文化经营

文化经营（共12篇）

文化经营 篇1

徽商是旧徽州府籍的商人或商人集团的总称。俗称“徽帮”, 又称“新安商人”。这支明代中叶至清道光年间中国最具实力和影响的商帮, 曾雄踞华夏商界达三百年之久。虽然徽商的辉煌已成为历史, 但其在营商活动中所秉承的诚信、仁义的理念和独有的文化底蕴, 仍值得当今的企业决策者借鉴。

一、艰苦创业的“徽骆驼”

徽商的另一个称谓为“徽骆驼”, 主要原因是, 徽商经营多取批发和长途贩运。徽商经营行业以盐、典当、茶、木为主, 其次是米、谷、棉布、丝绸、纸、墨、瓷器等。徽商除了从事多种商业和贩运行业外, 还直接办产业。休宁商人朱云沾在福建开采铁矿, 歙县商人阮弼在芜湖开设染纸厂, 他们边生产边贩卖, 合工商于一身。休宁人汪福光在江淮之间从事贩盐, 拥有船只千艘。一些富商巨贾, 还委有代理人、副手和奴仆营商, 休宁人程廷灏曾驱僮奴数十人, 行贾四方。

老马识途, “徽骆驼”更要认路, 由此形成了徽商对外部经营环境信息的强烈关注。明清时期, 徽州商贾四出, 他们奔走于各地。长途贩运活动不了解有关的地理、交通、关津、民俗以及物产行情等信息是无法进行的。这些信息以及自己多年积累编纂成的商旅路程图书成为经商行路的指南。其中最著名的是明中叶休宁大贾黄汴的《一统路程图记》, 书中详细介绍了各地道路的起讫分合、距离、行走难易和水陆驿站名称、食宿条件、物产行情、社会治安、行会特点、船轿价格、名胜古迹等。时人评价说:“商贾得之, 可知风俗利害;万里在一目中, 大为天下利益”。徽商在经营过程中所树立起来的牢固的途程观念和所掌握的丰富的途程知识, 为他们开拓当时占国内市场绝大部分的广大农村市场起到了重要作用。首先, 徽商熟知交通路线, 在商品运输过程中可寻找到捷径, 从而可以缩短运输时间、减少运输费用;其次, 徽商了解商品运输路途中何处有险滩风浪、何地有响马盗贼等自然和人为的危险, 从而有可能设法避免这些危险, 确保人身和货物的安全;第三, 徽商通晓各地的物产行情和民风民俗, 避免了购销过程中的盲目性和被动局面以及与客户的沟通困难, 从而在商业经营中能做到有的放矢、无往不胜。

称之为“徽骆驼”的另一个原因是, 以喻其创业之艰辛。徽州有一首流传很久的民谣:“前生不修, 生在徽州, 十三四岁, 往外一丢。”经商意味着漂泊, 或者在山岭间跋涉, 或者闷坐舟中。遇到旅店就寄宿, 三餐茶饭伴愁眠。更有甚者, 是他们在经商途中充满了风险。亏折、赔本, 当然是从商难免的“功课”, 而身家性命也往往有不测的危险。徽州人多是因生计所迫经商, “以为糊口之谋”。但他们大多有一种“自立”的心理期望:即人生在世, “不能习举业以扬名, 亦当效陶朱以致富。”而要致富就得“劳其筋骨, 饿其体肤”。他们在兴家立业中, 莫不风餐露宿, 历尽艰辛。还有那些当学徒、佣工、伙计出身的商人, 在“习业”时, “平日并无作辍”, 受尽了店主的折磨。就连大盐商鲍润直在最初“习贾”时, 也是做了多年的学徒。后来, 才独自经营而起家的。创业的艰辛, 成就了徽商的勇敢进取精神。闯荡商海, 并非平湖荡舟, 常年奔走在外的徽商在经营过程中难免会遭遇到种种磨难:诸如商场的无情、商旅的险恶以及情感的折磨等等。但绝大多数的徽商都能在逆境中奋起, 愈挫弥坚, 百折不回, 万难不屈, 体现了勇往直前的顽强精神。因此, 世人称道:徽州的商事风俗是“一贾不利再贾, 再贾不利犹未厌”。每一个成功的徽州商人几乎都有一本艰苦创业史。如明成化正德年间, 休宁商人查岩振一生经商, 奔走于岭南塞北, 饱受寒暑之苦;往返于吴越荆襄, 频历风波之险, 可谓吃尽了经商之苦。但查氏不避千难万险, 奋勇向前, 终于成为了一代名商。徽商不仅与自然界的恶劣环境作顽强斗争, 而且还同商场上的惊涛骇浪英勇拼搏, 涌现出了一大批在逆境中崛起的商界巨贾。

二、讲诚信仁义的儒商

儒学是中国封建社会中居统治地位的主流文化, 也是“徽文化”的根基。从区域文化特征上看, 徽州是明清两代主流文化——以儒学为基础的程朱理学的发源地, 儒学的伦理道德观念成为一代徽商精英创业、创新的指导思想。“儒商”是徽商的主要特征, 徽商以儒学为指导思想, 形成了共同的观念信仰、伦理道德、礼仪风俗的文化特质, 建立了一种以同行公认、自愿遵守的商业行为规范和商业文化模式。

1. 诚实守信的经营理念。

“诚”是儒家思想体系中的一个重要范畴, 先贤名儒无不以“诚笃”、“诚意”、“至诚”、“存诚”等道德说教教化百姓。深受儒风熏染的徽商大多以“诚”为其立身行事的指南, 主张在经营活动中“以诚待人”, 摒弃一切奸商惯用的“智、巧、机、诈”之类的聚财手段, 深知只有诚实不欺, 才能赢得顾客的信任。遵循儒家文化传统又非常精明的徽商, 大多数都很讲究诚信, 并且留下了不少的记录。《古歙岩镇东堪头吴氏族谱“吴南坡公行状”》记载这样一段:“人宁贸诈, 吾宁贸信。终不以五尺童子而饰价为欺。”歙县岩镇出了不少商人, 吴南坡是其中的一位。他有自己的经商格言, 那就是“人宁贸诈, 吾宁贸信”。凭着这个信条, 他在市场上获得了自己的信誉, 人们只要看到他的标记, 不管实际质量的好坏和斤两的多少, 都抢着购买。清末胡开文墨店发现有批墨锭不符质量要求, 老板胡余德发现后立即令所属各店停止制售此墨, 并将流向市场的部分高价收回, 倒入池塘销毁。为保证商品质量, 维护客户利益, 决不掺杂使假, 甚至不惜血本, 毁掉重来, 体现了徽商以诚待人的处世原则和以真行贾的经营理念。徽商胡荣命经商50余年, 不义之财不取, 碰上需要行善的事情就捐助, 所以在苏州很有点名气。由于他经营有道, 他的店名已经成为一个金字招牌。当他晚年不再经商后, 有人要以重金买他的店名, 他却拒绝了。他的道理是:你如果诚实, 就可以赢得顾客, 何必借我的店名?不靠自己诚实赢得顾客, 却想借别人的店名发财, 这种想法和行为已经不诚实了, 如果把自己的店名卖给这样的人, 最后必将损了自己店名的声誉。徽商讲信用, 在典业中表现的尤为突出, 因为典业是以收取债务人的质押物作为保障债权手段的, 当债务人提供质押物时, 就必然要考虑当铺的信用是否可靠。相对于其他商帮来讲, 徽州典商一般采取低利息率的方式提高自己的信用度, 如明朝后期, 在南京开当铺的约有五百家, “福建铺本少, 取利三分、四分。徽州人铺本大, 取利仅一分、二分、三分, 均之有益于民”。徽州典商通过薄利经营建立起良好的信誉, 使得“人情最不喜福建”, 从而在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。徽州典商中守信不渝者占多数, 他们能严格遵守贷借的信用, 如关于清代婺源商毕周通, 能在“人无知者”的情况下, 将已病故的王某的存款连本带利一并奉还其子, 反映了徽州典商能够自觉遵守信约的良好品德。在大量的徽商传记里, 我们往往可以看到徽商把诚信看作经商策略的记载。清代道光年间, 黟县商人舒遵刚说:“生财有大道, 以义为利, 不以利为利。”他还说:“钱, 泉也, 如流泉然。有源斯有流。今之以狡诈生财者, 自塞其源也。今之吝惜而不肯用财者, 与夫奢侈而滥用财者, 皆自竭其流也。……因义而用财, 岂徒不竭其流而已, 抑且有以裕其源, 即所谓之大道也。”在这里, 他是用“义利”的概念来阐发其观点的。

2. 以和为贵的处事态度。

“和为贵”是儒家学说的重要思想。徽商好儒, 深受儒学所倡导“和为贵”、“天时不如地利, 地利不如人和”等学说的浸润, 深谙为和之道, 并用之指导自己的经商实践, 从而形成了一种同舟共济、以众帮众的和谐精神。徽商的和谐精神, 首先表现在一个个商业团体之中。徽州最重宗法, 举族经商的现象十分普通, 一个商业团体往往就是一家人或同族人。在人数众多的商业团体中, 徽州商人一般都十分重视按德才兼备的选才标准选拔商业人才;遵循知人善任、因材器使、用人不疑的用人原则, 充分调动每个成员的积极性, 促使各人各尽其才, 在不同的岗位上发挥自身的才能。如歙县商人许翁在江浙两省开设有典肆40余所, 每个典肆都聘有专门经理从事管理, 在具体经营活动上, 经理不受雇主限制, 有着较充分的经营自主权, 而许翁自己则长年憩居乡间。因上下同心, 配合默契, 典肆生意非常兴隆。徽商的和谐理念也表现在整个商帮内部。徽州商帮多是以血缘、地缘为纽带发展而成的。徽州商人经商在外, 一般都是依靠商帮作为后盾, 同舟共济, 以众帮众, 以商帮的整体力量雄居商界。众多的徽商慷慨解囊、共同襄助在各地建立林林总总的会馆、公所, 藉此联络乡谊, 声应气求, 从而增强了徽商之间的凝聚力, 光大了互相帮助的和谐理念。

