EVA价值管理体系（通用12篇）
EVA价值管理体系 篇1
一、经济增加值最大化目标
现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具, 它既可以用来推动价值创造的观念, 并深入到公司各个管理层和一线职工中, 又与企业资本提供者 (包括企业股东和债权人) 要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求, 有助于实现企业价值和股东财富的最大化。
二、
EVA的含义与计算 (见表1)
三、调整项目的意义及案例分析
(一) 计算EVA调整项目的意义
1.资本成本的选定。从国际上看, 多数行业的资本成本率在10%以上, 根据测算, 中央企业只有7%到10%。国资委从中央企业的实际出发, 本着稳健起步的考虑, 把资本成本率基准暂时设定为5.5%。这意味着中央企业未来的投资至少要取得5.5%的回报。
【案例】在国外成功实施EVA的可口可乐公司在确定股权成本率上就采取了简单的方法:权益资本成本率确定为12%。事实上, 基于EVA的价值管理在于“行为引导”, 而不是力图精确。
2.研发费用调整项的意义:鼓励加大研发投入, 对研究开发费用视同利润来计算考核得分。曾有一个不全面的估计, 中央企业的研发投入占经营收入的比重大约是1%~2%, 日本大约是5%, 而美国是10%左右。国资委的第一项政策实际是在考核时将企业的研发投入资本化, 鼓励央企通过研发换代升级。
3.非经常收益调整项:可以在一定程度上遏制对于EVA的操纵。
4.平均在建工程:对符合主业的在建工程, 从资本中予以扣除。——鼓励可持续发展投入。
(二) EVA计算的案例分析
ABC公司有关资料如下:
1.2009年资产负债表和利润表见表2表3。
2.资产负债表中的“在建工程”符合主业规定。2009年无研究与开发支出确认为无形资产;2009年对外转让闲置设备税前收益40万元。
3.该公司平均资本成本率为5%, 所得税率为25%。
要求: (1) 计算该企业的税后净营业收益
(2) 计算该企业的调整后资本
(3) 计算该企业2009年经济增加值。
分析列示:
现代企业财务管理正逐步转向价值创造和以价值最大化为基本目标。因此, 在现代经济环境下, 财务战略目标的选择应当以价值为基础, 综合考虑各方面因素, 来设计企业业绩的衡量指标体系和具体的发展目标。在实务中, 企业选择财务战略目标, 可以以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量现值等目标。
EVA价值管理体系 篇2
1 现金流量折现法(DCF)
1.1 DCF的介绍
现金流量折现法 (Discounted Cash Flow, DCF) 是根据Tom.Copeland等人的研究，认为企业价值是未来现金流量按照一定折现率的折现。该方法提出了以现金流量为基础的价值评估框架，对企业的价值评估应该采取自由现金流量(Free Cash Flow, FCF)的方法进行。
1.2 DCF的计算
1.2.1 DCF的计算公式
任何资金都是有成本的，即有时间价值。而就企业经营本质而言，实际上是以追求财富的增加为目的的现金支出行为。在经济货币化乃至金融化后，财富的增加表现为现金或者金融资产的增加。现金一旦投入运营，其流动性完全或部分丧失，随着经营的.进行或时间的延续，其流动性又趋于不断提高，并最终转化为现金。因此，公司的经营实际上是一个完整的现金流动过程。未来各个特定经营期间的现金流量的折现就是公司价值的衡量形式，即：
(1)
EVA价值管理体系 篇3
“我们是一家海归人员发起创立的高科技企业，最近董事会考虑在公司内部建立一套符合自身特点的业绩评价体系，创业投资方代表建议我们参考EVA体系，请问专家EVA究竟与财务指标以及上期介绍的平衡记分卡有什么区别？”
——根据2005年12月16日山东XX生物科技公司刘先生（化名）来信整理
济增加值(EVA)是20世纪90年代由美国实业界率先提出的一种企业绩效评价指标，它有效克服了传统业绩衡量体系的最大缺陷，将经济增加值最大化与股东价值最大化相一致，是传统财务管理的创新与发展。
EVA 指标反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，即：经济增加值＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA基于会计利润，但又不同于会计利润：首先，它是减去资本成本后的剩余收益；其次，它对营业利润进行相应调整，调整项目有三类共160多项，企业可根据实际情况选取5-15个最重要的项目。
经验表明，EVA堪称最为准确的企业业绩衡量尺度，不仅适用于在固定资产方面投入巨大的传统企业，对于那些引领新经济的高科技企业意义更为重大：首先，新兴科技企业的显著特点是他们具有很少或根本没有当期“利润”，也缺乏固定资产，而EVA方法在早期就能够揭示公司未来的巨大价值，比传统的折现现金流方法更为现实和直接；此外，EVA 评价体系将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则，有效地减轻了传统会计报表对科技投入情况的失真反映。
当然，EVA并不只是单纯的业绩评价工具，它也是重要的管理工具。围绕EVA 建立的管理体系可以改变企业文化，改善企业内部每一个人的工作环境，帮助管理者为股东、客户和自己带来更多的财富。
说明：
EVA的资本化价值=EVA/加权平均资本成本；COV= EVA的资本化价值+投资成本；
未来增长价值是科技创业企业吸引投资人的主要卖点，FGV主要来源于对企业现有产品市场成长性的预期和对企业自身（如研发和管理团队）素质能力的预期。
资料来源：龙图(中国)投资策划研究机构
嘉宾点评
EVA 的价值导向更受风险资本的青睐
EVA价值评价体系应用探讨 篇4
EVA (经济增加值, Economic Value Added的首字母缩写) 是20世纪90年代发展起来的一种公司业绩评价方法, 由美国Sten Stewart&Co. (咨询公司) 提出并注册了EVA商标, 该公司目前拥有EVA客户300多家, 包括可口可乐、西门子、AT&T等著名公司。调查结果显示, 连续使用EVA作为测评工具五年以上的公司其股票市值平均比同类企业增长49%, 而全面采用EVA奖励体系的公司股票市值则增长84%, EVA用户在五年时间里创造了超过其竞争对手总共1160亿美元的市场价值。美国《幸福》杂志宣称EVA革命已经来临, 它会彻底更新企业理念和文化, 对企业决策、激励与分配机制等诸多方面将产生深远影响。Journal of Applied Corporate Finance季刊公布EVA年度世界排行榜, 将EVA热推向高潮, 甚至美国邮政局以及新西兰、南非的国有企业也把EVA作为考评标准, 一些著名基金组织和股市分析家把EVA作为分析工具。
1.1 EVA的内涵
EVA, 指的是净税后经营利润减去产出这些利润所占用资本金的成本。资本金的成本是为补偿公司投资者所必需的债务及股权的最低 (必要) 收益率。EVA可用来有效的分配资本, 也有助于商业组织之间不经济的交叉补贴, 在这种情况下, 盈利的商业单位补贴了亏损的商业单位。EVA有助于公司管理者发现重要的价值推动者, 使他们能够更高效的管理。EVA被用于指导兼并、分设、引进新产品, 以及其他战略策略。EVA的运用可以用下面的例子解释。A有限责任公司有大量的资本金占用在船队、拖车、单节机动车、路权和卡车等资产上, 公司必须认识到这些资产占用的资本金是有成本的, 必须在作出经济决策时考虑进去。在EVA的框架内认识这些成本, A公司实际上就能够作出卖出某项资产这样的决定, 从而增进效率, 大大提高股票价值。尽管EVA显然是对每股收益增长率和净资产收益率作为业绩指标的一种改进, 但EVA实际上是一种修正的以会计为基础的技术。
1.2 EVA指标的计算
税后净利是传统的业绩评价指标之一, 它是按照会计准则的要求, 将一定会计期间的收入与按照配比原则确定的成本费用相抵减而得到的。这一指标最大的缺陷是它仅考虑了债务资本成本, 没有考虑权益资本。然而, 企业应用资本是要付费的。因此, 要想准确的衡量股东财富的增量应当将权益资本从税后经营利润中扣除。
EVA=税后净营业利润—资本总额×加权平均资本成本。由此可见, 经济附加值的大小取决于三个因素:税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。
(1) 税后净营业利润。
税后净营业利润是指息税前利润减去所得税费用后的净值。它反映了企业资产的盈利能力。此外, 由于会计报表项目对企业的真实情况存在一定程度上的扭曲, 为精确计算EVA还需对部分会计报表项目进行调整。例如, 企业的研究开发费用和市场推广费。从性质上讲两者都属于长期资产, 根据会计上的稳健性原则这两项费用应当视作期间费用于发生当年一次性摊销, 这样做的结果是减少了公司的短期利润。于是企业的管理人员为使其在任时的经营业绩上升就会人为的减少任职期间该项费用的投入量, 这对企业的长远发展是极其不利的。解决这一矛盾的办法就是在计算EVA时对该类费用进行调整予以资本化, 将其列为企业的资产, 同时在一定期间内分期摊销。
(2) 资本总额。
资本总额是指公司全部股东投入公司支持公司运营的全部资本的账面价值, 包括债务资本和股本资本, 其中债务资本是指公司债权人提供的长期贷款和短期贷款, 但不包括因购销关系而产生的应收账款、应收票据等商业信用负债。股本资本中包括普通股及少数股东权益。同样, 在计算资本总额时也需对相关会计报表项目进行调整。
(3) 加权平均资本成本。
加权平均资本成本是指单位债务资本成本和单位股本资本成本依据各自在资本结构中所占的比重而计算的平均单位成本, 其中单位债务资本成本为税后成本, 单位股本资本成本为普通股和少数股东权益的机会成本, 另外, 资本成本的确定还需参考所在国会计制度和资本市场的状况确定。综上所述EVA是以货币数量全面反映企业生产经营的真正盈利状况的一个指标, EVA>0表示公司获得的投资收益大于该项投资占用的资本成本, 即企业创造了财富;EVA<0则表示企业的生产经营活动不是创造财富而是在耗用自己的资产。尽管这时企业计算出的会计利润可能为正值, 但投资报酬率低于该项投资的资本成本 (机会成本) 。因此, 评价一个企业经营状况的好坏以及价值创造能力的高低, 关键在于投资收益率是否超过该项投资的资本成本。
2 EVA在企业价值评估中的应用
EVA认为企业的价值等于企业最初的资本投入加上所创造的经济价值的增量。如果企业的价值正好等于最初的投资额, 那么企业就没有增加价值, 只有企业的利润多于其加权平均资本成本时, 企业才创造了价值。EVA评估体系能全面真实地反映企业的实际经营情况和经营能力, 可以成为企业价值评估的核心指标, 只有EVA才能真正揭示企业价值。
从长远来看, 应用经济增加值评估一个企业的价值, 与利用股利折现法和现金流量贴现法 (DCF) 计算出的结果是一致的, 经济增加值作为价值评判的标准, 与净现值或现金流贴现模型是等价的。由于现金的流出和流人与期间价值的创造不具有相关性, 因此现金流贴现模型从价值评估的时点上或者是价值评估的整个周期来看是有效的, 但在价值实现的过程中却很难用来作为监督实施的工具。项目投资期初现金流的缺乏并不能代表项目本身盈利能力不足, 也不能表示管理层的管理不善;同样, 如果一个成熟行业的企业汇聚了充裕的现金流时, 这也并不代表企业的经营成果显著, 而有时恰恰说明企业缺乏良好的投资机会, 而不得不保留多余的现金, 造成价值的负面毁损。而且, 现金流的变化多端使得很少有企业拿现金流本身作为主要的业绩衡量指标。相反, 经济增加值由于从经济的角度对价值创造的行为和举措一一判定, 不受短期现金流的影响, 剔除了会计数字的扭曲和曲解, 反映出期间价值创造的准确数字。这一点也成为经济增加值之所以是经济增加值, 而非从前的经济利润, 或剩余收入的主要原因之一, 即经济增加值将资本成本的理论真正贯彻落实到具体的企业管理实践中, 作为价值评判标准和衡量的工具应用于企业价值的创造中。
EVA结果表明:如果EVA为正, 说明公司在当期真正为股东创造了价值;EVA为负, 说明公司毁坏了股东的价值。也就是说当期会计净利润的上升未必就会使得EVA也上升, 有时反而下降, 这就说明经营者在表面创造当期会计利润的同时, 实质上却减少了股东的投资价值。
在国外, 美国首先推广了EVA指标并得到了广泛的应用。以可口可乐、AT&T等企业为代表的一批美国公司从20世纪80年代中期开始尝试引入EVA指标到企业的内部管理之中, 并将EVA最大化作为企业目标。以可口可乐为例, 该企业从1987年开始正式引入EVA指标, 实践中可口可乐通过两个渠道增加自身的EVA:一方面将资本集中于盈利能力较高的软饮料部门, 逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务;另一方面通过适当增加负债规模以降低资本成本, 成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果, 从1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度上升, 该企业的股票价格也在同期上升了300%, 远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐的总裁Coizueta将公司取得的巨大成功归功于EVA指标的引入。20世纪90年代中期以后, 在上述企业的成功经验示范效应下, 许多大企业也相继引入EVA指标。其中包括美国邮政署、惠尔普 (Whirlpool) 、CXS铁路公司、西门子、SONY等。
在我国, 目前了解EVA的企业并不多。近年来, 转换观念、完善经营机制、提高经济效益在不断推广, 但诸多企业在采取诸如股份制改造、兼并重组、债转股以及推行股票期权激励制度等一系列措施后, 企业经营状况并未得到根本性好转。同时部分上市公司通过粉饰利润驱动股票价格、获取股权在融资资格的作法, 也对投资者正确评估公司价值、进行股权投资决策造成困难。究其原因, 除了公司治理结构改革滞后之外, 更深层次的原因还在于企业的观念转换不够彻底, 即对经济效益的评估仍然是以利润为中心。
3 我国推广EVA企业价值评估方法的建议
(1) 加强员工对EVA概念没有深入理解。针对该问题, 企业应加强宣传教育, 让管理者管理模式的必要性, 让全体重视EVA, 员工明白什么是EVA和为什么要实施EVA。企业间还应加强沟通, EVA应成为联系、沟通、管理各方面要素的杠杆, 成为企业各运营活动, 包括内部管理报告、决策规划、与投资者和董事。管理者才有可沟通的核心。只有这样能通过应用获得回报, 激励计划EVA才能以简单有效的方式改变员工行为。
(2) 将EVA激励计划融入整个管理体系, 让EVA和相关激励计划融入到企业战略思维及管理流程中来。发挥EVA有效性的关键, 应采取配套机制完善EVA薪酬计划的激励效应。可以对EVA薪酬激励计划实行大胆创考虑到公司的实际情况, 具体的EVA红利分配比例可根据公司的具体情况灵活确定, 原则上EVA红利发放应该遵循贡献与收益匹配原则。
(3) 建立稳定的、操作性强的EVA测算体系。EVA计算的正确与否, 直接关系到该模式的效率, 但实际操作中由于受到会计政策、会计估计选择和在对利润进行调整通货膨胀等影响时存在较大的可操控性。因而, 企业引入EVA机制, 核算 EVA参数时, 应严格控制财务指标的调整, 保证科学性和合理性, 不得随意变更。在制定EVA奖金计划时, 可以根据计算公式自动计划目标, 而不用每年都更新EVA新谈判计划目标。只有这样, 才能保证EVA测算的连续性和公平性, 确保EVA管理模式的有效实施。
(4) 大力培育相关行业的市场中介机构, 培育一批具有较高业务素质的中介机构。结合我国具体国情, 要使EVA激励模式在我国取得成功, 培育相关行业的市场中介机构, 以及培育一批具有较高业务素质的中介机构是必不可少的。
参考文献
[1]罗伯特.C.莫顿, 兹维.博迪.金融学[M].北京:人民大学出版社.
