企业管理体系

企业管理体系（精选12篇）

企业管理体系 篇1

内部控制, 是财政部、证监会、银监会、保监会等部委联合发布的, 要求国内上市公司进行内部控制并公开其内控成果的一项企业审核指标。但现实情况是, 内控并未在企业运营中收到很好的效果, 更多的只是流于形式, 就像当年推行ISO9000一样, 许多单位只是为了应付上级部门的监管而非真正从企业内部管理的需求出发, 以致内控收效甚微。要想真正通过内部控制体系来提升企业管理质量, 需要系统的管理思想与管理体系的配合, 才能发挥内控体系应有的效力。

国内企业内控存在的主要问题

国外的内控管理已经由上市公司延伸到中小企业, 而我国目前内部控制的重要性仅仅在上市公司中引起重视, 而上市企业试行内控以来, 出现了许多问题。

1.管理与内控“两条线”

作为一家上市公司, 每家企业都有其独特的管理思想和管理体系。在评价一个企业核心竞争力的指标时, 企业自身的管理特色、管理风格也是其中不可忽略的重要部分。

然而相对管理来讲, 内控却是另一套思想, 他涉及的点十分广泛, 并且每个点又都很精细, 当强制企业实施内控时, 如何将企业自身的管理思想与内控思想融合, 是一个十分困难的问题。很多公司就出现了满足外部监管的内控建设需求和满足公司管理的内部管理需要的双重目标, 大多数企业在这种管理上出现“重复”, 没有实现通过内控来规范管理, 提高效率与效益的目的, 却出现两线独立开工的情况, 反而使管理活动变得更加复杂, 事倍功半。

2.内控的形式主义

在管理与内控的“两条线”情况下, 内控更多的流于形式, 它的存在只是为了满足外部监管的需要, 变成了照章宣科, 毫无实际作用。内控的真正作用在于规范企业管理, 规避企业运营风险, 寻找企业管理缺陷, 并进行合理的评价, 而非搞形式主义, 甚至是在掩盖公司管理的实质问题的前提下, 去迎合外部监管的要求。

出现内控走形式主义问题的根本原因在于管理者本身。目前大多数企业的内控都只是从财务的角度出发, 大多数管理者并没有想到将其上升到管理高度上来, 而只是一味的试图通过管钱来达到控制风险的目的。然而事实证明, 单单从财务的角度考虑内部控制对解决实际问题是远远不够的, 因为它会忽略很多重要的点, 以至于削弱控制效果。要想真正做好内控, 必须将管理思想与内控思想相结合, 在符合外部监管的前提下, 盘活内控体系, 使其充分发挥应有的效力。

3.内控的人力配置不足

在国内许多进行内控的从业者, 大部分都是会计、财务方面的人员, 这样的人力配置是不符合内控管理要求的, 要真正做好内控, 还要求内控执行者有优秀的管理思想, 视野开阔, 能够很好的理解管理的深义, 掌握管理的职能。内控是一个体系, 从名字上看, 内部控制应是管理职能———控制的一部分, 但是从对其定义及具体的指引上看, 内控已经是一整套完整的管理体系, 一套建立在流程控制、风险管控基础上的体系。所以, 在内控人员的配置上需要全面考虑, 尤其强调内控人员管理知识的重要性。

4.内控的束缚

管理学中将控制分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段, 现实中企业的内控大多是采取一种事后前推的管理模式, 注重的是与关键账户相关的业务的控制, 是建立在财务思想上的事后控制。事后控制固然重要, 但是事后的结果已确定, 若有风险也已发生, 事后的控制只是对这一过程的总结并为下一过程指导方向, 而更重要的则是事前和事中的控制。我们主张建立PDCA (计划—执行—检查—行动) 的控制流程, 这是一个循环过程, 事前控制注重的是计划的周密性, 而事中控制强调计划的执行、执行效果与计划的一致性检验及修正后的执行过程。这两个阶段的控制效果将直接影响企业的整体效益。

管理是一项系统工程, 是包括计划、组织、控制、领导等多方面的完整体系, 只有将内控上升到管理层面, 我们称这一层面为内部运行管理层面, 才能达到内控的真正目的。

内部运行管理概述

企业管理的直接对象是人, 要管理好企业, 其实就是要管理好人及人与人组成的团队等, 能够达到优秀的绩效考核标准, 实现公司的战略目标就是企业管理的最终目的。

内部运行管理 (Internal operation management, 以下简称IOM) , 是在内控体系的基础上升华而成的一套复杂的“事前—事中—事后”环环相扣的管理体系, 是除去营销职能外的管理方法论。它可弥补内控思想的不足, 增加更多的人性化因素, 并摒弃事后前推的内控管理模式。

事前事项, 主要是要做好战略规划, 其中包括战略的制定、分解、实施、修改、反馈等;然后相应做好短、中、长期计划, 并依据合理的计划制定符合公司发展的年度、季度、月度预算, 从源头上避免不必要的风险。

事中事项, 主要包括权责、制度、内控, 加之有竞争力的薪酬体系, 和基于KPI、360考核等绩效考核体系, 和具有激励性的奖励制度, 其中, 适合企业管理需求的内控体系, 是事中事项的核心内容。

事后事项, 包括会计控制和内部审计, 通过事后的总结可以为下一次的战略规划作指导。

内部运行管理体系并不完善, 更不是“放之四海而皆准”的通用标准, 它的运用需要根据实际情况作持续修正, 灵活运用, 做到有取有舍。

运用内部运行管理应注意的问题

1.大IOM与小IOM的区分

IOM体系有大小之分, 主要从其服务对象是大企业还是小企业来划分。对象是大型企业的IOM与对象是小型企业的IOM是完全不同的, 大型企业可能有若干子公司、事业部, 对其适用的IOM应该是集团的管控, 加上子公司、事业部各自特色的IOM的结合。例如, 事中事项的权责, 应该是集团的权责, 加上子公司自身的权责共同构成。

而小型企业的IOM, 也许不能像大型企业一般面面俱到, 但应该注重在不影响管理风格, 不影响运营效率、不牺牲企业效益的前提下, 尽量关注细节的控制, 适当运用管理理论。

2.IOM与公司所处发展阶段相匹配

IOM体系的运用, 应与企业所处的阶段相匹配。企业在不同的发展阶段, 对IOM体系的需求及适应度是不同的。企业的发展阶段大体可分为四个阶段:

(1) 初创期。企业刚刚开始起步, 业务对公司而言十分重要, 这个时期公司的经营风险是巨大的, 为了占有市场, 扩大规模, 企业对管理的要求可能相对薄弱, 如果一味的严格执行IOM体系, 势必会增加企业的负担, 降低经营效率。

(2) 成长期。企业不断的发展壮大, 具有一定的市场地位和企业规模, 这个阶段是企业引入IOM体系的最佳时期, 因为此时的企业正处于蓬勃发展阶段, 始终在源源不断的引入新的管理思想与管理理念, 来选择适合自己的管理模式, 他们勇于尝试新的东西, 也易于接受新事物。

(3) 成熟期。企业的发展规模基本稳定, 这时候的企业在做事方式、管理风格以及文化环境等方面都已经基本固定, 此时引入IOM不如成长期合适, 因为在成熟期进行管理的改进、优化, 其排斥反应更强烈。

(4) 衰退期。处于这一阶段的企业应该注重维护现有的市场份额, 这时候大刀阔斧的在管理上进行改革, 具有极大的风险, 而通过商业模式的改革, 或是技术上的革新, 来重塑企业才是最佳选择。