3. 仁者爱人的公益精神。

徽商致富之后, 不忘回报社会, 积极捐资兴办社会公益事业, 举凡建义仓、修水利、筑道路、兴学校等等, 无不在其捐助范围之内。在徽商的各种捐助中, 尤为值得一提的是, 他们对灾荒的捐助与赈济。明清时期每逢某地发生灾荒, 经商于该地的徽商大都能迅速响应当地官府的倡议, 积极主动地投入到捐助与赈济活动之中。嘉靖九年, 秦地发生旱蝗之灾, 正在榆林经商的歙县盐商黄长寿立即“输粟五百石助赈”, 使灾荒得以缓解。崇祯十三年, 歙县粮商吴民仰运载千石小麦途经上海时, 正值该县发生饥馑, 他“见之恻然, 尽以舟麦散饥人, 人各一斗”。徽商还十分重视灾后的重建工作, 芜湖凤林、麻浦二圩有田数十万亩, 道光十年发生大水后, 歙县商人许仁倡捐巨万, 用于修堤筑堰, 进行灾后的恢复与重建工作。徽商这种牺牲暂时利益造福社会的义举, 赢得了社会和灾民的普遍信赖和爱戴, 在广大民众中树立了良好的形象和声誉, 为其商业的进一步拓展, 打下了坚实的基础。

三、微商运营的制度保证

在经营活动中, 徽商不仅秉承了儒家的信条, 也从实践中总结运用了与现代管理思想相一致的运营制度。

从内部治理上, 从明朝中期开始, 一些徽州籍的行商坐贾, 针对经营范围广泛、交通不便、信息不畅、难以对每处店铺进行直接管理的情况, 设立了严密的管理体系, 控制资本运营。在整个管理体系中, 从业人员大致分为四等, 即代理人、副手、掌计、店伙或雇工等。徽商牢牢地控制住资本的所有权, 把经营权交给代理人。代理人在其授权范围内经营支配资产, 无权对盈利进行任意分配。这种具有两权分离特征的治理结构具有产权清晰、权责明确的特点, 是一种比较科学的管理方法。而副手对其他中高层管理人员的监督, 在一定程度上约束了代理人、掌计等人的不轨行为, 保证了委托人的资产不会任意流失, 起到了资产保全的作用。除此之外, 徽商还在企业管理中渗透宗族因素, 增强了企业的凝聚力。徽商对企业的管理形成一个和谐的系统, 从体制上保证了徽商事业的顺利发展。

徽州商人无论是进行合伙股份式的经营还是进行承揽式的经营, 一般都要订立合同作为商业信用的文字凭证, 在合同签订的具体文书中, 一般都明确规定了入股者或承揽人的特定权力和义务, 这种将口头议定的结果用书面文字的形式确定下来的方式, 无疑是要求签订合同的各方承诺商业信用。这在当时没有或者是少有市场经济有关法制的保障下, 商业合同的订立与执行的保证, 主要取决于对有关道德原则的遵循, 这就要求必须保持良好的商业信誉。徽商的巨贾大家, 之所以子孙承继而不衰, 正是他们的家法与商规起了支柱其间的作用。这些家法与商规, 贯穿着徽商对传统文化伦理道德观念的继承和认同。

从产品本身讲, 徽商十分注重商品的质量, 以优质服务去争取广大顾客。他们总是想顾客之所想, 努力使顾客满意。经营外销茶的徽州茶商为了确保商品的质量, 从毛茶的收购、茶叶加工, 到最后的成品包装, 都十分下工夫。茶商在收购茶农的毛茶时十分看重质量, 收购的毛茶要细嫩、紧结, 碰到死茶、烂茶、断折、红蒂等现象较多的毛茶即拒绝收购。徽州茶商还总结出一整套鉴别毛茶真伪的方法, 并著成文字, 示之经办人员, 以防毛茶中掺假或杂以劣质的茶梗、茶子、茶朴等。将好的毛茶收购上来之后, 再将毛茶送入茶栈加工精制。当时徽州所产的珠茶、熙春、雨前等绿茶都是畅销海外的名茶, 这些徽茶品种的制作工艺极其复杂, 从毛茶进号到出成品茶, 一般都要经过焙、筛、扇、拣等工序, 而且茶商对每道工序都有严格要求和规定。茶叶加工好之后, 再“内用锡罐, 外装彩画板箱”, 精心包装完毕。这种精制的徽茶“远销上海, 去路大旺”;运往外洋, 也是“获利殊巨”。同时, 徽州茶商还注意根据国外消费者的口味, 不断改进生产工艺。

文化经营 篇2

一个公司的文化是一种积极的还是消极的力量，主要看其与公司环境相互匹配的程度。

我们知道，每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正描述的是他的性格特征。一个组织也同样具有自己的个性，这种个性我们称之为组织文化。

文化的持久力和不确定性

就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落、及外来人的图腾和戒律一样，组织或公司拥有支配其成员行为的文化。在每一个组织或公司中，都存在随时间演变的价值观、信条、仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反映。

公司文化来源于什么？我们知道，一个公司的文化常常会反映出该公司创始人的远见和使命感，创始人通过描绘组织应该是什么样的方式来建立公司早期文化。而这种文化可以使创始人的远见深刻而持久地影响公司的全体成员。如IBM公司的创始人老沃森，虽然于1956年去世，但他的关于研发、产品质量、薪酬政策等理念，至今仍体现在公司的日常经营中。

此外，公司文化的产生和变化还与哪些因素有关？我们知道公司文化通常反映了一个公司内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式，而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的，它将随着公司的发展和外部环境的变化而有所变化。一个公司的文化是一种积极的还是消极的力量，主要看公司文化与公司环境相互匹配的好坏程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境发生动荡时，这种文化可能会失去效力。

对文化进行积极的革命

在现代经济社会，我们经常看到：一种文化可以使一个公司保持相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。

2000年，Wal Mart(沃尔玛)公司全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大，而且财务和业务运营健康的企业。在Wal Mart的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出的十条业务经营原则，指导着Wal Mart全球业务的发展。

相反，2001年，美国Enron公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。Enron公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。

IBM前总裁小沃森认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的能量和才能发挥出来。”公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于塑造能够适应动态环境的企业文化。

显而易见，企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。究其实，企业文化常形成于企业发展过程中所遇到的问题的解决过程之中。当问题成功解决之后，这些解决方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。而这些定式和标准曾被证明是成功的，因而对所有新出现的问题，我们都倾向于使用同样的思维方法，但危险的是：这时环境可能已经发生了变化。

Enron公司恰恰犯了这样的错误，其充满竞争、强调个人业绩的企业文化曾是其快速发展的重要驱动力。但随着环境的变化，Enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题，没有采取适当的约束机制，没有有效地及时调整自己的思维定式，最终出局。

付东晓：经营玉文化 篇3

因为热爱

出生于河南南阳的付东晓，从小耳濡目染的就是玉雕之乡浓厚的玉文化气息。河南南阳盛产玉雕，作为各种珠宝玉石的加工集散地，玉石文化在南阳可谓是源远流长。在南阳，从事得最多的就是玉石行业。他也是在这种氛围中自然而然地成为了一名玉石商人。

那还是源于一次偶然的商业接触。他的一位好友从事加工玉制品的生意，一次，受朋友之托，付东晓帮忙去推销玉石产品。他得到了一条信息：更多的人对玉石文化感兴趣，加之自己本来就热爱玉石文化，付东晓心中就萌发了将玉石文化发扬光大的想法。当然，首选就是从事这一行业，从此开始利用业余时间和朋友一起做起了玉石生意。

在玉石这一行业做了几年的付东晓，此时已逐渐积累了丰富的专业知识与阅历。一次偶然的机会，他得知京城的珠宝业在近几年将有很大的发展机会，于是，他带着7000元价值的翡翠工艺品只身来到北京，开始了自己的创业之行。

刚开始创业的付东晓体验了世间的人情冷暖。最初，他只能在王府井一家小店租两节柜台，试试自己家乡的特色能否吃得开。不料，效果却很好，生意越做越红火。

从传播到经营

付东晓做玉石生意并非完全为了赚钱，最主要的是为弘扬玉文化，使更多的人能了解玉文化知识，提高人们的审美水平，这是他在充分认识了玉文化之后所发的感慨。在公司创建前的5年里，付东晓就和一批热爱玉文化的朋友们一起积极投身在传播玉文化的宣传中。怀着一腔对中国传统玉文化的仰幕与热爱之情，把满腔激情和汗水融注在日夜的工作中，努力把玉文化不断推广发扬，直到1999年公司仍坚持以传播玉文化为己任。“文化无价”的观念在他们心目中显得至高无上，传统观念“从商一定是赚钱”离他们越来越远。他们最大的目标就是把具有悠久历史的中国玉文化传播到世界各地，让玉文化深入人心。他们的心血没有付之东流，社会各界纷纷来电来函，除索求玉文化知识资料外，更多的是咨询怎样购买东方晓鸣工艺品公司创作的玉雕作品，用于珍藏和欣赏。“大众的需求是对公司的最大支持”付东晓受到了巨大的鼓舞，带领公司积极投身到玉雕产品开发中，把对玉文化的热爱融入玉石伤口的制作中，寄托祝福、寓意深远的玉雕作品经过精心打造呈现在大众面前。

近几年，玉文化日益深入人心，付东晓带领他的员工在公司的经营理念指导下，开始从事经营玉文化的工作，决心一方面传播玉文化，一方面经营玉文化，达到“双赢”的目的。“无心插柳柳成阴”，付东晓当时的激情，只在于将心目中高贵、纯洁的中国玉文化传播给大众，成为一名倒使者；而商海征程里必须遵循的价值规律却让东方晓鸣日益兴旺起来。“创业的艰辛是无悔的，收获的成果却在预想之外。如何经营好玉文化把中国玉文化更加发扬光大，唯一的选择就是继续公司的经营理念，让东方晓鸣工艺品公司在珠宝业不断发展壮大。”付东晓这样说到。

品牌“贸、工、技”之说

很多人第一次听说“东方晓鸣”这个名字的时候，以为是一家日本公司，后来经人介绍才知道是国内的私营公司，于是便琢磨起这个名字的寓意，发现这个名字中最突出的是这个“鸣”字，大概是“响亮，一鸣惊人”的意思。当我问他为什么给自己的公司起名为“东方晓鸣”时，他说和自己的名字一样，寓意这间公司就像清晨初升的太阳，冉冉升起，越走越高，也象征着“东方晓鸣”这个品牌能够一鸣惊人，在群众中能叫得响，有影响。他希望“东方晓鸣”能在同行业中成为一个有影响力的品牌。

付东晓认为品牌意识是非常重要的，尤其对于珠宝、玉器、工艺品。所以一定要为企业起一个响亮的名字，但是光有响亮的名字是不够的，好的品牌是要靠好的品质作为基础。所以“东方晓鸣”所出售的商品都经过精挑细选，严把质量关，而且全部经国家珠宝质检中心检验。另外他说：“目前在我国竞争最为激烈的行业之一的电脑业中，就拿联想集团来说，我曾经看过联想集团的思路品牌‘贸、工、技’，应该说中国的珠宝业也应该有这样的思路。中国的技术水平自然是不用说，有了技术做工当然就差不了，另外所出售的成品的做工都是要经过精挑细选的。有了这两样打底，就要靠‘贸’来当头了，也只有‘贸’发展起来了，这个品牌才算真正的打响，才可以真正称之为‘品牌’。”