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[3]斯蒂芬.罗斯著, 方红星译.公司理财, 第七版[M].北京:机械工业出版社.
EVA财务管理系统的理论分析 篇5
[摘要]EVA财务管理系统是由美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司(Stern Stewart & CO．)所提出的一种业绩评价与激励系统，它的目的在于使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。本文对EVA的理论渊源进行了论述，并介绍了EVA指标对GAAP的相应调整、EVA标准的制订及与EVA相关的激励制度，希望能对构建我国企业的业绩评价与激励系统有所启示。[关键词] 剩余收益 经济增加值 业绩评价 市场增加值 红利银行
目前许多美、英公司都使用EVA财务管理系统来评价企业业绩，西方学术界也出现了大量的文章对其进行探讨。有鉴于此，我们集中地论述了EVA系统的理论基础、对公认会计原则(GAAP)的调整、基准EVA的制订以及与之相关的激励制度，以探寻EVA作为一种监控和激励企业经理工具的内在性质，并希望以此为构建我国企业的业绩评价与激励系统做一参考。
一、剩余收益：EVA的思想渊源
早在19世纪40年代，一些西方会计学者就将一系列未来现金流的现值重新表述成目前账面值与未来剩余收益的现值之和(Preinreich，1938；EdwardsandBell，1961；Peasnell，1982)。奥尔森(1989，1995)、费尔森和奥尔森(1995，)对该方比如，AT&T,Coca Cola．Chrysler．QuakerOats等等。法进行的理论分析工作更使得该方法的可信度日益增长，目前它已成为在以资本市场为基础的财务会计研究领域的一个重要框架。我们就借助于这一框架来推演作为EVA财务管理系统基础的理论公式。
要使由一系列未来现金流现值之和表述的公司价值等于由目前账面值与未来剩余收益现值之和表述的公司价值，其首要条件是满足净盈余会计联系，即：
Bt＝Bt-l+NIt-Ct………………………(1)
上式中Bt表示时刻t权益的账面价(包括债权和股权)，NIt表示时刻t—1到时刻t的期间内的会计利润，Ct为该期间对所有者的净支付。净盈余会计联系要求所有影响账面价值的利得与损失都应包括在利润中，即从一个期间到另一个期间账面值的变化等于利润减去股利净支付。该假设允许基于未来盈余和账面价值表示投资者获得的未来现金流，这里的收益是基于股东的角度和利润的实体观来定义的。如果采用利润的实体观，净资产等于股东权益加债权；如果采纳利润的所有权观，净资产等于股东权益。每个期间的剩余收益(则)被定义为该期间的会计利润与该期间的资本成本之差，用公式表述为：
RIt=NIt-(rXBt-1)………………………(2)
这里的r是资本成本，表示收益返还率，假设它是常量。NIt表示该期间的会计利润。
我们用所有未来现金流的现值表述公司价值：
上式中Vt表示t时刻公司权益(包括债权和股权)的价值，r是折现率(假定为常量)，Ct+r代表来自未来期间的现金流，应用净盈余联系，将上式用剩余收益加以重新表述：
如果令τ趋向于∞时，Bt+r／(1+r)τ趋向于零，则方程(3b)又可表示成：
方程(3c)的成立必须以净盈余联系为前提，这一点是至关重要的。稳健会计的处理方式可以改变方程(3c)右边的两个项目的相对数量，即在t时刻压低权益的账面值，但是将提高后续期间的剩余收益。斯特恩·斯图尔特将账面值和利润的传统会计计量加以调整，并将调整后的剩余收益结果称之为经济增加值(EVA)。这时，又可将方程(3c)表示成：
上式中的Bt是经斯特恩·斯图尔特调整后的账面价值，方程(3d)提供了EVA财务管理系统的理论基础。经济价值Vt与账面价值Bt之所以不同主要在于利得与损失的确认时间不同。经济价值超过账面价值的部分被认为是企业未确认的商誉。方程(3d)为该观点提供了一个正式的表述，即企业未确认的商誉是未来EVA的现值。如果企业创造的经济价值超过了它投入的资本价值，则该企业是成功的。市场是企业是否成功的最后仲裁者，因而企业所创造的经济价值最后必然导致企业股权和债权的高市值。斯特恩·斯图尔特将市值超过投入资本的部分称为“市场增加值”(MVA)，并用公式表述成：
基于上述表述，一个企业是否成功主要在于其创造的未来EVA的现值。但是，有人认为，这样定义成功存在一个困难，首先，账面价值反映了所有者投资或再投资的数量(即投入资本和留存盈余)，这构成了评估未来成就的基准。第二，账面价值按年累积成就，即确认在过去的EVA中和未分配给所有者的数额。过去确认的利得越大，Bt就越高，所以MVAt就越低。他们认为应从投资基础中排除留存收益以解决该问题。而且，就在目前和将来通过MVA测试而言，过去对利得的会计确认为此制造了负担。仅仅在企业刚开始运营时，方程(4)是对企业价值的明确计量，因为在该时点，不存在不完善的会计计量歪曲企业过去的业绩。
我们用ROAt表示资产收益率，由于ROAt=NIt/Bt-l，所以，还可以将EVA表述成：
MVAt=NIt－rBt-l＝（ROAt一r)Bt-l………………..(5)
NIt是经过调整后的净收益。经过以上的论述，我们认为：因为可以将EVA植入一个正式的价值评估模型中，并能将其分解成包括获利能力的项目，所以，它在理论上提供了一个引人注意之处，即能够基于会计数字表示价值动因。比如，将方程(5)带入方程(3d)，能直接产生以EVA为基础的会计价值评估模型。
二、EVA：基于剩余收益对GAAP调整的产物
(一)对剩余收益作为单期间业绩计量指标的指责与回应
首先，批评者认为，投资费用是沉没成本，所以考虑固定投资的利息费用不可能提高生产决策的质量。而且，在资本量一定的情况下，由于忽视分部之间的相互作用，将主要的投资决策推至企业的下层会导致企业价值的损失。对此，斯特恩·斯图尔特指出，许多现代公司已经成长得过大而不能很好地加以管理，因此应授权给管理者使他们成为准所有者，投资决策权可以下放给分部。所有者不能回避早期资本投资的成本，作为准所有者的管理者也不能回避。所以，沉没成本的利息费应被作为剩余收益思想的一个主要优点而不是缺点。
第二，批评者认为，基于单期间剩余收益指标的激励制度会导致管理者的短期行为。剩余收益是基于公认会计原则(GAAP)来计算的，由于会计系统自身存在着未能成功反映经济真实的`危险(包括没有确认特定重要的资产)，可能使管理者并没有正确地关注企业的长期经营。其实会计系统所计算的实体的账面价值使其等于实体的经济价值，而通过对剩余收益调整而得出的EVA可以避免该缺陷。
(二)斯特恩·斯图尔特对GAAP的调整
斯特恩·斯图尔特调整了GAAP的120多个方面以得出EVA。但是，他们指出，对特定的公司而言，可能只需要进行10个左右的调整。斯特恩·斯图尔特对GAAP调整
的目标在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，他们的调整基于以下三个目的：1．对稳健会计影响的调整。这里，我们仅列举了四类敏感的会计处理来说明EVA对稳健会计的调整。(1)对无形资产会计处理的调整。斯特恩·斯图尔特认为应将所有无形资产投资(比如商誉、研究与开发费(R&D)、广告费用、教育和培训费用)予以资本化，以防止管理者的短期行为。对于商誉，他们既反对将商誉费用立即冲销的会计处理，也不赞成将其资本化并予以摊销的做法，他们赞同将其资本化但不予摊销的会计处理，认为外购商誉代表企业的一种投资，该企业必须为其创造有竞争力的收益，商誉应该以全部数量在EVA资产负债表上列示；(2)对石油天然气行业而言，不成功的勘探费用代表发现有生产能力领域的部分真实成本，所以此类成本应该被资本化而不是费用化。而目前的会计处理实务会使管理者过度地厌恶风险；(3)存货计价方式应按后进先出法予以调整，并在报表附注中增设“后进先出准备”的非正式帐户，以消除其稳健的会计效果；(4)关于负债的确认，他们反对递延税会计。首先，递延税负债会计强化了稳健主义，由于递延税负债可以被预期在未来支付以致于它的现值为零。第二，该处理减弱了管理者制订高效税务计划的动机。
2．防止盈余管理的发生。斯特恩·斯图尔特的一些调整在于消除管理者平滑会计利润的机会(至少是使其机会最小)。他们的主要目标是坏账准备、担保、存货减损。他们提出，与这些项目相关的费用应该以现金基础来确认。有证据表明，当业绩计量指标与经理红利计划相关时，应计制被利用来管理盈余(比如Healy，1985；Holthauseneta1; 1995；Guidry，)，但是，目前没有实证证据表明坏账准备、担保和存货减损就是盈余管理的手段。
3．消除过去会计误差的调整。斯特恩·斯图尔特提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使投资者作出错误撤资决策的程序。如果一项资产的账面值不等于其经济价值(历史成本会计下该现象是非常普通的)，可能影响管理者作出经济、正确的留存或撤资决策。
应当说，斯特恩·斯图尔特的方法是与传统会计实践的成果相结合的。他们对GAAP修正的目的在于防止管理者的短期行为和玩数字游戏。但是，在单一期间什么构成了卓越的管理业绩是一个复杂的问题，并不是通过单一期间的会计计量所能做到的。各种会计调整是否能以一种方式组合，与EVA中的收益概念相一致，关于这一点还并不明确。甚至在调整之后，正的EVA不一定就表示卓越的管理业绩，负的EVA也不一定就表明价值已经遭到减损。斯特恩·斯图尔特也明确指出，即使在他们的调整之后，各种系统偏差仍然存在。
三、基准EVA的制订：对GAAP调整的再调整
尽管斯特恩·斯图尔特对GAAP进行了诸多修正，但是偏差仍然存在。这些偏差来自于会计师记录企业交易的方式。许多企业的支出中包括“利益”的购买，这些“利益”并不直接与它们联系的项目或行动相关，一个主要的例子是“干中学”，它的成本隐藏在每天的运营成本中，这可能使企业资产自身的账面价值小于经济价值。企业资产的账面价值还有可能大于其经济价值。这种情况发生在周期性产业和“夕阳”产业，如果在折旧计划没有很好的调整以反映资产价值减少的情况下，未来EVA将可能为负。所以，由于经济环境和会计处理不完善影响的存在(也就是上述调整并不能完全消除它们的影响)，不能简单地将EVA评价业绩的基准定位为零，而应相应地定位于零以上或以下。斯特恩·斯图尔特把这称之为“不同天赋”的问题。也就是说，在一些企业中，由于竞争优势的过去意外所得和以前的投资将使得目前的管理团队在未来获得正的净现值相对容易，而在其他的产业，目前管理团队获得甚至为零的EVA就可能代表极大的成功。
如果“零”值EVA不是一个合适的基准，那么EVA的标准应该怎样制订?