3.IOM体系与企业的行业、规模匹配

IOM体系应该与公司所处的行业以及企业的规模相匹配。行业不同, 企业规模不同, IOM体系的使用也是不同的。例如, 软件公司也许总共只有20多人, IOM体系就不应该过于详细, 只需做到覆盖所有管理的控制关键点即可;而大型企业也许从战略制定开始, 就需要全面的考虑和科学的论证, 当我们面对的公司规模较大时, 就要求IOM体系越精细化越好。

4.最佳的IOM体系建立在合理的组织架构之下

IOM体系是否能充分发挥其作用, 其决定性因素是企业的组织架构是否合理, 高效率的组织, 才能将IOM体系的效用发挥到最大。适合企业发展战略、管理需求、资源合理配置的组织设计才是合理的, 并不是说金字塔就是不好的, 扁平化就是合理的, 在组织设计中, 要充分考虑企业文化、非正式组织文化、企业的做事方式等诸多因素, 同时IOM体系的建立是在合理的组织结构前提下, 为企业实现效率与效益的平衡。

5.领导者、管理者“胜任”IOM体系的推进

领导者的管理风格虽然各不相同, 但是领导者需要具备基本的管理素养和知识理论基础。管理学的理论、思想都是在历经多年的管理实践总结得到的, 因此, 具备良好管理素养的领导者也是推进IOM体系的关键, 而其下属的各层管理者对于管理的理解也要具备基本的条件, 这样可以避免管理精神传递的失真, 影响整个内部运行管理体系的建立和运行。

企业管理体系 篇2

企业危机管理的浅谈

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二0一0年六月

企业危机管理的浅谈

摘要：

随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。

关键字：

企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;

1、前言

“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？

2、企业危机形成的原因分析

企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。

（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。

（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。

3、企业危机管理存在的问题

（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。

（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。

（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

4、企业加强危机管理的措施

成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。

（1）树立正确的危机意识

全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

（2）建立危机预警系统

现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：

（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。

建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较

强的心理承受能力和应变能力。

（3）构筑快速有效的沟通机制

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：

快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。

安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。

联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。

有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。

5．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

参考文献：

1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6

2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3

企业管理体系 篇3

关键词：企业；财务管理；创新措施；企业管理水平

一、前言

新时期企业财务管理工作至关重要，是促进我国企业正规化、现代化建设的重要经济保障。但目前企业财务建设面临的实际情况极为复杂，在财务管理过程中，还存在很多问题，如工作人员综合素质不高、管理不科学、部分领导没有起到带头作用等，这不仅对企业财务管理质量的提高造成一定影响，还制约到企业的建设发展，对此，创新企业财务管理，对于提升企业管理水平具有十分重要的意义。

二、企业财务管理中出现的问题

（一）工作人员综合素质不高

从当前企业财务管理的情况看，存在最显著的问题就是企业财务工作人员的综合素质有待提高，而造成企业财务管理工作人员综合素质低的原因在于，当前企业的财务管理工作人员队伍缺乏一定的稳定性，在工作中，经常会收各种因素的影响，出现工作调配的现象，企业财务管理工作人员的流动性比较大，有的时候一些非财务管理人员会被安排到财务管理岗位，这就造成了企业财务管理人员的综合素质不高。此外，在当前的企业财务管理工作中，并没有对工作人员进行专业、系统的培训，从而导致很多企业财务管理工作人员处于兼职状态，无法更好的开展企业财务管理工作。对于财务管理工作，是一项专业性很强的工作，而当前的企业财务管理工作人员，对财务管理工作一知半解，没有全面、深入的了解，也缺乏系统的知识培训和学习，财务管理工作人员每年仅仅依靠企业组织的培训、学习，很难保证自身的业务素质满足实际工作需求，财务管理工作人员的综合素质不高，难免会对企业财务管理造成影响。

（二）管理不科学

就目前而言，在企业财务管理中，还存在管理不科学的问题，在实际工作中，一些企业财务管理工作人员并没有充分认识到财务管理工作在企业建设中的作用，导致其在实际工作中，只注重审计等基础工作，并没有做好财务预算等工作，这就对财务管理的科学性造成极大的影响，同时还带来“不会管”、“不敢管”等问题。此外，在财务管理工作中，由于缺乏科学的管理体制，在实际工作中，缺乏对财务管理人员的有效约束，从而使得企业财务管理工作无法稳定的进行，这些问题也对企业财务管理工作的顺利开展造成极大的影响。

（三）部分领导没有起到带头作用

众所周知，领导的作风会对下属的行为造成很大的影响，从当前的企业情况看，有的领导思想水平还有待提高，对自身要求不太严格，在企业财务管理方面，受各种因素的影响，没有做到认真、负责，从而导致企业财务管理工作上存在一定的漏洞。在实际中，领导没有起到良好的带头作用，对财务管理缺乏足够的重视，使得部分财务管理人员也对财务管理工作不重视，没有严格按照相关规定开展工作，这也使得企业财务管理工作受到极大的影响。此外，还有的财政监督部门在工作中为了方便省事，工作不認真、走过场，没有认真对相关财务工作进行监督管理，从而对企业财务管理工作的有序进行造成极大影响。

三、创新企业财务管理措施

企业财务管理工作是企业建设的重中之重，是保障企业建设的基础，如果无法做好财务管理工作，就会全面限制企业建设。对于企业财务管理工作，与一般的企业财务管理有很大的差别，企业财务管理工作应该全面体现出实事求是、以人为本的原则，在企业财务管理工作中，需要彻底摆脱传统会计思想的束缚，加强现代化财务管理建设，这样才能保证现代企业财务管理工作的全面进行。

（一）提高工作人员综合素质

财务管理人员的综合素质会直接影响到企业财务管理质量，因此，在实际中，要想全面创新企业财务管理工作，就需要从提高财务管理工作人员综合素质出发。对于财务管理人员的素质，一方面要提高其自身素质，另一方面要提高其业务素质，在财务管理工作人员选拔过程中，要严格把关，从根本上杜绝财务管理人员“兼任”的现象，要确保每一个财务管理人员都是出自于的财务专业，并且具有良好的政治觉悟，具有丰富的财务管理工作经验。其次，在企业财务管理工作中，要加强对财务管理工作人员的培训，要结合实际情况，对财务管理工作人员进行系统、科学的培训，丰富财务管理工作人员的知识体系，保证其能准确的掌握业务知识，并且要做到懂财经法规、相关制度。此外，企业财务管理人员还需要不断提高自身的道德素养，加强学习，不断提高自我修养，树立实事求是、与时俱进的工作作风，积极主动的投入到财务管理工作中，客观、真实的将企业财务管理情况展示出来，从而更好的为企业建设提供依据。

（二）完善规章制度

对于企业财务管理工作的创新，必须建立在相应的管理制度支持下进行，这样才能保证企业财务管理工作的有序进行，因此，在实际工作中，企业财务管理部门应该结合自身的实际情况，制定完善的规章制度，并将其彻底落实在实际工作中，加强监督，这样才能全面提高企业财务管理质量，才能促进企业财务管理创新。首先企业财务管理部门要彻底落实国家政策，严格的按照国家的政策法规开展财务管理工作；其次，为了保证企业财务管理质量的提高，要加强企业内部审计工作管理，审计部门要积极的发挥其应有的作用，对企业财务情况进行全面监督管理，保证企业财务管理工作的正规化、规范化发展，促进企业财务管理的现代化建设。企业财务管理部门还要不断加强自我审查，要不断提高自查能力，在日常工作中，工作人员要不断反思，发现工作中存在的问题后，要及时改进，并认真的落实相关规章制度，从而促进企业财务管理创新。

