施工企业成本管理分析

施工企业成本管理分析（精选12篇）

施工企业成本管理分析 篇1

摘要：现代企业生产经营的最终目标是追求利润最大化,而加强工程成本管理则是增加企业利润的一条根本途径。施工企业的成本管理就是工程项目成本管理,项目成本管理的好坏直接关系到企业的效益、前途和命运,不可忽视。尤其是目前建筑市场竞争不规范,承接工程竞相压级压价,垫资施工及签订不平等条约,企业要获取利润,并求得生存和发展,就必须加强工程项目成本管理。

关键词：施工企业,成本管理,控制措施

1加强成本教育,增强全员成本管理意识

在企业成本管理中,人、财、物全方位,管理者和生产者全员都是成本管理和控制对象。所以要坚持人本管理理念,投入、产出贯穿于成本管理的全过程,把现有的人力、 物力、财力组织好,才能发挥最大的整体效益。成本管理是一项深入细致的工作,不是一抓就灵、立竿见影的事情。必须在全体员工中广泛开展成本管理教育,认真学习成本管理知识,营造全员共同参与、人人负责的成本管理氛围,教育职工干前算好成包账,干中算好成本账,以最小的投入取得最大的经济效益,努力增强职工的成本管理意识,牢固树立竞争意识、成本意识、效益观念,进一步完善成本管理办法和保障措施。在市场竞争中实现由粗放型经营向集约型经营的转变。

2加强人工费管理

加强人工费管理是企业管理的一项重要内容。机构的设置、人员的多少,直接影响企业的生产成本。科学、合理地设置机构,减少非生产人员,加强定额管理,实行工效挂钩的分配方式,是降低人工费的有效途径。首先,精简机构, 减少非生产人员。长期以来,施工企业受计划经济的影响, 管理层次多,非生产人员多,管理费用随之增大,要彻底改变这种状况,就必须加大改革力度,尽量缩减管理机构和管理层次,提倡一人多能,把剩余人员充实到一线,增强施工队伍的整体实力,优化职工队伍。其次,加强定额管理,实行工效挂钩的分配方式。人工费的成本核算主要是定员定编管理,定额管理是成本核算中人工费管理的基础,是定额工资、计件工资分配的基本依据。施工企业应以产定人、因岗设人、考核上岗、择优录用,对职工上下岗实行动态管理, 实现劳动组织最优化。项目部管理人员要深入一线,跟班作业,掌握施工条件、劳动组织、工时利用等情况,并认真进行分析,使班组完成或超额完成任务。项目部管理人员工资应与安全、质量、进度、效益、现场管理等各项指标结合起来。对考核合格的按实发放工资,不合格的扣发工资。劳务结算必须严肃。据实结算,保证班组结算的工作量不超过预算收入工作量,项目部每月应例会分析当月班组实完工作量、结算工作量、预算工作量,从中发现问题,以降低人工费支出。

3加强工程物资管理

( 1) 严把材料采购关。严格物资采购管理制度,净化物资主供渠道,涉及工程质量的物资采购要引入竞争机制, 通过招标择优选定供货单位,确保物资采购走上规范化管理轨道。一是采购材料要坚持 “三比一算” ( 即比质量、比价格、比运距、算成本) 和 “三不购”( 即无计划不购、质量不合格不购、超储备不购) 的原则,狠抓材料的采购工作, 绝不允许不合格的材料进入工地。二是对工程所需的大宗材料必须本着就地取材的原则,在保证质量的前提下尽量降低采购成本。三是严把材料验收关。要求物资采购工作必须由物资主管、财务、技术等部门共同监督,形成计划、价格、 数量等方面的制约。

( 2) 严把材料使用关。在物资管理上要做到事前有控制,事中有检查,事后有监督。在施工过程中要计划用料, 统一标准,实行 “限额领料”和 “奖惩”制度。即: 项目部要按着承包合同中所需材料用量,分类建立台账,实行定额领料。一是签订施工合同后,预算员要立即将应供材料的名称、数量、预算单价,按单项工程分析数额并抄送给材料部门和财务部门,再按材料计划供应表组织供材。同时要根据工程进度加以控制,月末将各班组领用的材料单和消耗月报表及时报送财务部门审核列销。二是为了便于考核各作业班组使用材料的节超情况,要把单项工程分析的材料价格汇总成册作为计划价格,实际用到现场的材料费用价格与计划价格的差价全部留给项目部。三是号召各作业班组加强落地灰和残料的回收和利用,对节约的班组给予奖励,否则给予罚款,以此调动一线人员厉行节约的积极性。四是定期组织有关人员对现场材料管理进行检查,特别是抓好查库盘点工作,做到账、物、卡相符。做到物尽其用,减少流失。

( 3) 加强材料找差工作。由于材料市场的竞争作用以及国家对材料市场价格的调控作用,不可避免地存在材料预算定额与实际市场价格相脱离的现象,形成这种政策性价差, 要按照同建设单位签订中标工程合同的调差系数进行调整, 或者按照国家调控的材料价格上涨指数同建设单位协商找差。

4加强机械费管理

机械费的管理,主要是机械设备使用数量和台班费用的控制,要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率, 尽量减少机械设备的投入,加强机械成本管理,不断提高机械使用率。首先,严格机械成本核算。管好用好机械设备,对于提高生产效率,控制成本责任目标非常重要。一是要抓好施工过程中单机、单车核算,认真落实 《机械设备管理办法》和成本目标包保责任制。依据目标成本实行 “两挂钩”办法,即把单机、单车核算与出勤率挂钩,把完成施工任务与司机工资、奖金挂钩。二是按形象进度计算每台班完成的工程定额量,套用台班定额和综合耗油量,分析单机、单车当月效益。其次,严格机械设备管理使用。首先在购置新设备上,要严格控制,减少新购设备费用,充分利用原有设备、租赁设备、民工自带等多种形式,解决设备不足问题。如确需购置新设备,也要采取招标采购的方式,择优采购。

5加强间接费用管理

首先,严格控制招待费、差旅费、办公费支出。对间接费的开支,实行一支笔签字制度,从严开支标准、报销程序及定额指标,并根据计划开支适时进行调整和修订。招待费是生产经营活动中不要避免的一项费用,但是决不能大吃大喝,铺张浪费。要先请示,后开支。做到内外有别,宽松适度的招待原则,将招待费控制在核定的范围内。其次,充分利用现代通信设备,全方位了解信息,协助处理好有关事务,尽量减少外出开会次数,尽量缩减差旅费开支。另外, 办公费用要定人定量定标准购置,避免乱开支,使间接费用控制在年初制订的计划之内,达到降低工程成本、增加经济效益的目的。

6严格分包队伍,降低分建工程成本

过去,我们对分包队伍实行粗放型管理,队伍的使用、 分包单价、工程结算都由项目部说了算,许多工程项目不签合同,不定单价,“秋后算账”,致使成本加大,资金流失。 针对这一现状,必须加强分包队伍的管理。第一,完善分包队伍。使用合格分包单位,对外发包的经济合同必须根据责任预算进行签订,制定对外发包经济合同的管理权限。第二,规范分包合同文本,回避经济纠纷的发生。第三,要求在分包队伍进场前签订分包合同,交付信誉保证金和质量保证金,分包合同一次定价,不留活口,单位工程竣工后及时结算,杜绝 “秋后算账”的现象发生。堵塞分包工程中的漏洞,降低分包工程成本。

7加强项目资金成本管理

加强项目成本管理,不仅要重视主要工程项目 ( 即人工费、材料费、机械费、间接费) 的控制、监督、核算、 分析,还要考虑资金成本因素对工程项目成本的影响。这里的资金成本不包括筹集费用,主要是指企业使用资金要付出的代价。企业的资金被无偿占用,使资金出现缺口,周转困难。为了保证施工生产的正常运行,企业只有靠贷款、赊账、欠三角债过日子,势必影响到工程项目成本。如项目部无资金现购材料,只能以高出现价许多的赊销价购进,加大了采购成本; 再如因无资金长期拖欠劳务工资、机械台班费等要给予被拖欠方一定的补偿,但是许多工程造价都是一次中标包死,甲方又不认可补偿。这样由于甲方拖欠工程款造成资金困难,使得人工费、材料费、机械费等费用增加,工程项目成本加大,因此,必须下大力气清收工程款,以降低工程的资金成本。

8结论

随着中国加入WTO,投招标逐渐与国际接轨和国内建筑市场的逐步规范,无标底招标将成为我国建筑市场的主要招标形式。市场竞争日趋激烈,市场价格决定工程成本,因此降低工程成本的任务更重,获取较好的经济效益更艰难。 我们面临严峻的考验,对此,我们应当有所准备,努力提高素质,强化管理,苦练内功,节约挖潜,服从市场,在保证工程质量的前提下,用最低的成本实现工程项目的利润最大化目标。

