EVA组织体系

EVA组织体系（精选12篇）

EVA组织体系 篇1

1 EVA理论及其发展

EVA (经济增加值, Economic Value Added的首字母缩写) 是20世纪90年代发展起来的一种公司业绩评价方法, 由美国Sten Stewart&Co. (咨询公司) 提出并注册了EVA商标, 该公司目前拥有EVA客户300多家, 包括可口可乐、西门子、AT&T等著名公司。调查结果显示, 连续使用EVA作为测评工具五年以上的公司其股票市值平均比同类企业增长49%, 而全面采用EVA奖励体系的公司股票市值则增长84%, EVA用户在五年时间里创造了超过其竞争对手总共1160亿美元的市场价值。美国《幸福》杂志宣称EVA革命已经来临, 它会彻底更新企业理念和文化, 对企业决策、激励与分配机制等诸多方面将产生深远影响。Journal of Applied Corporate Finance季刊公布EVA年度世界排行榜, 将EVA热推向高潮, 甚至美国邮政局以及新西兰、南非的国有企业也把EVA作为考评标准, 一些著名基金组织和股市分析家把EVA作为分析工具。

1.1 EVA的内涵

EVA, 指的是净税后经营利润减去产出这些利润所占用资本金的成本。资本金的成本是为补偿公司投资者所必需的债务及股权的最低 (必要) 收益率。EVA可用来有效的分配资本, 也有助于商业组织之间不经济的交叉补贴, 在这种情况下, 盈利的商业单位补贴了亏损的商业单位。EVA有助于公司管理者发现重要的价值推动者, 使他们能够更高效的管理。EVA被用于指导兼并、分设、引进新产品, 以及其他战略策略。EVA的运用可以用下面的例子解释。A有限责任公司有大量的资本金占用在船队、拖车、单节机动车、路权和卡车等资产上, 公司必须认识到这些资产占用的资本金是有成本的, 必须在作出经济决策时考虑进去。在EVA的框架内认识这些成本, A公司实际上就能够作出卖出某项资产这样的决定, 从而增进效率, 大大提高股票价值。尽管EVA显然是对每股收益增长率和净资产收益率作为业绩指标的一种改进, 但EVA实际上是一种修正的以会计为基础的技术。

1.2 EVA指标的计算

税后净利是传统的业绩评价指标之一, 它是按照会计准则的要求, 将一定会计期间的收入与按照配比原则确定的成本费用相抵减而得到的。这一指标最大的缺陷是它仅考虑了债务资本成本, 没有考虑权益资本。然而, 企业应用资本是要付费的。因此, 要想准确的衡量股东财富的增量应当将权益资本从税后经营利润中扣除。

EVA=税后净营业利润—资本总额×加权平均资本成本。由此可见, 经济附加值的大小取决于三个因素:税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。

(1) 税后净营业利润。

税后净营业利润是指息税前利润减去所得税费用后的净值。它反映了企业资产的盈利能力。此外, 由于会计报表项目对企业的真实情况存在一定程度上的扭曲, 为精确计算EVA还需对部分会计报表项目进行调整。例如, 企业的研究开发费用和市场推广费。从性质上讲两者都属于长期资产, 根据会计上的稳健性原则这两项费用应当视作期间费用于发生当年一次性摊销, 这样做的结果是减少了公司的短期利润。于是企业的管理人员为使其在任时的经营业绩上升就会人为的减少任职期间该项费用的投入量, 这对企业的长远发展是极其不利的。解决这一矛盾的办法就是在计算EVA时对该类费用进行调整予以资本化, 将其列为企业的资产, 同时在一定期间内分期摊销。

(2) 资本总额。

资本总额是指公司全部股东投入公司支持公司运营的全部资本的账面价值, 包括债务资本和股本资本, 其中债务资本是指公司债权人提供的长期贷款和短期贷款, 但不包括因购销关系而产生的应收账款、应收票据等商业信用负债。股本资本中包括普通股及少数股东权益。同样, 在计算资本总额时也需对相关会计报表项目进行调整。

(3) 加权平均资本成本。

加权平均资本成本是指单位债务资本成本和单位股本资本成本依据各自在资本结构中所占的比重而计算的平均单位成本, 其中单位债务资本成本为税后成本, 单位股本资本成本为普通股和少数股东权益的机会成本, 另外, 资本成本的确定还需参考所在国会计制度和资本市场的状况确定。综上所述EVA是以货币数量全面反映企业生产经营的真正盈利状况的一个指标, EVA>0表示公司获得的投资收益大于该项投资占用的资本成本, 即企业创造了财富;EVA<0则表示企业的生产经营活动不是创造财富而是在耗用自己的资产。尽管这时企业计算出的会计利润可能为正值, 但投资报酬率低于该项投资的资本成本 (机会成本) 。因此, 评价一个企业经营状况的好坏以及价值创造能力的高低, 关键在于投资收益率是否超过该项投资的资本成本。

2 EVA在企业价值评估中的应用

EVA认为企业的价值等于企业最初的资本投入加上所创造的经济价值的增量。如果企业的价值正好等于最初的投资额, 那么企业就没有增加价值, 只有企业的利润多于其加权平均资本成本时, 企业才创造了价值。EVA评估体系能全面真实地反映企业的实际经营情况和经营能力, 可以成为企业价值评估的核心指标, 只有EVA才能真正揭示企业价值。

从长远来看, 应用经济增加值评估一个企业的价值, 与利用股利折现法和现金流量贴现法 (DCF) 计算出的结果是一致的, 经济增加值作为价值评判的标准, 与净现值或现金流贴现模型是等价的。由于现金的流出和流人与期间价值的创造不具有相关性, 因此现金流贴现模型从价值评估的时点上或者是价值评估的整个周期来看是有效的, 但在价值实现的过程中却很难用来作为监督实施的工具。项目投资期初现金流的缺乏并不能代表项目本身盈利能力不足, 也不能表示管理层的管理不善;同样, 如果一个成熟行业的企业汇聚了充裕的现金流时, 这也并不代表企业的经营成果显著, 而有时恰恰说明企业缺乏良好的投资机会, 而不得不保留多余的现金, 造成价值的负面毁损。而且, 现金流的变化多端使得很少有企业拿现金流本身作为主要的业绩衡量指标。相反, 经济增加值由于从经济的角度对价值创造的行为和举措一一判定, 不受短期现金流的影响, 剔除了会计数字的扭曲和曲解, 反映出期间价值创造的准确数字。这一点也成为经济增加值之所以是经济增加值, 而非从前的经济利润, 或剩余收入的主要原因之一, 即经济增加值将资本成本的理论真正贯彻落实到具体的企业管理实践中, 作为价值评判标准和衡量的工具应用于企业价值的创造中。

EVA结果表明:如果EVA为正, 说明公司在当期真正为股东创造了价值;EVA为负, 说明公司毁坏了股东的价值。也就是说当期会计净利润的上升未必就会使得EVA也上升, 有时反而下降, 这就说明经营者在表面创造当期会计利润的同时, 实质上却减少了股东的投资价值。

在国外, 美国首先推广了EVA指标并得到了广泛的应用。以可口可乐、AT&T等企业为代表的一批美国公司从20世纪80年代中期开始尝试引入EVA指标到企业的内部管理之中, 并将EVA最大化作为企业目标。以可口可乐为例, 该企业从1987年开始正式引入EVA指标, 实践中可口可乐通过两个渠道增加自身的EVA:一方面将资本集中于盈利能力较高的软饮料部门, 逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务;另一方面通过适当增加负债规模以降低资本成本, 成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果, 从1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度上升, 该企业的股票价格也在同期上升了300%, 远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐的总裁Coizueta将公司取得的巨大成功归功于EVA指标的引入。20世纪90年代中期以后, 在上述企业的成功经验示范效应下, 许多大企业也相继引入EVA指标。其中包括美国邮政署、惠尔普 (Whirlpool) 、CXS铁路公司、西门子、SONY等。

在我国, 目前了解EVA的企业并不多。近年来, 转换观念、完善经营机制、提高经济效益在不断推广, 但诸多企业在采取诸如股份制改造、兼并重组、债转股以及推行股票期权激励制度等一系列措施后, 企业经营状况并未得到根本性好转。同时部分上市公司通过粉饰利润驱动股票价格、获取股权在融资资格的作法, 也对投资者正确评估公司价值、进行股权投资决策造成困难。究其原因, 除了公司治理结构改革滞后之外, 更深层次的原因还在于企业的观念转换不够彻底, 即对经济效益的评估仍然是以利润为中心。

3 我国推广EVA企业价值评估方法的建议

(1) 加强员工对EVA概念没有深入理解。针对该问题, 企业应加强宣传教育, 让管理者管理模式的必要性, 让全体重视EVA, 员工明白什么是EVA和为什么要实施EVA。企业间还应加强沟通, EVA应成为联系、沟通、管理各方面要素的杠杆, 成为企业各运营活动, 包括内部管理报告、决策规划、与投资者和董事。管理者才有可沟通的核心。只有这样能通过应用获得回报, 激励计划EVA才能以简单有效的方式改变员工行为。

(2) 将EVA激励计划融入整个管理体系, 让EVA和相关激励计划融入到企业战略思维及管理流程中来。发挥EVA有效性的关键, 应采取配套机制完善EVA薪酬计划的激励效应。可以对EVA薪酬激励计划实行大胆创考虑到公司的实际情况, 具体的EVA红利分配比例可根据公司的具体情况灵活确定, 原则上EVA红利发放应该遵循贡献与收益匹配原则。

(3) 建立稳定的、操作性强的EVA测算体系。EVA计算的正确与否, 直接关系到该模式的效率, 但实际操作中由于受到会计政策、会计估计选择和在对利润进行调整通货膨胀等影响时存在较大的可操控性。因而, 企业引入EVA机制, 核算 EVA参数时, 应严格控制财务指标的调整, 保证科学性和合理性, 不得随意变更。在制定EVA奖金计划时, 可以根据计算公式自动计划目标, 而不用每年都更新EVA新谈判计划目标。只有这样, 才能保证EVA测算的连续性和公平性, 确保EVA管理模式的有效实施。

(4) 大力培育相关行业的市场中介机构, 培育一批具有较高业务素质的中介机构。结合我国具体国情, 要使EVA激励模式在我国取得成功, 培育相关行业的市场中介机构, 以及培育一批具有较高业务素质的中介机构是必不可少的。

参考文献

[1]罗伯特.C.莫顿, 兹维.博迪.金融学[M].北京:人民大学出版社.

[2]于东智.EVA财务管理系统的理论分析[J].会计研究, 2000, (11) .

[3]斯蒂芬.罗斯著, 方红星译.公司理财, 第七版[M].北京:机械工业出版社.

[4]张春明.基于EVA的企业价值评估[J].亚太经济, 2007, (2) .

EVA组织体系 篇2

一、什么是EVA热熔胶

EVA热熔胶是一种不需溶剂、不含水份、100％的固体可熔性的聚合物，在常温下为固体，加热熔融到一定程度变为能流动且有一定粘性的液体粘合剂，其熔融后为浅棕色半透明体或本白色。

热熔胶主要成分，即基本树脂是乙烯与醋酸乙烯在高压下共聚而成的，再配以增粘剂、粘度调节剂、抗氧剂等制成热熔胶。EVA热熔胶有以下特点：

1．在室温下通常为固体，加热到一定程度时熔融为液体，一旦冷却到熔点以下，又迅速成为固体，（即又固化）；

2．具有固化快、公害低、粘着力强，胶层既有一定柔性、硬度、又有一定的韧性；

3．胶液涂抹在被粘物上冷却固化后的胶层，还可以再加热熔融，重新变为胶粘体再与被粘物粘接，具有一定的再粘性；

4．使用时，只要将热熔胶加热熔融成所需的液态，并涂抹在被粘物体上，经压合后在几秒钟内就可完成粘结固化，几分钟内就可达到硬化冷却干燥的程度。

二、EVA热熔胶的使用

在我国现在生产和使用的EVA热熔胶中，装订所用的一般分为高速胶和低速胶两种，高速胶固化速度略快，低速胶固化略慢；根据被粘物质不同又分为胶版 纸、铜版纸用胶等几种；并有背胶和侧胶之分，以适应被粘物的强度与需要，从而达到良好的粘结效果。使用热熔胶要掌握用前准备工序，如预胶、温度等。

1．EVA热熔胶的预热

EVA热熔胶使用前，首先要对固体胶进行预热熔融。预热的方法有两种：一种用油浴预热，即夹套熔锅预热；另一种用电板预热，即用电热板装置在预热熔锅 里直接预热。预热时间一般在2小时，待胶体达到所需加热温度，且有良好的流动性时，即预热合格后，再通过恒温管道将胶液释放到温度在160～200℃的工 作胶锅内，供胶粘订联书籍本册等使用。