我们再一次回到方程(3d)和(4)，它们将提供一个制订合适EVA基准的出发点。因为，MVA可表示成所有未来被资本市场所预期的EVA的现值和。斯提芬(斯特恩·斯图尔特公司的执行官、补偿咨询实务的前负责人)指出，应该使用在MVA中被扣掉的预期EVA作为制订未来EVA的基准，将目前MVA转变成一套未来EVA基准要求有一些假定，即关于非零的预期未来EVA将遵循时间序列。他回顾了两个方法。一个简单的方法是假定目前的MVA是预期在一个有限的“竞争优势”期间获得的未来EVA的现值。他指出，这个方法虽然简便，但是通过参照在持续经营公司的EVA和MVA的观察，MVA通常并没有在一个短期间内消失。因此，他提出一个替换的方法，该方法假定非零值EVA将无限期地持续，或者至少在任何可预测的期间之外持续。最近，斯特恩·斯图尔特的文献中提到了基于“预期的EVA改进”制订EVA的基准。这个方法能在两个方面加以理解。首先，如果对会计基本原则的调整不能消除EVA作为计量企业非正常收益的偏差，这时集中于EVA基准上的变化可能获得成功。第二，EVA改进的模型化将预期EVA与一个增长的资本基础的比例作为常量，这与假定市值与账面值比率可能在未来保持不变相一致，这意味着将依据一个永久利得的基准来判断管理者的业绩，即假定任何新的投资总能得出与过去投资相同数量级的正利得。
我们现在举一个简单的例子来说明以市场为基础制订EVA基准的方法的要旨。假定预期EVA将永久地以一个几何方式成长。进一步假定，预期企业的市场价值和账面价值都以与EVA相同的增长率增长，因而预计市值与账面值比率将保持不变。在以上前提下，方程(3d)又可以表述成：
Vt=Bt+EVAt+1／(r—g)=Bt+Bt(M—1)……………………………………(6)
上式中的g(g Et[EVAt+1／Bt]=(M—1)(r—g)……………………………………………(7)
在这个例子中，期望EVA率(即方程左边的项目)与市值对账面值的溢价率、资本成本率与增长率的差额正相关。假定其他的条件相同，在t+1时刻的EVA如果小于(M—1)(r—g)Bt，则表示管理者的业绩是不令人满意的，所以迟早将伴随有企业市值的下降。
这个方法简要地例证了以上通过参照未来EVA的市场预期制订EVA基准的方法。但是，利用零值EVA作为基准可能是更好的，因为上述方法将导致一个困难的问题，即：将在多大程度上允许未来EVA的市场预期得出EVA的基准?EVA的实践者不得不尽力克服该问题。比如，假定一个管理团队具有很好的声誉，这会导致市场对他们有更高的未来EVA预期。如果在开始期间制订EVA基准时，这些市场预期被包括在内，那么即使管理者获得了高预期的EVA，他们也不能受到奖励。这并不是一个假想的例子，Carm(PitneyBowes公司的首席执行官，一个EVA的坚定支持者)就提出了相同的考虑。制订标准以此来奖励管理者，是因为他们付出的努力，而不是他们的“天赋”，该项任务是非常困难的。一种方法可能达到这个目的，它需要以一个“剥离价值”的基础制订EV
A基准，即如果用一名具有平均质量的管理者来替代企业的该管理者，通过参照市场对企业价值的估计，来制订该管理者的EVA基准。基于以上论述，我们认为，EVA的偏差是客观存在的，因为对经济情况人为地反映不管多么完善，总存在着一定的偏差，但经过不断地调整至少是对经济真实的一种逼近。所以，我们基本赞同斯特恩·斯图尔特的调整思路。
四、EVA系统中的红利银行
斯特恩·斯图尔特指出，应设置红利银行用以管理以EVA为基础的红利奖励。他们的系统与许多公司实际的制度并不一致，所以，我们首先描述了常规的红利计划。
(一)常规的红利计划
许多常规的红利计划具有表1所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者没有红利。业绩水平一旦达到了L，管理者开始获得红利，随着业绩的增加红利不断增大。但是，在超过U之后，管理者将不能获得额外的红利。在表1所描述的情况中，管理者并没有处于准所有者的位置，一个准所有者的红利支付应随业绩的提高而不断上升。当业绩超过U时，此类红利支付计划并未能有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于L，它也不能刺激管理者努力工作。
之所以实行这样的红利计划，其原因在于：在U点，如果管理者知道依据期间业绩的红利额没有界限，他们将会有强烈的动机从事加速收入确认的行为。他们将可能利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩。L点的存在，是由于存在法定的和劳动力市场对具有较差经营业绩企业管理者的收入水平规定的界限。
(二)EVA系统中的红利银行
在一定程度上，EVA是用于避免操纵盈余进而影响红利支付的行为发生。尽管利润操纵(期间之间利润的再分配)改变了这些利润的现值与相关的红利，但是此类利润的再配置并没有改变EVA的现值。从方程(3d)中能看出这一点：将利润提前确认所带来的“货币时间价值利益”能通过在未来期间EVA中所征收的资本费用予以消除。因此，如果红利直接与EVA相关，这时就可以避免通过各期间的利润操纵来改变红利支付。然而，如果红利未反映全部(包括现在和未来的)的操纵影响，价值不变性将遭到破坏。比如，管理者未来收到的红利可能为0，或者如果管理者能在由于目前的正EVA所导致的未来负EVA效应将影响未来的红利支付前更换工作，这时价值不变性将发生改变。因为此时EVA系统之下，管理者仍然有动机加速收入确认。也就是说，在EVA系统下，仍然不能避免管理者操纵利润行为的发生。
斯特恩·斯图尔特提出了设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，以防止管理者操纵EVA的行为。在红利银行的制度中，以EVA为基础的单期间管理者红利将计人管理者的红利银行帐户中，该帐户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利基于更新的红利银行帐户的余额(它由期初余额加该年的报酬组成)。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变的比例支付红利，通常是该红利银行帐户余额的三分之一。如果红利银行帐户的余额为负，将没有红利支付。本期的余额(正或负)将被结转到下一期。
红利银行制度允许公司基于单一期间的高额报告业绩，奖励给管理者高额红利，而不像通常的红利制度那样规定一个界限，但是如果以后的事实表明业绩是虚假的，更多的红利奖励在被支付之前能被终止。红利银行制度通过基于后续期间的报告业绩来修正红利支付，削减了管理者从事短期行为(即在问题变得明显之前更换工作)的动机，它也给具有高业绩的诚实经理提供了极大的激励。而且，因为以负EVA为基础的红利能基于红利银行帐户上的余额索要，这样公司能对具有较差经营业绩但具有更高报告业绩的经理实施罚款。斯特恩·斯图尔特指出，因为在该制度下管理者的风险增大，所以必须给予管理者更大的价值补偿。斯特恩·斯图尔特没有提到怎样计算红利银行帐户上余额的利息。红利银行的设置是斯特恩·斯图尔特在对上述偏差调整后的最后一道防线，其目的在于消除管理者的短期行为。
EVA.企业价值.模式探讨 篇6
EVA体系的财务管理创新
1、经济利润取代传统的会计利润。经济学中，利润实质是总收益和所用资源的全部机会成本之间的差额。EVA的最大贡献就是以经济利润而不是会计利润进行财务决策成为现实，它克服了现行财务会计准则只确认和计量债务成本，而对股权资本成本仅作为利润分配处理的缺陷，能充分体现资本保值增值的要求。这对真实评价我国上市公司的经营业绩具有重要意义。由于“所有者缺位”和对高管人员监督约束乏力，目前许多上市公司存在严重的“内部人控制”问题。从传统的会计利润出发所设计的一系列评价指标，往往使管理者形成“免费资本”幻觉，不重视资本的有效使用，增大了再投资风险，导致社会资源的严重浪费。此外，投资资本的资本成本由三部分组成：无风险利息、风险溢价、债务利息的税收抵减（减项）。具体可以分别计算债务和股权的资本成本率，再根据二者的目标比例，计算加权平均资本成本率。债务成本可以用公司当前借款利率的税后成本估计，计算股权成本相对要复杂一些。一般，我国在海外发行的国债利率可以近似看作中国市场的无风险利率，用以补偿股票市场风险的风险溢价通常在2％-10％之间。此外，资本资产定价模型、套利定价模型、期权定价模型的建立和完善，都使股权成本的正确衡量成为可能。
2、基于管理目的的财务报告信息调整。企业管理当局使用会计信息的目的在于满足内部管理的需要，以制定企业经营方针及政策，选择计划与方案，控制日常作业，考核经营业绩，这不同于外部使用者。企业基于信息优势，对报告信息进行合理调整，以便更真实、准确反映企业的财务状况、经营成果及管理者的贡献，不仅是可行的，也是必然的选择。EVA除了对股权资本成本予以确认和计量外，还对公认会计准则下的财务报表信息进行了大量调整，主要集中在四方面：①对稳健原则影响的调整。EVA要求将所有“无形资产”支出，例如研究与开发费用（R＆D）、广告费用、教育和培训费用、商誉等予以资本化，并在合理期限内摊销（商誉除外）。该调整体现了知识经济环境下，企业发展越来越依赖智力资本和人力资源的趋势。②防止盈余管理。一些调整的目的在于减少管理者操纵会计利润的机会，比如要求坏帐损失、存货减损、所得税等以收付实现原则确认，而不再遵循权责发生制原则。③资产负债表表外项目调整。即把经营租赁、证券化应收款等表外项目重新在财务报表表内披露，完整揭示企业所占用的资源和面临的经营风险。④为正确计算资本成本的调整。上述调整都将影响资本成本的计算。此外，EVA还主张以“沉淀资金折旧法”（Sinking-Fund Depreciation）代替传统的固定资产折旧方法、为战略性投资设立“临时”帐户等，以防止管理者减少投资等短期行为的发生。
3、重视激励约束机制创新。EVA体系的关键在于，将EVA的改善与管理者的贡献挂钩，建立一种独特的激励机制，激发管理者的积极性和创造性。制定企业员工报酬的最常用方法有岗位评估、技能评估以及资历等。而大多数现代公司愿以绩效作为计酬的主要指标，它有助于吸引和留住成就导向型的员工。但有大量证据表明，管理绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用。原因在于业绩评价是一项复杂工作。事实上，“绝对”准确地衡量是很困难的。这使得人们日益重视激励的制度安排，研究有效激励的运行机制问题。EVA奖金计划在这方面作了大胆尝试。首先，该计划以EVA的增加量衡量管理者的贡献、计算每一年的奖金额。这在一定程度上解决了EVA指标计算口径的理论争议，只要企业保持EVA涵义的一贯性，就会实现有效激励。其次，“奖金银行”的设立把奖金报酬和奖金支付分割，管理者每一期只能支取“奖金银行”帐户余额的一部分（比如三分之一），剩余部分结转到下一期，该制度基于后续期间的经营业绩来修正奖金支付，既削弱了管理者操纵利润、从事短期化经营行为的动机，又以所谓的“金手铐”策略大大降低了高管人员的离职风险。最后，该计划不是通过谈判，而是按照公式自动确定业绩指标，消除了委托、代理双方每年协商利润指标带来的博弈问题，促使管理者把更多的时间、精力集中在为企业创造更多的价值上，最终他们也能分享自己创造的财富。
EVA和公司价值的关系
根据斯特恩-斯图尔特公司的定义，EVA指标是企业税后净营业利润减去全部资本成本后的差额，即：EVA=NOPAT-k·（IC1+IC2）
（1）
其中，NOPAT为税后净营业利润，k为加权资本成本率，IC1为债务资本，IC2为股权资本。IC1、IC2构成企业全部资本IC。
由贴现现金流估价模型可知，第t年企业价值等于该公司预期未来所得自由现金流量的现值之和，即：Vt=CFt+t/（1+k）t(2)
其中，CFt=NOPATt-△ICt'（新增投资资本△ICt为资本性支出加上营运资本净增加额后，再减去折旧净额的余额）。
由式（1）和关系式ICt＝ICt-1+△ICt可得：CFt＝EVAt＋（1＋k）·ICt-1－ICt
假设ICt+τ有限，即当τ趋于无穷时，IC t+τ/(1+k)τ趋于0，则有:
Vt＝ICt＋EVAt+τ/(1＋k）τ（3）
即企业价值等于企业当期投资成本与未来所创造的EVA现值之和。根据公司理财的基本原理，财务管理的目标是企业价值最大化，式(3)说明EVA与企业价值进而与股东财富有着内在联系，是一个较为理想的价值创造衡量指标。
上述推论成立的假定前提是，除股本成本外，计算EVA时未作其它会计调整，这说明公式（3）、（2）虽然都可以计算企业价值，但按照两种方法计算的企业价值并不完全相等。不过二者在计算时面临的困难相类似，即如何预测企业未来EVA（自由现金流量）的成长性和企业风险的变化（从而导致资本成本率的变化）。