施工企业成本管理分析 篇2

一、影响成本管理的因素

一个建筑项目的开展往往包含多个环节，因此影响建筑成本的因素也不是单方面的，这与市场环境、企业的内部环境都有着很大的关系，大致可以分为以下几个方面。

1.设计因素

建筑的设计理念是影响建筑成本的一个关键因素，设计理念若是在建筑采用的科学技术、建筑的外观和建筑的环保性能方面要求都比较高，那么该项目的建筑成本也会相应的提高，建筑的美观性和环保性的保持都是会增加一定的建筑成本的。而相对应的，若是建筑的设计理念偏向于经济性和适用性，那么建筑成本就会比较低，可以有效的节约建筑成本。另外设计何种建筑方案也影响着建筑成本，采用直接外包或是公开招标来选择施工单位对成本的影响也不同，一般而言，公开招标更有助于选择合适的施工单位进行工程项目建设，有助于企业节约成本。

2.建筑因素

建筑结构和建筑用途的不同，都影响着建筑的施工方式和建筑用料，因而也影响着建筑的成本。同样的建筑面积，比较复杂的建筑结构，例如居民楼或是写字楼，对施工方式的要求比较高，同时建筑用料也会更加复杂，因此成本也会比较高。而简单的建筑结构例如用于厂房的建筑，施工方式相对简单，而用料也比较少，因而建筑成本也比较低。

3.管理因素

管理因素主要体现在施工管理过程当中，施工单位进行有效的施工管理，可以保证工程的顺利进行，减少施工过程中的材料的浪费，减少工程返工的概率，从而可以有效降低施工成本。在后期的维护工作中也可以减少许多的工作量，降低人工成本，提升整个工程的效益。4.其它因素除以上三个主要影响因素以外，不同的地质条件在施工中难易程度也不相同，也会给建筑成本带来影响。再有不同的气候条件、天气因素，也可能会造成工期的延长，从而增加时间成本。以及合作双方的信誉程度、项目参与方是否能良好的配合等，都会从一定程度上影响建筑成本。

二、成本管理中存在的问题

当前许多建筑企业在建筑成本的管理方面还存在许多的问题，导致建筑成本管理不能得到有效的控制，这些问题大致可以分为以下几个当面。

1.成本管理目标不科学

一些建筑企业在成本管理工作中存在管理目标的不科学现象，在成本的管理中，企业并没有根据建筑的设计、施工图纸进行详细的分析，同时也没有对市场环境进行针对性的考察。因而制定的项目成本预算不具有科学性，在实际操作中无法有效实行，给成本管理带来的阻碍。

2.管理手段相对落后

建筑成本的管理包含了建筑项目进行的各个环节，从项目的设计环节到施工再到最后的检测、验收环节都需要进行成本管理，因此，建筑成本管理是一个复杂的系统工程。有效的建筑成本管理不仅需要各部门的配合，同时也需要先进的管理手段和合理的管理工具。许多建筑的管理手段还比较落后，没有能很好的利用当前先进的科学手段，很少将计算机技术、网络技术等用于成本管理中，造成陈本管理的效果不够好。

3.缺乏成本分析

许多建筑企业在进行成本管理中并不进行有效的建筑成本分析，这主要表现在财务人员没有对工程项目进行有效的数据统计，因而不能给成本管理提供可靠的数据依据。这就导致建筑的成本管理具有一定的盲目性，企业在进行建筑成本管理中不能进行合理的盈亏分析，致使成本管理无法有效开展。4.成本管理体制不健全许多企业在开展成本管理工作的过程中，并没有建立健全的成本管理体质，对项目的成本管理中各部门的分工以及承担的责任分配不明确，因而有些方面的成本问题会出现无人进行管理的情况。甚至部分企业直接将成本管理全部依赖于财务部门进行，缺乏科学性和有效性。

三、成本管理的控制方式

1.科学制定成本控制目标

成本目标是成本管理的导向，成本目标的制定需要企业对市场进行良好的调查，对建筑施工材料的价格，市场环境等进行熟悉，然后采用计算机技术，对成本进行合理运算，保证成本目标能够在实际中得到实行。另外目标还要具有一定的弹性，根据市场环境的变化，项目的调整及时进行调整，保证与项目的实施具有一致性。

2.采用更先进的管理手段

现阶段，随着科技的发展，计算机网络等高科技技术已经逐渐引入建筑行业。计算机技术不仅能够运用于企业的账目管理等方面，在成本管理中可以发挥有效的作用。企业可以建立自己的成本管理系统，利用计算机网络技术对成本进行有效的运算，使建筑成本的制定更加具有科学性，同时也可以通过计算机系统对成本管理中涉及的各部门进行沟通以及责任的分配，并制定相关的考核机制，使成本管理更加方便，从而更有效的开展成本管理工作。

3.进行有效的成本分析

成本分析是制定成本管理目标的有效依据，为企业的成本管理提供了关键数据。企业的财务部门应该在每一个项目的完成后进行相关的数据总结和整理，然后对项目的盈亏进行分析。分析一个项目的开展过程中哪些部分的资金使用是合理有效的，哪些环节存在材料和资金的浪费，以及如何操作可以更加有效的节约成本，这些数据和结论对企业在下一个项目的开展中进行成本管理有着很大的帮助。可以使得成本目标的制定更加合理，成本的管理更加有效。

4.降低施工材料成本

施工材料的在一个项目的开展中占据着大量的资金比例，降低材料成本可以有效降低整个项目的施工成本。一方面企业要选择合适施工的材料进行采购，根据建筑结构和用途的不同，采购不同的材料的，避免高档的建筑材料用于普通建筑的施工中，浪费材料成本。同时采购部门要进行详细的市场调查，对材料的价格有一个充分的了解，在采购过程中要与供应商进行良好的谈判，致力于压缩采购成本。同时对材料的质量进行严格的监控，不合格材料的使用会造成工程质量的不过关，返工不仅会浪费人力成本和时间成本，同时也会造成二次使用建筑材料的成本。

5.制定完善的成本管理制度

完善成本管理制度需要企业对各部门在成本管理中的工作内容、所负责的部分进行详细的界定。同时设置专门的成本管理人员，对项目的成本管理从设计到施工到验收进行全方面管理。另外要制定一定的考核机制，对于成本控制进行严格的考核，对于每一个环节出现的资源浪费情况给予相应的处罚，促进成本管理的有效性。监督部门也要进行严格的监督，保证项目的开展按照预算进行。

四、结语

建筑企业的成本管理直接关系着项目的盈利，因此企业要加强建筑成本管理，制定完善的成本管理制度，各部门相互配合，提升成本管理工作的效果，从而提升企业的经济效益。

作者:周志扬 单位:常州天越会计师事务所有限公司

参考文献:

[1] 李恩华.浅析如何控制建筑成本[J].科技信息，2011，(3)：298.

[2] 肖振东.优化房屋建筑成本管理策略分析[J].企业导报，2011，(9)：129-130.

施工企业项目的成本管理措施分析 篇3

关键词：施工企业；项目成本；管理措施

一、 施工企业成本管理中存在的问题

1. 项目的成本核算体系不完善

现在多数的施工企业项目的成本核算体系不完善。主要表现在成本核算的对象不确定，直接成本和间接成本划分不明确，成本核算的程序混乱。企业项目的成本核算信息不完整，无法给出准确地成本信息，从而无法核算出准确地成本。

2. 对于成本管理的认识不足

很多施工企业对于成本管理的认识不足，项目的成本管理是对全体员工、全施工过程的管理，这个需要的是通过施工员工组织与施工过程来实现的。成本管理不是财务人员单个的事情，而是涉及到企业的所有成员。比如：施工人员为了能快速完成施工而不合理地增加施工人员，必然会导致人工的浪费，增加人员管理的成本；材料管理人员如果没有在前期得到准确数据，预算所需的材料，造成施工材料不足或者过多，就会增加二次搬运材料的成本；技术人员如果为了一味地保证施工项目的质量，而采取了不经济的措施，就会增加项目的成本。普遍存在的误区就是没有明确财务人员只是施工项目成本管理的组织者，不是成本管理的主体。不清楚地认识成本管理，就无法做好施工企业的成本管理的工作。

3. 权责利结合不完善的成本管理体制

有的施工企业对于企业中各部门的权责分配不明确、不合理，各部门之间的权责出现混乱，施工企业无法对各部门的工作进行考核。没有定期对各部门进行考核，而是一味地只交给各部门工作，这样的做法给企业带来的只会是巨大的损失。