2．EVA热熔胶的粘着力与适性

在实际生产过程中，热熔胶的粘着力会随着热熔胶加热的温度高低、被粘物材料的不同与优劣、铣背的宽与深度、涂胶的高度、以及胶订机运转速度的不同等，得到不同的粘结效果。

（1）热熔胶的加热温度

热熔胶的软化点一般应在80℃以上，也就是加热到80℃时，胶体应该开始软化并溶动。这个温度仅仅是热熔胶熔融的温度，要使其熔融达到能粘结书籍的程度，加热温度还要上升到130～180℃。在这一温度下，胶体的粘度、流体、粘性等都适合书籍本册的粘结了。

（2）书籍纸张的不同与上胶温度的关系

制作书籍本册的纸张质地是不同的，因此上胶的温度也应有所不同。这不仅是因为纸张的纤维不同，更重要的是由于纸质种类、质地的不同而对胶体的产生不同 的导热性，使其冷却速度产生变化。以铜版纸（也称涂料纸）和凸版纸类（非涂料纸）的导热性为例，前者胶的冷却速度要比后者快。因为涂料纸中铜版纸中所含的 无机物要比非涂料纸类的凸版、新闻、胶板纸等高10倍左右，而无机物具有良好的导热性，它可以使热熔胶的冷却速度加快。

如在上胶温度同样都是170℃时，非涂料纸的热熔胶的拉力测试值可达到预计的要求，而涂料纸类的拉力数值则达不到。因此，在涂料纸上胶时，一定要增加其强度并提高胶液的温度。

（3）EVA热熔胶的开放时间与生产设备运转速度的关系。

无线胶订加工在生产中，使用热熔胶时有三个时间必须严格掌握和控制，即开放时、固化时以及冷却硬化的干燥时间。开放时间指将胶液涂在书背上的时间，固 化时间是将封面与书背吻合粘的时间，冷却硬化干燥时间，是固化后将包好封面的书籍冷却定型后待裁的时间。只有经过这三个时间，书籍才能定型而达到理想的加 工。

使用热熔胶的这几个时间，都是与设备运转速度密切联系的，如热熔胶的开放时间一般为7～15秒，而这个时间正是胶订机进行铣背传送的时间，从涂抹胶液 开始，到封面与书背粘合为止（不含粘书背卡纸）的这一过程，就必须要在15秒以内完成，这样热熔胶使用才能取得良好的粘结效果，如果设备运转速度很慢，在 15秒内完不成粘结工作，那么粘结的效果肯定不理想，会出现粘结不牢、粘不上，书籍成册后散开、掉页等故障。因此，选用热熔胶的开放时间，要考虑到胶订机 的正常运转速度。热熔胶的固化时间一般与开放时间基本是相同的，当然使用者希望固化时间再短一些以利于书籍的粘结定型。除开放和固化时间外，还要求冷却硬化干燥时间的基本准确，特别是无线胶粘订联动生产线上的用胶。因为这种生产线是从配页机配页开始到切书为止的一条联动流水线，其

各个部位都是相互联贯的。在包上封面出书后传送到切书

部位的时间要符合一定的规律，才能使书籍裁切达到理想要求，也就是说出书传送的时间要保证书籍在到达切书机部位时，应已冷却、硬化干燥，才能使裁切的成品得到保证，这个过程应在3分钟就完成，否则会造成书背变形、成品尺寸不

稳定、粘刀现象等，影响成品的质量和造成不应有的损失。因此，联动生产线的出书传送装置（传送带）的长度又要根据运转速度不同来选择，一般常见的传送带长度是在40～55米之间，还可根据需要或长或短，但一定要保证包好封面的书籍要传送带上运动冷却3分钟以上。

书籍装帧的质量由纸张、热熔胶、装帧材料与工艺等诸多因素共同决定

三、用EVA热熔胶的环境与条件

现在使用EVA热熔胶进行无线胶订工艺的书籍本册越来越多，全国大、中、小型加工厂几乎都在用，今后仍有上升的趋势，这是由于使用这种胶粘剂有出书 快、周期短、书籍外观好、节省数道工序的特点。但是往往由于印刷厂急于上马、力求多揽活、多加工而忽视了使用热熔胶的环境与条件的科学性，因而也就在加工 中出现了许多问题。下面提出几点供使用单位参考：

1．生产厂房温度与湿度的影响

EVA热熔胶是一种热塑性胶粘剂，涂抹后的开放时间是受室内温度与湿度影响的，一般室内（即厂房车间）温度应保持恒温，在15～26℃之间为最佳，湿 度应保持在50％左右。但是据了解，在全国使用热熔胶的单位中，能达到这个要求的是非常少见的，所以有许多地区用热熔胶时，多次出现过夏天用胶气泡过多，不易固化、冷却而到了冬天又出现胶粘剂固化、冷却时间缩短、粘不牢或粘不上、粘后书籍断裂等。还有的地区因为湿度大，包封面后书籍不定型，无法进行裁切等 等。这些现象都与工作厂房的温度、湿度有直接关系。所以要求：

（1）有条件的单位，最好在用无线胶粘订设备的厂房内安装恒温设备和测湿度仪器，以保证温湿度的正常。

（2）有些无条件的单位也要努力创造条件，进行科学规范化的管理生产。在没有这些条件时暂时可掌握如下原则：夏天温度高时，热熔胶使用温度要下降10℃左右，以使胶的开放和固化时间基本能达到合理要求。

（3）无线胶粘订加工出的书籍，在贮存的仓库或厂房内应保证温度在1～45℃之间，并严禁长时间堆放在靠墙、靠暖气（冬天）、靠窗和露天地方，避免受潮或过于受热使纸张变形，使胶粘剂起变化，造成无法挽救的损失。

四、使用EVA热熔胶应注意的事项

EVA热熔胶，不同于一般冷胶，根据它的特性，在使用中还必须掌握和注意以下几点：

1．要认识和掌握EVA热熔胶的各种型号和技术性能（包括技术参数）。型号不同的热熔胶其开放时间、固化时间也不同，尤其要严格区分夏胶与冬胶的使用时期，气温不同时其开放、固化时间也会发生变化。

2.使用EVA热熔胶时切忌用明火直接加热，一定要用隔套油溶加热（水的沸点要到100℃），或用密封的电热板加热。

3．固体的EVA热熔胶在使用前，要先用预热装置预热合格后，再释放到涂胶胶液的工作胶盒内使用。预热的时间一般为2小时左右为宜。用胶时不得在涂胶 工作胶盒内直接掺入固体胶块（即没有预热过的胶）防止胶体流动性不佳或将没有完全融化胶体涂在书背上，造成涂胶不均匀而影响书籍外观质量。

4.预热胶锅内的胶量要掌握适当，加量过多后胶体轮番熔融，会使其变质老化、粘度降低、影响粘着力。

5．在热熔胶的开放时间内，要完成全部的粘合过程，若在遇故障停机时，要及时取出书夹内的书本，尤其要注意在涂胶轮上方书芯不得停留。

6．在长时间修理无线胶粘订设备时，应关闭预胶和工作胶锅，以防胶体的老化。

7．熔融胶体的温度，要严格控制在使用范围内。

浅谈EVA价值管理体系及其应用 篇3

摘 要 在现代企业制度日趋成熟和企业内部管理制度日趋成熟的今天，EVA价值管理体系也正日益被资本市场和企业接受。结合我国企业的文化与制度，准确把握EVA理论内涵、采取科学有效的措施必将有利于我国企业的长远发展。

关键词 EVA价值管理 应用

在大型企业内部管理制度日趋成熟的今天，在企业的管理中实施贯彻价值管理的呼声越来越高，EVA价值管理作为新型价值管理体系直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国外企业管理实务中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者将经营管理重心放在企业价值创造能力的提升上，从而使得所有者与经营者的目标趋于一致，解决委托代理问题

一、EVA价值管理体系概述

EVA即经济增加值，直接体现企业真正为股东新创造的价值，是一种经济利润，等于调整后的税后净营业利润减去所占用的全部资本成本后的净值。EVA指标的计算公式如下：

经济增加值=税后营业利润﹣全部资本成本

全部资本成本=期初投入资本×加权平均资本成本

其中，税后经营利润是指将净利润经过会计调整消除会计准则对企业真实经营业绩的影响后得到。且由于债务资本是投入资本的组成部分，因此简化起见，税后经营利润将税后财务费用进行调回，反映企业真实的经营业绩。

期初投资资本，包括权益资本和债务资本；经济增加值计算的难点之一是加权平均资本成本的计算，具体计算公式如下：

加权平均资本成本=债务资本成本×(债务资本／资本总额)+权益资本成本×(权益资本／资本总额)

债务资本成本是税后的债务资本成本，应根据各项债务的年利率及其在债务总额中所占的比例加权平均确定平均债务年利率，然后消除企业所得税的影响。用公式表示即：

债务资本成本=平均债务年利率×(1﹣企业所得税税率)

权益资本成本的计算与债务资本成本相比较为困难，目前常见的估算模型主要有股利增长模型法、资本资产定价模型法和风险溢价法等。其中比较常用的是资本资产定价模型，用公式表示即：

权益资本成本率=无风险收益率＋股票的贝他系数×（平均风险股票必要报酬率﹣无风险收益率）

从上述的计算过程可以看出，EVA指标与传统财务指标（如净利润）的区别主要在于充分考虑所有资本的成本，既考虑债务资本成本又考虑权益资本成本。通过对财务报表进行合理的调整和计算得到的EVA ，准确地度量企业创造的经济利润而不仅仅是会计利润。因此EVA指标反映所有资本追逐超额收益的本质，权益资本不再是免费使用的资本，要求企业管理者充分关注投资资本的规模，资本成本和投资时间等因素。例如：根据新企业会计准则的规定，企业自行研发无形资产发生的研发费用只有在开发阶段,且满足五个严格的条件时才可以予以资本化，其余不符合资本化条件的费用都要计入当期损益，因此从传统会计的角度看，该部分费用化的研发费用会造成当期净利润的大幅减少，侵蚀企业的经营成果。而在EVA计算中，研发活动等是作为投资来处理的，研发费用作为成本在投资期限内予以摊销，包括占用资金所发生的资本成本，不会对经济利润造成较大影响。EVA的应用首先能够有效鼓励企业进行自主知识产权的研发为企业带来长期的经济效益，其次从投资活动的角度要求企业考虑研发活动造成的现金流量净现值为正值，从而企业决策产生良好的导向。总而言之，经济增加值的应用使企业的决策方法与传统业绩评价的权责发生制法有机统一起来，避免企业决策（如投资决策）时采用净现值法而业绩评价采用权责发生制法二者分离的局面，有效避免企业的短期行为。

企业经营管理围绕EVA指标的模式，即EVA价值管理体系，要求企业以EVA指标衡量标准为核心，在计算企业成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本。要求管理者不再只关注净利润等传统财务指标，更要重视企业长期创造现金流量的能力，这样可以有效防止企业管理者的短期行为。EVA价值管理体系主要包括四个方面：评价指标、管理体系、激励制度和理念体系，具体说来：

（1）评价指标。EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的企业经营业绩，都可以做出最准确和恰当的评价。斯特恩—斯图尔特公司已经确定了在计算EVA时需要对财务报表的调整项目。这些调整涉及到诸多方面，需要针对不同企业的具体行业特征和具体经营业务来实施，以确定真正能够改善经营业绩的调整措施。

（2）管理体系。EVA管理体系将企业价值最大化为导向，据此设定企业的中长期经营目标；根据最大价值目标进行财务、人力和物质资源配置；考核资源的投入和产出，衡量经营业绩；实施激励措施，将定量指标和定性指标相结合。

（3）激励制度。在传统的激励措施下，许多企业针对管理者的激励仅仅过多强调报酬而不是强调激励，管理者只是被动的完成预算，会造成管理者的短期行为和委托代理问题。而EVA激励制度可以使企业管理者从企业所有者角度长远地看待问题，并像他们一样得到像企业经营成果的报酬。在这种激励制度下，管理者和企业员工为自己谋求更多经济利益的唯一途径就是为企业创造价值。

（4）理念体系。EVA指标的引入极大地影响企业文化，形成全新的经营理念。由于为提升EVA需要各部门通力合作，因此部门之间各自为政的状况会得到缓解甚至消除。因此，EVA经营管理理念，她引导和鼓励管理者和一般员工以企业所有者的身份进行思考和工作。如果EVA制度能够得以全面贯彻实施，将会使企业文化发生深远的变化。

将EVA理论应用到企业管理中，即应用EVA价值管理模式，会对企业的决策模式和控制模式均产生影响。

二、EVA业绩评价指标体系

评价指标作为EVA价值管理体系的重要组成部分，是将该管理体系广泛推广的关键。将EVA价值管理体系中的评价指标与企业业绩评价指标体系有机结合，将形成EVA业绩评价指标体系。其中财务方面是对企业过去经营业绩的评价，顾客、内部流程和学习与成长是用来驱动企业未来经营业绩的提升。為在财务方面获取较高的投资回报率，就必须得到较高的客户满意度。因此，在顾客方面要努力提高顾客满意度；在内部经营管理过程方面首先要保证产品质量，其次要控制生产周期、实现快捷生产，在保证产品质量的前提下缩短生产周期；在学习和成长方面，要不断提高员工的技能和企业自身基础设施。这四个层面的关系如图1所示：