作为一位老板，付东晓也同样用这种品牌意识来要求他公司中的每一名员工，要求每个工作人员都应具备优秀的综合素质。无论是领导还是员工，都要经过严格培训才可以上岗。他认为自己不是个苛刻的老板，而且很能体谅员工，但是该要求严格的时候，就不能放松。他给了我一份《员工专业知识培训内容》，付东晓介绍说专业知识只占30%，要求必须全部背下来，而推销技巧则占70%，付东晓解释说：“如果一个员工只懂得专业知识，而不懂营销，如何把顾客留住，连产品都卖不出去还谈什么传播玉文化。所以每个员工都要学会这些，每个月还要考核，如果不合格，将会被公司淘汰。”虽然要求严格了一点，但据员工们反映：“付总其实很平易近人，很实在，有时甚至还爱开开玩笑，但他是个公私分明的人，工作时很认真，但休息时就不那么严肃了。”

畅想美好的明天

付东晓谈起玉文化是津津乐道，总是有无尽的话题，对玉文化的热爱溢于言表。而他却说自己也是在不断地学习中了解了玉文化，直至热爱。在他身上看到了中国人潜在的儒雅、友善与他多年来的人生积淀——直爽、沉稳、干练形成互补，使他不仅秉承传统中国人的诚恳，处事中庸，而且又兼具现代人的幽默与做事果断，尤其是他的谦和使人不得不深深敬佩。就拿我这个门外汉来说，付东晓仍然是不厌其烦地向我讲解玉文化知识，他说：

玉纳天地之灵气，采日月之精华，代表着吉祥、富贵，更有无穷的美好寓意，世人常以玉自喻，作为高尚情操的象征。独翡翠是玉中最为珍贵的，被誉为玉中之王，是经数亿年时间，在特定的条件下演变而成，是一种不可再生的资源，因此翡翠是一种非常高的保值和增值的佳品。真翡翠对着强光看里面会有棉絮状的物体，而且这种物体越少越好，但绝不可能一点没有，如果没有，肯定是假的无疑……付东晓说其实很多人因为不懂这些知识，盲目地购买就常会上当受骗。所以他在王府井工美大厦创建了“翡翠沙龙”，以文化走廊的形式让更多的人了解翡翠，了解玉文化。

付东晓下一步打算创建自己公司的网页，让更多的人了解玉文化知识。还要把“东方晓鸣”这个品牌打出国门，在国外也开几家“东方晓鸣翡翠沙龙”，让全世界人民都了解中国的玉文化。他说：“晓风明月下，希望更多的人品一壶茶，听一首曲，观赏一件玉雕作品，感受玉文化的美好，享受阳光般的生活，我们时刻这样祝愿消费者。”这是一幅多么美丽的画面，相信这一天不会太遥远，也许就在明天。

学校文化,我们怎样来经营 篇4

用先进思想统领学校文化

校长对学校的领导, 首先是思想的领导。校长思想的高度决定学校发展的高度, 也决定学校文化的高度, 校长要用先进的思想统领学校的文化。从孔子的“有教无类”到魏书生的“科学民主”;从外国的“儿童中心”到我国的“以人为本”;从古代的“因材施教”到现代的“多元智能”;校长都要吸收借鉴并形成自己独特的办学理念, 确定本校可行的发展目标, 实施有效的教育主张。校长首先要确立“以人为本”的教育观, “人人都能成才、人人都是人才”的人才观, “全面发展、凸显特长”的质量观。然后再根据这些理念恰当定位学校的办学宗旨、办学特色、发展目标和治校方略。如, 北京十一学校把培养具有世界眼光的中国人作为办学宗旨就是“教育要面向世界、面向未来、面向现代化”的最好诠释;洋思中学“没有教不好的学生!”就是对“有教无类”“科学民主”思想的真正践行。这些学校所具有的一个共同特点就是用先进的教育思想统领学校文化, 统领学校发展。

用一训三风浓缩学校文化

学校的办学宗旨、办学目标、治校方略确定并达成共识之后, 要运用集体智慧提炼出能够表述学校特色和育人目标的校训来。校训是校长意志的客体, 是学校文化的高度浓缩, 体现了文化在育人中的深刻性和前瞻性。校训可以从古今中外所积淀下来的经典文化中去提取, 也可以从学校的发展历史以及校长的办学主张中去凝练。如, 清华大学的校训是“厚德载物、自强不息”取自《周易》“天行健, 君子以厚德载物;地势坤, 君子以自强不息。”这一校训塑造了清华人厚德、包容、坚韧、自强的品格。南开的“允公允能、日新月异”校训就是首任校长张伯苓先生办学主张的高度概括, 体现了南开人天下为公、与时俱进的情怀。好的校训具有完善人格、激励成长的作用。

学校文化最终还要显现在在校风、教风和学风上, 它既是学校精神风貌的表现, 也是社会对学校、教师和学生的心理预期, 对师生具有熏染和导向作用。校风的提炼要体现校长的思想和学校的特色, 切忌抄袭使用千篇一律的雷同用语。如, 一所学校的校风为求善、求美;教风为求精、求新;学风为求实、求是。这三句话正好概括了“三种素养”的具体要求, 即人文素养要做到求善、求美;技能素养要做到求精、求新;科学素养要做到求实、求是。长期在这样“三风一训”环境的熏陶下, 必将构建出人本与科学相融的学校文化, 师德与师风并行、严谨高雅、务实进取的教师文化, 个性完善、人格健全、积极向上的学生文化。

用丰富载体诠释学校文化

学校文化无处不在, 每个人、每件物、每件事都是文化元素, 都可以赋予其文化内涵, 赋予文化内涵的形式灵活多样, 载体丰富多彩。诠释学校文化主要体现在教育环境上的静态文化与动态文化。静态文化包括校徽、校旗、校歌、文化石、文化柱、文化墙和以文化冠名的楼宇、道路、房舍以及悬挂或张贴在廊道、墙壁上的名言警语、艺术画作、名人画像等。校徽、校旗、校歌, 是学校的标识、旗帜和旋律, 是学校精神的象征, 是用艺术语言对学校办学追求、办学特色的诠释, 要体现一所学校全体成员的愿望和意志, 要由全体成员参与创作设计确定, 必须体现它的艺术性和文化性, 一旦确定, 永不更改, 要经久传唱。文化墙、文化柱、文化石以及楼宇、道路、廊道上隽刻或悬挂的名言警句是办学宗旨和校风校训的进一步解释, 要围绕着一个核心分层次展示。

静态的校园文化具有潜在的渗透性和感染性, 能够净化心灵, 提升品格, 从而激发出崇高的情感。动态文化是指定期更换的校园板报、学习园地、校刊校报、校园广播、校园网站以及学校组织的一切文化活动, 动态文化是学校为追求办学目标、凸显办学特色、达到育人目标而进行的实践活动, 具有创新性和实践性。要不断创新载体, 通过那些文化品位高、育人效果好、精神营养丰富的活动, 让师生在实践中发展能力, 提升境界, 提高素质。动态文化旨在学生素质提升中用校园文化跟进社会, 用文化方式把握时代的脉动, 以实现文化育人在提高学生素质中的时代性和审美性。

用共同语言传承学校文化

通过思想的引领、三风一训的凝练、动静态文化的熏陶, 能够初步形成学校组织成员价值取向, 这时还要继续提炼学校的共同语言, 来巩固文化成果。共同语言是学校每个成员做人做事的标准, 也是学校内隐的规章规范;共同语言是学校每个组织成员的共同誓言, 也是学校组织的共同约言。学校每个成员用语言方式向公众做出承诺, 接受公众的监督, 具有极大的文化价值和教育价值。《论语》就是孔子及其弟子学习和生活的语录, 就是师生的共同语言, 儒家思想也正是靠着这些共同话语才得以传承至今。校长要效仿先贤, 敢于立言立说, 提炼共同话语, 让师生铭记。山东省一所名校的共同语言是:校长十记:在其位, 谋其政;以人为本, 以诚待人, 与人为善;博爱;钱财身外物, 功名乃浮云;每日学习、思考;三人行必有我师;智圆行方;用人不疑, 疑人不用;自信、坚毅、豁达, 头脑清醒, 宠辱不惊;自我完善, 自我超越。教师十记:今天, 如果我不生活在未来, 那么明天我将生活在过去;在未来, 我所拥有的唯一的持久的竞争优势就是具备比我的竞争对手学得更快的能力;智高为师, 身正为范;尊重和激励是最好的教育;我是学生的老师, 也是父母、兄姊和朋友。人皆可为尧舜, 每个孩子都是天才;向学生学习, 走进学生心灵, 关注学生一生发展;把灵性交给学生, 把时间交给学生;成功是成功之母。教育的价值, 我的价值:培养全人。学生十记:责任、民族、国家;战胜自我, 超越失败;天将降大任于我, 必先苦我心志, 劳我筋骨;为了终身发展;我是一个堂堂正正的人;大成者在德;我能行;知识是力量, 诚信更是力量;永不放弃;书山有路智为径, 学海无涯乐作舟。这些话语闪耀着智慧的光芒, 必将传承学校的文化。

用自觉行动践行学校文化

桃李不言, 下自成蹊。身教胜于言教, 校长要用自觉行动实践自己教育思想和教育主张, 培树学校文化。校长要用文化管理营造管理文化。文化不是战略, 却决定着战略的根本思考;文化不是管理, 却决定着管理的根本思想;文化不是人力, 却决定着人力的根本精神;文化不是目标, 却决定着目标的根本方向。因此, 文化管理应该成为校长的核心管理理念。校长要转变管理方式, 努力由经验管理、制度管理转变为文化管理。文化管理是学校以人为本的具体化, 它以人为中心, 狠抓组织统一的价值、统一的愿景、统一的宗旨、统一的思维方式和根本精神, 从塑造学校灵魂着手抓管理的管理方式。实施文化管理的最佳方式就是让全体成员参与到学校管理中来, 让他们参与学校决策、参与学校发展, 激发他们的主人翁意识, 体验学校发展的历程、分享成功的喜悦, 使每一个人都融入到学校的大文化当中去, 只有这样才能培育出优秀的学校文化, 孕育出优秀的学校教育。