4. 忽视“质量成本”的控制与管理

所谓的“质量成本”就是施工企业在提高项目质量时所造成的费用，以及项目为达到指定的质量而损失的经济。多年以来，我国一直强调质量问题，却忽视了经济成本。有些企业为了达到规定的质量，不惜花费资金去完善，造成经济成本的增加；而有的企业重视的是利益，忽视了质量问题，造成了项目质量为达标经济遭受损失，而且是企业的信誉下降。

二、 改善施工项目的成本管理的措施

1.完善成本管理体系

1.1 合理划分成本核算的对象

现在很多施工企业不能明确划分成本核算的对象，成本核算对象的划分是根据施工生产的特点、费用以及合同的内容来确立的，其目的在于有利于工程项目的管理。单项工程作为一个成本核算对象，不可将多个工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混乱。根据成本核算的对象将成本明细化，设置明细账。所有的记录都要根据划分的成本核算对象来填制，弄清楚每一项的成本信息，以便正确核算成本核算对象的成本。

1.2 确立合理的成本核算程序

对于施工过程中所产生的成本，要进行审核分类，区分直接成本和间接成本，切不可将成本进行随便划分。对于每一项成本都要进行严格的审核，看是否有这项成本的支出，确定成本的数额与真实的是否想对应。在弄清每一个过程之后，在具体对成本记性核算，才能得到准确地成本。

1.3合理区分直接成本和间接成本

要区分在成本产生过程中，什么属于直接成本，什么属于间接成本，不能将两者混为一谈。大概地进行区分，能确定成本核算对象的直接成本，不能确定成本核算对象的为间接成本。对于施工项目中，直接支出的，如材料费、人工费、设施费等都归纳到直接成本中，而中间的一些不明确具体多少成本，需根据具体情况来确定的费用要归入到间接成本中。区分直接成本和间接成本，才能对成本进行很好地核算，得出精确地成本。

1.4 正确设置成本核算科目

为了更好地做好成本管理工作，需要根据费用的用途对成本进行一个划分，分清每个费用之间的界限。企业可以设置一些“工程施工”、“质量管理”、“技术设备更新”、“制造费用”等一些科目，划清成本的各个不同支出对象，从而核算出各个部分的分成本，这样不仅不会混淆，而且减少了成本核算的工作量。

2.施工企业需要加大宣传力度，提高对成本管理的认识

企业中包括高层与员工在内，都要明确成本管理的概念。成本管理不是企业中财务部门一个部门的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是针对企业中所有的部门进行的工作。企业要想去除工作人员的这种误解，就要加强对成本管理概念的宣传力度，统一企业中所有员工的思想。对于企业中的普通员工也要进行教育，使员工们认识到成本管理不是企业领导的责任，也不是企业中财务部门的工作，而是全体人员的责任与工作。要树立每个员工的成本管理意识，从个人出发，降低企业的成本，使员工取消以前对于成本管理的误解。

3. 建立权责利相结合的成本管理体系

3.1明确部门考核的指标

施工企业合理对各部门进行权责分配，各部门根据自己应负的责任做好自己的工作。企业要定期对各部门的工作进行考核，而不是只是分配任务，对各部门工作的优劣做出一个评价，然后根据评价结果对企业的部门进行调整与优化。对于各部门的考核标准要根据企业的管理层次、企业的规模等方面来制定，不可随意制定高的标准，但是考核标准也不能太低，这两种情况都会影响到企业员工的积极性。

3.2 注意考核时间，建立奖罚机制

企业明确各部门的权责之后，要对各部门进行定期的考核。对于部门的考核时间要根据成本分析资料和成本管理的实际情况来确定，不要局限于成本报表上的数据。项目结束之后，要对项目负责人做最后的考核。企业要建立起良好的奖罚机制，对于通过考核的要进行奖励，对于没有通过考核要予以一定的惩罚。调动起员工的积极性，才能更好地为企业做出贡献。

3.3加强质量成本管理，降低项目的成本

对于质量成本的管理是成本管理中一个重要的方面，质量成本包括质量预防费用和质量检测费用。质量预防费用是一个项目对质量的要求所产生的费用，前期质量预防费用比较低，但是在施工过程中，随着对项目质量要求的提高，质量预防费用会随之增加。质量检测费用不同于质量预防费用，不会随着对质量的要求的提高而提高。质量损失随着质量不断的提高而减少，所以要考虑到两者的作用，找到两者使质量成本最低的那个点，企业要加强对质量的管理，采用高技术、高设备，不断对技术和设备进行更新。

4. 控制工期成本，以降低成本

项目的工期也会影响到成本的高低，但是如何处理好工期的长短也是一个比较难的工作。延长工期虽然提高了成本，但是可以保证项目的质量；缩短工期，虽然降低了项目的成本，但是却对质量不能保证。所以如何均衡成本与质量的关系，是确定工期长短的一个关键。工期成本包括企业项目管理者对于保证工期而采取的措施所使用的费用，和因为工期的延长造成的损失。所以施工企业要根据影响工期长短的跟中因素，找到使工期成本达到最低的工期。

怎样做好企业的成本管理，一直是企业最为关心的。有的企业不知道采取什么样的方法才能做好成本管理工作；有的企业虽然找到了方法，但是方法不对，不适合自身企业的结构和发展，也是不能很好地进行成本管理的。成本管理是受到多个方面的影响的，所以企业要从不同的角度去分析，找到合适的成本管理机制，根据企业自身的特点，对成本管理中出现的问题及时解决，做好本企业的项目成本管理工作。（作者单位：昆明煤气（集团）控股有限公司）

企业成本管理与企业目标分析 篇4

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为, 都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标, 即获利。企业的目标能否实现, 其受到企业内部与企业外部的共同影响, 众所周知, 利润= (单价-单位成本) *销量, 对不同企业生产的同一产品, 在单价、销量相同时, 成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时, 低成本企业的卖价一定低于高成本的企业, 也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此, 低成本理念是每个员工都应该具有的, 只有树立低成本理念, 企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理, 企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后, 必然存在一种无形的精神, 那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈, 为使企业在竞争中立于不败之地, 企业的所有员工都应该树立低成本理念, 从我做起, 从身边的每一件事做起, 拓展思路, 勇于创新, 不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节, 都存在降低成本的可能, 问题的关键是在你做事的时候, 你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度, 制度也固然重要, 但制度是强制人达到标准, 理念、意识却能引导人超越标准。因此, 低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业, 没有执行力, 一切事情都是空谈。首先, 要使企业能够持续经营下去, 并取得较好的经济效益, 企业的生产经营决策至关重要。但是, 再好的方案如果贯彻不好, 或者没有执行力, 那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效, 关键在于实施和监督, 建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统, 其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中, 奖励制度应该规定明确的奖励办法, 让被考核人明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业, 尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中, 仍然存在着奖励制度的不完善问题, 或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大, 原来不被人们重视的一些小事, 只要细细的算一算, 其数字是惊人的, 这又何止是一个数字, 这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如, 在采购过程中, 假设某种原料年需求量60万吨, 产品单位消耗为2, 000KG/吨, 在价格上每吨比平均市价少1元, 1年可节约采购成本60万元, 吨产品可降低成本近2元, 可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位, 这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中, 年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理, 在生产、销售过程中, 增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之, 在企业的生产经营过程中, 由于规模的扩大, 我们应该细化管理, 注重规模效益和成本管理, 不断建立健全成本管理体系, 在各个环节充分发挥成本控制的作用, 不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

降低采购过程的采购成本, 降低生产过程的消耗、增加产量和提高产品质量以及减少废品损失等是大家较为熟知的降低成本的方法。这些方法固然重要, 但是, 降低的空间毕竟是有限的, 由于市场经济竞争的激烈, 再加上国家宏观政策的调控, 为确保企业持续经营, 企业的成本管理应不断创新, 寻找降低经营成本、增加效益的新途径。在生产过程中, 由于各产品的加工成本是有差异的, 各产品的售价也不一致, 在资源和能源一定、加工能力有剩余的情况下, 合理利用资源和能源、调整产品结构、开发利用生产新工艺是企业获利的关键。在比较产品和售价与加工成本时, 当售价差大于加工成本差, 及时调整产品结构能增加效益。在销售过程中, 应及时了解国家政策、市场的需求变化, 并及时做出决策。总之, 企业目标能否实现, 重在对企业生产经营的决策正确与否, 同时, 企业的成本管理影响着企业目标的实现, 降低成本是企业增效的源泉。

摘要：成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一。在成本管理与企业目标创新方面, 要体现成本管理理念和目标创新导向, 坚持成本领先策略, 建立基于企业目标的成本控制制度。