公式(3)同时表明，EVA是一个单期静态财务指标，它并不能反映价值创造的跨时间分布特征，这是EVA最根本的缺陷。如果以EVA作为唯一的评价指标，经理人员完全有可能置企业价值最大化目标于不顾，产生“道德风险”、“逆向选择”问题。如何克服上述缺陷，是EVA业绩考评和管理者激励模式需要解决的关键问题。
我国基于EVA的薪酬激励模式探讨
目前我国还缺乏相关的个案实践，对拟实施EVA的企业来说，可供选择的模式有三种。需要说明的是，这里的划分仅仅是理论上的，实践中它们完全可以相互组合，呈现出多种形式。
模式一：“EVA奖金计划”模式。由斯特恩一斯图尔特公司设计(参见上文)。它的核心是，以延迟支付奖金的方式促使管理者关注企业的长期成长。
模式二：“EVA等财务指标+非财务指标”模式。EVA等财务指标虽然是企业业绩评价的重要方面，但无法涵盖绩效评价的全部，只有实现财务指标和非财务指标的有机结合，才有助于正确预测企业的长期发展趋势。我国2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》、卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡都重视了非财务指标的作用，弥补单一财务业绩评价体系易导致企业短期行为的缺陷。虽然管理者业绩评价与企业的业绩评价并不完全相同，但可以参考后者的思路进行设计：1.从财务效益(包括EVA)、资产营运、偿债能力、发展能力四方面选择财务指标，根据设定的标准值和公式计算出财务指标的得分S1；选择与企业发展战略密切相关的非财务指标，比如市场占有率、员工素质、技术装备水平等，由董事会下设的薪酬委员会或类似机构组织专家打分，经加权计算得到非财务指标分数S2。S1与S2依赋予的权重求平均数即为对管理者经营业绩的综合评价，成为确定管理者薪酬的依据。2.把EVA作为财务指标引入平衡计分卡。平衡计分卡可以表达企业多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的。平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标：(1)财务方面：除EVA外，还有营业收入、销售增长的快慢、现金流量等。(2)客户方面：客户满意度、市场占有率、新旧客户人数、退货次数等。(3)内部经营过程方面：新产品的研发能力、返工率、客户支付方式和时间等。(4)学习和成长方面：员工培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工激励程度等。需要指出的是，评价指标的总数目、评价标准以及指标所占的比重，必须根据企业所处的生命周期阶段和企业的其它实际情况来加以确定，而且还要在实践中不断调整。
模式三：“EVA＋股权、期权”模式。企业产权理论认为，解决委托代理问题，需要建立一个剩余控制权和剩余索取权的有效对应机制，即风险承担者与风险制造者的有效对应机制(张维迎，1996)。绩效股票赠与和经理股票期权都是以产权制度安排使经营者更关注企业的长期持续发展，从而达到降低代理成本的目的。绩效股票赠与属于全值赠与股票，激励成本较高，从国外情况看，不如经理股票期权应用范围广。EVA经理股票期权的激励力度主要体现在两个方面：一是授予股票期权的约定价格即行权价格。根据美国国内税务法，激励性股票期权的行权价格必须大于或等于签约时的股票市价。我国企业的模拟股票期权计划中，有的以签约时的市场价格按一定的比例折扣作为行权价格。二是授予股票期权的数量。公司在设计期权计划时，应预先确定一段时期内所需授予的股票期权总量，然后结合EVA指标的完成情况确定每年应授予的股票期权数量，最后再将可授予期权具体到每个获受人。该模式发挥作用的前提是有效市场假设。此外还需注意，由于我国目前的经济发展阶段，企业在推广规范的经理股票期权时还存在许多制约因素，比如实施期权的股票来源与现行的法规相抵触、公司法人治理结构不规范、证券市场信息失真较为严重、企业经理人员的非市场化选择等。我们必须积极稳妥地开展经理股票期权的试点工作，不能盲目照搬国外经验。
EVA价值管理体系 篇7
1 衡量上市公司价值的主要指标
1.1 基于价值派 (pie model) 模型的上市公司价值观
基于这一模型, 上市公司价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。即FV=B+S式中:FV表示上市公司价值;B表示公司债市场价值;S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响, 但其市场价值总是有一个中心支撑线, 即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以, 在此情况下上市公司价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。这种公司价值观的不足之处没有告诉投资者公司价值的真正的源泉究竟在哪里。因此, 按照这种公司价值观进行价值管理, 投资者在关注证券市场的同时, 也必须密切关注着上市公司自身的各种变化。
1.2 基于折现现金流量模型 (NPV) 的上市公司价值观
基于这一模型, 上市公司价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。基于折现现金流量模型的上市公司价值观认为决定上市公司价值的是上市公司在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对上市公司价值的增加并无益处。这种上市公司价值观有助于消除短期行为, 增强上市公司的可持续发展能力。这种价值观的不足之昝是奉行“现金为王”原则, 强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据, 而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量。
1.3 主流观点:基于经济增加值 (EVA) 上市公司价值观
EVA价值观认为上市公司价值是上市公司税后的经营利润与投入资本成本的差额。EVA是以“股东价值最大化”为原则, 进行企业价值管理和绩效考核的一种现代管理模式。其计算公式为:
经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。
上式中, Rs为股权资本成本率, Rd为债券资本成本率, TC为资本总额, E为股权资本额, D为债券资本额, T为所得税率, NOPAT为税后净营业利润, WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出, EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念, 因此, EVA比传统的指标更能体现投资者的利益, 更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说, EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。经济利润与传统会计利润的根本区别, 就在于评价业绩时, 不仅要考虑债权成本, 同时还要考虑股东所投入的资金的成本。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济增加值而不是账面利润。
值得注意的是, 上述公式中“税后净营业利润”和“投入资本总额”的数据需要对会计报表相关项目进行一些调整后才能确定。报表的主要调整项目见下表。
EVA的本质是从股东的角度重新定义上市公司利润, 如果EVA大于零, 说明经营者为上市公司创造了价值, 为股东增加了财富;如果EVA等于零, 说明上市公司利润仅能满足债权人和股东预期获得的收益, 上市公司价值和股东财富并没有实质性增加;如果EVA小于零, 说明经营者不仅没有增加股东财富, 反而是在毁灭股东财富。
EVA的特点在于立于企业价值和持续竞争力的提升, 以EVA衡量标准为核心, 要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本, 强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时, 才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力, 而不仅仅关注利润等传统财务指标, 有效防止企业的短期行为。
2 EVA用于上市公司价值评价的经济意义
1993年美国著名的《财富》杂志高级编辑A LAhbra指出, “EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标, 它还是一个全面财务管理的架构, 也是一种经理人薪酬的奖励机制, 它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策, 可以改变企业文化, 改善组织内部每一个人的工作业绩, 可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。EVA把经理和员工的收益与所作所为最大限度地结合起来, 从而有助于培养团队的主人翁意识, 给管理都以强有力的动力, 同时也解决了股东的总回报与现金增加值问题, 增强了企业的活力。
2.1 EVA成为了一种新型的上市公司价值观
为了增加上市公司的市场价值, 经营者就必须表现得比竞争对手更好, 引导上市公司, 培养创造争优意识。股东财富增加的越多, 上市公司的价值就越大。
2.2 EVA指标描述的不是会计利润而是经济利润
从股东的角度来看, 只有当上市公司盈利超过了投资机会时, 他的财富才真正增加了。所以, 上市公司利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的成本才能产生财富的增值。使用EVA管理能够促进上市公司管理层转变传统的经济增长方式, 解决长期资本分配和资源配置中的管理问题。
2.3 EVA不仅是一个财务指标更是一种管理模式和激励机制
EVA将上市公司经营成果与薪酬挂钩, 建立上不封顶的奖励制度, 给予经营者一种持续的激励, 促使其积极发现并采取可以增加股东财富的行为。将EVA与员工业绩挂钩, 激发全员创造力, 促使股东、经营者和员工三者利益聚集到同一目标, 培养真正的团队精神, 增强上市公司发展的动力一。
2.4 EVA尽可能的剔除会计失真的影响
EVA对会计数据的调整, 更能反映上市公司的真实业绩, 减少经营者调节利润的机会, 消除经营者对研究开发和商誉的顾虑。通过将上市公司资产的会计价值调整为经济价值, 更有助于经营者对股东资本保值增值真下负起责任。
2.5 EVA不是单一的财务指标而是一种业绩管理评价体系
EVA评价指标贯穿到上市公司全部决策过程, 并将上市公司的所有经营活动归结为一个目的, 即如何增加EVA, 有利于上市公司形成“价值创造型”的考核导向。
2.6 EVA改善了上市公司治理结构
应用EVA管理机制, 可以促使经营者与股东的利益保持一致。通过经营权与所有权的关系进一步协调, 提高两者委托与代理的信任关系, 从而在利益一致的基础上增强合作。
2.7 EVA考非常注重上市公司的可持续发展
EVA鼓励上市公司着眼于新产品研究与开发, 人力资源培养等给上市公司带来持续发展的投资决策, 无形资产不再作为抵减收入的唯一形式, 而是同权益资本和债务资本一起参与上市公司的分配。
3 基于EVA的上市公司价值管理体系的构建
EVA可归纳为“4M”, 即评价 (Measurement) 、管理 (Management) 、激励 (Motivation) 、理念 (Mindset) 四个方面, 如图1所示。“4M”清晰地表达了EVA的价值所在, 即全面评价企业的经营业绩, 真实反映股东财富的增加, 建立基于价值创造的企业管理体系, 实现企业整体、长远的价值最大化;建立企业在效增加价值的激励机制, 使经营者站在股东的立场上谋划企业的发展;形成价值管理和价值创造的企业价值观, 培育创新价值的企业文化。
3.1 以EVA为核心的上市公司业绩考核体系的构建
3.1.1 建立EVA为核心的上市公司核算体系