校长要用自己的行动带动老师的行动践行学校文化。校长要身体力行模范地遵守国家的法律法规, 不折不扣地落实党和国家的教育方针, 推行素质教育。校长要踏地而行, 深入到课堂探究教育规律, 指导教育教学, 营造课程文化;要深入到教师和学生中间, 解决师生的困难, 满足他们的合理诉求, 营造服务文化;要带领班子成员深入到管理的各个环节, 持续跟进每一个细节, 发现问题, 及时解决, 营造执行文化。校长要雷厉风行, 成为自己教育思想和办学主张的先行者, 把嘴上说的变成手上做的, 说到做到, 表里如一, 营造诚信文化;校长要带头遵守学校的规章制度, 要求老师做到的自己首先做到, 要求老师不去做的, 自己首先不去做, 做到令行禁止, 营造制度文化。只有这样才会让所有组织成员将学校的文化追求变为他们的自觉行动, 从而使优秀的文化得以发扬。

用学校精神升华学校文化

餐饮经营与文化细化 篇5

一、现阶段餐饮业的形势

中国自古以来，都具有着浓厚的“吃”的文化习俗。这几年来全国特别是江浙广沪地区的餐饮市场发展迅速。在经济快速发展的带动下，各种形式的餐饮如雨后春笋破土而出，小到烧烤饮料店，大排档。大到豪华宾馆酒店。而快餐店更是层出不穷。西方餐饮也作为了一只强大的势力进驻中国，中青年人喜欢的西餐厅咖啡馆，少年儿童喜欢的肯德基麦当劳等，他们的竞争力不容小觑，而他们的经营管理理念更是有很多学习借鉴的地方。另一方面中国传统餐饮市场也新品频出，这是好事。但好中难免有弊端。例如，目前的餐饮市场上，大众化的过于简单，贵族化的又过于繁琐；出现一种盲目追赶潮流而忽视了烹饪特色的倾向。而真正的特色创新的实力有待加强。餐饮业作为强大的第三产业，也已朝着综合化的道路前进，普遍与其他娱乐休闲行业结合，如旅游产业带动了当地的特色餐饮产业。比如锡盟的手把手，旅游者来了以后就一定会去品尝。但中国目前的餐饮业也存在着困境，比如国人的择业观，还有发展空间和薪资待遇，而且也无法达到国外餐饮经营管理的高度，从而缺乏了市场的竞争力。

二、餐饮的经营与文化创新

从古至今，餐饮的经营与文化就是密不可分的，餐饮的竞争，乃至各行各业的竞争，谁的文化跟得上潮流或者文化深入人心，谁就能长期的发展下去。最近几年，餐饮行业的竞争日益激烈，如果一个餐饮没有创新，没有文化性，很难在市场上立足，所以，只有抓住客户的需求，研究顾客的心理，引入浓郁的文化氛围，餐饮经营才能健康长久的发展下去。

1经营方式出新

从七十年代起至今，餐饮文化从单纯的果腹需求慢慢的在发展，在一步步的变化着，因此将那些能满足顾客更高层次要求的东西引入餐厅经营中，与饮食文化相结合，是未来餐饮发展的一个重要方向。经营者将富有特色并能满足顾客求知，求乐，求健，求趣等欲望的各种文化如民族文化，书文化，娱乐文化，健身文化与饮食文化有机结合，产生独具特色的经营方式乃至经营文化，这就是餐饮经营方式的创新思路。

成功案例：

美国一家餐厅鼓励客人在餐桌上读书看报，甚至还免费赠书，简单的方式却使他的营业额上升了40％。

巴黎一家餐馆，服务员会根据客人的体重配菜，重者菜多，瘦者则菜少，顾客想要超过体重标准点菜，无论付多少钱，饭店都不予理睬，这种诙谐怪诞的经营方式，也是吸引了大量的客户

西安一个城乡结合部的饭店，饭店旁边就是菜地，种了许多时令蔬菜，客人可以自己选择，自己摘取。

武汉的一些美食城，安装了由武汉食品研究所等科研单位研制成功的“健康饮食导向系统”。顾客就餐前只要把自己的年龄、性别、民族、心理状态、病史等输入电脑，电脑会很快打印出一份健康饮食指南，供消费者点菜时参考，此招一出，前去就餐者也是络绎不绝。

2外部形象出新

企业文化：经营的核心基点 篇6

企业文化就是企业一切经营活动的思想核心理论基点，企业从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有一定想法的，这种长期形成而深层的想法就是企业文化。企业文化的表现形式是多种多样的，主要有：企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质和企业行为规范等。

企业文化具有导向功能：它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来；有提升功能：用先进的文化理念来提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值；有凝聚功能：使员工自觉簇拥其周围，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力；有激励功能：让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心；有稳定功能：使企业处于有序状态，平稳而有力的运行。

企业文化构建模式有海尔为代表的“三层次说”。就是将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。有北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”“讲求经营之道”“培育企业精神”“塑造企业形象”等的建设发展要求。 还有广东太阳神集团的CIS构建模式和上海宝钢集团的CS模式等等。

作为改制企业也需要创造自己的企业文化。企业的主要领导者、经营者必须明白企业文化是一个企业的招牌，是企业经济管理，经营状况的反映与体现。企业文化就是企业的核心价值观，是企业资产的重要组成部分，也是企业在社会主义市场经济竞争中的外观形象。他包含企业精神、企业目标、企业方针、企业口号、经营理念、制度建设以及日常的工作管理、业务活动等内容，是企业向现代经营管理模式过渡进程中不能缺少的组成部分。

方正检测有限公司是成立仅两年的一个新企业，从成立之初就提出了要创立自己的“方正”品牌。如何创立，主要有以下几个步骤 。首先是稳定职工，要让职工安心工作，这就需要让职工把企业的“方正”当成自己的家。其次是要发挥他们的工作积极性和责任心，努力把“方正”的事做好。第三是充分发挥他们的主观能动性。充分挖掘他们的潜力，为“方正”的发展出谋划策。真正让他们和 “方正”的兴衰凝聚在一起：即方正发展我光荣，方正退步我不安。

当我们提出要建立自己企业的企业标志时，首先想到了发动全体职工共同参与的办法，而不是请一两个专家闭门造车。结果第一轮投稿时，20多人的小企业产生了31份方案。基本人人参与，并且都写上了自己的文字说明。第二轮，在确定了主题后，产生了6份评选方案，然后在此基础上，请专家修润，最后产生了现在的企业标志。它综合了企业性质，企业目标，也突出了企业的特征，代表了企业的形象，应是一个较好的企业文化建设例子。

在企业转制的过程中，我们想到了脱离主管局后的企业应有自己的文化氛围，想到了应有自己的企业歌曲。于是，按照企业的实际情况与发展思路，与市音乐协会的有关同志一起创作了“方正检测：我们的事业我们的家”的企业歌曲。在企业改制成立大会上进行了集体合唱。

众所周知，优质服务是企业的必要素质，是职工文化修养的体现。针对方正检测来讲，重视施工进度，重视检测质量，及时发放检测报告是企业形象的体现，而这种体现要通过加强服务来表现。因此在确定我们的质量方针时，我们经过反复提炼、讨论，提出了“公正、科学、准确、及时”的八字方针，并将其张贴在企业的醒目之处，用来时时提醒职工，为了方正更美好的明天。

在每年的中秋、春节等节日前夕，我们都举办职工联欢会，猜灯谜，脑筋急转弯，趣味数学题，时事政治题等，并将专业知识题搀杂其中，讓职工在娱乐的同时，增加各方面的知识。

成立两年来，已组织全体职工参加了海南、浙江、北京3次休闲旅游活动，并在活动后，组织职工将个人认为最佳、最满意的照片，在橱窗中展出。让职工在浏览祖国大好河山的同时，增加了职工相互之间的亲和力，同时提高了企业职工的凝聚力。

为了加强企业的外部形象，我们加大宣传力度，开设了自己的网站；定期更换单位的宣传橱窗内容；还编写了单位的大事记；统一了工作服的颜色；规定了上班挂牌待客等等。此外，主要领导的以身作则、表率作用、自身形象也是非常重要的内容。

文化距离与跨国企业经营风险 篇7

自2008年金融危机爆发后, 在经济发展方式转变和经济结构调整的政策诉求下, 中国外向型经济面临着三重压力:其一, 产能过剩导致的结构调整压力;其二, 资源和环境约束导致的产业再转移压力;其三, 贸易保护主义以及人民币升值导致的利润空间收窄导致的“走出去”压力。在此背景下, “走出去”可能是中国企业的较优选择。因为“走出去”不仅可以解决内部结构调整问题, 而且还可以跨越贸易壁垒形成的障碍。可以大胆的推断, 未来十年中国将会有更多的企业跨国经营。目前, 中国企业“走出去”存在着这样特点:投资主体是国有企业, 投资领域主要是能源。从长远来看, 对外直接投资的企业应该是多元化的, 投资的领域也应该是多元化的, 因此, 未来中国中小企业也将会成为“走出去”的重要组成部分, 投资的领域也将会多元化。由此产生的结果是企业跨国经营的风险管理将是未来理论研究的重点, 因为在经营范围多元化情况下, “走出去”的中小企业抵御风险能力较弱, 这就要求政府从宏观层面给中小企业“走出去”提供帮助。目前要做的理论工作是风险研究和政策储备。

目前学界、业界对中国“走出去”的微辞较多, 2008年后中国企业“走出去”的浪潮不仅遭到了发达国家的指责, 同样也引起周边国家的不安与恐慌。而从实际结果来看, 中国“走出去”的企业不仅利润水平较低, 且倒闭、亏损企业较多, 因此“走出去”风险较高。然而, 企业“走出去” (对外直接投资) 是中国崛起必须要迈出的步伐, 这不仅表征了中国经济国际化水平, 也是解决中国诸多经济问题的必要措施。政治、文化等非经济因素是中国企业“走出去”面临的主要风险, 关键问题是这些风险难以用经济方式化解。其中的文化差距对企业“走出去”造成的风险更为复杂和更难以消融。

二、跨国经营风险特征以及风险管理

(一) 发达国家与发展中国家跨国经营风险比较

1. 发达国家低风险的跨国经营。

经典的对外直接投资理论中的产品周期理论 (Raymond Vernon, 1966) , 垄断优势理论 (S.H.Hymer, 1976) 和国际生产折衷理论 (John H.Dunning, 1977、1981) 都是以低风险企业跨国经营作为假定前提。如产品周期理论把国家依次分成创新国 (最发达国家) 、一般发达国家、发展中国家过程中, 风险就已经能够规避了。垄断优势理论更是如此, 该理论认为跨国公司之所以对外直接投资, 是因为跨国公司具有特有的优势, 如专有技术、管理经验、融资渠道和销售能力等, 可以排斥东道国企业的竞争, 维持较高的垄断价格和利润, 导致不完全竞争或寡占局面。国际生产折衷理论的主要观点是一个企业从事国际直接投资, 主要是由所有权优势、内部化优势和区位优势三个基本因素 (优势要素) 决定的。