施工企业成本管理分析 篇5

关键词:施工成本；成本管理；影响因素；对策研究

一、建筑施工成本管理的影响因素

在建筑施工的过程中，施工成本直接决定了建筑施工企业的核心利益，也影响到了企业经济效益和品牌名声。做好建筑施工企业的成本管理能够提升我国建筑工程的施工质量和整体的效果。但是，在我国长期的社会发展中，建筑施工方面的成本管理存在着或多或少的问题，因此，这些影响成本管理的因素直接影响到了建筑施工企业的整体发展效益。根据研究，主要将建筑施工企业的成本管理因素归纳成以下四点因素。

(一)成本管理人员因素

管理人员是成本管理的执行者，成本管理人员直接影响到了建筑施工成本管理者的质量和企业整体的水平。成本管理人员由于存在着综合素质不高，成本管理的责任意识淡薄，这就会引发实际企业的管理成本的增加。再者，建筑施工企业的培训、吸收成本管理人才的体制不完善，这就会导致所得的人才参差不齐，一些专业水平差，专业技能差的人员混进到了成本的管理过程中去，严重影响到了整个企业的成本管理体系。

(二)成本管理制度因素

管理制度是一切管理的前提和基础，只有对应合理的成本管理制度，才能够建立健全起完善的成本管理体系，但在实际建筑施工的过程中，由于一些建筑施工企业对相关的成本管理制度不重视，甚至对成本管理工作的不重视，导致了在建筑施工企业中，成本过高，且建筑工程质量也较差，这就是受到了成本管理制度因素的影响。

(三)成本管理监督因素

成本管理监督直接影响到了建筑施工企业的成本管理水平的好坏，建立健全完善的监督成本管理体制，有利于加强建筑施工企业的成本管理，做好企业成本的监督管理，有利于企业的进一步发展，相反如果企业缺乏相应的监督管理体制，这就会影响到企业的建筑施工的成本。

(四)成本管理执行力因素

执行力则是对一项要求的执行，在很多建筑施工企业，管理懒散，制度不全，执行力较差，因此，很难将成本管理的效率提高，从而影响了整个建筑施工企业的成本管理，直接影响到了企业的效益。

二、建筑施工成本管理的应对政策

(一)提高成本管理人员综合素质

成本管理人员的综合素质是关乎到整个企业能不能持续发展，能不能继续发展，能不能更好发展的关键因素。整个企业的成本管理离不开人的操作和管理，更离不开人的主观能动性。因此，要想能够提高建筑施工企业的成本管理的效率和能力就必须要加强人力资源的建设和管理，提高成本管理人员的综合素质，加强成本管理人员的职业道德，与此同时还要对一些成本管理人员进行相关的培训，让他们不断的提高自身的专业水平和技能。在对成本管理人员进行培养的同时，也要完善更好的人才监督和人才选拔工作，真正的做到尽其才，让合适的人到合适的岗位。

(二)健全可行性成本管理制度

管理制度的建设是整个建筑施工企业成本管理的关键，但是在许多建筑施工企业的成本管理制度落后，不能满足现代化企业的要求，落后的成本管理制度直接影响到了企业的建筑施工的成本控制，极大地威胁了企业的经营效益。因此，各个企业应当健全可行性成本管理制度，加强各部门的同心协作，努力克服在实际建筑过程中的问题，为企业创造更好的经济效益。最后，建筑施工企业也要建立起赏罚分明的奖惩制度，要不定期的对相关的成本管理人员进行有效的考核，对他们的工作完成情况，效率进行有效的分析，完善成本管理制度。

(三)做好施工过程成本管理工作

建筑施工企业首先要能够对建筑工程的项目进行成本控制和管理，同时也要做好经济的核算，并尽量的减少相关费用的浪费支出，以便于企业能够取得更好的利益。要加强建筑工程项目的成本控制与管理，要做好施工项目的经济核算工作，通过对比分析等方式，科学合理计算出人工、材料等方面的费用，事半功倍，达到利益效益双丰收，以此取得较佳的经济效益；在实际施工的过程中，还要加强对材料的管理和存储，坚决避免浪费或偷工减料现象的发生；优化建筑施工的方法，提升施工的整体水平，在保证工程质量的同时加快施工进度；也要做好对机械的保养和维修，力争使其发挥最大工作效率。

(四)加强对施工项目资源的管理

在建筑施工的过程中，资源是多样的，其中包含了人力资源、物力资源以及财力资源，应该加强对这些建筑资源进行有效的管理，能够极大的控制建筑施工成本，与此同时，企业也要能够为这些资源建立一个良好的管理系统，将这些资源的真实情况全部的进行反映和记载，以便对这些施工项目资源资源进行有效的管理工作，减少建筑施工的成本，达到企业的经济效益。

三、结束语

随着社会经济的不断发展，现代企业的成本管理体制也逐渐完善，但是在我国仍然存在不同程度的成本管理的问题，在一定程度上影响到了建筑施工企业整体的发展，因此，建筑施工企业要能够积极的融入到现代化潮流中，开拓进取，积极创新，不断的改善自身成本管理中的不足，从而更好的提升建筑施工企业的经济效益，形成良好的态势。

作者:李米乐 单位:重庆市工程管理有限公司

参考文献:

[1]李世凯.关于影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].黑龙江科技信息,2013,06:258

[2]陈金城.影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].科技经济导刊,2015,13:90-91

[3]陈书平.影响建筑装饰工程项目施工成本的因素及对策[J].科技风,2012,02:162

[4]袁景森,彭想林.施工项目成本管理的影响因素及对策[J].施工技术,2010,S1:470-472

施工企业成本管理分析 篇6

关键词：施工；企业成本；控制成本；管理对策

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0079-01

一、施工企业的成本管理

施工企业的成本管理是指施工企业根据工程的设计在施工前及施工过程中，在保证工程的工期、质量等前提要求下，对工程的施工过程中发生的各种耗费，进行有效的控制、计划和协调等管理，最终实现预期的成本设想。对于施工企业而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企业的利润，是企业的各项经济技术指标的直接反应，施工企业在完成一个项目时，可以通过成本管理工作减少物力、财力和人力的耗费，做到物尽其用、人尽其才，将成本控制在计划的合理范围以内，有效的提高企业的经济效益；另一方面，施工企业成本指标的高低能体现出各项施工项目的质量以及施工企业在施工过程中存在的问题，因此做好施工企业成本管理有利于提高施工企业的经营管理水平，加强企业在建筑业内的竞争能力。

二、施工企业的成本管理中所存在的问题

成本管理对于施工企业经营而言至关重要，并且一直伴随这个行业的发展，但就目前该行业对于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至给施工企业带来多多少少的损失，目前大多施工企业在做成本管理的过程中普遍存在的问题主要有以下几个方面：

（一）施工企业对成本管理环节的意识太过薄弱，重视程度不够。由于目前建筑行业的某些环节不够规范，成本管理的法规和制度不够健全，以及建筑产品价格制度上的问题等，造成企业对成本控制管理的意识太薄弱。并且施工单位的各项目及相关部门的职责不明确，认为成本管理就是单纯的资金管理，属于企业财务部门的职责，各部门及管理人员对成本管理工作的重视程度不够，没有积极参与到成本管理工作中来。

（二）施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据。目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，在这个管理单位内会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成各个施工环节在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。

（三）施工企业对成本管理的方法粗矿，相对落后。一个施工企业的经济效益的好坏，直接受到成本的控制管理，但由于建筑也的飞速发展，很多施工企业在成本管理上的理念仍旧停留在以前的水平，管理方法粗矿，管理办法落后，造成不能及时的了解和处理施工过程中发生在施工现场的问题，使其得到合理的解决。

三、施工企业中成本管理的有效对策

施工企业的成本管理工作应该与施工企业的发展同步前进，施工企业可通过以下几个方面提高对成本管理工作的水平，从而也提高企业自身的竞争力、经济效益和企业的综合经营管理水平。

（一）加强成本管理意识，全员参与成本管理。通过平时的思想政治工作和日常的行政管理中，加强对成本管理意识的培养，从思想上认识到成本管理的迫切性和重要性，让施工企业的每个部门和每个工作人员都参与到成本管理中来，让成本管理工作贯穿整个项目，从工程投标，到施工准备，再到施工，最后到竣工和保修相关的各个环节、各个部门及相关责任人都要积极的参与到成本管理工作中来，还可以通过建立相应的约束和利益机制，来增强全员的成本效益观念、成本竞争观念和成本节约观念，激发施工企业员工都能积极主动的参与到成本管理工作中，从而有效的控制成本。

（二）健全成本管理制度。完善和健全施工企业的成本管理制度是成本管理工作的依据进而保。健全成本管理制度先要分清管理层次，划分职责，明确考核指标，建立责任、权利和利益相结合的目标责任成本管理的体制。同时各职责部门和相关环节相互监督，共同管理。

（三）更进提高施工企业的成本管理办法。以往不少施工企业都是在工程完工后才将是否超出成本的预算反应出来。成本管理办法过于粗矿，不能在工程的施工过程中及时反应出成本的运用信息，造成成本超支，大量效益流失。在实际施工过程中可根据具体施工企业情况更進和提高成本管理的办法，精细成本管理。施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就可做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。

结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。

作者单位：中国铁建二十局集团第六工程有限公司

参考文献：

[1]纪春艳.浅谈施工企业成本管理存在的问题和对策[J].时代经贸(中旬刊).2008,2:215.