EVA评价指标体系比较适用于反映和评价经营业绩，便于进行业绩评价。能够突出“价值创造→企业经营战略→反映与评价→考核与激励”的管理主线。通过对EVA指标的进一步分解和分析，可以找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链。本文主要介绍财务层面的EVA业绩评价指标体系。

财务指标实际上是公司价值的体现，即为体现企业价值最大化。为实现企业价值最大化，构建的财务角度评价指标应该从EVA指标为起点，层层分解，具体分解为价值创造指标和价值驱动指标。价值驱动指标具体包括盈利能力指标、资本使用效率指标和资本结构指标三个方面。具体来讲：

①价值创造指标。包括EVA；EVA回报率，反映企业价值创造的投入产出关系，反映企业利用投入资本的效率；EVA增长率，反映企业的价值创造业绩是改进还是后退。EVA回报率和EVA增长率的计算公式如下：

EVA回报率=EVA／期初投入资本×100%

EVA增长率=（本年EVA﹣上年EVA）／本年EVA

②盈利能力指标。主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、毛利率等指标、产销比等指标、收入增长率和经营现金流量等指标。

③资本使用效率指标。包括传统的资产管理比率（如应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率和非流动资产周转率等），以及资本占用周转率，反映企业资本的管理质量和使用效率；债务资本周转率、权益资本周转率等价值创造驱动指标，具体计算公式如下：

资本占用周转率=销售收入／期初投入资本

债务资本周转率=销售收入／期初债务资本

权益资本周转率=销售收入／期初权益资本

④资本结构指标。包括传统的偿债能力指标（包括速动比率、资产负债率产权比率和长期资本负债率等）；以及加权平均资本成本，这个指标是反映企业的资本结构是否合理以及资本成本是否达到有优势的标准。

财务层面报告根据管理层的层级分级设置，并逐层上报。最顶层的高层管理者的财务指标是价值创造指标，主要是以EVA指标为核心进行汇报；中层管理者的财务指标包含盈利能力指标、资本使用效率指标和资本结构指标三个方面，但是较为详细具体；基层管理者汇报的财务指标可以按照会计要素细分确定为收入，成本，费用，利润，资产，负债六个方面。

同时企业应根据自身发展的不同阶段，选用比较合理的主要评价指标，并综合其它指标进行辅助评价。

三、在企业中推广EVA价值管理体系的措施

在目前的市场经济条件下，EVA管理体系逐渐广泛的应用在企业在内部决策中。中国的企业尝试在企业高层管理者中开展有关内容的培训。EVA管理体系越来越多的影响着企业的决策模式和控制模式。因此，基于EVA的管理会计报告体系具有良好的使用前景，但是在基于EVA的管理会计报告的实施过程中需要注意：

（1）不要将应用的重点放在EVA调整项目和计算方案设计上。基于EVA的管理会计报告的实质是引导企业从企业价值最大化角度指导各项决策，确定各层次的价值驱动因素，而不是过于注意会计科目的调整。因为这样做不但核算成本巨大、缺乏实际操作性，而且会使管理者对EVA产生抵触情绪和畏难情绪。

（2）应注重各个层面的管理者的沟通和培训。基于EVA的管理会计报告的实施可以采取以下步骤：首先构建EVA评价指标体系和EVA决策报告体系、然后建立EVA激励制度，最终形成EVA理念体系。在具体实施时，可以从高层管理者开始进行理念灌输和理论培训，从试点实施到全面推广，最终将价值创造转化成企业员工自发的行动。

（3）在实施过程中逐步转变会计职能。基于EVA的管理会计报告要求财务人员不仅执行传统的会计职能，更要与高层管理者合作，利用财务所能提供的专业技巧来確定创造价值的投资项目以及合理的资本结构，提高理财行为的科学性和规范性。

在信息化时代、全球经济一体化环境下，结合我国特有的文化、制度和行业特征，构建完善的基于EVA的管理会计报告体系，采取科学有效的措施才能不断提升企业价值，提高管理者的决策控制能力，推动企业的可持续发展。EVA不仅仅是一个指标，它更是一种方法和一种理念。要求在为公司所有者创造价值的同时，使得国家、社会和整个资本市场一切利益相关者的利益也得到了实现，最终履行企业的社会职能。

参考文献：

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EVA组织体系 篇4

一、利用EVA的驱动因素细分企业EVA指标

EVA驱动因素(EVA drivers),是指经营过程中影响EVA结果并且易于同企业内部单位、部门或个人责任挂起钩来的各种指标。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素(财务驱动因素)和间接驱动因素(非财务驱动因素)两类,这两组指标结合在一起成为以EVA为中心的业绩评价系统。财务驱动要素分析了价值是如何创造的以及使股东价值最大化的途径,而非财务驱动因素解释了什么决定了企业未来的EVA。这两组驱动因素是企业过去业绩和未来价值之间的桥梁。

(一)利用价值驱动树分析评估财务驱动要素

通过对EVA的计算公式中的各个因素进行细化从而得到企业EVA的财务驱动因素。EVA计算公式是:

其中,NOPAT是税后净营运利润;RONA是投资回报率;WACC是债务资本成本和权益成本所占比例为权数计算的加权平均资金成本

利用上述公式建立EVA杜邦分析框架如图1 所示:

要掌握企业内部各要素如何影响企业创造价值,根本是要了解企业价值驱动要素。由于EVA指标综合评价了企业的投入资本规模、资本成本和资本收益,因此通过它可以更好地反映公司资本经营增值的状况。通过对企业价值的主要价值驱动要素分解,寻找操作层面的EVA驱动因素,将驱动因素增减变化与相关责任部门及责任人的薪酬挂钩。如企业价值的重要驱动要素投资回报率可以分解为营业利润率、资本周转率和税收效应的乘积。接下来对利润率作进一步的分解,收入费用相减即为利润,由此把费用成分计算成销售额的百分比,这些费用成分包括营业成本、销售费用和管理费用、税额、折旧和人工费用。同样的方法,可以对资本周转率进行类似的分解,分成固定资产周转率、运营资本周转率、存货周转率、应收账款周转率、现金周转率等指标,最终形成一棵财务指标详尽的价值驱动树。

单纯的财务指标使我们无法全面了解价值驱动要素,必须要明确驱动因素与EVA变动的数量关系,明确驱动因素变动的责任部门,将部门薪酬与部门对EVA的贡献挂钩。EVA和杜邦分析结合起来,将会量化关键比率的增减对EVA所产生的影响及最终对价值的创造产生的影响。由此得出这样一个结论,价值驱动要素的的任何一项得到了提高,都会转化成投资回报率的增加,进而增加EVA。

(二)分析非财务驱动因素对企业价值创造的影响

EVA是在利润的基础上计算的,基本上属于财务指标,未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。EVA目标最终要满足企业价值管理的要求,价值导向型企业的最终目标是未来EVA的现值。因此引进非财务指标来评价业绩,即未来EVA的领先指标。例如,对于一个高科技公司来说,新产品的推出对于未来市场份额的增长很重要,因此,对新产品开发的指标就可以作为对未来EVA的领先指标。企业在选择非财务指标的时候,应根据自己所处的环境选择最适合的方案。应该注意选择有提高空间和在企业控制范围内的的指标。

二、基于EVA的企业评价指标体系构建

(一)根据企业发展战略选择适当的评价指标

企业在不同的发展阶段其发展战略目标和规划是不同的。对EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素进行分解,会得到很多的候选指标,这时候就需要根据企业所采取的发展战略对指标进行进一步的筛选。

不同行业会有不同常用指标来衡量企业在该行业所处的竞争位置。即使在同一行业来说,不同的企业发展战略不同,在具体评价指标的选择和权重上也会有不同的侧重。例如,同样是房地产企业,高品质差异化竞争战略为企业战略目标的万科,新产品的开发和产品服务质量是其评价体系中非常重要的一个指标;而对于以低廉土地价格和大地块开发为核心竞争力的碧桂园,土地价格和土地面积会是其评价体系中非常重要的指标。因此,虽然企业战略的最终目标都是为了提高未来的EVA,但企业根据自己的具体情况选定发展战略以后,其战略也决定了业绩评价体系中细化指标的选择和权重。只有确定了正确的经营思路,业绩评价体系才可以在微观的层面上指引企业的各级人员在实际工作中去实施企业的战略意图,最终为企业和股东创造价值。

企业的竞争战略一般体现在产品的差异化或是成本的领先。企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化,如何既能不断创造差异性以维持生存,又能实现合理的结构保证发展。为了不断增加企业效益,加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显,没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。采取差异化竞争的企业会努力寻找新的产品竞争的机会,强调对外部环境变化的快速适应,通过新产品的开发与技术的创新成为市场的先入者。而采用成本领先战略的企业在一个成熟的市场中提供稳定的产品或者服务,强调通过运营效率的提高来降低运营成本。因为成本领先战略的主要目标是改善营运效率,因此短期的业绩指标例如利润率、ROE等是比较有用的。但是短期的财务指标不一定能够反映企业获取长期成功的要素,因此,采取差异化策略的公司会比采取成本领先的公司采用更多的非财务指标。

(二)EVA与BSC在企业业绩评价体系中的相互融合

平衡计分卡(The Balanced Scorecard ,简称BSC)是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进,它可以弥补EVA无法充分反映非财务指标的缺陷。基于EVA的业绩评价系统可以把平衡计分卡方法结合进来。在EVA和BSC结合应用建立的业绩评价系统中,企业整体的战略目标通过EVA表现,确立EVA指标作为企业经营业绩评价核心指标的地位,对所有其他指标起统帅作用。运用平衡计分卡基本原理,把与企业创造价值相关的一系列主要程序联系起来。EVA将成为应用BSC系统时企业关注的核心目标,而借助平衡计分卡BSC在系统实施、过程监控及信息沟通和传递的上所具有的优越性,将企业总体的EVA目标分解和细化到企业各层级。

企业建立业绩评价指标体系时可以从财务、客户、内部流程和学习与增长等四个纬度入手设计综合性的指标体系,建立企业财务业绩指标与非财务业绩指标之间、以及各种非财务指标相互之间的因果关系链条,形成多元化综合性业绩评价指标体系。在具体实施中,EVA的财务驱动因素对应BSC中的财务指标,非财务驱动因素则对应顾客、内部运营、学习和增长等指标,如图2 所示:

将EVA融入BSC业绩评价指标体系中,根据企业的远景与战略确定其行动目标。为平衡管理评价,在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素,实现财务指标与非财务指标的相互补充,达到一定程度的平衡。最终通过战略转换将企业的业绩指标与战略联系起来,即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个企业的年度业绩指标体系或可操作性标准,按照组织层级将整个企业的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。

整合后的BSC,不仅保证了企业的总体目标—股东财富最大化,而且这种体系增强了总体目标与其战略层目标的联系,更有利于企业整体战略的发挥。同时企业的战略层目标与平衡计分卡紧密联系,可以有效防止企业目标的次优化以及短期化,而原体系的四方兼顾,多处“平衡”依然得到了发扬等。比如EVA作为业绩评价指标考核经营者所出现的投资项目短期化,是EVA评价体系的最大缺陷。而平衡计分卡能够将公司的目标和战略有机结合,使得销售额得以长期增长,它不仅能够明确操纵销售额增长的方向,而且在理论上还提供了销售额增长的可视图形,将作为目标的顾客明确化、可视化,制订出顾客满意的价值方案以及为改善与顾客关系而进行的内部管理流程,使企业员工和系统在进行项目投资时均以增大销售额为目的成为可能。

三、案例分析

(一)A企业实施EVA考核的背景

该企业是一家大型多元化国有控股企业电子行业,在20 世纪90 年代末,已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长,旗下部分业绩表现不尽人意。因此2007 年,该公司决定将EVA指标引入原BSC考核体系之中,根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况,来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法,以此作为催化剂来改革公司文化,提升业绩。此外,公司也希望明确整体目标,建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。

(二)A公司原有业绩评价体系存在的问题

A公司原有的评价体系是基于传统的以财务指标为主的业绩评价体系,评价指标分为量化指标和重要工作指标。其业绩评价体系存在的问题主要有以下方面:第一,业绩评价系统没有形成一个完整的可以不断更新的体系。第二,与公司发展战略脱节,没有一个统领全局的出发点,只是把考核指标简单地放在一起。第三,指标的确定存在一定的随意性,缺乏选择指标的系统性方法。第四,主要以财务指标为主,较少引入非财务指标。引入的非财务指标即重要工作指标具有较强的随意性,与公司发展战略的联系不够紧密。传统模式的财务指标为主的评价体系更多地是反映短期的表现,而对未来长期发展的评价不够清晰。第五,各指标的评价标准只与预算比、与上年同期比,没有引入与外部竞争对手和同行的比较,是一个封闭的自我比较的体系。