后续研究往往从不同角度和层面对经典的对外投资理论进一步延伸, 这些理论不过多关注风险的原因是, 在市场不完善条件下, 绝对优势可以确保对外投资企业的利润。这些理论对于当前的大型跨国企业的解释力依然是充分的。然而对于新兴市场国家, 这些理论的解释力明显存在不足。如, 关于企业必须拥有所有权优势就无法解释新兴经济体资源寻求型的对外直接投资;国际生产折衷论忽视了交易价值的创造和网络模式所提供的发展新优势机会, 这就不能很好解释新兴经济体企业在对外投资中重视外部网络合作, 如建立战略联盟等进入模式以及加速国际化的现象。国际生产折衷论没有考虑所有权优势、区位优势和内部化优势这三个核心概念之间的相互联系及动态变化。

2. 新兴市场经济国家高风险的跨国经营。由于新兴经济

体是全球竞争的后来者, 对外直接投资时, 它们并不具备垄断竞争优势, 因此新兴经济体企业对外直接投资的动机有别于发达国家。如, Makino、Lau&Yeh (2002) 认为, 新兴经济体企业除了运用企业特定优势进行投资外, 也在试图寻求母国所缺乏的技术资源和技能。Child&Rodrigues (2005) 等认为中国企业通过并购等方式进行国际化扩张, 其目的是为了获得技术和品牌等战略资产, 从而在国际市场中建立竞争优势, 并减少在国内遇到的制度和市场方面的制约。Mathews (2006) 基于后来者视角从全球化背景下的资源观出发提出了LLL分析框架, LLL模型认为新兴经济体跨国公司通过外部资源联系、杠杆效应和学习的三步走对外投资策略获得新的竞争优势。

新兴市场经济国家之所以是高风险的跨国经营, 因为跨国企业不具有垄断优势, 只能依托于有利母国投资制度和公司创业中的学习行为。Aggarwal&Agmon (1990) 、Dunning, Hoesel&Narula (1998) 认为政府要给予跨国企业足够的支持;Yeung (1998) 研究认为政府通过在国外建立产业园等方式为企业国际化活动提供支持和帮助, 政府起到创业者的角色。Khanna&Palepu (2006) 认为无论在国内还是在具有相同制度环境的其他市场, 新兴经济体企业在利用制度空缺方面均存在独特的优势;Cuervo-Cazurra&Genc (2008) 认为发展中国家跨国公司的劣势部分是它们不得不在母国欠发达的制度环境中经营, 但是当它们在更差的制度环境下投资时, 这种劣势反而成为一种相对于发达国家跨国公司的优势。Tsang (2002) 认为中国家族企业通常采用非正式的非结构化的方法跨国经营, 其从海外创业活动中所学习到的战略经验被牢牢控制在家族之内。Lee&Slater (2007) 认为创业导向或资产寻求型的对外直接投资反而会优化母国的发展路径。然而, 德勤公司 (2010) 的研究表明, 1998—2008年新兴市场经济体60%的跨境并购并没有实现期望的商业价值。

(二) 跨国经营的风险管理

Miller (1992) 从经理人员感知的角度将企业国际化的不确定性划分为三大类:一般环境不确定性、行业不确定性和公司不确定性。其研究第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类, 并提出一体化框架。Keith D.Brouthers (1995、1996) 从经验的角度对Miller提出的一体化国际风险模型进行了检验。Lance Eliot, Werner, Steve, Brouthers (1996、2002) 认为, 随着企业进入国际市场程度的不同、目标国的经济发展水平及政治稳定性的差异, 企业遇到的风险会有不同, 风险对企业造成的影响也大不一样。但不可忽视的是, 企业必须正确认识到可能面临的风险, 并采取有效应对措施, 从而避免遭受损失, 或进一步将风险转化为收益 (Subodh P.Kulkarni 2001) 。

Johanson&Vahlne (1977) 较早地意识到企业跨国经营的一般环境不确定风险主要来自文化和制度差异, 并提出心理距离的概念 (阻碍市场信息流动的因素的总和, 如, 在语言、教育、商业惯例、文化和工业发展上的差异) 。Geert Hofstede (1980) 提出的国家文化模型, 在此模型中他提出了表征国家文化的四个方面, 即权力距离、个人主义、男性主义和不确定性规避。至今仍然在跨文化比较管理领域有着深远的影响, 成为众多研究者进行跨文化比较研究的理论依据。Kogut&Singh (1988) 认为投资国与东道国之间文化距离越大, 企业就越有可能会选择合资或新建投资而不是收购。Barkema、Bell&Pennings (1996) 认为组织学习可以克服文化障碍。塞缪尔·亨廷顿 (1998) 认为文明的差异会导致心理的疏离, 很容易造成不同文明间的误解和不信任。德勤公司 (2010) 研究表明, 有近2/3跨国并购失败源于并购后的文化整合。“心理距离”概念的界定过于主观, 虽然不同的学者提出各种量化的指标体系来试图将其客观化, 但是没有一种得到普遍的认可。文化距离已经广泛地运用于国际贸易领域。

(三) 中国有关企业走出去风险管理的研究

国内关于企业跨国经营的研究与中国改革开放以及外向型经济实践相伴随。从时间序列上看可以分为三个阶段。第一阶段, 2003年之前的研究内容多为中国企业海外投资的行为和对策、动因和条件等;第二阶段, 2004—2008年主要研究企业如何跨国经营, 如区位选择和进入模式、风险识别和管理机制、文化融合。第三阶段, 2009年后主要是研究逆向技术溢出、品牌战略, 绩效评估等方面。

国内学者的研究存在着明显的实用主义色彩, 能够结合中国实践的需要, 不断推动理论的深入, 其中的真知灼见对本课题的研究具有较强的借鉴意义。目前中国企业跨国经营面临的风险以及风险如何管理是当前和未来一段时间的热点问题, 而文化融合长期以来即是重点问题也是难点问题, 正是因为文化距离的存在, 企业跨国经营的风险一直很高。

三、文化距离可以降低企业“走出去”风险

从政府鼓励以及推动中国文化贸易的角度出发, 以文化贸易推动中国文化在世界范围内的传播, 降低东道国与中国的文化距离, 从而降低中国企业走出去的风险。

文化贸易可以有效地缩小文化差距, 这种主动文化传播方式能通过缩小文化差距从深层次舒缓企业跨国经营中的风险。传统的跨国经营的文化风险管理更多是从企业角度, 如组织学习或者是采取积极融合的方式, 特别是对于新兴市场经济国家, 跨国经营文化风险中很少沿着母国文化主导战略, 一般是采取适应当地文化或者是文化融合战略。本土化和文化融合战略具有阶段性。作为正在崛起的中国需要有中国文化崛起, 降低企业跨国经营的文化风险也是需要文化崛起。因此, 提高文化贸易的规模和改善文化贸易的结构, 也是中国企业跨国经营风险管理战略的重要组成部分, 这不仅将会促进中国文化产业的发展, 也将促进中国文化的崛起。

参考文献

[1]周长辉, 张一弛, 俞达.中国企业对外直接投资驱动力与进入模式研究的理论探索:一个整合性框架[J].南大商学评论, 2005, (4) .

[2]许晖, 余娟.企业国际化经营中关键风险的识别研究[J].南开管理评论, 2007, (10) .

[3]卢阳春, 吴凡.中国企业集团跨国经营的风险及其防控机制[J].社会科学研究, 2009, (6) .

[4]Buckley, P.J.&Mark C.Casson (1998) :Models of the Multinational Enterprise.Journal of International Busin ss S tudies, 29 (1) .

谈学校文化的创造与经营 篇8

关键词：学校文化,以人为本,管理体制

有很多学校管理者对学校文化建设的研究基本上局限在浅层次上, 而把大部分精力放在易见成效的管理体制的建设上。因为很多人认为学校文化的内涵博大精深, 文化建设不是一朝一夕的事, 是几十年自然积淀下来的, 一任校长不可能有什么作为的, 所以很多学校发展规划中的学校文化建设让人感觉更像是一句口号, 而非具体工作 (李希贵:《学生第二》, 华东师范大学出版社2006年出版) 。

其实, 学校文化是可以创造和经营的。

在校园里, 我们都知道鲜有学生喜欢去校史馆。因此我们可以花很少的钱造一个网上校史馆, 方便师生随时随地浏览, 而不需要花很大的代价去造一个利用率很低的校史馆, 节余的钱和空间可以用来建造一个学生的活动间或者家校的沟通场所。这一举措是实实在在为师生考虑, 为学生的利益着想, 这就是创造学校文化迈出的第一步。

很多学校都说校园是学生的家园、乐园, 但是我们不妨想想, 在这个家园是不是有很多地方是不可以随便去玩的, 如钢琴间、实验室、健身房和荣誉室, 当然还有刚才所说的校史馆, 那往往成为用来对付领导视察和招徕生源的“景点”。学校必备的课程设施和数字化实验仪器往往也不是随时能用的。除了那唯一的一周一节信息技术课, 学校有几十台哪怕是几百台电脑, 学生不能用, 也不敢用, 也没有时间用。有些学校的招生广告, 说占地面积达多少, 事实上, 每个学生占地面积绝不是“传说”中的11平方米以上, 而是那离座位“1米”见方。

我们的教育离人本意识还有很远的路要走。

所以我认为现代学校不需要面积有多大、设施有多先进, 而是我们的学校文化要真正落实以人为本。如果没有大型的体育馆、剧场, 我们可以随时向社会租用。如果没有大型图书馆, 我们可以将校园、教室、走廊都变成书橱, 建立用指纹扫描随时可以借、到处都可以还的数字化图书馆!向学生开放校园内每一个角落, 让校园的所有教学设施都变为可利用的教育资源。

学校文化广义上被认为是一种亚文化, 是以学校为地理环境圈, 由全体师生在学校长期的教育实践过程中积淀和创造出来的, 并为其成员所认同和遵循的价值观、精神、行为准则及其规章制度、行为方式、物质设施等的一种整合和结晶, 其本质意义在于影响和制约学校内人的发展, 其最高价值在于促进学校内人的发展。

