课程体系三级管理

2024-05-09

课程体系三级管理（精选7篇）

课程体系三级管理篇1

0 引言

2002年,美国生产与库存控制学会对精益管理做了一个定义,认为精益管理是一种使企业的多种多样活动所利用的资源最小化的哲理。《精益思想》一书则把精益思想归纳为5个基本原则[1]:(1)由顾客确定产品价值结构。(2)消除产业价值链的浪费。(3)变成批与排队为连续流动。(4)由顾客需求拉动价值链。(5)追求尽善尽美。

20世纪90年代后期,精益思想作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。其中医疗保健领域(lean healthcare)应用精益管理思想是近年来发展迅速的领域之一,并取得明显成效[2]。美国明尼苏达州明尼阿波利斯的Park Nicolle健康服务机构(PNHS)通过采用精益生产方法改善流程,使得患者就诊率大大增加[3]。2004年,PNHS的经营利润提高了3.9%,约合750万美元[4]。广东省中医院2007年尝试应用精益管理,对患者就医流程和科室运营管理实施优化改善项目,使中药取药最长等待时间从20 min降为16.5 min,西药最长等待时间从18.5 min降为14.1 min[5]。

虽然精益管理的应用较为广泛,但将精益管理应用于医院后勤工作中的案例目前很少见到。事实上,在后勤工作中应用精益管理也会收到良好的效果。湖北省十堰市太和医院通过推行精益管理,使其后勤服务的总体满意率从67.6%上升到87.08%,每年节省后勤能源支出近200万元[6]。那么,怎样开展和推进医院后勤应用精益管理呢?为此,笔者进行了实践和探索。

1 医院后勤精益管理三级认证体系的构建

1.1 构建医院后勤精益管理三级认证体系的必要性

医院后勤工作十分繁杂,担负着全院的能源供应、餐饮服务、房屋管理、保洁服务、基本建设等职责。医院后勤既是医院运营成本的重要组成部分,也关系到就诊患者对医院服务的满意度,将精益管理应用于医院的后勤工作具有重要意义。但问题是,精益管理是一门先进的管理科学,理论性和实践性强,而后勤员工整体知识水平相对较低,怎样将精益管理有效地应用于医院的后勤工作?通过实践探索,笔者开创性地提出构建医院后勤精益管理三级认证体系,并以此为载体在医院后勤工作中运用精益管理,在实际工作中取得了显著成效。

1.2 构建医院后勤精益管理三级认证体系的总体思路

在医院后勤工作中开展精益管理三级认证,其目的是创造一种直观、具体、容易被员工接受的载体,通过这个载体使精益管理能够循序渐进地、更加高效地被运用于医院后勤工作中,从而使医院后勤管理效率更高、效益更好、效能更优。精益管理三级认证共分三级,各级之间具有递进关系,从一级开始,依次为二级、三级。每一级都有具体的指标和评价标准,认证采用综合评审、量化打分的方法,申报单位只有通过了较低一级的精益管理认证后,才有资格申报更高一级的精益管理认证。医院对通过精益管理认证的单位予以授牌和奖励。

1.3 医院后勤精益管理三级认证体系的主要内容

一级认证强调所有后勤员工对精益管理知识的学习和实践。一级认证需要组建精益管理指导小组,对所有后勤员工进行精益管理知识的培训。后勤各部门在精益管理小组的统一指导下,结合各自的工作特点,对比较容易开展精益管理的工作或环节进行项目立项,并以项目为载体在后勤工作中应用精益管理,以达到预定的标准和实现预定的目标。

二级认证强调员工对精益管理知识的自主应用。二级认证根据医院后勤的工作特点,选取流程改善(ECRS原则)、5S管理、事务改善、控制库存等十大精益管理工具[7],要求员工自主地将它们应用于工作之中。认证时,评审小组对申请认证单位的工作进行全面系统地检查,评定其工作是否达到二级认证的标准,是否实现了预定的目标,最后决定其是否能够通过二级认证。

三级认证强调员工灵活、创造性地使用精益管理知识。三级认证要求所有后勤员工学习和研究精益管理理论,并不断为精益管理理论充实新的内涵。能够将精益管理知识熟练地、自觉地、创造性地应用于工作的各个方面,在后勤员工中形成浓厚的精益管理文化氛围,从而实现预定的组织目标。

2 医院后勤精益管理三级认证体系在湖北省十堰市太和医院的初步实践

湖北省十堰市太和医院是全国地市级医院中规模最大的三级甲等医院之一,现有编制床位2 900张,员工3 500多人,总资产14亿元,集医疗、教学、科研、防保、急救、康复为一体,2006年、2010年连续两届被中央文明委授予“全国文明单位”的称号。自2009年起,太和医院在后勤工作中推行精益管理,取得了明显成效。为使精益管理得到更加深入和广泛的应用,该院组织后勤各部门进行了精益管理三级认证体系的实践,截至2013年1月,已完成了精益管理一级认证和二级认证,目前,该院正在进行精益管理的第三级认证,现将有关工作情况介绍如下。

2.1 一级认证

为推进一级认证的成功开展,太和医院选取了一批文化素质高、业务能力强、工作热情高的后勤员工组建成精益管理指导小组,并请GE医疗(中国)集团医疗管理咨询部精益管理专家对其进行培训和指导,使其能够熟练掌握和运用精益管理知识。同时,该院组织所有后勤员工进行了多次精益管理知识的专题培训,并为后勤各部门购买精益管理图书28类、VCD碟片1套,申报精益管理软科学项目1项,对各部门学习和应用精益管理知识情况进行了适时考核。

在精益管理指导小组的指导下,后勤各部门制订了本部门的精益管理体系一级认证标准,共完成精益管理项目立项119项。一级认证标准要求每一个实施精益管理的项目,在项目完成后必须较之前“工作效率提高10%;或经济效益提高10%;或服务满意度提高5%”。同时对认证项目进行了细化和量化,以便评审更易于操作。

