的产品, 需要配置在相应的网络、IT支撑系统上才能得以提供给客户使用。
在IT支撑系统和网络的配置过程中, 可能会发现对产品的参数的互斥关系, 应及时沟通。
3.5 测试阶段
产品测试要做的事情就是把产品研发、配置部门生产出来的产品“往死里整”, 力求发现产品的缺陷。
一般来说, 测试的领域包括:
◆IT支撑系统对运营该产品的支撑能力测试
◆功能测试
◆性能测试
◆网络测试
◆终端测试
◆端到端测试
◆穿行测试
产品通过测试后, 意味着研发期的结束。
3.6 发布阶段
成功通过测试检验的产品, 就已经具备了发布的基本条件, 但并不是所有测试合格的产品, 就一定马上上市销售。
产品发布前, 至少要考虑以下的因素:
◆IT系统和网络是否已经准备就绪
◆产品是否通过测试, 或者即使未能100%通过测试, 但是存在的问题经过决策认为可以容忍, 允许上市后再解决;
◆产品供应链是否已经准备就绪, 如终端的种类是否齐全以满足不同种类客户的需求;
◆营销渠道已经准备就绪:营销人员的培训已经圆满完成, 营销资源已经到位, 在各类媒体广告宣传等;
◆产品上市的时机是否正确:时机不正确的通常表现是由于研发进度严重滞后, 或市场环境变化超出预先的估计, 发布产品的最佳时间窗口已经改变, 这时需要重新决策。
3.7 上市阶段
随着产品上市, 市场上的生命周期也正式开始了, 电信企业产品管理的重点也从产品研发转向产品营销。
这意味着广告的投放、各营销渠道人力、物力、财力开始大规模投入。
3.8 分析阶段
产品生命周期理论, 最早由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农 (Raymond Vernon) 1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的, 他强调的是产品在市场上的寿命, 认为一个产品在市场上的生命通常具备典型的周期性, 即:引入期、成长期、成熟期、衰退期。同一个产品在生命周期不同阶段, 其特性各有不同, 相应的营销策略也应各有所异。
在一般情况下, 一个产品在市场生命周期中不同阶段的特征和营销策略的对应关系[3]见表1。
具体产品在具体时间究竟处于哪个阶段, 需要经营分析方面的专业人员经过严谨的诊断才能确定。
3.9 退市阶段
(1) 下架 (Off-shelf)
从市场前端来看, 该产品不再接纳新用户, 不再出现在营销渠道的产品目录中, 也就是说, 无论是电子渠道、人工渠道、还是代理渠道, 都不能从产品目录中看到该产品的存在。
从后端的产品运营角度看, 该产品仍旧列在运营的产品目录中。
产品下架, 通常是产品退市前的一个环节, 为退市做准备。
(2) 退市 (Retirement)
至此, 该产品的生命周期结束。具体来说, 该产品不再出现在任何产品目录中, 原有客户不再使用该产品, 运营该产品所占用的一切生产资源——无论是IT资源还是网络资源——都一律退还公共资源池, 以备将来其它产品的需用。
4 完善产品管理的必经之路
4.1 建立产品生命周期管理IT支撑系统
(1) 产品管理系统的重要性
专业的产品生命周期管理系统的重要性至少可以体现在以下的几个方面:
◆公开、透明的在线创意收集, 让内部员工了解创意的发展进程成为可能;
◆管理庞大的产品统一视图/产品目录, 所有产品、套餐、解决方案及其细节信息一览无余;
◆全流程管理每一个产品从产品创意到退市的状态, 任何部门的授权员工随时能查阅产品所处的状态以及相关的文档;
◆各个环节都有统一的文档模板 (Template) , 产品信息规范、简洁, 不遗漏重要的信息;
◆高效的工作模板 (Template) , 将大大缩短产品上市时间 (TTM, Time To Marketing) 。
(2) 产品管理系统与其它系统的关系
从理想情况下, 产品管理系统应该成为其它支撑系统产品信息的唯一发布点, 即从产品管理系统将产品信息同步到其它系统中, 更新其产品信息。
在现实中, 作为一个后进的系统, 产品管理系统要达到这个目标可能要需要进行慎密的规划、各种接口的开发、数据库的改进等大量的工作。
一般来说, 产品生命周期管理系统应独立于产品经营分析系统, 但可以从后者获取产品经营分析的结果。
4.2 建立和完善产品管理制度的若干考虑
有一个好的产品管理制度, 对于有效的产品管理非常关键。
电信运营商应从上至下接受先进产品管理的培训、咨询, 建立、完善、优化产品管理组织架构, 理顺管理流程。
产品决策委员会的建立和有效运作非常关键, 涉及到与各相关部门的搭配。应该决定什么级别的产品决策需要上到产品决策委员会, 什么级别的的决策可以有具体部门自行决策。
各部门应建立产品经理制度。
如何调动各部门的参与度和积极性?相应的KPI、激励制度的重要性非常重要。
Work2.0[4]提出将企业的产品难题放在网上, 公开悬赏奖励解决问题者, 其中的佼佼者有innocentive[5]和k68[6], 是一种解决产品问题的有效办法。
《维基经济学》提出大规模协作的工作理念, 甚至设法动员客户的资源, 一起参与到产品的研发[7], 双方获益。电信运营商可以探索建立内、外不同级别的产品维基
网站, 以改善目前闭门造车的管理模式。
5 结语
电信产品的生命周期管理非常重要, 是企业运作的重点, 是一件非常复杂的工作, 牵涉面广, 涉及产品管理流程的梳理、优化, 与多个部门的定位, 与权、责、利密切相关。
电信运营商应开放思想, 重视产品管理的组织的优化和产品生命周期管理系统的构建, 以降低运作成本, 提升公司的运作效率和市场竞争力。
产品生命周期管理体系的建设, 任重而道远, 没有最好, 只有更好。
摘要：电信运营商在产品管理方面面临产品数量不断迅速增大的巨大难处, 文章论述了产品生命周期管理的方法论, 探讨了产品生命周期管理主干流程和其中每个重要环节的主要内容, 论述了完善产品生命周期管理体系和建立产品生命周期系统的重要性, 运营商可以降低运作成本、缩短产品上市时间, 满足市场细分客户群的需要。
关键词：产品,生命周期,管理,销售品,工作流程,模板,系统
参考文献
[1]ITU-T建议M.3050.1 (04) , 3.23;M.3050.4 (04) , B.2.15;eTOM GB921_Concepts_and_Principles_V8-1, 7.17
[2]eTOM GB921_Concepts_and_Principles_V8-1, 7.17
[3]参考MBA智库百科:http://wiki.mbalib.com/wiki/产品市场生命周期
[4]http://baike.baidu.com/view/17192.htm
[5]http://www.innocentive.com
[6]http://www.k68.cn/
三全质量管理 篇5
“三全”管理来源于全面质量TQC的思想，同时包融在质量体系标准中，它指生产企业的质量管理实行全员、全过程、全方位的质量管理，称“三全质量管理”。质量管理始于二十世纪初期的美国，五十年代后，日本结合本国特点在实践中总结出一套质量管理的思想特点和方法，即“全面质量管理”。我国在党的十三届一中全会后，1978年机械纺织业率先学习和引进日本的TQC理论和经验，1980年开始，建筑业推广全面质量管理，1987年开始，山东省公路系统推行全面质量管理，调动了广大员工参加质量管理的积极性、创造性，提高了工作质量、工程质量和公路质量，取得了显著的成果。这一原理对公路施工项目的质量控制，更具有重要的理论和实践意义。
所谓全员质量管理，它是指全体员工参加全面质量管理，任何一个人的工作质量会不同程度地、直接或间接地影响公路质量。因此，必须把全体人员的积极性和创造性充分调动起来，抓好全员质量管理教育，实行质量目标责任制，员工积极参加群众性质量管理活动，共同把关，才能搞好质量。
所谓全过程质量管理是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。GB/T19000强调质量管理的过程方法管理原则。按照施工程序，从质量目标计划、施工准备、施工过程控制、竣工验收到交工，要把质量贯穿全过程，每个工序、每个环节、每个阶段都要进行预防和把关。其中每个环节又由逐多相互关联的活动构成相应的具体过程。因此必须掌握识别过程和应用过程方法进行全过程质量控制。全过程质量控制包括事前控制、事中控制、和事后控制。三大环节构成有机系统过程，实质就是PDCA循环的具体化。
所谓全方位质量管理，是指建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制。工作质量是工程质量的保证，工作质量直接影响工程质量的形成。质量控制涉及到项目所有管理部门直至施工班组，任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对工程质量的影响。因此，施工项目质量的管理是全方位的管理。
“三全质量管理”的方法不是单一的，机械的，而是综合运用现代管理的技术和科学的方法，采取专业技术、管理技术、数理统计和质量教育各种措施，形成多样化的质量管理体系。“三全质量管理”是公路项目推行全面质量管理的出发点和落脚点。实行“三全质量管理”，利于提高质量，降低消耗，增加效益，提高全员整体素质，实现公路健康协调可持续发展。