我在江苏省常州市朝阳中学工作时, 有几年学校的生源发生了巨大的变化, 外地务工人员的子女一下子涌入校园, 这些学生的学习习惯、学习基础都很差, 导致教师普遍缺乏成就感, 教师的呵斥和学生的排斥使师生关系降到了一个冰点, 于是学校就开展了“我心目中的智慧教师”的征文比赛、演讲比赛和智慧型教师的评选活动, 全校师生聆听学生感人至深的演讲, 教师们诉说对学生的肺腑之爱, 最后统计师生的投票, 持续半年之久的评选活动在教师节落下帷幕, 鲜花、歌声、掌声、拥抱和有分量的颁奖词让获奖教师热泪盈眶。第一期共评选出了五位全校师生心目中的智慧型教师, 这是对教师最高的奖赏, 我发现, 我们全力推销的东西变成了大家竭力追求的东西, 这样的活动让全体老师更加明确师爱对于教师职业的分量, 每一次展示都是对师生关系新的提升, 都是对老师们教育境界的新的升华。重要的是, 我们并没有就此结束, 而是努力把它变成学校的文化, 我们倡导的新型师生关系就在创造的学校文化中软着陆了。一年一届的智慧型教师的评选活动就在大家的认可下, 融入了学校优秀教师考核评比制度。

制度建设中完全可以融入文化建设, 用制度衍生出文化来。当我们意识到, 教学管理与研究行政泛化严重制约了教师教学的自主性、创造性, 弱化了专业与学术在学校本应有的地位时, 我们就对教学常规和行政管理作了改革。比如对备课笔记专门作过规定, 只需要提供一个学年或一个循环教学的教案, 做过学校其他教师的示范本, 可以免去以后所有备课检查, 老师们以“免检”为荣。在江苏省常州市北环中学, 学校不查任何教师的备课簿, 而是强调集体备课, 集备组内轮流备课, 每个人将教案和课件发至相应的教学平台, 大家所作的修改建议跟帖在下面, 因此备好课就成为了每一位教师自觉的行为。制度衍生出文化, 让虚无缥缈的学校文化演绎为每个人生活、事业甚至生命的一部分, 我们都还需要不断地努力。

在信息化时代的今天, 技术改变着思想, 学校文化的创造和经营还可依托信息技术进行“市场开发”。

在江苏省常州市北环中学, 没有像样的行政办公楼, 没有豪华设施, 教室墙面斑驳, 但是, 学校却做到了让所有电教设备能为教学服务, 让仅有的、匮乏的物质资源尽一切可能为师生的教与学服务, 校长和老师们可以不必为“多媒体一节课需要折旧费和电费15块”而担心。我们为“以人为本”文化找到了“市场”并创造了“市场”, 形成了共同的校园核心价值观, 并真正落实到“为了每个学生的终身发展”上, 落实到“为了每一个人都能成功”的价值追求上, 让每位师生切实感受到并能积极影响每位师生的精神力量形成, 校长因此对学校文化形成了强有力的影响力和感召力。

在倡导为学生的终身发展着想的今天, 却存在着诸如此类常见现象:一边在谈数字化校园建设, 让学生面向未来、走向世界, 一边却是严防死守学生数字化, 告知学生不准用手机、不能用电脑、不准玩PSP。校园数字化了, 却要求学生远离数字化, 我们不得不思考, 这种仅有物质形态上的数字化难道是我们所追求的数字化校园的初衷?显然不是。所以要提倡什么, 要想塑造什么样的文化, 我们当认真思考才是。在这个崇尚自由、追求个性张扬的时代, 我们还要寻求更加重要的东西。我们不妨用校园的一角、教室的一角等设置成电子图书馆, 满足学生的好奇心, 变堵为疏, 主动提供这种工具, 并做好引导工作, 而不是把学生“逼”到校园外的网吧里。

在江苏省常州市朝阳中学, 有很多民族传统文化特色教育的课程供学生自主选择, 一开始总有一些新生的家长抵触:“这个画画脸谱、弹弹古筝、唱唱京剧、打打武术有什么用啊?”学校文化要得到家长的认可, 一定要有强大的互动平台。因此, 后来我们就在校园网上开设课程展示栏目, 还邀请部分家长参加学校的各类活动, 让学校文化“上市”。家长们看到自己孩子的武术操、五禽戏、八段锦或者手工制作等, 态度发生了一百八十度的大转变。

学校可以适时举办一些活动, 如亲子运动会、亲子读书活动、亲子诗社、亲子家长会、最佳妈妈、最佳爸爸等, 让家长参与到学校的发展和管理中。同时, 我们还可以将学校周围300米或500米打造成一个社区资源圈, 超市、商场、名人故居、小花园、蛋糕店、花店等, 我们可以把它打造成我们需要的资源——校本课程、综合实践活动课程的第二课堂。周边社区资源圈的打造可以让有限的资源得到最优的组合和利用。很明显, 不能仅仅在校园内经营学校文化, 还得到市场上发挥学校文化的巨大效益。

日本企业文化和经营模式探析 篇9

企业文化的形成不能拿来主义, 更不是企业策划公司设计的企业文化手册, 企业文化是在企业内长期形成的一种典范和行动规范的统称。它必须以自身企业的实际情况为依托, 立足于企业的现状, 因为企业文化是企业未来发展方向和职员的价值观的体现。下面以日资企业文化特征和经营模式为切入点来阐述企业立足的奥秘。

1日本的企业文化

(1) 日本企业强调集体主义、注重凝聚力和团结力。

与欧美企业存在较明显的区别, 欧美企业文化可被归结为一种个人主义文化, 而受儒家精神濡染的日本企业, 基本体现的是一种社群文化。在这个社群中, 大家齐心协力, 忠诚、努力把企业的业绩最大化。凝聚力的表现形式有很多, 尤为突出的是在日本很多企业都有自己的社旗、社章、社训、社歌等, 在入社和集会期间全体社员合唱社歌, 当然社歌的内容会根据企业的行业不同而有所不同。其中使用率最为普及的字词归纳如下:[世界][梦][未来][希望][自豪][技术][明天][幸福][心][爱][理想][荣誉][力量][历史][意志][和平][传统][文化][睿智][使命][地球][和睦][勇气][希望]。通过合唱社歌的方式不仅能让社员更加了解企业的成长、发展和经营理念, 而且可以凝聚人心, 鼓舞人心, 将企业利益放在首位, 增加忠诚度和集体作战观念。日本人公认的观念是:社会并非个人竞争的场所, 而是一个团队和另一个团队集体竞争的地方。

(2) 日本企业注重忠诚度。

日本企业聘用员工如同挑选夫婿, 要测评他的性格、忠诚感, 而这种忠诚感比员工的专业本领更为重要。这种雇用就像结婚一样, 是一种终身承担的义务, 它要求员工要绝对的服从和绝对的忠实于企业。喜欢跳槽的人在日资企业会受到鄙视和冷落。

2日本企业的经营模式

日本战后的企业经营特色颇得人们称赞, 我们称其为“日本的企业经营摸式”, 或者称它为“日本企业的三大法宝”。主要表现为:

2.1终身雇佣制

日本的终身雇佣制是建立在经济高度成长期而劳动力不足的情况下。员工一旦入社后就采取终身聘用制, 以此给员工足够的安全感, 达到稳定人心之效果, 以便让职员全身心的投入到工作中为企业牟利。这个“终身雇用制”进一步增进职员的积极性、进取性和事业心, 激励职员潜心钻研岗位技能, 爱岗敬业。

2.2年功序列制

所谓的年功序列制是指企业按照员工进公司的先后和职位的高低为序来确定其工资待遇。所以也被称为“工龄工资制”。通俗的讲就是刚入社的新人无论毕业的学校和专业如何, 只要入社均一视同仁, 拿最低的工资, 随工龄的增长薪水才会不断增长。其次经过一段时间的累积后工资也随着级别的晋升而有所不同。所以在日本这种年功序列制模式下的企业当中很难看见年轻的领导阶层, 例外的情况主要有企业创办者和家族企业的继承人。

年功序列制是日本最具有代表性特征的企业经营模式之一, 它的建立吸引了大量企业所需的人才, 让他们安心工作, 积极进取, 不要随意的跳槽。而在这个模式下培育出来的员工随着时间的积累不仅专业技术熟练过硬、人际交往能力、忠诚心及责任感都很强。

2.3企业中的工会

工会与企业外部没有组织联系, 只是为本企业的劳资双方作沟通和调节, 便于双方达成共识, 并可加强本企业员工之间的连带感。工会不仅代表企业劳动者的根本利益, 而且代表着经营者的利益, 关键作用在于更好均衡两种利益。在企业里设立工会, 特别在成立初期, 它的作用是相当明显的, 这也是日本式企业经营的一大特色。

3结语

文化经营 篇10

互联网公司涉足金融必须要有敬畏之心,不能以颠覆或玩票的心态看待金融。金融的技术含量高,其所隐藏的风险及风险可能造成的损伤远甚于传统行业。因此,如何将两者完美地结合,是所有利益相关者,包括各级监管机构,都必须认真思考的首要问题。

下面,笔者将围绕“快与慢、风险文化与敏捷文化”的辩证统一关系进行详细阐述。

一、什么是敏捷开发?

敏捷开发(Agile Development)以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。可以向客户和市场学习,一步步由近及远地了解行业未来趋势,并不断调整;通过PDCA循环(Plan Do Check Action)的螺旋式上升、小步快跑,使利益相关者都满意。

在敏捷开发中,软件项目在构建初期被切分成多个子项目,各个子项目的成果都经过测试,具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之,就是把一个大项目切分为多个相互联系但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。

从项目管理(Project Management)角度而言,符合WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构方法论;从系统分析的角度而言,是“自顶向下,逐步求精”原则的最佳实践之一;从系统设计的角度而言,是模块化设计(块内强聚合、块间弱耦合)的体现;从程序编写角度而言,符合结构化编程的要求。

敏捷开发其实是针对传统软件开发所采用的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式,目标是提高开发效率和响应速度。

瀑布开发模式(Waterfall Model)是软件开发的一种经典模式,适用于需求基本稳定的环境。1970年温斯顿·罗伊斯(Winston Royce)提出了著名的“瀑布模型”,直到20世纪80年代早期,它一直是唯一被广泛采用的软件开发模型。其核心思想是按工序将问题化简,将功能的实现与设计分开,便于分工协作,即采用结构化的分析与设计方法将逻辑实现与物理实现分开。

在软件工程的教科书中,瀑布开发模式也被称作系统开发生命周期模式,简称SDLC(Systems Development Life Cycle)模式。它把项目分解为有限的阶段,每一个阶段都有序执行,并且依赖于先前已完成的阶段。在采用瀑布开发模式的情况下,开发工作的各个部分必须分别评估,而且通常由不同的开发队伍来实施。一般而言,按照软件生命周期可分为3个阶段:问题定义阶段(可行性研究、项目计划、需求分析)、开发阶段(总体设计、详细设计、程序编写、系统测试)、运行和维护阶段(系统部署上线、运行、维护、废弃),并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序,如同瀑布流水,逐级下落。如图1所示。

这种模式的缺点是,如果需求多变,则无法在实现效率和响应速度上满足需求提出者的要求。

二、为什么要在传统银行中提倡敏捷?