一级认证历时1 a。经过1 a的努力,太和医院后勤各部门立项的119个项目中,已经完成并取得明显效果的项目共计60项,已经实施并需要在以后工作中长期坚持的项目共计43项,因条件不成熟没有实施的项目共计16项。在众多项目中,“层流净化过滤器的制作”、“实行医院环境设施监理”、“医院楼顶水箱冲水蒸汽使用量的控制”、“推行使用消毒筷子”、“对工作环境进行5S管理”、“控制施工现场工程事故发生”等数十个项目成效最为显著,每年可为该院节省资金200多万元。已经完成或实施的103个项目,各个项目基本上达到了“工作效率提高10%;或经济效益提高10%;或服务满意度提高5%”的预定目标。由于成效显著,员工参与精益管理工作的积极性也大大增加,有95%以上的后勤员工均参与了精益管理一级认证工作。

另外,太和医院在开展后勤精益管理体系一级认证中,也取得了可观的理论成果。该院后勤员工共撰写精益管理论文14篇,均在国家科技部中国科技论文统计源期刊、中文核心期刊发表,同时完成了“精益管理在医院后勤的应用研究”软科学项目1项。

2.2 二级认证

二级认证的具体内容是,结合后勤的实际工作,从精益管理理论中选取适合后勤工作的十大精益管理工具,应用于后勤工作的各个方面。十大精益管理工具分别是:

(1)流程改善(ECRS原则)[8]。通过系统地分析工作流程以寻求改善,对流程中浪费的环节予以取消,对不合理但无法取消的环节进行合并,对有必要的环节进行重组,对整个工作流程进行简化,使实施改善后的流程更顺畅、更高效。

(2)5S管理[9]。通过现场管理,紧紧抓住整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个环节,提高后勤工作效率、降低后勤保障成本、提升后勤员工工作士气。

(3)事务改善。充分认识事务工作的重要性,找出改善点实施改善。消除管理浪费、程序浪费和不良浪费,提高后勤办公效率。

(4)控制库存。利用系统的统计方法,结合医院的行业工作特点,综合运用分类管理、定量订货、定期订货等方法,优化我院物资库存的经济性和合理性。

(5)安全环境保全。制定安全工作标准,建立安全检查制度,实施安全保护措施,推行安全预警机制,确保后勤生产中不出现人身和设备事故。

(6)岗位可视化。充分使用形象、直观、有利于视觉感知的色彩和标志,使后勤的现场管理工作看得到、更透明。通过岗位可视化,使各个岗位间的信息更通畅,工作更高效,员工更自律。

(7)定置管理。根据工作性质,理清人、物、场所的关系,固化物品放置,实现现场的有序化,进一步提高员工自身素质和工作效率。

(8)例会制度。结合医院、部门工作特点建立并执行例会制度,总结工作,传达信息,注意员工间的互动交流,鼓舞员工士气。

(9)自动化。自动化和标准化是精益管理的两大支柱,后勤各部门员工要思考和探索各项工作流程、工作场所、管理环节中运用自动化的可行性,通过人性化的自动化的运用来进一步提高工作效率,节约人员和开支。

(10)“5W1H”技术[10]。“5W1H”技术是一种思考方法,也是一种发现问题的技巧。从对象、原因、地点、时间、人员、方法等要素发现问题,对发现的问题深入追问5次,追根究底,止于至善。

二级认证的评审标准同样由后勤各部门自行制订,制订好的标准必须交评审小组投票表决。没有通过表决的标准退还给原部门重新修订,直到表决通过后方能实施。标准确定后,各部门按照各自的标准开始实施精益管理工作,实施时间均保证在8个月以上。实施完成后,各部门可自行申报二级认证的评审时间。评审时,由评审小组根据各部门的二级认证评审标准进行量化打分。打分采用百分制,得分超过90分的部门视为合格,超过95分的为优秀。

3 结语

精益管理既是一门管理的科学,也是一门精深的哲学[11]。如何将精益管理的思想和知识运用到实际工作中,并产生可观的经济效益、优秀的企业文化价值,尚有许多值得探讨的地方。通过构建后勤精益管理三级认证体系来推进精益管理知识、理念在医院后勤工作中的应用,既是一个理论上的创新,又有很强的实际操作性,可以为各家医院所借鉴。诚然如此,在医院开展后勤精益管理三级认证,更是对精益管理知识的一种探索,需要同行们一起努力,共同丰富精益管理知识的内涵,使起源于日本的精益管理能够为“我”所用。

参考文献

[1]詹姆斯P.沃麦克,丹尼尔T.琼斯.精益思想[M].沈希谨,译.北京:机械工业出版社,2008.

[2]Terence T.Burton,Stever M.Boeder.The Lean Extended Enterprise[M]//USA:Floria,Roos Bublishing Co-Published with APICS,2003:99.

[3]Jimmerson,Weber D,Sobek D K.Reducing waste and errors:pilotinglean principles at Intermountain Healthcare[J].Jt Comm J Qual Pa-tient Saf,2005,31(5):249-257.

[4]Institute for healthcare Improvement.Going Lean in Health Care.White Paper[R].Boston,MA:Institute for Healthcare Improvement,January and February,2005.

[5]林华,汪银辉,区炳雄.精益管理在门诊药房流程优化中的应用[J].中华医院管理杂志,2009,25(2):83-84.

[6]徐勋良,夏明霞.精益管理在医院后勤工作中的应用[J].中国医疗设备,2011,26(10):73.

[7]齐忠玉,林海,杨智斌.精益化推行工具箱[M].北京:中国电力出版社,2011(1):10-46.

[8]门田安弘.丰田现场管理方式[M].李伟,李晴,译.北京:东方出版社,2007:211-228.

[9]许小麦,唐思敏.图解5S管理实战[M].广州:广东经济出版社,2003:9-31.

[10]刘寿红.车间精细化管理[M].北京:北京理工大学出版社,2012:128-155.

[11]日野三十四.丰田DNA[M].先锋企业管理发展中心,译.北京:东方出版社,2008:57-95.