（一）、安全教育制度
1、违章教育制度。
2、换岗教育。
3、特殊工种培训教育。
4、对新机具、新设备和新工艺应由有关技术部门制订规程并对操作人员进行专门训练。
5、对变换工种及换岗、新调入、临时参加生产人员应视同新工人进行上岗安全教育。
6、对从事有毒、有害作业的人员由卫生和有关部门在工作前进行尘毒危害和防治知识教育后方可上岗。
7、综合教育。
（二）安全生产教育
1、项目班子必须先受教育。
2、思想和方针政策教育。
3、劳动和纪律教育。
4、安全知识方面的教育。
（三）安全教育形式
安全教育培训可以采取各种有效方式开展活动，如建立安全教育室，举办安全知识讲座、报告会、培训班，进行图片和典型事故图片展览，放映有关安全教育的电视片，举办以安全生产为内容的书画摄影展览，举办安全知识竞赛，出版报、墙报，编印简报等。
（四）法制教育
定期和不定期对全体职工进行遵纪守法的教育，杜绝违章指挥、违章作业的现象发生。
（五）安全技能教育
安全技能教育就是结合本工种特点，实现安全操作、安全防护所必须具备的基本技术知识的教育。每个职工都要熟悉本工种、岗位专业技术知识。
（六）特殊作业人员的培训教育
1、确定特殊作业的范围和培训依据是中华人民共和国国家经济贸易委员会令第13号，《特殊作业人员安全技术培训考核管理办法》。自1999年10月1日起施行。该标准对特种作业的定义、范围、人员条件和培训、考核管理都做了明确规定。
2、从事特殊作业的人员，必须经国家规定的有关部门进行安全教育和安全技术培训，并经考核合格取得正式操作证者，方准独立作业。
（七）三级教育
1、公司或分公司安全科组织进行的安全生产教育。
2、项目部进行的安全教育。
3、班组进行的安全生产教育。
（八）经常性教育
数字印刷之全流程色彩管理 篇6
我公司通过对HP Indigo 7600和柯达Nexpress 2700这两款主流的数字印刷设备的应用和测试，在没有专业色彩管理软件的条件下，仅使用数字印刷设备自带的色彩管理软件、一套i1 Pro分光光度计和i1 Publish配套色彩管理软件，实现了数字印刷的全流程色彩管理。目前大多数的数字印刷企业都配备有i1 Pro分光光度计这样的日常测量仪器，因此只需要添加一套i1 Publish色彩管理软件，就可以满足整个数字印刷流程的色彩管理软硬件需求。这里，笔者将分享我公司在没有专业的色彩管理软件和自动的颜色测量仪器前提下的全流程色彩管理经验。
1.选择ISO Coated GRACoL 2006或Coated Fogra 39作为数字印刷企业的颜色参考标准
ISO12647是胶印国际标准，ISO12647-2是平张胶印的油墨标准，选择传统平张胶印参考标准文件Coated GRACoL 2006或Coated Fogra 39作为数字印刷企业的颜色参考标准，主要是因为商业印刷的主要形式还是传统胶印，目前国际上对数字印刷还没有具体的印刷标准内容，行业内数字印刷都以胶印的相关标准为标准和参考。国内比较盛行的印刷规范有Fogra（德国印刷规范）和GRACoL（美国商业平张胶印规范），二者的共同点是都遵循ISO12647-2标准，实地色块颜色标准相同，不同之处是前者以网点增大为核心，后者以灰平衡和颜色视觉密度的一致性为核心，同时监控网点增大。GRACoL的印刷规范采用较为先进的G7工艺控制方法，这种印刷工艺控制方法优于单纯的TVI网点增大的控制，而且也适用于我们目前的数字印刷方式，其灰平衡和视觉密度的控制对于数字印刷标准的建立和数字印刷的稳定性都有很好的作用和效果。
2.印前屏幕软打样显示器校准步骤
使用i1 Profiler色彩管理软件和i1 Pro2分光光度计进行显示器校准，具体步骤如下。
（1）显示器色温设置为D65（以匹配工厂的D65光源），gamma值设置为2.2（MAC 1.8）。
（2）测量并设定显示器的最亮和最暗值。
（3）测量显示器基本的显色色块。
（4）生成显示器的色彩特征文件ICC Profile，并存储。
（5）测量校准后，对显示器的实际显示颜色和目标印刷颜色进行比较，并检查色差ΔE。
3.数字印刷制作环节软件色彩设置
印前制作软件按照功能可分为图像处理、排版、设计三类。其中色彩管理规范图像处理软件主要用作图像的色彩设定。
（1）Adobe Photoshop软件颜色设置如图1。Photoshop颜色校样按照数字印刷的输出色域作如图2的校样颜色设定。
（2）排版软件以及设计软件（如Indesign和Illustrator）的色彩管理，为了保证前期设计的色彩CMYK数值的一致性，色彩管理采用关闭设定，其设置参数如图3。
4.数字印刷机DeviceLink Profile的制作
（1）制作输出设备的印刷ICC文件。Device link profile是由源色空间直接转换到目标色空间的一种转换用特性文件，一般用于颜色由一个输出设备直接转换到另外一个输出设备。不论是HP Indigo 7600还是柯达Nexpress 2700的系统自带软件，制作设备DeviceLink Profile都需要在设备色彩管理关闭的条件下输出标准色靶。以HP Indigo 7600的PrintServer为例，要做设备输出ICC文件，作业传票的色彩设置如下：在“颜色输入”选项中，“对于设备CMYK”选择“传递到印刷机”，即选择印刷机的颜色空间为源色彩空间；在“颜色输出”选项中，“印刷输出配置文件”选择使用数字印刷机自身的ICC配置文件，即以数字印刷机的颜色空间为目标空间。
先打印ECI 2002 CMYK标准色靶，再在i1 Profiler软件中测量标准色靶，并制作数字印刷机ICC Profile。然后再在i1 Profiler软件中制作DeviceLink profile。HP Indigo 7600和柯达Nexpress 2700彩色数字印刷机的色彩DeviceLink Profile都以GRACoL2006_Coated1v2为印刷源文件，设备自身ICC Profile为目标文件。
需要注意的是，目前数字印刷流程色彩管理厂商推荐使用DeviceLink Profile的匹配方式。这样的色彩匹配较之ICC Profile的色彩匹配的方式，对一次色C、M、Y、K和R、G、B叠印色的实地色都能保留色彩纯度进行输出。这种色彩输出有利于色彩转换，能够保证实色黑字的颜色不变，减少网点扩大对实地色的影响。另外，数字印刷虽然参考胶印标准，实地块也不能只顾颜色色度的匹配，还需要保持一次色和叠印色的实地印刷效果，这才是最重要的，除非数字印刷是作为传统印刷企业的打样输出，这时可以选择ICC Profile色彩匹配方式。
（2）数字印刷机控制软件中，HP Indigo 7600和柯达Nexpress 2700的色彩设定分别如图4、5所示。
5.数字印刷机的日常色彩校正与色差监控
（1）数字印刷机的日常色彩校正。对于上面提到的两种数字印刷设备，DeviceLink Profile的校正周期可以规定为两周，因为每天都做ICC Profile比较浪费时间，而且设备本身也有一定的稳定性。两周一次的校正可以有效保证数字印刷机的ICC Profile在设备耗材以及时间的变化中保持稳定。
此外，还应按照厂商要求，对HP Indigo 7600和柯达Nexpress 2700进行日常养护，如每天进行一次设备校准以维持设备色彩的稳定性等。
（2）数字印刷的色差监控。为了控制数字印刷与传统印刷的色差，对不同数字印刷机之间的色差，以及同一台印刷机不同时间段内的颜色差异，都需要做到日常的监控和评测。
医院全成本核算管理研究 篇7
医院全成本核算管理作为一种财务管理手段, 已经在越来越多的医院中得到应用。医院实行全成本核算管理的目的是通过对医疗服务成本的核算管理, 真实反映医疗活动的财务状况和经营成果, 更新医院经营管理理念, 增进和提高全体员工的成本意识, 有效地控制支出, 节能减耗, 降低医疗运营成本, 从而增强医院生存和竞争能力。在当前公立医院改革发展的新形势下, 深化全成本核算管理是大势所趋, 具有必要性、必然性和现实紧迫性。
(一) 全成本核算管理是适应公立医院改革发展形势的客观需要
根据《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》 (国发[2012]11号) 和《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》 (卫医管发[2012]53号) 的文件精神, 公立医院改革需要破除以药补医的弊端, 完善公立医院补偿机制, 将公立医院的收入补偿渠道由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道转变为服务收费和财政补助两个渠道;同时发挥医保的补偿和控费作用;降低药品和高值医用耗材价格, 降低大型医用设备检查价格, 合理提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格, 体现医疗服务的合理成本和医务人员的技术劳务价值。这也就意味着公立医院单纯依靠拼设备、拼床位、拼消耗和药品差价来增加创收, 已不能适应形势发展的需要。因此, 医疗机构需要主动控制成本, 规范诊疗行为, 提高服务质量, 降低群众医疗负担, 推进医院全面、协调和可持续发展。