软件工程源于传统意义上的工程学,故软件开发人员被成为“工程师”,其所遵循的是工程师一丝不苟、严谨细致、勇于创新的“工程师文化”,和目前流行的“工匠精神”完全一致。

由上所述,敏捷开发是软件工程的一种开发模式,故与传统银行所打造的企业文化并不冲突。它所归纳总结出来的价值观和方法论,对于当今处于瞬息万变市场环境中的传统银行来说,极具借鉴意义和价值。未来充满不确定,解决不确定因素的强大工具之一是使用“快速迭代”方法。

敏捷建模(AM,Agile Modeling)的价值观包括了XP(Extreme Programming:极限编程)的5个价值观:沟通、简单、反馈、勇气、谦逊。

(一)沟通

建模不但能够促进团队内部开发人员之间的沟通,还能够促进团队和项目利益相关者之间的沟通。

(二)简单

画一两张图表来代替几十甚至几百行的代码,通过这种方法,建模成为简化软件和软件开发过程的关键。这一点对开发人员而言非常重要——它简单且容易迸发出新的想法,随着开发人员对软件理解的加深,也可以很容易地得利改进。

(三)反馈

软件开发方法学的泰斗——肯特·贝克(Kent Back),是最早研究软件开发的模式和重构的人之一,是敏捷开发的开创者及极限编程和测试驱动开发的创始人,对当今世界的软件开发影响深远。

他在《极限编程解释》中说过:“过度自信是编程的职业病,反馈则是其处方。”通过图表来交流彼此的想法,开发人员可以从中快速获得反馈,并能够按照建议行事。

(四)勇气

项目团队成员在项目经理带领下勇于创新,接受挑战。

(五)谦逊

最优秀的开发人员都拥有谦逊的美德,他们总能认识到自己并非无所不知。事实上,无论是开发人员还是客户,甚至所有的利益相关者,都有自己的专业领域,都能够为项目做出贡献。一个有效的做法是假设参与项目的每一个人都有相同的价值,都应该被尊重。

下面以“中信银行重庆分行”微信公众号的敏捷开发为例。

“中信银行重庆分行”微信公众号是中信银行重庆分行按照总行安全规范,借助腾讯公司微信平台自主开发的微银行产品,定位是零售大众服务体系平台。

1.建设周期:2015年1月开始发布1.0版本,到2016年8月发布4.3版本。

2.迭代周期:半年发布一个大版本,每周则推出小版本,通常2-3天更新一次。

3.取得成效:在12个月时间内获得20万+粉丝,5万+绑卡用户,长期位列重庆市金融业微信影响力榜首。

4.项目组织:横跨业务部门的项目式团队。

5.开发团队:项目经理兼产品经理1人+开发2人+美工1人(兼职)。

6.敏捷过程:业务部门提出需求,项目经理兼产品经理与业务人员高度融合,随时沟通;项目经理兼产品经理完成业务流程及草图设计;美工根据草图设计界面;开发人员根据业务流程开发程序;发布内测版本;发布正式版本;持续性优化。

以上每个环节均遵循原型+迭代、重结果轻过程、重产品轻文档(仅编写关键文档)、每天早上列任务清单、下午做检查的步骤,充分体现“快”的特点。

三、如何打造敏捷文化?

从“以时间为导向、内部为焦点”的合规文化转向“以价值为导向、以客户为焦点”的敏捷应变文化,这个需要管理层的勇气与智慧,以及执行层的果敢。

什么是“敏捷文化”?其核心是信任和责任的平衡。它的目标是持续激发团队和员工的潜能,终极目的是建立有活力与创新力的工作环境,它的效率是达到同行最佳实践标准,它的成功标志是提升企业的市场竞争优势以及为客户提供更多的价值。

如何在企业内部打造“敏捷文化”,打造优秀的高效能团队,笔者给出以下建议。

(一)创建信任文化

为了生产力的最大化,领导需要确立团队所有权,充当赋能者而非控制者。为了激发团队的活力与能力,领导必须信任自己的团队,建立信任文化。当个人和团队知道行事目的之后,就会充分做到人尽其才,各显神通。同时,正视不确定性才能建立团队的“信任与责任”,提升团队的生产力。

(二)强调团队作战,打破岗位墙和专业界限

建立团队的共同愿景和目标;尽量避免“马路警察,各管一段”的职责划分和灰色地带;人人都是产品经理,人人都是测试人员,人人都是敏捷教练;每个人都是一专多能的综合性复合人才。

(三)自组织、自管理,强调主观能动性

管理和质量保证是每一个人的职责,成为融化在团队成员血液中的基因;打造公开、透明的信息发布文化,提倡头脑风暴、“白板”等方式进行有效沟通;团队成员主动承担力所能及的工作任务;所有的会议可共同参与,主动参与到解决问题中去。

(四)轻文档、重沟通

尽量避免完全依赖文档驱动的沟通与协作方式。

(五)以质量为中心

敏捷开发中,质量不可妥协;引入新的工具或技术进行过程和质量控制,比如专业项目管理软件。

四、如何将银行的风险文化与敏捷文化相结合?

中信银行前行长陈小宪博士曾经在《风险·资本·市值》一书中,对商业银行的风险文化进行精辟阐述,即商业银行的风险文化具有“稳健、主动、全面、全员”的特点。

首先,资本覆盖风险的理念。资本是稀缺而昂贵的,非预期损失主要靠资本覆盖。银行作为经营风险的机器,识别和抵御风险是银行经营管理的主线。为了抵御风险,银行通常要采取包括质量管理、内部控制、风险定价、提取准备、补充资本等多种措施。但是,在所有的风险防范手段中,资本是风险最后的防线,资本之后别无退路。

资本对于风险,好比防洪的堤坝,风险一旦超出资本,就好比洪水冲出了堤坝,就意味着银行面临倒闭的灾难。在有充足资本存在的情况下,一旦损失超出了预期,银行也能够应付自如,比如存户还能随时提款,贷款户能得到需要的贷款,银行债务也能正常支付。相反,如果资本不足,或者发生的损失超过银行所有的可用资本,那么除非银行借助政府援助等外力,否则银行自身将不可能有其他资源来抵御风险,从而面临清算破产的境地。

其次,要把握的是“效益、质量、规模”协调发展的理念。即在保证质量的前提下,通过规模的适度增长,实现长期稳定的盈利增长。这一理念必须融入银行全体员工的思想和行动之中,在任何时间、任何地点、任何情况下都绝不动摇。

第三是“全面风险管理”的理念。商业银行风险管理的难度随着市场的变化而不断增加,因此,要以风险度量为基础,以定价覆盖风险和风险资本为手段,对信用风险、市场风险、操作风险进行专业管理,逐步推进全面风险管理体系建设。

第四是“有效的风险管理创造价值”的理念。比如,在信用风险管理的生命周期中,始于贷前调查,独立于贷中审查,终于贷后检查,信用风险管理价值链上的不同环节,反映的是一家银行的风险文化、风险偏好、风险政策、风险工具、授信管理、流程管理、预警机制、监控机制等内容。

中国的商业银行经过多年市场化实践,已经形成“稳健、理性”的风险态度,应当积极主动地管理和经营风险,以达到市场营销与风险管理的和谐统一。

商业银行在面对蚂蚁金服、京东金融等互联网金融公司气势如虹的竞争态势,虽然压力巨大,但无须妄自菲薄,放弃建立多年的稳健的风险文化。银行要做的是在对内部和外部客户,在金融产品、管理工具、流程及交易系统开发过程,甚至市场营销等企业生命周期的各环节中,运用“敏捷思维”,建立“敏捷组织”,采用“敏捷方式”,将其完美地融合到已有的稳健文化、底线文化之中,辩证地把握内部管理和业务发展的“快与慢”,合二为一。

小米雷军曾用“专注、极致、口碑、快”来诠释“互联网思维”,其核心思想就是“天下武功,唯快不破”。远见的战略思维、精细的风险控制、超强的执行能力、容忍的试错机制,乃是未来企业驰骋江湖、一统天下的不二选择。

逯春明：跨国经营取文化之道 篇11

文化搭台，经济唱戏

这家规模不小的餐吧并非华立科泰有意多元化经营的产物，它主要是作为一个中非文化交流的平台。这里接待过多位非洲大使及夫人，举办过中非文化交流会、企业投资非洲研讨会，还邀请过非洲的艺术家表演歌舞和绘画，这些都为提高华立科泰在非洲人圈内的声誉起了非常大的作用。此外，这里也是公司业务活动的场所，“和非洲人来这谈公事会使对方觉得比较亲切，可以拉近距离，放在其他的一个环境，感觉上就是谈生意。”逯春明打了个比喻，“如果你去国外朋友家，若摆放有几件中式家具，你会觉得很亲切，而且还可能就此聊起来。”开拓国际市场，虽要远征海外，但有时在家门口也大有文章可做。文化若水，细润无声，逯春明深知此理，并对“文化搭台，经济唱戏”做出了精妙的演绎。

注意化解跨文化隔阂

在非洲呆过12年，有着浓浓非洲情结的逯春明，现在大部分时间呆在重庆生产基地。他笑言：“如果总是我一个人去非洲，企业就永远发展不起来，如果员工都拿我当天花板，那就麻烦了。”逯春明放心留在国内，其实更多原因是华立科泰在非洲已经建立了相对稳定的本土化队伍。但提起当时的过程，他却形容为异常痛苦。2004年开始，华立科泰在肯尼亚等非洲国家设立子公司，第一年公司内部分歧非常严重，跨文化的沟通成了最大的难题。

逯春明讲了一个有意思的例子。在非洲子公司的中国员工和非洲当地的员工一起探讨事情时，非洲员工有时喜欢说“tomorrow”再解决，中国的员工理解为“明天”，可是到了第二天，非洲员工对该事却只字不提，这造成了许多误会。在许多非洲人眼中，特定语言环境里的“tomorrow”并没有实际意义，和中国人常说的“吃了吗”所表达的意思差不多。中国员工因此认为非洲员工很懒惰，缺乏时间观念。