导入EVA首先要建立EVA核算中心。这个EVA核算中心, 虽然建议是挂在财务部下面, 但是它应该是个横向性的工作, 应该每次在重大的跨部门工作的时候, 结合资产管理部、战略部、人力资源部等部门。全面、准确、合理地核算企业的EVA, 找到EVA的驱动因素, 抓住提升EVA的手段, 例如通过提高产品毛利率, 缩短收款期, 加快存货周转, 扩大投资收益率;尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量, 充分利用固定资产, 减少利用率低的固定资产, 灵活运用财务杠杆等等。建立EVA核算中心一是要做全面预算, 二是要做目标管理, 三是要设计独立的财务报告体系 (除了老三表之外, 另外还要设计一个独立的财务报告体系, 因为很多指标过去没有围绕这种指标专门的计量和统计) 。除此之外, 还要做到三点。第一, 公司的税后净营业利润的EVA调整, 建立调整的项目, 调整的原则, 具体调整办法。第二, 公司要制定一个内部财务成本和权益成本的测算手法。第三, 公司要确定一个在所有子公司中, 率先和重点推广EVA, 其次推广, 或者一般性的推广的决策顺序, 再进行必要的会计调整。
3.1.2 建立以EVA为重点的上市公司业绩考核评价体系
如图2所示, 上图左侧框图中, 从战略到业务整合的企业运作各个环节, 任何一项或多项决策引起的业务流, 通过预测或虚拟财务报表 (图中省略) , 将信息传导至利润指标、分类指标与EVA会计调整的"黑箱"之中 (其右侧框图) 。经过会计调整与下方框图的资本成本计算, 计算出预测或模拟的EVA (即价值评价) ;在此基础上, 再通过各考核指标的计分、指标间得分的比较, 以确定哪一种方案下考核总得分达到最大 (即规模与价值双重目标的契合度评价) , 并最终选择那个或那些导致综合考核得分最大化的方案。该模式适合非竟争性的上市公司。
3.1.3 构建以EVA与平衡计分卡BSC结合模式
平衡计分卡 (BSC) 是从财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度对企业进行综合评价, 帮助管理者全面跟踪绩效。其评价重点不突出、局部和个体难于协调。EVA刚好弥补了这些问题。紧密结合上市公司战略目标和业务发展, 将EVA作为评价上市公司经营管理绩效的核心工具, 整合KP (I关键业绩指标) 、BCS (平衡计分卡) 等绩效管理手段, 评价上市公司管理层和员工价值创造能力、价值增加水平和价值管理效率, 衡量真实价值创造, 分析变动因素, 对比目标标准, 引导上市公司各项经营管理行为, 走内涵式发展道路。以EVA为中心的平衡计分卡业绩考核体系有效地平衡了财务指标与非财务指标。将企业内部价值的提升与公司未来战略业务模型紧密连接起来, 该模式适合竞争性的上市公司。
3.2 以EVA为核心的上市公司管理模式的构建
3.2.1 加强EVA管理组织领导与的宣传学习形成以EVA为导向的价值管理文化
成立推动EVA管理工作的专门机构和专业团队, 研究企业和各产业板块的EVA状况, 进行EVA管理体系的顶层设计, 制订全员EVA考核与激励体系, 调动全员积极性, 保证实施效果。各级领导要加强EVA理论的学习, 掌握其理论精髓, 牢固树立价值创造观念, 把EVA作为管理、决策的依据。专门机构和专业团队应研究EVA的计算方法和影响因素, 分析企业EVA状况, 找出EVA管理短缺, 提出有针对性的措施与建议。树立上市公司价值最大化的管理目标和理念, 充分利用信息传递渠道和舆论传播手段, 开展全方位、多角度的EVA知识宣传培训, 实施全面深入的沟通交流, 将价值理念植根于上市公司文化体系, 明确员工在价值体系中的角色定位, 促进价值理念认同, 形成“价值至上、价值唯一、人人关注”的价值创造氛围。
3.2.2 绘制EVA的价值管理图
价值管理的前提是必须认真全面分析上市公司的价值源泉, 寻找驱动因素。根据EVA的计算公式是税后净营业利润减去资本成本, 绘制出EVA的价值管理图, 如图3。将与计算净营业利润和资本成本相关因素项目逐项展开分解, 形象、直观地展示EVA形成相关的驱动因素, 为选择相应管理措施和方法提供良好的路线图。
3.2.3 完善EVA价值管理流程
按照价值表现形态, 上市公司价值分为内在价值、市场价值和管理价值, 如图4。基于EVA的价值管理流程从源头入手, 针对不同形式的上市公司价值, 围绕业务单元功能和价值驱动因素, 采取价值识别、价值分析、价值评估方法, 并通过持续的改进、提升, 实现上市公司价值增加。
首先, 上市公司应对经营业务进行认真分析, 从最小业务单位开始, 按照业务链的顺序逐项逐级分析, 结合价值驱动因素对业务价值进行识别, 找到上市公司核心业务, 追寻价值源泉。其次, 对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合, 确认高、中、低等不同业务的价值水平。再次, 对价值大小进行估算, 预测实现方式和实现效果。最后, 在评价的基础上, 根据不同的业务种类和管理类别, 采取针对性措施, 落实管理责任, 传递价值压力, 积极创造价值, 并持续改进和提升。
3.2.4 建立基于EVA的上市公司价值管理模式
遵循EVA 4M管理体系, 以上市公司价值最大化为目标, 从价值驱动因素入手, 建立基于EVA的上市公司价值管理模式, 如图5。基于EVA的上市公司价值管理模式, 由上市公司价值理念、价值战略、管理方法、绩效评价、考核激励等内容组成, 以内在价值、市场价值和管理价值为对象, 通过识别、分析、评价和创造的管理过程, 融合上市公司战略管理、风险管理、预算管理、信息系统, 提升上市公司整体价值创造能力, 增强上市公司核心竞争力。
3.3 以EVA为核心的上市公司薪酬激励制度的构建
EVA激励制度所要达到的基本目标是:
把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来;
为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标;
营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识, 使管理人员积极创造价值。EVA激励制度的核心目标或最高原则, 就是要使员工切身认识到, 增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富, 从而使员工能够象股东那样思维和行动。根据EVA的基本目标, 设定了以下EVA奖金薪酬制度:
3.3.1 只对EVA的增加值提供奖励
AL·埃巴认为, 这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式, 也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件。同传统的激励模式相比, 这种方式最有吸引力之处, 就是提供了正确的增量激励。传统制度下, 为了获得高额奖励, 往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润, 而EVA激励只针对EVA的增加值, 可以有效克服短期行为, 保证企业具有实实在在的效益。
3.3.2 奖金不设临界值没有上限和下限
在EVA奖励模式中, 奖金不封顶, EVA增加值越大, 股东获得的财富就多, 管理者相应得到的奖励就越多;同时奖金又不保底, EVA如果是负数, 奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励, 激发他们不断改进业绩, 促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法, 最大限度地创造EVA。
3.3.3 按照目标设奖
EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖, 只要EVA增加的价值达到计划目标, 管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判, 而是根据公司的业绩, 根据计算公式来确定。一般情况下, 新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA, 这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平, 就必须设法提升本年度的EVA, 这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。
3.3.4 设立奖金库
按照EVA激励模式, 对经营管理者实施的奖励, 并不是当年一次性付清, 而是按照一定的比例先兑付一部分现金, 其余转入专门的帐户, 被形象地称之为“奖金库”, 在以后若干年中, 逐步兑现。在奖金库的个人帐户上, 负奖金将被扣除。设立奖金库是EVA激励制度与传统激励方式的又一重大区别。其意义之重大, 借用EVA专家的话说, 就是怎样强调都不过分。首先, 它可以作为一种“风险抵押”, 在以后年度中若EVA降低时, 可冲减奖金库金额, 以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次, 奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制, 有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时, 奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”, 对于极度为成功的管理人员来说, 奖金库等于是一副金手铐, 如果辞职, 就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金, 从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。
3.3.5 实行EVA股票期权计划
建立EVA价值管理体系, 企业可以采用EVA股票期权计划, 按照EVA奖金确定期权授予数量, 按照资本成本调增行权价格, 按照是否达到规定的EVA绩效设立行权条件。与传统的股票期权计划不同, EVA股票期权计划把股票期权和EVA奖金结合起来, 重新规定了股票期权的授予数量和行权价格。股票期权的授予数量根据当年经理人员所获得的EVA奖金而定, 行权价格等于当时公司股票的市场价值或公允价值。授予后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本减去股息率, 也就是说行权价格是逐年上升的, 如果股票市场价值的增加小于行权价格的增加, 就意味着股票期权的价值贬损了。这样, 可以激励经理人员关注股票的市价, 努力创造超过资本成本的价值, 即正的EVA值。
3.4 以EVA为核心的上市公司理念系统
EVA理念系统刷新了“赢利”理念, 刷新了EVA是真正“经济”利润的评价, 企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值;企业的经营并不只是财务资本的简单应用.它还是组织、生产运营, 使用智力资本和其他无形资产的过程, 在EVA体系下, 它是全部生产要素的衡量指标, 处于高于其他财务和运营指标的地位, 全部决策的过程必须采用EVA指标;创建以EVA为核心的企业理念体系, 通过以EVA为核心的评价体系, 使得下属公司都从一个基点即提升企业的EVA出发, 形成各部门一致的语言、各部门只有相互信任、相互配合才能够实现EVA目标。
经济增加值 (EVA) 的提出, 深化了上市公司投资人和管理者“价值创造”的概念, 为上市公司实施价值管理提供了思路、方法和措施。还需指出的是, 同传统的会计指标一样, EVA也并非在任何情况下适用于任何企业。但是, 价值管理理念已经常深入人心, 并将深刻影响着上市公司管理理论和实践的发展, 也决定了上市公司在市场中生存发展的程度。上市公司在应用EVA时, 必须考虑自身条件、所在行业因素、公司发展战略因素以及社会责任因素等, 树立正确的价值观念, 全面分析管理现状, 提高价值管理创造力, 提升价值管理水平, 实现可持续发展。
参考文献
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EVA价值管理体系 篇8
1 EVA价值管理体系
商业银行的EVA的含义可以表述为:商业银行EVA等于税后净经营利润扣除投入资本的成本, EVA将获取该项收益的所有资本成本包括在内。用公式表达为:EVA=NOPAT-TC×WACC, 其中NOPAT是指经过调整的税后净经营收益;TC表示银行投入的总资本;WACC是银行的加权平均资本成本, 包括债务成本和权益成本。根据EVA的计算公式, 可以得出如下推论:若银行的EVA>0, 说明银行为股东创造了价值;若银行的EVA<0, 说明银行不但没有为股东创造价值, 反而损耗了股东的价值。EVA业绩评价体系, 能够避免管理层的短视行为, 鼓励管理层为公司的长远发展考虑。