(二) 全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段
医院实行成本核算, 从会计工作上是由预算会计向成本会计、管理会计转变;从会计制度上, 是收付实现制向责权发生制的根本变革。医院发展战略目标规定了医院的效益指标及成本控制目标, 全成本核算管理能够对其实施全员、全过程、全方位的控制, 通过医疗运营过程中的实际成本与成本控制目标值进行比较, 找出差异, 分析差异形成的原因, 进而采取有效的控制措施, 达到成本控制的目的。所以, 全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段。
(三) 全成本核算管理能够增加医院成本分配的精确性
全面成本管理运用成本动因分析进行作业成本计算, 以便更精确地向成本对象分配成本。传统医院的成本核算只是进行院级成本核算和科室成本核算。新医院财务制度明确提出了三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。医疗项目成本核算是医院全成本核算系统的基础和最底层基本的成本核算单元, 它的设计详细程度和性能直接关系到医院全成本核算系统质量。项目成本以科室全成本核算结果为基础把科室的全成本按照资源动因分配到科室的作业中, 形成科室作业成本。以作业为成本分配对象, 不断改进作业方式, 合理地进行资源配置, 医院就能够实现持续降低成本的目标。
(四) 全成本核算管理是医疗服务价格确定的基础
随着社会经济的发展和医改的深化, 高新技术的发展带来的新医疗项目及医疗服务需求日益增加, 促使医疗服务费用不断增长。在迅速增长的医疗费用中, 其价格确定的合理性、资源的有效利用等问题受到普遍关注, 而解决这些问题的基础是进行准确的医疗全成本核算与管理。只有统一开展全成本核算工作并运用统一的成本控制理论与核算方法, 才能得出社会平均成本, 并以此作为核定价格的基础。
(五) 全面成本核算管理注重过程的控制, 有利于调动全体员工的积极性
全面成本管理, 通过医院医疗服务全过程的管理, 改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性, 而要从医院、科室、专业组各个层次, 诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理, 降低医疗服务成本和医院运营成本, 优化医疗服务流程, 实现医疗服务全方位的控制。全成本管理通过对收入成本水平的效益分析, 将医院、科室、员工的考核及奖励分配与医院成本管理结合起来, 有助于提高员工的积极性, 从而有效利用人力、财力、物力等资源, 提高医院运营效率、降低运营成本。
二、医院全成本核算管理实现途径与方法
要实现医院全成本核算管理, 可以从以下方面着手:
(一) 制定完善的全成本核算制度, 加强绩效考核
明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。全成本核算制度包括医院成本费用的构成、分类标准, 直接成本与间接成本的划分标准、间接成本的分摊办法、控制成本费用的策略等。医院在建立完善的经济核算系统的基础上, 实行成本分级归口管理, 把成本目标层层分解, 落实到每一个成本责任中心与个人并进行考核, 与科室和个人的绩效挂钩, 形成医院全成本管理体系。医院经营管理依托成本核算, 可以改变粗放型管理模式, 实现量化综合目标考核, 更加科学有效地实现对科室的管理。
(二) 合理进行成本分类, 确定成本核算对象
医院成本按照不同的标准可以进行不同的分类, 按经营层次分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本;按成本与服务量的关系可分为固定成本、变动成本和混和成本;按成本核算的程序和责任可分为直接成本 (可控成本) 和间接成本 (不可控成本) ;按成本与管理职能的联系分为经营成本、机会成本和社会成本。不同的成本, 应根据其不同的成本习性来分析掌握其控制管理的重点, 并找到与之相适应的成本控制方式, 才能进行有效地控制和管理。医疗成本应包含治愈病人, 满足患者需要所支出的全部医疗药品和管理费用。科室成本核算是医院总成本核算的细分, 也是医疗项目成本核算和病种成本核算的基础, 因此进行全成本核算的关键是建立和完善科室成本核算。
(三) 构建科室成本核算基本框架, 合理归集与分配成本费用
新的《医院财务制度》明确规定科室成本核算采取四级分摊的核算方法, 因此可以将医院科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室。医院对这四类科室进行成本核算的最终结果都要反映到体现最终医疗成果的临床服务类科室, 为了满足全成本核算的精细化管理和绩效考核的需要, 在科室下面还可以进行核算单元的细分。根据院级成本核算的结果, 按照谁受益谁承担费用的原则, 进行各科室、核算单元成本费用的归集与分配, 由于间接成本科室的成本要分摊到直接成本科室, 这样也必然促使间接成本科室提高工作效率, 努力降低成本消耗, 为直接成本科室提供高质量的服务。属于医院基础建设、公共支出部分, 属于科室不能控制、无法准确核算的部分, 列入院级支出, 确保科级成本核算管理工作的科学准确。
(四) 建立成本控制的组织保证系统, 完善成本控制的基础工作
成本控制属于组织财务管理的一部分, 成本发生在医院经营的每一个环节, 成本控制也将贯穿经营始终。财务人员是成本控制的主体, 但成本控制的主体还应该包括医院的高层管理人员和部门管理人员, 更重要的是还包括医院广大职工, 成本控制具有全员性。影响成本的各项要素、各项动因分散在各个部门、各个生产环节。实施成本控制必须控制组织的整个生产经营过程, 因此医院成本控制的组织系统应该按照决策、管理、执行三个层次划分。医院应完善成本控制的基础工作, 建立健全有关成本核算的记录和凭证, 制定消耗定额和材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度以及内部结算制度, 落实买单科室及人员, 实现成本计入承责科室的目标。
(五) 进行成本预测分析, 降低未来成本, 提高成本决策水平
成本预测可以分析和预见各种因素对医院成本形成过程的影响程度, 通过成本预测, 医院管理者可以提高自觉性, 减少盲目性, 降低未来不合理、不经济成本, 做出正确的决策。因此, 合理进行成本预测分析, 可降低未来成本, 提高成本决策水平。根据预测的内容和期限不同采用不同的预测方法, 主要有定量预测法和定性分析法;根据不同的成本分类制定医院的各项成本计划预测指标。医院成本决策应在成本预测的基础上对影响成本决策的相关因素进行比较分析, 权衡利弊, 在多个备选方案中选择最优目标成本方案。医院收费价格政策的制订、长期投资政策的制订、新技术、新业务开展政策的制订, 都需要进行成本决策, 成本决策质量的高低对医院的经营有较大的影响。
(六) 加强医院成本执行情况分析, 促进成本水平不断降低
医院可以通过成本分析, 检查成本计划的完成情况, 找出影响成本升降的主客观原因, 从而采取有效的措施, 达到成本降低的目的。成本分析对改善财务管理、优化经济决策提供重要的成本信息, 也是医院实行成本目标管理和分级归口管理的基础。医院成本分析的方向: (1) 实际成本与标准成本的比较分析, 一方面可以帮助医院找出差距, 提高管理水平;另一方面可以反映由于医疗服务中的不合理因素给社会增加的经济负担。 (2) 成本与收费的比较分析, 可以为评价医院医疗服务的效益, 制订合理收费标准, 理顺医院补偿机制提供可靠的依据。 (3) 医疗成本内部构成分析, 可以找到总成本的影响因素, 通过因素分析法分析各种因素的影响大小, 对降低成本, 提高效益具有重要的意义。
三、医院全成本核算管理深化需要关注的问题
医院在深化全成本核算管理的实施过程中需关注以下问题:
(一) 切实加强医疗服务质量成本管理
医院推行全成本核算管理, 客观上可能由于片面追求经济效益、过度节约而影响服务质量。为此必须以综合绩效考评为指引, 正确处理好质量与效益的关系。只有全面提高医疗质量和服务质量, 提高病人满意度才能有效预防医疗风险成本的发生。医院要成立医疗、护理、医技、药事、纪检等考核组, 定期对质量管理等方面进行检查考核, 各科室业务数质量指标、病人满意度、科研立项、教学带教、新技术新业务的开展、人才梯队的建设以及各科室的资产保值增值率都要符合医院规定标准, 将考核结果与科室和个人绩效分配挂钩, 从而在保证医疗质量的基础上, 降低成本实现医院价值的最大化。
(二) 开展全成本核算工作应与医院其他管理措施相衔接