(三)EVA考核体系的实施

具体如下:

(1)实施思路A公司业绩评价体系的建立采用基于EVA、以BSC为实现手段的企业业绩评价体系的设计框架。构建A公司的业绩评价体系主要按以下步骤进行。首先,检讨和明确公司为实现未来EVA最大化的发展战略;其次,通过对EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素进行分解得到候选指标;第三,采用BSC将财务和非财务驱动因素对应到BSC的四个层面,并根据公司发展战略的要求精选出能解释战略并能驱动战略执行的评价指标;最后,确定评价系统各指标的评价标准、计分方法,形成评价体系,如图3 所示:

(2)具体实施。实施步骤如下:

第一,确立未来EVA的发展战略目标。建立的A公司评价体系基于公司发展战略,可以促进公司战略的贯彻实施、检讨和调整,并能引导企业各层级人员的工作。因此,公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料,包括相关的案例学习和EVA如何应用于价值管理,并统一开展培训和教育。使企业内部就战略进行上下沟通,并将各部门的目标联系起来。

第二,建立内部绩效控制部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。通过对A公司作为电子企业的EVA的财务驱动因素和非财务驱动因素的分析,得到候选指标库,从上向下逐层分解。

第三,建立综合绩效考核模式,将EVA和BSC相结合。以EVA为中心的BSC体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一,有效平衡财务指标与非财务指标。在由上而下确立绩效目标的基础上,还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系,并结合考虑绩效驱动因素与绩效评级指标的长期性于短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效考核评价具体指标。BSC能够向员工传递公司的愿景和战略目标,而EVA能有效衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。BSC拓宽了业绩考核的范围,把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与增长四个方面;EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系,它既可以推动价值创造的观念,深入到企业各个管理层和一线职工中去,又与企业资本提供者(包括股东和债权人)要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。

(3)实施效果分析。首先,建立了风险共担、利益共享机制。企业全部资产处于承担风险的利益相关者的控制之下,建立了利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法,要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度,使得经理人和职工开始像股东、债权人那样关注企业长远利益、关注股东价值创造。第二,企业由上至下统一了价值管理理念。对于A公司而言,EVA刚开始是个完全陌生的概念,因此首先要做的是宣导EVA与股东价值创造的理念。在整个过程中,需遵循由上至下原则,形成对实施EVA的统一理念,致力于股东价值增值。管理层层面,要正确理解并接受资本成本概念,贯彻于经营管理决策中;员工层面,应消除对EVA的抵触情绪,修正个人与EVA不相关的错误观点,并作为日常行为导向。第三,有利于集团各产业的横向比较。修订了业绩考核办法,分解落实经营责任目标,对各业务单元分类逐步开展EVA考核,使得企业可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。

(4)案例思考。第一,EVA价值管理系统和激励机制的实施,使公司治理机制得以更加完善,同时在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制,这正是公司治理的核心目的。此外,对未来EVA分析改善报告的制定披露,有助于资本市场与管理投资者之间的沟通交流。第二,企业应加强对员工EVA的培训。经过培训,提高内部各层面人员对EVA的认同,促使经营者与普通员工形成一个紧密的整体,共同努力提高效率,降低成本,减少浪费,提高资本运营能力。企业高、中层领导和员工的共同参与会使员工清楚哪些因素是要破坏企业价值,哪些因素有利于提升价值,从而推动管理水平提高。第三,循序渐进,拟定分步实施方案。该公司遵循了“循序渐进”原则,逐步深入、分级推广。先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点,取得了一定经验之后,对EVA考核方案进行了补充完善,最终目标是推广到全公司,将EVA导入管理流程,渗透到决策程序中。第四,探索EVA与其他管理手段的结合。公司要建立以追求股东价值最大化为目的,以基于EVA的价值管理系统为核心,以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段,全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

To Eva诗歌原文鉴赏 篇5

To Eva

O fair and stately maid, whose eyes

Were kindled in the upper skies

At the same torch that lighted mine;

For so I must interpret still

Thy sweet dominion o’er my will,

A sympathy divine.

Ah! Let me blameless gaze upon

Features that seem at heart my own;

Nor fear those watchful sentinels,

Who charm the more their glance forbids

Chaste-glowing, underneath their lids,

With fire that draws while it repels.

致伊娃

呵，美丽华贵的姑娘，

高天的火炬将我们的.双眼一同点亮!

我要如此推测，

我要这样猜想。

你用温柔征服我的意志，

你用圣洁抚慰我的衷肠;

我要如此推测，

我要这样猜想。

呵!我要大大方方面对心中的恋人，

我要堂堂正正凝视你迷人的面庞;

不畏惧你永远警觉的神色，

不害怕你处子抗拒的目光。

你的神色愈是警觉，

愈是具有诱惑的力量;

你的目光越是抗拒，

越是让我心醉神往!

EVA组织体系 篇6

关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合

目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）和关键绩效指标（KPI）三种体系模式。

一、三种战略绩效评价体系（BSC、EVA、KPI）的理论简述和比较

1.BSC的理论简述和优缺点

BSC是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。

BSC的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。

BSC是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。但是，BSC包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。

2.EVA的理论简述和优缺点

EVA业绩评价系统是美国Stern-Stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。该指标是对剩余收益进行适当调整后的经济价值指标。

Stern-Stewart公司提出的EVA所具有的“四M”概念，即评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系，使得EVA不仅仅是一种绩效评价指标，更是一种全新的经营理念，还可用于资产定价，资产重组，效率评价等方面。

EVA在传统的财务指标基础上，考虑了资金成本，真实反映企业创造的新增经济价值，使部门利益与整体利益相一致，也将股东利益与企业决策联系在一起。但是EVA的指标从本质上讲仍属财务性指标，不可避免单纯的财务指标评价的弱点，“前瞻性”的缺乏将大大增加企业对未来预期的难度，容易造成管理者的短期决策。

3.KPI的理论简述和优缺点

KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系。其核心思想是，指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系密切的少数几个关键绩效指标。SMART原则是确定KPI时的重要原则，即具体性、可度量性、可实现性、工作相关性、时效性。

KPI是对公司关键成功因素的提炼和归纳，将结果指标与过程指标有机结合，而且避免了因战略性目标本身的概括性而造成的传递困难，给每个部门和个人传达了清晰的工作目标和导向，使各级管理者意识到本部门在企业战略实现中的位置和职责。但是由于KPI指标之间没有明确的内在联系，因此还不能跨越职能障碍，而且并非所有事情都能轻易通过数字来衡量，因此绩效评估的结果并不会总是很清晰。

综上所述，BSC、EVA和KPI三类指标体系都比较成熟、各有所长，但各自也都存在着有待改进之处。因此建立一个更具有实用性的战略绩效评价指标体系时，一个较好的选择是将三者有机结合，互取所长、补所短。

二、整合BSC、EVA和KPI三者的整体设想和思路

建立与完善战略绩效评价体系的整体设想是：借助层次分析法的分层思想，以EVA为核心，以BSC为纽带，将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，进而建立一个多方位的绩效评价指标体系。该体系能对企业实施一种结果驱动的管理，既能代表股东利益，又能与企业的战略紧密结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。

三类评价体系的整合思路为：首先，将EVA作为核心指标，因为企业的最终目标是股东价值最大化；其次，利用BSC的基本原理与层次分析法，把一系列与创造EVA密切相关的主要程序互相联系起来，在这些程序中发现影响EVA的关键因素，形成主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评价和实施有效的反馈。EVA与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着因果关系的金字塔，EVA作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果关系。财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。

在整合设计评价指标体系时应关注五方面问题，一是系统全面性；二是价值相关性；三是科学实用性；四是核算统一性，五是评价的成本效益。

三、整合后的绩效评价体系中关键战略绩效指标的选取建议

1.财务方面评价指标的选取

财务指标，即企业的产出：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。具体来讲，财务评价指标主要包括四类指标：①偿债能力指标。这一类的指标主要包括流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、所有者权益比率、现金流动负债比等；②盈利能力指标。这一类指标主要包括销售利润率、资本报酬率、经济附加值、每股盈余、市盈率、现金流量等：③营运能力指标。这一类的指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；④发展趋势指标。这一类的指标主要包括总资产增长率、利润增长率、销售收入增长率、知识与智力资产贡献价值率等。

2.顾客方面评价指标选取

顾客方面的业绩评价内容一般包括三方面：顾客满意度、市场占有率和顾客获利率。只有顾客满意度的不断提高，才能使市场占有率不断扩大，也才有可能使顾客获利率不断提高，其中，顾客获利率是顾客方面业绩评价的落脚点。具体讲，顾客满意度中，顾客保持率和顾客获得率是反映顾客满意度的两项重要指标；市场占有率反映了企业在市场上出售产品或服务所占同类产品或服务的比重，市场占有率高则好，同时，也要运用相对市场占有率来反映企业市场竞争地位的高低状况；顾客获利率，是指企业从顾客处获得利润的水平，然而，并非企业成功地保留顾客、获取新顾客和使顾客满意，就能够保证企业从顾客处获取利润，因此，企业不可能也没必要满足每一位顾客的需要，而应充分关注重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键顾客身上。

3.内部流程方面评价指标选取

内部流程是企业进行业绩管理的重点，顾客满意、股东财富的增加都要从内部流程中获得支持。20世纪80年代以来，美国兴起的流程再造，主张对企业经营过程进行彻底的改善。因此，建立质量评价、交货效率、售后服务等关键评价指标，引导企业将短期经营过程融入企业长期价值创造过程。此类指标与其他非财务方面的业绩评价不同，其重点是生产经营过程中的所费，因为生产经营过程的所得就是通过产品销售取得的利润，这在财务方面的业绩评价指标中已充分体现出来了。

四、结语

EVA组织体系 篇7

20世纪90年代初, 美国Stern Stewart咨询公司第一次提出“经济增加值”作为业绩考核指标。该指标充分考虑单位资本成本与价值增值的关系, 对原会计利润进行调整, 从而可以更为准确地考核单位业绩。EVA的基本观点是:投资所获得的利润应当能够补偿投资者所承担的风险, 即“经济增加值=会计利润-风险补偿”, 只有经济增加值大于零的项目, 投资行为才是有意义的。

国内, 各级国资委代表各级政府履行出资者义务。故中央国资委对于央企负责人的考核方向的变化, 对我国所有国有单位的负责人的考核方向都有着十分重要的指导作用。EVA的价值管理虽然自2003年在部分单位试点, 但作为央企负责人考核方案的出台才引起了国内对EVA管理研究的热潮。

经济增加值的主要思想即是 “经济增加值=会计利润-风险补偿”, 其中风险补偿指也可以理解为投资者可以在市场中承担同样风险的情形下寻找到其他最有利的投资中获得的收益, 是一种机会成本的概念。故对于投资者来说, 企业或者项目真正的成本应当既包括直接消耗的计入会计损益表的各类成本费用, 也包括投资者投入资本占用成本。很显然, 经济增加值与传统财务报表中的会计利润显而易见。一般而言, 考虑到资本占用成本, 对同一企业 (项目) 经济增加值小于会计利润, 但是对于不同企业或者项目进行比较时, 往往需要通过经济增加值进行比较, 这样才能充分考虑到不同企业或者项目之间的资本占用和风险承担的差异。

EVA可以有效解决了单位管理中考核中对于风险承担、资本投入等问题, 但是也有其局限性, 主要表现在:

一、相关使用数据的滞后性

在使用EVA进行考核中, 依旧需要使用会计利润、所有者权益等一系列会计指标作为计算的基础。而这一系列指标, 只有在会计期末才可以获得, 天然具有滞后性, 即这些指标都是在企业阶段性运营之后才能获得的数据。故利用这些数据无法进行事中的控制和管理, 更很难进行提前对相关运营结果进行预测, 而指导管理企业运营实际运营实践。

二、资本规模差异性

EVA考核关注的绝对量, 并不能比较单位资本的增加值。这就导致了占有更多的资本就容易创造更高的经济增加值。在这种考核导向下, 并不利于一些创利能力较强, 但是所需资本较小的投资评价。反而容易导致通过扩大投资规模来提高经济增加值, 而单位资本创利较低的项目的投资往往是损害整体价值的。

三、缺乏一致的指导方案

EVA最初的理论是为各不同单位之间设定了可调节的量度, 以适应各单位的实际情况。这就意味着单位的领导者需要通过自己对EVA的理解而制定适合本单位的专用EVA体系, 所以使用EVA管理的各单位的实施效果取决于管理层的对EVA的理解和运用, 另一方面, EVA的计算本来还是依靠会计的计算方法, 仍然是具有可调节的功能, 所以, 只有对EVA理念透彻的理解消化, 调配出最适合的方案, 才可以最大限度的发挥EVA功效。

四、EVA管理具有局限性

一般的观点认为, 在金融行业和技术、无形资产占比较高的行业EVA的考核方式并不适用。由于金融行业的法定资本要求, 自由的资本很低, 这样根据公式, EVA值就会很高, 但是这并不反应真实的价值。同样, 对于无形资产占比较重的企业, 或者是以技术、人力作为主要资产的企业, 这样公司的真正价值是不能用固定的公式体现的。