施工企业成本管理分析 篇7

随着我国经济的飞速发展, 电力企业的市场竞争也越来越激烈, 加强电力企业成本控制, 切实降低企业成本, 是提高企业经济市场竞争力的有效措施。因此, 在当前电力施工企业发展态势良好的趋势下, 做好电力施工企业成本控制是企业长期稳定发展的关键。

1、企业成本管理与控制的理解

成本管理是指对企业生产经营过程中所有费用的发生和形成进行预测、分析、核算的一系列管理活动。成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

2、电力企业成本管理与控制的必要性

随着我国电力企业的不断发展, 电力行业体制不断的深化改革, 电网建设速度不断提高, 但由于电、煤的生产成本的不断上升, 电力企业的成本控制工作面临着新的挑战。因此, 电力企业要想保持持续的竞争优势, 就必须不断进行改革, 通过加强对企业的各个方面的管理以适应新形势, 这其中加强企业的成本控制是重中之重。加强电力企业的成本控制, 对企业适应市场竞争环境, 提高企业经济效益具有重要的意义。电力企业成本的高低, 直接关系到电力企业的生存能力和竞争能力, 只有改进先进的管理方法, 加强对成本的管理与控制, 努力降低成本, 才能为提高产品的竞争力创造条件, 因此, 降成本管理目标作为企业内部各项活动的标准, 规范工程项目和各个环节, 使得项目有计划有条理的实施。

3、目前电力企业成本管理与控制存在的问题

近年来, 电力施工企业在电力安装市场中的竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 致使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 迫使施工企业不断地改进成本管理。当前, 实施成本管理存在的主要问题是:

3.1. 电力企业成本预算管理不完善

目前, 由于不少电力企业缺乏科学、合理的成本管理理念, 只注重企业事后成本的管理, 而忽视对成本的事前控制, 并没有认识到企业成本全面预算管理的重要性, 因此, 不能及时、准确的发展和解决成本管理与控制中存在的问题, 导致企业整体经济效益下滑。首先, 电力企业预算管理权限不明确;其次, 电力企业预算编制不科学;再次, 电力企业预算监督与考核力度不足。

3.2. 工程成本管理理念缺乏

成本管理的主体是施工组织和参与产出的全部职工。对于电力建设企业来说, 成本是安装产品的质量、工期、消耗、安全等指标的综合反映。长期以来, 国有企业一提到成本管理, 大家都想到这是领导的事, 是少数人的事, 是计划、财务部门的事。由于管理人员和职工成本意识不强, 在工作中经常出现无意识浪费现象, 甚至个别职工认为家大业大, 浪费一点没什么大不了的。甚至为了赶工期而盲目增加施工人员和材料机具设备, 经常导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员提供数据不精确, 导致产品不合格或者材料的浪费;材料管理人员保管不善, 导致材料损坏或者错发材料, 造成不必要的损失。一些固有的陋习已经给企业经营成本的有效降低设置了很大的障碍。

3.3. 企业核算人员的整体素质不高

企业成本核算人员的素质直接决定着企业成本核算水平的高低。目前, 企业部分工作人员工作的随意性较大, 为了谋取私利, 没有严格按照相关规章制度进行操作, 导致成本核算的相关数据失真, 也是导致企业的成本过高的原因之一。企业的成本核算人员的素质较低, 因此, 很难灵活运用先进的成本核算方法, 不能及时、准确的将消耗的物质资料进行归集, 分配到企业各个成本中去。

3.4. 成本控制信息系统水平低下

虽然, 目前我国电力企业已经使用会计电算化, 但是信息化管理系统仍不完善, 跟不上电力企业的发展速度, 导致企业在现有的信息系统下还要考虑财务信息网络传输的安全性, 严重影响了电力企业的发展。

4、解决电力企业成本管理与控制的策略

4.1. 编制科学的成本预算, 严格控制企业的成本

做好企业的建设规划设计, 严格控制工程成本;从项目选择、设备招标采购等方面采取有力措施, 确保各项费用“量准价实”;要对工程的全过程进行监督, 在确保质量的前提下, 最大限度的降低成本。成本的目标要符合企业自身实际, 要落实到部门和个人, 做到“责权利”相结合, 赏罚分明。

4.2. 全程贯彻成本管理理念

电力施工企业要从工程投标到竣工的全过程贯彻成本管理理念。投标阶段要根据施工现场的踏勘情况, 工程技术、人事、财务等部门要根据项目部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用, 根据招标文件规定的工期要求和部门方案计算出工程的总体施工费用预算, 即完成工程图纸规定内容的施工预算。再加上投标费用、预计发生的竣工后检修服务费等占用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出, 称之为工程预算成本, 并依此可作为投标的最低报价。工程中标后开工之前, 施工企业应确定项目部的目标责任成本;项目部应根据目标责任成本编制责任预算。只有将成本层层分解到每个部门、每个岗位、每个职工, 并据此建立考核机制, 才能将成本控制落到实处。施工期间的成本管理主要指成本控制和分析, 对电力施工企业而言, 经营管理的全过程中蕴含着许多成本降低点, 必须实施全员、全过程的控制措施。把好进货关, 货比三家, 把价格降下来, 减少库存积压, 以免造成损夫;强化预算管理, 严格按班组预算发料, 避免材料浪费;最后, 要做好废旧物的回收管理工作和废物利用。人工费用也要合理控制, 最大限度地开源节流, 直到该工程项目的所有款项收回结束。

4.3. 加强队伍建设, 提高员工素质, 保证成本管理质量

21世纪的竞争, 归根结底是人才的竞争。首先, 培养一批成本管理和成本核算的专业人员, 让他们认识到在完成生产任务的同时, 还要“开源节流”, 以降低企业的生产成本, 提高电力企业的经济效益。其次, 优化项目管理人员的结构, 提高项目管理人员的综合素质。培养一批业务精湛、年富力强的项目管理队伍, 使他们在项目管理中增长才干, 保证管理的高效率进行。

4.4. 建立、健全成本监督机制, 建立信息化支持平台

推进企业成本管理信息化工作, 充分运用科学技术方法, 结合加强制度创新和管理创新, 建立以财务部门为中心, 经营计划, 人力资源, 监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统, 对各项成本下达的指标进行监控, 考核实现信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程, 因此需要建立强大的信息化平台来支撑它, 对信息化项目进行风险控制, 减少信息化项目实施过程中的不确定因素, 有效提高信息化项目实施的成功率, 充分利用信息化实现成本控制。

结束语

成本的管理与控制是企业战略目标的一个重要组成部分, 应该作为一个长远的目标来对待。解决电力企业成本控制中的难题, 实现企业最大的经济效益, 只有从解决内部因素出发, 通过强化全员效益观念和成本管理意识, 完善组织结构, 改善经营管理, 确保制度的有效执行, 构建完善的监督机制, 提高人员素质, 从根本上解决成本控制困难的原因, 才能有效地控制施工成本, 为企业争取最大的利润, 是企业在激烈的竞争处于优势地位, 为企业创造最大的财富, 为企业的安全文明生产和建设一流的电网施工企业奠定良好的财务基础

摘要：随着我国经济的快速发展, 电力企业的市场竞争也越来越激烈, 如何做好电力企业成本控制, 是提高企业市场竞争力和企业长期持续发展的重要手段。因此, 本文作者从电力企业成本管理与控制的必要性入手, 阐述了电力施工企业成本管理与控制存在的问题及应对策略。

关键词：电力施工企业,成本控制,必要性,问题分析,应对策策

参考文献

[1]陈笑语《.电力企业成本控制现状及完善对策》[Z].

[2]潘红芳.《浅析电力企业的成本管理》[J].中国电力教育.2007.

[3]邵新玲.《浅论电力施工企业的项目成本控制》[J].现代商业, 2008.