2 我国商业银行绩效评价体系中存在的问题
随着我国银行改革的发展, 股东价值最大化必然会成为银行经营的主要目标, 那么, 基于股东价值最大化的银行绩效评价体系必然会占据重要地位, 但是就我国商业银行的绩效评价体系来说, 大部分还是建立在单一财务指标基础之上, 很难衡量出价值随指标的变化。归结起来说, 我国商业银行在绩效管理方面主要存在以下问题。
2.1 绩效评价的传统指标僵化落后, 不能反映真实信息
由于技术、成本等原因, 我国商业银行传统的业绩评价系统在很大程度上局限于存贷比率、资产收益率、不良贷款率等基本的财务性指标, 而对于银行的市场占有率、产品的创新、银行的服务质量、员工的素养、客户忠诚度等的影响程度关注度不够。但是对于商业银行来说, 这些非财务性的因素对于处于转型阶段的中国商业银行来说是非常重要的。
2.2 银行的考核指标过于粗放, 重视短期效益而忽视长期发展
商业银行的考核指标都是反映银行当前经营情况的财务性指标, 因此目前银行这种重结果轻过程的传统的业绩评价方法很难提供过程的信息, 容易诱导银行过于追求银行的当前财务成果和维持短期的经营绩效而忽视长期的目标规划。银行绩效考核的目的是要银行通过考核的结果来决定银行以后应该如何经营, 应该如何处理经营过程中出现的问题, 因此传统的绩效评价体系有待改善。
2.3 传统的业绩评价体系重经营能力而忽视创新能力
传统的业绩评价方法并没有将商业银行的各级单位的创新能力纳入到绩效考评的体系当中, 致使银行在考核业绩的时候过分强调经营成果而忽视银行的长期可持续发展能力。创新是银行未来保持核心竞争力的关键因素, 如果银行的绩效考核体系中缺乏相关的因子, 就不利于管理层从根本上考虑银行的转型与升级, 因此银行的业绩评价体系中应该加入一些体现技术、信息与银行金融创新能力的因素来改进绩效评价体系。
2.4 缺乏有限的风险管理机制
商业银行面临激烈的市场竞争, 目前不良资产等问题是损伤商业银行竞争力的关键所在, 虽然我国商业银行已经加强对不良资产的管理并采取了相应的对策, 但是近年来全球金融危机带来的各种风险依旧未能消除。而目前我国的大多数商业银行未能建立起有效的风险防范机制与全面的风险管理体系, 不能够及时应对市场变化带来的各种风险。
3 EVA在商业银行的应用与借鉴
EVA强调了资本成本, 将银行价值最大化放到首要位置, 对我国商业银行来说应用EVA来对各个部门与业务单元进行评价, 不但可以提高商业银行的边际收益还可以提高商业银行的资源配置效率。
3.1 商业银行用EVA指标取代传统的经营成果指标
这样商业银行的总支行可以将整体EVA目标通过合理细分与规划, 分配到各个分支机构, 为各支行下达年度经营成果指标。同时, 银行各项资源的配置也以EVA指标的完成情况为依据来进行, 将资源配置到最能创造价值的地方去, 从而提高资源利用效率, 促进银行行业整体价值得到快速提升。
3.2 加强商业银行对资本成本的管理, 提升银行业绩
商业银行虽然也是以盈利为目的, 但是却不同于一般的企业, 银行的经营过程就是资金的吸收与资金发放的过程, 因而银行的任何一项业务的开展都与资金成本的控制有密切的关系。传统的业绩评价体系不能很好地体现资金成本与银行收益的关系, 而EVA价值管理体系, 则通过将资金成本的指标引入到EVA指标的计算中, 使得银行的资金成本的变化反映在EVA的变化中, 从而提高管理层的重视, 加强银行对资金成本的控制与管理, 从而为银行创造高的经济增加值服务。
3.3 EVA绩效评价体系在商业银行的激励系统中的应用
关于商业银行的激励计划, 目前一个比较受追崇的概念是EVA红利银行, 这是一种专门为激励管理者而建立的红利户头总称。这种激励计划是, 根据EVA指标计算出来的管理者的奖金不是直接发放给管理者, 而是先进入到红利银行, 然后以一个固定的比例来计算支付。这种激励机制最大的优点是, 它强调价值的增量而不是绝对值, 并且支付给管理者的奖金“上不封顶, 下不保底”, 从而能够更好地激励管理者为银行创造价值而努力。
4 结语
EVA的原理简单, 却给商业银行的价值管理带来了一场革命, 它克服了传统绩效评价体系偏重于静态分析的弊端, 为商业银行的价值创造提供了一种新的管理方式。但是, 应当注意的是, 尽管EVA价值管理模式已为众多的企业应用, 体现出诸多优势, 但是在商业银行中应用还应该注意一些问题。因此, EVA在实际运用中还应该结合多方的考虑, 按照注重实际效益的原则来设计相应的措施。
参考文献
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EVA价值管理体系 篇9
传统的管理者业绩评价指标主要是净利润、净资产收益率、资产净利率、每股收益等财务指标。传统的业绩评价指标不利于对上市公司的管理者业绩进行评价, 极大地影响了管理者的积极性。而在传统业绩评价指标局限性的基础上发展起来的经济增加值指标 (Economic Value Added, EVA) , 却有传统指标无法比拟的优越性。
经济增加值 (以下简称EVA) 是公司经过调整的税后净营业利润 (NOPAT) 减去该公司现有资本经济价值的机会成本后的余额。著名的EVA先驱贝内特·斯图尔特认为EVA的计算公式为:EVA=NOPAT-KW× (NA) 。式中, NOPAT是税后净营业利润, NA是资本总额, KW为企业的加权平均资本成本率。
EVA考虑了权益资本的成本, 调整了会计报表信息对公司管理者真实业绩的扭曲, 克服了前述传统业绩评价指标容易被操纵的缺陷, 因此用EVA作为企业管理者内部业绩评价指标, 相对于传统的业绩评价指标更能向投资者真实地反映一些信息。另外, EVA指标的计算具有一定的弹性, 更适合于评价多个行业公司管理者的业绩。EVA的出现, 为企业的业绩评价体系, 特别是企业内部管理者业绩评价提供了一种全新的思路。
自EVA作为业绩衡量方法引起广泛关注后, 较为全面的价值管理体系也逐渐形成。目前, 4M体系已经得到较为广泛的认可和推崇, 即业绩考核 (Measurement) 、管理体系 (Managemen System) 、激励制度 (Motivation) 和理念体系 (Mindset) , 如图l所示。
EVA价值管理体系从分析公司的EVA业绩入手, 从业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面提出如何构建使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制, 最终目标是协助提升公司的价值创造能力和核心竞争力。
(1) 业绩考核。业绩衡量是以EVA为核心的价值管理体系的关键环节。EVA对处于不同阶段的企业的业绩都可以做出恰当评价, 是从股东角度衡量业绩最准确的尺度。它用经过会计调整的税后净利润扣除所有资本成本后的余额衡量公司绩效。
(2) 管理体系。EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础, 这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程, 以及衡量指标。在EVA体系下, 管理决策的所有方面全都囊括在内, 包括战略企划、资本分配, 并购或撤资的估价, 制定年度计划, 甚至包括每天的运作计划。总之, 增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标。
(3) 激励制度。EVA使经理人为企业所有者着想, 使他们从股东角度长远地看待问题, 并得到像企业所有者一样的报偿。斯图尔特公司设计出基于EVA的目标奖金、奖金库和杆杠期权计划组合激励机制, 能够让员工像企业主一样得到报酬, 使员工对企业的所有者关系真实化。以EVA增加作为激励报偿的基础, 正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。因为使得EVA的增加最大化, 就是使股东价值最大化。在EVA奖励制度之下, 管理人员为自身谋取更多利益的惟一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限, 管理人员创造EVA越多, 就可得到越多的奖励。事实上, EVA制度下, 管理人员得到的奖励越多, 股东所得的财富也越多。
(4) 理念体系。如果EVA制度全面贯彻实施, EVA财务管理制度和激励制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下, 所有财务营运功能都从同一基础出发, 为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件, 为决策部门和营运部门建立了联系通道, 并且根除了部门之间互有成见, 互不信任的情况, 这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。
EVA的4M理论, 体系完整, 结合密切, 而且具有较强的理论基础, 包括机会成本理论、企业价值理论和委托代理理论。通过将剩余控制权和剩余索取权重新匹配, 可以解决经理人的逆向选择和道德风险问题。EVA理论主张计算扣除权益资本成本后的增加值 (可称为超额剩余) , 并禀赋经理人索取权, 从而在保护所有者利益的基础上, 让经理人享有了超额剩余索取权, 解决了委托代理难题, 使委托人与代理人的利益保持一致, 诱使管理人去代表股东利益, 像股东那样思维和行动。
2 EVA在我国商业银行的应用
2.1 基于EVA的商业银行绩效评价
面对日趋白热化的竞争, 我国越来越多的商业银行开始意识到绩效管理工作的重要性。一套好的绩效评价体系不仅要起到激励作用, 更重要的是实现成本控制、风险防范、企业价值增值和提高员工特别是优秀员工忠诚度的目标。
商业银行绩效评价方法的选择, 既要能真实全面反映经营成果, 又要有效解决管理者与所有者利益目标的冲突。在引入先进理念和技术的同时, 还需充分考虑我国商业银行的实际情况。EVA通过对传统利润的会计调整消除了会计数据的失真, 更重要的是, 它还是一种科学的管理模式。完整的EVA包括绩效计量、配套的激励机制、科学的财务管理系统, EVA取得成功的关键在于它是理念体系, 将EVA的改善与员工业绩挂钩, 通过业绩评价的目的不是追求一种理论上的利润指标, 而是改变经营管理者和员工的行为方式, 完善企业治理结构。根据我国商业银行实际, EVA体系是现实可行的。随着银行产权制度改革的逐步深入, 所有者利益越来越受到人们的关注, 企业经营目标是股东财富最大化得到广泛认同。目前国有商业银行股份制改造上市已经基本完成, 商业银行与国际接轨的步伐越来越快, 多家银行已经引入国际战略投资者。国外先进银行的管理理念和技术逐渐被国内引入。我国各商业银行基本建立了数据中心, 银行绩效管理系统是建立在对数据的采集、处理和分析的基础上。随着互联网及电子信息技术的发展, 国内银行己陆续建立起了相对完善的计算机业务处理系统, 建立了大量的基础报表数据, 在进行绩效分析数据的获取方面, 不存在很大问题。以建行为例, 2001年就最早提出了以经济增加值 (EVA) 为核心的绩效评价和激励机制。EVA的推行一开始遇到了一些阻力, 但是在全行上下对这一概念都深入了解了之后, 价值理念在全行得到了统一。现在, 每个分行绩效工资总量都按照这样的评价和激励机制来分配。
2.2 基于EVA的银行激励机制
EVA方法的核心就是将企业经营成果与薪酬挂钩, 这也是其获得成功的关键所在。EVA体系在真实评价企业经营成果的基础上, 运用科学的激励机制使员工的贡献能够受到相应的奖励, 充分激发其工作热情、创造性, 从而提高企业的竞争力, 最终实现价值增长。这一方法的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实。因此, 我国商业银行应根据实际情况, 有选择性的推广EVA奖励计划, 建立EVA激励机制。
业绩标准是指在绩效考评的基础上, 以其作为奖金发放的基础。这里一般是将设立目标EVA作为业绩标准:即基准EVA+目标EVA改善, 基准EVA一般取前一年的实际EVA业绩, 也可取上年目标EVA与上年实际EVA的算术平均值。目标EVA是指EVA的计划目标值, 一般用财务预算来计算, 目标EVA的改善就是实际超过目标EVA的部分。目标EVA一般与目标奖金联系在一起, 如果完成了目标业绩, 就可得到目标奖金的100%;如果未达到要求, 只完成目标EVA的60%或70%, 奖金则同比例减少。而当超过目标EVA时, 有权得到超额奖金。