中国企业走出去，就像跨国公司当初进入中国一样。国外公司认为中国人效率低下，不理解中国人的思维方式。中国人现在对非洲人有一些看法，也是同样的道理。逯春明深有体会：“由于文化和历史，要形成真正的理解和认同，通过开会学习、搞团队拓展，进行文化建设，有用但都不够，必须靠磨合，而且是靠很多细微小事一点一滴地磨合。”就像一个家庭一样，由于激情结婚了，要通过婚姻磨合很多年，才能真正互相理解和包容。某些中国企业之所以在非洲受挫，有相当一部分原因是一些企业对非洲员工的态度不够真诚，对员工的人格不够尊重。

跨国公司发展初期最重要的不是产品，是跨国管理的机制和体系的确立。要从组织上能迅速地融合国外的文化，通过文化的渗透和感染力把员工同化在一起，这是跨国经营必备的一个基础。“中国企业在与非洲交往的过程中，最缺失的是善于沟通的跨国管理人才。对于当地员工的管理，一定要对非洲本土文化有深层次的了解，做到入乡随俗。”逯春明认为。

医药企业国际化一般要经过3个步骤：第一步是设立代表处，进行注册药品、宣传产品等技术性工作；第二步是寻找当地的合作伙伴做销售；第三步是实行本地化，最终撤走派去的工作人员。逯春明说他们也是这么做的，但是华立科泰不准备自己做配送，想加速本地化的进程。到目前为止，华立科泰在非洲的几个子公司的员180％都已本地化。

投身当地社会文化事业

华立科泰进入非洲以来，除了推行员工当地化以外，还主动投身非洲当地文化和社会事业的发展。目前，该公司已在肯尼亚内罗毕大学和莫伊大学设立了总金额50万元人民币的“华立科泰”医学奖学金，支持当地家境困难但品学兼优的医学专业学生。“初期我们有这个想法，还是单纯地从企业的角度来考虑。很显然我们培养一批对华立科泰有感情并即将走向工作岗位的医药专业学生，他们会对我们的产品销售有良性的影响。”逯春明说后来对此事的认识有了新的提高，“这个工作的意义不仅有益于我们一家企业，对改善中国企业在非洲的形象都有积极的影响，从而最终也有益于我们自身品牌的塑造。”积极投身当地各项事业的发展，为华立科泰赢得了良好的口碑。现在，华立科泰的抗疟疾药物在东非和西非市场的占有率已排在前两位。

一个国家的形象，对于这个国家的产品在海外的销售和推广具有非常重要的意义。事实上，在非洲有很多地区的人民对中国的印象还是十几年前甚至几十年前的，对今天中国经济发展情况并不了解，所以对中国的产品缺乏信任度。中国在非洲的形象，也是由一个个中国企业和中国公民所作所为，常年累月积累起来的。

基于非洲化的国际化

一个企业要走向国际化，一定要认真分析研发、生产和市场3大环节。就中国医药行业来说，目前最薄弱也最有可能解决的就是市场环节，“所以，我们的定位就是开拓国际市场。”

逯春明强调，华立科泰的市场战略是基于非洲化的国际化。非洲是世界最大的疟疾疫区，对疟疾药品来说，最大的需求也莫过于非洲。通过10多年的开拓，在非洲，直接治愈和服用过华立科泰青蒿素类抗疟药“科泰新”的患者，至少有1000万人次。在疟疾肆虐的撒哈拉以南的非洲地区，“科泰新”是妇孺皆知的品牌药。对于此，欣慰之余逯春明似乎并不满足，他说：“这只能说我们在抗疟药这个领域稳定下来了。我们要用青蒿素作铺路机，修一条高速公路，带动其他医药产品在上面‘跑’，可能是我们自己的，也可能是别人的。”

非洲国家医药工业薄弱，本土生产只能满足15％的需求，其余靠进口，进口主要来源于欧洲和印度。中国有4000多家药企，药品品种众多，所占市场份额却很小。逯春明认为主要问题是中间没有桥梁，这个桥梁不是贸易通道，而是文化层面的深层次融合，以及企业经长期磨合形成的跨国管理能力。逯春明说，“华立科泰是从1993年开始进入非洲市场的，比一般的企业早走了近10年，所以这方面有一定的积累。未来4－5年，华立科泰的核心能力就是这条路。”

跨国经营中的文化差异管理 篇12

一、企业文化模式种类

每一个民族都有自己的文化模式, 正如世界上没有两片相同的叶子一样, 民族文化也是不可能重复的。所以, 以民族文化为基础, 不同的国家、民族或社会造就了不同的企业文化模式。从已有资料看, 全世界企业文化模式大致有以下四种:

美国模式:竞争性文化, 表现为强调对诸如技术、设备、组织机构、财务等硬件的管理;崇尚个人主义和理性;重视创新和“英雄人物”的带头作用。

日本模式:和谐型文化, 表现为强调对诸如目标、宗旨、信念、价值等软要素的管理;崇尚团体至上、以人为本、严格管理、全面考核;群策群力、内协外争。

西欧模式:合拢型文化, 表现为重视职工的参与管理, “管理必须强调个人和整体的配合, 创造整体与个体的高度和谐性”。

华人模式:家族型文化, 表现为崇尚儒家和道家思想, 在择人、用人方面主要是任用子女、亲戚或关系密切的朋友。

上述每种模式都有优势, 也各有缺陷。美国模式中的竞争性文化会促进不断地创新和英雄人物的出现, 但过分地强调个人主义会使得企业的集体利益受到损害, 企业内部的人际关系紧张, 员工只关注个人利益, 个人对企业的忠诚度不高, 企业只关注短期行为。日本模式虽克服了美国模式的缺陷, 但是它也容易造成劳动力自由流动的障碍, 企业内部信息传递的速度过慢, 形成家庭裙带关系, 闭关自守, 排他性强。西欧模式中用于采用股权人格化等手段来激励员工, 员工积极性被充分调动起来, 劳资矛盾被淡化, 但是, 对管理者和员工的待遇的平行化导致对管理者的激励不足, 这最终会在企业长期经营业绩上体现出来。华人模式儒道两家思想的精华, 但不能唯才是用, 对外人心存疑虑, 企业没有客观的用人标准, 缺乏公平性。所以, 没有哪种模式是十全十美的, 甚至也没有优劣可分, 我们的目的是要博采众家之长为我所用, 用扬弃的眼光找到适合自己的文化之路。

二、企业文化差异管理的原则及措施

企业文化有差异是事实, 但并非不能融通、整合。不管人的差异有多大, 但人性是相通的, 对生活的基本需求相同或相似;并且, 当今世界经济一体化加快, 生产分工的全球化, 人口在全球内大量的流动, 各国频繁的文化、外交活动等都促进了相异文化之间的沟通和理解。这说明, 企业文化不仅有必要整合, 也需要整合。

在跨国公司文化整合中, 要把握以下原则:1、尊重差异, 增进理解。在理解的基础上, 企业才能更好地提炼出不同文化之间相契合的东西, 并吸纳各自文化中的精髓, 摒弃糟粕, 实现优势互补。2、因地制宜, 灵活应变。文化差别大, 则应减少文化冲突, 初期采取保留型的文化整合方式, 运作一段时间后, 再转向其他文化整合方式。文化差别小, 则以代表高效的文化为主, 融合其他文化模式。3、达成共识, 创造融合的企业文化。即通过创造性地综合, 创造出新颖的、超越各种文化既定行为模式、具有协同作用的方案。

按照上述原则, 跨国公司在具体工作中要特别注意以下事项:1、处理好外派与本土化的关系。用东道国本国人来管理跨国公司在该国所经营的公司确实有很多好处。本国人具有文化的认同感, 容易理解本地市场, 熟悉本地法律, 还便于利用关系。但同时, 跨国公司为了保障其管理质量以及组织凝聚力, 需要有一定比例的有经验的外派管理者。2、定期与不定期地进行国内与国外工作轮换。3、进行各种方式的文化交流。4、在培训上下功夫。跨国公司的管理者要学会在全球日益标准化之中发现差异性。全球化并不意味着在行为多元的世界寻求一个同质性的解决方案, 而应该要有洞察全球的眼光和战略, 并培养个体的独立个性;培养对当地的洞察力, 并在新地区重复使用这些可传播的好主意。人们越是沉溺于各自的时代和空间, 就越属于整个时代和空间。无论是西方还是新兴经济体, 管理的基础知识都是一样的, 重在差异的发现与利用。

三、中国工商银行的成功案例

中国工商银行2006年在上海、香港两地公开上市募集了191亿美元后, 接连完成了多家境外银行的控股权收购, 其金融服务全球化步伐加快, 其中在亚洲地区更形成了包括港澳、日韩、东盟、中东和中亚等五大板块的区域布局。工行在新兴市场上有庞大的客户与项目资源优势。这些国家与地区多数与中国有大规模的贸易与投资往来, 在并购之后, 工行可以快速地给新机构注入与中国相关的金融业务, 帮助其站稳脚跟。而中国周边的亚洲新兴国家与中国有相似的文化背景, 也可降低整合中的沟通成本。在收购整合了工银印尼之后, 通过总部的引荐, 在印尼投资的中石油、中海油、华为、中兴、国电、中水电、华电等中国企业都已经成为工银印尼的当地客户。开业仅一年多, 工银印尼的总资产已达到3.6亿美元, 在印尼银行中的排名攀升了37位。

工行在执行海外战略时, 不做财务投资, 倾向于控股并自己经营和管理并购对象。该行董事长姜建清说:我们把钱交给别人的时候, 必须要清楚别人怎么经营管理, 并不是所有的金融机构我们都信得过, 所以我们现在海外的发展基本上都是追求对银行、特别是中小银行的控股并自己经营。他的逻辑是, 收购现成的当地银行, 能尽快地融入当地社会。他不希望过十年、二十年, 海外机构还像一个离岸银行一样, 跟当地社会、社区没有多大的关系, 融不进去。

金融危机发生前后, 有不少华尔街的金融机构找过工行, 希望得到投资。姜建清一一拒绝了。他判断, 此刻进军华尔街不符合工行的发展战略:“从内心深处, 我觉得现在去做欧洲和美国文化的融合, 挑战比较大。”这种自律给工行带来的成就甚至大于成功的并购:几个月后, 求助未遂的华尔街银行们要么关闭, 要么陷入了危险边缘。而一直慎于前往华尔街抄底的工行, 则丝毫没有中信证券与贝尔斯登式的惊险与忧虑。

从以上案例可以看出, 中国工商银行在跨国并购中有效地运用了文化差异管理:首先选择文化相似的亚洲作为重点并购区域;第二, 为了能够尽快融入当地社会、当地文化, 收购现成的当地银行, 而不是新建银行;第三, 在条件不成熟时, 暂不把文化差异较大的欧美市场作为并购重点, 有效规避了风险。

四、小结