随着医改方案的出台, 医院经营管理迫切需要由宏观粗放型管理向微观精细化管理转变, 这为医院全成本核算提供了良好的发展机遇。但医院全成本核算不是万能的管理手段, 它是一种长效机制, 不能解决医院或科室存在的所有问题。成本核算只有与医院的其他管理手段和措施相结合, 才能更好地发挥作用。医院的全成本核算工作可以与医院预算管理、人力资源管理、固定资产管理、物资管理、薪酬管理等有机结合, 通过医疗成本核算, 实现对医院的成本控制、预算管理、绩效管理和经营分析等, 完善医院管理流程, 提升医院整体管理水平。
(三) 开展全成本核算工作应坚持社会效益优先的原则
当前多数医院开展成本核算主要用于奖金分配, 实行院、科二级核算与管理。在国家财政补助有限, 医疗补偿机制尚未完全建立的情况下, 客观上促使科室开展经济效益好的项目, 同时容易导致不合理用药和不必要检查、治疗等短期和过度医疗行为的发生, 既加重患者的经济负担, 也造成卫生费用的不合理增长, 使有限的卫生资源浪费。为此, 医院一方面要通过提高医疗服务质量和医务人员综合素质, 树立医院良好形象来增加医院总价值, 另一方面要降低患者的货币成本、时间成本、精力成本等支出, 使患者获得更大的利益。医院应通过成本核算工作进行自我成本控制, 降低医疗费用, 在社会效益优先的情况下增加医院经济效益。
(四) 切实加强项目成本核算与病种成本核算
长期以来, 我国医院都是实行按医疗项目收费制度, 以医疗项目为成本核算对象, 可以为制定医疗收费标准和调整医疗补偿机制提供可靠的依据, 新的医疗项目, 大型仪器诊疗项目的收费就是基于项目成本核算基础上的, 在收费标准一定的情况下, 科室会努力降低成本消耗, 增加收益。病种成本核算以病种为成本核算对象, 归集与分配费用, 计算出每一病种成本, 能够反映出医院管理水平和经济收益的高低, 也可以作为单病种收费的参考依据。医院可以将核算出的病种成本与该病种的历史平均成本和行业先进的成本水平相比较, 就可以找出差距, 完善临床路径的选择, 有效地控制成本。
(五) 正确处理好全成本核算管理与医疗技术创新提高的关系
医院技术水平是医院综合实力的反映, 新技术的发明、创新与应用, 需要投入大量的人力、财力和物力, 而医疗技术水平的提高和新技术的应用又会节约成本费用。因此对于新技术的创新和提高需要有成本的观念, 加强成本分析, 把经济分析与技术分析结合起来, 从经济效益的角度对所采取的技术措施加以评价, 从而通过改进技术来降低成本, 提高经济效益。
四、某医院推行全成本核算管理实践
在上级单位领导和院领导班子的领导下, 经过全院职工的不懈努力, 某医院在近几年推行全成本核算管理的过程中, 取得了一些成效。
(一) 成立医院全成本核算组织机构
为保证某医院全成本核算工作正常有序地进行, 医院成立全成本核算工作领导小组, 院长亲自挂帅担任组长, 成员由财务中心、后勤部、设备部、医务部、护理部、信息中心等相关科室负责人组成。全成本核算工作领导小组下设办公室在财务中心, 负责日常组织管理工作, 财务中心设置成本会计岗位, 医院各成本核算单元设置一名兼职或专职成本核算员具体负责成本核算工作。
(二) 细分医院成本核算单元
医院原有按大科室统一核算的模式不能体现科室间的收支关系, 不能充分调动科室增收节支的主动性和创造性, 影响效益的提高。为达到准确核算、精细管理的目标, 面向医院未来发展的需要, 最终核算科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室, 临床服务类科室按照专业和责任中心、医技类科室按照医疗技术服务项目、医辅类科室按照医疗辅助服务项目、行政后勤类科室按照职能分别细分了医院的成本核算单元。
(三) 进行清产核资, 核实核算单元面积
某医院通过清产核资, 摸清了医院的固定资产家底, 按照新医院会计制度的要求对固定资产计提折旧, 获得了医院固定资产净值信息, 并将固定资产划分为财政拨款和科教基金购入与非财政资金购入的固定资产, 仅对非财政资金购入的固定资产折旧计入成本, 保证了成本核算的数据和医院会计系统的数据的对接和一致, 通过清产核资使医院的资源得到了优化配置, 进一步提高医院的效益。通过对医院核算单元面积的核实, 准确进行相关成本费用的计算与分摊, 与收入情况对比分析, 有利于医院找到新的经济增长点。
(四) 加强医用耗材及药品的控制管理
通过选择质优价廉的耗材, 降低科室的运营成本。制定各科材料支出定额并严格考核。医院每月对各临床科室制定材料消耗预算, 加强事前控制和事中监督, 每月科室实际耗用的材料比例超过医院下达的计划的, 超计划10%的部分从科室奖金中扣除。但科室开展新业务、新技术等特殊情况引起材料超比的, 不扣科室奖金。按照上级主管部门确定的药品收入占业务收入的比例的有关规定, 从严控制各临床科室的药品比例, 减轻患者的负担。采取超计划重扣、节约不奖的控制措施。科室药品比未超过医院下达计划的, 不扣科室奖金;超过医院下达计划的部分, 扣科室奖金和医生的绩效。
(五) 规范管理费用的预算、审批、报销、分析考核流程
管理费用预算是某医院成本预算的重要组成部分, 通过做好管理费用各项目及总额的预算, 制定管理费用控制目标来做好管理费用事前控制, 采取预算控制法、审批控制法、归口分级管理法、定额控制法来进行管理费用的事中控制, 通过成本分析和考核评价来进行管理费用的事后控制, 充分发挥医院财务部门在费用预算、费用定额和费用审批及成本分析、考核中的综合管理作用, 充分调动医院行政及后勤管理部门降低费用支出, 完成费用目标的积极性。
(六) 明确医院招投标管理流程, 加强对基建资金的管理
目前某医院正处于规模扩张时期, 医院对建造、购置的实物资产, 一律走招投标程序进行管理, 严格压缩设备采购成本和工程造价;对工程设计、施工、验收等环节的质量强化管理, 杜绝验收后的大量维修成本;重视对设备物资采购合同内容的合理性管理, 明确后期维修成本承担的责任, 预防承担不良成本。通过集中采购控制, 降低固定资产与流动资产的采购成本。通过现金流控制提高了资金的利用率, 也合理解决了基本建设的投资的资金需求。
(七) 加强医院信息化建设, 实现成本管理手段新突破
某医院在信息化建设过程中采取总体规划、分布实施的策略, 逐步完善医院信息系统结构的规范化和标准化, 实现了门诊患者就诊和住院患者就诊全流程的信息化管理。医院信息化建设的重点由医院管理信息系统 (MIS) 向临床信息系统 (CIS) 、医学影像存储与传输系统 (PACS) 和办公自动化系统 (OA) 发展, 使病人信息共享, 提高了医疗管理水平, 降低了运行成本, 提升了病人满意度, 医患关系也更加和谐;同时更新了医院成本核算经济管理信息系统软件, 实现了与医院财务管理系统和医疗信息系统等HIS软件的对接, 形成数据共享的完整的医院管理信息系统。
总之, 通过近几年的医院全成本核算管理的实施, 某医院在增加收入, 提高卫生资源使用率, 调整成本结构, 降低与控制医疗成本上取得了明显的成效;2012年门诊人数与出院人数比上年都有较大幅度增长, 其中出院人数增长14.52%, 病床使用率达112.90%, 同比增长12.50%, 患者平均住院天数比上年缩短0.65天, 医疗收入比上年增长24.00%;并进一步提高了医疗服务质量, 减轻了病人负担, 医疗成本同比增长15.17%, 出院患者平均医药费用同比增长3.29%;有效地控制了管理费用的快速增长, 管理费用同比下降0.48%, 其中水电燃料费同比增长8.67%, 招待费同比下降13.05%, 实现了以较少的耗费取得更大的社会经济效益。
参考文献
[1]聂素滨、张卫东、杨捷等:《医院管理学》, 吉林人民出版社2008年版。
[2]金玲:《医院财务管理理论与实务》, 中国财政经济出版社2010年版。
[3]郭静、沈红:《对医院全成本核算的探讨》, 《价值工程》2009年第10期。
[4]张仁华、王辰、周燕颖、史翠梅:《医院全成本核算的运行模式及管理效果》, 《卫生软科学》2005年第19期。
浅析医院全成本核算管理 篇8
近年来, 医疗费用的过快增长, 引起了社会的广泛关注。我国医疗费用的增长己超过GDP的增长速度。我国医院越来越多的受到市场经济的影响, 医疗服务的市场化在我国已是不争的事实。不论是公立医院还是私立医院要想在竞争中立于不败之地, 都必须要关注医院的会计成本核算问题。医院全成本应体现在医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本的全成本。它的核算严格执行医院会计制度和财务制度。财务管理是成本核算的基础, 成本核算是财务管理的延伸, 也是财务管理的手段, 但财务管理不能代替成本核算, 成本核算为财务管理提供更全面详细的数据和分析资料, 财务管理往往侧重医院这个层面, 成本核算侧重于科室、项目和病种层面。作为医院, 如何在管理中发挥最大的效能, 降低成本, 降低病人费用, 从而提高医院的效率, 构建和谐医院, 为病人提供满意的服务, 是摆在我们面前的一项重大课题。
一、医院实施全成本核算的必要性
现行医疗服务价格定价多少是合理的, 对此并没有依据。现阶段, 部分的医院并没有成本控制的意识, 没有做成本核算。也有部分医院虽然做了成本核算也是停留在内部核算职工奖金的水平上, 导致其生存的危机。虽然部分医院可以享受政府财政补助, 但是对于其长远的发展来说, 这是远远不够的。医院必须要进行成本核算, 适应市场经济的发展。