施工企业成本管理分析 篇8

关键词：施工企业,目标成本,成本控制

来约束地方政府的融资行为, 才能更好地控制风险。

2、地方政府融资纳入预算, 建立信息披露制度

提高地方政府融资信息的透明度, 将县、市、省各级地方政府融资项目、融资数量、融资资金来源等内容写入各级预算, 并

中央政府对各省级政府的融资资料都清晰可查, 便于宏观经济管理、调控, 降低地方政府的财政风险和银行的金融风险。

3、加强对地方政府债务融资的管理、监控和考核

首先, 应明晰中央与地方财政支出责任的划分, 事权与财权相匹配。因为地方政府担负的投资职能过多, 投资范围过大, 再多的资金都没有办法满足其实现财政职能的需要, 因此要上移地方政府部分公共服务事权, 适当减少地方政府的融资压力。其次, 要加强对地方政府融资的监控, 建立风险预警机制。地方政府融资规模要和地方经济增长、风险控制相适应, 不能盲目追求经济增长率去提高融资规模, 应强化各级人大、政协对政府融资的审批与监督职能, 建立具有可操作性的地方政府债务融资风险预警机制。最后, 增加地方政府债务考核机制, 考核期限尽可能与政府官员任期相一致。

4、拓宽地方政府债务融资渠道, 运用多种融资方式

由于地方政府融资渠道狭窄, 融资方式过度依赖银行借款, 而银行的借款期限通常较短, 地方政府债务融资所需的资金周转期又较长, 二者之间经常产生矛盾。因而允许地方政府直接发行地方政府债券或市政建设债券, 虽然目前在全国大范围内推行还存在制度上的障碍, 但应作为改革的方向和目标。此外, 地方政府应该多了解其他融资方式的适用条件, 可采用更多新型的融资工具。

(注:本文系2010年福建省社科联2010B2009课题的阶段性成果。)

【参考文献】

[1]王铁军:中国地方政府融资22种模式[M].中国金融出版社,

[2]《中国地方债务管理研究》课题组:公共财政研究报告—中国地方债务管理研究[M].中国财政经济出版社, 2011.

[3]黄燕芬、邬拉:地方债务风险:现状、成因及对社会的影响[J].经济研究参考, 2011 (23) .

[4]王金龙:财政风险与金融风险[M].中国财政经济出版社,

[5]王连山:关于我国财政安全与财政风险研究[M].东北财大出版社, 2006.

[6]张金清:金融风险管理[M].复旦大学出版社, 2009.

[7]张馨、王玮:透视中国公共债务问题:现状判断与风险化解[M].中国财政出版社, 2004.

(责任编辑:李文斐)

(上海城建市政工程 (集团) 有限公司

一、目标成本的编制管理

1、确定目标成本的编制依据

该编制依据一般包括:招投标文件、企业与业主签订的工程承包合同、施工图预算工程量或现场实际勘测工程量、科学合理的施工组织设计、材料市场调查价或业主供应价、企业内部适用的施工定额。

2、项目目标成本具体测算过程

某一工程项目中标后, 承建该项目的项经部按照“项目目标成本编制审定程序办法”完成初步目标成本制订工作。目标成本由中标合同中列明的工程量清单中的具体工程量乘以企业内部定额价得出完成工程所需发生的工程施工成本, 加上完成工程项目所需的其他直接费用及管理费用组成。

项经部完成初步目标成本后, 公司再按照内部管理分工, 由目标成本的审核部门核对中标合同中需要完成的工程量, 再根据具体情况估算出适合本工程的各类工程量对应的综合单价, 对完成工程项目所需的其他直接费用及完成该项工程预计将发生的管理费用的合理性进行审核, 同时将与工程施工相关的融资费用等计入目标成本后将修改过的目标成本再次发还项经部征求意见。

最后, 项经部应根据上述情况进行综合平衡, 编制出与项目有关的最终的目标成本, 并依据合同价, 确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书, 明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分, 作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据, 并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据。

二、目标成本的执行管理

1、抓好费用形成的过程控制

(1) 人工费控制。实行目标成本人工费与成本节超相结合的双控办法, 在保证工程质量的前提下, 成本节约增加人工费, 成本超支扣减人工费。建立多劳多得, 少劳少得, 不劳不得的激励机制, 激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性, 增强劳动技能, 提高劳动生产率。通过实施成本否决, 实现目标成本管理。

企业中的应用分析

(2) 材料费控制。材料费一般占工程直接费的60%, 是项目目标成本控制的关键, 因此, 必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情, 掌握市场动态, 依据施工计划, 制定最佳采购计划;二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购, 集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购, 由项目部和施工队共同控制;四是充分利用当地资源, 降低材料成本;五是加强对分包工程材料的管理, 严禁只供不管, 监督供应分包单位材料的使用, 避免材料倒买倒卖, 以次充优, 造成质量事故;六是加强材料核算, 定期清查盘点, 真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

(3) 机械使用费的控制。一是严格控制新购设备, 对价格高、专用性强、且不存在活跃市场的非标设备, 应采取购买的办法。对于存在活跃市场的标准设备, 可以采用租赁的办法。所有新设备的采购都由公司根据需要采购, 项目上不直接采购设备, 公司购入项目所需设备后实行自有设备统一管理, 采用内部租赁方式, 向项目收缴设备租赁费, 同时提高自有设备周转率, 防止设备闲置在某一项目上。二是对现有设备勤维护、勤保养, 提高设备的出勤率、完好率和利用率。三是对大中修设备进行技术评估监控, 控制修理费用开支。四是定期检查折旧费计提情况, 防止不提或少提折旧, 造成虚盈实亏。合理制定高价非标设备的摊销额, 尽量采用谨慎性原则, 即哪一个项目购买的非标设备, 就在哪个项目上多摊销, 甚至可以全额摊销。

(4) 分包费用控制。分包总价应严格限制在目标成本框架内, 严格按合同约定和工程进度计价, 按计价和合同分阶段拨款, 严禁超计价拨款。

(5) 间接费控制。组建精干高效的项目部, 严格定编、定岗、定员, 减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制。

2、抓好分包工程的管理

使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则, 分包总价应严格限制在目标成本框架内, 严格按合同约定和工程进度计价, 按计价和合同分阶段拨款, 严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待, 严禁以包代管, 包而不管, 从而预防质量事故的发生。项目部应建立健全验工计价管理办法, 堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度, 防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同, 并且不得突破上级核定的目标成本单价。建立健全计价台账, 以分包队实际完成工程量按期计价, 不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。不论业主是否计价, 项目部必须按月对施工队计价;工程完工后, 不论业主是否进行决算, 项目部应立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计, 对业主拖延进行决算的项目, 可采取决算前和决算后二次审计办法。

值得注意的是, 目标成本在执行过程中, 不能轻易调整。如遇特殊情况必须调整目标成本, 如结构形式发生大规模变化、市场环境确实发生预期之外的明显变化, (比如材料价格大幅波动, 应该调整材料采购目标成本) 、地质因素影响等, 要有严格的调整审定程序, 原则上应与目标成本制订程序相同。年终考核时, 项经部是否严格遵守目标成本, 以及实际成本与目标成本的偏差范围、项目盈亏情况和整改情况等是影响考核结果的主要内容。

三、实施目标成本管理要注意的问题

1、建立目标成本管理领导小组, 提供组织支持

企业应成立以总经理为组长, 总会计师、总经济师为副组长, 由相关业务部门领导人组成的目标成本管理领导小组, 全面负责目标成本管理办法的制定和目标成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作, 为开展成本管理提供组织保障。项目部应成立相应的组织机构。企业至少每半年对各项目进行一次成本分析, 项目部则每月进行一次成本分析, 按期将目标成本与实际成本进行对比, 考核目标成本的执行情况, 找出问题, 分析原因, 提出改进措施。公司其他相关部门也应定期开展工程项目成本分析, 分析目标成本执行情况, 如果实际成本与目标成本偏差较大, 应制定实施整改措施。

2、建立激励和约束机制, 为实施成本否决提供制度支持

目标成本管理的一个关键是实施成本否决, 将目标成本与职工个人的切身利益紧密结合起来, 节约有奖, 超支受罚, 以增强职工的成本管理意识, 提高降耗增效的自觉性。项目部、施工队应按月编制目标成本业绩报告, 根据目标成本完成情况, 严格按照目标成本管理办法实施奖罚兑现, 使职工从中得到实惠, 调动职工的积极性。年终, 企业项目考核小组应对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核, 依据企业有关奖励办法给予兑现。

3、目标成本标准既要具有挑战性又要切实可行

目标责任成本的控制过程应该是建设性、创新性的过程, 而不是惩罚性的过程。奖罚措施只是手段, 目的是促使施工企业全体职工实现企业的目标和任务。因此, 目标责任成本控制的标准应该具有挑战性而同时又切实可行, 是经过努力可以达得到的。否则, 目标过高会严重挫伤职工的积极性, 过低则收不到实效, 使得目标责任管理流于形式。目标责任成本应抓住关键点, 排除不可控成本, 应根据各层次的责任大小, 科学合理地划分责任成本, 剥离不应由该层次承担的风险及不可控因素, 减少不必要的干扰因素, 使目标责任成本实施主体在不受外界因素波动干扰的环境中运行。

参考文献

[1]韩东明:浅谈对施工项目进行目标成本控制[J].集团经济研究, 2006 (16) .