（三）提高管理者素质促使其相互监督

在企业财务管理活动中，针对部分领导没有起到带头作用的问题，其关键原因在于这些领导没有充分意识到自身肩负工作的重要性，对此，要加强对整个企业财务管理部门的教育培训力度，要让企业财务管理部门的领导、管理人员都意识到财务管理的重要性，全面提高企业财务管理部门的素质。在教育过程中，可以开展座谈会、专业知识讲座等方式进行，也可以通过发放宣传单、知识杂志等，来提高相关管理者的政治素养，提高管理者的敬业精神，让管理者从根本上认识到财务管理的重要性，并在实际工作中做到相互监督、相互管理，从而保证每一个管理者都能严格的按照相关规章制度办事，这样才能带领财务管理工作人员更好的开展财务管理工作。

四、总结

财务管理工作对企业的现代化建设有极大的影响，因此，在实际工作中，必须加强企业财务管理现状分析，找出原因，结合实际情况，制定合理的解决对策，从而全面创新企业财务管理工作，提高企业财务管理质量，全面促进企业管理水平的提升。（作者单位：湖北省武汉市军事经济学院）

参考文献：

[1]李彩霞.关于如何做好新时期企业财务的创新工作[J].财会学习，2016，（02）：14-15.

[2]潘军、周红山、曾湘玲.企业医院财务管理创新研究[J].经济师，2012，（05）：140-143.

[3]刘志宏.浅议企业财务管理改革创新[J].中国总会计师，2013，（115）：118-119.

[4]梁栋、张焱.创新企业财务管理提升企业管理水平[J].新财经，2011，（10）：194.

[5]赵建平、袁力.提高企业预算管理效能探讨[J].中国集体经济，2010，（01）：165.

企业管理体系 篇4

(一) 企业内部行政管理

现在企业制度下企业内部行政管理是一个企业综合性质很高的工作, 是企业经营工程中重要环节之一, 起着统筹、全面兼顾的作用。具体如下:一是管理工作, 对公司相关执行方案工作的监督、相关工作人员的管理;二是协调工作, 企业的经营需要各部门间相互合作, 行政管理负责部门与部门之间的协调性的工作, 保证各项任务顺利进行;三是服务工作, 为企业的生产、人才的培养、员工的企业生活做服务工作。盈利是一个现代企业建立、经营的目的, 企业内部的行政管理是一个现代企业管理的核心部分, 是一个企业顺利运营的管理保障, 一个企业的很多内部的计划、决策还有对外工作等都需要企业的内部行政管理来进行。企业内部行政管理作为一个服务企业的一个重要机构, 必须在不违反法律还有道德底线的情况下坚持一个企业盈利的宗旨, 只有让企业在市场经济下达到盈利的目的, 让企业在市场竞争中得到生产, 那么企业内部行政管理才有存在的意义。

(二) 企业对外工作

现代企业制度下企业盈利直接受到对外工作的影响, 一个现代企业对外的工作主要包括对外经营、对外采购生产基本生产资料、对外工作人才的招揽等方面。一个现代企业生产盈利的主要手段是对外进行生产产品的经营, 随着改革开放的发展, 市场的开放性、流通性大大加大, 市场竞争力越来越大, 很大市场的交易都是重视产品的性价比, 要想在对外经营上取得优势那么现代企业必须在性价比上取得优势、对生产的成本进行压缩。对生产产品的生产成本进行压缩其中一个很重要的方面就是对外进行生产资料的选购上, 在对外进行生产基本资料进行选购时也不能一味注重价格, 要注重的是资料的性价比, 在质量得到保证的前提上对价格进行考虑, 那么为了压缩在生产资料的选购环节上要用到成本管理体系进行考虑。一个工作人员的技术含量与他的工资呈正相关, 一个现代企业制度下的经营单位在人才的选择也要进行生产成本的考虑, 运用到成本管理系统, 人才的选择还有安排都要从成本管理的精神出发进行人才专业对口, 工作能力对口考虑, 例如招聘一个专家去做一个普通的组装工的工作, 这就是人才成本的浪费。一个企业对外工作的各方面都关系到了成本估算。运用到成本管理系统, 证明成本管理体系在对外工作中起到了不可或缺的一个指引作用。

二、现代企业制度下企业成本管理体系存在的问题

(一) 企业自身价值补偿不足

目前现代企业制度下的企业普遍存在自身价值补偿不足的现象, 现代企业的价值补偿就是产品剩余价值实现的一个销售经营工作。但是随着生产劳动力成本的提高、生产资料的价格一路走高、产品流通成本的上升等原因的影响, 造成了很多现代企业制度下企业出现自身价值补偿不足, 很多企业的产品价值得不到相应的补偿, 严重的企业面临着倒闭的风险。

(二) 产品损失成本在持续增长

一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。由于生产工具的老化、生产技术的不足等现实的生产能力差的原因, 增加生产过程中废品率, 间接提高生产出来的产品的成本。同时由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持, 缺少对选购工作的监管力度, 使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题, 加大了原材料在企业生产过程中的使用难度同时降低了原材料在生产过程中的利用率。

(三) 成本信息核实与实际情况不符

企业在对成本信息管理的统计核实环节中往往会因为工作人员的疏忽还有工作人员对待企业成本信息的工作态度不够严肃, 很多信息都是旧的信息, 没有对成本信息进行及时的更新, 导致企业的成本信息核实和实践生产中存在误差, 信息得不到及时还有正确的更新, 最终导致的生产不符合市场的需要。同时企业的运营过程中还因为监管力度不够, 使相关的采购人员对采购的原材料成本存在欺瞒的现象, 串通对企业的账本进行篡改。

(四) 成本管理短期行为严重

成本管理短期行为在现代企业里也经常出现, 因为法律法规还不是很完善, 有些企业钻相关法律法规的空子, 目前相关法律法规对承包经营这种经营模式的相关规定还不是很明确, 还不是很严格, 很多企业就是钻这样的空子, 很多承包方只是做利润相对高的那部分工程, 造成工期延误、工程质量差等问题, 这些都短期工期的行为直接加大了生产的成本, 在生产成本管理上收到很大的冲击。

(五) 企业成本管理缺乏市场理念

一个现代企业的生存和发展都是依赖市场而存在的, 脱离市场的企业是根本不存在的, 也根本无法生存。很多企业存在对市场观念模糊, 对市场反馈回来的信息不加以重视。并没有根据市场的需求及时对生产调整, 一直固守“薄利多销”的这条经营理念, 为了降低单个产品的成本, 总体上提高企业的效益, 一味地增加产品的产量。