全成本核算主要包括三个方面的内容:第一, 全方位的成本核算。医院所有的核算部门、科室都要进行成本核算。第二, 全员性的成本核算。医院的全部医务人员和非医务人员都要积极参与到成本核算管理中去。在成本核算过程中相互监督、互相检查, 尽量减少不必要的成本开支。倡导全院职工树立投入产出与成本效益观念。第三, 全过程的成本核算。医院应对药品及卫生材料的采购、临床医疗服务等医院经营全过程进行成本核算。医技科室、医辅科室以及管理和后勤等部门均单独作为成本核算对象。
推行全成本核算对于医院的发展有着重要的意义。首先, 推行全成本核算有利于医疗机构之间形成有序竞争。市场经济的发展要求医院必须要实行成本核算。在不同的医疗机构之间成本可能不同, 高质量、低消耗者胜是必然规律。全成本核算为各类医疗机构的横向对比提供了一个参照平台。第二, 推行全成本核算有利于推动内部人事制度和分配制度改革。医务人员的劳务是医疗机构总成本中最重要的组成部分。将人力成本纳入全成本核算中对于医院的成本核算有着重要的意义。按照“多劳多得, 优劳优得”的原则进行分配, 能够真正调动医疗技术人员的积极性、主动性, 从根本上降低医疗成本。第三, 推行全成本核算有利于卫生资源合理配置。现阶段, 由于成本核算存在一定的问题, 导致科室盲目争设备、争空间、争人力的现象时有发生, 医疗成本不断升高。全成本核算管理扭转科室存在的盲目攀比的现象, 使卫生资源得到有效合理利用。
二、医院全成本核算的原则
医院全成本核算工作是既为政府和医院管理者提供评价、决策和定价所需要的成本信息, 也为患者控制医疗费用提供保障。这些成本信息质量的高低将直接影响其决策、计划和控制。衡量医院全成本核算质量的原则有客观性、可比性、一致性和及时性。
1. 客观性原则。
客观性原则也称为真实性原则, 是指成本核算提供的信息, 必须以实际发生的交易或事项及证明经济业务发生的合法凭证为依据, 做到内容真实、数字准确、项目完整、手续齐备、资料可靠。客观性是成本核算工作的基本要求。坚持客观性原则, 就是要求在成本核算时客观地反映医院总成本、科室成本、项目成本、病种成本核算的真实性;坚持客观性原则, 就是要求在进行成本核算时正确运用成本核算的原则和方法, 准确反映成本的实际情况;坚持客观性原则, 就是要求所提供的成本核算信息具有可验证性, 核实其真实性。
2. 可比性原则。
可比性原则要求成本核算应当按照国家统一的医院会计制度和财务制度的规定进行, 医院成本核算的方法在不同医院之间应当处理口径一致, 以便于比较、汇总和分析, 为医院管理决策提供必要的成本核算信息。
3. 一致性原则。
一致性原则也称为一贯性原则。其要求医院成本核算方法和程序应当前后各期保持一致, 不得随意变更。如有必要变更, 应将变更的内容、理由、变更的影响等有关情况, 在成本核算报表附注中予以说明。要求医院成本核算应当及时进行, 不得提前或延后。
三、医院全成本核算的流程
1. 成本归集。
成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。凡是有成本发生, 能够实施成本控制的科室都是成本中心。成本中心的规模可大可小。成本中心的划分要充分考虑各科室的业务性质和核算需要。大的成本中心可根据实际情况设置下级成本中心。例如:按照业务及服务对象的不同, 医院可以划分为医疗、医技、药房、行政管理等部门。然后由各个部门根据实际情况划分为若干科室。医疗机构的成本主要包括人员工资福利支出、固定资产维护及折旧费、日常营运费、卫生材料费用等。医疗类科室负担的成本有直接成本和间接成本两种。直接成本如:可以直接计入的人员工资和药品成本。间接成本是其他类科室分摊而来的成本。间接成本采用逐级向下分摊的方法进行分摊。分摊时按照“谁受益谁承担”的原则来进行。由于医疗机构的高风险性, 因此可能会出现一些医疗纠纷、医疗事故鉴定费、赔偿费等。对于此类费用也应该划分责任, 由相关科室按比例分摊。
2. 成本分析。
医院的管理者要通过医院的成本分析来了解这种耗费是否合理。通过分析要找出问题所在, 采取措施, 及时对费用进行控制。对于收入来说, 可以通过制作收入分布图来观察收入分布比例是否合理。对于支出来说, 通过观察各成本中心的成本变动趋势是否正常, 发现其中存在的问题, 利用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等来分析支出费用的变动情况。对于效益分析, 要通过收入、支出来分析各个成本中心的效益。
3. 成本控制。
这是整个全成本核算的最为重要的部分。前面的所有工作都是为此打基础的。管理层对成本控制的程度直接关系到成本归集、成本分析的效果。如果没有有效的成本控制就会使成本管理流于形式, 失去成本管理的意义。医院要根据成本分析的结果, 采取有效的措施来控制成本。要制定出合理详尽的成本控制标准, 形成严格的考评机制, 采取切实可行的奖惩制度, 切实的控制成本。全成本核算包括事前成本预测、决策;事中成本差异揭示;事后的核算、分析。这三个环节都是非常重要的。要将事前、事中的成本分析与事后成本核算置于同等重要的位置。目前, 有些医院往往只重视最后的事后成本控制, 而忽略了事前和事中控制, 是非常不可取的。
四、全成本核算的具体实施
1. 科室成本核算法。
科室成本核算法类似于工业企业成本核算中的分步法, 即将医院在提供医疗服务过程中产生的成本, 按照“产品生产步骤”——医疗服务过程, 将成本逐步在各科室之间进行结转。医院各科室发生的费用按计入成本的方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接计入医院产成品——相关医疗服务中的成本, 如医院发生的医疗第一线人员的工资费用以及医疗服务的药品采购成本等;间接成本是指无法直接计入相关医疗服务中的成本费用, 需要采用一些成本费用分配手段, 分配计入成本费用项目。
2. 医疗服务项目法。
医疗服务项目成本核算法, 即直接将成本分摊到具体的单个医疗服务项目。这种成本核算方法多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等。但由于医疗服务项目种类繁多, 计算烦琐, 工作量大, 在实践中不应针对所有医疗服务项目开展项目核算, 应选取重要的、新兴的医疗服务项目进行重点核算。目的是通过核算项目成本, 正确计算各项医疗服务的实际消耗, 合理制定收费价格, 合理安排预算, 争取使医疗消耗得到应有补偿。
3. 病种成本核算法。
病种成本核算法, 以每一病种作为成本核算对象, 建立单病种诊疗的标准成本, 能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比, 能反映医院医疗技术水平和管理效益;与实际病种成本对比分析, 找出造成差异的原因, 将有利于进行医院成本控制监督, 为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据。目前, 病种的平均费用指标主要被用于尝试病种付费办法。病种核算虽是成本核算的发展趋势, 但由于病种复杂多变, 加上其工作量大, 需要专业医护人员参与, 因此实施起来仍需不断探索, 积累经验。
总之, 要做好医院全成本核算工作, 还应该注意以下问题, 第一, 建立全成本核算管理结构。成立专门的、相对独立的财经管理部。财经管理部下设财务核算、经济统计、医疗收费、实物管理四个办公室。部长由一名副院长兼任。财经管理部与医院机关的医务处、政治处、院务处、护理部并列。成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”, 负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。由院长任组长。第二, 搭建全成本核算管理系统信息平台。医疗服务成本核算的层次多, 数据量庞大, 因此需要借助计算机来进行操作。搭建全成本核算管理系统信息平台, 把财务管理信息、收费管理信息、物资管理信息、经济核算信息统一整合, 实现资源共享, 全面提高医院全成本核算的质量和效率。第三, 将成本核算结果与科室绩效工资挂钩。体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则, 完善、改革奖金分配办法。科室成本控制好坏与奖金挂钩, 将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标, 充分调动职工自觉、主动节支的积极性。
五、结论