针对EVA运用在单位管理考核指标的不足以及国有单位的实际情况, 在使用EVA考核中, 需注意以下方面问题:

1.在支持战略目标方面, 需加强EVA与管理目标的融合, 突出主业价值, 引导管理层作出价值增值与公司目标一样的关键决策。

2.在经营决策方面, 通过分析EVA的关键影响因素, 提升EVA值。按照EVA的驱动因素进行分析, 优化流程、改善产品结构, 压缩非主业经营, 降低两金占用, 节约非付现成本, 提高资本的使用效率。

3.在研发投入方面, 既需要考虑研发投入产出比, 也需要在企业整体经济增加值增加的基础上, 通过对经济资本占用的考核调整, 提高研发投入率, 这样有助于提高企业整体的持续发展优势, 增强创新, 合理配置研发资源, 加速研发投入的转化, 使之加速变为生产力, 同时提高企业价值。

随着我国社会主义市场经济发展的不断发展, 效率优先、市场导向的观点逐步深入人心, 原本体制改革相对民营企业稍显缓慢的国有企业的市场化改革也在不断深化过程中。与此相对应, 传统的考核体系已经明显跟不上时代的变化。国资委根据市场化改革的实际需要, 使用EVA的考核体系, 是具有革命性意义的。在混合所有制改革过程中, 国有企业是占有重要地位的, 从内部机制到外部环境都面临着重大的变化, 建立与市场化改革相适应的国有单位财务管理体系已经十分紧迫。在具体的推进过程中, 需注意逐步推进建立EVA管理体系, 建立有效的EVA常态跟踪和分析体系;同时根据竞争性国企、公益性国企的不同属性, 差异化资本成本率;并根据实际考核需要, 灵活设计会计调整项目。

参考文献

[1]张蔚虹, 刘赠英.构建以EVA为核心的财务评价指标体系[J].会计之友, 2008, (12) :17-19.

EVA组织体系 篇8

在英文中, 经济增加值写为Economic Value Add时, 简写为EVA。经济增加值和传统的财务分析指标不同, EVA是企业从扣除税扣除利息的净利润中再减去包括股权利负债的所有投入成本后的价值。经济增加值可以有效评价企业管理者使用资本的成本和为企业带来价值能力的关系, 它也是企业评价管理者的管理业绩的一种手段。EVA即经济增加值, 通过经济增加值我们可以计算企止的真正价值, 作为一种全新的财务指标〉经济增加值拥有其独特的优势, 但是在企业应用经济增加佳时仍存在一些缺点。笔者把EVA与传统财务分析指标进行比较, 得出二者的不同之处和EVA的不足之处, 再提出EVA应用的建议。

二、EVA与传统财务分析指标的比较

1. 与传统财务管理考核指标的比较

传统的会计核算方法中, 企业净利润包括使用权益资本而产生的成本, 也就是说, 税局净利润未扣除因使用权益资本而产生的成本, 企业会任意使用自存收益, 这样会未有效保护股东的利益, 甚至是损害股东的利益。但是, 若扣除因使用权益资本而产生的成本, 那么企业的实际价值是下降的。我国政府部门对183家央企进行调查, 用传统的财务指标来考核, 其中156家央企是盈利的, 可以产生出1402亿元的利润:但用EVA来考核, 仅46家央企创造价值, 且这183家企业只创造67亿元的经济增加值, 加权资本成本仅定为5%。政府还对这183家央企的前50名进行统计, 这50家企业共创造利润1 409亿元, 但其中经济增加值为正的企业仅22家, 占所有EVA为正值的企业的99%, 而这28家EVA为负的央企占所有EVA为负值的企业58%。以上说明, 企业只有扣除权益资本成本才是真正的价值。所以, 企业应尽量运用经营杠杆, 提高主营业务收入, 在保持资本结构不变的情况下提高税后经营净利润。企业处理闲置资产, 提高资金利用率, 避免资源和资金浪费现象, 以较低的资本成本筹集到资金。

2. 与传统财务分析指标的可比性比较

在可比性方面, 在传统财务分析指标中, 资产收益率和l权益净利率等盈利能力指标可以运用到不同企业间的横向可比, 也可以运用到自身企业的纵向可比:而受发行价格;i E响的每股收益只能用在纵向可比。EVA的可比性要比传统的财务分忻指标好很多, 因为EVA包含的资本成本要大于传统财务分析指标的资本成本, 所以EVA在某一程度上剔除了资本结构的影响。以上分析可知, 企业应建立EVA系统, 增加企业之间纵向可比性以及企业自身的横向可比性。

在公开性方面, 财务信息的外部使用者大多都是通过企业公告获得企业的相关信息。传统财务分析指标需要的数据就是从企业公开的财务报告中直接获取, 计算简单, 易于理解:而EVA的计算相对复杂, 部分数据不能从公开的财务报告中直拔获得, 比如市场开拓费等管理费用和营业费用, 无形资产中的商誉也无法从财务报表中获得。

3. 与传统财务管理资产管理的比较

在无形资产方面, 在传统的会计核算方法下, 企业一次性核销研发货用和市场拓展贺, 但是这种方式的缺点在于会导致企业管理者减少这两种费用投入的数额, 会影响员工的工作职极性:而在经济增加值中, 研发费用和市场拓展如直接资本化, 在接下来的若干年摊销, 摊销数额列入当期费用抵减利润, 这样对管理者的短期主营业绩产生较小的影响, 有利于提高员工的积极性。

在人力资本方面, 在传统的会计核算方法下, 人力部门投入的资源有多少不能完全获取, 因为人力部门在招聘和培训员工时发生的费用只是作为期间费用计入当期损益, 这也会让管理者为避免减少短期利益而降低对人力部门的投入;而在经济增加值中, 人力部门投入的资源可以准确记录, 在员工使用期间就可以摊销, 而招聘和培训|员工时发生的费用和资源的创造价值联系起来, 一起衡量EVA。

4. 与传统财务管理目标的比较

许多企业的财务管理目标为:股东财富最大化或者企业价值最大化, 主要看能为企业和股东带来多少利益。如果需要股东财富最大化, 必须使权益净利率最大化, 企业为让权益净利率最大化, 一般采用的方法是完善企业的资本结构, 在保持包含在企业盈利能力的总资产报酬率不变的情况下, 增加负债, 提高财务杠杆利用率, 进而提高极益净利率。或者提高主营业务收入, 降低成本费用, 也能达到提高权益净利率的效果。经济增加值考虑了风险与报酬的关系, 在风险与报酬达到平衡时, 经济增加值最大。对于管理者而言, 所有者以经济增加值为基础刺激管理者提升资本经营和管理能力。经济增加值让管理者意识到使用企业的资源是有代价, 管理者提高留存收益利用率和融资效率, 进而真正提高企业的价值。在所有者以经济增加值为基础剌激管理者提升资本经营和管理能力时, 不应只以经济附加值的正或者负为标准, 而是以经济增加值的增长为基础。经济增加值提升企业四个能力:提升利用率的能力、降低成本的能力、减少浪费的能力、节约税赋的能力。在企业新产品的投资回报高于机会成本时, 企业可以赋予管理者更大的决策自主权, 管理者可以更加科学的管理企业, 优化资本结构, 降低资本成本, 实现企业盈利的终极目标。

三、与传统财务分析指标相比较, EVA存在的缺点

1. EVA给利润操纵留有空间

在计算经济增加值时, 企业是以企业会计准则为标准对企业的净利润进行调整, 但是此调整只对企业的相对价值做出考虑却没有全面考虑企业绝对价值。比如为去除稳健性对会计利润的影响, 企业管理者需要经济增加值对无形资产等项目进行调整, 但是, 未充分考虑非生产性投入获取的其他营业收入。所以, 采用经济增加值指标业绩评价指标, 仍不能解决利润操纵问题。可见经济增加值和传统的财务指标都存在的缺点。

2. EVA未考虑、货币时间价值等因素

经济增加值大部分数据来源于资产负债表和利润表, 提供的信息是面向过去而非未来。但是, 企业的评估时需要的是企业未来能产生价值的高低。所以, 经济增加值不是动态指标, 而是静态指标, 忽视企业未来所增长的经济价值。

3. EVA存在规模差异比较

经济增加值非定性指标而只是一个数量指标, 只可以表明企业是否产生经济效益, 却不可以衡量经济效益的高低。尤其企业或者部门不在同一个规棋下, 经济增加值是不可比的。

四、EVA应用的策略建议

1. 应去除相对价值

在评价企业业结时应区分企业的绝对与相对价值, 因此, 企业管理者需要对资产进行有效的分类, 不同种类的资产创造不同的价值。企业在经营活动时的资产为净营运资产, 它为企业创造绝对价值, 与企业融资活动相关的资产都属于净金融资产.所以, 企业管理者将资产分类为净营运资产和净金融资产。在企业进行业结评价时, 企业只需计算净经营资产的价值创造, 这样就可以评价绝对价值增值幅度。

2. 选用相对数确定EVA指标应用

为避免经济增加值不能进行不同规模企业间的比较这一不足, 我们市要建立一个采用相对数的指标, 来衡量不同规模的企业间比较价值创造。选用扣除权益资本成本的经营利润为分子, 选用扣除金融资产的净经营资产为分子, 这样就可以衡量不同规校的企业间比较价值创造。

3. 采用平衡指标集的应用

在财务系统中, 作为分析指标的经济增加值很重要, 与企业长期效益相联系的非财务指标也很重要, 企业建立平衡体系。平衡指标体系是以顾客为起点, 到企业营运、进而到企业的财务体系, 财务体系包括经济增加值、企业净利润、每股收益、市盈率。将经济增加值作为股东价值和企业价值评判的最终标准, 企业将财务和非财务指标合理地运用, 进而衡量企业价值的创造。

结束语;我们应该看到EVA评价体系在西方国家的实践之所以能够成功, 是因为这些国家具备了相对完备的资本市场和成熟的商业运作环境, 这也是我国进行社会主义市场经济体制建设的努力方向, 我们不能完全否定EVA的积极作用, 而要积极研究和探索如何将这种有效的方法进行中国化, 从而推动我国企业在管理方式和管理理念上的变革。EVA方法明确了企业的经营风险及财务风险, 如税后净营业利润表示经营风险, 加权资金成本表示财务风险。EVA观念使对企业的绩效评价从利润观念转移到价值观念。相对于传统的企业估值方法, EVA理论强调了资本使用的机会成本, 重视对企业管理者积极性的调动, 对于完善我国的公司治理结构, 解决内部人控制问题, 提高企业资本经营管理效率具有重要价值,

摘要：EVA财务管理系统是由美国斯特恩.斯图尔特咨询公司 (Stern.Stewarl.Co.) 所提出的一种业绩评价与激励系统。作为新的财务指标, EVA财务指标体系拥有无可比拟的优势, 但是在我国的应用仍然存在着很大的局限性。

关键词：EVA,传统财务指标,比较,建议

参考文献

[1]王杉.基于EVA的新型杜邦财务体系的探究[J].九江学院学报, 2013, (4) :126-128.

[2]贺湘, 张子跃.基于Eva的中国上市银行投资价值分析[J].金融与经济, 2013, (10) :59-62.