三、现代企业制度下企业成本管理体系完善措施

(一) 提升自身企业的综合价值

一个现代企业要想在市场竞争中取得生存的权力, 在市场环境下长期发展, 必须提高一个企业的综合价值, 树立科学发展观, 一个企业要想在市场竞争中长期立于不败之地就得有经得起考虑的综合价值, 让对手无处插手。一个现代企业综合价值包括一个企业的硬件价值还有软件价值。硬件价值主要有生产工具、设备, 及时对企业的这些生产工具、生产设备进行更新, 增大企业生产的效率, 减少单个产品的人工成本, 对运用于成本管理的计算机等科技产品的设施要及时进行更新、购置, 跟上国际先进生产的脚步, 提高成本管理的效率、管理水平、管理范围, 为生产还有成本管理系统的顺利运作提高物质保障基础。而软件价值或许没有硬件价值那样可以观摩, 进行数理的考察, 但是软件价值中蕴含的价值才是无价的, 对成本管理还有企业的发展的潜在价值却是很大的。软件价值主要是对企业人才的招聘还有培养, 对管理系统的完善, 企业人才是企业经营的主力军, 企业人员的技术含量直接关系到企业的成本管理水平, 及时对成本的管理系统进行更改调整。

(二) 增加产品与业务创新改造

消费者对新事物的好奇还有需要都是企业竞争的有利武器, 一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。在市场竞争激烈的条件下要及时对企业的产品还有业务进行创新改造, 严格把关企业人才的筛选, 注重研发人才的培养, 及时对企业生产的产品进行创新改造, 提高企业产品在市场所占的份额, 间接降低生产成品, 这也是成本管理的新型管理方向。在业务管理方面, 随着工业化的到来, 很多业务都有专门生产的企业, 企业可以对一些不太关要紧的业务进行虚拟生产处理, 缩短成产时间, 压缩劳动力成本。虚拟生产也叫做对外进程承包生产, 就是把一些本企做不了或者赶不及做我业务承包给相关的有生产资格的企业进行生产。这种虚拟生产方式在实质上减少企业的设备投入, 借取别的企业的设备还有生产力来降低生产成本。有些无关要紧的零件的生产, 它的生产设备又不需要再次使用, 如果投入大量资金购买设备那就加重了成产成本。

(三) 科学化地制定预算控制管理方案

应对传统成本管理方法进行改良, 借鉴西方先进的成本管理模式, 把现代企业制度下企业成本管理系统进行科学化。一个企业的管理方式还有方法直接影响着企业的成产的速度还有成本, 一个科学化的预算控制管理方案不仅仅能提高信息的更新速度, 保证成本信息能符合实际情况, 在进行制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息最为依据, 把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案制定的科学手段, 提高信息处理的准确性, 同时加大对企业员工的管理, 防止在做制定预算控制管理方案时存在信息过时的情况出现。

(四) 更新企业信息

企业信息包括: (1) 外部经营反馈回来的信息, 对外经营是现代企业实现经营目实现的主要手段, 外部经营反馈回来的信息也是市场需求的一个反映还有外部信息更新的一个反馈, 为企业的成本管理的调整及时提供了方位性, 成本管理可以根据外部反馈回来的市场对产品的需求, 通过对生产方向的及时调整来防止产品囤压仓库, 从而降低的现代企业制度下的成本。同时可以通过对外部反馈回来的外面生产设备等硬件设施的更新的了解, 及时调整成本管理方案, 从长期性的角度对设备更新的成本进行考虑。所以对一个企业信息的及时更新是对外部信息还有成产状况的监控, 也是成本管理的一个渠道; (2) 内部管理反馈出来的信息, 对内部管理是成本管理的一个环节, 也是节约成本的手段, 内部管理反馈出来的人才技术落后、成本管理系统存在问题等内部反映的信息, 都是成本管理的重要组成部分, 这些内部反馈出来的信息的及时更新是对成本管理调整的一个及时提示, 可以让成本管理从人才技术, 系统更新等方面对成本进行调整, 降低现代企业制度下的成本。

(五) 加强企业成本管理意识与市场

理念思想是行动的支配, 要加强企业成本管理意识以及市场理念, 要用发展的眼光对待成本管理, 要用市场的发展作为成本管理调整的方向, 对待成本的管理不能一成不变, 要动态形式的成本管理模式, 围绕一个现代企业的经营效益来对成本管理进行完善。同时要把成本管理和市场连续到一起, 根据市场的变化及时作出成本管理调整, 以确保成本管理的科学性还有适用性。

四、现代企业制度下企业成本管理体系系统构建

(一) 企业成本管理体系系统构建基本原则

作为服务于现代企业的现代企业制度下成本的管理体系系统的确立还有更改调整都要为现代企业的长远利益考虑, 以让现代企业在当代市场竞争中取得发展为当代企业制度下构建成本管理体系系统的主要宗旨。树立科学发展观, 对待成本管理体系系统要有长远的目光, 把企业发展的长远性作为成本现代企业制度下的成本管理体系构建的出发点, 不能只从企业的生产产品的具体成本进行考虑, 要确保成本管理的多方位进行。可以从企业的人才管理还有生产设备设施的管理出发, 从长远性对人才管理的考虑, 注重员工的技能含量与工资的相结合, 同时生产设备设施的投入要根据生产状况还有生产长远性考虑投入, 及时对成本管理中的内容进行调整。

(二) 企业成本管理体系系统构建基本要求

构建成本成本管理体系系统要以市场的实际变化我依据点, 市场的发展是瞬息万变的, 一个企业的信息反映了市场的变化还有内部存在的问题, 构建成本管理体系系统要以企业的最新动态信息作为构建方向, 从企业的本事发展特点还有现实状况出发构建管理体系系统。在构建成本管理体系系统要多方位考虑, 把管理体系系统科学化, 对企业的成产经营做到全面管理, 根据现代市场的经营特别把企业内部信息还有外部信息相结合起来。

(三) 企业成本管理体系系统构建具体方案

具体为: (1) 从成本管理的理论体系出发, 首先要对现代企业制度下的成本管理的片面认识还有陈旧理论观念进行改变, 很多现代企业存在对成本管理认识的片面、对成本管理的范畴还有内容等方面认识模糊等方面的问题。应该从思想还有认识上对成本管理进行调整, 加大对现代企业制度下的员工成本管理教育的力度, 让现代企业制度下的工作人员对成本管理内容、范围还有成本管理的重要性有一个全面的认识; (2) 基于实践运用出发, 对成本的管理可以采取对企业的运行有利的管理方案, 对成本管理的内容进行完善, 把企业人员的技术、公司的组织组构、还有生产流程和成本管里相互融合, 树立以人为本的人才管理观念提升企业员工的凝聚力。组织组构还有生产流程都是一个现代企业的组成因素, 摆脱传统的把成本管理等同于产品生产消耗, 从组织组构还有生产流程对成本管理双管齐下, 尽可能提高企业在市场的竞争力。企业员工是一个企业发展的主力军, 员工的凝聚力直接影响工作的环境, 一个良好的工作氛围对于提高工作人员的工作效率起到很大的作用, 间接降低了生产成本。

参考文献

企业管理体系 篇5

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

（一）东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢？这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

（二）宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢？！不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

（一）雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢？很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

（二）责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行！

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠 廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

企业管理体系 篇6

关键词：企业；管理模式；管理现代化

一、企业管理模式与管理现代化

（一）企业管理模式。在生产经营的过程中，企业管理者为了达到经营管理的目标，对企业内部资源与经营活动所开展的组织管理即为企业管理模式。企业的管理模式在我国市场经济体制逐渐完善的过程中也发生了很大的变化，逐渐从粗犷型的管理模式转变到知识型的管理模式。企业管理的主要内容包括人力资源管理、文化与经营理念管理、财务管理、制定企业资源管理计划等。

目前常见的企业管理模式有制度化管理、独裁式管理、感情式管理三种模式。其中制度化管理模式就是依照規章制度来管理企业，具有权责明晰、处理人与事过于强硬、对员工束缚力较大、法制性较强的特点，但是这种管理模式能够有效地实现企业的经营管理目标。独裁式管理模式就是企业的经营管理决策完全由一个人说了算，在小企业中比较常见，具有对企业管理策略调整快速、决策效率较高的优点，同时也具有民主性较差、决策缺乏科学合理性的缺点。感情式管理模式包括以家族血缘关系、温情、友情为主的三种模式，其中以家族血缘关系为主的管理模式在企业发展早期能够凝聚家族力量促进企业的快速发展，但是在企业扩大之后就会阻碍企业的发展；以温情为主的管理模式对企业人际关系比较重视，主要目的是通过人文关怀来激发人的潜能，能够较好的激发员工为企业做贡献的热情，但是若对人文关怀的度把握不好，就会给企业带来不良影响；以友情为主的管理模式主要在关系较好的创业者创建的公司中比较常见，这种模式在创建企业初期经营管理效果较好，但是在企业发展壮大后创业者之间容易出现矛盾，阻碍企业的发展。

（二）企业管理现代化。企业管理现代化就是企业借助现代科技手段以及先进管理技术，坚持以人为本的原则，通过人文和谐、过程方法、信息技术等要素，构建起企业可持续发展的管理模式，从而提高企业的经济效益与员工的整体素质，使企业不断发展壮大。

二、企业管理现代化的方向

（一）以人为本的方向。以人为本的企业现代化管理，就是坚持以人为本的原则，对员工进行专业技能以及业务知识的培训，在企业全面推进绩效管理，使企业的管理水平得到有效的提高。企业要想使员工的整体素质得到提升，就要对企业员工定期开展专业技能以及业务知识的培训；企业要想使其生产效率得到提高，就要借助有效的激励机制与动态的管理方式在企业开展绩效管理，把员工的归属感、责任感激发出来，把员工的工作主动性与积极性调动起来。

（二）可持续发展的方向。我国企业在逐渐完善的市场经济体制下，需要逐步实现自身的可持续发展，因此，在经营管理过程中，利用各种先进的企业管理理念与方法，对企业实施优化，使企业的风险控制方式、组织管理方式、生产经营方式更加科学合理，改变以前企业利益最大化的管理目标，不断提高企业的运营水平与管理水平，从而使企业在激烈的市场竞争中具备核心竞争力，获得可持续发展。

（三）智能化发展的方向。当前社会科学技术不断发展，信息化水平不断提高，以数据挖掘为基础的各种智能化技术被不断应用到企业的现代化管理之中，帮助企业在大数据中挖掘出有效的信息，帮助企业处理各种数据资源，给企业的经营决策与业务模式创新提供了合理的参考依据。综上可知，智能化发展不断推动企业实现现代化管理，促进企业的持续发展。

三、企业实现管理现代化的措施

（一）实施“制度+关怀”的现代化管理模式。企业管理实现现代化，就要在企业中实施“制度+关怀”的现代化管理模式，对企业内部的各种矛盾进行协调，对企业各种生产经营活动进行规范，保障企业能够顺利开展一切管理工作。“制度+关怀”的管理模式要求企业用关怀管理的理念来制定企业的各种工作标准以及管理制度，以使员工的创新能力、工作热情得到激发，使员工的工作效率不断提高。“制度+关怀”管理模式中对于“关怀”的体现，就是要对企业发展所需的人才以及企业员工的工作能力有清晰的了解，给员工设置科学合理的职业规划，加强对员工身心健康的重视，定期对员工进行职业道德培训与心理咨询培训，从而使员工有较强的企业归属感，激发员工的工作能力与奉献热情，保障企业能够实现其经营管理目标。

（二）实施社会责任与经济效益相结合的现代化管理模式。企业不仅要为自身的经济效益负责，创造更多的利润，还需要对生态环境负责，承担相应的社会责任。因此，企业管理现代化的实现要依赖于企业经济效益与社会责任的有机统一，企业需要在经营管理过程中实施社会责任与经济效益相结合的管理模式。企业不仅要用成本管理的方式来促进其生产经营能力的提升，还要考虑自身所承担的社会责任，在对企业经营战略以及企业文化进行制定的时候，要对企业行为会给社会、生态环境所带来的积极影响与不良影响等进行充分的考虑，保障企业在生产规模不断扩大、经济效益不断提高的同时，不给社会与环境带来不好的影响，从而实现企业、环境、社会的和谐发展。

（三）实施网络信息型的现代化管理模式。在信息技术与网络技术快速发展的背景下，企业要想实现管理现代化，就必须实施网络信息型的现代化管理模式。在企业经营管理的过程中，企业可以在其资产管理中应用网络信息技术与计算机网络技术，用以存储企业的重要数据，还可以在建立企业客户群体的时候应用网络信息技术，实现对客户群体的科学化、系统化的管理。网络信息型的现代化管理模式的实施要求企业要加强对挖掘、分析信息资源的重视，必须做好企业电子信息的保密工作，企业内部和数据计算、风险控制相关的工作要依赖于网络来开展，从而实现对企业信息资源的有效整合，使企业的资源利用效率与经营管理效益得到极大程度的提高。

（四）实施知识型的现代化管理模式。利用不断发展的通信技术与信息技术把知识当作企业的财产进行管理的方式就是知识型的现代化管理模式。对员工进行知识培训，塑造员工的知识化、国际化的现代思想意识，开发员工的知识潜力与现代意识等是知识型管理模式的主要特点，其目的是通过企业人才结构的改善来提高企业的现代化管理水平。知识型的现代化管理模式能够帮助企业集团充分发挥其规模群效应，因为知识型管理具有网络化模块组织管理的功能，可以科学合理的分割紧密型的大公司以及超大企业集团，使其分割为模块式的企业群，从而克服大企业冗杂、难以管理的缺点，使其相似模块群的规模效应得到充分的发挥。企业实施知识型的现代化管理模式，要以提高企业员工的综合素质与知识水平为目标，不断地对其开展业务技能以及专业知识的培训。同时要提高企业的信息化水平，加强对企业的智能化信息组织的建设，企业经营管理过程中所涉及的复杂的联想、识别、计算、记忆等逻辑判断过程要依靠信息技术来实现，要不断提高企业有效整合经营管理数据的能力，充分发挥知识型管理模式的优势，用知识型管理来促进企业信息技术的应用与员工知识水平的提高。

小结：社会发展是不断变化的，企业是发展变化的，企业的经营管理模式必须能够满足社会发展与企业发展的需求，需要伴随着社会与企业的变化而不断发展变化。目前企业管理现代化发展有许多方向，企业要想实现全面发展，就要整合不同的现代化管理模式，对企业实施科学合理的现代化管理。

参考文献：

[1] 白淑珍.刍议企业管理模式与企业管理现代化[J].经济视野，2013，（7）：35-36.

企业管理体系 篇7

一、建筑企业施工计划的编制

1、建筑企业的年施工计划

建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。

2、建筑企业的月施工计划

月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。

3、建筑企业的临时施工计划

临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。

二、建筑企业施工计划管理的具体内容

建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。

三、建筑企业施工计划的落实与检查

建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。

1、落实施工计划的要求与方法

施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。

2、任务调整工作

调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示发布调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。

摘要：本文从施工计划的编制出发,详细的论述了建筑企业计划管理的具体内容,并着重的分析了计划管理的落实与检查。

关键词：计划管理,建筑企业,工作

参考文献

[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社,2004,6.

[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社,2004,4.

企业管理体系 篇8

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[3]隋玉明, 张万全, 姜春碧.振兴东北老工业基地资本运营效益研究[J].经济研究导刊, 2007 (2) .

[4]隋玉明.中小企业内部控制的管理[J].北方经贸, 2006 (10) .

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[8]王雪玲, 杨琪, 隋玉明.大学英语专业复合型人才培养与振兴东北老工业基地[J].经济研究导刊, 2008 (8) .

企业管理体系 篇9

一、公司加强员工教育的重要作用

对于任意大部分公司而言, 不同的公司尽管运作的方式方法会有所不同, 但是基本的原理和做法是一致的。不论这个公司的具体的业务是什么, 流通渠道有哪些, 员工和职员都应该掌握并且了解一些关于经济类或者企业发展的知识。这样员工才能够更好地为公司服务, 公司的用人效率才会提高。因此, 进行员工培训, 特别是对于经济类管理方面的培训十分重要。

第一点, 由于公司员工的知识层次不一致, 各个员工的专长和工作领域大有不同, 导致在工作中没有切入点, 如果公司进行了管理方面的培训, 不但能够提高各位员工的综合管理能力和业务水平, 还能够提供公司员工整体的办事效率。员工通过培训后, 能够加强管理意识, 在自身能力提高的同时, 理解领导所处问题与环境, 有助于员工配合领导工作, 便于公司中各项工作和活动的展开, 同时, 减少在工作中遇到的问题, 使得员工与领导层之间的理解加深, 矛盾减少。

第二点, 在公司中加强对员工的培训和学习, 顺应这个社会的变化。随着经济科技的飞速发展, 我们国家在国际上占据着重要的地位。在这种局势下, 我们更应该注重培养公司员工的能力, 适应新形势。

第三点, 只有在公司中进行对员工的培训, 才能使得公司员工有一个加大层次能力的提升, 这种培训能够有针对性的帮助员工提高所缺乏的素质和能力。同时, 公司在学习的过程中, 也能够促进公司理念和环境的更新, 让公司得到更长远的发展, 走向世界的前列。

二、加强工作人员业务能力的措施

公司中的员工需要更多的提升空间, 同时也能够更好地对人们进行服务。如何增强员工的管理能力同时也提升业务能力十分重要, 下面有几项具体的措施:

首先, 要想增强员工的各方面能力, 需要从根本上解决这个问题, 就是让员工能更好帮助公司取得新成就。那么最重要的一点就是帮助工作人员形成正确的价值观和工作理念。公司中的每一位员工都应该正确认识到自己的价值, 明确工作重点和工作职责, 时刻为公司考虑。只有建立正确的理念和观点, 公司中的员工和领导才可以相互理解, 相互帮忙, 团结一致, 不断进步。公司在为员工提供培训时应该掌握技巧, 进而产生好的效果。

其次, 为了给员工一个很好的教学环境和学习环境, 公司应该懂得投入经费, 因为虽然这种消费看不到眼前的利益, 但是长久以来会有很好的收益。在寻找教师资源时, 领导人员应该深入了解公司员工在工商管理上的不足, 从而了解公司文化和公司面临的问题, 经过充分调研后, 得到具体的信息, 才能够有针对性的帮助员工寻找所需要的教师教学资源, 进而满足员工的需求。对于老师的选择一定要严格把关, 老师的身上一定有我们公司需要的东西, 这样才能够帮助到公司, 而且注意价格, 要对公司的利益负责。同时对老师提出一些新的想法和看法, 使得老师按照他们自己的教育教学方式进行讲课的同时, 结合公司的文化和目前的发展状况, 让员工学到最有用的部分知识。同时也让员工在学习知识的同时开阔他们的眼界, 让学生学到的知识能够应用到目前的工作当中, 逐渐学习, 有步骤的提升自己, 进而壮大公司。

然后, 要在规定时间对员工进行培训, 不能仅仅一次教育学习就再也没有培训课程而言。公司要根据公司的需求和发展, 制定相应的培训计划, 就像平时我们所用的电池, 没有电量了要及时充电一样。所以及时培训十分重要, 每次根据公司制定的计划需找合适的辅导团队, 培训的内容根据公司当时的实际情况制定。培训内容要结合实际发展, 适合公司需求, 同时以提升员工能力为主。在辅导过程中, 应该注重实践的重要性, 结合目前的多媒体教学等等手段, 帮助学生更好地掌握所学知识。参加培训的人员都是公司的员工, 年龄无法做到统一, 这就对教学团队提出了更加高的要求, 应该注重个体培养。用心体会每个员工之间的差异, 重点培养需要改进的员工, 让每个员工都达到更高的层次和水平。教学团队认真负责的教育员工, 才能更好地对公司做出贡献。员工也会理解公司的做法, 不断提高自己的能力, 珍惜每次公司为员工提供培训和学习的机会。

最后, 公司应该对各位员工进行一定的评级评优, 这样能够激励员工的竞争意识, 让员工在学习中体会更多的东西。因为如果不进行这种方式的话没有达到检测员工学习的目的, 有些员工可能没有摆正态度进行造成学习效率低, 浪费学习资源等等现象出现。导致公司出现浪费钱财或者不必要的损失, 即公司的经费付出与所得的成效没有成比例。对于公司的利益而言, 一定要引入响应的监管制度, 督促各位员工更好地学习。公司应该成立这样一个督导小组, 在员工培训期间对员工进行不定期的抽查, 计入到最后测试成绩, 同时与员工的工资进行挂钩, 这样员工才会用心学习, 也提高的学习劲头和学习成绩。

总而言之, 伴随着科技经济的不断发展, 公司不能保持原来的状态不再前进, 应该在这种情况下保持清醒的认识, 明确公司的缺点和不足, 掌握目前员工存在的各种问题, 正确面对, 不逃避现实。同时增强员工的各方面教育问题, 在提升员工能力的同时改善公司的状况, 让公司在严峻的形势下依然能够更好地发展。

摘要：随着经济科技的迅速发展, 所有的东西都是在变化的, 一个企业也是如此。随之变化的企业也就迎来了较有难度的挑战, 企业要学会不断汲取新的知识和内容, 帮助员工提升各方面的素质和能力。本文主要讨论了公司对员工进行培训的重要性, 以提高公司的整体效益。

关键词：工商管理,培训,管理水平

参考文献

[1]刘俊博, 乔瑞中.工商管理培训对提高企业管理水平的作用探讨[J].商, 2013, (2) :29.

[2]金瑞红.试论如何通过加强工商管理培训提高企业管理水平[J].时代经贸, 2012, (8) :120.

企业管理体系 篇10

一、煤炭企业物资管理存在的问题

我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平

由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

(三) 加强物资库存管理。

在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)

VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)

(四) 加强煤炭企业物资采购机制。

(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。

(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。

(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。

(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。

(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。

(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。

三、结束语

煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。

摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。

关键词：物资,管控,煤炭,企业

参考文献

[1]曾艳.需求随机的多级系列系统的库存策略优化[J].上海海运学院学报, 2002, 23 (1) :24-27.

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[3]胡新艳.浅议煤炭企业基建物资管理[J].现代经济信息;2011年06期

[4]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技;2010年08期

[5]王冬冬, 杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息, 2011, (16) :37-37, 43.