医院管理者在市场经济环境下, 为了在市场竞争中立于不败之地, 既要详细掌握本医院成本核算的情况, 又要了解其他医院的成本构成情况, 以查找自己的不足之处, 寻找降低成本、提高效益的思路。社会普通民众作为医疗卫生服务的最终消费者, 也想了解自己的医疗服务费用花在何处, 据以确定医疗定价是否公平、合理。医院全成本核算是对医院工资成本、医疗消耗和管理费用等全部成本项目进行会计归集, 以确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准在不同科室、部门或者病种之间进行分配, 借以进行事前预测、事中控制和事后分析, 制定合理的消耗标准以及合适的经济指标, 从而改善医院经营管理, 降低运营成本, 提高服务质量和效率, 使有限的医疗资源发挥最大的效益, 向全体消费者提供公平、透明、有效、高质的医疗服务。
摘要：在市场经济条件下, 医院能否运用科学的管理理论和方法, 加大对成本的控制力度, 是医院在市场竞争中成败的关键。同时, 医院全成本核算是医院改革与管理的基本工作, 是医院经营决策的重要依据。因此, 逐步建立起全成本核算机制是医院当前最主要的工作之一。文章主要是对医院实施全成本核算的相关问题进行了简单的分析。
关键词：会计,全成本核算,医院
参考文献
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全管理体系 篇9
关键词：全系统信息管理,安全服务,安全技术
0 引言
全系统信息管理(System Wide Information Management,SWIM)是基于信息网络技术,采用SOA面向服务架构,无缝连接航空公司、机场、空管等相关单位,有效、及时地共享和交换相关数据,为不同单位、不同信息系统之间提供数据交换的基础平台,通过协同和提高空域的有效利用率带来实质性的收益。
SWIM作为大范围的分布式系统,依托统一的信息平台,把原有空管信息化“点对点”的链形连接变为“一对多”的星形连接,最大限度地实现资源共享。各信息系统需经适配器进行接口转换、消息转换、数据过滤等操作后,经适配器翻译成SWIM平台能够接收的数据格式、消息格式,方能与SWIM平台上其他系统进行信息交互。在大范围的分布式系统中安全性是很难保证的,对信息安全性比较薄弱的系统来说是更大的挑战。
安全服务是SWIM提供的核心服务之一,需要采用新的安全技术来提供保障,同时也遵循以Web服务安全标准为主的通用安全机制。文章对信息安全服务体系的研究途径和安全功能体系进行了分析,对影响SWIM信息安全生命周期的主要层次的安全技术进行了研究。
1 SWIM概念与体系结构
1.1 SWIM运行概念
参考单一欧洲天空空管研究联合行动(Sing European Sky ATM Research,SESAR)中的SWIM运行概念标准[1],SWIM运行概念包括的要素分为空中交通管理(ATM)信息参考模型、信息服务参考模型、信息管理、SWIM技术基础设施和SWIM应用。
ATM信息参考模型(ATM Information Reference Model,AIRM)通过逻辑数据模型对ATM信息进行标准定义,引入了ATM信息新的标准,比如AIXM-5的航空数据;信息服务参考模型(Information Service Reference Model,ISRM)对所需信息服务和行为模式进行逻辑细化;信息管理包括用户身份鉴定、资源传输、安全方面(可信、密码、授权、通告服务、注册),用以支持信息共享;SWIM技术基础设施通过ATM数据和服务的分发、交互实现实时协作的架构;SWIM应用对各类关键数据信息交换,为终端用户即空管、航空公司、机场、军方和社会公众等提供有关信息数据。
通过SWIM进行交换的数据包括:通过集成、分析和格式化的航空数据信息;航空器4D详细飞行航迹,这样航空器的位置可以根据时间获取;机场各种要素的状态,包括进近、跑道、停机位、闸门等机场运行信息;过去、当前和未来对空中交通有关联的地球气象信息;空中交通流量信息等。
1.2 SWIM安全性架构
SWIM安全性架构[2]如图1所示,它从逻辑上被划分为3个组成部分。最顶层是空管系统使命功能,它利用SWIM的服务功能进行协作;最底层是信息技术基础设施(ITI)功能(包括网络和安全等),这些是上层功能运行所必需的;边界保护功能处于SWIM服务和ITI之间。
SWIM能够通过不同的应用实现广泛用户之间可信赖的信息共享。用户应用包括:飞行员在飞行器的起飞、导航和降落阶段获取共享信息;机场运行中心管理起飞、地面运行、进近和着陆时的共享信息;航空公司制定时刻表、规划飞行路、降低延误时的信息共享;民航管制中心的空中交通服务信息共享;提供气象发布和预报的气象服务信息共享;军航管制中心使用空域的信息共享。
2 SWIM信息安全服务体系研究
SWIM信息安全服务涉及保护SWIM共享信息的保密性、完整性、可用性和不可抵赖性,其最终目的是为SWIM环境下的ATM应用和服务的实现提供可靠的中间件支持和标准的安全保障。而服务安全基于信息交互、数据存取的消息安全,SWIM环境下的消息以XML格式为基础,其可靠传输有赖于底层机制和整个环境本身的安全[3]。
在信息的生命周期内对信息的完全保护,信息安全体系的主要层次必须具备其自己的保护机制,通过深层机制的防护对安全性方法进行构建、设置和更新。涉及的主要服务层次包括公共信息管理层、公共数据传输层和应用层。
2.1 安全技术研究途径
构建SWIM信息安全体系,首先需要建立安全技术的研究途径,分为4个步骤:安全风险评估、安全需求分析、技术安全评估和安全设计,如图2所示。
安全风险评估负责计算系统范围失败的可能性,但是不包括计算受到攻击的可能性,因为受到攻击的可能性会随着时间变化,攻击源和攻击性质都有可能更改[4];安全需求分析将安全风险评估的结果作为输入,负责体系的机密性、完整性、可用性、可批判性、可说明性等方面的分析;技术安全评估对可用技术的安全性进行评估;安全设计对采用的安全服务技术进行设计和决策。
2.2 SWIM安全功能体系
根据SWIM信息安全服务的机密性、完整性等安全性要求,按照安全技术研究途径,建立SWIM安全功能体系,保障信息在数据交换时得到保护。将SWIM安全功能体系分为4个模块,包括安全体系服务、安全体系支撑、安全策略管理和安全策略执行,如图3所示。安全体系服务分为身份管理服务、验证服务、授权服务、保密服务、数据源鉴定服务和监听服务。安全体系支撑作为安全体系服务的基础建设,分为密匙管理、时统服务和注册与存储。
1)安全体系服务
(1)身份管理服务:为了确保SWIM的数据安全,防止隐私数据的外泄,阻止非授权用户的非法访问,必须研究有效的SWIM用户认证方法,为SWIM安全服务架构提供第一道防线;
(2)验证服务:服务请求者须获得一个安全凭证,以便于当它访问所需资源时向同样信任该安全凭证服务(Security Token Service,STS)的服务提供者出示该凭证;
(3)授权服务:SWIM系统的交互和信息的共享带来安全要求的提高和扩展,只有对用户身份做出可靠的确认才能有效地保证合法用户接入网络并对其使用的相应资源进行收费,同时阻止非法用户对网络进行恶意访问和破坏;
(4)保密服务:采用各种加/解密算法,加强网络协议的安全防护;
(5)数据源鉴定服务:对提供数据源的数据信息安全性进行检查,只有安全的信息才进入;
(6)监听服务:为网络安全管理人员提供监视的网络状态、数据流动情况以及网络上传输的信息,监控发现入侵痕迹并及时作出响应;
(7)密匙管理:通过用户身份信息和与身份信息绑定的密钥来定位公钥;
(8)时统服务:接收可靠时钟源的对时信息和网络时间,进行本系统内部和业务软件对时;
(9)注册与存储:为服务请求者提供注册和存储服务。
2)安全策略管理
SWIM核心服务将为各种应用提供统一服务,而这些应用到服务的策略是通过WS-Policy进行规范的。WS-Policy提供一种简单的基于XML的结构,用于描述应用到Web服务的需求、首选项和性能,并给出了各种策略处理模型,如标准化、交集、融合等。
2.3 SWIM安全技术
基于SWIM安全功能体系,采用以Web服务安全标准为主的通用标准,按照公共数据传输层、公共信息管理层和应用层对信息安全体系进行功能层次分层,如图4所示。
1)公共数据传输层
公共数据传输层提供SWIM数据交换底层的安全机制,包括网络层安全、传输层安全和XML安全[5]。
网络层数据安全包括底层数据的封装、加密、访问控制、完整性检查等,采用IPSec技术可保障SWIM的IP通信,实现基于连接逐跳安全机制的数据传输。传输层安全主要防御会话消息中继节点的攻击,实现数据传输中保密、认证和完整性检查等安全措施,建议采用传输安全协议(Transport Layer Security,TLS)实现基于会话端到端的安全机制。可扩展标记语言(XML)安全包括XML签名(XML Signature)和XML加密(XML Encryption),XML签名将消息发送者的身份与简单对象访问协议(Simple Object Access Protocol,SOAP)消息绑定,既用来描述网络资源、XML文档和协议消息的签名,也用来计算和验证这些签名。XML加密为网络资源、XML文档和协议消息提供数字加密。
2)公共信息管理层
公共信息管理层负责基于消息的安全,包括消息的可靠、有序、无重复传输等。