EVA组织体系 篇9

关键词：EVA,绩效考核指标

随着EVA理论在实践中推广应用, 重视价值管理已经成为了企业管理的重要内容, 企业经营中的决策的关注点不再是企业规模、经济效益、产品的市场占有率等经营资本, 而是通过价值管理的理念, 以各种资本运作方式, 如企业兼并、资产重组等等形式, 为投资者创造更多的财富。由此企业的经营目标、管理思想、决策方法和管理形式发生了根本变化, 因而也使得企业管理者进入到以创造价值为核心、以实现价值最大化为经营目标的价值管理时代。在此背景下, 国家电网也在考核指标中引入经济增加值 (EVA) 指标来评价企业经营业绩要求, 但如何科学应用EVA且在企业中顺利实施则需要深入研究和探讨。

1 EVA在企业绩效考核中的特点

EVA管理思想以企业价值增值为目标, 全面考虑了企业在经营过程所使用的全部资本成本, 同时对税后营业利润进行了相应的调整, 尽可能消除会计准则、计算方式以及行业特点等因素对利润的影响, 以经济利润代替会计利润来考核企业经营, 使经营者能从创造真实价值角度来管理企业, 能更好地将投资者利益与企业管理者业绩紧密联系在一起。EVA是当前一种全新的管理思想, 与一般传统的企业经营业绩考核指标相比, 具有不可替代优势, 为企业管理者提供了更科学的管理方法和手段。

EVA的计算是以营业净利润为基础, 通过调整利润和资本项目并扣除相应成本来计算的, 它可以约束企业经理人员人为地通过一些所谓会计准则操纵利润, 同时它又激励企业经理人员在考虑资本成本的前提下进行一些技术创新性投资, 提升企业未来竞争力, 从而为投资者创造更多的财富, 实现EVA的管理目标。但我国电网企业经营者一直以来是以追求净利润来进行相关企业管理活动, 对其考核也是以获得利润的高低为主要衡量资本, 因此在企业经营中管理人员有时以部门或个人利益为目的, 可能会对利润进行操纵从而粉饰财务报表。所以把EVA引入企业的管理, 可以为企业避免片面追求短期利益而损害长期利益的情况, 从而实现真正的绩效考核, 为电网企业的发展指明了方向。

2 EVA对电网企业绩效考核的意义

建立基于EVA的价值驱动与评价体系, 就是要以实现EVA长期增长作为企业经营的关键任务, 把EVA的全面增长作为企业业绩全面增长和发展的指南针, 将以EVA是否增长来评价经营业绩作为核心考核指标, 并且贯穿于整个经营活动的过程。通过这种评价实现对企业经营全过程的监控, 及时优化非增值的经营活动, 促进EVA增值核心目标的实现, 提升企业竞争力, 同时对电力企业的经营业绩作出最客观、最恰当的评价, 为电力企业经济效益的提升创造一定的条件和为财务管理工作提供支持。

2.1 提高电网企业投资效率

EVA的计算充分考虑了企业实际使用的资本成本, 因此应用EVA指标评价企业经营成效时, 如果企业经营的税后营业利润能弥补全部投资成本, 则EVA值大于零, 说明该企业为投资者创造了价值。为了横向比较地方电网企业投资效率情况, 可以采取相对比较法, 用EVA/投资作为各企业横向比较指标, 即通过单位投资产生的EVA多少来评价投资的效率, 这有利于促进管理者从长远角度考虑企业的投资和发展关系。

2.2 促进电网企业绩效管理优化

目前, 电网企业绩效评价主要以利润为主要核心指标, 缺少对资本成本的考虑, 以至于投资效率不高, 从而使现有的业绩评价不全面, 影响企业管理者的积极性。根据EVA理论, EVA是企业在扣除全部资本成本 (包括债务成本和股权成本) 之后的所得, 如果经营利润高于资本成本才能说为投资者创造了价值。因此在考虑了企业全部投入资本的成本情况下计算的EVA具有更真实的意义, 利用此方法评价电网企业的经营业绩有助于提高电网企业的融资效率, 而且是非常必要的, 因为电网企业投资规模大, 评价方法不当, 很容易产生投资浪费。同时, 以EVA评价还可以促进经营者考虑留存收益的机会成本, 改变经营者的投资观念, 更好地维护投资者利益, 促进企业长远发展。

2.3 提升电网企业投资决策管理水平

由于电网企业管理的特殊性, 集团公司对损益类指标进行分解下达给各地方电网企业, 地区电网企业或只会关注资产结构管理、有效资产回报率、有效资产投入产出、在建工程投资、负债结构及比率分析等与资产负债类相关的指标, 而不太关注投资对企业长远影响分析。因此在引入EVA考核指标情况下, 电网企业就会在投资立项、电网规划方面加强投资分析力度, 加强对电网技术投资改造项目、新建电网项目等投资有效性、合理性分析, 以达到降低成本和提高效率的目的, 从而促进投资决策管理水平。

3 电网企业基于EVA构建绩效考核体系原则

建立以EVA为导向的绩效考核体系, 是为了确保企业长期竞争优势。至于如何建立这样的绩效考核体系, 必须要遵循以下原则。

3.1 财务指标和非财务指标相结合

绩效考核体系构建中, 一般指标的选择要包括财务指标与非财务指标。而基于EVA价值驱动的绩效考核体系, 以价值增值为导向, 不但关注体现企业经营业绩及生产效率的提高的财务指标, 同时也关注企业体现长远发展的非财务指标因素, 如市场占有率、研发投入、员工素质等, 使财务指标和非财务指标能很好结合, 做到评价客观、合理。

3.2 成本和绩效考核有机结合

建立基于EVA价值驱动的绩效考核体系, 要充分利用EVA的特点, 将成本及业绩有效结合, 建立全过程成本的评价体系。通过EVA是否增加来衡量企业价值是否增长, 既考虑了经营成本, 又考虑了资本成本, 将价值管理理念深入贯彻到企业各业务基层, 使作业成本和绩效考核得到有效结合, 为绩效考核提供数据支持。

3.3 发现价值驱动因素

通过价值管理理念, 把作业成本法深入向业务层次渗透, 同时借助平衡计分卡方法进行多方面寻找价值驱动因素, 管理层从各作业的活动中识别出真正能为企业创造价值的作业和不为企业创造价值的作业, 由此大力发展创造价值的作业, 剔除非增值作业, 为企业价值增值服务提供更好的决策参考。

3.4 评价过程与成果有机结合

传统的绩效考核主要是对企业经营活动的成果进行评价, 往往忽视了企业经营活动过程本身以及发展, 而结果评价又是滞后的, 因此这种评价不利于管理者及时作出修正决策, 不利于企业价值增值目标的实现。建立基于EVA价值驱动的绩效考核体系, 将业绩评价贯穿于整个经营活动过程, 能实现对经营活动全过程的监控、评价, 促进EVA增值核心目标的实现。

4 构建思路及方法

4.1 确定影响EVA的关键因素

以实现企业EVA增加为目标, 根据电网企业总体发展战略, 确定每年实现EVA的目标, 将EVA增长作为首要的目标和评价的标准, 从电网销售收入、运行成本以及电网投资成本等影响EVA变化为角度, 以财务、运行、管理、发展四维度为载体, 将年度EVA完成目标根据电网企业输售电以及电网投资规划等业务领域, 构建公司战略绩效管理体系, 建立责任和压力传送机制, 实现战略目标向公司各级组织、各位员工的层层传递、落实, 确保公司战略目标的实现, 制定一套能综合反映公司各方面营运管理水平和总体绩效的评价体系。

将EVA必须完成的年度目标进行分解, 根据EVA计算方法目标可以分解为利润和资本成本指标。其中:利润可以分为售电收入、购电成本、输配电成本及营业外收入等指标;而资本成本根据占用资本的流动资产、固定资产的使用效率以及资本结构等三方面来考虑资本的分解。构成利润的收入、购电成本、输配电成本等根据其计算关系可进一步分解为售电量、电价、可控成本等财务指标, 其中可控成本按照电网企业业务分类分成输电及供电、市场、电网发展、财务等业务分别计量。

因此, 根据以上分析, 从财务管理、运行管理、内部管理和发展等方面来构建分析驱动EVA的结构图, 即影响EVA的关键因素主要是四方面, 而每一关键因素下包括具体的影响EVA子因素, 由此构成如图1所示的结构图。

4.2 指标选择和计算权重

根据影响EVA的因素分析, 选择财务、运行、管理和发展等四个维度为准则层, 总资产周转率等17个指标为方案层而对公司的经营绩效进行评价, 具体的准则层和方案层指标选择为: (1) 准则层包括财务指标、运行指标、管理指标和发展指标; (2) 方案层中财务指标包括总资产周转率、固定资产增长率、总资产报酬率、资产负债率、平均售电单价等5个指标。运行指标包括综合线损率、建设项目电量贡献率、单位电量输配电成本、单位电量购电成本等4个指标。管理指标包括单位投资降损电量、单位投资增售电量、每万元电网资产运行维护费、其他可控营运费用等4个指标。发展指标包括售电量增长率、负荷增长率、业扩报装容量、研发经费投入增长率等四个指标。

为了表示不同指标对评价结果的影响程度, 需要将所有评价指标进行权重赋值处理, 权数大表明指标的影响或作用大。指标权重对考核有重要的导向作用, 体现着管理者的管理意图和企业价值观。在企业的不同发展阶段, 相同指标的权重赋值有可能不一样。科学合理对指标权重进行赋值, 要重点突出关键指标和主要实现目标, 通过指标结构的优化, 引导企业内各单位朝着管理者期望的方向发展。另外重要的是, 设置指标权重, 是绩效考核的必要手段, 指标权重的设赋值与否, 直接影响绩效考核的效果和公平性。

指标的权重赋值方法有多种, 一般采用专家主观判定和层次分析法相结合的方式来确定。层次分析法是一种简单而有效的确定决策优先秩序的定量方法, 该方法核心点是将决策者的主观经验判断给予定量化, 从而实现决策的定量化。通过层次分析法确定绩效考核指标的权重赋值, 必须要构建一个多层次的绩效指标体系, 在相同的层级上, 根据指标的相对重要性进行矩阵式的两两比较来对指标进行简单赋值, 然后由相关公式计算出每个指标的权重, 建立指标权重计算表和模型, 最后以模型计算值与实际完成值进行对比分析看是否完成目标任务, 以此进行奖励和惩罚。

5 结语

电网企业基于EVA的绩效考核应用目前还仅仅作为一种全新的企业经营管理模式处于探索和推广阶段, 虽然EVA考核模式比绝对指标的考核性质使考核结果更客观、更合理, 但是在具体实施应用中要结合地方电网企业特点和管理水平, 充分考虑各种因素, 科学选择指标和使用EVA考核模式, 否则基于EVA对电网企业经营业绩考核会产生许多矛盾, 无法顺利实施EVA考核模式。

参考文献

[1]杨志鹏, 等.电网企业EVA价值管理与评价体系构建探析[J].会计之友, 2012 (4) .

EVA组织体系 篇10

由于EVA指标比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值, 是传统业绩衡量指标体系的重要补充, 所以EVA指标的作用越来越被认可。本文通过对现有EVA指标存在的缺陷分析, 提出了更为有效、具体的综合EVA评价指标体系和评价模型。

一、经济增加值指标的意义

EVA是用税后净营业利润减去全部资本成本, 即包括所有债务成本和股权成本后的净值。其计算公式为:

EVA=税后净营业利润-投入资本总额×加权平均资本成本

EVA为正, 意味着企业创造出了超出全部成本的正经济利润, EVA为负, 则说明企业的税前利润无法弥补企业运营成本, 没有创造出真正的价值。由于EVA是一个经济利润概念, 在计算时需要对企业财务报表的有关会计数据进行调整。

EVA从经济利润角度为我们打开了一种新的视角, 其意义在于:首先, EVA打破了会计利润失真的局限。容易被操纵和粉饰的利润, 经过EVA相应指标的调整会逐渐挤去多余的“水分”, 回归真实的资本增值本身。同时, 由于指标的简易性, 适合内外部的使用者参照, 避免了由于对会计准则和会计政策的不了解而造成的信息不对称。其次, EVA从更全面的角度看待资本成本, 为管理者确立了一种有效配置资源的原则。片面的成本指标容易对管理者造成误导, 甚至损失股东的利益。而全面的资本成本指标可以为决策者提供最为可靠的依据。最后, EVA指标提供了一种动态的长期流量指标, 让管理者站在更高的角度去看待企业的运营, 可以避免管理者为了暂时的账面利润而做出牺牲长远收益的短视决策。

二、当前经济增加值指标的缺陷

(一) EVA指标未能体现现金流量指标

EVA指标虽然将利润表和资产负债表结合起来综合分析, 但却仍旧没有将现金流量指标纳入考核体系。

(二) 重视内部管理而忽视外部宏观环境

EVA指标虽然能反映出企业的盈利能力、长期经济价值的增值, 但却无法反映复杂的外部经济环境对其的影响, 如技术革新带来的机遇和挑战, 企业的声誉以及社会责任履行程度。

(三) 缺乏对于无形资产的衡量

EVA指标都是基于可以从财务报表中获取或者通过计算所得到的数据, 其指标都可以量化, 但是一些人力资源和创新能力的衡量却难以在其中得以体现。

三、综合EVA评价指标体系的构建

通过分析EVA指标存在的缺陷, 并参考有关的理论研究观点, 我们提出了修正的综合EVA评价指标体系, 即选用财务指标和非财务指标来构建新的EVA评价指标体系。

(一) 财务指标体系

财务指标体系分为两类:核心财务指标体系和辅助财务指标体系。核心财务指标将会赋予更多的权重, 以此体现在综合EVA评价指标体系中所具有的核心地位。

1. 核心财务指标体系

核心财务指标体系包括EVA、EVA创值率和核心现金净流量增长率。

EVA指标作为综合EVA评价指标体系的核心, 其计算公式可参照国资委的计算标准执行。

EVA创值率, 即EVA除以资本投入额。设立这一指标的目的是使综合EVA评价指标体系不仅可以对EVA经济价值增长进行绝对量的比较, 还可以将不同资本规模的企业进行横向对比, 更加体现了全面性和客观性的原则。

核心现金净流量增长率, 即以上期与本期核心现金流量的差额除以上期核心现金流量的绝对值。由于每个企业的发展战略不尽相同, 有的企业注重核心竞争力的提升, 其核心现金流量可能为经营活动现金流量, 而有些企业则是投资主导型, 更加注重在大型设备、项目、股权和企业并购方面进行投资, 那么其核心现金流量即为投资活动现金流量。此指标主要是综合考虑EVA指标未能充分体现现金流量而采用的一个较为简易且有效的指标。