[2]刘怀灿:论工程施工项目的目标成本管理[J].交通科技与经济, 2006 (1) .

企业物流成本管理分析 篇9

一、企业物流成本管理现状分析

1. 企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革, 但并没有真正理顺, 体制设计缺乏科学性、前瞻性, 与社会物流的发展与分工不协调, 没有从供应链的角度, 整合供应物流、生产物流和销售物流, 在职能制或直线职能制的框架下, 依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标, 企业物流中心的构建还有很多困难, 内部配送难以实现。

2. 传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前, 由于竞争的加剧, 企业越来越倾向于大量的定制化生产, 对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本, 尚未建立适应现代化生产运作的物流系统, 以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求, 导致了物料不能立即进入生产线, 产成品也无法即时流通, 增加了企业的物流成本, 降低了整体盈利能力。

3. 物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的, 而缺乏对物流的关注, “大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务, 而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识, 没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 而将物流活动置于附属地位, 大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门, 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外, 在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念, 落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理, 当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1. 物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理, 以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长, 若不综合考虑, 必然会造成物流成本的增大, 造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言, 物流合理化是降低物流成本的关键因素, 它直接关系到企业的整体效益, 也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划, 不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本, 而是必须系统考虑。

2. 提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度, 节省时间资源, 可以减少资金占用, 缩短物流周期, 降低库存费用, 从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手, 比如, 提高采购物流的速度, 提高生产物流的速度、提高销售物流的速度, 来缩短整个物流周期, 提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1. 建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散, 物流活动难以协调的问题, 必须从改造企业的组织结构入手, 建立现代的企业物流组织结构。目前, 企业的物流组织结构主要有几种可供选择:第一, 传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工, 按职能设置部门, 而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中, 由上级主管部门进行协调。在职能分工中, 全部物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理, 简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发, 很难使物流系统的运作协调一致, 企业整个物流活动缺乏连接, 容易出现断流现象。第二, 功能集合型组织结构。是在传统的基础上, 将各专业部门内的物流功能进行整合, 使物流活动在组织中凸现出来, 以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定, 采用常规技术, 重视内部经营效率, 员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2. 构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论, 物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑, 而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理, 以最佳的结构、最好的配合, 充分发挥其系统功能、效率, 实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然, 对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗, 从而降低整个企业的物流成本来说, 企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献

[1]张鲲:《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》, 《物流技术》, 2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社, 2004年1月第1版

[3]潘锦华:《自控高手海尔》, 《环球供应链》, 2004年第5期

施工项目成本管理分析 篇10

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

施工企业成本管理分析 篇11

关键词：建筑施工管理；绿色建筑施工管理；建筑工程质量；建筑单位；施工成本 文献标识码：A

中图分类号：TU71 文章编号：1009-2374（2015）16-0082-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.16.040

随着我国经济水平的提高，社会建设步伐的加快，建筑工程建设项目逐渐增多，建筑工程施工管理工作越来越受到重视。在新时期，建筑工程施工管理应当追求低成本、高效率与高质量。绿色建筑施工管理作为一种新型的施工管理模式，在节省建筑施工成本，提升工程建设质量等方面发挥重要作用。笔者结合自己多年建筑施工管理经验，在分析建筑施工管理具体项目的基础上探讨绿色建筑施工管理的具体方式，希望可为我国当下及未来建筑施工管理提供有益指导。

1 建筑施工管理分析

1.1 建筑施工质量管理

建筑施工质量管理是一项综合性、系统性的工作，其管理质量的优劣往往会对建筑工程的整体质量产生极大的影响。建筑施工质量管理要求管理人员对建筑施工的每一个细节进行严格的质量监控与管理，确保每一个工作环节的质量过关。建筑施工质量管理的首要工作是对建筑施工材料的把关，了解各种建材的质量标准，在建筑材料选购中严格参照质量标准。另外还包括对建筑施工工艺的质量监测，包括混凝土的配置比例、混凝土浇筑工艺、钢筋材料的应用方式等，在每一项施工工艺完成之后均要进行治疗审查，一旦发现质量问题则要进行科学妥善处理。

1.2 建筑施工进度管理

科学的建筑施工进度安排可以有效提高施工效率，减少不必要的资源浪费。建筑施工管理人员应当根据建筑工程遵循的合同工期要求，并且考虑各种具体的施工条件与施工限制因素，科学制定施工进度安排。施工进度安排应当照顾到建筑工程的方方面面，既要重视施工前期的各种材料准备，又要将不同的施工项目与施工工序之间进行合理的协调安排，还要保证各种建筑施工材料与器械物资的持续性供应，另外还包括建筑施工人员的人事管理等。建筑施工进度管理应当具有一定的灵活性，在建筑建设施工中要根据实际施工情况和各种外部因素的影响而改变原施工计划，在保证施工质量与安全性的前提之下应当尽量提高施工的速度。

1.3 建筑施工成本管理

建筑施工成本管理是建筑工程管理的一项重点工作，施工成本状况往往会对建筑单位的建设效益产生直接性影响。建筑施工成本管理的主要目标是统筹建筑施工管理的各项资金，尽最大可能减少不必要的资金支出，提高资金的利用效率。具体来看，降低建筑施工的成本应当从施工过程的每一个方面入手，在建筑材料与建筑设备使用中注意选取价格低廉且性能好的产品。施工工人以及管理人员工资支出方面应当做好相对准确的预算，把好资金支出的关口。施工设备的使用以及维护费用均要设置资金门槛，保证这方面的资金支出。建筑施工成本管理控制应当把握一定的度，不能因为过分地强调节省成本开支而影响了建筑工程的建设进度以及质量。科学的建筑施工成本管理方式应当是在保证建筑材料优质、建筑设备先进、施工人员积极性高的基础上追求资金的最小化使用。

1.4 建筑施工安全管理

建筑施工安全管理主要是针对各种建筑施工中的劳动者，包括施工技术人员、各类工人、工程质量监管人员等。建筑施工均带有一定的危险性，通过加强建筑施工安全管理工作可以有效提升工人工作环境的安全性，提高人身安全质量，从而降低危险事故发生率，最终保证建筑施工的整体质量。

2 绿色建筑施工管理措施分析

2.1 提高建筑施工中建筑材料和资源的利用率

建筑工程中运用到的资源材料主要有水资源、木材、钢材、混凝土、塑料以及现代化高分子材料等。在建筑施工过程中应当加强对施工技术人员以及工人的思想教育，在施工过程中应当时刻注意资源的节约利用，可以选择各种节水的施工器材，为了科学控制用水量可以安装水表。注意节约用电，在非用电操作环境下尽量关掉电源。各类建筑材料运用中应当注重材料的综合作用，做好回收再利用工作。建立建材废料回收系统，将回收到的材料进行分类处理，发挥其别的用途。对于一些价格较高的装修材料应当注重其多用性，在建筑装修过程中开发其利用空间，提高利用率。

2.2 降低建筑施工中的能源消耗

降低建筑施工中的能源消耗一则可以减少能源利用方面的支出；二则可以减少对周边环境的污染，降低能源消耗是绿色建筑施工管理的重要内容。为了达到降低能源消耗的目标，应当从两个方面入手：一是减少不必要的能源浪费；二是提高能源的利用率。在建筑施工过程中，施工管理人员应当充分向施工工人讲述正确的能源利用方式。在施工设备选择时，应当尽量选用功能齐全且能耗较低的，科学使用建筑设备并进行妥善维护，保证其良好的节能水平。如果建筑单位资金条件允许，可以购进技术含量较高的高新技能建筑设备，通过科技优势来达到节约能源的目的。

2.3 减少对环境的污染与破坏，加强环境治理

建筑单位应当提高自身的社会责任感，认识到建筑工程施工对周边环境造成的污染破坏以及其他不良影响，并且积极主动减少废弃物质的排放，加强对环境的治理。一是要减少建筑粉尘对周边空气的污染，改进建筑设备，减少粉尘产生量，提高粉尘处理能力；二是要加强污水和污物的处理能力，尽量在建筑施工区域完成处理工作；三是为了减少噪声对周边居民生活的影响，尽量设置隔音板或者为各种机械安装消音设备；四是建筑施工中的光污染往往容易被人们忽略，在电气焊的操作过程中要采取措施减少或消除其产生的刺眼光芒，在施工过程中可以进行适当的围护。

3 结语

总而言之，建筑施工管理在建筑施工中发挥重要的作用，建筑施工管理内容较为复杂，必须努力做好建筑施工管理工作。绿色建筑施工管理是一种新型的建筑施工管理模式，它的先进性也代表着它未来的发展方向。绿色建筑施工管理模式能够在较大程度上保证建筑工程的质量，减少资源与建筑材料的消耗，提高建筑施工效率，具有实际应用价值。建筑施工管理人员应当认真学习绿色建筑施工理念与技术，明确自身工作职责，不断提升自身施工管理能力，将绿色建筑施工管理理念渗透在建筑施工的每一个环节，在降低建设成本的同时保证建筑工程建设质量。

参考文献

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[2] 李学才，高宝永.建筑施工管理及绿色建筑施工管理分析[J].施工技术，2014，43（S1）.