课程体系三级管理篇2

三级课程管理制度

《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》指出，要“试行国家课程、地方课程和学校课程”三级管理的课程政策，这是我国基础教育课程政策和管理体制的重大变革，是现代课程理论与我国现实国情相结合的合乎逻辑的发展方向和必然选择。为此特制定我校三级课程管制度。

一、关于国家课程。各校必须开齐国家课程。中心校要按各科课程标准上好国家课程；村小要按课程标准上好数学、语文、品德与社会和品德与生活、科学；村小的音体美教学要完成中心校下发的保底教学任务；村小要创条件上好科学课。

二、关于地方课程：地方课程的开设要以教育局统一要求为准，要创造条件上好地方课程，利用地方课程教材。

课程体系三级管理篇3

关键词：工会；三级法律服务体系；管理模式

近年来，针对劳动争议案件数量不断攀升的现状，由全国总工会牵头，与各级人力资源、社会保障局、司法局、法院、信访办公室、企联建立了一套六方联动机制来解决劳动争议问题，形成了初步的社会调节工作格局，工会与多方资源的整合，能够大大提高法律援助服务工作效率，使工作运作模式由内部单一协调转变为社会化协调运作，在这个过程中，工会发挥了重要的枢纽型社会组织作用，为促进劳动关系的和谐稳定创建了新的服务平台。

一、以服务职工群众为工作目的

（一）强化区域法律服务工作

为更好地发挥工会维护职工合法权益的基本工作职责，维护社会劳动关系的和谐稳定，各级工会需要将服务职工群众为首要工作目的，制定“预防为主、调节为主”的工作方针，依托三级法律服务体系和职工服务平台，建立覆盖各级地区的三级法律服务体系，直接面向社会广大职工群众，提供更加细致的劳动争议调节服务，并在基层地区创建社会保障所、工会服务站等，服务基层职工群众[1]。

（二）建立企业劳动争议调解组织

各省市地区的总工会应当着手建立企业劳动争议调解组织，致力于为基层群众提供法律援助服务，具体措施有：在职工人数不超过100人的企业中安排2-3名具有法律专业知识的工作人员作为“劳动争议调解员”；在职工人数超过100不足5000人的企业中成立专门的“劳动争议调解委员会”；在职工人数超过5000人的企业集团、总公司成立专门的“劳动争议调解中心”，由此可以逐渐建立覆盖各产业领域的劳动争议调解网络，便于广大职工群众就近申请法律援助服务[2]。

二、强化法律服务购买力提高法律服务水平

为打造更加专业权威的法律服务队伍，提升工会的法律服务水平，各级总工会应当积极与当地律师事务所签订法律服务购买协议，聘用权威的法律专家和律师参与到工会的日常工作中去，具体措施如下：市级以下的工会每天应当有1-2名律师值班或者聘请2名律师作为法律服务志愿者[3]；市级以上的工会应当配备至少5名的律师。各级工会对于聘请的律师应当支付一定的基础服务费，对于归档合格、调解成功的劳动争议案件应当实行“一案一补”的补助政策。为确保各级工会正常的法律服务购买能力，全国总工会应当从人力、物力、财力等多个方面给予各级工会必要的财政支持，并尽力争取社工委等相关部门的财政支持，各级政府也应当逐渐将这一费用列入财政预算。

三、三级法律服务体系下工会服务管理成果

全国工会推进职工服务工作会议指出，各级工会应当认真落实上级政府部门的决策部署，坚持发展中国特色社会主义工会之路，将“职工为本、法律维权”作为工作基础，发挥新形势下的工会法律维权职责，引导广大群众依照法律理性的表达利益诉求，促进社会劳动关系的和谐稳定。

在全国总工会牵头的六方联动机制中，北京市总工会作为重点建设单位被纳入新型社会矛盾多元调解体系中。为此，北京市总工会积极构建三级法律服务体系下的创新服务管理模式，为首都的社会劳动关系稳定奠定了坚实的基础，并通过加大维权力度，取得了积极显著的工作成果。创新管理三年以来，为总计2.7万次的首都职工群众提供法律咨询服务，代理劳动争议案件805件，成功调解4万余件劳动争议案件，为广大职工群众挽回经济损失达4亿元[4]。北京总工会的工作得到了党和政府部门的肯定，同时也赢得了广大职工群众的信赖，当发生劳动争议事件时，越来越多的当事人都选择到工会中寻求法律援助，有效地避免了因劳动争议所致暴力事件的发生，维护了社会的和谐稳定。在服务广大基层群众的过程中，北京市总工会还在积极拓展新的服务领域，并注意总结工作经验，深刻认识到只有从职工实际需求出发才能切实找到工作切入点，为其提供有效、合理、公正的法律援助服务，只有充分发挥枢纽型社会组织的作用，才能有效整合社会资源，加强社会职能管理，发挥工会劳动维权的真正作用。

结语：

在新的历史时期内，各级工会应当以建设职工维权长效机制、构建三级法律服务体系为工作目标，不断创新工作管理模式，强化法律服务购买力，提高法律服务水平，为广大基层群众提供面对面、实打实的法律援助服务。此外，工会还要发挥新时代赋予的枢纽型社会组织的重要作用，积极创建新型法律服务管理模式，提高工作效率，拓宽法律服务领域，为社会创造更多的社会价值。

参考文献：

[1]陈振明，邵东珂，吴勇锋，等.社会管理体制改革与社会管理能力的提升——福建省的案例研究[J].东南学术，2011，04：70-102.

[2]张洪彬.关于加快长春市法律服务业发展积极服务幸福长春建设的调研报告[J].中国司法，2013，01：53-57.

[3]梁伟.坚持走中国特色社会主义工会发展道路团结动员全市职工为建设“人文北京、科技北京、绿色北京”而努力奋斗——在北京市工会第十二次代表大会上的报告[J].工会博览，2009，03：12-19.

课程体系三级管理篇4

我院从2011年起对护理质量管理方法进行创新, 采用前瞻性的质量管理方法, 其基本思路是前瞻为本, 质控前移, 监控系统, 非惩保底[1]。前瞻性质量管理要求要实现“三级质量控制前移”。三级质控前移, 是一种创新的护理质量管理模式, 即质控体系由过去的质控员一护士长一护理部前移为责任护士一护理组长一护士长三级质控体系, 确保责任护士、护理组长和护士长实施护理工作过程中动态的质控[2]。经过一年多的实践, 我科护理质控工作取得了一定的成果, 护理质量有了较大的提高。

1 资料与方法

1.1 一般资料

我可共有床位22张, 护理人员9人, 床护比1∶0.409。其中副主任护师1名, 主管护师2名, 护士4名, 助理护士2名。护士分成2个责任小组, 每个小组由护理组长, 初级责任护士、助理护士组成, 每组分管10~12个床位。