2. 辅助财务指标体系

基于刘春华 (2013) 采用因子分析针对不同指标绩效反映程度的实证研究, 在多个财务指标中, 固定资产增长率、净利润率、营业利润率和总资产四个指标在增长能力、盈利能力、运营效率和企业规模上体现最为突出, 故可作为辅助财务指标。但为了与其他指标一致, 我们将总资产指标调整为衡量企业规模扩张进程快慢的总资产增长率。

(二) 非财务指标体系

非财务指标体系包括衡量人力资源质量、衡量技术提升能力、衡量企业声誉和衡量公司管理能力等方面的指标。

1. 衡量人力资源质量的指标

采用核心人力资源比率, 即核心人力资源在全体企业员工中所占的比例。核心人力资源一般包括高学历或者业绩突出贡献的技术和管理人员, 具体的标准可以由公司自己细化。这一指标的优点在于充分考虑了人力资本, 无论是吸收引进还是通过培训优化的人才, 都可以涵盖在这一指标内。

2. 衡量技术提升能力的指标

采用自行研发和外部引进等专利技术在数量和质量方面的加权平均值。姚福喜, 吕江辉 (2008) 指出, 对于企业技术创新能力可以通过对研发支出、专利和技术创造的质量和数量进行评价和衡量。所以, 该指标可以对每一项研发或引入的专利或技术针对其贡献度和价值潜力赋予相应的权重, 然后进行加权平均, 得到的数值即为技术提升能力的指标。

3. 衡量企业声誉的指标

采用声誉商数。徐金发, 刘靓 (2004) 综合分析了国外所采用的衡量企业声誉的指标。其中声誉商数是Harris和Fombrun等学者通过研究为美国企业而设计的。声誉商数包括对情感吸引力、愿景和领导、财务业绩、产品和服务、工作环境和社会责任进行考核。企业可根据自身情况选择调查对象, 采用调查问卷等方式对企业进行考评。

4. 衡量公司管理能力的指标

可选用中国上市公司治理状况评价指标。2003年4月, 我国全面启动“中国上市公司治理评价指标体系”, 并在十多年的实践中体现出了公司治理在现代公司治理结构中的重要意义。

基于上述的综合EVA评价指标体系, 企业可以根据自身的条件和状况对各项指标赋予不同的权重, 以此来综合评价公司的业绩。

四、综合EVA评价模型

为了防止发生侵害委托人利益的“逆向选择”和“道德风险”问题, 委托代理理论促使公司内部不断发展和完善绩效评价体系。在前面综合EVA评价指标体系基础上, 可通过构建可比的EVA评价模型来解决受托人的机会主义倾向。

(一) 纵向EVA考核评价模型

基于历史水平上的综合EVA指标的变化可以对企业的业绩进行纵向的比较。纵向对比主要是通过计算EVA变化率得到的。其公式为:

EVAt为当期综合EVA水平, EVAt-1为上期综合EVA水平。

(二) 横向EVA考核评价模型

大中型企业对分布于各个地区的分公司进行综合EVA的评价考核, 可以选择EVA贡献率指标进行衡量 (Bi表示EVA贡献率) :

五、完善综合EVA评价考核的价值管理体系

根据综合EVA评价指标体系和综合EVA评价模型, 就可以形成综合EVA考核评价体系。

(一) 完善综合EVA考核评价模型

前面所构建的综合EVA指标体系和评价模型虽有一定的适用性, 但在具体运用中企业应该根据自身的特点不断进行改良和优化。

在EVA会计调整事项方面, 除了国资委规定的调整指标外, 还应该综合考虑企业的行业特点和经营理念, 灵活增减调整项目, 例如注重开拓市场的企业, 营销费用的投入很有可能会增加未来EVA的价值;注重员工素质提升的企业也会在未来带来经营效益, 那么员工培训费就应该纳入调整项目。在增减调整项目方面, 公司要把握好重要性原则。

在综合EVA评价方面, 公司既可以采用总量计算贡献率, 也可以通过增量计算, 具体情况要取决于公司注重的是绝对数额的贡献还是更加关注成长的增量贡献。

在权重方面, 公司应该根据每一个指标项目的意义和重要程度进行设计和调整, 综合考虑代理人和委托人对于评价指标的影响程度, 确保指标体系可以减少代理人的“道德风险”和机会主义倾向。

公司在运用综合EVA指标体系评价前, 明确EVA的具体内涵, 制定出切实可行并能真正体现企业价值的评价考核模型, 才能使得EVA的评价体系综合体现财务质量、客户认可、运营效率和创造价值的能力, 才能全面联系企业经营的方方面面, 层层细化, 逐步深入落实, 准确定位到各个分公司和子公司, 落实到每一个部门和员工。

(二) 延伸全面预算体系, 推进综合EVA考核评价模型

综合的EVA考核评价模型建立后, 公司还应该建立全面预算体系, 并将其逐渐延伸至EVA的预算制定、监控和分析中。

在制定预算目标时, 要根据企业实际情况以及优势资源进行设定。把握住全面预算管理的“成本中心”、“利润中心”和“投资中心”的关键点, 结合财务价值链, 针对不同的战略分析哪些资源可以为企业创造更多的EVA, 哪些资源占用了更多的成本, 从而进行业务调整, 帮助企业实现合理决策。编制预算过程中要坚持全员、全过程的原则, 将业务指标渗透到每一个分公司、每一个部门和员工, 这样才可以将EVA指标延伸至企业内部。

(三) 建立EVA红利银行的激励管理体系

在确立综合EVA评价指标, 完善考核评价模型后, 更重要的则是建立一种激励管理体系, 将EVA指标与企业激励相联系。引入“EVA红利银行”的概念, 以求更好的将EVA评价考核与企业激励相联系。

EVA红利银行就是将综合EVA增量作为基础按照一定比例分发红利的计划。其红利并不会立即支付给管理人员, 而是像储蓄一样每年定期存入EVA红利的专属户头, 即为红利银行。当企业拥有持续增量的EVA指标且到达发放红利的下限时, 企业可以按照一定的比例支付上年红利, 剩余的部分则继续累积, 如果下一年度仍有EVA增量, 那么累积的红利总数会越高, 所能提取的红利数量则越高。若出现了负的EVA指标, 那么就会相应减少红利总数, 从而减少获取的红利。同时, 如果红利银行的累计值低于发放红利的最低值, 则停止发放红利。

EVA红利银行不仅将EVA指标与薪酬相结合, 具有虚拟股票期权的特点, 防止了高管做出短视决策, 同时也能防止优秀人才的流失。因为红利银行的EVA红利具有递延性, 管理人员如果想得到贡献年度的红利, 必须在以后的年度中才可逐渐取得, 从而使得管理层能专注于持久创造价值的项目和发展战略, 同时降低怠于管理或者跳槽的愿望。

(四) 提升EVA评价品质, 推动企业价值创造

财务的生命力不是在于对于会计信息的分析与归纳, 也不仅限于筹集资金、分配资源, 而在于财务的创造性。EVA指标可以将财务指标落脚到如何为企业增值、如何创造价值方面。综合EVA指标体系无疑提供了一种比较客观可行的标准, 但是EVA考核评价体系的品质也将会直接关系到企业的价值创造。综合来讲, 提升EVA评价指标体系需要企业做出以下努力:

1. 加强财务一体化进程, 撬动信息价值杠杆

财务一体化是通过信息系统将业务活动和财务活动既相互联系又相互独立, 使财务系统成为一个单独模块。一套完善的综合财务管理体系将会对采购、生产、销售全流程进行跟踪监控, 将财务信息与商业流程同步。完善的财务一体化信息系统, 可以使全局的财务信息做到实时掌控, 不仅可以严防收支两条线, 同时也方便EVA数据和指标的采集, 充分体现信息化财务系统的严密性与及时性。只有企业的业务信息转变成财务信息, 进而财务信息生成管理信息, 才有可能为企业创造价值。

2. 完善财务价值链, 融合财务模式与商业模式

财务价值链应该与商业模式的价值曲线相结合, 而综合EVA指标体系能更加贴合企业战略, 更适应企业的发展。可以将财务部门看作是经营会计信息的经营主体, 首先要采购会计信息创造产品。然后, 要向债权人、股东、政府人员、投资者提供信息的服务和咨询。同时, 还要向信息使用者展示公司价值。最后, 基于信息进行改进和突破, 在分析过程中发现价值。但不容忽视的是不同的商业模式会有着不同的投资需求和分配理念, 所以, 财务的价值链条应该紧密的服务于商业模式。在明确财务价值链条之后, 公司应该在总部、各分公司和事业部间进行财务链条的分解, 将EVA的价值创造理念贯穿于企业运营的始终。

摘要：本文基于EVA指标的应用和其局限性的分析, 构建了一套比较客观的综合EVA评价指标体系和评价模型, 并将综合EVA评价指标体系与全面预算管理相结合, 提出“红利银行”的激励措施, 鼓励企业创造出有品质的EVA指标, 优化财务价值链, 将企业经营由追求会计利润转向价值创造的理念上来。

关键词：经济增加值,价值创造

参考文献

[1]刘春华.EVA导向的电信运营企业的价值管理[D], 北京邮电大学博士论文, 2013.

[2]郁春兰, 万红兵.试析基于EVA的红利银行计划[J], 现代商业, 2009, (6) .

[3]姚福喜, 吕江辉.企业技术创新能力的衡量[J], 经济问题, 2008, (4) .

[4]徐金发, 刘靓.企业声誉定义及测量研究综述[J], 外国经济与管理, 2004, (9) .

EVA的动因分析 篇11

[关键词] EVA股权结构回归资产周转率主营业务利润率

EVA（经济增加值)是由美国思腾·斯特(Stern Stewart)管理咨询公司在上世纪80年代提出的衡量企业价值创造能力的指标。其定义式为：

EVA =税后净营业利润- 加权平均资本成本

=税后净营业利润- 资本×加权平均资本成本率

作为绩效评价指标，EVA主要进步之处在于:它不仅考虑了传统的债务资本成本，而且也考虑了企业的权益资本成本，按照Modigliani-Miller理论，权益资本成本比债务资本高得多，通过对权益资本成本的剔除，EVA反映了企业在一定时期的实际经济利润。当EVA为正时，则表示企业的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，企业为股东创造了价值，反之，在损失价值。

EVA问世以后，国外学术界对EVA模型的有效性进行了实证研究。U yemura (1996) 对EVA指标在解释股票价格变化的有效性进行了研究, 结果表明EVA 指标的解释能力为40%, 而传统指标的解释能力最高为13%。B iddel (1996) 的研究结果表明, EVA 指标比传统会计指标具有更多的信息含量。Chen 和Dodd (1997)的研究表明:EVA 指标是衡量公司经营业绩的一个有用指标, 传统会计指标的解释能力为36.5%，而EVA指标的解释能力为41%。W allace(1997)研究了采用EVA模型进行公司治理的公司和没采用的公司之间是否确实存在差异。根据EVA指标衡量业绩并据以设计薪酬计划，确实有助于经营管理人员采用有利于股东财富最大化的行为。

国内由于证券市场起步较晚，对EVA的实证研究相对较少，乔华和张双全（2001）考察了EVA，以及其他传统指标与公司价值的相关性，发现EVA的解释力明显高于其他指标， EVA具有较强的价值相关性。孙铮和李增泉（2001）选择了经营现金流量、会计盈余、剩余收入、EVA、REVA等五种收益指标，比较他们的价值相关性。研究结果表明：经济收益的价值相关性高于会计收益的价值相关性。经济收益相对于会计收益具有信息增量。王喜刚、丛海涛、欧阳令南（2003），比较了 EVA 变量与会计盈利性指标在解释上市公司市场价值方面的信息有用性。结果表明，EVA 变量在总体上的解释力强于会计指标。 黄松等（2006）对EVA及其动因指标与股权结构进行了相关分析，研究发现，EVA与资产负债率和主营业务利润率相关，而资产负债率和主营业务利润率与第一、第二大股东持股比例显著相关。

本文将借鉴黄松等人的研究方法，依据河南上市公司的数据，对EVA的动因进行实证分析。

一、样本、变量和研究方法

1.样本选取和数据来源

为了使本文的研究结果更客观，本文在选取样本时遵循了以下几条原则:(1)只发行A股的公司。同时发行多种股种的公司与只发行A股的上市公司在会计政策的选择上存在着显著的差异，这样，计算出的EVA值就不具有可比性，因此，剔除同时发行A股，又发行B股或H股的公司;(2)剔除不能较好反映出上市公司真实价值的ST、PT类的公司;(3)时间跨度为2001年～2002年，由于2000年以前思腾斯特中国公司在证券之星网站公布的EVA数据中河南上市公司只有11家，2003年以后思腾斯特中国公司不再公布中国上市公司的EVA值，故本文的样本时间跨度为2001年至2002年两年的时间；⑷对于不能取得研究所需要的数据的上市公司也将去掉，最终，符合上述条件的上市公司样本数量为40个。