2.3 培育以EVA为核心的公司理念
国有商业银行由于商业化时间较短, 企业文化建设相对薄弱。近年来, 企业文化建设尽管也在一些中资银行中进行了初步尝试。但从整个银行业的现状来看, 却处于落后的状态。
为革除官本位的思想, 适应产权改革的要求, 商业银行急需建立以为股东创造价值为核心的企业文化, 这也是EVA理念体系的内容。首先, 树立股东价值最大化的经营目标。我们不能将政府与银行混为一谈, 因为企业的目标是实现经济效率而政府的关注目标则为社会公平。股东价值最大化与其他利益者利益的获取并不必然存在矛盾。长期股东价值最大化的过程也是利益相关者福利增加的过程, 比如员工的报酬水平, 提高政府的税收, 增加社会的稳定性等等。长期股东价值最大化也是与市场经济中风险与收益相匹配的基本原则。统一思想对于EVA的实施是至关重要的, EVA治理系统的有效实施有赖于全行范围内的以长期股东价值为本的经营理念的建立, 特别是行内最高管理层对该问题的深入理解与认识。其次, 让EVA成为通用语言。EVA方法成功与否还在于其是否渗透到每个员工的意识中去, 是否落实到每个员工的实际行动中去。为此, 必须加大对管理层和员工的培训。国外成功实施EVA的公司的经验显示, 必须高度重视对所有员工的培训, 投入大量时间和资金, 并且分别对不同部门和不同级别的员工设计有针对性地培训内容。通过培训, 要让EVA理念进入每一个员工的头脑, 并化为日常自觉行动, 将股东价值时时放在第一位。同时还要把EVA写进制度, 形成决议, 成为工作汇报的通用语言。
参考文献
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EVA价值管理体系 篇10
1、EVA的基本涵义及核心理念
EVA的理论最初是由美国学者Merton Miller和Franco Modigliani在其发表的企业价值理论时提出的。20世纪90年代初, 美国财务分析师Joel Stem和Bennett Stewart正式提出E-VA作为经济增加值的概念, 并由Stern&Stewart管理咨询公司将该方法引入系统的价值评估领域。在公司财务管理实践的推动下, EVA被明确地定义为调整后的企业税后净营业利润扣除该企业加权平均资本成本后的利润余额。EVA最大的特点就是考虑了企业所有投资者投入资本的机会成本, 实质上是经济学中经济利润和会计学中剩余收益的变形。
根据定义, EVA=调整后的税后利润-加权平均资本成本=N O PAT-WACC×K。其中, N O PAT是在扣除融资成本和非现金摊销 (不包括折旧) 之前、企业缴税之后的营业利润;WACC是企业加权平均资本成本, K是减去折旧后的资本总额, 包括权益资本和债务资本。NOPAT和K可以分别用利润表中的税后营业利润和资产负债表中的资本总额进行调整。但企业所处的行业不同, 经营业务不同, 另外还受到企业性质的影响, 不同企业所作的调整也是不同的, 没有固定的调整公式。
因此, 简单地说用EVA评价一个企业的绩效时, 如果E-VA>0, 则表示企业拥有的税后经营利润大于为获得该净利润投入的全部资本成本, 即企业的经营活动为股东创造了价值。相反, 如果EVA<0, 则表示企业的剩余经营利润还无法弥补为实现该利润付出的权益成本与债务成本总额, 企业的经营绩效没有达到投资者的投资意愿, 企业价值未达到增加。显而易见, 如果EVA=0, 则说明企业收获的经营利润刚好弥补投入的所有成本, 仅仅维持了股东的原有价值。
2、EVA价值核算体系与平衡记分卡的联系与区别
EVA是以价值为基础的绩效考核体系, 在很多方面都优于其他会计考核指标。本文在此仅将EVA与另一种比较流行的考核方法———平衡记分卡进行比较。
平衡记分卡和经济增加值 (EVA) 是联系密切的两个考核公司绩效的有效工具。但两者也是有明显的区别的。平衡记分卡把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面, 通过业绩考核范围的拓宽, 向员工传递公司的远景目标。而经济增加值则提供了决策、考核、激励、管理之间的联系, 使经理人着重于价值创造, 并以该价值创造来衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。比较来看, 平衡记分卡更多地采用的是评估与分析的方法, 综合多种定性因素来定位企业绩效, 计算过程涵盖很多无法定量考核的因素。EVA在操作上则更具有实用性和执行性。EVA是通过调整战略性费用支出、商誉、各种准备金、递延税款、经营租赁、汇兑损益、计息债务的利息费用等可控与可见数据指标, 尽量消除会计准则本身所造成的会计信息扭曲, 真实地反映企业业绩, 同时展现企业经营管理与运作的不足之处, 提供企业管理层与员工进一步改进和完善的方向。但EVA也有缺陷, 它忽略了人力资本、顾客资本、创新资本等非财务因素, 对公司财务业绩势必有较大的影响。另外, EVA依据的是过去的财务数据, 对未来经营业绩无法预示, 这也极大地影响了其科学性。
二、我国大型国有企业导入EVA价值考核体系的现实意义
1、国外企业实施EVA管理体系的背景
自20世纪90年代EVA被提出后, 索尼、可口可乐、西门子等国外一些大型企业集团就开始逐渐用EVA替代传统的会计利润业绩评价指标。甚至有一些发展良好的企业集团将该时段的成功归因于采用了EVA评价企业经营绩效和员工贡献。与国内经营管理实践的效果相比, 国外企业较大范围并顺利地实施EVA考核体系也是有一定的社会背景和现实条件的。首先, 计算EVA的一个重要指标企业加权平均资本成本需要完善的资本市场做基础, 只有足够发达的资本市场才能够正确、及时地提取计算该指标的一切数据。不仅如此, WACC总体上是一个估计值, 需要操作人员过硬的市场数据分析能力。国外资本市场和企业界汇集了更多的金融人才, 在获取所需要的数据及分析市场形势方面比国内更专业、更精准, 这是运用EVA考核体系的前提条件。其次, 整个公司理财的大环境需要新的适合企业集团经营发展的考核体系。20世纪90年代, 国外很多企业集团发展已经进入成熟阶段, 企业管理者对权益资本的观念很强, 资本利用比较灵活, 不同的投资资本对企业经营提出不同的要求, 同时都会影响到企业的经营发展决策, 传统的考核指标已经无法适应企业扩张发展的需要, 急需一种新的能够更真切地反映企业价值的考核指标来向投资者展示企业的真实情况。所以, 新兴的EVA得到更广泛的使用与推行。
2、我国大型国有企业导入EVA价值考核体系的重大意义
EVA价值考核体系能全面地、真实地反映企业的实际经营情况和发展能力, 真正揭示企业的价值。在国内企业管理实践中, EVA也被逐渐应用于更多的领域:企业价值评估、绩效评价、投资决策、激励机制以及财务预警等。同时, EVA的应用无论是对我国资本市场的完善与发展, 还是企业自身的经营与成长都具有非常重大的现实意义。
(1) EVA理念提高了企业资产周转率。传统的业绩评价体系强调激励各部门管理者追求市场份额、销售收入等绝对值指标, 却忽视了在经营过程中如何激励管理者提高资产周转速度, 从而出现利润高而资金流动不畅的现象。EVA指出只有当经营后的资本回报率大于资本成本率时企业才算盈利。所以, 经营者要实现股东要求的企业价值必须提高资产的周转率, 加速资产周转速度, 提高总体资产的价值创造能力, 才能带来利润绝对额的增加。这对解决我国很多大型国有企业集团资金规模庞大而效益不高的问题是有益的。
(2) EVA有效地避免了道德风险和逆向选择, 有利于改善公司治理结构。EVA将代理人的经济利益与股东利益统一起来, 要求在股东财富最大化的前提下共担风险、共享收益。因为考核代理人经营绩效的指标———经济增加值的最大化必须通过最优的经营决策和合理的财务营运, 强化目标管理, 使经济增加值获得稳步提高, 这个过程既减少了监督和约束成本, 又实现了股东财富和企业价值均达到最大化的双赢局面。
(3) EVA指明了企业创造价值的方法, 促进了企业集团的成长。我国大多数大型国有企业经历的公司治理结构的改革之后, 在成长过程中或多或少地体现了一些滞后现象, 发展动力不足。EVA考核指标体系不仅仅是提供一种计量与评估的方法, 从其计算过程来看, 同时提供了企业创造经济增加价值的有效途径:或者通过更有效的经营企业现有的业务项目, 调动资本运作, 从而提高经营收入;或者投资于使获得的投资预期回报率大于企业投入资本成本的项目;也可以通过盘活资金, 提高资本运用效率, 加速资本回流的方式获得资金价值的增长。企业可以根据自身的经营环境与条件选择合适的创造企业价值的方法与途径。
(4) EVA的推行有利于减少管理者盈余管理的机会, 规范企业管理。EVA中税后经营利润的计算可以发现和调整很多人为因素造成的会计信息失真的现象, 从而约束经营管理者利用过多的非经营性收入来操纵利润, 向市场提供虚假的财务信息, 蒙蔽投资者。同时这种盈余管理可能性得降低, 又会降低企业经营风险, 更加规范企业制度, 提高企业经营管理水平, 有利于国有企业公司治理结构的完善。
三、大型国有企业实施EVA价值考核体系的建议
1、完善资本市场, 加大政府对EVA价值考核体系的支持
进一步完善我国的市场机制, 健全资本市场体系, 创造公开、公平、公正的竞争环境是企业运用EVA考核体系的前提条件。而我国资本市场的成长在很大程度上还需要政府的参与, 通过相关部门加强对资本市场的监管, 使资本市场向好的方向发展, 帮助企业更好的获得与EVA指标有关的各种信息, 顺利推行EVA考核体系。另一方面, 出于国有企业的性质特点, 他们与政府的关系比较密切, 在执行政府文件时比较积极, 所以国有企业大范围地推行和运用EVA可以充分利用政府的力量, 适当考虑由政府部门尝试颁布正式的EVA绩效评价体系, 并制定相关的执行法律法规, 提高企业运行EVA价值考核体系的可操作性。
2、转变管理观念, 完善企业治理结构
EVA是不同于传统考核指标的以企业价值为基础的方法体系, 这种考核体系的实行首先需要企业管理者管理理念的转变, 一方面, 可以对企业管理者进行系统的培训, 同时提供完善的咨询服务, 提高他们对EVA的认知度, 帮助其确切理解EVA的核心理念, 然后负责整个企业推行EVA考核体系。另一方面, 需要完善企业的治理结构, 加强股权结构多元化改造, 通过股权结构的调整, 建立股东对企业管理者的监督、制约和激励机制, 使企业的所有工作员工都将股东价值的创造作为自己的目标, 共同推动企业的成长与发展。
3、提高操作人员的专业素质, 大力培育市场中介机构
EVA的计算包括复杂的调整过程和专业的评估分析, 而计算结果的正确与否, 将直接关系到企业管理层据此做出的经营发展决策的正确性。所以, 执行EVA考核体系必须配备专业素质过硬的财务人员, 要求其针对市场的变化和企业的实际经营情况做出正确的判断与分析, 严格控制财务指标的调整, 保证计算结果的科学性和合理性。此外, 结合我国的具体国情, 可以由政府重点培育一些相关行业的市场中介机构, 专门提供类似的金融服务, 及时为国有企业试行EVA答疑解难, 减少在运用EVA过程中的迷茫。
摘要：企业价值的计量和考核评估一直是企业管理的经难题之一, 经济学界也在不断地探讨新的适合市场需求的计量与考核方式。目前从企业实践结果来看, EVA成为公认的评价企业经营业绩的有效工具。对我国企业来说, 虽然真正科学运行EVA的实例并不多, 但是采用EVA价值考核体系评价企业绩效是大势所趋。本文首先介绍EVA的概念及核心价值理念, 然后结合国外企业运用EVA体系的背景, 分析我国大型国有企业实行EVA的重大现实意义, 提出在我国恰当运用EVA的方法对策, 希望能够帮助我国大型国有企业顺利推进EVA的实施。
关键词：EVA价值考核,平衡记分卡,绩效评估,国有企业
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EVA价值管理体系 篇11
摘要随着中国经济的发展，与世界经济的融合度越来越高，企业合资、收购、兼并、重组等活动日益频繁。这些活动无不涉及企业价值评估。本文介绍了企业价值评估的传统方法，对传统企业价值评估方法进行了综合比较，指出EVA价值评估模型的适用性所在。
关键词企业价值评估方法经济增加值
一、企业价值评估方法
企业估值是将企业的全部资产作为评估对象的价值判断和估计过程。传统的企业价值评估方法有以下几种方法。
1．成本加和法：成本法也称重置成本法，是根据企业提供的资产负债表，对企业的账面价值进行调整得到的企业价值，其基本思路是重建或重置评估对象。
2．市场法：市场法就是在市场上找出一个或几个与被评估企业相似的参照企业，分析比较被评估企业及合适的价值参数，在此基础上，通过修正、调整参照企业的价值，最后确定被评估企业的价值。