1.2 方法

1.2.1 建立前移的三级质控体系

一级质控:由责任护士承担, 质控重点包括:遵循技术规范和指引, 遵循患者安全质量目标, 遵循护理核心制度, 正确执行医嘱和护嘱, 全程管理好自己所管的患者, 确保患者安全;二级质控:由护理组长/高级责任护士承担, 质控重点包括:建立各种流程和指引, 评估质量控制的关键环节;通过业务查房、平时查房、床边交接班、操作示范等来指导和监控责任护士的工作质量, 并监控指引或标准、核心制度的执行情况;三级质控:由护理部护理质量管理委员会或病区护士长负责, 质控重点包括:监管病区的整体运作, 保证护理工作有序开展。建立和维护监管系统的有效运作;通过业务查房、给予一线护士、护理组长指导和帮助;落实非惩罚性不良事件报告制度;对严重不良事件进行RCA分析, 必要时进行失效模式效应分析, 改善护理系统或流程, 预防失误的发生[1]。

1.2.2 完善流程及细化工作职责

完善各项操作环节的标准操作规程及指引, 重新修订各层级护士岗位职责, 细化工作要求, 明确各层级质量控制责任, 重新规定了护理质控上报制度。

1.2.3 组织护士培训学习

全体护士参加护理部的培训学习, 然后科室再组织护士开会讨论、学习。护理组长参加强化学习班, 强化学习。使所有人员都理解三级护理质量控制体系前移的要求。

1.2.4 改变工作模式, 落实三级质控前移

(1) 进行APN排班, 护士分组、分层级管理:以连续、均衡、层级、责任为原则, 实行APN排班方式。每天分三班, A班时间:7:30~15:30;P班时间:15:30~23:00;N班时间:23:00~8:00;电脑班1名, 时间:7:30~12:00, 14:30~18:00, 负责电脑、后勤工作等。护士分成2个小组, 每组分管10-12个床位, 护理工作责任到人。 (2) 落实床边工作制:配置流动护士工作车, 责任护士在病房办公。在护理组长的指导下, 责任护士全程负责所管的患者的生活护理、基础护理、病情观察、健康教育、护理文件书写等工作。责任护士必须遵守各项规章制度及技术操作规范、指引, 护士对护理质量负责。护理组长除了管好自己的患者, 还必须指导下级护士, 对下级护士的护理质量进行的检查和监督。 (3) 强调预防为主的管理:责任护士每天查房时要注意评估患者, 预测患者有可能发生的不良情况, 采取有效预防措施, 防范患者出现意外事件。危重患者、大手术后患者、疑难患者由护理组长亲自评估, 高技术、高风险操作由护理组长亲自实施, 以达到降低护理不良事件发生的概率, 提升护理质量。 (5) 完善科室质控上报机制, 落实非惩罚性护理不良事件报告制度:以“非惩保底”为原则, 正确对待护理不良事件, 鼓励上报护理不良事件, 分析原因, 避免再次发生同类护理差错。科内、院内做好信息交流, 让大家分享教训, 避免发生护理不良事件。 (6) 及时反馈, 及时整改, 达到护理质量持续改进:除了查房发现问题及时整改外, 每周、每月分别组织护士开小会, 再次总结存在问题, 提出整改措施, 并落实整改。从而达到持续改进护理质量的目的。

1.3 评价标准

统计护理质控前移管理实施前 (2009年1月至2011年1月) 和实施后 (2011年2月至2012年2月) 护理部护理质量管理委员会和护士长对病区基础护理、安全管理、病房管理、消毒隔离、护理文书、急救物品质控检查得分。

1.4 统计方法

采用SPSS12.0软件进行统计分析, 采用对比分析法。

2 结果

三级护理质控体系前移实施前后病区各项指标评分比较, 见表1。

从表1可以看出, 实施三级护理质控体系前移后的各项质量指标较实施前有显著提高, 三级护理质控体系前移管理办法对各项护理质量指标的提升效果显著。

3 讨论

3.1 以往护理质控模式的缺点

以往的质控方式, 关注的重点是终末质量, 所发现的问题都已经是“过去式”, 有时甚至可能已对患者造成了伤害;护士对护理质控认识不足, 认为只是质控员、护士长、护理部的事情, 不关心质量, 不重视质量, 存在工作马虎、不遵守操作流程、指引及规范等现象;护士对患者的评估不足, 有做错的地方也得不到指出、得不到现场的指导, 存在极大的安全隐患。

3.2 三级护理质控体系前移的特点及作用

(1) 全员参与:要求临床一线岗位护士全员参与, 人人都是质控员, 人人参与质量管理。促使护理人员按规章制度办事和落实各项核心制度制度, 认真做好每一项治疗护理, 对每项护理措施负责, 护士一次就做对事情, 降低了护理差错发生的概率, 确保护理安全。 (2) 护士“自控”与上级护士“监控”相结合。要求责任护士、护理组长要做好“自控”、加强自我管理, 即自我纠正、自我完善、自我提高[3]。护理组长、护士长对整个科室做好“监控”, 通过三级查房, 床边交接班等方式, 及时评估高危患者、高危技术和高危操作, 指导下级护士, 采取预防性的护理措施, 防范护理不良事件发生。发现问题, 及时指导, 及时纠错, 实施护理过程及动态质控。 (3) 质量检查标准转化为常态化及职责化:把技术规范和操作指引, 患者安全质量目标、护理核心制度等细化为护士的工作职责, 使各项质量检查标准常态化及职责化, 从而规范临床护理工作, 保障护理质量。

综合上述, 三级护理质控体系前移, 是一种前瞻性、创新性的护理质量管理模式。在病区管理中应用, 可有效提高护理质量管理水平, 提升护理服务质量。

参考文献

[1]彭刚艺, 陈伟菊.护理工作管理规范[M].4版.广州:广东科技出版社, 2011:96-98.

[2]李惜华.护理质控体系前移管理效果探讨[J].护理学杂志, 2010, 25 (19) :52-53.