公共信息管理层可采用SOAP消息格式,SOAP可以和现存的许多因特网协议和格式结合使用,包括超文本传输协议(HTTP)、简单邮件传输协议(SMTP)、多用途网际邮件扩充协议(MIME)等,是一种轻量的、简单的、基于XML的协议。SWIM消息安全由WS安全规范(WS-Security)和WS安全会话规范(WS-Secure Conversation)提供支持。SWIM环境下的XML和SOAP消息在各式各样的协议之上传输,这些消息可能包括FTP、JMS、MQ等。可靠消息传输采用WS-Reliability和WS-Reliable Messaging标准提供支持,该消息传输安全机制保障消息被可靠地传输。
3)应用层
应用层安全为用户提供基于服务和应用的安全,涵盖了安全体系服务中的功能,如身份管理服务、验证服务、授权服务、保密服务等。
身份管理服务由WS-Federation技术标准提供支持,通过互信的网络服务间身份、属性认证使不同的安全域相联的机制,假设网络服务请求方理解新的安全机制并能够与网络服务提供方互相通信,既可用于主动请求,也可用于被动请求。验证服务可采用WS-Trust技术标准。该标准由WS-Security扩展而来,用以描述STS。在STS模型下服务请求者须获得一个安全凭证,以便于当它访问所需资源时向同样信任该STS的服务提供者出示该凭证。授权服务采用安全声明标记语言(Security Assertion Markup Language,SAML)。SAML是一种描述用户认证、授权和属性信息的基于XML的框架,它声明的可以是用户的认证结果、授权证书列表或者授权决定表达式,SAML不局限于SOAP消息,也可以用于基于REST的网络服务。数据源鉴定服务采用XML密钥注册服务规范(X-KRSS),X-KRSS通过用户身份信息和与身份信息绑定的密钥来定位公钥,X-KRSS允许XML应用向XKMS信任的服务提供者注册密钥对。
3 结束语
全系统信息管理是下一代空管系统的核心能力,可有效解决空管、机场、航空公司、气象等部门存在的各自对空管信息掌握不完整、表述不相同、认知有差异等问题,通过协同和提高空域的有效利用率带来实质性的收益。文章从保护SWIM核心服务安全的角度出发,研究了SWIM安全功能体系,分析了以Web服务安全标准为主的SWIM安全服务和基础设施所应遵循的安全技术,给出了安全体系的研究途径,为SWIM的部署、实施和发展提供安全服务技术支持。
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全管理体系 篇10
资产全寿命周期管理(Life Cycle Asset Management, 简称“LCAM”)起源于全周期成本管理(Life Cycle Cost, 简称 “LCC”),是LCC管理理念的发展和丰富。 国家电网公司资产全寿命周期管理是安全管理(SM)、效能管理(EM) 、全周期成本管理在资产管理(AM)方面上的有机结合。 资产全寿命周期管理以资产作为研究对象,从系统整体目标出发,统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程,在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本最优,实现系统优化。 电网公司资产全寿命周期管理的总体目标是统筹协调安全、 效能和周期成本三者的关系,在确保电网安全可靠的同时,提高电网资产质量和使用效率,降低全寿命周期成本。
1电网公司资产全寿命周期评价指标体系
根据管理目标评价和工作质量评价两个方面, 电网公司资产全寿命周期评价指标体系分为结果性指标和过程性指标。 结果性指标包括可靠性指标、使用效率指标、使用寿命指标以及周期成本指标。 过程性指标包括及时性指标、规范性指标以及先进性指标。
结果性指标如图1所示。其中,可靠性指标R其战略目标为确保安全环保,保证电网、设备和人身安全并满足环保要求,视为公司战略对资产管理的首要要求。使用效率指标E其战略目标为优化资产效能,综合平衡可靠性及利用率最优、以高效资产运行满足供电服务水平要求。使用寿命指标U其战略目标为在满足安全及效能的前提下,提供资产使用寿命。周期成本指标L其战略目标为量化资产全寿命周期成本,提高企业资产经营效益。
指标体系综合评价可分为单指标评价法和多指标综合评价法。 单指标评价法是将每一个指标通过各自计算得到的指标值来进行评价。在评价过程中,不需要根据指标的重要性进行加权处理,它是综合评价法的基础,可以对参评单位每一个指标进行评价,不反映整体情况。 评价过程是平行指标间的各自计算,平行指标间没有计算关系。 多指标综合评价法将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。 在评价过程中,需要对指标的重要性设置相应的权重或折算方式, 可对分指标进行分析,但更强调整体,评价整体情况。 评价时,首先进行单指标计算,最后合成。 单指标评价法是目前电力公司通用的绩效表现评价方法,多指标综合评价法一般用于多方案比选,对象排序;用于电力公司的整体绩效评估,属创新之举。 多指标综合评价方法可反映资产全寿命周期综合最佳的程度。由图1,综合指数如下:
其中:S为资产全寿命周期综合指数,A、B、C、D分别为可靠性权重、使用率权重、使用寿命权重、周期成本权重,且A+B+C+D=1。 这四种权重系数可根据电网公司实际情况选取对应的业务情景,得到具体的权重值。
过程性指标以结果性指标为导向,根据子指标构成,梳理成功要素,并落实到具体的管理流程;针对管理流程,按照相应的原则设置相应的过程性指标,并逐级分解。 具体流程如图2 所示。
以结果性指标中的周期成本指标为例, 对过程性指标进行拆分,如图3 所示。
综上,结果性指标和过程性指标在目标、定位以及关注点等方面各有侧重,具体如表1 所示。
2电网公司资产全寿命周期评价流程
评估的考核流程遵循持续循环的闭环管理原则,包含完整连贯的实施步骤。绩效评估考核的步骤如图3所示。具体步骤如下:明确指标分解关系、定义指标及其相应的计算公式。根据指标的设计要求收集评估对象的指标数据,进行校核、计算后出具评估结果;在此基础上针对评估结果进行分析和比较,掌握资产管理工作现状和差异点。评估考核机构应根据评估结果形成相应反馈意见, 用于制定资产管理工作持续完善的提升计划或对既有指标体系进行更新修正。 从规划设计、采购建设、运行检修、技改报废等全寿命周期的各个阶段继续改进提升既有资产管理工作。 由图4 可以看出,根据资产全寿命周期管理的需要,评估考核环节,不仅需要优化阶段内部自评估流程和策略,更为重要的是要强化其他相关阶段的信息反馈与评估, 实现良性循环的闭环管理。
3改进机制
通过对各个阶段、 全过程的工作成效和工作质量的量化评估,不断优化资产战略和各阶段的管理策略,优化工作流程、指标体系和保障机制,形成阶段之间的有效衔接、相辅相成,层次之间高效有序、信息通畅的横向、纵向闭环管理机制,实现资产管理的持续改进和提升。
3.1 横向闭环管理机制
利用阶段前后或跨阶段的信息反馈和评估, 建立管理阶段之间的横向闭环管理机制,以实现资产战略、全过程资产策略、各阶段工作策略的持续优化。
3.2 纵向闭环管理机制
通过战略层下达资产战略, 管理层根据资产战略制定相应的资产策略,通过二维管理体系下达分解任务和指标,执行层执行情况再反馈到管理层进行评估, 管理层将评估结果上报到战略层,战略层再根据评估情况下达考核结果,同时依据考核结果调整优化资产战略, 从而建立了管理层次之间的纵向闭环管理机制。 通过这种闭环管理机制,可以将战略层的决策落实到执行层的每个员工身上,同时执行情况能够及时地反馈到战略层,从而实现组织结构层次上下的协调统一。
3.3 持续改进机制
根据预定目标,制定工作策略,工作策略执行后,将实际完成的结果与预定目标进行对比分析,查找差距,消除管理上的薄弱环节,制定改进措施,完善预测标准和模型,优化制定策略的方法和流程,从而建立螺旋上升的持续改进机制。
综上, 利用资产全寿命周期管理评价体系改进在各个阶段的管理策略。 规划设计阶段:基于全寿命周期成本、可靠性、使用寿命和使用效率综合最优进行项目优选和设备选型; 制定长期规划计划;制定综合考虑基建、技改、检修工作等的综合计划。 设备采购阶段:引入LCC评价方法,以选用全生命周期成本最佳的设备。 工程建设阶段:将资产建设的过程管理与价值管理融为一体,建立物资、设备、资产对应关系,从源头上保证帐、卡、物一致。 生成运营阶段: 收集并分析以设备为中心的技术及成本信息; 实施计划检修、 状态检修和生命检修相结合的优化检修模式,降低检修成本、提供设备可靠性。 退役报废阶段:促进退役设备的再利用;对报废资产通过规范、正确的流程进行清理,使回收价值最大;对已退役/ 报废资产进行技术经济评估,并将评估结果应用到规划、采购、运维等各业务环节之中。
4结语
电网公司资产全寿命周期评价指标体系是进行评估考核工作的基础和先决条件。 指标体系按照分层评价、综合考核的原则构建,从战略层的总体目标到管理层的管理目标,最后分解到执行层每个员工的指标任务,构成树状的评价指标体系。 通过指标体系的评估考核,建立管理层次之间的纵向反馈机制,指导各阶段的工作;通过分析,可以发现资产管理中的薄弱环节,找到与总体目标的差距,使得执行层能够按照战略层的目标和要求,落实到位。