企业管理体系 篇11

【关键词】企业运营管理；企业集成项目；管理；分析探讨

对企业进行科学化、系统化的管理是企业结合时代发展的重要表现，通过企业有效的管理，规避企业中的隐患及面对风险的应变能力。加强对企业项目的管理，有利于增强企业在复杂的市场环境中，也能得到良好的发展，在竞争激烈的市场环境中屹立不倒。

一、企业运营管理和企业集成项目管理的概述

1.企业运营管理的概述

企业运营管理主要是指通过对公司的财务运营过程中，对企业的成本、企业的利润、企业的风险等问题进行综合的分析和研究，有效的控制成本，实現经济效益的最大化，增强企业的竞争实力和面对风险的规避能力。企业的运营管理主要表现为管理、核算、决策三个方面。管理具体是对企业内部资金的流通、使用情况等进行合理的调度，以实现公司的正常化运营。核算只要是根据对企业内部财务的计算，保证公司财务的完整性和真实性。而决策主要是针对管理层对财务的流通情况进行合理、科学的判断，达到不断增长企业效益的最终目的。通过企业运营管理，正确处理企业内外的财务关系，对增大企业规模、实现内部控制等具有重要意义。

2.企业集成项目管理概述

企业集成项目管理主要是通过企业对公司的合作项目、开发项目等进行全程的监督、控制、决策等活动，以保证公司的经济效益最大化。项目管理主要从启用、规划、控制、实施、收尾五个阶段进行，通过对这五个阶段的层层监督和审查管理，确定企业项目的实施力度和优质程度。对企业集成项目的管理是企业结合时代发展的内容，勇于创新的重要表现，对企业的长远、健康发展将产生重要的影响。

二、目前我国企业运营管理和企业集成项目管理中存在的问题

1.企业运营管理中存在的问题

（1）企业资金的不合理利用。企业进行投资是为了更好的发展企业，扩展企业的规模和影响，但是目前我国企业中，由于没有进行风险的评估和判断，对资金的流通没有进行科学的分析而导致了资金的滥用和资金浪费问题。企业不但没有得到收益回报，反而加大了对资金的缺乏，不利于企业的健康成长。

（2）企业管理层对企业缺乏科学性运营管理。目前我国企业中，很少有制定科学的企业运营管理规定等文件，对企业进行规范化管理。企业内部的问题随着企业的发展逐渐显露，例如企业投资种类的单一性，造成了企业面对风险的应变能力低，一旦市场经济遭到巨大的波动，相关产业链的破坏，企业将面临破产的危机。而且在企业的管理中，时常会出现成本规划不清楚等问题，造成了企业资金的不明流出。

2.企业集成项目管理中存在的问题

（1）企业集成项目缺乏良好的准备工作。目前我国多数企业对集成项目的管理不够重视，对于项目的跟踪人员对项目前期准备不够充分的基础上，进行项目的指挥，使项目安排的不科学、不合理性事件频频发生。导致了项目的失败或是中断，无法达到企业的生产目标，影响企业的发展。

（2）企业集成项目的工作人员技能水平较差。参与企业集成项目的工作人员技能水平较差，对企业集成项目管理的认知程度较低，无法对企业项目进行严格的规划和控制，与项目协作方沟通不当等问题严重影响了企业集成项目的运行。

三、企业运营管理和企业集成项目管理的对策分析

企业若想得到稳定、长远的发展，必须要认识到企业自身的问题，并及时的解决问题，以下为企业运用管理和企业集成项目管理对策的分析，希望能够有效的缓解某些企业运营管理中的问题。

1.制定科学的企业运营管理制度，规范企业资金的流通

企业要结合公司的实际情况，制定一套完善、科学的企业运营管理制度，规范企业中资金的流通，使每一笔投资都能够得到有效的收益。对资金实行日常周转制度，每天对资金进行一次核查和分析，根据企业每天原料供应支出、利润收入等环节进行深入的了解研究，以确保企业的正常运营和长远发展。实行资金流通责任制，对于每一笔资金的流通都要表明具体的核算、审批人员，一旦发生问题，进行层层问责，最大程度的避免问题发生。

2.注重多元化的投资方式，有效的降低企业风险

在企业的投资管理中，要注重多元化的投资管理方式，降低市场变化对企业造成的巨大伤害，有效的规避风险。实现企业经济效益的最大化。

3.优化对企业集成项目的管理，降低项目的风险

企业要加强对企业集成项目的重视和管理，在项目进行前，要进行科学、合理的分析和研究。运用科学的计算手段，对集成项目的周期、成本、收益等问题进行细致的思考和计算，有效的节约企业的运营成本。

4.提升工作人员的技能水平，促进企业的快速发展

定期对企业项目管理人员进行培训和考核，提升工作人员的技能素质和对工作的认真程度。实施激励政策，对于在工作中表现优异的员工进行物质嘉奖和精神鼓励，而对于在工作中持消极态度的员工给予批评和指正，培养员工工作的积极性和主动，从而促进企业的快速、稳定发展，实现公司项目的最大化收益。

四、结束语

对企业进行良好的企业管理和企业集成项目管理能够有效的提升企业的经济实力，促进企业的现代化发展趋势，是企业进行改革的重要表现，对企业未来的发展和壮大将产生积极的影响和良好的基础保障。

参考文献：

[1]杨乃定，Rolf Mirus.企业集成风险管理——企业风险管理发展新方向[J].工业工程与管，2012（10）

企业管理体系 篇12

关键词：现代企业,管理模式,现代化,发展趋势

一、现代企业的几种管理模式

(一) 从企业的成立方式出发来看, 大多数企业在成立时

都是家族式企业或合伙式企业, 由此带来的企业管理模式主要有以下两种

1. 家族式或亲缘化的管理模式。

这种模式以家族血缘关系为纽带, 构成家族成员之间的联系, 由一个或几个家族成员担任领导决策层, 实行集权化的管理, 在决策上奉行专制式。企业的相关管理规范通常由家人之间的伦理道德规范构成, 企业利用天然的血缘关系来保护公共资产的安全。这种管理模式与企业创办资金的归属有着很大的关系, 在企业成立初期, 出于节约成本的需要, 企业的管理权自然就落到了主要投资人的手中。这种模式下的企业能够保持高度的统一, 有利于集中力量办大事;对于企业的管理者而言, 这种模式无疑便于统一管理, 决策的制定、执行也有所保障。

这种管理模式在企业成立初期能够对企业的发展起到极大的推动作用, 成为企业发展的助推器。但是, 毋庸置疑, 这种模式的弊端也是显而易见的。在企业越过创业期后, 进入发展的中间阶段时, 家长式的管理模式所带来的问题会越来越多。首先, 决策者在作出决策时没有广泛征询其他人的意见, 所作出的决策并不是综合了所有人的需求以及适应企业发展的, 往往具有片面性甚至是偏激性, 这就为企业以后的发展埋下了隐患;其次, 家族式企业所倚靠的亲缘关系也会成为企业进一步发展的阻碍。在为企业招兵买马的过程中, 出于安全的考虑, 家族内部的人员成为优先考虑的对象, 长久以来, 各种错综复杂的裙带关系不仅给公司的管理带来不便, 而且给决策造成更大的困难。同时, 从外界吸收的外来优秀人才往往会因为无法融入家族式的关系而外流, 给企业造成损失;再次, 在企业创业期, 为了迅速拉动企业起步, 企业通常凭借公关手段、广告战等带动市场需求的增长, 这种方法难以长期发挥作用。

2. 友情式管理模式。

这种管理模式与家族式企业有相同之处, 企业由几个关系亲近的人共同出资创立, 凭借互相之间的关系来维系企业。区别在于, 这种关系并不是天然形成的, 因此没有亲情所能维系的时间长久。