课程体系三级管理篇5

1 垂直管理体系的构建

1.1 构建背景

1.1.1 三级社区卫生服务垂直管理新模式的构建

余杭五院与其下属的四个社区卫生服务中心及18个社区卫生服务站于2007年实现了网络内“人、财、物”统一管理, 药品统一调配, 诊疗信息和费用结报全部由区属医院计算机系统统一管理的“三级社区卫生服务垂直管理”新模式[3]。至2011年发展成为全国唯一具有垂直管理模式的三级医·卫生管理·疗结构体。

1.1.2 医院-社区中心糖尿病健康管理体系的构建

南苑街道社区卫生服务中心2010年始在18岁以上人群开展了慢性病及其相关疾病的流行病学调查, 每2年1次对社区常住人口以健康体检套餐方式进行调查, 调查人数共9604人。结果显示:糖尿病患病率16.4% (1574/9604) , 血脂异常率16.0% (1534/9604) , 高血压病31.3% (3006/9604) 。社区中心未建立专业管理团队, 余杭五院糖尿病专科近年发展迅猛, 已构成集“医、教、研”为一体的特色专科。因此, 依托三级垂直管理网络, 构建医院—社区卫生服务中心糖尿病健康管理体系, 是改变辖区居民糖尿病三率低现状的良好出路。

1.2 构建内容和方法

1.2.1 成立专职管理团队

余杭五院糖尿病专科医师在社区卫生服务中心开设专病门诊, 专科团队每月定期进行糖尿病教育的支持;对中心和服务站的全科医生进行专业培训, 包括到糖尿病专科短期学习、跟专家门诊、接受系统授课和带教等;中心指定1名医生和1名护士, 重点负责糖尿病患者复诊、随访和教育等。

1.2.2 构建标准化防治流程

包括高危人群筛查、糖尿病健康教育、诊断、控制、并发症的检出和转诊等。利用授课、沙龙及糖尿病俱乐部等多种形式开展医患教育, 患-患互教。控制目标依据2010年《中国2型糖尿病防治指南》[4]。充分利用垂直管理下的双向转诊流程, 规范转诊, 提高治疗率。

1.2.3 充分利用信息化管理平台

20 11年利用信息化资源优势, 为患者做好血糖与糖化血红蛋白测定、尿微量蛋白检测及并发症的检出等。

1.2.4 开展糖尿病患者自我管理

对所有糖尿病专病门诊就诊患者发放《糖尿病患者代谢指标动态监测》手册, 让其随身携带, 便于患者了解和分析血糖动态变化的规律, 有利于生活方式改善。

1.2.5 多渠道普及糖尿病基础知识

政府为主导的年度健康体检, 提高了糖尿病检出率。街道牵头举办的糖尿病知识讲座普及了相关知识, 使得家庭成员对患者的关注度提高, 有利于血糖的控制。

1.2.6 采用PDCA理念不断优化管理

团队利用PDCA (计划-执行-检查-改善) 的管理理念, 采用专病门诊随访、电话随访、满意度调查等多种形式不断优化沟通流程, 提高患者的复诊率和血糖控制率。

2 取得的成效

2.1 就诊率、复诊率和双向转诊率明显提高

20 10年社区中心糖尿病门诊就诊3122人次, 占门诊总量的1.4% (3122/2 2 0 0 0 0) , 2 0 1 1年启动医院-社区卫生服务中心糖尿病健康管理体系后专病门诊就诊为5678人次, 占当年门诊总量的2.1% (5678/275 000) 。2011年1月至2012年4月, 共有331例在中心专病门诊就诊的患者自愿纳入规范化管理, 复诊率达95.5% (316/331) , 8.5% (27/316) 因各种急慢性并发症转诊至余杭五院。

2.2 干预前后糖尿病知识、自我管理能力、空腹血糖比较

调查显示, 干预1年后316例管理对象对糖尿病相关知识知晓率、健康生活与行为方式自我管理能力、空腹血糖控制满意率均得到明显提高, 干预前后比较差异有统计学意义 (详见表1) 。

3 体会

糖尿病是一种慢性病, 如控制不当常伴发严重的并发症, 与无并发症的糖尿病患者相比, 其医疗费用支出增加3~4倍[5]。随着全民医保覆盖面的扩大, 构建政府为主导, 社区卫生服务中心为主体的慢性病防控体系已成为我国社区慢性病防控的主要途径。由于我国经济发展不均衡, 社区医疗资源和专业技术力量不足, 糖尿病的社区治疗存在许多实际困难。2011年WHO发布“应用糖化血红蛋白诊断糖尿病”的咨询报告, 推荐在有条件的地方将糖化血红蛋白 (Hb A1c) 检测作为糖尿病的辅助诊断手段, 将Hb A1c=6.5%作为诊断糖尿病的临界值。同时, H b A 1 c<6.5%并不能排除经血糖检测诊断的糖尿病患者。余杭五院三级垂直网络内医院-社区卫生服务中心糖尿病健康管理体系的构建和实施, 较好地解决了社区卫生机构资源和技术力量不足的问题, 使糖尿病管理与一般社区相比较显示出独特优势。与孙庆毅等[6]报道的医院社区糖尿病一体化管理模式有较大区别, 后者是医院与社区联动后针对城镇社区居民采取的管理模式;而余杭五院垂直管理的模式具有“人、财、物”资源统一调配的优势, 符合国家新医改区域内优质资源整合的精神, 使社区糖尿病患者享受到“同城、均质、优质”的服务。随着城市化进程的快速推进, 城乡糖尿病患病率差别正在逐步缩小, 糖耐量减低人群逐渐转为糖尿病患者。糖尿病健康管理体系的建立将使城乡结合部居民最大限度地共享区域内优质资源, 无疑可将糖尿病防治窗口前移, 非常有利于做好糖尿病的一级预防和二级预防。笔者希望余杭五院独特的三级垂直管理模式下医院-社区卫生服务中心糖尿病健康管理体系的实践经验, 能为我国慢性病防治和公立医院改革提供参考。

参考文献

[1]Yang W, Lu J, Weng J, et al.Prevalenc of Diabetes among Men and Women in China[J].N Eengl J Med, 2010, 362 (12) :1090-1101.

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[5]联合国大会决议61/225号) :世界糖尿病日[J].中国糖尿病杂志, 2007, 15 (5) :257-258.