摘要：资产全寿命周期管理是电网公司的重要战略,其评价指标体系是进行评估考核工作的基础和先决条件。本文从结果性指标和过程性指标两个方面对电网公司资产全寿命周期管理进行评价,并给出了评价流程。在此基础上,对改进机制提出了相关建议。
关键词：全寿命周期管理,电网公司,评价体系
参考文献
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绿色采购全动员 评估体系需完善 篇11
无论是国家事业单位还是企业，对所需产品实行绿色采购无疑是推动绿色环保事业更直接的手段之一。可以说，这不仅促进企业改善环境，还对全社会的可持续发展消费起到强大的示范效应和推动作用。
针对政府采购而言,《环境标志产品政府采购实施意见》及《环境标志产品政府采购清单》的公布极大程度地促进了政府绿色采购的发展。从财政部公布的相关数据来看，2009年政府采购规模为7413.2亿元，其中节能、节水、环保产品采购金额为157.2亿元，全国环保产品采购金额为144.9亿元，占同类产品采购金额的74%左右。
当然，政府采购除了采购节能、环保类产品外，更重要的是通过绿色采购来引导公众绿色消费和企业绿色采购。
全管理体系 篇12
1. 全业务运营带来的冲击和挑战
全业务运营时代, 带来了从盈利模式到商务模式、运营模式的巨大变革, 对现有运营商运营机制带来的是革命性的冲击和挑战。
电信重组的完成使得中国电信运营市场进入了一个新的时代—全业务运营时代, 这将会对整个电信运营市场的竞争态势产生革命性的影响, 对运营商来说, 电信重组既是机遇也是挑战。
在新的市场格局达到均衡状态之后, 三大运营商将同时面临“全新的3G业务运营”的问题。3G时代区别于2G时代最大的变化就在逐步实现与互联网的融合, 正是这一融合, 带来了从盈利模式到商务模式、运营模式的巨大变革, 这些变革对现有运营商运营机制带来的是革命性的冲击和挑战, 远远超过业务的变化带来的冲击。
2. 互联网发展改变了信息获取方式
互联网关联的业务不断出现, 使得如何能有效结合互联网满足客户不断出现的需求越来越迫切。
互联网的高速发展, 带来了信息爆炸的时代, 海量信息的充值, 客户接受信息的模式已经发生了革命性的变化, 已经不再停留在被动接收信息的时代, 其特征已经从“浏览、筛选”转变为“搜索、精确”的模式, 一方面以搜索引擎为代表的互联网方式为客户精确提供信息的方式, 客户从以前知识储备改变为快速学习;另一方面由客户行为分析为基础的互联网信息推送机制为客户提供了精准的个性化信息内容。将用户从海量的信息冲击中解放出来。
而与此同时, 中国移动作为移动信息专家提供的业务也越来越复杂, 与互联网关联的业务不断出现, 这使得如何能迅速有效结合互联网满足客户不断出现的需求越来越迫切。
3. 产品多头推动影响客户需求导向
产业链各环节均在影响客户需求的体现, 如何排除其他方面对产品的影响是体现以客户为需求运营的关键。
在产品生命周期不断缩短的今天, 新产品层出不穷, 如何能在尽可能短的时间内推出令客户满意的产品成为竞争中非常关键的影响力。而影响产品推出包括来自合作商、客户、技术进步等多维的因素, 由于来自客户需求的影响无法量化, 影响力趋于弱化, 每个人对客户的需求了解不一, 致使客户需求无法作为开发新产品或评估产品价值的重要因素。但随着3G时代的到来, 产品的特性逐渐趋于多元化, 且产品的内容越来越丰富, 靠人为判断和设计产品难度渐大, 需要通过对客户需求进行分析判断, 才能做出科学公正的判断。
二、理论研究
重点研究了需求的内涵、需求的表象和需求的价值三大方面, 完成了需求从定性到定量的转变, 为后续分析和实践提供了理论基础。
1. 需求的内涵——解决需求怎样形成的问题
在研究中, 我们首先要解决的问题是客户需求是怎样形成的?
首先, 研究“客户核心需求”与“产业拉动需求”的辩证关系, 一方面, 产业影响客户需求, 产业正在不断地试图“创造”需求;但是, 客户需求往往是源自于“实际”需要, 只有满足客户实际需求的产业新技术才能长足不败。另一方面, 客户需求又在满足与不满足之间不断“调整和优化”自己的生存方式, 影响着产业的发展方向。
为此, 需从客户发生需求变化的根源出发, 从最“核心”触动需求产生的角度去了解客户, “核心”触动客户需求来自于两个方面, 一是客户自身内在驱动, 即人本根源需求。二是生存环境的影响, 即生存环境需求, 包括客户工作环境、家庭生活环境、朋友交往环境:这两方面形成了客户需求根源的“内外两因”。
2. 需求的表象——解决需求的表现形式的问题
在需求研究中, 客户的需求是零散的, 表现形式是多变的, 如何能把这些需求有效聚类起来, 成为后续研究分析的关键, 我们在研究中把具有同样需求的人聚类为15大类人群。
我们从“内外两因”出发, 根据内在需求在外在环境的表征情况构建二维矩阵, 获取客户需求的特征矩阵, 并形成15类客户群:
为了便于客户细分趋于平均化, 对客户需求特征矩阵进行高端聚合, 从而明确了15类标准人群的划分, 如下图所示:
3. 需求的价值——解决需求如何应用的问题
需求聚类后, 我们需要通过相关分析模型找到问题所在, 并提出针对性解决方案, 为实际工作开展提供依据, 体现客户需求导向。
客户的需求是否值得产品化, 均需考虑对客户的价值和对移动的价值的结合。我们采用综合指标体系对每个需求进行评估, 具体维度如下:
移动社会价值:社会人群覆盖、移动内在提升、移动形象提升;
移动发展价值:潜在产品提升需求、潜在客户发展需求、产品前瞻发展需求;
移动利润价值:移动收益、移动成本
客户感知价值:客户感知产品价值、客户感知服务价值、客户感知形象价值;
客户感知成本:客户感知时间成本、客户感知精力成本、客户感知行动成本;
客户折现利润:客户成本、客户收益
对于以上评估维度, 采用雷达探照法进行客户需求价值的评估判断, 并根据需求在雷达图中的表现, 评估其是否值得产品化:
三、理论实践
为将上述客户需求研究理论用于生产实践, 本研究构建了一整套从需求收集-需求整理-需求分析-需求处理-处理反馈的需求闭环管理体系。
1. 形成四大需求收集渠道
在原有BI系统的人机交互需求手机渠道的基础上, 补充开发了人人交互、客户主动反馈和调查研究报告等三大类需求收集渠道, 形成了四大需求收集渠道, 并通过接口进行常态化收集。目前每日收集数十万客户需求。
2. 实现需求标准化处理
通过客户需求归类和标签化处理两个步骤需求的标准化处理:
(1) 客户需求归类
依据采集的需求数据, 按照消费信息、触点信息、活动信息、趋势信息和行业信息这五大类信息类型定义进行归纳分类。
(2) 信息的标签化处理
需求信息归类后, 按照数值型标签和文本型标签两大类型进行打标签操作, 对数值型标签比较标签数值、对文本型标签统计标签频率两种方式来汇总标签信息。
3. 需求价值评估与解决
前期通过判断需求价值来筛选有效需求, 后续通过对比对法找出满足需求的关键点。
(1) 需求价值评估和诊断
通过综合指标体系和雷达探照法判断每个需求的价值, 通过八大类标准模型评估并筛选有价值的需求。
(2) 寻找满足需求的关键点
通过理想人群与现行实际人群的比对分析, 寻找覆盖差异, 尤其是对没有被覆盖到的人群, 判断现行实际人群与理想人群的覆盖差异, 从中分析问题, 并提出优化方案。
4. 客户需求研究应用
在获取客户有价值的需求后, 且知晓满足客户需求的关键点后, 可将需求信息应用到以下三大类产品运营的环节中:
提出前瞻产品需求:目前技术成熟, 市场环境已经具备, 但目前产品库中无可满足该客户需求的产品, 可作为新增产品进行开发;
进行现有产品优化:目前在运营的产品, 在产品本身、运营过程中存在不完善的地方, 可进行进一步优化;
提出产品退出需求:该需求已过时, 市场环境已经发生变化, 考虑产品退出;
在明确了具体应用后, 根据各部门职能划分, 可将相关需求和分析结果反馈到相关部门, 以客户需求促进省市间、部门间的一体化运营。
四、成果的实际应用情况及重要意义
对客户价值提升:客户需求管理体系实现了客户价值的最优化, 通过及时提供满足客户需求的产品和服务, 并不断优化, 有效提升客户感知, 实现客户价值的最优化。
对全业务运营竞争:客户需求管理体系实现了市场应对的快速化, 这将成为中国移动在未来全业务运营中仍处于市场主导者地位的核心竞争力, 并成为在市场竞争中立于不败之地的根基。
对公司管理提升:客户需求管理体系促进了企业管理的一体化, 围绕“客户需求为导向”的运营思路, 优化组织结构, 整合业务流程, 明确岗位责任, 全面打造一体化、集约化和高效能的企业管理体系。
对互联网运营储备:客户需求管理体系促进了需求收集的全面化, 无论是数据还是文本、无论是互联网还是通信网、无论是客户、员工、合作商还是企业提出, 只要是真实有效的客户需求, 都可以全面纳入客户需求管理体系, 这将为中国移动步入互联网领域打下坚实的基础。
参考文献
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[5]高建华:2.0时代的赢利模式:从过剩经济到丰饶经济.北京:京华出版社, 2007