[3] 麦荣林.浅谈建筑施工管理及绿色建筑施工管理[J].城市建筑，2013，6（12）.

[4] 黄富勇.浅谈建筑施工管理及绿色建筑施工管理[J].中国建筑金属结构，2013，2（18）.

[5] 刘祥禹，关力罡.建筑施工管理创新及绿色施工管理探索[J].黑龙江科技信息，2012，11（5）.

[6] 黄燕颜.浅议绿色建筑施工管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，8（8）.

施工企业资金管理问题分析 篇12

一、施工企业资金管理存在的问题

(一) 施工企业资金运动监管力度不足。

施工项目的广泛性、分散性和长期性等特点使得项目资金使用的决定因素也不尽相同。项目资金的决定因素有施工进度、支付比例以及计量条件等, 不同的因素使得上级单位不能正确及时地掌握各个项目资金使用的具体情况, 不能够对资金的使用进行统一调配, 对资金的使用状况不能及时进行监督, 使得资金管理成本加大, 资金使用效率低下。此外, 施工企业的经营模式为项目施工管理。项目经理是项目的最高领导者, 项目经理掌握着项目资金的使用。在实际工作中, 项目经理作为管理人员往往知悉项目的经营管理, 缺乏对财务状况的了解, 财务人员又缺乏必要的经营管理理念, 使得会计核算全部按照经理的要求, 会计核算不能起到分析资金使用状况的目的, 会计核算的监督职能没有得到有效的应用。还有很多施工企业在事前对资金管理的监控不到位, 事后的监督也仅限于形式, 没有相应的考核与奖惩措施, 事后的监督没有发挥作用。

(二) 流动资金短缺。

由于施工企业的技术要求相对较低, 农村的大量剩余劳动力不断向建筑市场转移, 建筑队伍不断地扩大, 使得我国的建筑市场一直属于买方市场, 一直面临僧多粥少的激烈竞争局面, 施工企业为了扩大企业的规模、扩大市场份额的目的, 施工单位往往在建设单位资金没有及时到位、建设方条件苛刻、企业盈利不高以及获得较低资金支付比例的情况下, 盲目的上项目, 极大地增加了企业的资金负担。还有一些建设单位的工程项目自开始立项资金就有缺口, 却要坚持上项目, 前期的概算为达到立项的目的往往使用较低的标准。建设单位在施工中频繁地更换建设单位工程, 提高标准, 突破原定的投资额, 将资金缺口转移给施工企业, 增加了施工企业的资金负担。施工企业在投标时, 要缴纳一定标准的投标资金, 投标金的大量占用, 往往很难及时收回, 给企业资金带来巨大压力。此外。施工企业的资金往往来源于自有资金、工程款收入以及从金融机构借款。受到同行的业务竞争, 施工企业要想获得更多的业务就必须要为业主垫付较多的资金, 资金被大量的占用, 特别容易出现资金短缺的状况;受我国货币政策调整的影响, 施工企业从金融机构借款规模不断减小, 从银行等金融机构获得借款也越发的困难, 使得施工企业资金短缺成为必然。

(三) 资金预算管理不完善。

资金管理的科学化离不开合理的财务预算。合理的财务预算不仅要准确预测材料市场的变化, 还要更多的依靠工程预算人员的经验。由于市场瞬息万变, 材料价格也变化莫测, 再加上工程预算人员对工程材料价格的系统性分析和未来走势的判断使得资金预算工作的准确度难以衡量。施工企业内部的专门预算管理人员缺乏, 有专门预算管理人员的企业也因人员的经验不足, 限制了预算的准确性, 在一定程度上影响了施工企业的发展。一些企业对项目资金的监管不够, 资金在施工现场的变动较大, 经常出现生产经营与资金流动不匹配的现象, 资金预算没有达到应有的作用, 不仅打乱了企业整体资金的部属, 还加大了企业的经营风险。

(四) 拖欠工程款现象普遍, 应收账款难以及时收回。

施工企业的收款往往有阶段性, 一般的工程项目要求企业先行垫资, 在工程竣工验收后再付款项。由于没有制定有效的收款措施, 建设单位对于欠款以各种理由不及时支付, 使得施工企业的应收账款不断增加, 账龄增长, 资金不能够及时足额的回到企业, 增加了企业变现的困难, 影响企业资金的正常周转。施工企业资金管理还面临着一个重要的问题, 那就是在项目完工后, 对于项目建设期间发生的变更索赔工作以及质保金的催收并不及时。按照现行的规定, 工程款在竣工后要扣除5%~10%作为质量保证金, 工程在约定的期限不存在质量问题, 才能够将质保金付给施工企业, 如果存在质量问题则不再支付这部分款项, 这不仅为建设单位拖欠工程款提供了法律支撑, 也加剧了施工企业资金的压力。

二、强化施工企业资金管理的对策

(一) 提高资金管理人员素质, 建立完善的资金管理检查制度。

第一, 施工企业要加大资金管理的宣传, 强化企业全员的资金管理意识, 使员工认识到资金管理与其息息相关, 选用的负责人要对资金管理有深刻的见解, 以身作则, 在日常工作中管理与生产并举;第二, 明确划分企业资金管理的层级, 规范财务人员工作的权利与责任, 使企业的规章制度落实到实际工作中;第三, 施工企业在建立资金管理制度的基础上, 要坚持制度的稳定性, 不能随意进行修改, 对于确实需要修正的要经过相关部门的审批, 使资金管理制度成为企业资金管理的依据, 提高资金的使用效率;第四, 施工企业要建立和完善内部审计控制制度, 使内控制度落到实处。在进行内部检查时要及时检查资金管理是否实施, 并依据实施情况进行考核与奖惩, 保证资金的高效利用。

(二) 拓宽施工企业资金来源。

在国家货币政策不断调整的形势下, 施工企业要加强与银行的合作, 在日常工作中强化信贷管理, 及时偿还到期的银行贷款, 保证企业良好的信誉, 争取获得银行更高的授信额度。在资金充足时, 可以用多余的资金进行短期投资, 获得资金收益。只有这样, 才能保证资金短缺时能够及时地从银行获得足额的贷款。

(三) 建立完善的全面预算管理制度。

施工企业的资金管理过程应由经营性的资金收支预算转变为全面资金预算管理, 并不断完善各个环节, 形成比较健全的资金预算体系。预算方案一旦确定, 不得随意修改, 它是施工企业进行资金管理的依据, 在遇到特殊原因需要更改时也必须要进行严格的审批。施工企业的财务部门在实际监督控制过程中要从事后控制转变为事前控制, 并要实行严格的考核与监督机制。

(四) 加快欠款回收进度。

施工企业在实际工作中垫付的很多资金, 如果拖延时间较长, 会增加坏账的可能, 资金的周转也会面临问题, 施工企业必须要加快欠款的回收工作。首先, 管理层要高度重视工程欠款的回收问题, 加强对全体员工的教育, 让全员意识到欠款给企业造成的资金压力和带来的财务风险, 调动员工加快欠款回收工作的积极性。成立专门的欠款回收机构, 保证欠款回收的效率;其次, 建立欠款回收的工作责任制, 将欠款回收纳入员工的业绩考核之中, 将考核结果与员工的切实利益相结合, 督促其尽早收回欠款;最后, 施工企业应对建设单位的基本情况、财务状况以及诚信记录进行了解, 及时办理竣工结算, 避免尾款无人管理的现象, 还要与建设单位进行沟通, 做好尾款的回收工作, 对于无合理原因拒不还款的建设单位, 要勇于采取法律手段维护自身合法权益。

(五) 做好资金集权管理工作。

加强资金的集权管理工作, 将各个项目部收入的工程款要及时上交总部, 发挥总部对资金的调节作用, 降低资金的使用成本, 提高资金的利用率。总部建立各项目部的备用金管理制度, 总部根据项目部的实际情况为其设立备用金。对项目部备用金的使用, 总部要进行严格的审批, 确保备用金符合使用规定。

参考文献

[1]刘飞.简析施工企业资金管理风险隐患及防范策略[J].财经界, 2015.110.

[2]陈爱荣.建筑施工企业资金管理之我见[J].企业研究, 2014.5.