课程体系三级管理篇6

1“三级质控、四级网络”质量管理体系

1.1 背景

我院于2012年底顺利高分通过“三甲医院”复审,如何将复审期间良好的工作态势继续保持下去,形成常态化模式,一度成为医院亟待研究的问题。由于长达7个月的复审准备工作耗费了员工大量精力,导致复审结束后,临床一线及职能部门工作人员的倦怠情绪明显增加,加之复审办解散后,没有部门再进行统一协调指挥,职能部门重新回到各自为政的管理局面,相互之间缺乏有效沟通,信息孤岛问题凸显,导致针对临床的一些检查和政策制定重复,给医务人员和管理干部带来极大困惑与压力。

1.2 体系构建

在此背景下,医院决定重组质控中心,将原复审办工作人员合并入内,并进行如下工作调整:其一,质控中心直接由院长管理,日常质控内容涵盖医疗、护理、门诊、院感、总务、后勤、保卫等各部门,月度检查由质控牵头,联合各职能部门共同进行;其二,每半年由质控中心牵头,与院领导一起,进行一次院长包干大检查;其三,质控中心在全院84个临床医技科室中遴选出96名科级质控员,并通过一系列培训考核,优选出27名质控员成为第一批院级质控员,协助质控中心进行日常检查;其四,科级质控员与科室主任、护士长一同组成科室质量与安全管理小组,共同负责科室质量安全工作。

至此,我院“三级质控、四级网络”体系建设框架基本形成。“三级质控”:一级决策级,即医院质量与安全管理委员会,以院长为第一责任人,主管业务的副院长为副主任委员,医院各质量与安全管理委员会下设办公室主任为委员,主要任务是对全年质量安全工作进行重大决策,提出战略方向;二级控制级,即由各专业委员会及各职能部门组成的管理队伍,主要职责是在决策级的领导下进行战术分解,并由各职能部门协助完成与科室的工作对接;三级执行级,即由科主任、护士长、科级质控员组成的科室质量与安全管理小组,主要职责是将各项工作任务接地,最终达到决策级希望的目标。“四级网络”指质控中心抽查、质控中心与各职能部门每月联合检查、科室质控小组每月自控、药医技质控员定期互控。

经过两年半的磨合,目前整个体系运转流畅,全院各部门和科室均以月度为单位,以上、中、下旬为时间节点,有条不紊地循环进行。

2 推行过程中遇到的问题

2.1 职能部门、临床医技科室对自己在该体系中承担的定位不清晰

在《等级医院评审标准及实施细则(2011版)》[6]出台以前,医院职工对“质控中心”这个词并不熟悉,其仿佛一个新生事物,随着等级医院复审的结束出现在各科室面前。工作初期,职能部门及临床医技科室均对质控中心的工作定位存在疑虑:质控中心是针对哪些部门科室的质控?与医务处是何关系?日常病历的环节质控和终末质控归哪个部门?质控中心既然直接归院长领导,那么它与各部门之间的关系又是怎样?种种疑虑导致各部门和科室观望怠工。

2.2 科主任不明确其在该体系中的职责及权利

医院出台的文件要求,科主任为科室质量与安全管理小组的第一负责人,与科护士长、质控员一同承担科室质控工作。但科主任对自身在该体系中承担的职责和权利并不明确:科室质量与安全管理小组主要工作是什么?医院层面如何要求?科室遇到的某些问题由哪个部门来解决?一些需要跨部门解决的问题由谁来牵头?解决该问题的第一责任人又是谁?这些均是在质控中心成立初期各科室咨询较多的问题。

2.3 科级和院级质控员工作热情不高

医院出台的《质控员管理办法》要求,科室推选科级质控员至少1名,任职要求为高年资主治(含)及以上人员;院级质控员每季度需要被抽调出3个工作日参与检查。该《办法》出台后质控员工作热情并不高,原因有以下几点:第一,临床科室工作本来就很忙,职能部门检查和迎来送往占去太多精力;第二,检查过程中发现的问题,尤其是需要院级层面解决的问题及时反馈困难;第三,质控结果如何与奖金挂钩尚不明确;第四,质控工作的激励惩罚措施尚未出台。

2.4 职能部门相互协调力度不够

按照质控中心要求,各职能部门在联合检查前,应将当月检查方案交质控中心备案存档,便于统一印刷。但个别部门由于工作繁忙会延迟上交,其结果是在印刷前一刻发现与另外某部门检查条款有重复,导致重复检查、重复扣分的情况发生。

2.5 检查过程中的人情帐

由于院级质控员参与每月的联合检查,体系试运行期间发现存在扣分不严和人情分的现象。

3“人际关系理论”在质控体系建设中的应用

著名的霍桑试验获得成功后,梅奥提出了“人际关系理论”,认为[5]:第一,管理者不应只注意生产任务的完成,而应当把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上;第二,管理者应重视员工间的人际关系,培养和形成员工的归属感和整体感;第三,管理者应注意倾听员工的意见,了解员工的思想感情,及时向上级反映,采纳他们的合理化建议;第四,重视“非正式组织”。鉴于此,我院针对质控体系推行过程中遇到的5方面问题,从心理、行为、激励、惩罚等方面多管齐下进行疏导。

3.1 大规模进行访谈式问卷调查,了解导致员工工作倦怠的要素

目前,全球普遍认为工作压力是造成医师健康和安全隐患的重要问题。工作倦怠是指由工作本身对个人的能力、精力以及资源过度要求而导致工作者感到挫败、情绪枯竭、筋疲力尽的现象,表现为个体对事业、生活方式及人际关系拥有不切实际的期望,由于没有得到期望的回报,而造成持续的疲惫、抑郁和挫败感。针对这一问题,质控中心采用自制调查问卷与《马斯勒工作倦怠量表——服务行业版》(maslash burnout inventory general survey,MBI-GS)相结合,采取调查对象自填的形式,进行全院范围内广泛问卷调查,调查内容包括医务人员的社会人口学特征、压力来源和工作倦怠情况。在压力源因素分析中,无节假日、社会期望过高、医患矛盾与纠纷、社会舆论失正、待遇不理想、职业病、付出与收入不成比例、工作超负荷、为自己和家人的健康感到担忧等因素对工作倦怠程度差异具有统计学意义。

针对上述情况,医院决定进一步强调员工回归正常双休生活,鼓励员工带薪休假;在医院门口设立110联动工作站,加强医院安保24小时不间断巡逻,确保医护人员人身安全;工会组织开展一系列丰富多彩的活动,放松员工身心;组织员工定期查体;医院“三重一大”等政务通过网站、宣传栏、院报等途径时时公开;医院办公会允许任何一名职工列席旁听,以此增加员工的安全感、归属感和集体荣誉感。

3.2 加强宣传与培训,使全院全员明确自身定位

针对各层级对自身在质控体系中权、责、利定位不清晰问题,质控中心采取以下对策:首先,全院印发800份红头文件,并用高亮荧光笔对文件中的重点内容进行人工标记;其次,分层次分人群先后进行5次培训,包括院周会范围培训、职能部门培训、科级质控员及院级质控员培训、深入科室小范围宣教培训,确保培训能够将涉及人群基本覆盖;再次,将培训考试与继续教育学分相关联,激发大家的学习热情;最后,明确质控中心是“一把手工程”,院长多次在公众场合强调,质控中心牵头组织的检查是代表院长督导工作,要求大家全力配合。

至此,全体员工清晰明了各自定位。每月5日左右,科级质控员对本月科室质控主题进行学习和自查;15日左右,质控中心牵头进行职能部门联合检查,并提前召开检查前会议以防检查条款重复制定;25日将检查结果进行全院公示,公示期1周并接受异议;月底将检查结果与科室奖金挂钩,进行奖惩兑现。检查过程中发现的问题,多部门采取现场办公或联合办公的模式解决。对于需要多部门联合解决的问题,质控中心将在后续组织跨部门工作会议,并负责向该科室进行反馈。医院职能部门和科室质控小组各司其职,共同推进整个质控体系的建立与完善。

3.3 避免“非正式团体”的负性作用,发挥其舆论带头作用

“非正式团体”成员往往有共同遵循的价值标准和行为准则,并自发自愿使某人成为其核心领袖,其最大的作用在于维护成员的共同利益,避免受到管理层的干涉而造成损失。为避免“非正式团体”对整个质控体系造成干扰,医院出台《质量控制专员管理办法及评分标准》,将所有中低年资人员同质化,要求凡拟晋升副高职称的专业技术人员,必须担任科室质控员至少1年,取得由医院质量与安全管理委员会颁发的合格证书,方可进行聘任;在晋升过程中,质控员撰写的与质量管理相关的文章,享受与专业文章同等待遇;优秀科级质控员或院级质控员所在科室年终综合目标加3~5分,不合格科级或院级质控员所在科室年终综合目标扣3~5分,并继续留任。同时,医院制订人才培养建设中长期规划,鼓励优秀的质控员参与医院“优秀中青年培养计划”,经过一系列培养后,脱颖而出者最终担任医院专业组长或科主任。目前,我院已培养结束的第1批24名优秀中青年中,有21名已经担任专业组长或科主任,成为医院发展绝对的中流砥柱。在他们的带领下,第2批、第3批优秀中青年相继诞生,并呈现逐步扩张的趋势。

3.4 加强院级质控员公允心与责任心培养

由于院级质控员负责参与每月的检查,并有权利对科室工作情况进行赋分,因此对其公允心和责任心的培养格外重要。院级质控员看似是一个小群体,但其中也存在“非正式团体”,往往一两个核心人员的举动会影响整个队伍,造成检查有失偏颇。质控中心利用每月联合检查前的工作布置会,邀请院长不定期莅临现场进行宣教,并在每半年召开一次的质量与安全管理委员会上,请院长做专题讲课,目的就是增强质控员责任感,避免检查过程中的人情分现象。同时,质控中心出台了双向匿名评价措施,请职能部门与院级质控员互相客观打分,以保障检查相对严谨与公平公正。

梅奥提出的“人际关系理论”在我院“三级质控、四级网络”质控体系的顺利搭建与后续完善中起到了前瞻性指导作用。这一过程证明,在医院这样一个相对专业化的工作范畴内,同样存在着“社会人”心理。员工需要的是工作环境的和谐、感情上的慰藉、心理上的安全感和归属感,而重视“非正式团体”的存在,利用好部分员工在整个体系推进中的舆论影响,会为体系建设提供不竭助力。

摘要：为更好地激发员工的工作热情,山东大学附属千佛山医院以“人际关系理论”为指导,构建并推行“三级质控、四级网络”质量管理体系,取得优异成效。“三级质控”包括以院长为第一责任人的决策级、由各专业委员会及各职能部门组成的控制级和由科主任、护士长、科级质控员组成的执行级;“四级网络”指质控中心抽查、质控中心与各职能部门每月联合检查、科室质控小组每月自控和药医技质控员定期互控。

关键词：霍桑试验,质量控制,质量管理

参考文献

[1]赵瑞萍,张兆旭,许冬梅.基于持续改进的医疗质量控制体系构建[J].中国医院管理,2014,34(9):27-28.

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[5]王明晓.以“霍桑试验”和“鲶鱼效应”激活医院人力资源管理[J].医院院长论坛,2014,3(2):29-33.

课程体系三级管理篇7

一、目标管理的内涵

所谓目标管理, 是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动, 是组织运用“激励理论”和系统工程原理, 充分调动和依靠全体职工的积极性和智慧, 对确定和实现组织目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。

目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。德鲁克认为:组织的目的和任务必须转化为目标, 目标的实现者同时也是目标的制定者。首先, 他们必须一起确定企业的航标, 即总目标, 然后对总目标进行分解, 使目标流程分明。其次, 在总目标的指导下, 各级职能部门制定自己的目标。再次, 为了实现各层目标必须权力下放, 培养一线职员主人翁的意识, 唤起他们的创造性, 积极性、主动性。管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证总目标, 如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作, 则组织的规模越大, 人员越多时, 发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标, 整个组织的总目标才有完成的希望。

二、高职院校引入目标管理的意义

高职院校引入目标管理, 具有很重要的意义, 主要体现在三个方面:

1. 是完成学校年度工作目标的需要

目前职业院校都建立了比较完善的战略发展规划, 并根据战略规划和学校发展的实际, 逐年制定了年度工作计划与工作目标, 但这些计划和目标往往停留在学校层面上, 没有分解传递到每个部门每个岗位的分目标当中去。这就使得目标缺乏支撑, 直接影响到学校战略目标的实现。因此引进目标管理, 将学院战略规划与年度总体目标进行分解, 使学院各个部门各个岗位上都建立起与学院方针保持一致、清晰可测量的工作目标, 使目标责任有效传递, 将会有力促进学院年度各项工作目标的完成。