3．收益法：收益法就是通过预测目标企业未来所能产生的收益，并根据获取这些收益所面临的风险及所要求的回报率，对这些收益进行折现得到目标企业的当前价值。
二、企业价值评估传统方法的缺陷
成本法也称重置成本法，是根据企业的资产负债表，对企业的账面价值进行调整得到企业价值，其基本思路是重建或重置评估对象。基本原理为：一个理性的投资者，在购置任何一项资产时，所愿意支付的价格不会超过建造一件相同替代品的成本。该方法起源于传统实物资产的是评估，例如机械设备、房屋建筑物等的评估，其着眼于每个单项资产的成本。
虽然成本法有一定的合理性，但其也有一定的局限性（1）采用成本加和法模糊了单项资产与整体资产的区别。（2）采用成本加和法难以真实反映资产的经营效果，不能很好地体现资产评估的评价功能。
市场法是将目标企业与可比企业对比，用可比企业的价值衡量目标企业的价值。如果可比企业的价值被高估了，则目标企业的价值也会被高估。实际上，其得出的结论是相对于可比企业来说的，以可比企业价值为基准，是一种相对价值，而非目标企业的内在价值。因此说，市场法应用的主要困难是可比企业的选择，而且市盈率、市净值率等评价指标要求具备活跃、成熟、规范的证券交易市场条件。目前国内企业整体评估还不宜采用市盈率乘数法，只能作为辅助方法或粗略估算方法。
收益法就是通过预测目标企业未来所能产生的收益，并根据获取这些收益所面临的风险及所要求的回报率，对这些收益进行折现得到目标企业的当前价值。企业价值评估的评估对象是企业的未来获利能力，而收益法正是以企业的获利能力为基准进行的评估。所以，收益法是企业价值评估中使用最广泛、理论上最健全的方法之一。其中最常使用的企业价值评估模型，包括股利现金流量折现模型、股权现金流量折现模型、实体现金流量折现模型。我国的大多数企业采取实体现金流量折现法，主要原因是现阶段我国的企业大部分处于高速增长时期，处于资本的扩张阶段，大多企业采取剩余股利政策派发股利，一般不适合采取股利现金流量折现法。但是即便是采用实体现金流量折现模型。该模型也有缺点即模型中的不确定因素太多：未来的盈利水平主要依靠于预测，因此主观因素会比较强，同时对于折现率的预测主观因素一比较大。
三、企业价值评估经济增加值模型
EVA是由美国斯特思·斯图尔特咨询公司在20世纪80年代初所提出的一种业绩评价与激励系统。经济增加值并非是个新概念，经济增加值的概念，来源于经济收益，根据默顿·米勒（Merton Mllier）和弗兰科·莫迪利亚尼（Frnaco Modiglinai）在1958年到1961年期间发表的学术文章，经济收益是公司创造价值的源泉，即经济收益等于净收益与资本成本的差额，提出临界回报率是由投资者所需承担的风险决定的。其为企业净经营利润减去所有资本成本的差额。如果差额为正，说明企业创造了财富；反之，则表示企业发生损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA指标的特点是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，因此能全面衡量企业生产经营的真正盈利或创造的价值，对全面准确评价企业经济效益有着重要意义。
经济增加值EVA=息前税后净利润-全部资本成本
=投资资本×（投资资本报酬率-加权平均资本成本）
从上述EVA的计算公式可知，当企业的税后净营业利润超过资本成本时，EVA大于零，表明企业的经营收入在扣除所有的成本和费用后仍然有剩余，该剩余收入归股东所有，股东价值增大；反之，表明企业经营所得不足以弥补包括股权资本成本在内的成本和费用，股东价值降低。可见，EVA与股东价值成同方向变化，追求EVA最大化即股东价值最大化。因此，基于EVA的企业价值评估方法，企业价值应等于投资资本加上未来年份EVA的现值，即：企业价值=投资资本+预期EVA的现值。
EVA模型與DCF模型本质上是一致的。假定企业初始投资为Io，第t期税后营业净利润为NOPAT1；第t期新增投资资本为AI1，加权平均资本成本为WACC。EVA模型能有效衡量公司任何单一年份的经营情况，而DCF模型难以通过对实际和预计现金流量的比较来跟踪企业经营期投资资本的情况。任何一年的固定资产与流动资金的随意投资，都会影响现金流量及折现值，管理者容易为了改善某一年的现金流量而推迟投资，使企业长期价值创造受损。而EVA模型不考虑前后年度资本随意投资额的大小，仅确定单一时期的预计EVA，并同实际产生的EVA对比分析，真正从“创值”而不是“创利”出发评估公司价值，因而有利于更真实完整地评估公司价值。
参考文献：
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[2]2011年度注册会计师全国统一考试辅导教材.财务成本管理.
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[5]雷奕敏,马超群.经济增加值法(EVA)与企业价值评估.现代管理科学.2005(10).
EVA价值管理体系 篇12
EVA是经济增加值 (Economic Value Added) 的英文缩写。它是STERN-STEWART管理咨询公司于1982年注册的绩效评价指标。上世纪90年代, 在STERN-STEWART公司的大力推动下, EVA不仅在国外实务界得到广泛的应用, 学术界也对EVA进行了深入的探讨, 主要集中在三个方面: (1) 如何修正EVA指标以改善其业绩评价能力; (2) 如何根据我国会计准则进行调整以精确计算EVA; (3) EVA价值管理与其他管理方法尤其是预算方法的融合, 如:刘俊勇 (2006) 全面分析了将EVA应用于全面预算模式的优点, 刘远文 (2006) 通过对传统预算和全面预算管理的比较, 特别是以EVA为起点的预算模式相对于传统预算模式的优越性后, 建设性地提出以EVA为核心的预算管理模式将是对传统预算管理体系的变革。韩鹏、陈刚 (2005) 设计了基于EVA的经营预算模式。展雷 (2006) 对EVA在预算管理中的应用进行了讨论, 并指出EVA应用于全面预算管理中的优点与局限性。李蕾、杨爽 (2004) 对EVA在制定预算目标中的应用进行了讨论, 认为“EVA综合考虑了企业各项资本成本, 因而可更准确地衡量企业为股东创造的实际价值”。
2009年12月28日, 国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (以下简称《暂行办法》) , 该暂行办法引入了EVA指标对中央企业进行业绩考核, 并明确了EVA的计算规则, 标志着我国EVA价值管理进入新的时期。
面对利润与EVA双重指标的考核, 可否将EVA价值管理与利润预算融合为统一的管理方法, 怎样融合成为当前中央企业面临的重要问题。本文从EVA价值管理与利润预算的互补性入手, 提出EVA价值管理与利润预算的模式融合的原则, 以期为中央企业进行管理改革提供参考。
二、EVA价值管理与利润预算模式的融合
EVA价值管理的目标是实现股东价值最大化, 利润预算模式的目标是企业利润最大化。传统经济理论认为利润最大化并不必然导致股东价值最大化, 经理人员为追求个人短期利益可能采取最大化短期利润的行为而使得股东的长期利益受损, 产生委托代理问题。EVA的出现很好的解决了这一问题。
EVA价值管理与利润预算并不矛盾。通过将利润预算纳入EVA价值管理模块, 成为EVA战略管理的一部分, 企业可以实现利润与股东价值的统一。以EVA为导向的利润预算可以弥补传统利润预算的缺点, 有着明显的优势。
1. EVA价值管理与利润预算模式的互补性分析
(1) 以EVA而非利润作为预算起点可使经理人员决策更具理性。传统利润预算模式的起点是会计指标而非经济指标, 会计是以会计假设为基础, 通过账户、核算及会计报表等一套完整的方法体系, 在会计准则的约束下对企业经营投资活动的记录。企业的会计活动即使受到会计准则的约束, 也会具有人为的可操纵性。
以EVA价值管理为导向的利润预算优点在于, 计算EVA的调整事项在一定程度上消除了会计操作中的人为因素, 并且考虑了权益的资本成本, 因而能够更加准确地计量企业经营投资活动的经济价值, 并使得企业的财务管理决策更具理性。
(2) 以EVA为导向的利润预算可以有效降低委托代理成本。随着我国经济的高速发展, 市场的逐渐完善, 现代企业作为各相关方契约的统一体正逐步走向复杂化。在现代企业层层委托代理关系的约束下, 传统利润预算模式显然不能够解决委托人与代理人的利益冲突, 不能够有效降低企业的代理成本, 增加企业的融资竞争力。由于传统预算模式的绩效考评只考虑了利润, 并不能激励管理人员行为上与股东利益一致, 因此产生较高的委托代理成本。
首先, 预算目标与企业目标出现偏差。在传统利润预算模式下, 预算目标与企业目标之间存在差异, 预算工作的推动并不完全导致企业目标的达成。某些情况下, 管理人员为达到传统预算目标采取了短期行为, 如只顾追求高额利润从而增加企业的财务和经营风险等等, 严重损害股东的长远利益。以EVA为导向的利润预算综合考虑了资金的占用成本, 促使企业注重财务杠杆与资本杠杆的效率。
其次, 信息不对称会产生“预算松弛”问题。预算松弛指的是预算执行者 (下属部门及员工) 为了较为轻松地完成预算指标, 在参与预算编制的过程中, 倾向于制定较为宽松的预算标准。其主要表现为低估收入、高估成本费用、低估产销量甚至销售价格, 夸大完成预算的困难。人性本位主义的理性表现为管理高层注重长远利益, 而下层注重个人短期利益, 高层与下层之间的博弈是公司长远利益与个人短期利益的博弈。利用EVA对员工进行绩效考核可以使员工的自身利益与公司的长远利益统一为公司价值的尺度。如果企业编制了EVA报表, 董事会与股东就可以更全面地了解企业的运营及财务信息, 削弱信息不对称, 压缩预算松弛的空间, 使预算与企业管理更加科学。
2. EVA价值管理与利润预算模式的融合原则
EVA价值管理与利润预算模式融合的目的是扬长避短, 建立以EVA为导向的利润预算模式, 提高企业的管理水平与行业竞争力。为此, 企业管理改革在通过可行性论证后, 还应考虑以下原则:
(1) 经济性原则。经济性原则指企业建立以EVA为导向的利润预算模式需考虑的成本与收益。一般而言, 基于EVA的价值管理模式可以在长期内提高企业的价值创造能力与行业竞争力。中央企业在进行管理改革过程中, 可以考虑在利润中心基础上建立EVA中心 (或以EVA为导向的投资中心) 以全面统筹规划。在确定EVA中心的职能方面, 应综合考虑管理活动的成本与收益, 量力而为。对于合伙制企业而言, 实务中由于利润与价值统一程度较高, 若无企业扩张产生的代理问题则不推荐。
(2) 全面性原则。全面性原则指企业建立以EVA为导向的利润预算模式时需全面考虑模式的规划与人员的调动。以EVA为导向的利润预算模式既要求对预算目标EVA进行责任分解, 又要求对实际EVA业绩进行事中控制与事后考核。企业需将所有营业活动与非营业活动纳入EVA价值管理考核范围, 利用已有的利润预算模式进行EVA预算。在人员调动方面, 企业管理改革需得到上下级的支持与各部门的积极配合, 想方设法建立适合企业的EVA导向利润预算制度并调动起全员的积极性。
(3) 一致性原则。一致性原则指一旦开始进行利润预算改革, 需克服困难, 循序渐进, 按计划分阶段进行, 不可朝令夕改或半途而废。EVA价值管理理念在我国尚处于探索阶段, 相关企业制度尚不完善。我国企业在推行以EVA为导向的利润预算制度过程中必定会遇到种种困难, 这时不应浅尝辄止, 应按照计划有序地推行管理制度改革。这不仅有利于改革过程中企业内部的稳定, 也有利于企业在长期内建立起稳定成熟的以EVA为导向的利润预算制度, 并逐步向EVA预算制度过渡。
三、总结
面对2009年底国资委22号文件, 中央企业高层管理者应正确认识到以EVA进行业绩评价的科学性, 按照经济性、全面性、一致性原则积极推进管理改革, 使其与传统利润预算平稳融合, 并全面统筹经营、财务与投资活动为企业创造价值。
建立以EVA为导向的利润预算模式非朝夕之功。实务界与学术界应继续深入研究如何将目标EVA进行分解, 如何衔接税后净营运利润预算与利润预算, 如何统筹EVA价值管理部门与其他管理部门间的关系等问题, 为我国企业采用EVA为导向的利润预算模式提供操作指南。
参考文献
[1]刘远文.对传统预算管理的变革——基于EVA为核心的全面预算管理模式[J].财经界.2006, 11
[2]韩鹏, 陈刚.基于以EVA为核心的预算管理模式的探讨[J].价值工程.2005, 10
[3]李蕾, 杨爽.经济增加值EVA在全面预算管理中的应用[J].价值工程.2004, 6
[4]刘俊勇.全面预算管理:战略的观点[M].2006