(二) 从企业的管理手段来看, 企业的管理模式又可以分为两种

1. 制度化的管理模式, 即依照确定的制度规范来管理企业。

这种制度并不是一个人制订的, 而是在企业内部人员共同商讨之后所达到的共识。这种管理模式能够很好地规范企业员工, 使管理有据可循, 可以有效地避免管理上的混乱, 促进企业平稳持续地发展。

但是, 过分地强调制度在管理中的作用, 容易导致员工缺乏工作的积极性, 对重复单调的工作失去兴趣, 久而久之, 就会影响到企业整体的发展。

2. 情感化的管理模式, 即用人性化、人情化的模式来管理企业。

这种管理模式实际上是运用人的主观因素来施加管理, 管理中的规范主要是道德中所说的人性和良心。

不得不提的是, 在管理中融入人情的因素本身对企业的发展有着益处, 但是过分地强调所谓人情和良心反而会对企业的发展产生反作用。一个合格的管理者必须在各种利益关系面前时刻保持清醒和理智, 只有这样才能更好地为企业谋福利。将人情关系泛化只会导致最终企业的衰败。

二、企业管理的现代化与发展趋势

(一) 开展企业管理现代化的必要性

1. 在新一轮的科技革命和经济全球化的大趋势下, 知识经济时代来临, 资本和商品的流通更加自由。

相应地, 企业必须以更加开放的态度、更加民主合理的管理方式面对日益激烈的市场竞争。在这样的情况下, 传统的管理模式已经无法满足市场对新的企业管理模式的要求, 实现企业管理的现代化势在必行。

2. 中国的经济发展正面临重要的转型期, 随着社会的进

步和人口素质的提高, 中国要进一步融入经济全球化、转变经济增长方式的需求也越来越迫切。如何在这一关键时期保持企业稳中有升的发展状况, 成为企业发展的重要课题。因而企业管理这一核心环节的转变具有重要的意义。

3. 社会文化的进步促使人们的价值观更加多元化, 人们

在寻找工作时不再一味地追求稳定的“铁饭碗”, 而是倾向于找到一份性价比更高的工作, 满足工作和个人生活两方面需求的平衡。在这种情况下, 企业唯有积极改善管理模式, 使企业不断向着更好的方向发展, 才能吸引更多的人才, 加速企业的发展。

(二) 现代企业管理的发展趋势

1. 减少家族式企业存在的弊端。

首先, 提高企业管理者及相关管理工作人员的素质, 要做到跟随时代的脚步, 不固步自封, 通过一些培训不断完善自我, 这不仅是对企业家自身的提升, 更是对企业的负责;其次, 重视人才, 优秀的人才是企业快速发展的强心剂, 家族式企业必须克服模式上对外来人才的排挤, 在注重内部人员提升的同时, 加大对外招聘的力度, 做到唯才是用, 不必亲疏, 使人力资源的作用最大化;再次, 对家族式企业来说, 重要的一点是要避免过分讲求人情而忽视制度。企业必须完善相关的管理制度, 在确保制度科学公正的前提下严格按照制度办事。

2. 保持竞争的意识和姿态, 随时把企业置身于市场竞争的洪流中, 这样才能激励企业的进步。

中国现阶段处于经济飞速发展的关键时期, 谁能够在瞬息万变的市场经济中不断进步, 谁就能最终立于不败之地。那些满足于一时的成功而忽视“逆水行舟, 不进则退“道理的人, 最终将面临更大的失败。作为企业的管理者, 必须保持清醒的头脑, 能够冷静地分析经济形势, 并适时在经营策略上作出调整。

3. 在人力资源的管理方面, 要坚持用以人为本的观念指导对企业人员的任用和管理。

一个优秀的管理者, 必定将以人为本的思想植根于心中, 能够做到设身处地地为员工着想, 善于从各个方面激发每个员工的内在潜力, 调动员工的工作积极性, 使他们能够不遗余力地为企业发展贡献力量。同时倡导管理方式上的柔性化, 不一味地以严格的制度和硬性的指标要求员工达标, 而是注重营造良好的工作氛围, 对于优秀的员工及时给予奖励, 激发员工的内在动力, 促使企业的管理进入良性的轨道。

4. 重视企业规章制度的建立和实施。

要想适应残酷的市场竞争, 必须以科学合理的制度来实现企业内部各要素的协调发展。企业管理的制度化应注意:首先, 确保制度制定的科学合理性, 这种合理性表现在, 制度是根据企业自身的实际情况而制定的, 并且能够客观真实地反映企业内部的需求, 解决存在的问题;其次, 制度必须具有绝对的权威性, 即制度实施在每个人身上都是平等公正的, 制度一旦制定, 必须确保执行力, 如果存在特权和特例, 那么制度就只是一纸空文。通俗讲就是“王子犯法与庶民同罪”;再次, 制度不是一成不变的, 制度本身是为了企业发展的需要而制定的, 因此为了企业更好的发展也应该适时作出规范和调整, 以顺应发展的需要。

5. 重视培养企业文化, 提高员工的整体素质。

优秀的企业都具有鲜明独到的企业理念和良好的企业文化氛围, 员工对所从事的工作都有较多的知识储备, 对所在的企业有着强烈的归属感和高度责任心。企业文化作为积极的精神力量, 对企业的发展有着巨大的推动作用。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力, 从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

在提高员工素质方面, 企业管理者应作出的努力包括:重视对员工的培训、加强对员工理念上的宣传。培训主要是为了提高员工的职业素养, 属于企业发展过程中的一项必要投入。而理念上的宣传, 包括倡导员工树立终身学习的理念、向员工宣扬敬业精神等, 是针对员工精神层面的措施。两方面双管齐下, 能够对企业形成极大的推动力量。

6. 企业决策方面的相关调整。

随着企业规模的扩大和客户需求的急速增长, 企业的高层管理者无法全面细致地考量每一个步骤, 快速作出准确的决策。而与此同时, 企业的一些中层人员凸显出了管理才能。在这样的情况下, 企业内部的分权化管理模式开始运行。作为高层管理者, 在进行分权策略的时候, 首先要给予中层管理人员充分的信任, 明确各个层面的责任, 建立合理的组织机构, 确保决策重心下移适当, 能够提高决策执行的效率, 又不会使高层管理者失去对战略的控制和把握。在分权中要注意强调系统化的管理, 尽量减少中间层面, 保持控制。

以往一人或几人决策的局面无益于企业的发展, 反而会导致决策的偏差, 造成企业的损失。在决策过程中广开言路, 推行决策的民主化, 不仅能够充分调动员工参与企业建设的积极性, 提高人力资源的利用率, 而且能够增进企业内部人员之间的沟通交流, 加快相关信息的流动, 使决策更加准确, 实施起来也更加有力。

三、结语

21世纪是全球经济突飞猛进的重要时期, 这为企业的发展提供了良好的外部环境, 对企业来说是极好的机遇。然而, 机遇往往与挑战并存, 发展越快速, 优胜劣汰的力度也会越大。企业只有在管理这一中心环节上猛下手, 适时对管理策略作出调整, 才能确保企业拥有持续发展的不竭动力。

参考文献

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[3]项芳印.民营企业如何提高市场竞争力[J].经济师, 2005, (6) .

[4]肖利华.现代制造企业经营管理新模式[J].计算机系统应用, 2000, (8) .