2. 是校园文化对接企业文化的需要

校园文化很重要的一个方面, 就是借鉴企业文化, 更好地吸收借鉴企业文化中的物质文化, 转变为高职院校自身校园文化的一部分, 从而更好地服务学校的发展。企业在运行过程中, 为了保证目标的完成, 往往会针对企业方针目标展开管理, 将企业的总体目标以子目标或分目标的形式层层分解到每个业务单元、每个部门和每位员工。高职院校实施三级目标责任体系, 是将企业先进管理方式在高职院校行政管理中的又一次创新性运用, 将能进一步凸显高职院校的办学特色。

3. 是高职院校管理创新的需要

对于建立了ISO9000质量管理体系的单位尤其是教育单位来说, 如何在本单位相关层级和职能上建立体系所要求的质量目标是一个重要课题。质量目标既要与单位方针保持一致, 又要落实到员工的具体工作当中, 还要科学合理, 使员工“挑起来摘桃子”, 并且可测量。一些高职院校虽已建立了质量管理体系, 也确立了学院层面的质量目标, 同时根据部门特点和职责确立了每个部门的质量目标, 但是在实施过程中, 由于这些目标没有与学院和部门的日常工作相融合, 没有得到各部门的深刻理解和有效落实, 同时由于缺乏相应的监督考核办法, 造成质量目标是一套, 而日常工作目标又是一套的“两张皮”现象。

三、湖南铁道职业技术学院实施三级责任体系构建的具体作法

湖南铁道职业技术学院自2004年建立ISO质量管理体系起, 即按照管理体系的要求加强了目标管理, 初步建立了学院层面的八大质量目标和各部门的质量目标, 接受质量管理体系的内外部审核。2008年, 针对目标管理中“两张皮”现象, 进行了重要改进, 将质量目标与学院行政工作目标融合, 并开始对学院年度行政工作目标进行三级分解, 初步构建起了三级目标责任体系。2012年, 根据党委要求, 进一步将党委年度工作目标也纳入三级目标责任体系之中, 同时, 目标分解覆盖了学院党委行政所有的二级部门。

我们的具体作法如下:

1. 建立与分解目标

建立学院中长期战略目标, 在此战略目标的指引下确定年度党委与行政工作目标和主要任务。同时明确各部门各岗位工作职责。

学院年度目标分解为一级指标、二级指标和三级指标。一级指标根据学院发展规划和党委与行政年度工作计划分解, 为学院层面的工作目标, 各分管院领导为一级指标责任人;二级指标根据一级指标分解, 为部门层面的工作目标, 各部门负责人为二级指标责任人。三级指标主要根据二级指标分解, 为岗位层面的工作目标, 各岗位人员为三级指标责任人。

每年年初学院党委与行政工作计划确定后, 目标管理职能部门负责组织学院年度目标一、二级指标分解工作, 根据党委与行政年度工作目标分解一级指标, 按照主管院领导意见或职责分工确定一级指标牵头职能部门;各牵头职能部门根据一级指标分解二级指标, 按照职责分工确定二级指标责任部门。各部门按照所承担的二级指标以及部门其他工作目标, 组织制定三级指标, 将指标分解到各岗位。

2. 实施与控制目标

明确要求学院各部门、全体教职工应积极履行职责, 努力工作, 全面完成学院的年度工作目标。

学院年度工作目标经分解后, 一般不得变更。实施过程中确因内外部客观环境、条件等因素影响需要变更的, 一级指标须经党委会或院长办公会审议批准;二级指标须经部门申请、主管院领导审核批准、报党委会或院长办公会备案。

党委与院部按月编制月度重点工作计划。月度重点工作计划是年度工作计划的重要组成部分, 是落实年度工作计划的重要步骤, 各部门必须积极贯彻实施。学院实施月度经济责任制考核。

3. 目标完成统计与评审

每年年末, 根据年初目标责任分解表, 目标管理职能部门负责组织全年目标完成情况的数据统计与分析, 包括年度工作目标完成情况, 以及顾客满意度、师资建设、学生成绩、招生就业、技能鉴定、操行测评、科研成果等10个重点监测指标完成情况, 进行分析, 提出改进措施。以上统计分析按照学院质量管理体系的要求提交管理评审, 管理评审的结果将作为学院制定下一年度工作目标以及资源配置的重要参考信息。

四、湖南铁道职业技术学院实施三级责任体系构建成效分析

以2012年为例, 学院2012年工作目标分解体系共设置二十六大类指标, 覆盖了学院所有的29个部门。指标体系中一级指标56项, 其中超额完成17项, 占30%, 未完成5项, 占9%。二级指标272项, 其中超额完成38项, 占14%, 未完成17项, 占6.3%。通过几年的实施, 效果明显:

1. 确保了学院战略规划与年度工作目标的落实

学院的“十二五”规划所确定的建设“特色鲜明、国内一流、国际知名”的中长期战略目标成为学院发展的总目标, 同时, 每个年度党委和行政工作目标都逐条逐项分解到三级指标体系之中, 成为院领导以及每个部门、每位员工共同的目标和具体的任务。

2. 在学院相关职能和层次上实施了目标控制

在目标实施过程中, 通过制定与执行学院和部门的月度工作计划、实施月度经济责任制考核、编制“十二五”规划年度实施报告、进行月度计划完成情况的中期检查、开展目标责任管理等形式, 对学院相关职能和层次实施了有效的目标控制。

3. 为学院实施绩效考核提供了客观性评价结果

学院目前实施的绩效考核体系中, 民主测评、领导测评等主观性评价居多, 缺乏一些客观性评价结果, 导致绩效考核容易产生偏差。通过对年度目标完成情况的考核, 形成了以工作绩效为核心的客观性、可测量的评价结果, 对绩效考核体系起到重要的支撑作用。

4. 为学院各项工作持续改进提供了数据分析来源

根据ISO9001标准关于数据分析的要求, 学院每年对年度目标完成情况以及其他十个重点监测指标进行统计分析, 从中可以发现一些趋向性、偶发性或普遍性的问题, 为学院各项工作的持续改进提供了基于事实与数据的决策依据。

参考文献

[1]邱悦颜, 徐庆军.论共建高校目标管理制度的构建与实施[J].中南林业科技大学学报 (社会科学版) , 2010 (03) .