本文的数据来自于思腾斯特中国公司在证券之星网站公布的数据和CSMA数据库。

2.变量说明

(1)EVA率。EVA率＝EVA/总资产

(2)动因指标。①总资产周转率＝主营业务收入/资产总额。②主营业务利润率＝主营业务利润/主营业务收入。③资产负债率＝负债总额/资产总额。

(3)股权结构。本文采用第一、第二大股东和前五大股东持股比例表示股权集中度，用高管人员持股比例表示内部人持股的情况。用国有股表示股权性质。国有股包括国家股和国有法人股。

3.研究方法与步骤

本文的研究方法主要采用线性一元回归和线性多元回归

本文实证研究中所使用的统计软件为EXCEL与SPSS。

二、实证结果与分析

1.描述性统计分析

由表1 可以看出，河南上市公司的EVA率均值只有0.2％，说明河南上市公司总体来说创造价值能力不高。高管人员持股比例平均只有0.1％。说明河南上市公司高管人员持股比例偏低。国有股平均持股比例57.743%，河南上市公司的国有股一股独大的现象比较严重。

由表2可以看出，EVA与资产周转率的相关系数最大，并且在0.01的水平下显著，说EVA率与资产周转率的相关性最强。EVA率与股权结构的四个变量的相关性分析皆没有通过显著性检验。资产负债率 、资产周转率和主营业务利润率与股权结构的四个变量也不具有显著的相关性。笔者认为这与目前中国普遍存在的国有股一股独大，所有者缺位，而高管人员持股比例较低有很大关系，正是由于所有者缺位造成了高管人员视股东的资金为免费的午餐，从而圈钱买利润。

3.回归分析

aPredictors: (Constant)，资产周转率

bPredictors: (Constant)， 资产周转率，主营业务利润率

cDependent Variable: EVA率

从表3 可以看出，在以EVA率作为因变量，上述几个变量作为自变量，运用逐步回归法建立的回归方程中，只有资产周转率和主营业务利润率进入了回归方程，这一结果与黄松等人的结论一致。说明要提高EVA只有提高资本周转率和主营业务利润率，EVA的根本动因与企业所处的地域没有关系。

由表4可以看出,资产周转率和主营业务利润率的回归系数不仅都通过了显著性检验,而且回归系数的显著性水平分别为0.000和0.001，说明了EVA和两自变量之间的线性相关关系极为显著，建立的回归方程是有效的。

分别将资产负债率、资产周转率和主营业务利润率作为因变量与股权结构变量进行回归分析，结果均无法构建回归方程。这一结果显示，资产负债率、资产周转率和主营业务利润率与股权结构均不具有相关性。

三、研究结论与局限

1.结论

通过以上的分析，我们可以得出以下结论：

(1)河南上市公司创造价值能力偏低，许多公司存在虚盈实亏的情况。河南上市公司经营业绩有待提高。(2)加快资产资本运营速度和增强主营业务获利能力是上市创造价值的根本途径。要提高EVA必须加快资本周转速度提高主营业务利润率。(3)从本文的实证结果看，股权结构不影响EVA。笔者认为原因有二：①可能是由于样本不足，时间跨度较短造成的。②可能是因为上市公司管理层持股比例过低，在国有股一股独大，所有者缺位的情况下，上市公司经营者忽视权益资金成本。(4)与黄松等人的研究结果不同，EVA的动因指标与股权结构不具有相关性。

2.局限

(1)由于数据来源的限制，本文的样本只有40个，这可能在一定程度上影响实证结果。(2)由于数据来源的限制，本文的时间跨度只有2年，这也可能造成实证结果有失偏颇。

参考文献:

[1]Biddel G, Siegel A. Testing relative information using nested likelihood models[R].Seat t le, WA:University of Washington, 1996

[2]Chen, Dodd. Economic Value Added (EVA):an empirical examination of a new corporate performance measure[J].Journal of Managerial Issues, 1997,9:318～ 333

[3]乔华张双全:公司价值与经济增加值的相关性：中国上市公司的经验研究[J].世界经济，2001，1:42-45

[4]孫铮李增泉:收益指标价值相关性实证研究[J].中国会计与财务研究，2001，3（2）:1-36

[5]王喜刚从海涛:欧阳令南.用什么解释公司价值:经济增加值还是会计指标[J].经济科学，2003，2:77-83

[6]黄松曹麒麟张宇:EVA率及其动因指标与股权结构关系实证研究[J].经济纵横，2006

EVA组织体系 篇12

一、EVA业绩评价体系的产生

从19世纪初开始, 随着企业外部经济环境和内部管理要求的不断变化, 西方国家业绩评价体系不断发展、健全, 以适应需求的变化。随着企业的发展, 传统的基于利润的业绩评价体系已无法满足企业管理的需要, 1982年, 美国Sterm Stewart咨询公司提出并实施了一套以EVA为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。所谓EVA (即经济增加值) 是企业税后净营业利润与全部资本成本的差额, 管理大师彼得德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登文章指出, EVA的基础是我们熟悉的称之为利润的东西, 但只有在大多数管理者只关心的经营利润的基础上, 扣除债务利息和股东资金成本之后, 剩下的才是真正的利润。该评价体系目前被多家知名跨国公司如宝洁、通用电气、可口可乐等使用, 并获得巨大成功。

二、EVA业绩评价体系的评析

㈠EVA的基本理念。

EVA与传统财务评价指标最大的不同, 即是充分考虑了投入资本的机会成本, 而不是仅将经营利润作为评价指标。EVA度量的是资本的社会利润, 而非具体资本在具体环境中的个别利润, 这使EVA度量有了统一的标尺, 并体现了企业对所有投资的平等性;EVA度量的是资本的超额收益, 为了留住逐利资本, 企业的盈利率不应低于资本的正常利润, 即“最低限度可以接受的利润”。

㈡EVA的基本模型。

EVA=调整后的税后净营业利润-资本总额×企业加权平均资本成本。由于受到各国会计制度的约束, 企业资本和利润的反映存在扭曲, 因此EVA的计算首先要对传统收入进行一系列双向调整, 从而消除会计工作产生的异常状况, 使EVA更加紧贴企业的经济现实。常见的调整项目有:研发费用、无形资产、商誉、资产处置损益、税收等, 实践经验显示, 大多数公司的调整不超过15项即可解释MVA (市场增加值) 的60~85%。

EVA大于零, 意味着股东投资得到净回报, 为股东创造价值, 否则形成价值毁灭。因此, EVA可以提供一种可靠的尺度, 反映管理行为是否增加了股东财富, 以及增加股东财富的数量。EVA值越大, 表明管理者的业绩越大。企业EVA持续增长意味着市场价值不断增加和股东财富不断增长, 从而实现企业价值最大化的目标。

㈢EVA业绩评价体系的作用。

1. 提升企业经营管理水平。

在现代公司制度下, 经营权与所有权分离, 经营者的目标与所有者的目标不相同, 与企业经营的目标不相同, 不利于企业发展。而EVA业绩评价体系利用激励制度, 将我们常说的“以利润最大化为目标”的企业转化为“以企业价值最大化为目标”的企业, 使经营者与所有者的利益趋于一致, 在很大程度上缓解了因委托—代理关系而产生的道德风险和逆向选择, 最终降低管理成本。

2. 提高企业资本使用效率。

EVA需要在利润基础上扣除债务资本成本和权益资本成本, 新优序融资理论认为, 权益融资会给企业带来负面效应, 而外部融资会带来更多的交易成本。企业在融资决策过程中需考虑企业资本结构, 控制企业财务风险的同时, 又能够利用财务杠杆获得额外收益和降低融资成本。避免盲目筹措资金, 导致资金闲置, 应减少筹资特别是股权性筹资, 同时将闲置资金或者没有好的投资项目的资金直接通过红利的方式分配给股东, 同时实现股东财富和EVA的最大化。

㈣EVA业绩评价体系的弊端。

由于EVA与管理者利益相挂钩, 仅以本年度实现的EVA作为业绩评价指标, 可能会导致管理者只关心自己任期内的EVA, 而对保证企业未来EVA持续增长的市场份额、项目研发、成本降低等因素缺乏积极性。如此一来, 在管理者任期中EVA值可能会较高, 但是从长远来看, 股东财富的增加会受到损害的, 不利于企业的发展以及企业价值的增加。同时资本成本计算方法众多会导致业绩评价标准不一致, 而可能对传统收入调整项目的主观判断会导致过度调整, 可能无法解释企业内在的成长性机会以及对管理者评价的偏差。

三、加快EVA在我国应用的思考

在我国, 目前使用EVA评价体系的企业较少。东风汽车、青岛啤酒、上海宝钢等知名上市公司都已采用EVA业绩评价体系, 并取得显著成效。自2010年1月1日起实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 将EVA作为年度业绩考核、经营难度系数的权重因素、任期特别奖的重要考核评价的指标, 由此可见国家和企业对EVA的重视程度早已提上议程并最终得以实施。

㈠进一步健全市场机制。

我国目前经济市场仍不健全, 存在制度以及监管上的不足和不适宜, 特别是股权市场相当不健全, 股权融资成本低, 导致我国上市公司的融资顺序是股权融资、债权融资和内部融资。然而在完全市场化的环境下, 融资顺序按照资本成本从低到高应该为内部融资、债权融资和股权融资。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中确定资本成本率为5.5%, 就实际情况而言是偏低的, 对大多数企业而言, 如此低的成本是筹措不到资金的。由于市场不健全, 即使使用EVA, 即使对会计项目进行调整, 也未必能尽量真实反映企业的经济现实。因此应加快市场经济制度建设, 加大监管力度, 特别关注税收和股权市场方面, 尽快建立起有中国特色, 公平、竞争、有序、完备的市场体系。要进一步完善公司治理结构。明晰委托—代理关系, 股东会、董事会、监事会各司其职, 协调股东与企业之间的关系以及企业内各利益集团之间的关系, 保证企业的高速运转, 提高企业竞争力, 实现企业的经营目标。

㈡明确EVA在企业管理中的核心地位。

提高管理者对EVA重要性的认识程度, 注重培养EVA评价方面的管理人才, 建立适宜的EVA业绩评价体系以及激励机制。同时, 从企业文化着手, 将EVA纳入企业经营目标中, 将企业的目标由“实现利润最大化”转变为“实现企业价值最大化”或者“股东财富最大化”, 并切实将EVA融入企业战略中, 运用激励机制将EVA与企业管理者和员工的利益相挂钩。

㈢加强以EVA为核心的企业核算。

由于EVA核算中存在资本成本测算方法不相同和会计调整项目不相同等问题, EVA核算可能造成对管理者经营业绩的扭曲和偏差。因此应当建立EVA核算中心, 根据企业的具体情况, 建立会计调整的项目、调整的原则、具体的调整办法, 以保证利润更接近企业经济现实;制定资本成本的测算办法;确定在子公司中, 率先和重点推广、其次推广, 或者一般性推广的决策顺序, 进行必要的会计调整;中央企业认真按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定的调整项目和具体情况下的资本成本率进行核算。

㈣建立以EVA为重点的业绩评价体系。

根据具体情况, 对基本指标 (即利润指标和EVA指标) 以及分类指标进行各指标的计分和指标间计分的比较, 再按照一定的权重进行各指标得分的加权, 最后以总分评价企业业绩, 并根据不同指标的分数和加权后总分将企业业绩进行比较, 该种方法适合非竞争性的企业。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定了基本指标和分类指标的权重, 具体的计分标准。

㈤建立EVA和平衡计分卡相结合的评价体系。

EVA作为一个财务指标, 仍然具有较大的局限性, 仅以EVA为指标的业绩评价系统无法对非财务指标, 包括市场份额、产品成本等衡量企业业绩的超前指标作出分析评价。而平衡计分卡以企业的使命和战略为中心, 从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度对企业业绩进行评价, 将财务指标和非财务指标进行平衡, 但存在评价重点不突出、局部和个体难于协调等不足。将EVA和平衡计分卡相结合, 可以相互弥补不足, 将企业内部价值的提升与企业未来战略业务模型紧密连接起来, 进一步激励管理者将自己的决策行为与股东利益保持一致, 促进企业走内涵式发展道路。该方法适合竞争性的企业。

㈥实行以EVA为核心的企业薪酬激励制度。

要想保证股东财富最大化的实现, 必须让管理者和员工认识到增加收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富, 让管理者和员工站在与股东相同的角度上思考和行动。EVA奖励计划的主要特征:只对经济增加值的增加值提供奖励;不设临界值和上限;按照计划目标设奖;设立奖金库;不通过谈判, 而是按照公式确定业绩指标。笔者认为还应当实行EVA股份期权计划, 对管理者按照EVA奖金确定期权授予数量, 授予后每年按照资本成本调增行权价格, 并按照是否达到规定的EVA业绩设立行权条件, 这样使管理者更关心股份市值, 努力保证EVA实现正值。

结语: